Hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát: Khóa luận tốt nghiệp

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG - - - o0o- - -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN PHÁT

Sinh viên thực hiện

: ĐỖ VĂN QUANG

Mã sinh viên

: A18726

Chuyên ngành

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2014

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG - - - o0o- - -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN PHÁT

Sinh viên thực hiện

: ĐỖ VĂN QUANG

Mã sinh viên

: A18726

Giảng viên hướng dẫn : LÊ HUYỀN TRANG

Chuyên ngành

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2014

LỜI CẢM ƠN

Đề tài này là sự đúc kết giữa lý luận và thực tiễn, giữa vốn kiến thức khoa học

mà em tiếp thu được trong những năm học tập tại trường Đại học Thăng Long cùng với vốn kiến thức thực tế thu thập được trong thực tiễn. Với sự giúp đỡ quý báu của

các thầy cô giáo và bạn bè, các anh chị khóa trên, em đã hoàn thành đề tài “Một số giải

pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Cổ phần

Tập đoàn Tân Phát”. Hoàn thành đề tài này, cho phép em được bày tỏ lời cảm ơn tới toàn thể thầy cô giáo khoa Kinh tế - Quản lý những người đã giúp em có được nhiều

kiến thức về quản trị kinh doanh.

Em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến cô Lê Huyền Trang, người đã tận

tình hướng dẫn, giúp đỡ em vạch ra mục tiêu cụ thể, hoàn chỉnh hơn về cách trình bày, chỉ cho em phương pháp và cách làm một đề tài tốt.

Với thời gian kiến thức eo hẹp cũng như vốn kiến thức có hạn nên đề tài cũng

không tránh khỏi những sai sót. Em rất mong được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của cô

để em có điều kiện nâng cao, bổ sung kiến thức của mình, phục vụ tốt hơn công tác

thực tế sau này.

Cuối cùng, em xin chúc cô thật nhiều sức khỏe, nhiệt huyết tràn đầy để truyền

đạt những kiến thức bổ ích giúp em đến với bến bờ tri thức.

Sinh viên:

Đỗ Văn Quang

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng nội dung của đề tài do cá nhân tôi thực hiện, các số liệu

được thu thập, nghiên cứu thông qua nhiều nguồn khác nhau như sách, giáo trình, tạp chí, internet, các báo cáo tài chính và tài liệu nội bộ của công ty… Do đó, các số liệu

và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực. Các chiến lược và giải pháp hình thành

là do cá nhân tôi rút ra trong quá trình nghiên cứu, lý luận và thực tiễn hoạt động của công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát.

Sinh viên:

Đỗ Văn Quang

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ............................................................................ 1

1.1. CÁC KHÁI NIỆM VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. ........................ 1

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực. ................................................................................. 1

1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ................................................. 1

1.1.1.2. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. .............................................. 1

1.2. MỤC TIÊU VÀ VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ............ 2

1.2.1. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. .......................................... 2

1.2.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ............................................. 3

1.2.2.1. Đối với tổ chức: .................................................................................................. 3

1.2.2.2. Đối với người lao động: ..................................................................................... 4

1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................................. 4

1.3.1. Các nhân tố khách quan ...................................................................................... 4

1.3.2. Các nhân tố chủ quan .......................................................................................... 5

1.4. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN ........................................................ 7

1.4.1. Các phương pháp đào tạo và phát triển trong công việc .................................... 7

1.4.1.1. Phương pháp dạy kèm ........................................................................................ 7

1.4.1.2. Phương pháp các trò chơi kinh doanh ............................................................... 7

1.4.1.3. Phương pháp thực tập sinh ................................................................................ 8

1.4.1.4. Phương pháp luân phiên công việc .................................................................... 8

1.4.1.5. Phương pháp giảng dạy theo chỉ dẫn ................................................................. 8

1.4.1.6. Đào tạo tại chỗ ................................................................................................... 9

1.4.1.7. Phương pháp đào tạo học nghề .......................................................................... 9

1.4.1.8. Phương pháp đào tạo xa nơi làm việc. ............................................................... 9

1.4.2. Các phương pháp đào tạo ngoài công việc ......................................................... 9

1.4.2.1. Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng .......................................................... 9

1.4.2.2. Phương pháp hội thảo ...................................................................................... 10

1.4.2.3. Phương pháp giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ .................................................. 10

1.4.2.4. Các bài thuyết trình trong lớp .......................................................................... 10

1.4.2.5. Phương pháp bài tập tình huống ...................................................................... 10

1.4.2.6. Phương pháp hội nghị ...................................................................................... 10

1.4.2.7. Phương pháp mô hình ứng xử .......................................................................... 11

1.5. TIẾN TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ................................... 11

1.5.1. Xác định nhu cầu đào tạo. ................................................................................. 11

1.5.1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo ................................................................................ 11

1.5.1.2. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển công nhân kỹ thuật: .......................... 12

1.5.1.3. Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuật ................................ 14

1.5.1.4. Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho các cán bộ quản lí ......................... 14

1.5.2. Xác định mục tiêu đào tạo .................................................................................. 15

1.5.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo ............................................................................... 15

1.5.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo. ............... 15

1.5.5. Xác định chi phí đào tạo ..................................................................................... 16

1.5.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên ........................................................................... 16

1.5.7. Thiết lập quy trình đánh giá............................................................................... 16

1.5.8. Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển: .................................... 17

CHƯƠNG 2. NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN PHÁT ............................................................................................ 19

2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN PHÁT .. 19

2.1.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát. ... 19

2.1.2. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu ...................................................................... 20

2.1.3. Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ các phòng ban của công ty Cổ phần tập

đoàn Tân Phát............................................................................................................... 21

2.1.3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức. ...................................................................................... 21

2.1.3.2. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban ................................................................ 21

2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong các năm 2011- 2013 ....................................................................................................................................... 23

2.1.5. Thực trạng nguồn nhân lực của công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát ............ 27

2.1.5.2. Cơ cấu lao động phân theo giới tính ................................................................ 28

2.1.5.3. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn ..................................................... 28

2.1.5.5. Cơ cấu lao động phân theo tuổi ....................................................................... 31

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC Ở

CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN PHÁT ....................................................... 32

2.2.1. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Cổ phần tập

đoàn Tân Phát............................................................................................................... 32

2.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo ................................................................................. 33

2.2.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo. ............................................................................... 35

2.2.1.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo ............................................................................. 36

2.2.1.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp ............................. 39

2.2.1.5. Xác định chi phí đào tạo ................................................................................... 40

2.2.1.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên ......................................................................... 41

2.2.1.7. Kết quả đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................... 41

2.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN PHÁT. ................................................. 43

2.3.1. Các nhân tố khách quan .................................................................................... 43

2.3.1.1. Xu hướng phát triển kinh tế - Xã hội ................................................................ 43

2.3.1.2. Sự thay đổi môi trường kinh doanh .................................................................. 43

2.3.1.3. Sự phát triển của khoa học công nghệ ............................................................. 43

2.3.1.4. Thị trường lao động .......................................................................................... 44

2.3.2. Các nhân tố chủ quan ........................................................................................ 44

2.3.2.1. Chiến lược nguồn nhân lực của công ty ........................................................... 44

2.3.2.2. Kế hoạch phát triển kinh doanh ....................................................................... 44

2.3.2.3. Nguyện vọng của cán bộ công nhân viên trong công ty ................................... 45

2.3.2.4. Nguồn chi phí ................................................................................................... 45

2.3.2.5. Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực ............................................................. 45

2.3.2.6. Quyết định của nhà quản trị ............................................................................. 45

2.4. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN PHÁT. ......................................................................................... 45

2.4.1. Ưu điểm ............................................................................................................... 45

2.4.2. Nhược điểm ......................................................................................................... 46

CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN PHÁT .................................................................................. 49

3.1. ĐỊNH HƯỚNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN PHÁT ....................................................... 49

3.1.1. Phương hướng phát triển sản xuất – kinh doanh của công ty trong giai đoạn

2015- 2017. .................................................................................................................... 49

3.1.2. Phương hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong giai

đoạn 2015- 2017. ........................................................................................................... 50

3.2. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN

PHÁT ............................................................................................................................ 52

3.2.1. Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ........................................................................................................................................................ 52

3.2.1.1. Sử dụng phương pháp phân tích công việc. ..................................................... 52

3.2.1.2. Sử dụng phương pháp “mô hình năng lực”. ................................................... 54

3.2.2. Xác định rõ mục tiêu đào tạo cho từng chương trình đào tạo. ........................ 57

3.2.3. Đa dạng hoá các hình thức và phương pháp đào tạo nguồn nhân lực. .......... 57

3.2.4. Hoàn thiện các chỉ tiêu, phương pháp đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực. .......................................................................................... 59

3.2.5. Xây dựng chính sách sử dụng cán bộ công nhân viên sau đào tạo. ................ 63

3.2.6. Tạo động lực cho người được đào tạo và người làm công tác đào tạo. ........... 64

3.2.7. Một số biện pháp khác: ...................................................................................... 65

KẾT LUẬN

........................................................................................................................

DANH MỤC VIẾT TẮT

Kí hiệu viết tắt

Tên đầy đủ

BTC

Bộ Tài Chính

VNĐ

Việt Nam đồng

DN Doanh Nghiệp

TSCĐ Tài sản cố định

WTO Tổ chức Thương mại Thế giới

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Bảng 2.5. Kết quả doanh thu của Công ty Cổ phần tập đoàn tân phát năm 2011- 2013 ..... 24

Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo giới của Công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát. ........... 28

Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của Công ty Cổ phần tập đoàn

Tân Phát. ........................................................................................................................ 29

Bảng 2.3. Phân công theo các loại lao động .................................................................. 30

Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo tuổi của công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát ............. 31

Bảng 2.6. Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và số lượng người được đào

tạo qua các năm của công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát ............................................. 34

Bảng 2.7. Tỷ lệ nhân viên được đi đào tạo so với tổng số nhân viên............................ 38

Bảng 2.8. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Cổ phần

tập đoàn Tân Phát .......................................................................................................... 40

Bảng 2.9. Chi phi bình quân cho một người được đào tạo ............................................ 41

Bảng 2.10. Bảng đánh giá kết quả của giáo viên đào tạo trong năm 2013 ................... 42

Bảng 2.11. Bảng kết quả đánh giá của cán bộ quản lý trong năm 2013 ....................... 43

Bảng 3.1. Dự kiến nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ........................ 51

Bảng 3.2. Bảng mô tả công việc: ................................................................................... 53

Bảng 3.3. Bảng yêu cầu đối với người thực hiện công việc:......................................... 54

Bảng 3.4. Bảng đánh giá kết quả đào tạo của giáo viên ................................................ 62

Bảng 3.5. Bảng kết quả đánh giá của cán bộ quản lí ..................................................... 63

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát. ............... 21

Biểu đồ 2.1. Doanh thu của công ty Cổ phần tập đoàn Tân phát .................................. 24

Biểu đồ 2.2. Lợi nhuận của công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát ................................... 25

Biểu đồ 2.3. Chi phí của công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát ....................................... 26

Biểu đồ 2.4. Năng suất lao động của công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát ................... 27

Biểu đồ 2.5. Số lượng nhân viên được đào tạo trong năm 2011 – 2013 ....................... 38

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong các nhân tố của nền kinh tế bao gồm: Vốn, đất đai, khoa học – kỹ thuật và

lao động (nhân lực) thì yếu tố lao động được đánh giá có một vai trò quan trọng mang

tính quyết định. Vì con người là chủ thể tạo ra các yếu tố còn lại. Trong mọi nền kinh

tế yếu tố con người cần được đề cao và nên được đề cao. Đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế suy thoái doanh nghiệp lại luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt như

hiện nay thì nguồn nhân lực đóng vai trò ngày càng quan trọng. Nguồn nhân lực nhất

là nguồn nhân lực chất lượng cao vừa là nguồn lực to lớn, vừa là động lực tăng năng

suất lao động, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững trong môi

trường cạnh tranh. Một trong những yếu tố quan trọng giúp tổ chức có được một đội

ngũ nhân lực chất lượng cao là hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức.

Không một cá nhân người lao động nào bỗng dưng có thể tài giỏi và thăng tiến nhanh

nếu như họ không được đào tạo và tổ chức của họ không tạo điều kiện cho họ có cơ

hội phát triển bản thân. Vì thế hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực là một phần

quan trọng trong chính sách quản trị nhân lực của các nhà quản trị.

Với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật, công nghệ và xu hướng phát triển kinh tế tri thức thì việc cập nhật và trang bị kiến thức cho người lao động để họ

hoàn thành tốt công việc được giao là một yêu cầu tất yếu. Do đó các nhà quản trị cần

phải xây dựng và thực hiện kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực như là một bộ

phận trong các kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nhân lực đòi

hỏi tốn kém về thời gian và chi phí. Nhưng thực hiện đúng công tác sẽ mang lại vị thế

cạnh tranh cho cho doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững. Tuy

nhiên một thực tế hiện nay là ở nhiều doanh nghiệp tuy dành chi phí khá nhiều cho

công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng lại không mang lại hiệu quả cao

gây nên tình trạng lãng phí. Rõ ràng, để công tác đào tạo và phát triển của doanh

nghiệp đạt hiệu quả không chỉ cần có sự đầu tư mà cần có phương hướng, kế hoạch phù hợp với mỗi doanh nghiệp.

Nhận thức được điều đó, trong quá trình thực tập tại công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Phát em đã nghiên cứu sâu vấn đề đào tạo và phát triển nhân lực của công ty và chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát” làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp.

Đề tài ”Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty

Cổ phần tập đoàn Tân Phát” nhằm mục đích đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty và đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực cho công ty.

2. Mục đích nghiên cứu:

Hoàn thiện lại hế thống kiến thức mà tôi đã được học tại trường đồng thời giúp

tôi hiểu rõ hơn bản chất của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong 1 doanh nghiệp.

Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát.

Đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

tại Công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát, tạo cho công ty có một đội ngũ cán bộ công

nhân viên chức có trình độ chuyên môn vững vàng.

3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu:

Phạm vi không gian: là các phòng ban của công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát.

Phạm vi thời gian: là khoảng thời gian từ tháng 6 Năm 2013 đến tháng 12 năm 2013.

Đối tượng nghiên cứu là thực trạng công tác đào tạo và phát triển của công ty cổ

phần tập đoàn Tân Phát.

4. Phương pháp nghiên cứu:

Sử dụng một số các phương pháp: Phân tích, tổng hợp, thống kê,… Ngoài ra, luận văn

có sử dụng một số phương pháp khác để phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ

của doanh nghiệp, kết hợp với số liệu khảo sát , thống kê báo cảo của doanh nghiệp.

5. Kết cấu khóa luận

Nội dung củakhóa luận của khóa luận được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty

Cổ phần tập đoàn Tân Phát.

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực Công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát

Với nguồn kiến thức còn nhiều hạn hẹp, khóa luận của em không tránh khỏi có

những thiếu sót. Em mong nhận được sự góp ý và giúp đỡ của thầy cô.

Em xin chân thành cảm ơn

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT

TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Các khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực.

1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là một khái niệm quen thuộc. Vì vậy từ lâu đào tạo và phát triền nguồn nhân lực đã được các nhà quản trị quan tâm. Nhiều sách, giáo trình đã đưa ra

nhiều khái niệm khác nhau.

Giáo trình “Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội” của GS.TS. Bùi Văn

Nhơn xuất bản năm 2006, “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả

lương”.

Giáo trình “Quản trị nhân lực”, đại học Kinh tế quốc dân do Ths. Nguyễn Vân

Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) thì khái niệm này được hiểu

như sau:“Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm

việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà

nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”.

Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS.TS Trần Kim Dung, in năm 2011:

“Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của những cá nhân có

vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.”

Tuy nhiên, khái niệm này chưa nêu rõ sức mạnh tiềm ẩn của nguồn nhân lực

trong một tổ chức nếu họ được động viên, phối hợp tốt với nhau. Vì vậy chúng ta có

thể hiểu là: Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm

việc trong tổ chức đó có sức khoẻ và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức

mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp.

1.1.1.2. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Theo quan điểm truyền thống, đào tạo được dành cho những nhân viên cấp dưới,

còn phát triển để cho các nhân viên cấp cao và sự khác biệt cơ bản giữa đào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ đào tạo chú trọng vào các kỹ năng tay chân còn phát triển chú trọng kỹ năng giao tiếp, ra quyết định,... Theo TS. Wayne, khái niệm đào tạo và phát triển sẽ được dùng thay đổi cho nhau và đều bao gồm các chương trình được hoạch

định nhằm hoàn thiện việc thực hiện công việc ở các cấp: Cá nhân, nhóm và doanh

nghiệp. Vấn đề hoàn thiện thực hiện công việc sẽ kéo theo những thay đổi có thể đo lường được về kiến thức, kỹ năng, quan điểm và hành vi xã hội.

Theo Cherrington (nhà quản trị học người Newjersy), giáo dục mang tính chất

chung, cung cấp cho học viên các kiến thức chung có thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt

nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả

năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn.

Theo giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS.TS Trần Kim Dung xuất bản

năm 2011 thì:

Điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháp

tương tự, được sử dụng nhằm tác động nên quá trình học tập để năng cao kiến thức, kỹ

năng thực hành.

- Đào tạo là hoạt động nhằm giúp người lao động tiếp thu và rèn luyện các kỹ

năng cần thiết để thực hiện hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của mình.

Hiểu một cách cụ thể hơn, đào tạo là một quy trình có hoạch định và tổ chức nhằm

tăng kết quả thực hiện công việc.

- Phát triển là hoạt động học tập nhằm mở ra cho người lao động những công

việc mới dựa trên định hướng phát triển trong tương lai của tổ chức.

Trên đây là các quan điểm khác nhau về đào tạo nhưng nhìn chung, chúng ta có

thể hiểu “đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động có tổ chức được tiến

hành trong một thời gian xác định nhằm đem đến sự thay đổi về trình độ kỹ năng và

thái độ của người lao động đối với công việc của họ. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực liên quan đến công viêc, cá nhân và tổ chức. Đào tạo và phát triển là các hoạt

động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết

định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Thông

qua việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể giúp cho cán bộ công nhân viên

trong doanh nghiệp xác định rõ được nhiệm vụ, chức trách và mục tiêu công tác của

bản thân, nâng cao kiến thức và kỹ năng, có được tố chất và khả năng nghiệp vụ thích

hợp để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, tạo ra giá trị lớn nhất cho doanh nghiệp cùng

với sự vươn lên của bản thân.”

1.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.1. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Theo giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS.TS Trần Kim Dung thì mục

tiêu của đào tạo và phát triển của nguồn nhân lực trong tổ chức là.

Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên

thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhận công việc

mới.

Cập nhập các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng

thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.

Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi

trường kinh doanh.

Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị

giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và công đoàn với các

nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả.

Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó

khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương

trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với

môi trường làm việc mới của doanh nghiệp.

Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển

giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay

thế cho cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.

Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng

chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được

những thành tích tốt hơn, muốn được trao nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có cơ hội

thăng tiến hơn.

1.2.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được coi là một nội dung quan trọng

trong chính sách quản trị nhân lực của tổ chức. Bởi nó có vai trò quan trọng đối với sự

phát triển của cá nhân người lao động và tổ chức.

1.2.2.1. Đối với tổ chức:

- Trước hết đào tạo giúp người lao động nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu

quả thực hiện công việc được giao. Nhờ đó giá thành sản phẩm sẽ hạ, khả năng bán

hàng hóa và dịch vụ sẽ tốt hơn, thị trường tiêu thụ sản phẩm sẽ được mở rộng và tổ

chức có nhiều cơ hội để nâng cao lợi nhuận.

- Hơn nữa thông qua đào tạo khả năng tự tiến hành công việc một cách độc lập

và tự giác của người lao động sẽ tăng, tổ chức giảm được chi phí lao động cho việc giám sát quá trình làm việc của người lao động.

- Nhờ có đào tạo tổ chức sẽ duy trì và nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực của mình, sẽ có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao. Điều đó giúp

tổ chức nâng cao tính ổn định và tính năng động trong các hoạt động của mình, đồng

thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng khoa học kỹ thuật và quản lý trong hoạt động của tổ chức.

- Cuối cùng nhờ hoạt động đào tạo tổ chức có thể tạo ra được đội ngũ nhân viên

giỏi, duy trì được đội ngũ nhân viên đó và thu hút được nhân viên giỏi đến với tổ chức nhờ đó có thể tạo lập và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Đồng thời hoạt động đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực giúp tổ chức chuẩn bị đội ngũ cán bộ, chuyên môn kếcận.

Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có những kỹ năng cần thiết để đảm nhiệm những

vị trí trống.

1.2.2.2. Đối với người lao động:

- Khi hiệu quả lao động của người lao động tăng và doanh nghiệp có doanh thu

cao thì kéo theo thù lao của người lao động cũng tăng lên.

- Nhờ có hoạt động đào tạo mà mức độ hài lòng của người lao động đối với công

việc cũng tăng, người lao động sẽ gắn bó hơn với tổ chức.

- Thông qua đào tạo người lao động có tính chuyên nghiệp cao hơn, các nhu cầu

và nguyện vọng của họ sẽ đáp ứng tốt hơn. Nói cách khác đào tạo đóng vai trò quan

trọng trong việc tạo “thương hiệu cá nhân” cho người lao động, giúp cho họ có chỗ

đứng và vị thế vững chắc trên thị trường lao động với mức giá công lao động cao.

- Đồng thời cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp

dụng được các máy móc, thiết bị hiện đại trong doanh nghiệp; giúp người lao động có

cách nhìn, tư duy mới về công việc, và phát huy tính sáng tạo của người lao động.

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp

1.3.1. Các nhân tố khách quan

- Xu hướng và tình hình phát triển của nền kinh tế

Nếu như nền kinh tế phát triển với xu hướng phát triển trình độ công nghệ cao và

có xu thế hội nhập với nền kinh tế quốc tế thì hoạt động đào tạo cũng bị chi phối. Bởi

khi xu thế thị trường thay đổi thì kế hoạch đào tạo của doanh nghiệp cũng cần có sự

thay đổi cho phù hợp.

Sự thay đổi của môi trường văn hóa xã hội

Là yếu tố có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động đào tạo của doanh nghiệp.

Những sự thay đổi về xã hội; sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp khác, nhất là các đối thủ cạnh tranh; sự đòi hỏi ngày càng cao của người lao động luôn là nhân tố thúc đẩy doanh nghiệp phải có công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả.

Sự phát triển của khoa học công nghệ

Khoa học công nghệ là nhân tố ảnh hưởng tới sự thành công của tổ chức. Trong kinh doanh khoa học công nghệ là bước đệm làm nên thương hiệu của tổ chức. Khoa

học công nghệ có thể làm thay đổi cuộc sống con người. Ngày nay, với sự phát triển

của loài người, ngày càng nhiều phát minh khoa học công nghệ được nghiên cứu và ứng dụng vào cuộc sống và hoạt động sản xuất kinh doanh. Thì người lao động luôn

cần được cập nhật các tiến bộ khoa học công nghệ thông qua hoạt động đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực.

Thị trường lao động

Thị trường lao động phát triển thì người chủ doanh nghiệp dễ dàng tìm kiếm được người lao động có trình độ, kỹ năng đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp, người lao động cũng dễ dàng tìm kiếm việc làm phù hợp với năng

lực và sở trường của mình. Sự phát triển của hệ thống thông tin thị trường lao động,

của trung tâm giới thiệu việc làm sẽ là cầu nối tốt giữa người sử dụng lao động và

người lao động. Mối quan hệ giữa cung và cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến mức tiền công

trả cho người lao động.

1.3.2. Các nhân tố chủ quan

- Những chiến lược nguồn nhân lực của công ty

Chiến lược nguồn nhân lực của công ty ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực qua các tiêu chí như: Nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai:

bao gồm số lượng, chất lượng, kỹ năng công việc, trình độ…; những yêu cầu đặt ra khi

tuyển mới nhân viên… Những kế hoạch nguồn nhân lực này đòi hỏi công tác đào tạo

và phát triển phải phù hợp để đáp ứng được yêu cầu công việc, yêu cầu về khả năng thích hợp của nhân viên. Mặt khác nó hướng nhà quản trị tới một cái đích nào đó cần đạt được.

- Kế hoạch phát triển kinh doanh của công ty

Đây là nhân tố quyết định đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công

ty. Đội ngũ nhân viên chính là nhân tố chính biến kế hoạch kinh doanh của công ty

thành công vì thế tùy vào kế hoạch kinh doanh của mình mà doanh nghiệp có kế hoạch

đào tạo nhân viên cho hợp lý. Doanh nghiệp muốn đạt kết quả kinh doanh tốt cần chú

trọng đến yếu tố con người. Doanh nghiệp nên coi công tác đào tạo là một hoạt động

đầu tư chứ không phải là chi phí.

- Nguyện vọng, yêu cầu, đòi hỏi của nhân viên trong doanh nghiệp

Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow (1908 – 1970), nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất tới nhu cầu cao nhất. Khi một nhóm nhu cầu được thỏa mãn thì sẽ xuất hiện nhu cầu khác. Tháp nhu cầu của Maslow đã chỉ ra nhu cầu của con người có 5 cấp bậc khác nhau: Nhu cầu sinh lý, nhu

cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện. Bậc nhu

cầu cao nhất là con người là nhu cầu tự hoàn thiện bản thân mình. Muốn bản thân hoàn thiện chỉ có cách duy nhất là học hỏi và trau dồi kiến thức cho bản thân. Mỗi người sẽ

muốn hoàn thiện bản thân ở những góc độ khác nhau. Vì thế việc tìm hiểu tâm tư

nguyện vọng của người lao động trước khi đào tạo là rất quan trọng. Nó giúp doanh nghiệp không lãng phí tiền của mà lại còn hiệu quả. Nhu cầu đào tạo là nhu cầu được

trưởng thành và phát triển, được biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện

thực; là nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo. Nhu cầu này còn thể

hiện sự khát vọng và nỗ lực để thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi

công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Do đó để giúp người lao động đạt được những gì mình mong muốn thì hoạt động đào tạo và phát triển là cần

thiết.

- Các quyết định của nhà quản trị

Quyết định của nhà quản trị có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động đào tạo và phát

triển ở doanh nghiệp. Nhà quản trị có quyền quyết định có thực hiện việc đào tạo hay

không. Quyết định của nhà quản trị sẽ ảnh hưởng đến thành bại của doanh nghiệp, vì

thế là nhà quản trị cần phải có cái nhìn sắc bén để đánh giá, nhận định tình hình thực tế

của doanh nghiệp hiện tại và tương lai để có những quyết định đúng đắn nhất. Nếu nhà

quản trị không quan tâm đến công tác đào tạo thì hoạt động đào tạo của công ty sẽ rất

yếu và ngược lại nếu nhà quản trị đánh giá việc đào tạo là quan trọng thì hoạt động đào

tạo ắt sẽ được quan tâm đầu tư.

- Nguồn chi phí dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Cũng như mọi công tác khác, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng cần phải có chi phí để thực hiện công việc. Nguồn chi phí dồi dào

sẽ giúp cho hoạt động đào tạo được tổ chức bài bản hơn, quy mô cũng như chất lượng

tốt hơn, mọi công việc đều suôn sẻ. Ngược lại nếu không có kinh phí nhiều thì hoạt

động đào tạo sẽ gặp nhiều khó khăn. Kinh phí cho hoạt động đào tạo phụ thuộc vào

nguồn tài chính của tổ chức và phụ thuộc vào quan điểm của nhà quản trị.

- Do yêu cầu công việc

Khi tổ chức ứng dụng những khoa học kỹ thuật mới nhất mà người lao động chưa

được biết đến thì hoạt động đào tạo lúc đó là rất cần thiết. Hoặc do yêu cầu công việc người lao động cần đảm nhiệm công tác mới, vị trí mới thì việc đào tạo cho người lao

động có đủ kỹ năng và kiến thức để thực hiện công việc mới là rất quan trọng.

- Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực

Việc tổ chức bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực là rất khác nhau tuy theo qui mô công ty. Đối với doanh nghiệp nhỏ dưới 10 lao động thường người chủ doanh

nghiệp kiêm nhiệm công tác nguồn nhân lực, những trường hợp này nhận thức của chủ

doanh nghiệp về công tác đào tạo và phát triên nguồn nhân là rất quan trọng trong việc

thực hiện các hoạt động này. Các doanh nghiệp có qui mô lao động lớn hơn thì tuy theo qui mô mà có một người hoặc bộ phận chuyên trách tổ chức nhân sự và nguồn

nhân lực. Họ cần thực hiện chức năng về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như

sau: thứ nhất là quản lý quá trình học tập có tính tổ chức và quản lý hệ thống đánh giá

kết quả thực hiện công việc; thứ hai là trách nhiệm quản lý: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, giám sát, đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; thứ 3 là trách

nhiệm chiến lược trong việc lập kế hoạch dài hạn cho hoạt động đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực.

1.4. Các phương pháp đào tạo và phát triển

Căn cứ vào đối tượng đào tạo, phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

có thể chia thành: 2 loại, phương pháp đào tạo và phát triển trong công việc và phương

pháp đào tạo ngoài công việc.

1.4.1. Các phương pháp đào tạo và phát triển trong công việc

1.4.1.1. Phương pháp dạy kèm

Đây là một phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản lý trên cơ sở một

kèm một. Một số doanh nghiệp lập ra các chức vụ trợ lý cũng nhằm mục đích này.Cá

nhân được cử giữ chức vụ này trở thành người học và theo sát cấp trên của mình.

Ngoài cơ hội quan sát, cấp dưới này cũng được chỉ định một số công việc liên quan

đòi hỏi các kỹ năng làm quyết định. Để đạt được kết quả, các cấp quản lý dạy kèm này

phải có một kiến thức toàn diện về công việc liên hệ với các mục tiêu của doanh

nghiệp. Họ phải là những người mong muốn chia sẻ thông tin với cấp dưới và sẵn sàng mất

thời gian đáng kể thực hiện công việc này. Mối quan hệ phải dựa trên lòng tin tưởng lẫn nhau.

1.4.1.2. Phương pháp các trò chơi kinh doanh

Các trò chơi kinh doanh hay còn được gọi là các trò chơi quản trị là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành. Các cuộc mô phỏng này cố gắng lập lại các yếu tố được học dựa theo một tình huống đặc biệt nào đó. Thường các trò chơi kinh doanh

này bao gồm hai hay nhiều tổ chức đang đang cạnh tranh nhau trong một thì trường

sản phẩm nào đó. Những người tham dự sẽ thử các vai tổng giám đốc, kiểm toán viên và phó tổng giám đỗc phụ trách marketing. Họ đưa ra các quyết định chịu ảnh hưởng

đến các loại giá cả, khối lượng sản phẩm hay sản lượng và mức tồn kho. Kết quả của

các quyết định này được một chương trình máy tính xử lý. Các tham dự viên có thể thấy ngay các quyết định của họ ảnh hưởng đến các nhóm khác nhau như thế nào.

1.4.1.3. Phương pháp thực tập sinh

Chương trình thực tập sinh là một phương pháp theo đó các sinh viên đại học

dành thời gian đi học tại lớp và làm việc tại một cơ quan, xí nghiệp nào đó. Theo quan

điểm của các nhà quản trị, chương trình thực tập sinh là một phương tiện rất tốt để quan sát một nhân viên có tiềm năng trong lúc làm việc. Đây là dịp cấp quản trị có

nhiều thông tin để biết ứng cử viên nhiều hơn là các cuộc phỏng vấn tuyển dụng. Từ

các thông tin này, nhà quản trị có quyết định tuyển lựa và sắp xếp sinh viên đó làm

việc tại công ty chính xác hơn là sau này sinh viên đó xin việc và phải qua các cuộc

trắc nghiệm, phỏng vấn.

1.4.1.4. Phương pháp luân phiên công việc

Luân phiên công tác hay công việc là phương pháp chuyển công nhân viên hoặc

cấp quản lý từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những

kinh nghiệm rộng hơn. Ngoài mục đích nêu trên đây, phương pháp này còn tạo sự

hứng thú cho cán bộ, công nhân viên thay đổi công việc thay và quá nhàm chán một

công việc suốt đời. Ngoài ra nó còn giúp cho cán bộ công nhân viên trở thành người đa

năng, đa dạng để đối phó với mọi tình huống xảy ra.

1.4.1.5. Phương pháp giảng dạy theo chỉ dẫn

Giảng dạy theo chỉ dẫn hay còn được gọi là học theo từng chương trình là một

phương pháp khá xa lạ đối với người Việt Nam. Theo phương pháp này thì công cụ

giảng dạylà một cuốn sách giáo khoa, hoặclà một loại máy móc nào đó. Phương pháp

này luôn gồm có 3 chức năng sau đây:

- Đưa ra các câu hỏi, các sự kiện hoặc các vấn đề cho học viên.

- Cho phép học viên trả lời.

- Thông tin phản hồi xuất hiện sau khi học viên trả lời.

Đây là một phương pháp giảng dạy không cần sự can thiệp của giảng viên. Học

viên đọc một đoạn sách, hay xem hoặc nghe một đoạn trong máy, sau đó trả lời ngay các câu hỏi. Sau khi trả lời, học viên nhận được thông tin phản hồi ngay trong sách hoặc trong các phương tiện máy móc. Nếu trả lời đúng, học viên học tiếp chương trình kế tiếp. Nếu trả lời sai, học viên tiếp tục làm lại.

1.4.1.6. Đào tạo tại chỗ

Đào tạo tại chỗ hay đào tạo ngay trong lúc làm việc không xa lạ gì ở Việt Nam mà chúng ta thường gọi là “kèm cặp”. Công nhân được phân công làm chung với một

người thợ có kinh nghiệm hơn. Công nhân này vừa học vừa làm bằng cách quan sát,

nghe những lời chỉ dẫn, làm theo. Phương pháp này chỉ có kết quả nếu hội đủ 3 điều

kiện:

- Phương pháp này đỏi hỏi nỗ lực của cấp trên lẫn cấp dưới.

- Cấp trên chịu trách nhiệm tạo một bầu không khí tin tưởng.

- Cấp trên phải là một người biết lắng nghe.

1.4.1.7. Phương pháp đào tạo học nghề

Đây là một phương pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phương pháp đào

tạo tại chỗ nêu ở trên. Phương pháp này chủ yếu áp dụng với các nghề thủ công hoặc

các nghề cần phải khéo tay, khéo chân như thợ nề, thợ điện, thợ cơ khí... Thời gian

huấn luyện có thể từ 1- 6 năm tuỳ theo từng loại nghề. Thông thường tại các nước tiên

tiến, học viên được nhận tiền lương bằng một nửa công nhân chính thức và sau đó

được nhân lên 95% vào lúc gần kết thúc thời gian học nghề. Huấn luyện viên thường

là các công nhân có tay nghề cao, đặc biệt là công nhân giỏi đã về hưu

1.4.1.8. Phương pháp đào tạo xa nơi làm việc.

Phương pháp này gần giống như phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng nhưng khác ở chỗ các dụng cụ gần như giống hệt máy móc tại nơi sản xuất. Máy móc thiết bị

thường đặt ở hành lang hay tại một phòng riêng biệt cách xa nơi làm việc. Ưu điểm

của phương pháp này so với phương pháp đào tạo tại chỗ là công nhân học việc không

làm gián đoạn hay trì trệ dây chuyền sản xuất. Nhưng phương pháp này cũng có những

nhược điểm là những loại máy móc mà công nhân mới học việc đứng máy có thể gây

ra nguy hiểm tới tính mạng hoặc phá huỷ cơ sở vật chất. Thông thường các huấn luyện

viên là các công nhân dày dặn kinh nghiệm, đặc biệt là các công nhân có tay nghề cao

đã về hưu được mời ở lại làm huấn luyện.

1.4.2. Các phương pháp đào tạo ngoài công việc

1.4.2.1. Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng

Các dụng cụ mô phỏng là các loại dụng cụ thuộc mọi loại mô phỏng giống hệt như trong thực tế. Dụng cụ có thể đơn giản là các mô hình giấy cho tới các dụng cụ được máy tính hoá. Các chuyên viên được đào tạo và phát triển thường chuẩn bị các

cuộc bán hàng, các thiết bị máy móc để học viên học tập. Phương pháp này tuy không có ưu điểm hơn phương pháp đào tạo tại chỗ nhưng trong một vài trường hợp nó có ưu

điểm hơn vì bớt tốn kém và bớt nguy hiểm. Phương pháp này chủ yếu áp dụng cho các nghề mang tính chất phức tạp và nguy hiểm.

1.4.2.2. Phương pháp hội thảo

Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh,khả năng giao tiếp, khả năng sắp xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân

viên, khả năng ra quyết định,v.v… Đề tài của hội thảo thường được chọn từ những vấn

đề mà mọi người quan tâm nhiều nhất nhằm giúp nâng cao năng lực của nhân viên

đồng thời có được các giải pháp cho các vấn mà công ty đang mắc phải.

1.4.2.3. Phương pháp giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ

Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ hiện nay rất thịnh hành ở các nước phát triển.

Phương pháp này là một sự triển khai rộng của phương pháp dạy theo chỉ dẫn ở trên.

Học viên học ngay trên máy vi tính và được giải đáp ngay trên máy vi tính. Phần mềm

của hãng Microsoft hiện nay có nhiều chương trình loại này. Máy sẽ trả lời mọi thắc

mắc của người sử dụng cũng như kiểm tra kiến thức của người sử dụng để xem người

sử dụng còn kiến thức nào, cần tham khảo thêm tài liệu gì. Nhược điểm của phương

pháp này là quá tốn kém. Bởi vì, để xây dựng một chương trình đào tạo phải mất

khoảng 200 giờ soạn giáo trình trên máy vi tính để phục vụ cho một giờ học của học

viên. Nhưng nếu có nhiều học viên và nhiều khoá học thì chi phí này có thể sử dụng

một cách có hiệu quả.

1.4.2.4. Các bài thuyết trình trong lớp

Các bài thuyết trình trong lớp hay trong hội trường cũng trang bị nhiều kiến thức cho các cấp quản lý. Tuy nhiên, phương pháp này chỉ thích hợp khi thuyết trình viên

cung cấp nhiều thông tin mới, khi lớp học có ít người dự để mọi người đều được thảo

luận. Vai trò của giảng viên rất quan trọng. Ngoài ra, các bài thuyết trình cần được hỗ

trợ bằng các phương tiện nghe nhìn.

1.4.2.5. Phương pháp bài tập tình huống

Phương pháp bài tập tình huống là phương pháp nghiên cứu những trường hợp

điển hình. Đây cũng là một phương pháp đào tạo sử dụng các vấn đề kinh doanh nan

giải đã được mô phỏng theo thực tế để cho sinh viên giải quyết. Từng cá nhân sẽ nghiên cứu kỹ các thông tin có sẵn và đưa ra các quyết định. Phương pháp này áp

dụng trong lớp học có một giảng viên đóng vai trò chỉ đạo sinh hoạt.

1.4.2.6. Phương pháp hội nghị

Phương pháp hội nghị hay còn được gọi là phương pháp thảo luận là phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi, trong đó, các thành viên có chung một mục

đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông thường, người điều khiển là một

cấp quản trị nào đó. Người này có nhiệm vụ là giữ cho cuộc thảo luận trôi chảy và tránh để cho một vài người nào đó ra ngoài đề . Khi thảo luận, người này lắng nghe và

cho phép các thành viên phát biểu giải quyết vấn đề. Khi họ không giải quyết được

vấn đề thì người này sẽ đóng vai trò như một người điều khiển sinh hoạt học tập. Ưu điểm của phương pháp này là các thành viên tham gia không nhận thấy mình đang

được huấn luyện. Họ đang giải quyết vấn đề khó khăn trong các hoạt động hàng ngày của

họ.

1.4.2.7. Phương pháp mô hình ứng xử

Đây là phương pháp sử dụng các băng video được soạn thảo đặc biệt để minh hoạ xem các nhà quản trị đã xử lý như thế nào trong các tình huống khác nhau và để

phát triển các kỹ năng giao tiếp. Các học viên học tập bằng cách quan sát các hoạt

động của mô hình đó. Chẳng hạn như trong bảng mô tả của một kiểm soát viên nào đó

đóng vai trò kỷ luật một nhân viên đã báo cáo trễ. Bởi vì các tình huống trên băng

video là những điển hìnhcác khó khăn của xí nghiệp, cho nên các thành viên có thể

liên hệ với thái độ ứng xử đối với công việc của mình. Đặc tính quan trọng nhất của

các nhà quản trị đạt được thành tích cáo là họ đặt các tiêu chuẩn cho chính họ và cho

người khác. Đây là điểm mấu chốt của mô hình ứng xử. Mặc dù đây là phương pháp

tương đối mới, nhưng hiện nay nó thể hiện một khả năng đào tạo và phát triển rất suất sắc.

1.5. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.5.1. Xác định nhu cầu đào tạo.

Theo PGS.TS Trần Kim Dung trong sách “Quản tị nguồn nhân lực” xuất bản

năm 2011 thì xác định nhu cầu đào tạo gồm: phân tích nhu cầu đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật, xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuật.

1.5.1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo

Đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho

nhân viên trong tổ chức, doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo nên lưu ý là các nguyên nhân

dẫn đến năng suất và hiệu quả làm việc thấp rất đa dạng: năng lực nhân viên yếu kém;

không có hệ thống kích thích nhân viên; cách tổ chức kém; nhân viên không biết các

yêu cầu, tiêu chuẩn mẫu trong các công việc; v.v…Nhu cầu đào tạo thường đặt ra khi

nhân viên không có đủ kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu:

- Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào (phân tích doanh nghiệp)?

- Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng gì để thực hiện tốt công việc (phân tích tác nghiệp)?

- Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động doanh nghiệp là gì (phân tích nhân viên)?

Trong đó được hiểu như sau:

- Phân tích doanh nghiệp.

Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được các chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế

hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức.

Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ

luật lao động, tai nạn v.v… sẽ giúp nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của

doanh nghiệp và xác đinh sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo và phát triển. Mặc

dầu các chỉ số này chịu tác động của rất nhiều yếu tố, nhưng doanh nghiệp cần đánh

giá được khả năng ảnh hưởng do nhân viên được đào tạo đầy đủ.

Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác định được

những chức vụ sẽ trống. Nếu doanh nghiệp sử dụng biện pháp đề bạt nội bộ, doanh

nghiệp cần có dự kiến các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các kỹ năng

theo yêu cầu của công việc. Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển chọn bên ngoài, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và các biện pháp để có thể

tuyển chọn được nhân viên với các phẩm chất mong đợi.

Trong phân tích môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ và quan điểm, tình cảm

và niềm tin của nhân viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức, doanh nghiệp và tác

động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt trong môi trường tổ

chức

- Phân tích tác nghiệp

Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên

để thực thiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên không phải định hướng công việc.

Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công

việc tốt. Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân

viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu với nhân viên.

- Phân tích nhân viên

Loại phân tích này chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân

viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng,

kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo và phát triển. Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tượng thực sự cần

thiết được đào tạo. Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo cả những người không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức, doanh nghiệp, vừa gây khó chịu cho nhân viên. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng năng lực cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên.

1.5.1.2. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển công nhân kỹ thuật:

- Phương pháp tính toán căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết

cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của nhân viên kỹ thuật tương ứng.

KTi=Ti/(Qi.Hi)

KTi: Nhu cầu (công) nhân viên thuộc nghề (chuyên môn) i

Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i cần thiết

để sản xuất.

Qi: Quỹ thời gian lao động của một (công) nhân viên kỹ thật thuộc nghề (chuyên môn) i.

Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của (công) nhân viên kỹ thuật

thuộc nghề (chuyên môn) i.

- Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc thiết bị kỹ thuật cần thiết

cho quá trình sản xuất , mức đảm nhiệm của một (công) nhân viên kỹ thuật và hệ số ca

làm việc của máy móc thiết bị.

KT=(SM.Hca)/N

SM: Số lượng máy móc trang thiết bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng.

Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị.

N: Số lượng máy móc trang thiết bị do công nhân viên kỹ thuật phải tính.

- Phương pháp chỉ số.

Phương pháp này sử dụng công thức:

IKT=ISP/IW

IKT: Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật.

ISP: Chỉ số tăng sản phẩm.

It: Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân viên kỹ thuật trên tổng số.

IW: Chỉ số tăng NSLĐ.

Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng cách tính ở hai phương

pháp trên. Thường dùng để dự đoán nhu cầu công nhân viên kỹ thuật của các công ty lớn trong các kế hoạch dài hạn.

Căn cứ vào bản phân tích công việc và việc đánh giá tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức, Công ty sẽ các định được số lượng, loại lao động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo.

- Phương pháp trực tiếp:

Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công việc, cơ

cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng nhân viên kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng, sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp.

1.5.1.3. Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuật

Sau khi xác định được nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu

đào tạo (nhu cầu bổ sung) sẽ được xác định theo công thức:

Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất = Nhu cầu cần có – Số đã có.

Nhu cầu bổ sung = Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất + nhu cầu thay thế.

Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên bị rớt hoặc không đáp ứng yêu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Do đó, nhu cầu tuyển sinh đào

tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo, và được xác định theo công

thức:

Dtsđt = Dđt / (1- % rơi rớt trong đào tạo)

Trong đó :

- Dtsđt : Nhu cầu tuyển sinh đào tạo.

- Dđt : Nhu cầu đào tạo (nhu cầu bổ sung).

1.5.1.4. Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho các cán bộ quản lí

Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nói trên đều có thể sử dụng để xác

định nhu cầu đào tạo, phát triển cho cán bộ quản lý. Tuy nhiên việc xác định nhu cầu

phát triển năng lực quản trị có một số điểm đặc thù do tính chất công việc quản trị.

Nhu cầu đào tạo các cán bộ quản lý phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, các chính sách

quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên. Các doanh nghiệp có chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ

sẽ có nhu cầu phát triển quản trị cao và phải thường xuyên quan tâm đến việc đào tạo,

bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại. Khi đó, trong

doanh nghiệp cần xây dựng biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức. Doanh

nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh,

điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán khả năng thực tiến, mức độ

hoàn thành công việc khi được đề bạt nên chức vụ cao hơn. Những cán bộ quản lý hoặc nhân viên có đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện trọng trách

mới sẽ không cần phải đào tạo và phát triển thêm. Những cán bộ quản lý hiện đang có vấn đề trong thực hiện công việc hiện tại sẽ không hoặc chưa có khả năng thăng tiến sẽ cần được bồi dưỡng thêm để hoàn thành công việc hiện tại. Riêng đội ngũ cán bộ quản lí đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát triển nhưng cần được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm nhận được cương vị, trọng trách mới

là những người cần được chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo và phát triển quản trị của doanh nghiệp.

Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp cần chuyển các nhu cầu

đào tạo này sang các mục tiêu đào tạo hoặc nhưng mong đợi của doanh nghiệp với kết quả đào tạo. Những mục tiêu này sẽ được sử dụng để xác định các chương trình, nội

dung đào tạo, các hình thức tiến hành, thời gian và đối tượng tham gia các khóa đào

tạo. Đồng thời, trong mục tiêu đào tạo cần xác đinh học viên tiếp thu học hỏi được

những gì về các phải và mức độ của các kiến thức, kỹ xảo, khản năng thực hiện công

viêc sau quá trình đào tạo.

1.5.2. Xác định mục tiêu đào tạo

Là xác định các kết quả cần đạt được của hoạt động đào tạo. Bao gồm:

+ Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo

+ Số lượng và cơ cấu học viên.

+ Thời gian đào tạo.

Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn của

người lao động trong mỗi công ty, tổ chức. Các mục tiêu đào tạo phải rõ ràng, cụ thể

và có thể đánh giá được.

1.5.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên:

- Nghiên cứu nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động;

- Tác dụng của đào tạo đối với người lao động;

- Triển vọng nghề nghiệp của từng người.

Việc lựa chọn người để đào tạo đảm bảo phải đào tạo đúng người cần đào tạo,

tức là phải lựa chọn người đúng khả năng, nguyện vọng học tập… để tránh tình trạng

đào tạo nhầm đối tượng, làm tổn thất về thời gian và chi phí không cần thiết.

1.5.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và các bài học cần được dạy,

cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp.

Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: số môn học, các môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi phí cho mỗi môn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị,…

Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào

tạo đã xác định. Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất…để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp.

Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp đều

có những ưu, nhược điểm riêng của nó. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo. Phương pháp đào tạo phải phù hợp với

nội dung chương trình đào tạo, chi phí phải thấp và là phương pháp đem lại hiệu quả

lớn nhất.

1.5.5. Xác định chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi

phí cho việc học, chi phí cho việc đào tạo.

Những chi phí về học tập: là những chi phí phải trả trong quá trình người lao động

học việc, bao gồm: Những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc, chi phí

nguyên vật liệu dùng cho học tập, giá trị hàng hoá bán do gia công không đúng khi thực

tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học sinh học nghề…

Những chi phí về đào tạo: Bao gồm: Tiền lương của những người quản lý trong

thời gian họ quản lý bộ phận học việc; tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên

đào tạo và bộ phận giúp việc của họ; những dụng cụ giảng dạy như: Máy chiếu phim,

tài liệu, sách báo, bài kiểm tra, chương trình học tập,…

Doanh nghiệp phải tính toán để xác định chi phí đào tạo cho hợp lý và có hiệu quả.

1.5.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Doanh nghiệp có thể lựa chọn giáo viên theo 2 phương án sau:

Lựa chọn những công nhân lành nghề, những người quản lý có kinh nghiệm trong doanh nghiệp tham gia giảng dạy. Phương án này vừa tiết kiệm chi phí vừa cung

cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với thực tế của doanh

nghiệp. Tuy nhiên cũng còn những hạn chế như: khó cập nhật những thông tin, kiến

thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng đến công việc mà người được chọn làm giáo viên

đảm nhiệm.

Lựa chọn giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài (giảng viên của các trường đại

học, trung tâm đào tạo…). Theo phương án này có thể cung cấp những kiến thức,

những thông tin cập nhật theo kịp được sự tiến bộ của ngành nghề. Tuy nhiên phương án này có nhược điểm là khả năng thực hiện thấp, không sát thực với doanh nghiệp,

chi phí thường cao.

Giáo viên phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình

đào tạo nói chung.

1.5.7. Thiết lập quy trình đánh giá

Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo.

Các giai đoạn đánh giá:

Giai đoạn 1: Xác định mục tiêu đặt ra có đạt hay không?

(Có 2 phương pháp).

+ Phương pháp 1: Kiểm tra kiến thức, kinh nghiệm của học viên sau khóa học.

+ Phương pháp 2: Dùng phiếu đánh giá.

Giai đoạn 2: Tiến hành thu thập thông tin về kết quả học tập của các học viên sau

đào tạo.

Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo đó là việc kiểm tra xem sau khi đào tạo các học viên đã áp dụng các kiến thức đã học được vào trong thực tế để thực hiện

công việc như thế nào? Hoặc có thể thống kê năng suất lao động, sự thuyên chuyển trong

công việc…

- Phương pháp đánh giá:

+ Phân tích thực nghiệm:

Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm

lúc trước khi áp dụng chương trình đào tạo. Chọn một nhóm tham gia vào quá trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường. Sau thời gian đào tạo ghi

lại kết quả thực hiện về cả số lượng và chất lượng giữa hai nhóm: nhóm đã được đào

tạo và nhóm không được đào tạo. Phân tích, so sánh kết quả thực hiện công việc giữa

hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương trình

đào tạo.

- Đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 vấn đề cơ bản:

Phản ứng: Cần đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo. Họ

có thích chương trình hay không? Nội dung chương trình có phù hợp với nội dung

công việc thực tế hay không?...

Hành vi: hành vi của người được đào tạo có thay đổi gì do kết quả tham dự khoá

học hay không?

Học thuộc: Kiểm tra xem các học viên đã nắm vững những nguyên tắc, kỹ năng,

các vấn đề theo yêu cầu của khoá đào tạo chưa?

Mục tiêu: Đây là vấn đề cơ bản, quan trọng nhất. Kết của cuối cùng của học viên

có đạt được mục tiêu đào tạo hay không?

1.5.8. Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển:

Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo thông qua chất lượng lao động.

Đánh giá chất lượng lao động của doanh nghiệp sau đào tạo xem trình độ lao

động được nâng lên như thế nào và đã đáp ứng được đến đâu yêu cầu sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp. Việc đánh giá này thông qua các chỉ tiêu như: sự thực hiện công việc, sự chênh lệch về năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, sự hoàn thành

nhiệm vụ được giao,…của người lao động sau khi được đào tạo với trước khi được

đào tạo.

Đánh giá bằng cách lượng hóa hiệu quả công tác đào tạo và phát triển:

Bước 1: Xác định tổng chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực.

T = W + R + B + K

Bao gồm:

- Tổng tiền lương trả cho người lao động và các khoản thu nhập khác của người. lao động có tính chất lương được tính vào chi phí sản xuất kinh doanh ( W ).

- Tổng tiền thưởng (R).

- Tổng chi phí cho phúc lợi và dịch vụ (B).

- Tổng chi phí cho đào tạo và phát triển (K).

Như vậy tổng chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực (T) là:

Bước 2: Tính tỷ lệ chi phí đào tạo trong tổng chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực (S).

S = (K/T) x 100%

Bước 3: Xác định phần đóng góp của đào tạo và phát triển và phát triển nguồn

nhân lực vào lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu giả thiết rằng S cũng bằng tỷ lệ giữa

phần đóng góp của đào tạo trong tổng lợi nhuận thì ta có:

Mo = P x S

Mo: là phần đóng góp của đào tạo năm n- 1 vào lợi nhuận năm n.

Trong đó:

P: là lợi nhuận năm n.

n/Kn- 1)

Hiệu quả của công tác đào tạo có thể được đánh giá qua chỉ tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp thu được trên một đơn vị chi phí đào tạo (HM).

n- 1 =(Mo

n- 1 : là lợi nhuận trên một đơn vị chi phí đào tạo, phản ánh hiệu quả.

Trong đó: Kn- 1 : là chi phí đào tạo và phát triển năm n- 1.

n : là phần đóng góp của đào tạo vào lợi nhuận năm n.

đào tạo năm n- 1.

Chỉ tiêu này cho thấy cứ một đơn vị chi phí cho đào tạo năm trước thì năm sau thu được bao nhiêu đơn vị lợi nhuận, cho biết khả năng sinh lợi của đầu tư vào đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

CHƯƠNG 2. NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP

ĐOÀN TÂN PHÁT

2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN PHÁT

2.1.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát.

- Tên công ty : Công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát

- Tên giao dịch : Công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát

- Địa chỉ : Km 2 + 500 – Phan Trọng Tuệ - Thanh Trì – Hà Nội

- Vốn đầu tư : 100.000.000.000 VNĐ

- Tổng diện tích : 10.000 m2

- Điện thoại : 0436856418

- Fax : 0436856419

- Mã số thuế : 0101998955

- Website : tanphat.com.vn.

Cùng với sự thay đổi của cơ chế thị trường và các ngành sản xuất khác, ngành

chế tạo cơ khí Việt Nam cũng tự mình vươn lên và đạt được những thành tựu đáng kể.

Ngành chế tạo cơ khí đã trở thành một trong những sản phẩm quan trọng trong chiến

lược phát triển kinh tế của nước ta. Công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát là một doanh nghiệp được thành lập ngày 30/08/2007, giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số

0101998955 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 30/08/2007.

Công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực chế tạo

máy nông nghiệp tại Việt Nam bao gồm những sản phẩm chính như sản suất máy nổ,

máy phát điện, máy bơm nước và một số loại máy nông nghiệp khác.

Năm 2008 công ty chính thức khai trương nhà xưởng sản xuất mới sau một thời

gian thuê nhà sửa và trụ sở văn phòng thì công ty đã có khu hành chính và nhà xưởng

trên cùng một khuôn viên đất tương đối rộng.

Năm 2009 công ty đã chính thức nghiên cứu và sản xuất thành công chiếc máy

gặt và kết hợp tuốt lúa đầu tiên.

Là một trong những công ty đi đầu Việt Nam về ngành sản xuất máy nông nghiệp, cổ phần tập đoàn Tân Phát đang phấn đấu để trở thành công ty đạt chuẩn mực về chất lượng sản phẩm, cũng như chuẩn mực về môi trường sống làm việc, khẳng định thương hiệu, đồng thời mở rộng và phát triển đồng bộ các lĩnh vực hoạt động

khác mà công ty đang có ưu thế, mở rộng thị trường trên cả nước, tạo nền tảng phát triển một cách ổn định, lâu dài và vững chắc, tối đa hóa lợi nhuận, đảm bảo quyền lợi hợp pháp cho cán bộ công nhân viên.

- Năm 2011 sau một năm hoạt động, công ty đã có những thành công bước đầu với doanh thu gần 20 tỷ. Quy mô công ty được mở rộng với tổng số nhân viên là 168

người.

- Tân Phát lấy phương châm “Phục vụ là thứ nhất, doanh lợi là thứ hai” làm tôn

chỉ cho mọi hoạt động kinh doanh của mình. Do đó công ty luôn coi sự hài lòng của

khách hàng là thước đo thành công và luôn mong muốn mang lại những lợi ích tốt nhất cho khách hàng. Hiện nay công ty đang có chiến lược mở rộng thị trường trên khắp

các tỉnh thành với mục tiêu đưa Tân Phát trở thành thương hiệu hàng đầu trên thị

trường trong lĩnh vực cơ khí nông nghiệp.

Với những nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công

ty, doanh thu của Tân Phát không ngừng tăng lên qua các năm. Lĩnh vực cơ khí nông

nghiệp là lĩnh vực có nhiều tiềm năng, do đó có thể thấy khả năng phát triển mạnh hơn

của Tân Phát trong tương lai nếu như công ty có những chiến lược vững chắc.

2.1.2. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu

Công ty chủ yếu vào lĩnh vực sản xuất và phân phối máy phát điện và các loại

máy nông nghiệp. Ngoài ra công ty còn mạnh dạn đầu từ vào chứng khoán đầu tư bất

động sản và đặc biệt năm 2013 công ty đã bắt đầu chuyển sang làm kem để phục vụ

cho thị trường miền bắc.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ các phòng ban của công ty Cổ phần tập

đoàn Tân Phát

2.1.3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức.

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát.

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

Giám Đốc Giám Đốc Sản Xuất Giám Đốc

Tài Chính Kinh Doanh

Phòng Phòng Phòng Phòng Kỹ Thuật – Quản lý Kế Toán Kế Hoạch - Vật tư Công nghệ Chất lượng Tài Chính Phòng Tổ Chức Lao Động

(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao Động)

2.1.3.2. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban

- Hội Đồng Quản Trị

Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh

hàng năm của công ty.

Quyết định, kiến nghị các vấn đề liên quan đến việc phát hành, mua lại, định giá

cổ phiếu của công ty.

Quyết định phương án đầu tư và dự án đầu tư trong thẩm quyền và giới hạn theo

quy định của Luật hoặc Điều lệ công ty. Giám sát, chỉ đạo Tổng giám đốc và người quản lý khác trong điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty.

Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty, quyết định thành lập công ty con, lập chi nhánh, văn phòng đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần của

doanh nghiệp khác.

Duyệt chương trình, nội dung tài liệu phục vụ họp Đại hội đồng cổ đông, triệu tập họp Đại hội đồng cổ đông hoặc lấy ý kiến để Đại hội đồng cổ đông thông qua quyết định.

Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của pháp luật và Điều lệ công ty.

- Tổng Giám Đốc

Là người đứng đầu, chủ sở hữu công ty, đại diện công ty trước pháp luật. Điều

hành các hoạt động kinh doanh theo quy định của pháp luật. Thông qua định hướng

phát triển của công ty quyết định đầu tư, sửa đổi, bổ sung điều lệ công ty. Xem xét và

xử lý các vi phạm, khen thưởng cán bộ công nhân viên. Có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty.

- Giám Đốc Tài Chính

Quản lý, theo dõi tình hình tài chính của công ty và xây dựng chính sách quản lý

tài sản, nguồn vốn hợp lý để đảm bảo hoạt động kinh doanh có hiệu quả ; đầu tư mang

lại lợi nhuận. Có trách nhiệm báo cáo với tổng giám đốc về tình hình tài chính đều đặn

theo quy định hoặc kịp thời thông báo khi xày ra những sự kiện bất ngờ có thể ảnh

hưởng đến tài chính của công ty.

- Giám Đốc Sản Xuất

Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh theo từng tháng, quý, năm hay theo đơn đặt

hàng. Lập báo cáo sản xuất theo quy định và báo cáo bất thường theo yêu cầu của cấp

quản lý, bảo đảm chính xác, kịp thời. Thường xuyên đôn đốc, theo dõi và kiểm tra việc

thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, chất lượng sản phẩm của công ty. Đảm bảo

tình hình sản xuất của công ty đạt hiệu quả cao.

- Giám Đốc Kinh Doanh

Ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả về khách hàng trong công ty, chịu trách nhiệm

cho toàn bộ các hoạt động liên quan đến thị phần, doanh thu, phải phân tích được thị

trường và từ đó xây dựng các kế hoạch, chiến lược để nâng cao thị phần và doanh thu cho

doanh nghiệp.

- Phòng Tổ Chức Lao Động

Quản lý nhân sự, phân phối nguồn lực, phát triển nâng cao chất lượng lao động. Tổ chức công tác đào tạo lao động mới, sắp xếp và bố trí lao động đạt yêu cầu đảm

bảo kế hoạch sản xuất của công ty. Thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động theo luật Lao Động như Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế và các chế độ chính sách do Nhà Nước ban hành. Tổ chức các hoạt động xã hội của công ty.

- Phòng Kế Toán Tài Chính

Quản lý lĩnh vực tài chính, thu, chi, vay vốn và chịu trách nhiệm trong công tác

lưu trữ chứng từ. Trực tiếp quản lý tài sản và nguồn vốn phục vụ sản xuất kinh doanh. Theo dõi chi phí sản xuất và các hoat động tiếp thị, hạch toán các kết quả của hoạt động

kinh doanh.

- Phòng Kỹ thuật – Công nghệ

Bao gồm cả tổ thiết kế và tổ công nghệ. Chịu trách nhiệm thiết kế sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng đặt ta. Ngoài ra còn quản lý, sử dụng phương

tiện, máy móc, thiết bị, vật tư trong toàn Công ty, lên kế hoạch sản xuất của từng bộ

phận. Đảm bảo việc sản xuất sản phẩm sao cho phù hợp với tiến độ nhằm đảm bảo

máy móc thiết bị để sản xuất sản phẩm hoàn thành đúng theo đơn đặt hàng

- Phòng Quản lý chất lượng

Chức năng chính là quản lý chất lượng thông qua việc theo dõi, kiểm tra, giám

sát quy trình thực hiện của các phân xưởng nhằm đảm bảo sản phẩm có chất lượng tốt

nhất đến tới tay khách hàng. Là một bộ phận cực kì quan trọng không thể thiếu trong

công ty, giúp công ty nâng cao uy tín, thương hiệu của mình.

- Phòng Kế Hoạch – Vật tư

Bao gồm: Tổ maketing, tổ kho và tổ vật tư

Tổ Maketing trực tiếp nghiên cứu thị trường, nguồn hàng, khách hàng trong và

ngoài nước để xúc tiến thương mại. Quản lý, theo dõi các đơn hàng, phối hợp với các

bộ phận có liên quan để đảm bảo đúng tiến độ kinh doanh. Thu thập và đánh giá thông

tin phản hồi từ khách hàng, thông tin đối thủ cạnh tranh.

Tổ kho và tổ vật tư luôn đảm bảo cung cấp đúng và đủ lượng hàng hóa mà khách

hàng yêu cầu, có sự điều chỉnh cho phù hợp.

2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong các năm 2011-

2013

Trong 3 năm qua, tình hình kinh doanh của công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát

được thể hiện qua bảng số liệu sau:

Bảng 2.1. Kết quả doanh thu của Công ty Cổ phần tập đoàn tân phát năm 2011- 2013

(Đơn vị: VNĐ)

Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

35.546.617.967 49.343.407.555 57.615.677.923 Tổng tài sản

19.659.208.921 26.515.124.423 53.056.045.666 Tổng doanh thu

19.629,858,670 26.370.126.049 55.723.245.462 Tổng chi phí

29.350.251 14.583.109 (2.667.199.796) Lợi nhuận trước thuế

24.213.957 12.031.065 (2.667.199.796) Lợi nhuận sau thuế

52,000,000 55,000,000 56,000,000 Năng suất lao động

(Nguồn: Bộ phận kế toán, Phòng Tài chính- kế toán)

Trong đó, các chỉ tiêu đánh giá quan trọng cần phải quan tâm là:

- Doanh thu: Do đặc điểm ngành nghề kinh doanh của công ty cổ phần tập đoàn

Tân Phát là sản xuất và phân phối các sản phẩm cơ khí nông nghiệp nên doanh thu về

bán hàng chiếm đa số trong tổng doanh thu.

Cụ thể doanh thu được thể hiện như sau:

Biểu đồ 2.1. Doanh thu của công ty Cổ phần tập đoàn Tân phát

(Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán)

Doanh thu thuần về bán hàng: Doanh thu năm 2012 tăng 4.312.336.321VNĐ so với năm 2011 tương đương 28,1%. Mức tăng doanh thu lớn này là do công ty đã tập trung đầu tư, nghiên cứu kỹ thuật để cải tiến mẫu mã sản phẩm, sản xuất sản phẩm phù

hợp với thị hiếu khách hàng trong nước. Ngoài ra, doanh thu tăng là do công ty đã bán

được nhiều máy móc, thiết bị trong năm 2012 hơn năm 2011. Trong năm 2013 doanh thu đã tăng rất lớn so với năm 2012 là 26.540.921.243 . tương đương 100%. Mức tăng

doanh thu cho thấy các mặt hàng cuẩ công ty phù hợp với thị hiếu của khách hang

trong và ngoài nước. Các khoản giảm trừ doanh thu của công ty thường rất nhỏ. Điều

này cho thấy công ty cần phát huy vấn đề quản lý chất lượng trong quá trình sản xuất

để các năm tiếp theo cũng không có sản phẩm không đạt chất lượng, không đúng quy cách, duy trì uy tín cho công ty.

- Lợi Nhuận

Biểu đồ 2.2. Lợi nhuận của công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát

Lợi nhuận

24,213,957

12,031,065

500,000,000

-500,000,000

-1,500,000,000

-1,000,000,000

-2,000,000,000

-2,667,199,796

-2,500,000,000

-3,000,000,000

2011 24,213,957

2012 12,031,065

2013 -2,667,199,796

Lợi nhuận

(Nguồn: phòng Tài chính- Kế Toán)

Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp: năm 2012 giảm 12,181,892 VNĐ,

tương đương giảm 50,31% so với năm 2011. Không những vậy năm 2013 công ty còn rơi vào tình trạng không có lợi nhuận sau thuế mặc dù doanh thu từ hoạt động bán

hàng tăng lên rất cao. Nguyên nhân chính là do sự tăng lên của doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ cùng chi phí để duy trì hoạt động của công ty trong năm 2012 và 2013. Đồng thời việc công ty đầu tư vào các trang thiết bị mới trong dầy chuyền sản xuất và khả năng quản lý chi phí của công ty còn yếu kém đã khiến cho doanh nghiệp tuy có tăng về doanh thu nhưng lại giảm về chi phí. Ban lãnh đạo cần xem xét để đưa

ra chính sách kinh doanh hợp lý để giúp doanh nghiệp cải thiện tăng trưởng lợi nhuận của công ty

- Chi Phí

Biểu đồ 2.3. Chi phí của công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát

Chi Phí

60,000,000,000

50,000,000,000

40,000,000,000

30,000,000,000

20,000,000,000

10,000,000,000

Chi Phí 2011 19,629,858,670 2012 26,370,126,049 2013 55,723,245,462

(Nguồn: phòng Tài chính- Kế Toán)

Qua 3 năm chi phí của công ty tăng rất nhanh từ 19.629.858.670 lên

55.723.2245.462 việc tăng chi phí nhiều như vậy thể hiện công ty đang mở rộng thị

trường đồng thời có sự đầu tư về dây chuyền sản xuất mới của Nhật Bản. Tuy nhiên

với mức tăng chi phí quá nhanh nhất là trong năm 2013 so với năm 2012 tăng hơn

100% và đã vượt quá doanh thu của công ty là 2.667.199.796 đó là tín hiệu xấu về

chính sách quản lí chi phí của công ty. Chính sách quản lí chi phí không hiệu quả của

ban giám đốc đã làm cho lợi nhuận của công ty trong năm 2013 âm. Tuy nhiên các

năm sau ban giám đốc cần có chính sách quản lí chi phí sao cho phù hợp để mang lại

lợi nhuận cho doanh nghiệp.

- Năng suất lao động

Năng suất lao động là động lực hay hiệu suất của lao động cụ thể trong quá trình sản xuất, kinh doanh. Năng suất lao động là chỉ tiêu quan trọng nhất thể hiện tính chất

và sự tiến bộ của công ty. Trong 3 năm 2011- 2013 năng suất lao động của công ty tuy có tăng nhưng chưa đạt chỉ tiêu. Cụ thể, năm 2012 năng suất lao động của công ty tăng 3 triệu/người/năm tương đương với 5.8% có sự tăng như vậy là nhờ vào sự thay đổi đáng kể của phương thức bán hàng và các khóa đào tạo ngắn hạn của công ty. Trong năm 2013 năng suất lao động của công ty tăng 1 triệu/người/năm tương đương 1.8%

Tuy năng suất lao động của công ty có tăng nhưng tăng quá ít mà có xu hương giảm tỷ lệ tăng qua các năm điều này cho thấy công ty cần có chính sách đào tạo và phát triên

nguồn nhân lực phù hợp để nâng cao năng suất lao động của công ty.

Biểu đồ 2.4. Năng suất lao động của công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát

56,000,000

55,000,000

54,000,000

53,000,000 Năng suất lao động

52,000,000 52,000,000

51,000,000

50,000,000 2011 2012 2013

(Nguồn: Phòng Tổ chức – lao động)

Thị trường ngày càng phát triển và nhu cầu của khách hàng ngày càng cao, nên

công ty luôn cố gắng nâng cao hiệu quả của mình bằng việc đầu tư đổi mới trang thiết

bị hiện đại nỗ lực nâng cao hiệu quả lao động nhờ đó mà năng suất lao động của công

ty hàng năm tăng lên.

Việc tăng chi phí đào tạo qua các năm là cần thiết với tình hình kinh tế hiện nay

nhưng ban giám đốc cần cân nhắc để sử dụng chi phí đào tạo cho hiệu quả phù hợp với

tình hình sản xuất của công ty. Đồng thời duy trì và nâng cao lợi nhuận cho công ty

qua các năm mà vẫn có thể đào tạo người lao động đáp ứng được những mục tiêu của

công ty.

2.1.5. Thực trạng nguồn nhân lực của công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát

Một tổ chức để tồn tại và phát triển thì điều kiện không thể thiếu là phải có một

nguồn nhân lực vững mạnh luôn phù hợp với sự phát triển đi lên của nền kinh tế và khoa học, công nghệ. Công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát đang cố gắng xây dựng một

đội ngũ nhân lực đáp ứng yêu cầu của thị trường và nền kinh tế. Trong tình hình hiện tại số lượng lao động của công ty luôn lớn hơn 160 người và được duy trì đều qua các năm. Ngoài ra trình độ lao động của nhân viên của công ty chỉ ở mức lao động phổ thông là chính.

2.1.5.2. Cơ cấu lao động phân theo giới tính

Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo giới của Công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát.

2011 2012 2013

Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %

36 21,4 48 27,3 48 27,9 Nữ

132 78,6 128 72,7 124 72,1 Nam

168 100 176 100 172 100 Tổng số

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động)

Từ bảng số liệu trên ta thấy số lượng lao động của công ty trong 3 năm không có sự biến động lớn về số lao động trong công ty. Tổng số lao động năm 2012 tăng so với

năm 2011 là 4,76%, năm 2013 so với 2012 là giảm 2,27%. Có thể thấy có sự chênh

lệch về giới tính rõ rệt trong cơ cấu lao động của công ty qua mỗi năm. Số lao động

nam luôn chiếm tỷ trọng cao hơn lao động nữ. Cụ thể năm 2011 tỷ lệ nam giới chiếm

78,6% trong tổng số lao động cao hơn nữ giới là 57,2%. Đến năm 2012 tỷ lệ lao động

nam có sự giảm nhẹ, chỉ chiếm 72,7%, cao hơn lao động nữ là 45,4%. Tuy nhiên đa số

lao động là nam giới. Điều này hoàn toàn hợp lý với 1 công ty chuyên về kỹ thuật

nông nghiệp. Vì vậy khi tuyển dụng lao động đặc biệt là công nhân thì công ty luôn ưu tiên cho các lao động nam. Do đặc thù của công viêc khiến người lao động phải tiếp

xúc nhiều với máy móc lại phải thường xuyên di chuyển để bảo trì máy móc. Vì vậy tỷ

lệ lao động là phù hợp với với đặc thù kinh doanh của công ty.

2.1.5.3. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Cơ cấu lao động của công ty có sự kết hợp giữa kinh nghiệm của các bộ lớn tuổi

trong hội đồng quản trị và sự linh hoạt năng động của các nhân viên trẻ tuổi của công

ty được thể hiện thông qua bảng dưới đây.

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của Công ty Cổ phần tập

đoàn Tân Phát.

2011 2012 2013 Trình độ Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %

4 2,38 4 2,27 4 2,33 Cao học

24 14,3 24 13,64 28 16,29 Đại học

40 23,8 44 25 40 23,25 Cao đẳng

48 28,57 48 27,27 48 27,9 Trung cấp

52 30,95 56 31,82 52 30,23 Phổ thông

100 168 100 176 100 172 Tổng số

(Nguồn: Phòng Lao động tổ chức)

Nhìn chung trình độ lao động qua các năm của công ty không có nhiều thay đổi.

Trong tổng số lao động thì lao động ở mức phổ thông và trung câp chiếm tỷ lệ lớn nhất

trong công ty. Trong năm 2011 tỷ lệ lao động ở mức phổ thông và trung cấp chiếm

59,52% (trong đó lao động phổ thông chiếm 30,95%, trung cấp chiếm 28,57%). Lao

động ở nhóm cao đẳng đại học chiếm tỷ lệ khá cao 38,1% (trong đó cao đẳng chiếm

23,8%, đại học chiếm 14,3%). Còn lại là lao động ở trình độ cao học chiếm 2,38%.

Sang đến năm 2012 tuy công ty có tăng 8 lao động nhưng tỷ lệ lao động theo trình độ

trong công ty vẫn không thay đổi nhiều. Nhóm lao động phổ thông và trung cấp vẫn

chiếm tỷ lệ lớn nhất 59,09%. Lao động ở trình độ cao đẳng và đại học có tăng 4 người

nhưng tỷ lệ không thay đổi nhiều vẫn chiếm 38,64%. Nhóm lao động ở trình độ cao

học tuy không có sự thay đổi về số lượng nhưng tỷ lệ của nhóm này đã giảm chỉ còn

2,27%. Đến năm 2013 thì tỷ lệ vẫn không thay đổi do công ty nhận thấy rằng cơ cấu

lao động theo trình độ này hợp lý với yêu cầu về nguồn nhân lực của công ty. Có sự chênh lệch này là do đặc thù kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất đòi hỏi các nhân viên có trình độ ở mức phổ thông là chính. Đồng thời do doanh nghiệp đã tạo được quy trình sản xuất sau nhiều năm kinh doanh nên tỷ lệ lao động và trình độ lao động của công ty là phù hợp với tình hình kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.

Nhận xét:

- Ưu điểm:

+ Các cán bộ lãnh đạo đều có chuyên môn cao trong lĩnh vực tài chính, quản trị kinh doanh.

+ Ban giám đốc là những người có nhiều năm kinh nghiệm trong nghề, vì vậy

rất am hiểu thị trường.

- Tồn Tại:

+ Lực lượng lao động chủ yếu có trình độ chuyên môn thấp.

+ Cán bộ lãnh đạo tuy có chuyên môn cao về kinh tế nhưng kỹ năng tin học còn thấp.

Bảng 2.4. Phân công theo các loại lao động

Loại lao động 2011 2012 2013

Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %

28 16,67 28 15,9 28 16,27 Nhân viên kinh doanh

20 11,9 20 11,36 20 11,62 Nhân viên Kỹ thuật

24 14,28 24 13,63 24 13,95 Nhân viên văn phòng

96 57,35 104 59,11 100 58,16 Công Nhân

168 100 176 100 172 100 Tổng

(Nguồn: Phòng Tổ Chức Lao Động)

Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy được cách phân công lao động của công ty cổ

phân Tập đoàn Tân Phát. Vì đây là công ty sản xuất nên cả 3 năm công nhân luôn

chiếm cụ thể năm 2011 là 96 người, năm 2012 là 104 người năm 2013 là 100 người.

Như vậy ta có thể thấy qua 3 năm, số lao động công nhân luôn chiếm tỷ trọng cao nhất

giữ ưu thế so với các loại lao động khác. Ngoài ra, bên cạnh lực lượng công nhân

chiếm số lượng đông đảo, thì số lao động còn lại chủ yếu là nhân viên văn phòng như:

nhân viên kinh doanh, nhân viên kế toán…

Nhận xét:

- Ưu điểm:

+ Phân công lao động của công ty rất phù hợp với một doanh nghiệp sản xuất.

+ Nhân viên đều có kỹ năng chuyên môn khá. Đặc biệt là nhân viên văn phòng

và nhân viên kinh doanh.

- Tồn tại:

+ Mặc dù phân công lao động phù hợp với doanh nghiệp sản xuất nhưng số

lượng nhân viên kinh doanh (nhân viên marketing) còn thiếu.

2.1.5.5. Cơ cấu lao động phân theo tuổi

Trong 3 năm qua, tình hình cơ cấu lao động theo động tuổi được thể hiện qua

bảng số liệu sau:

Bảng 2.5. Cơ cấu lao động theo tuổi của công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát

2011 2012 2013 Độ tuổi Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %

64 38,1 64 36,4 64 37,2 18 - 25

68 40,48 76 43,2 72 41,9 25 – 35

28 16,67 28 15,9 28 16,2 35- 45

8 4,75 8 4,5 8 4,7 45- 60

100 88 100 172 100 168 Tổng số

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)

Nhìn vào bảng số liệu có thể thấy công ty có cơ cấu lao động trẻ. Số lao động từ

18 – 35 chiếm trên 70 % tổng số lao động toàn công ty. Lao động độ tuổi 45 – 60

chiếm tỷ lệ nhỏ nhất dưới 5%. Độ tuổi từ 35- 45 tuổi chiếm từ 15- 16%. Cụ thể năm

2011 số lao động ở độ tuổi từ 18- 35 chiếm 78,58% tổng số lao động. Số lao động ở độ

tuổi từ 35- 45 chiếm 16,67%. Còn lại là lao động trong nhóm tuổi từ 45- 60 chiếm

4,75%. Trong năm 2012 cơ cấu lao động theo độ tuổi có biến động nhẹ số lao động

trong nhóm tuổi từ 18- 35 chiếm tỷ lệ lớn nhất lên tới 79,6%, trong đó lao động từ 35-

45 chiếm tỷ lệ 15,9%. Còn lại là lao động có độ tuổi từ 45- 60 chiếm tỷ lệ là 4,5%.

Năm 2013 tỷ lệ lao động dao động rất nhỏ so với 2 năm 2011 và 2012. Số lao động có

độ tuổi từ 18- 35 vẫn chiếm tỷ lệ lớn nhất là 79,1%, số lao động từ 35- 45 chiếm 16,2%

còn lại là lao động có độ tuổi từ 45- 60 chiếm 4,7%.

Nhận xét:

- Ưu điểm:

+ Số lao động trẻ luôn chiếm tỷ lệ lớn trong các năm. Điều này chứng tỏ chiến

lược nguồn nhân lực của công ty rất chú trọng vào lao động trẻ.

+ Hơn nữa lĩnh vực kinh doanh của công ty cần có những lao động trẻ năng động

và sáng tạo.

+ Có đội ngũ lao động trẻ là một điều kiện thuận lợi để công ty phát triển trong

tương lai và cạnh tranh được với các đối thủ khác.

- Tồn Tại

+ Tuy vậy lao động trẻ chưa thực sự có nhiều kinh nghiệm làm việc do đó cần tạo cho họ có cơ hội được học tập trau dồi kinh nghiệm thông qua hoạt động đào tạo

và phát triển nhân lực.

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC Ở

CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN PHÁT

2.2.1. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Cổ phần tập

đoàn Tân Phát

Nhìn chung, trong những năm qua công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của

công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nên đã có sự quan tâm nhất định; kế

hoạch và quy trình đào tạo được xây dựng khá chi tiết, tạo ra cơ hội nâng cao kỹ năng

hiểu biết cho cá nhân trong tổ chức. Công ty đã tiến hành đào tạo từ những nhân viên

mới gia nhập vào tổ chức cho đến những nhân viên đang làm việc trong tổ chức bao

gồm: Đào tạo chuyên môn, kỹ năng quản lý, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giao tiếp…

Với phương châm "đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao là vũ khí sắc bén

trong cạnh tranh kinh tế, là chìa khoá vàng cho sự phát triển, chi phối và quyết định

đến sự thành công của công ty". Trong những năm qua công ty không ngừng đầu tư

cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mặc dù cơ sở vật chất phục vụ cho

công tác đào tạo chưa thực sự tốt nhưng với nhận thức như vậy trong những năm qua Tân Phát không ngừng đầu tư chi phí cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực. Nguồn chi phí đầu tư chủ yếu dành cho các hoạt động đào tạo phục vụ các mục

tiêu ngắn hạn nhằm bù đắp các kiến thức và kỹ năng còn thiếu hụt cho nhân viên để họ

thực hiện tốt công việc của mình. Chưa cần bàn đến các hoạt động đào tạo của công ty

có hiệu quả hay không nhưng nhìn vào biểu đồ dưới đây có thế thấy Tân Phát rất ưu

tiên cho công tác đào tạo.

Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty một mặt đã đáp ứng

nhu cầu tự nâng cao giá trị và phát huy tài năng của bản thân nhân viên khiến họ hiểu được sự quan tâm của tổ chức đối với mình, từ đó gắn bó và phát triển sự nghiệp của

mình với tổ chức. Mặt khác, thông qua việc đào tạo một cách hiệu quả, trình độ kỹ năng của nhân viên được nâng cao góp phần làm tăng năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh của công ty.

Tuy nhiên trong những năm qua hoạt động đào tạo và phát triển của công ty chưa thực sự tốt: hiệu quả đào tạo chưa cao, chất lượng nguồn nhân lực sau đào tạo còn

thấp, cộng thêm kỹ quản lý của một số lãnh đào công ty còn hạn chế nên chưa tạo được niềm tin, sự gắn bó của nhân viên, một số lao động của công ty có xu hướng rời

bỏ công ty để đi làm những nơi có mức lương cao hơn khi đã có một thời gian kinh

nghiệm làm việc tại công ty. Điều này cho thấy công ty cần xem xét, đánh giá lại chính sách và cách thức thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty.

Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát.

2.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo

Hiện nay tình hình sản xuất kinh doanh của công ty đã dần đi vào ổn định, lợi

nhuận ngày một tăng, mức lương của cán bộ công nhân viên tăng lên đáng kể, lực lượng lao động cũng tương đối ổn định. Công ty đang thực hiện chiến lược mở rộng

lĩnh vực kinh doanh, lấn sân sang các lĩnh vực dịch vụ tư vấn doanh nghiệp, là những

lĩnh vực kinh doanh rất mới ở Việt Nam hiện nay. Vì thế hiện tại doanh nghiệp đang

có nhu cầu đào tạo mới và đào tạo bổ sung những nghiệp vụ và kỹ năng cần thiết cho

nhân viên trong các lĩnh vực này.

Phân tích doanh nghiệp

Căn cứ quan trọng nhất để công ty xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển chính

là mục tiêu, phương hướng hoạt động sản xuất của công ty đã vạch ra trong những

năm đó. Nhưng phần lớn công ty hiện nay chỉ xây dựng kế hoạch đào tạo khi có nhu

cầu cấp thiết hoặc thực hiện nhằm đáp ứng mục tiêu ngắn hạn chứ chưa thực sự gắn

kết đào tạo và phát triển vào mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp.

Thực tế trong năm 2013 do dây chuyền máy móc mới trình độ của công nhân còn

thấp chưa nắm bắt được công nghệ mới công ty đã phải mời chuyên gia từ công ty đã cung cấp trang thiết bị cho công ty từ bên nước bạn Nhật đến để hỗ trợ các công nhân

làm chủ được dây chuyền máy móc mới số lượng công nhân tham gia vào khóa đào

tạo này lên tới 20 người. Trước mắt, nguồn cung cấp nhân lực tại công ty chỉ đảm bảo

đáp ứng các yếu tố cơ bản của công việc hiện tại. Về dài hạn nếu công ty không có các

chính sách đào tạo và phất triển chuyên sâu nguồn nhân lực thì sẽ dẫn tới lãng phí lao

động do không khai thác tối đa nguồn lợi từ nguồn nhân lực của công ty.

Bảng 2.6. Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và số lượng người được

đào tạo qua các năm của công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát

(Đơn vị tính: Người)

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %

168 100 176 100 172 100 Tổng số lao động

1. Nhu cầu đào

112 66,67 108 61,36 112 64,32 tạo và phát triển

của công ty

2. Số lượng được

đào tạo và phát 26 23,67 22 20,36 35 30 triển theo nhu

cầu công ty

(Nguồn: Phòng tổ chức lao động)

Qua bảng số liệu trên có thể thấy nhu cầu đào tạo của công ty cổ phần tập đoàn

Tân Phát là khá lớn. Số lao động cần đào tạo của công ty các năm đều chiếm trên 60%.

Việc xác định nhu cầu đào tạo hoàn toàn dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc

của nhân viên theo định kỳ và yêu cầu cũng như kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức.Công ty chưa quan tâm tới tâm tư nguyện vọng của người lao động. Số lao động

được đào tạo theo yêu cầu của công ty hàng năm đạt khoảng 20% - 30%. Tuy con số

này chưa cao nhưng cũng chứng tỏ được Công ty có quan tâm tới công tác đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực. điều này là do nguồn kinh phí của công ty còn hạn hẹp và

cơ sở vật chất chưa đáp ứng đủ cho công tác đào tạo. Song cũng phải nhìn nhận một

hạn chế của công ty đó là việc yêu cầu nhân viên tham gia đào tạo mà không chú ý tới

tâm tư nguyện vọng của họ, dẫn tới tình trạng người miễn cưỡng phải tham gia người

mong được đào tạo lại không được gây ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả đào tạo.

Nhận xét:

- Ưu điểm:

+ Nhìn chung số lao động được đào tạo của công ty có xu hướng tăng.

- Tồn tại:

+ Số lượng lao động được đào tạo so với nhu cầu của công ty là khá thấp.

+ Công ty chưa chú trọng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

- Phân tích công việc với phân tích nhu cầu nhân viên.

+ Đối với nhân viên kinh doanh: chương trình đào tạo chỉ được xây dựng và triển khai khi công ty cần có nhu cầu mở rộng thị trường hay có những nhu cầu tìm kiếm

khách hàng mới. Đôi khi công ty chưa quan tâm với thị hiếu khách hàng, dẫn tới

những sai xót trong quá trình sản xuất và cung ứng hàng hóa. Như năm 2012 khi đất

nước ta đẩy mạnh công cuộc xây dựng nông thôn mới nhưng công ty vẫn sản xuất

những chiếc máy cày cỡ nhỏ chỉ phục vụ cho việc cày bừa những mảnh ruộng nhỏ. Dẫn tới tình trạng không bán được hàng. Bài học kinh doanh rút ra là công ty cần tìm

hiểu và nghiên cứu khách hàng.

Vì vậy, nhân viên kinh doanh ngoài được trang bị các khóa học về marketing, để

khắc phục sai xót này công ty có mời giáo viên về dạy cho các nhân viên của công ty khóa học ngắn hạn trọng vòng 15 ngày.

+ Đào tạo nâng cao cho nhân viên các phòng ban:Dựa trên nhu cầu đào tạo của

nhân viên phòng ban cho từng chuyên môn cụ thể của công ty, nhu cầu cần có đội ngũ

nhân viên phòng ban thay thế những nhân viên thuyên chuyển, công ty cử một số nhân

viên theo học một số lớp nghiệp vụ ngắn ngày. Ví dụ như nhân viên kế toán được học

các thông tư mới về kế toán do các giảng viên mà công ty mời về đào tạo,…

+ Đào tạo nâng cao trình độ cho nhân viên kỹ thuật: đào tạo nâng cao tay nghề

dựa vào mức độ phức tạp của các công nghê hiện tại để dào tạo phù hợp với yêu cầu

kinh doanh nhằm hoàn thành công việc. Công ty thường áp dụng phương pháp xác định nhu cầu đào tạo dựa vào quá trình quan sát của các quản đốc phân xưởng. Cụ thể

với các lao động mới thì được các nhân viên có kinh nghiệm kèm cặp chỉ dẫn. Còn với

những nhân viên đã có kinh nghiệp nhưng chưa nắm bắt được các công nghệ mới của

công ty thì công ty mời thầy về hướng dẫn cho các nhân viên kỹ thuật chính về công

nghệ mới sau khi vượt qua được các yêu cầu của người hướng dẫn về dây chuyền công

nghệ mới các nhân viên này sẽ kèm cặp cho các nhân viên khác của công ty.

2.2.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo.

Trong 3 năm gần đây, các chương trình đào tạo phát triển công ty đã đề ra các

mục tiêu sau:

Mục tiêu ngắn hạn của công ty đó là đảm bảo đủ nhân viên tham gia lao động, 100% nhân viên khi làm việc hiểu được công việc mình làm, hiểu rõ trách nghiệm và quyền lợi đối với bản thân người lao động và nghề nghiệp. Công ty cũng cố gắng trong ngắn hạn, luôn đảm bảo được nguồn cung lao động ổn định và chất lượng.

Về dài hạn, công ty luôn muốn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực từ đó nâng

cao năng lực cạnh trạnh của công ty trên thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Ban giám đốc của công ty cho rằng để thu hút được khách hàng thì sản phẩm của công ty

cần có những tính năng mới phù hợp với khách hàng. Tuy nhiên muốn làm được điều

này cần đội ngũ công nhân có tay nghề giỏi lắm bắt được các công nghê tiên tiến trên thế giới. Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân viên kỹ thuật lại nằm trong công tác

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty, do đó trong dài hạn, thông qua công

tác đào tạo và phát triên nguồn nhân lực, công ty có thể nâng cao năng lực cạnh tranh

của mình.

Với những khóa đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn thì chất lượng đội ngũ đào tạo được đặt nên hàng đầu, đánh giá thông qua số lượng lao động có trình độ

Đại học, Cao đẳng, Trung cấp và tăng cấp bậc của nhân viên. Công ty đánh giá cao đội

ngũ lao động vì khi trình độ người lao động được nâng cao làm việc sẽ được hiệu quả

hơn, năng suất lao động cũng tăng lên, giá trị sản lượng tăng và người lao động sẽ có hứng thú trong công việc hơn và kích thích người lao động bằng việc tăng lương và

các khoản thưởng.

Với khóa đào tạo nhằm bổ sung kiến thức, kỹ năng ban đầu cần thiết cho người

lao động thuyên chuyên công tác hoặc nhân viên mới tuyển vào công ty thì mục đích

của khóa đào tạo này là tạo điều kiện cho người lao động nắm bắt, làm quen với công

việc hoàn thành kế hoạch lao động trong từng thời kì.

2.2.1.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo

Tất cả người lao động đều là đối tượng có khả năng được cử đi đào tạo. Căn cứ

vào bản đánh giá thực hiện công việc và đề nghị của trưởng các phòng ban Tổng giám đốc sẽ ra quyết định ai được đi đào tạo. Tuy nhiên cũng phải có sự cân nhắc giữa kế

hoạch phát triển của công ty và nhu cầu đào tạo của cá nhân.

Năm 2011 công ty đã xây dựng lên những tiêu chuẩn cho từng đối tượng được cử đi

đào tạo và hiện nay vẫn được áp dụng. Cụ thể là:

+ Đối với các đối tượng được đào tạo bên ngoài như nâng cao trình độ trên đại

học hoặc bổ sung các nghiệp vụ, các văn bằng chứng chỉ cần thiết cho quá trình làm

việc như: chứng chỉ kế toán thuế, chứng chỉ công nghệ thông tin… công ty sẽ cân

nhắc (vì chi phí cho các khoá đào tạo này cao hơn so với những khoá đào tạo khác) và chọn ra các điều kiện sau:

+ Tư cách đạo đức tốt, lao động có kỷ luật, có năng suất chất lượng, đã làm việc trong công ty được 3 năm trở lên, có đơn xin đi học theo đúng ngành nghề cần nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.

+ Phải có đơn cam kết sau khi tốt nghiệp sẽ phục vụ lâu dài cho công ty tối thiểu

là 3 năm. Vì đây là khoá học dài hạn nên số lượng người được cử đi học bị hạn chế

không quá 20% số người trong công ty, chỉ cử đi đào tạo dài hạn đối với nữ dưới 45 tuổi và nam là dưới 50 tuổi (trừ cán bộ quản lý cần phải đi học để nâng cao kỹ năng

quản lý). Điều kiện này đã dẫn đến tình trạng là cán bộ công nhân viên khi có nhu cầu

đào tạo họ sẽ tự nguyện bỏ tiền ra học vì họ không muốn bị ràng buộc. Và thực tế những người này sau khi đào tạo xong họ đã chuyển đến làm việc ở một chỗ khác với

mức lương cao hơn.

Với đào tạo bên ngoài, chuyên viên nhân sự đảm bảo liên hệ với các tổ chức

cung cấp hoạt động đào tạo để lựa chọn khóa, thời gian đào tạo để lập quyết định cử đi

học trình Tổng giám đốc phê duyệt. Kết thúc khoá học các văn bằng, chứng chỉ sẽ được chuyển đến phòng tài chính – kế toán để cập nhật hồ sơ cá nhân.

- Đối với đào tạo nội bộ trong công ty như: bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ,

nâng cao kỹ năng sử dụng máy móc công nghệ, kỹ năng bán hàng… cần có các tiêu

chuẩn sau:

+ Là nhân viên chính thức của công ty, không vi phạm kỷ luật lao động.

+ Có nhu cầu đào tạo để nâng cao trình độ, kỹ năng.

Với đào tạo nội bộ, trưởng phòng tổ chức lao động, chuyên viên nhân sự cùng

với các trưởng phòng liên quan lập chương trình đào tạo với thời gian cụ thể trình tổng

giám đốc phê duyệt và thông báo đến các nhân viên liên quan tối thiểu một tuần trước

thời gian dự kiến đào tạo. Nếu thấy cần thiết tổng giám đốc có thể yêu cầu những

người liên quan chuẩn bị tài liệu trước để phê duyệt. Tài liệu đào tạo sẽ được kiểm

soát theo quy trình kiểm soát tài liệu.

- Đối với các chương trình đào tạo ngắn hạn thì công ty không đòi hỏi cao, tất cả

mọi người đều có thể được đi đào tạo nhưng phải phục vụ cho công ty.

Xét về quy trình và cách thức lựa chọn đối tượng đào tạo của công ty có thể nói

là khá chặt chẽ. Nhưng trên thực tế thì không phải việc lựa chọn đối tượng đào tạo

theo cách thức công ty đang thực hiện lại lúc nào cũng cho hiệu quả cao. Bởi vì có

nhiều nhân viên trong công ty có nhu cầu được đào tạo với mong muốn nâng cao trình

độ cho mình để làm việc tốt hơn nhưng họ lại không được chọn để đào tạo vì nhiều lý

do khác nhau như: con nhỏ, tuổi cao, không có ấn tượng tốt với cấp trên…Bên cạnh đó

có những nhân viên không có nhu cầu đào tạo vì họ bận việc gia đình, ngại học, cho rằng việc đào tạo không có ích với họ nhưng lại vẫn được chọn để đào tạo. Điều đó

dẫn đến những bất bình trong công ty và sự lãng phí nguồn đầu tư cho công tác đào tạo. Như vậy, việc lựa chọn đối tượng đào tạo của công ty còn nhiều hạn chế. Trong thời gian tới công ty cần xây dựng và bổ sung các điều kiện để có thể thu hút được nhiều người tham gia đào tạo và lựa chọn đúng đối tượng đào tạo nhằm giúp nhân viên sau mỗi khóa đào tạo có thể làm tốt công việc của mình.

Biểu đồ 2.5. Số lượng nhân viên được đào tạo trong năm 2011 – 2013

(Đơn vị tính: Người)

16 16 20

6 5 10 2

0 2011 2012 2013

Nhân viên kinh doanh Công nhân Nhân viên văn phòng

(Nguồn: Phòng Tổ Chức Lao Động)

Nhìn vào biểu đồ ta có thể thấy công ty còn ít quan tâm đến quá trình đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực của công ty. Tuy trong năm 2013 do có đổi mới về dây chuyền công nghệ số công nhân được đào tạo tăng cao. Theo tổng hợp từ phòng nhân

sự thì 100% các nhân viên trong công ty được lựa chọn đi đào tạo đều tham gia đào

tạo và thường xuyên tham gia các khóa đào tạo đột xuất và ít nhất là 3 năm 1 lần họ có

tham gia đào tạo.

Nhìn chung, công tác lựa họn đối tượng đào tạo của công ty cổ phần tập đoàn

Tân Phát là khá rõ ràng, xác định tiêu chuẩn đào tạo cụ thể cho từng đối tượng. Tùy

theo từng giai đoạn cụ thể mà công ty tiến hành lựa chọn đối tượng tào tạo cho phù

hợp với tình hình lao động của công ty.

(Đơn vị tính: %)

Bảng 2.7. Tỷ lệ nhân viên được đi đào tạo so với tổng số nhân viên

Năm 2011 2012 2013

15.14 12,5 17,4 Tỷ lệ

(Nguồn: Phòng tổ chức lao động)

Tỷ lệ số lao động được đào tạo của công ty là qua thấp trong 3 năm luôn chỉ chiếm từ 10 – 20 % điều này cho thấy công ty chưa thực sự chú trọng vào công tác đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực. Chính vì lí do đó mà năng suất lao động của công ty không đạt chỉ tiêu đề ra. Ban giám đốc cần có chính sách đào tạo và phát triển nguồn lao động cho phù để nâng cao tỷ lệ nhân viên được đào tạo đồng thời nâng cao năng

suất lao động của công ty.

2.2.1.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp

- Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển.

Sau khi xác định được nhu cầu, mục tiêu đào tạo và đối tượng đào tạo, tuỳ theo

mục đích, tính phức tạp của các kiến thức kỹ năng trong khóa học mà chuyên viên

nhân sự và Ban giám đốc sẽ xây dựng chương trình đào tạo (bao gồm: loại hình đào

tạo, thời gian đào tạo…), từ đó cũng lựa chọn được phương pháp đào tạo và dự tính được chi phí đào tạo cho chính xác, nằm trong khả năng tài chính của công ty. Chương

trình đào tạo được lập bởi chuyên viên nhân sự, trưởng các phòng ban liên quan, và

ban giám đốc. Tổng giám đốc sẽ là người phê duyệt.

Do điều kiện cơ sở vật chất còn hạn chế, kinh phí không nhiều nên khi tiến hành

đào tạo với số lượng lớn từ 15 người trở lên công ty thường ký hợp đồng đào tạo với

các trung tâm đào tạo hay các trường đại học. Ví dụ, công ty muốn đào tạo nâng cao

nghiệp vụ kế toán, nghiệp vụ tin học, nghiệp vụ quản lý phần mềm, nghiệp vụ bán

hàng… thì việc thiết kế chương trình đào tạo sẽ được giao cho chuyên viên nhân sự

thực hiện và thống nhất với giáo viên được mời để đào tạo về nội dung và mục đích

đào tạo nhằm cho giáo viên nắm bắt được kết quả mà công ty hướng tới sau khóa đào

tạo . Điều này thực sự là một gánh nặng cho chuyên viên nhân sự vì một chuyên viên

nhân sự dù giỏi đến mấy cũng không thể thông thạo trong mọi lĩnh vực. Do đó nhân

viên nhân sự của công ty thường xuyên phải nhờ đến các giảng viên tại các trung tâm đào tạo thiết kế chương trình đào tạo.

- Lựa chọn phương pháp đào tạo.

Sau khi đã xây dựng được chương trình đào tạo, công ty sẽ căn cứ vào nội dung

của chương trình đào tạo, cơ sở vật chất hiện có… để lựa chọn phương pháp đào tạo

thích hợp. Lựa chọn phương pháp đào tạo được coi là một trong những bước quan

trọng quyết định đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển. công ty đã áp dụng

các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sau:

+ Đào tạo trong công việc: hình thức này được công ty áp dụng đối với những nhân viên mới được tuyển đến làm việc ở công ty đặc biệt là những sinh viên mới ra

trường chưa có kinh nghiệm làm việc, chưa quen việc cũng như xa lạ với cung cách làm việc trong công ty và chủ yếu là đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, kèm cặp và chỉ bảo. Phương pháp này đơn giản, dễ thực hiện lại tận dụng được cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty, đỡ tốn thời gian, người học dễ tiếp thu và vận dụng được kiến thức nên tiết kiệm được chi phí đào tạo. Mặt khác đội ngũ cán bộ quản lý của công ty là

những người đã có nhiều kinh nghiệm nên phương pháp này còn được áp dụng cho những người kế cận. Cụ thể năm 2011, công ty đã đào tạo được 11 người mới vào thử

việc với phương pháp này và hiệu quả đào tạo khá tốt.

+ Đào tạo ngoài công việc: Công ty đã sử dụng các phương pháp đào tạo dưới hình thức các bài giảng, các hội thảo, hội nghị… Công ty luôn tạo điều kiện để công

nhân viên đi tham dự các cuộc hội thảo bồi dưỡng nghiệp vụ và nâng cao kỹ năng làm

việc cho nhân viên. Công ty còn tổ chức các lớp học ngắn hạn khoảng từ 2 đến 6 tháng

về các nghiệp vụ: kế toán trưởng, tin học, quản lý kho, quản lý phần mềm,… Sau khi

xem xét, tính toán tính chuyên sâu, phức tạp của khoá học Tổng giám đốc sẽ quyết định ký hợp đồng với các Trung tâm đào tạo để mời giáo viên đào tạo, thuê địa điểm…

Dưới đây là bảng các phương pháp đào tạo mà công ty cổ phần đầu tư Tân Phát

đã thực hiện:

Bảng 2.8. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Cổ

phần tập đoàn Tân Phát

(Đơn vị tính: Người)

Phương pháp Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

14 10 20 1. Kèm cặp, chỉ dẫn

6 8 8 2. Hội nghị, hội thảo

6 4 7 3. Gửi đi học ở các trường, trung tâm

26 22 35 Tổng cộng

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)

Nhìn chung, công ty mới chỉ áp dụng những phương pháp đào tạo đơn giản do vậy

chưa thu hút được cán bộ công nhân viên tham gia, ngoài ra còn tốn kém về thời gian và

chi phí, sự ảnh hưởng của công việc xung quanh nên kết quả đào tạo không được cao. Từ

thực trạng này, công ty cần phải tìm hiểu lựa chọn thêm các phương pháp đào tạo cho phù

hợp với từng loại đối tượng đào tạo nhằm đạt được hiệu quả cao trong đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực.

2.2.1.5. Xác định chi phí đào tạo

Đối với hình thức đào tạo trong công việc (đào tạo nội bộ), chuyên viên nhân sự

của phòng Tài chính – kế toán có trách nhiệm dự tính các khoản chi phí cho toàn bộ khóa học bao gồm: việc phục vụ, bồi dưỡng giáo viên giảng dạy, bồi dưỡng nghỉ giữa giờ, chuẩn bị máy móc thiết bị cho khoá học…

Còn đối với hình thức đào tạo ngoài công việc, công ty tổ chức cho người lao động học ở các trung tâm, chuyên viên nhân sự sẽ liên hệ ký hợp đồng thoả thuận với cơ sở đào tạo về nội dung, chương trình, thời gian, địa điểm và chi phí cho đào tạo (được thoả thuận trong hợp đồng). Còn đối với những người tự nguyện muốn nâng cao

trình độ, có thêm bằng cấp thì tự bỏ chi phí ra để theo học các trường, lớp chính quy

và học ngoài giờ lao động, trong một số trường hợp công ty cũng tạo điều kiện cho người lao động học trong giờ làm việc mà vẫn được hưởng nguyên lương.

Bảng 2.9. Chi phi bình quân cho một người được đào tạo

(Đơn vị tính: VNĐ)

Năm 2011 2012 2013

Chỉ tiêu

130.260.000 132.000.000 252.000.000 Chi phí đào tạo

26 22 35 Tổng số lao động được đào tạo

5.100.000 6.000.000 7.200.000 Chi phí đào tạo/lao động được đào tạo

(Nguồn: Phòng Tổ Chức Lao Động)

Với mỗi loại hình đào tạo đều phải có sự xét duyệt của Tổng giám đốc. Sau khi khoá

đào tạo kết thúc, tổng chi phí được ghi chép đầy đủ và gửi lên phòng Tài chính – Kế toán.

2.2.1.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Tất cả mọi kế hoạch đào tạo được lập đều phải trình lên Tổng giám đốc, Tổng

giám đốc là người quyết định cuối cùng về số lượng người được cử đi đào tạo, khoá

học, thời gian đào tạo. Căn cứ vào chương trình đào tạo phòng chuyên viên nhân sự và Tổng giám đốc sẽ tiến hành lựa chọn giáo viên cho các khoá học. Theo quy trình tuyển

dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên của công ty thì giáo viên được chọn phải có

những tiêu chuẩn sau:

- Có năng lực, kiến thức chuyên môn sâu rộng.

- Truyền đạt kiến thức dễ hiểu, soạn thảo tài liệu giảng dạy có hệ thống.

- Có kinh nghiệm lâu năm trong công ty năm bắt được các công nghệ của công ty

một cách thuần thục.

Ngoài ra, công ty phối hợp với các trung tâm đào tạo để tìm kiếm giảng viên dựa trên sự giới thiệu của các trung tâm. Cách này có ưu điểm là tính chuyên nghiệp cao,

thông tin nóng nhưng lại không bám sát được tình hình thực tế của công ty do đó kết quả đào tạo đôi khi không thể được như mong muốn.

2.2.1.7. Kết quả đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Với mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao trình độ, khả năng thích nghi với công việc cho cán bộ công nhân viên đồng thời để cho những chi phí mà công ty bỏ ra đạt hiệu quả cao thì việc đánh giá chương trình đào tạo là một bước quan trọng và cần thiết. Việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực là một công việc không hề đơn giản. Nó đòi hỏi phải tốn nhiều thời

gian và công sức. Tuy nhiên, công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của việc đánh giá này nên đã tiến hành đánh giá hết sức bài bản và bằng nhiều phương thức khác nhau:

- Đánh giá học viên: Hàng năm công ty tiến hành đánh giá nhân viên nhằm xác

định năng lực của họ trong công việc, xác định các cơ hội để hoàn thiện và nâng cao

năng lực làm việc của nhân viên. Sau khi nhân viên được đào tạo xong, công ty sẽ tiến

hành đánh giá thông qua bảng điểm của học viên và sự đánh giá của giáo viên. Tuy nhiên việc đánh giá dựa trên bảng điểm đôi khi không chính xác vì những gì học viên

đã học chưa chắc đã áp dụng được cho công việc thực tế của công ty, nó chỉ là điểm lý thuyết.

Bảng 2.10. Bảng đánh giá kết quả của giáo viên đào tạo trong năm 2013

Chỉ tiêu Số lượng

25 Tiếp thu kiến thức tốt

30 Ý thức trong khóa học tốt

27 Nâng cao được trình độ sau khóa đào tạo

35 Tổng

(Nguồn: Phòng Tổ Chức Lao Động)

- Đánh giá hiệu quả công việc qua việc hỏi ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp:

hơn ai hết người lãnh đạo trực tiếp là người chỉ đạo, kiểm tra mọi công việc của nhân

viên của mình nên họ sẽ có nhưng hiểu biết nhất định về trình độ chuyên môn nghề

nghiệp cũng như hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới. Vì vậy những thay đổi của nhân viên trước và sau đào tạo họ có thể đánh giá một cách chính xác, từ

đó họ biết được chương trình đào tạo có thực sự hiệu quả đối với nhân viên của mình

hay không, đánh giá được những mặt tích cực và những mặt còn tồn tại trong công tác

đào tạo để rút ra định hướng cho công tác đào tạo sau này. Việc đánh giá đúng hiệu

quả đào tạo cũng góp phần tạo động lực khuyến khích người lao động tham gia đào tạo

nâng cao trình độ, vị trí công tác, đáp ứng được mọi yêu cầu hoạt động sản xuất kinh

doanh của công ty.

Bảng 2.11. Bảng kết quả đánh giá của cán bộ quản lý trong năm 2013

(Đơn vị: Người)

Chỉ tiêu Số lượng

25 Nâng cao được trình độ

25 Tăng năng suất lao động

22 Làm chủ công nghệ mới

35 Tổng

(Nguồn: Phòng Tổ Chức Lao Động)

2.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát.

2.3.1. Các nhân tố khách quan

2.3.1.1. Xu hướng phát triển kinh tế - Xã hội

Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển và nhận được nhiều sự đầu tư của

các đối tác nước ngoài. Lĩnh vực dịch vụ, công nghiệp và khoa học kỹ thuật đang là

những ngành có ưu thế ở nước ta. Ngành cơ khí nông nghiệp là một ngành nổi trội.

Chúng ta là nước đi sau, muốn phát triển thì luôn phải hội nhập và làm mới mình. Cơ

khí nông nghiệp ở nước ta hiện nay phát triển rất nhanh, vì thế, đào tạo để bắt kịp với

sự phát triển chung của đất nước là yêu cầu tất yếu đối với công ty.

2.3.1.2. Sự thay đổi môi trường kinh doanh

Trong nền kinh tế thị trường luôn vận động bất cứ một sự thay đổi nào cũng có

thể ảnh hưởng tới công ty. Để tồn tại và phát triển công ty cần có tầm nhìn xa, nắm bắt

được những thay đổi của môi trường kinh doanh. Nhu cầu cơ khí nông nghiệp hiện

nay ngày càng cao, công ty không tránh khỏi những đối thủ cạnh tranh lớn. Các đối

thủ cạnh tranh bậc đàn anh của công ty như Nam Tiến, Nam Cường… là những công

ty có một đội ngũ lao động giỏi, chuyên nghiệp. Vì thế, để công ty phát triển và lớn

mạnh hơn, hoạt động đào tạo và phát triển được công ty coi là một trong những giải

pháp tốt.

2.3.1.3. Sự phát triển của khoa học công nghệ

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện nay có khá nhiều thuận lợi nhờ vào sự hỗ trợ của rất nhiều phương tiện khoa học công nghệ. Công ty kinh doanh lĩnh vực cơ khí nông nghiệp nên việc áp dụng các công nghệ hiện đại vào đào tạo có rất nhiều hữu ích. Tuy chưa có cơ sở đào tạo chuyên biệt nhưng trang thiết bị công ty sử dụng cho đào tạo khá đầy đủ.

2.3.1.4. Thị trường lao động

Ngành cơ khí đang là ngành phát triển nên thị trường lao động ngành này khá dồi dào. Nhưng việc tìm kiếm được những lao động giỏi trong ngành không phải việc dễ.

Bởi những lao động giỏi thường tìm đến các công ty lớn. Nếu công ty có chính sách

tuyển dụng tốt, tuyển dụng được những nhân viên giỏi thì việc đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực sẽ được thực hiện dễ dàng hơn. Tân Phát luôn ưu tiên cho những ứng viên giỏi. Vì thế nguồn tuyển dụng của công ty chủ yếu là nguồn bên ngoài.Với mục

tiêu “ươm mầm những tài năng trẻ” Tân Phát dành cơ hội công bằng cho các ứng viên

thông qua việc tuyển dụng trực tiếp trên các sàn giao dịch, các website việc làm.

Vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một vấn đề hết sức cần thiết của

bất kỳ doanh nghiệp nào. Bởi vì, vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng

đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. Đứng trước nền kinh tế thị trường với sự

cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt, và sự phát triển của ngành cơ khí, là công ty

còn non trẻ về tuổi đời Tân Phát cần chú trọng đầu tư hơn nữa vào công tác đào tạo.

2.3.2. Các nhân tố chủ quan

2.3.2.1. Chiến lược nguồn nhân lực của công ty

Ngay từ những giai đoạn đầu đi vào hoạt động công ty cổ phần tập đoàn Tân

Phát đã rất chú trọng vào yếu tố con người. Vì thế trong quá trình tuyển dụng công ty

đặt ra khá nhiều yêu cầu đối với các ứng viên. Công ty chú trọng vào việc xây dựng một đội ngũ lao động trẻ, có tính sáng tạo và có niềm đam mê công việc. Trong hoạt

động đào tạo công ty dành nhiều ưu tiên cho lao động trẻ. Với mục đích tạo ra một đội

ngũ lao động giỏi, chuyên nghiệp đồng thời mong muốn đào tạo cho nhân viên có kỹ

năng nghề nghiệp vững chắc mà còn mong muốn tạo ra một đội ngũ nhân viên trung

thành, có văn hóa.

2.3.2.2. Kế hoạch phát triển kinh doanh

Kế hoạch phát triển kinh doanh ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động đào tạo của

công ty. Nó chi phối tới việc lựa chọn đối tượng tham gia đào tạo và hình thức đào tạo. Ví dụ như, khi công ty có kế hoạch tung ra thị trường những sản phẩm mới(máy đập

dập liên hợp kurobo, máy cắt cỏ, động cơ diesel,...), thì hầu như toàn bộ nhân viên công ty đều phải được đào tạo. Sản phẩm của công ty là sản phầm công nghệ có tính chất kỹ thuật cao do đó khi hoàn thành cần có sự truyền đạt, chỉ dẫn cho toàn bộ nhân viên hiểu về sản phẩm. Tất cả các phòng ban đều cần phải nắm bắt được sản phẩm mới. Thường mỗi khi có sản phẩm mới công ty thường tổ chức các buổi tập huấn cho

nhân viên các phòng ban liên quan như phòng kinh doanh, phòng dịch vụ và chăm sóc khách hàng.

2.3.2.3. Nguyện vọng của cán bộ công nhân viên trong công ty

Công ty có nhiều lao động trẻ, song không phải lúc nào họ cũng sẵn sàng tham gia vào hoạt động đào tạo và phát triển. Nhiều nhân viên vì lý do bận việc gia đình mà

họ không thể tham gia các khóa đào tạo theo đúng kế hoạch của công ty. Công ty phải

thay đổi lựa chọn đối tượng khác tham gia đào tạo là điều không tránh khỏi. Việc lựa

chọn những người không có nguyện vọng tham gia đào tạo cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động đào tạo của công ty.

2.3.2.4. Nguồn chi phí

Nguồn chi phí chi cho đào tạo sẽ ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động đào tạo và

phát triển nhân lực của công ty. Hiện nay công ty chưa có quy định chính thức nào về

tỷ lệ ngân quỹ trích cho công tác đào tạo. Nhưng thực tế cho thấy, nếu nguồn kinh phí

cho đào tạo nhiều thì việc lựa chọn hình thức, phương pháp đào tạo và thực hiện các

chương trình đào tạo sẽ khác so với nguồn kinh phí đào tạo ít. Thường đối với công ty,

các hoạt động đào tạo phục vụ cho nhu cầu và mục đích trong giai đoạn ngắn được ưu

tiên nhiều hơn.

2.3.2.5. Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực

Hiện nay công ty chỉ có bốn nhân viên chuyên trách nhân sự. Với quy mô hơn

một trăm sáu mươi nhân viên mà chỉ có một chuyên viên chuyên trách nhân sự nên

hoạt động đào tạo nhiều khi không được thực hiện một cách quy củ. Các hoạt động đào tạo của công ty phần lớn là do trưởng các phòng ban, Giám đốc và chuyên viên

nhân sự phối hợp thực hiện.

2.3.2.6. Quyết định của nhà quản trị

Giám đốc công ty là người có quyền điều hành cao nhất, do vậy quyết định của

Giám đốc có ảnh hưởng không nhỏ tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

của công ty. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo, là người cầm trịch

mọi hoạt động của công ty, giám đốc công ty luôn coi trọng việc đào tạo cán bộ, công

nhân viên, nhưng quyết định có đào tạo hay không còn phải phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Do đó các kế hoạch đào tạo trình lên Giám đốc thường được xem xét kỹ lưỡng

trước khi quyết định phê duyệt.

2.4. Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển của công ty Cổ phần tập

đoàn Tân Phát.

2.4.1. Ưu điểm

Qua việc phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho

ta thấy được quy trình đào tạo ở công ty có những ưu điểm sau:

- Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty đã nhận được sự quan tâm của toàn thể ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên. Với triết lý coi đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng để xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện đại và định hướng phát

triển trong tương lai. Nhận thức được tầm quan trọng của đào tạo trong giai đoạn hiện

nay, nguồn kinh phí cho đào tạo không ngừng tăng lên, tạo động lực cho người lao

động tích cực tham gia vào các khoá học.

- Việc xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo đã được công ty quan tâm đúng mức, có sự kết nối giữa công ty và người lao động góp phần đảm bảo cho công tác đào

tạo được tiến hành tốt hơn, tăng tính chủ động cho người học và công ty ra quyết định

đào tạo dễ dàng hơn.

Góp phần làm tăng chất lượng đào tạo, người học có cơ hội học tập nâng cao kiến

thức một cách có hệ thống và sử dụng kiến thức vào thực tế một cách có hiệu quả nhất.

- Công ty đã có sự chú trọng đến việc lựa chọn giáo viên từ các trung tâm.

- Nội dung đào tạo công ty lựa chọn và xây dựng bám sát với đặc điểm ngành

nghề, lĩnh vực kinh doanh của công ty; trang bị các kỹ năng, kiến thức chuyên môn

phù hợp cho nhân viên.

2.4.2. Nhược điểm

- Việc đào tạo nguồn nhân lực có tính bị động, nhiều trường hợp diễn ra khá đột

xuất. Một số nhân viên trong công ty chia sẻ: Khi tuyển dụng nhân viên mới, nếu số

lượng nhân viên từ bốn người trở xuống, công ty sẽ tiến hành đào tạo trực tiếp bằng phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn trong công việc. Công ty sẽ gọi điện và báo lịch đi học

việc cho ứng viên trúng tuyển. Nhiều khi do sơ xuất của phòng tổ chức lao động nên

ứng viên được báo trúng tuyển và đi học việc đột xuất khiến họ không có thời gian

chuẩn bị và nhiều kế hoạch của họ bị lỡ dở. Nhiều khi công ty tổ chức đào tạo với quy

mô lớn, có sự tham gia của giáo viên giảng dạy thì có nhiều buổi học bị gián đoạn,

hoặc nhân viên được nghỉ học mà không có sự báo trước do có sự phụ thuộc và giáo

viên giảng dạy, khiến cho nhân viên công ty có tâm lý ngại đi học vì sợ mất thời gian

và đến lớp không gặp giáo viên. Mặt khác, công ty cử người lao động đi đào tạo lại chọn không đúng người cần đào tạo, dẫn đến hiệu quả đào tạo không cao.

- Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa có định hướng lâu dài, chỉ đào tạo theo yêu cầu trước mắt mà chưa tính đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tương lai, nhất là nguồn nhân lực đủ tri thức, trình độ chuyên môn kỹ thuật đáp ứng được những yêu cầu trong tương lai.

- Mục tiêu đào tạo của công ty chưa rõ ràng, cụ thể, thường công ty chỉ đặt ra

mục tiêu chung cho hoạt động kinh doanh mà chưa có mục tiêu cụ thể như số lượng người tham gia đào tạo, tỷ lệ đạt yêu cầu là bao nhiêu, sau đào tạo số lao động có thể

thực hiện tốt công việc của mình là bao nhiêu…

- Khi lập kế hoạch đào tạo, công ty chưa quan tâm đến việc phân tích đánh giá nhu cầu đào tạo, nếu có thì kết quả thực hiện chưa có độ chính xác cần thiết. Trên thực

tế, do công ty chưa có bản tiêu chuẩn chức danh công việc nên nhu cầu đào tạo thường

được đánh giá áng chừng, chung chung; chưa sử dụng bản tiêu chuẩn để đánh giá nhu

cầu đào tạo, dẫn đến việc những nội dung người lao động cần học để đáp ứng với công

ty thì không được học trong khi những nội dung đã học rồi có thể phải học lại.

- Khi xây dựng chương trình đào tạo, bộ phận phụ trách công việc này chưa chú

ý đến việc lựa chọn thời gian thích hợp để thu hút được người học. Về nguyên tắc

công ty cử người đi đào tạo khi việc đó không gây ảnh hưởng xấu đến công việc của

công ty. Điều này có nghĩa là thời gian tổ chức đào tạo được chọn nên là khoảng thời gian công ty có độ mức độ bận việc thấp nhất. Tuy nhiên tình trạng này thường xảy ra

là khoá học đã mở, người lao động cũng đã đồng ý tham gia nhưng cuối cùng lại vắng

mặt do thời điểm đó đơn vị không bố trí được thời gian.

- Công ty sử dụng quá ít phương pháp đào tạo và chủ yếu là các phương pháp

đào tạo cũ theo kiểu truyền thống, nó không còn phù hợp và không hiệu quả trong nền

kinh tế hiện đại nên người được đào tạo không đáp ứng được yêu cầu của công việc.

- Công ty mới chỉ chú trọng đến việc đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn mà

chưa quan tâm nhiều đến việc đào tạo kỹ năng cho các vị trí lãnh đạo về cách quản lý

hiện đại: kỹ năng ra quyết định, kỹ năng giao tiếp và đàm phán, kỹ năng tổ chức công việc một cách khoa học, kỹ năng quản lý nhân sự… những kỹ năng này không thể

thiếu được đối với nhà quản lý hiện nay.

- Về đánh giá hiệu quả đào tạo, doanh nghiệp sử dụng quá ít phương pháp đánh

giá nên việc đánh giá không được chính xác, hiệu quả. Các căn cứ để đánh giá mới chỉ

dựa vào kết quả học tập của học viên, kết quả thi nâng bậc, còn thiếu các căn cứ để đánh

giá sự thay đổi về trình độ, kết quả thực hiện công việc, thái độ hành vi của người lao

động khi đào tạo.

- Chính sách sử dụng nhân viên sau đào tạo chưa được quan tâm và cũng chưa có cách giải quyết hợp lý, làm cho công ty mất một lực lượng lớn lao động. Đó cũng là

vấn đề gặp phải ở hầu hết các công ty cổ phần hiện nay.Sau khi được đào tạo, hầu như người lao động ít có cơ hội áp dụng các kiến thức đã học vào công việc cụ thể. Ngoài ra tâm lý ngại thay đổi cũng gây cản trở cho việc áp dụng các kiến thức đã học vào thực tiễn công việc. Khi được hỏi về mức độ áp dụng các kiến thức, kỹ năng được đào tạo vào công việc thì đa phần nhân viên trong công ty trả lời rằng áp dụng áp dụng

được một phần và một số khác trả lời là áp dụng được hoàn toàn thậm chí có người trả lời là không áp dụng được gì. Những người áp dụng được hoàn toàn kiến thức sau đào

tạo vào thực hiện công việc thì hiệu quả công việc chắc chắn sẽ cao. Ngược lại những

người không áp dụng được thì hiệu quả công việc sẽ không thay đổi. Đây là hạn chế của chính sách sử dụng nhân lực sau đào tạo của công ty.

CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN PHÁT

3.1. ĐỊNH HƯỚNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở

CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN PHÁT

3.1.1. Phương hướng phát triển sản xuất – kinh doanh của công ty trong giai đoạn

2015- 2017.

Trong những năm tới, công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát có chiến lược mở rộng

thị trường không chỉ ở phạm vi trong nước mà sẽ liên kết với một số công ty nước

ngoài với mong muốn cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cho khách hàng.

Đồng thời công ty sẽ tiếp tục phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty

về chuyên môn và đạo đức góp phần hoàn thành mục tiêu xây dựng văn hóa công ty

chuyên nghiệp, tin cậy, tận tâm và có trách nhiệm với xã hội. Để thực hiện được

những mục tiêu trên công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát cần thực hiện tốt công tác đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty vì sự thành công của một tổ chức phụ

thuộc chính vào những con người làm việc tại tổ chức đó. Hội đồng quản trị và Ban

giám đốc công ty đã đề ra phương hướng phát triển công ty trong thời gian tới như sau:

- Về tầm nhìn: Trong tương lai, công ty sẽ tiến hành các hoạt động tái cơ cấu tổ

chức, tìm kiếm các cá nhân giỏi nhằm xây dựng một lực lượng lao động cốt lõi ổn định

và chuyên nghiệp; Xây dựng chính sách đào tạo, bồi dưỡng, giữ chân những nhân viên

giỏi nhằm ổn định tổ chức; Áp dụng các quy trình quản lý chất lượng nhằm kiểm soát

chất lượng sản phẩm đảm bảo uy tín công ty; Thiết lập quan hệ với các chủ đầu tư lớn

để được tham gia các dự án lớn nhằm khẳng định vị thế của công ty trên thị trường;

Gia tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty; Xây dựng thương hiệu Việt Nam chất

lượng cao và quảng bá hình ảnh công ty ra công chúng; Đưa công ty lên sàn chứng khoán để tận dụng tối đa nguồn vốn ngoài xã hội.

- Về sứ mệnh: Phát triển trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu tại

Việt Nam về thiết kế, sản xuất thiết bị nông nghiệp…, hợp tác đầu tư với các đối tác nước ngoài để nhân viên trong công ty có cơ hội được cọ sát với những công nghệ tiên tiến của nước ngoài, có cơ hội giao lưu, học hỏi và cơ hội phát triển bản thân, thăng tiến khi được làm việc cùng các đối tác nước ngoài.

- Về xây dựng giá trị cốt lõi của doanh nghiệp: Giữ uy tín khách hàng; Quan

tâm khách hàng và hỗ trợ đồng nghiệp; Tác phong chuyên nghiệp và thực hiện công việc hiệu quả; Duy trì mỗi quan hệ hợp tác lâu dài và phát triển bền vững với khách hàng.

- Về chiến lược của công ty: Dựa trên những mong muốn và định hướng phát triển của Hội đồng quản trị, công ty đề ra những chiến lược mở rộng và phát triển, cụ

thể như sau:

+ Doanh thu mỗi năm tăng từ 70% đến 200%/năm.

+ Lợi nhuận đạt mức từ 40% đến 80%/năm.

+ Mở rộng thị trường, phát triển mạng lưới khách hàng mới và khách hàng.

+ Tăng cường công tác tiếp thị và quảng bá thương hiệu với mục tiêu sản phẩm

của công ty 100% công suất thiết kế.

+ Kiểm soát và nâng cao chất lượng dịch vụ tư vấn, thi công xây dựng công

trình, dịch vụ khách hàng với mục tiêu đạt trên 95% khách hàng hài lòng chất lượng

dịch vụ của công ty.

+ Về việc chuẩn hóa công tác quản lý của công ty: Xây dựng và chuẩn hóa hệ

thống các quy trình, quy định để quản trị điều hành công ty một cách hiệu quả;Áp

dụng chương trình quản lý công việc theo mục tiêu, quản lý thành tích của cán bộ công

nhân viên nhằm xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp đáp ứng cho

nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty; Chuyên nghiệp hóa đội ngũ kinh doanh, tiếp

thị và công tác dịch vụ tư vấn, thi công xây dựng công trình, dịch vụ khách hàng.

Phương hướng phát triển của công ty trong các giai đoạn tiếp theo khá rõ ràng.

Đó là những mục tiêu lý tưởng mà doanh nghiệp nào cũng đạt được. Trong phương hướng phát triển của mình, có thể thấy rõ công ty chú trọng quan tâm hàng đầu tới đội

ngũ nhân viên và khách hàng của công ty. Điều này hoàn toàn đúng. Vì đội ngũ lao

động chính là lực lượng chính tạo ra các giá trị tốt đẹp và khẳng định thương hiệu, chỗ

đứng cho một tổ chức. Nếu khách hàng là người nuôi sống doanh nghiệp thì đội ngũ

lao động của doanh nghiệp chính là người làm cho người nuôi sống ấy trung thành và

yên tâm đầu tư vào doanh nghiệp mình.

Để tạo ra một đội ngũ nhân viên lý tưởng như công ty mong muốn thì việc quan

tâm đổi mới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nên được công ty coi trọng hàng đầu.

3.1.2. Phương hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong giai

đoạn 2015- 2017.

Để thực hiện tốt những chiến lược sản xuất – kinh doanh đã đặt ra công ty cần phải có một đội ngũ lao động tiên tiến, đủ về số lượng, đạt về chất lượng. Chính vì vậy

trong những năm tới ngoài việc duy trì những lao động hiện có công ty còn phải tuyển

thêm những lao động mới có đủ khả năng thực hiện công việc tham gia vào quá trình sản xuất, hoàn thành kế hoạch đã đặt ra.

Ngoài việc có đầy đủ số lượng lao động công ty còn có kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng, có đủ khả năng thực thi những yêu cầu đòi hỏi

công việc đặt ra.

Đối với cán bộ quản lý, ngoài những kiến thức chuyên môn cần có kế hoạch tổ

chức những khóa học ngắn hạn về quản trị nhân sự, bồi dưỡng kiến thức Marketing

nắm bắt nhu cầu thị trường, và tìm kiếm khách hàng tiềm năng. Đặc biệt đối với nhân viên phòng kinh doanh công ty có dự kiến sẽ cho đi học tiếng Trung và tiếng Anh để

có thể giao tiếp và làm việc với các đối tác nước ngoài.

Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của công ty năm 2015 được dự kiến theo số

lượng, nội dung, đối tượng, hình thức, thời gian đào tạo như sau:

Bảng 3.1. Dự kiến nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công

Cổ phần tập đoàn Tân Phát năm 2015

Hình Thời Địa

Tên Số Đối tượng thức gian điểm Nội dung đào tạo khóa học lượng đào tạo đào đào đào

tạo tạo tạo

Giám đốc, 2 nhân

viên bộ phận Trung Tiếng Trung giao truyền thông, Ngoài 6 tâm 6 tiếp, tiếng Anh Trưởng phòng doanh Ngoại ngữ tháng ngoại thương mại kinh doanh, 2 kỹ nghiệp ngữ sư công nghệ

thông tin

Quản lý cơ sở dữ Ngoài Trung Nhân viên phòng liệu, sử dụng các 3 2 doanh tâm tin tháng Tin học văn phòng nghiệp học phần mền, bảo mật thông tin

20 Marketing 1 tuần Kỹ năng chào bán và thương thuyết với khách hàng Nhân viên kinh doanh và nhân viên bán hàng Trong doanh nghiệp Hội trường công ty

Công 40 Công nhân 3 tháng Phân xưởng nhân Trong doanh nghiệp Làm chủ công nghệ mới, áp dụng khoa học kĩ thuật trong sản xuất

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)

3.2. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN

TÂN PHÁT

Từ việc phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của

công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát, phương hướng sản xuất – kinh doanh, mục tiêu,

chiến lược về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, chúng ta có thể đề xuất một số giải pháp sau để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triền nguồn nhân lực của

công ty trong thời gian tới.

3.2.1. Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

3.2.1.1. Sử dụng phương pháp phân tích công việc.

Việc xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện theo 2 bước, đó là: Xác định những

ai cần đào tạo và xác định những kiến thức và kỹ năng nào cần đào tạo. Để thực hiện

tốt hai bước này, công ty cần quan tâm đến việc phân tích công việc. Phân tích công

việc được hiểu là việc thu thập các thông tin về công việc một cách hệ thống, nhằm

xác định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc phạm vi công việc và những yêu cầu

về nghiệp vụ và kỹ năng cần thiết cùng các điều kiện để thực hiện có hiệu quả các

công việc trong một tổ chức. Phân tích công việc là một công cụ quản trị nhân lực cơ

bản nhất nên có ý nghĩa quan trọng đối với mọi tổ chức. Thông qua phân tích công

việc, các nhà quản lý có những cơ sở để xây dựng chương trình và ra quyết định về các vấn đề quản lý nhân sự một cách chính xác như: Định hướng cho công tác tuyển mộ,

tuyển chọn và hoàn thiện việc bố trí lao động; Xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên

và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo; Xây dựng hệ thống đánh giá công việc

và hệ thống chức danh công việc… Từ sự phân tích công việc cho ta thấy rõ yêu cầu

của công việc cũng như yêu cầu đối với người thực hiện. Phân tích công việc cho thấy

khả năng đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại của công ty để từ đó xác định nhu cầu

một cách chính xác, đưa ra các chiến lược đào tạo cho phù hợp.

Khi phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện. Nhằm xác đinh chính xác những ai

cần đào tạo và cần đào tạo những gì. Hai tài liệu này sẽ giúp nhà quản lý xác định được chính xác nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Bản mô tả công việc là văn bản giải thích về các chức năng, nhiệm vụ, điều kiện làm việc và các vấn đề liên quan đến thực hiện một công việc cụ thể. Bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện là văn bản giải thích những yêu cầu về năng lực cá nhân, như trình độ học vấn, kinh nghiệm công

tác, khả năng giải quyết các vấn đề và kỹ năng, đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Công ty cần xây dựng bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc với

người thực hiện cho đội ngũ lao động để từ đó xác định chính xác nhu cầu đào tạo. Ví

dụ công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát có thể xây dựng bản mô tả công việc đối với vị trí nhân viên kinh doanh như sau:

Bảng 3.2. Bảng mô tả công việc:

Mẫu 1: Bảng mô tả CV

Nhận diện công việc:

+ Chức danh công việc: Nhân viên kinh doanh

+ Người giám sát: Trưởng phòng kinh doanh

+ Bộ phận: Bán hàng

+ Mã số:………

+ Ngày:…………

Trách nhiệm: Đảm bảo doanh số bán hàng, phát triển thị trường.

Nhiệm vụ:

+ Thực hiện, lên kế hoạch bán hàng.

+ Tìm kiếm khách hàng tiềm năng, lập kế hoạch khai thác khách hàng.

+ Triển khai bán hàng trực tiếp ( chào giá và xúc tiến hợp đồng).

+ Nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, lựa chọn và xây dựng gói sản phẩm

phù hợp đáp ứng nhu cầu khách hàng

+ Tham gia viết và thành lập các giải pháp cho dự án của công ty.

Các mối quan hệ:

+ Trực tiếp nhận chỉ thị từ trưởng phòng

+ Kết hợp các phòng ban để thực hiện triển khai dịch vụ.

+ Lập báo cáo tổng hợp khối lượng công việc hàng tuần, hàng tháng và các

báo cáo khác theo yêu cầu của Ban Lãnh đạo.

+ Phối hợp triển khai các dự án do lãnh đạo bàn giao.

Phạm vi quyền hạn:

+ Được ký xác nhận trên các hóa đơn bán hàng.

+ Đề xuất các phương pháp cải tiến cách thức bán hàng

+ Kiến nghị thắc mắc về mọi vấn đề liên quan đến công việc cho cấp trên.

(Nguồn: Tự đề xuất)

Bảng 3.3. Bảng yêu cầu đối với người thực hiện công việc:

Mẫu 2: Bảng yêu cầu công việc của nhân viên bán hàng

Nhận diện công việc:

+ Chức danh công việc: Nhân viên bán hàng + Người giám sát:

Trưởng phòng kinh doanh

+ Bộ phận: Bán hàng

+ Mã số:

+ Ngày:

+ Yêu cầu về trình độ học vấn:

Yêu cầu về trình độ học vấn:Tốt nghiệp Cao đẳng, Đại học

Yêu cầu kiến thức và kỹ năng:

+ Kiến thức chuyên môn: Chuyên ngành quản trị kinh doanh, marketing.

+ Kỹ năng giao tiếp tốt.

+ Kỹ năng hỗ trợ: Sử dụng tin học văn phòng thành thạo.

+ Kỹ năng làm việc nhóm tốt.

Yêu cầu kinh nghiệm làm việc: Đã có kinh nghiệm bán hàng hoặc từng

làm việc trong môi trường kỹ thuật.

Yêu cầu về thể chất: Sức khỏe tốt, chịu được áp lực công việc.

Yêu cầu đạo đức: Trung thực, cẩn thận, chăm chỉ, ham học hỏi.

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

3.2.1.2. Sử dụng phương pháp “mô hình năng lực”.

“Mô hình năng lực” được nghiên cứu và phát triển tại Mỹ và hiện nay được rất

nhiều tổ chức cũng như doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả trong công tác đào tạo và

phát triển nhân lực. Mô hình năng lực là một hệ thống năng lực bao gồm các kỹ năng, kiến thức, phẩm chất cá nhân hình thành nên cơ sở để người lao động thực hiện hiệu

quả nhiệm vụ được giao. Nói một cách khác, đó là một danh mục các yêu cầu về khả năng cá nhân cần có để hoàn thành tốt một nhiệm vụ cụ thể.

“Mô hình năng lực” chú trọng vào việc hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức – nó chú trọng vào “con người phương tiện” chứ không phải “con người mục đích”. “Năng

lực được hiểu là một tập hợp các kiến thức, thái độ, và kỹ năng hoặc cách chiến lược

tư duy mà tập hợp này là cốt lõi và quan trọng cho việc tạo ra những sản phẩm đầu ra quan trọng” (McLagan, McLagan, P. A. & Suhadolnik, D. (1989), Models for HRD practice, Alexandria, VA: American Society for Training and Development). Hiểu

rộng hơn năng lực còn là những đòi hỏi của công việc, nhiệm vụ, và các vai trò. Vì thế, năng lực được xem như những phẩm chất tiềm tàng của một cá nhân và những đòi

hỏi của công việc. Điều này có nghĩa là các năng lực luôn bị chi phối bởi bối cảnh cụ

thể - môi trường, bối cảnh cụ thể của đất nước, tổ chức, và vị trí cụ thể trong tổ chức

đó – trong đó các năng lực được đòi hỏi.

Kinh nghiệm sử dụng mô hình năng lực tại các tổ chức cho thấy những lợi ích

căn bản đã được chứng minh là:

Đối với nhà quản trị: Giúp họ đạt được những nguyên tắc căn bản của quản lý

cán bộ là:

+ Làm việc đúng định hướng (gắn kết chiến lược của tổ chức với nhiệm vụ của

từng đơn vị và từng cá nhân);

+ Đúng người, đúng việc;

Gắn kết kế hoạch phát triển của cá nhân với yêu cầu về năng lực của tổ chức

trong hiện tại cũng như trong tương lai.

Đối với nhân viên: Mô hình năng lực là cơ sở để cá nhân xác định những điểm

mạnh, điểm yếu của mình và phương hướng phát triển.

Ngoài ra, có thể thấy, mô hình năng lực là một phương pháp khoa học và hiệu

quả trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Đó là: Tạo lập một thước đo

tương đối nhất quán cho quản trị nhân sự; tạo môi trường để cán bộ được công nhận, được đánh giá và khen thưởng, qua đó khích lệ cán bộ làm việc tốt hơn và gắn bó lâu

dài với tổ chức; Xác định nhu cầu đào tạo một cách rõ ràng và có trọng tâm hơn.

Mô hình năng lực được sử dụng như những công cụ cho việc tuyển lựa cán bộ,

đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ, và những chỉ dẫn cụ thể cho những hoạt động giáo

dục đào tạo và phát triển.

Mô hình này bao gồm các bước như sau:

Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mạngvà mục tiêu của tổ chức,

Bước 2: Xác định các quá trình, hệ thống, thủ tục nội bộ nhằm đạt đến các tầm

nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược đã được xác định,

Bước 3: Xác định các năng lực cần thiết để đạt tới các sứ mạng, mục tiêu đã xác

định,

Bước 4: Xác định những thiếu hụt, khoảng trống năng lực và hình thành các kế

hoạch phát triển của cá nhân và của tổ chức.

Bước 5: Hợp nhất các kế hoạch này thành kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

của tổ chức.

Phương pháp này có ưu điểm là trong một thời gian ngắn đồng thời phát hiện ra

các kiến thức, khả năng mà người lao động cần thiết phải bổ sung. Dựa trên kết quả của các bước xác định trên, tổ chức có thể đánh giá được những kiến thức, kỹ năng

người lao động cần được đào tạo.

- Các bước tiến hành gồm:

+ Thiết kế những kiến thức, kỹ năng người lao động cần phải có vào bên phân

tích công việc.

+ Xác định mức độ đạt được của từng kiến thức, kỹ năng (4 hoặc 5 mức).

+ Xây dựng đường năng lực cần thiết cho từng công việc.

+ Đánh giá năng lực thực tế của nhân viên. Từ đó xác định được đường năng lực

thực tế của nhân viên.

+ Xác định nhu cầu đào tạo bằng cách so sánh đường năng lực thực tế với đường

năng lực cần thiết của từng nhân viên theo các kiến thức, khả năng mô tả.

Trong đánh giá công tác, quy hoạch cán bộ, xác định nhu cầu đào tạo và phát triển mô hình năng lực cũng được dùng để đánh giá cán bộ, phục vụ cho việc kiểm

điểm công tác hàng năm. Sự kết hợp giữa mô hình năng lực và bảng tự nhận xét đánh

giá cá nhân, bảng mô tả công việc giúp cá nhân, quản lý trực tiếp đánh giá được chất

lượng, hiệu quả công việc và hiểu rõ nguyên nhân cơ bản xuất phát từ năng lực cán bộ

dẫn tới việc hoàn chưa hoàn thành nhiệm vụ được giao, hay hoàn thành với chất lượng

chưa cao.

Kết quả đánh giá cán bộ thực tế theo mô hình năng lực sẽ cho phép những người

trong cuộc nhìn thấy những hạng mục năng lực còn bất cập và chưa thỏa mãn nhu cầu,

cần phải hoàn thiện. Qua đó, cá nhân xác định được các điểm mạnh, điểm yếu của

mình và hướng phát triển.

Những lỗ hổng về năng lực cần được lấp đầy bằng cách cử cán bộ đó tham gia

các khóa đào tạo tương ứng hay bồi dưỡng thêm qua công việc hàng ngày. Đây chính

là các thông số về nhu cầu đào tạo để cá nhân có thể hoạch định kế hoạch phát triển

cho mình, còn tổ chức có thể thiết kế các chương trình đào tạo cần thiết.

Mô hình năng lực còn là một căn cứ để giúp các nhà quản trị quy hoạch, bố trí sắp xếp cán bộ. Việc tường tận hơn về nguồn nhân lực trong đơn vị của mình sẽ giúp nhà quản trị phân công công việc hợp lý, quản lý hiệu quả và thúc đẩy đơn vị phát triển.

Những lỗ hổng về năng lực cần được lấp đầy bằng cách cử cán bộ đó tham gia

các khóa đào tạo tương ứng hay bồi dưỡng thêm qua công việc hàng ngày. Đây chính là các thông số về nhu cầu đào tạo để cá nhân có thể hoạch định kế hoạch phát triển

cho mình, còn tổ chức có thể thiết kế các chương trình đào tạo cần thiết.

Cũng có thể dùng kết quả đánh giá năm nay so sánh với năm trước để đánh giá được sự tiến bộ của cán bộ hay đo lường hiệu quả sau đào tạo của những khóa học mà

nhân viên đó đã tham dự trong năm.

3.2.2. Xác định rõ mục tiêu đào tạo cho từng chương trình đào tạo.

Mục tiêu đào tạo được hiểu là những kết quả cần đạt được sau quá trình đào tạo.

Do vậy, việc xác định mục tiêu càng cụ thể càng chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp có những kế hoạch cụ thể để đạt được những mục tiêu đặt ra. Khi xây dựng mục tiêu

doanh nghiệp phải đảm bảo các tiêu chí sau: Phải rõ ràng cụ thể, hợp lý và có khả năng

định lượng qua các con số, qua các chỉ tiêu cụ thể.

Mục tiêu đào tạo được xây dựng cụ thể chi tiết cho từng loại hình đào tạo, không

mang tính chất chung chung cho tất cả các loại hình đào tạo, tránh hiện tượng chồng

chéo việc đánh giá của từng loại hình đào tạo, từng đối tượng đào tạo.

Tất cả các mục tiêu phải có tính nhất quán không mâu thuẫn, phải dựa trên những

mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Có như vậy mới giúp cho việc

tiến hành hoạt động không gặp nhiều khó khăn, cản trở.

Hiện nay, công ty mới chỉ xem xét việc xác định mục tiêu trước mắt mà chưa

quan tâm đến việc xác định mục tiêu lâu dài. Phải có sự kết hợp hài hoà giữa mục tiêu

phát triển của công ty với mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực. Vì vậy việc đào tạo cần

phải được xây dựng dựa trên những nhu cầu phát triển, các biện pháp và chương trình đào tạo phải khoa học, cụ thể, hợp lý. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của

công ty, có thể đưa ra các mục tiêu cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

như sau:

- Đảm bảo toàn bộ nhân viên đều được trang bị đầy đủ các kỹ năng về nghiệp vụ

máy vi tính; ngoại ngữ; kế toán; ... nhằm đáp ứng nhu cầu của công việc.

- Nâng cao kỹ năng quản lý cho toàn bộ đội ngũ lãnh đạo để có thể đáp ứng được

tình hình cạnh tranh khốc liệt của thị trường như hiện nay.

- Nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nhằm tạo ra một

quỹ lớn cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

3.2.3. Đa dạng hoá các hình thức và phương pháp đào tạo nguồn nhân lực.

Về hình thức đào tạo công ty cần nên trọng ba hình thức sau: Đào tạo khi mới bắt

đầu nhận việc; đào tạo trong khi làm việc; đào tạo cho công việc tương lai:

+ Đào tạo khi mới bắt đầu nhận việc: Nếu công ty tổ chức đào tạo theo lớp học

hay theo nhóm hoặc chỉ một cá nhân thì trước khi bắt đầu hướng dẫn nhân viên mới những công việc mà họ phải học và làm thì nên dành một khoảng thời gian cho nhân

viên được gặp gỡ với ban lãnh đạo công ty và lắng nghe chia sẻ về những truyền thống, nội quy công ty, cũng như mục tiêu phát triển của công ty…. Điều đó sẽ giúp

nhân viên hiểu và gắn bó hơn với tổ chức. Thực tế ở công ty hiện nay công việc trên không được thực hiện. Nhân viên mới đến không hề biết gì khác ngoài công việc ở

phòng ban mình phải làm hoặc chỉ biết thông tin qua lời của các nhân viên cũ. Điều

này dẫn tới sự thiếu chuyên nghiệp, thiếu tính cập nhật cho nhân viên. Do đó công ty

cần xem xét lại chính sách sử dụng nhân lực của mình.

Thời gian đào tạo khi mới nhận việc dài hay ngắn tùy thuộc vào tính chất công việc người lao động đảm nhận và những kiến thức, kỹ năng người lao động đã tích lũy

được trước đó. Khi mới bắt đầu nhận việc, phần lớn người lao động chưa hiểu biết

nhiều về tổ chức, chưa quen với công việc nên việc đào tạo mới là rất quan trọng.

Trong quá trình đào người quản lý cần truyền tải những nội dung quan trọng mà người lao động cần biết và quan tâm như: những công việc nhân viên mới phải thực hiện

trong thời gian đào tạo, lịch trình đào tạo, người kèm cặp hướng dẫn, tài liệu sử dụng

đào tạo….

Đào tạo trong khi làm việc: Là hình thức đào tạo nhằm giúp cho người lao động

làm tốt hơn chức trách và nhiệm vụ được giao. Công ty có thể tổ chức các lớp đào tạo

tại công ty hoặc tại các trung tâm đào tạo; tiến hành đào tạo ngay lúc nhân viên làm

việc bằng cách cử người kèm cặp hướng dẫn…Tuy vậy, việc đào tạo trong khi làm

việc phải đảm bảo không ảnh hưởng đến thời gian làm việc của nhân viên, không ảnh

hưởng tới thu nhập của họ. Phải có lịch đào tạo cụ thể và thông báo cho nhân viên biết trước để chủ động trong công việc. Cần có sự kiểm tra, giám sát kết quả đào tạo

thường xuyên, liên tục.

Đào tạo cho công việc tương lai: Là hình thức đào tạo phục vụ cho các mục tiêu

phát triển trong tương lai của tổ chức hoặc của người lao động. Đây là hình thức đào

tạo hướng tới sự phát triển của người lao động. Để tổ chức phát triển trong tương lai

đương nhiên là cần phát triển nguồn nhân lực trong chính tổ chức mình. Hình thức đào

tạo này hiện nay chưa được công ty thực hiện. Bởi việc xác định các mục tiêu phát

triển trong tương lai của công ty còn nhiều hạn chế. Do vậy, với hình thức này công ty

có thể tham khảo cách thức thực hiện của các doanh nghiệp khác hoặc nhờ chuyên gia tư vấn. Hình thức này phù hợp cho công ty khi muốn đào tạo đội ngũ nhân viên kế cận.

Về phương pháp đào tạo: Hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo, mỗi phương pháp có ưu điểm và nhược điểm riêng. Công ty có thể lựa chọn các phương pháp phù hợp. Dưới đây là một số phương pháp công ty có thể thực hiện:

- Phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn: Công ty có thể chỉ định người có kinh nghiệm

chỉ dẫn cho những nhân viên còn thiếu kiến thức, kỹ năng bằng cách chỉ dẫn trực tiếp trong khi làm việc. Người chỉ dẫn sẽ hướng dẫn và người học phải quan sát và thực

hành luôn để người chỉ dẫn kiểm tra kết quả. Phương pháp này tiết kiệm được chi phí

và thời gian cho doanh nghiệp và người lao động.

- Phương pháp đào tạo theo hình thức gửi đi học ở các trường, lớp: Công ty có thể liên hệ với các Trung tâm đào tạo, các trường chuyên nghiệp để gửi người lao động

đi đào tạo. Phương pháp này tốn chi phí nhưng người lao động được đào tạo những

kiến thức mang tính cập nhật. Nhưng công ty cũng cần quan tâm tới những kiến thức

mà người lao động sẽ được đào tạo xem có phù hợp với công việc họ đang làm không nhằm tránh tình trạng không áp dụng được vào công việc.

- Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc: phương pháp này có

những ưu điểm nhất định, nó không tốn kém chi phí, nó giúp người lao động mở rộng

kỹ năng làm việc, được tiếp xúc với kiến thức kỹ năng mới, có thể thay thế các vị trí

lao động nếu xảy ra các tình huống có người nghỉ thai sản, nghỉ ốm đột xuất… tiết

kiệm được chi phí tuyển lao động mùa vụ cho công ty.

- Phương pháp đào tạo thông qua sự hỗ trợ của máy tính: Phương pháp này khá

phù hợp với một doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực công nghệ thông tin. Phương pháp

này hiện nay được áp dụng rộng rãi trên thế giới và rất hiệu quả mà chi phí lại thấp.

Các chương trình đào tạo sẽ được viết ra đĩa mềm, các học viên có thể tự học theo

cách chỉ dẫn của máy tính.

- Phương pháp trò chơi kinh doanh: Phương pháp này áp dụng được cho mọi đối

tượng vì nó có tác dụng kích thích khả năng sáng tạo và tinh thần học tập cho học viên. Bằng phương pháp này, bộ phận chịu trách nhiệm đào tạo có thể nghĩ ra các tình

huống thực tế đã xảy ra hoặc các giả định để áp vào trò chơi cho các học viên tham

gia. Ví dụ: Hai đội cùng tham gia bán một sản phẩm, hãy dùng mọi cách có thể để bán

được nhiều sản phẩm nhất….

3.2.4. Hoàn thiện các chỉ tiêu, phương pháp đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực.

Việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ có ý

nghĩa đối với các chương trình đào tạo hiện tại mà còn giúp đúc rút được kinh nghiệm trong việc tiến hành các chương trình đào tạo khác trong tương lai. Vì vậy đánh giá

hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần thông qua các chỉ tiêu và phương pháp sau:

- Đánh giá kết quả học tập của người lao động sau khi kết thúc khóa học như:

điểm thi, bằng cấp, chứng chỉ.

- Lấy ý kiến phản ánh của người tham gia khoá đào tạo hoặc sau khoá đào tạo để

biết được cảm nhận và thái độ của họ về các phương diện đào tạo, như mục tiêu đào tạo có hợp lý không, nội dung đào tạo có thiết thực không, phương pháp đào tạo có

thích đáng không, phương pháp học có hiệu quả không, trình độ học thức của giảng

viên dạy cao hay thấp…

- So sánh sự cải thiện kết quả thực hiện công việc của người lao động sau khi được đào tạo, khả năng áp dụng kiến thức, kỹ năng vào thực tế công việc hoặc so sánh

với kết quả thực hiện công việc của người không được đào tạo.

- So sánh giữa chi phí đào tạo phải bỏ ra (chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp)

với lượng giá trị tăng thêm do hiệu quả đào tạo đem lại.

- Quan sát nhân viên tại chỗ: Thông qua việc quan sát những biểu hiện của nhân

viên trong công việc, cán bộ quản lý trực tiếp có thể biết được những kiến thức và kỹ

năng mới có được áp dụng hay không. Họ có thay đổi về thái độ, hành vi như mong

muốn trong thực tế công việc hay không? và những thay đổi này mang lại kết quả gì

cho doanh nghiệp: Năng suất lao động hay hiệu suất lao động có tăng lên sau khi đào

tạo không.

- Thông qua phiếu khảo sát hoặc phỏng vấn trực tiếp các đối tượng tham gia các

khóa đào tạo, các cán bộ quản lý và các chuyên gia về đào tạo và phát triển. Tác giả

đưa ra phiếu khảo sát về mong muốn của người lao đông.

Bảng 3.1 Bảng khảo sát người lao động với quá trình đào tạo và

phát triển nhân lực.

BẢNG KHẢO SÁT NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN PHÁT

Công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát Ngày…., tháng…., năm………

Phiếu điều tra này nhằm tìm hiểu rõ hơn mong muốn của người lao động với

hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực, rất mong nhận được sự giúp đỡ của anh (chị).

Mong anh (chị) điền đầy đủ thông tin vào phiếu điều tra dưới đây. Mọi ý kiến của anh chị sẽ được người điều tra bảo mật. Rất cảm ơn anh (chị) đã hợp tác.

Tuổi………….Giới tính……….

Bộ phận…………..Phòng ban………………..

Xin anh (chị) vui lòng trả lời những câu hỏi dưới đây bằng cách tích vào ô trống

được cho là câu trả lời của anh chị.

1. Anh chị có hài lòng với công việc và vị trí mình đang đảm nhiệm không?

a. Có b. Không c.Bình thường

2. Anh (chị) có mong muốn được đào tạo và phát triển bản thân không?

a. Có b.Không c. Không quan tâm

3. Anh (chị) có mong muốn gì sau khi được đào tạo?

a. Tăng tiền lương, thu nhập b. Có vị thế cao hơn trong công việc

c. Đạt hiệu quả công việc cao hơn d. Ý kiến khác……………

4. Anh (chị) có áp dụng được những kiến thức được đào tạo vào công việc của

mình không?

Áp dụng hoàn toàn b. Áp dụng một phần c. Không áp dụng

5. Các chương trình đào tạo của công ty mà anh (chị) đã tham gia có ảnh hưởng tới

công việc của anh chị không?

a.Có b. Không

6. Anh chị có nhận xét gì về nội dung các chương trình đào tạo của công ty mà anh

chị đã được tham gia?

a. Phong phú, bổ ích b. Bình thường c. Nhàm chán

7. Anh (chị) có hài lòng với phương pháp đào tạo và hình thức đào tạo của công ty?

a. Có b. Không

Mong anh (chị) đưa ra một vài ý kiến cho những câu hỏi dưới đây:

1. Anh chị có gặp khó khăn gì trong công việc hiện tại không?

……………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

2. Anh ( chị) đã được tham gia những khóa đào tạo nào của công ty? Anh (chị) hãy

kể tên những khóa đào tạo đó.

…………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

3. Trong những khóa đào tạo anh (chị) đã được tham gia, anh (chị) thích chương

trình đào tạo nào nhất? Vì sao?

…………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………

4. Trong những khóa đào tạo anh (chị) đã được tham gia, có khóa đào tạo nào khiến

anh (chị) cảm thấy chán và không có hứng thú học tập không? Vì sao?

……………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………

5. Anh (chị) có chia sẻ, góp ý hay mong muốn gì để cải tiến hoạt động đào tạo của

công ty hiện nay?

……………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………

Cảm ơn anh (chị) đã tham gia trả lời phiếu điều tra.

Người lập bảng hỏi

Đỗ Văn Quang

Việc đánh giá hiệu quả đào tạo phải được tiến hành ngay sau mỗi khoá học để

người lao động áp dụng những kiến thức, kỹ năng vào thực tế công việc.

Bảng 3.4. Bảng đánh giá kết quả đào tạo của giáo viên

Bảng đánh giá kết quả đào tạo của giáo viên

Họ và tên:

Ngày:

Bộ phận:

Thời gian đào tao:

Giảng viên:

Chỉ tiêu Yếu Kém Trung bình Khá Giỏi

Ý thức học tập

Khả năng tiếp thu

Nâng cao trình độ sau đào tạo

Chuẩn bị bài trước giờ học

Hăng hái xây dựng bài giảng

Tinh thần học tập

Thái độ ứng sử với giảng viên

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Sau bảng đánh giá của giáo viên, tác giả tiếp tục đề xuất bảng đánh giá của cán

bộ quản lý.

Bảng 3.5. Bảng kết quả đánh giá của cán bộ quản lí

Bảng đánh giá của cán bộ quản lý

Tên:

Phòng ban: Ngày:

Chỉ tiêu Yếu Kém Trung bình Khá Tốt

Nâng cao trình độ

Tăng năng suất

Làm chủ công nghệ

Giúp đỡ các nhân viên chưa được

đào tạo

Nâng cao chất lượng sản phẩm

Giúp giảm giá thành

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Qua các bảng đánh giá sẽ giúp được nhà quản trị cấp cao đánh giá được hiệu quả của quá trình đào tạo và phát triển từ đó rút kinh nghiệm và đưa ra chiến lược đào tạo

cho năm tới 1 cách hợp lí, đồng thời tìm ra được đội ngũ các nhà quản trị kế cận cho

công ty trong giai đoạn tới thông qua các tiêu chí đánh giá .

3.2.5. Xây dựng chính sách sử dụng cán bộ công nhân viên sau đào tạo.

Vấn đề này cũng là một chi tiết để những người được đào tạo có thể sử dụng

được kiến thức, kỹ năng mình đã học với hiệu quả cao. Bên cạnh đó công ty cũng cần

có những khuyến khích về vật chất tinh thần cho người lao động sau mỗi khoá đào tạo;

tạo điều kiện thuận lợi để người lao động phát huy sáng kiến, kiến thức, kỹ năng mà họ đã được đào tạo, khuyến khích họ ứng dụng các kiến thức, kỹ năng đã được học vào trong công việc cho dù có thể xảy ra những rủi ro ban đầu. Động viên người lao

động kịp thời để họ có thêm được những sáng kiến, cải tiến phương pháp làm việc, chủ động hơn trong các tình huống công việc khó cần nhiều kiến thức và có khả năng

áp dụng những kiến thức đã học vào thực tế.

Cần có cơ chế sử dụng lao động sau đào tạo tốt hơn so với hiện nay theo nguyên tắc cứ đúng người đi đào tạo, bố trí cho họ đúng việc sau đào tạo, bổ nhiệm người đảm

bảo đúng tiêu chuẩn có chú ý để thúc đẩy tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của cá nhân người được bổ nhiệm. Tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng và phương pháp lao động

cho cán bộ. Cũng cần văn bản hóa vấn đề này để có quá trình tổ chức thực hiện thống

nhất. Cố gắng tránh tình trạng thiếu công minh tiêu cực trong việc bố trí lao động, đặc biệt là lao động sau khi đào tạo bởi vì sự bất cập trong việc bố trí lao động sẽ gây ra

tâm lý chán nản ở những người đã đào tạo, sẽ làm giảm động lực lao động của họ. Còn

đối với những người chưa tham gia đào tạo thì sẽ không còn tin tưởng vào tác dụng và

hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty.

Để xây dựng được chính sách này công ty phải gắn việc đào tạo với nhu cầu về nguồn nhân lực, dựa trên cơ sở quy hoạch cán bộ và gắn với chiến lược phát triển của

công ty. Đào tạo phải có mục đích rõ ràng, nhân viên cần được đào tạo về mặt nào để

đáp ứng yêu cầu công việc thì đào tạo bổ sung, nâng cao mặt đó. Đào tạo phải đảm

bảo đúng đối tượng, có hiệu quả và không đào tạo tràn lan. Ưu tiên đào tạo cán bộ chủ chốt, cán bộ trong diện quy hoạch, cán bộ có thâm niên công tác.

Đảm bảo tăng lương, thăng chức, tạo môi trường làm việc tốt hơn cho những

người được đi đào tạo từ đó mới tạo ra sự thu hút hấp dẫn cán bộ công nhân viên tự

nguyện, tích cực tham gia vào các khoá đào tạo.

3.2.6. Tạo động lực cho người được đào tạo và người làm công tác đào tạo.

- Hoàn thiện chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần trong quá trình đào tạo.

+ Làm công tác tuyên truyền, khuyến khích, động viên tinh thần cho nhân viên

được đào tạo. Điều này giúp cho người lao động hiểu rõ về tầm quan trọng của công

tác này và tự nguyện tham gia đào tạo. Sau đó ban lãnh đạo sẽ phân tích rõ cho cán bộ được cử đi học biết về mục đích của mỗi khoá học, ý nghĩa thiết thực của nó và nó

hoàn toàn có lợi cho người được cử đi đào tạo: nâng cao kỹ năng tay nghề làm việc từ

đó góp phần tăng thu nhập và chức danh cho họ trong tương lai.

+ Kết hợp khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động. Ngoài các trợ

cấp về vật chất như: tiền học phí, tiền đi lại, nhà ở, tài liệu…thì công ty nên có những

khuyến khích về tinh thần như: tặng bằng khen, tặng phẩm… cho những người đạt

thành tích cao trong quá trình đào tạo. Ngoài ra còn phải tạo tâm lý yên tâm cho người

được đào tạo để họ có thể học tập với kết quả cao nhất. Trước khi bắt đầu các buổi đào tạo, có thể cho học viên chơi một vài trò chơi liên quan đến nội dung đào tạo hoặc giáo

viên đào tạo có thể xây dựng một vài tình huống kịch liên quan đến vấn đề đào tạo để học viên xem và đưa ra ý kiến giải quyết. Xen kẽ giữa thời gian đào tạo cần có thời gian nghỉ ngơi, thư giãn cho học viên. Cần tạo cho học viên ý thức được sự bổ ích và lý thú của buổi đào tạo mình đang tham gia.

+ Làm dung hoà mối quan hệ giữa những người được đi đào tạo với những người

không được đi đào tạo để họ đóng góp hết công sức mình cho công ty. Với những người chưa hoặc không được đưa đi đào tạo có thể xảy ra chiều hướng tâm lý không

tốt như chán nản, lo lắng cho vị trí của mình hoặc đố kị với người được đi đào tạo. Ban

lãnh đạo hay các cán bộ quản lý trực tiếp phải theo dõi diễn biến tâm lý của họ, có tác động tâm lý kịp thời, phù hợp để điều chỉnh suy nghĩ của họ theo chiều hướng tích cực

hơn. Làm công tác tư tưởng cho họ hiểu một người được đi đào tạo luôn xuất phát từ

nhu cầu công việc, phải biết chấp nhận sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức vì mục tiêu

chung của công ty. Khi đã tạo cho họ cảm giác khách quan, công bằng và yên tâm thì

chính họ sẽ là những người ủng hộ nhiệt tình cho sự đổi mới trong tổ chức, giúp đỡ những người đi học trong thời gian theo học cũng như sau khoá học. Bản thân họ cũng

ý thức phấn đấu.

3.2.7. Một số biện pháp khác:

Nâng cao hiệu quả sử dụng quỹ đào tạo và phát triển: Hàng năm công ty phải

trích một khoản tiền khá lớn cho quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng quỹ

này sử dụng chưa có hiệu quả làm ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh

của công ty vì nó được hạch toán vào chi phí sản xuất. Vì vậy công ty cần phải làm rõ

các khoản chi phí trong quá trình đào tạo làm sao để sử dụng nguồn vốn ít nhất mà

hiệu quả đào tạo đạt được là cao nhất.

Tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật cho đào tạo: bố trí lớp học ổn định, tăng

cường đầu tư trang thiết bị hiện đại cho các lớp đào tạo…

Giúp đỡ nhân viên xây dựng mục tiêu phấn đấu rõ ràng cho bản thân. Để làm

được điều này công ty cần thực hiện các công việc sau:

Xây dựng quy chế đào tạo

Để xây dựng được một quy chế đào tạo hiệu quả và khoa học khá tốn thời gian

và chi phí, còn phải trải qua quá trình áp dụng và sửa đổi,vì vậy công ty cần có sự đầu

tư và chuẩn bị về tài chính trước khi thực hiện.

- Một quy chế đào tạo cần đảm bảo đầy đủ các mục sau:

+ Những quy định chung, bao gồm: Nội dung quy chế, đối tượng và phạm vi áp

dụng, nguyên tắc đào tạo.

+ Kế hoạch đào tạo và hình thức đào tạo.

+ Trách nhiệm và quyền lợi của cán bộ, nhân viên được cử tham gia các khóa

đào tạo.

+ Triển khai thực hiện.

+ Điều khoản thi hành.

+ Tạo cơ hội cho nhân viên tự đánh giá bản thân và xây dựng mục tiêu phát triển

cho bản thân một cách hiệu quả;

+ Cung cấp các kế hoạch đào tạo và cơ hội phát triển, tư vấn nghề nghiệp cho

nhân viên.

+ Có sự phản hồi kịp thời trong việc đánh giá về tiềm lực của mục tiêu phát triển

nghề nghiệp mà nhân viên đã lựa chọn.

Công ty cần coi trọng hơn nữa công tác đào tạo đối với cán bộ quản lý cấp cao,

bồi dưỡng trình độ lý luận cho họ trên các phương diện như: phân tích chiến lược kinh

doanh; quản lý sản xuất, tài chính, tiêu thụ và quản lý nguồn nhân lực. Trong số những

cán bộ quản lý của công ty, nhiều người cũng chỉ từ những nhân viên bình thường do thời gian công tác lâu năm mà được đề bạt giữ chức vụ lãnh đạo song tố chất cá nhân

của họ lại không có sự thay đổi quá lớn. Mặt khác, khi các nhân viên được đào tạo

nâng cao năng lực và nhận thức sẽ dẫn đến sự xung đột kỹ năng và quan niệm giữa

nhân viên và nhà lãnh đạo.

KẾT LUẬN

Trong thời gian thực hiện nghiên cứu tại công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát đã

đem lại cho em nhiêu kiến thức thực tiễn từ hoạt động kinh doanh nói chúng và hoạt động kinh doanh của công ty nói riêng. Thời gian này đã giúp e trực tiếp cọ xát với

những hoạt động kinh doanh tại công ty để từ đó so sánh đối chiếu lại với kiến thức đã

được học, và thực tế là có rất nhiều sự khác biệt. Ở đây sự khác biệt đến từ cách tiến

hành công việc, mọi công việc trên thực tế đều tiến hành trên cơ sở lí thuyết, nhưng tuy thuộc vào từng công ty mức độ ứng dụng và sử lý có phần khác nhau.

Kết quả của khóa luận đã đạt được đó là hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát, nhằm nâng cao năng suất lao

động góp phần tích cực vào việc thực hiện mục tiêu của công ty là năng cao hiệu quả của quá trình sản xuất, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trong giai đoạn chuyển

mình của kinh tế đất nước, trong xu hướng hội nhập quốc tế…. thì việc nâng cao năng

suất lao động của nguồn nhân lực là cần thiết. Qua quá trình thực tập tại công ty cổ

phần tập đoàn Tân Phát em đã tìm hiểu được những tồn tại trong kế hoạch đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực của công ty, kết hợp với môi trường cũng như tiền năng,

nguồn lực thực tế của công ty. Nhằm đưa ra giải pháp và kiến nghị, nâng cao hiệu quả

công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đến hết năm 2017.

Với thời gian thực tập ngắn, đặc biệt là kiến thức, kinh nghiệm còn hạn hẹp nên

những nhận định về ưu điểm, nhược điểm của công ty còn chưa được chính xác. Nhưng với sự giúp đỡ nhiệt tình của cô, chú, anh, chị trong công ty cổ phần tập đoàn

Tân Phát, dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của cô Lê Huyền Trang và bằng sự nỗ lực của

bản thân trong thời gian qua đã giúp em có cơ hội tìm hiểu va áp dụng kiến thức đã

được học vào thực tế.

Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong khoa kinh tế - quản lý,

đặc biệt là cô Lê Huyền Trang – người đã tận tình giúp đỡ tận tình chỉ bảo và hướng

dẫn em, em cũng xin cảm ơn sâu sắc tới các cô chú anh chị tại công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát những người đã nhiệt tình cung cấp thông tin số liệu cho em hoàn thành

bài viết này.

Do thời gian còn hạn chế, do trình độ kiến thức còn hạn hẹp nên bài viết không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy em mong được sự thông cảm và góp ý của các thầy cô trong khoa và các cô chú anh chị trong công ty.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bùi Văn Nhơn (2006). Giáo trình Quản lí và phát triển nhân lực xã hội. Nhà xuất

bản giáo dục Việt Nam

2. Hà Văn Nội (2008). Giáo trình quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, NXB

Bưu điện Hà Nội, Hà Nội.

3. Kim Thủy, Giải pháp cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

4. Lê Thanh Hà (2009). Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà

Nội.

5. Nguyễn Lệ Huyền (2009) Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB Lao

động – Xã hội, Hà Nội.

6. Nguyễn Tiệp (2008). Giáo trình nguồn nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.

7. Nguyễn Hữu Nam, Mô hình năng lực trong giáo dục, đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực.

8. Phạm Đức Thành (1995). Giáo trình quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân,

NXB giáo dục.

9. Trần Kim Dung (2011). Giáo trình quản trị nhân lực, nhà xuất bản giáo dục.

10. Công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát, Tanphat.com.vn.

Phụ Lục

1. Bảng báo cáo kết quả kinh doanh năm 2012

2. Bảng báo cáo kết quả kinh doanh năm 2013

3. Bảng khảo sát người lao động với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực tại

công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát

BẢNG KHẢO SÁT NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN

PHÁT

Công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát Ngày…., tháng…., năm………

Phiếu điều tra này nhằm tìm hiểu rõ hơn mong muốn của người lao động với hoạt

động đào tạo và phát triển nhân lực, rất mong nhận được sự giúp đỡ của anh (chị).

Mong anh (chị) điền đầy đủ thông tin vào phiếu điều tra dưới đây. Mọi ý kiến của anh

chị sẽ được người điều tra bảo mật. Rất cảm ơn anh (chị) đã hợp tác.

Tuổi………….Giới tính……….

Bộ phận…………..Phòng ban………………..

Xin anh (chị) vui lòng trả lời những câu hỏi dưới đây bằng cách tích vào ô trống

được cho là câu trả lời của anh chị.

1. Anh chị có hài lòng với công việc và vị trí mình đang đảm nhiệm không?

a. Có b. Không c.Bình thường

2. 2. Anh (chị) có mong muốn được đào tạo và phát triển bản thân không?

a. Có b.Không c. Không quan tâm

3. Anh (chị) có mong muốn gì sau khi được đào tạo?

a. Tăng tiền lương, thu nhập b. Có vị thế cao hơn trong công việc

c. Đạt hiệu quả công việc cao hơn d. Ý kiến khác……………

4. Anh (chị) có áp dụng được những kiến thức được đào tạo vào công việc của mình

không?

a. Áp dụng hoàn toàn b. Áp dụng một phần c. Không áp dụng

5. Các chương trình đào tạo của công ty mà anh (chị) đã tham gia có ảnh hưởng

tới công việc của anh chị không?

a.Có b. Không

6. Anh chị có nhận xét gì về nội dung các chương trình đào tạo của công ty mà

anh chị đã được tham gia?

a. Phong phú, bổ ích b. Bình thường c. Nhàm chán

7. Anh (chị) có hài lòng với phương pháp đào tạo và hình thức đào tạo của công

ty?

a. Có b. Không

Mong anh (chị) đưa ra một vài ý kiến cho những câu hỏi dưới đây:

1. Anh chị có gặp khó khăn gì trong công việc hiện tại không?

……………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

Anh (chị) đã được tham gia những khóa đào tạo nào của công ty? Anh (chị) hãy kể tên những khóa đào tạo đó.

……………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………..

3. Trong những khóa đào tạo anh (chị) đã được tham gia, anh (chị) thích chương

trình đào tạo nào nhất? Vì sao?

……………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………

……

4. Trong những khóa đào tạo anh (chị) đã được tham gia, có khóa đào tạo nào

khiến anh (chị) cảm thấy chán và không có hứng thú học tập không? Vì sao?

……………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………

5. Anh (chị) có chia sẻ, góp ý hay mong muốn gì để cải tiến hoạt động đào tạo

của công ty hiện nay?

……………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………

Cảm ơn anh (chị) đã tham gia trả lời phiếu điều tra.

Người lập bảng hỏi

Đỗ Văn Quang

Khóa luận tốt nghiệp: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát

Chủ đề:

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG - - - o0o- - -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN PHÁT

Sinh viên thực hiện

: ĐỖ VĂN QUANG

Mã sinh viên

: A18726

Chuyên ngành

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2014

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG - - - o0o- - -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN PHÁT

Sinh viên thực hiện

: ĐỖ VĂN QUANG

Mã sinh viên

: A18726

Giảng viên hướng dẫn : LÊ HUYỀN TRANG

Chuyên ngành

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2014

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ............................................................................ 1

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................................. 4

CHƯƠNG 2. NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN PHÁT ............................................................................................ 19

NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN PHÁT. ................................................. 43

PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN PHÁT. ......................................................................................... 45

CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN PHÁT .................................................................................. 49

KẾT LUẬN

........................................................................................................................

DANH MỤC VIẾT TẮT

Kí hiệu viết tắt

Tên đầy đủ

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

LỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT

TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

CHƯƠNG 2. NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP

ĐOÀN TÂN PHÁT

Lợi nhuận

Chi Phí

CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN PHÁT

KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Phụ Lục

Tài liệu liên quan

Tài liêu mới

Xác nhận đăng nhập

Đăng nhập từ tài khoản này?

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Hỗ trợ

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi