Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Công ty Cổ phần Sao Thái Dương: Khóa luận tốt nghiệp Quản trị kinh doanh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

……o0o……

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SAO THÁI DƯƠNG

SINH VIÊN THỰC HIỆN :NGUYỄN NGỌC KHOA

MÃ SINH VIÊN :A22235

CHUYÊN NGÀNH :QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

……o0o……

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SAO THÁI DƯƠNG

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN :PGS-TS. ĐỒNG XUÂN NINH

SINH VIÊN THỰC HIỆN :NGUYỄN NGỌC KHOA

MÃ SINH VIÊN :A22235

CHUYÊN NGÀNH :QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2015

LỜI CẢM ƠN

Trong bốn năm vừa qua, có lẽ đây là khoảng thời gian khó khăn nhất cho sinh

viên chúng em. Vừa phải chuẩn bị tâm thế bước vào đời vừa phải gấp rút hoàn thành

các điều kiện cần thiết để ra trường. Tuy nhiên, đây cũng là khoảng thời gian đáng quý

nhất. Bỡi lẽ, trong thời gian này chúng em được sự quan tâm đặc biệt của thầy cô cũng như sự đón nhận của cộng đồng. Riêng đối với em, để hoàn thành bài khóa luận này

ngoài sự nỗ lực của bản thân em còn nhận được sự giúp đỡ của nhiều cá nhân và tập

thể.

Qua đây em xin chân thành cảm ơn.

Ban Giám hiệu cùng với các thầy cô trong khoa Quản trị Kinh doanh của Trường Đại

học Thăng Long đã tạo điều kiện cho em học tập, thu nhận kiến thức trong những năm

học vừa qua;

 Thầy Đồng Xuân Ninh, người đã tận tình hướng dẫn em trong quá trình làm

bài.

 Chị Oanh, chị Hạnh là những người đã tạo điều kiện cho em có cơ hội làm

nhân viên của công ty cổ phần Sao Thái Dương.

 Anh Trương (nhân viên công ty) là người đã trực tiếp chỉ dẫn cho em;

 Cùng toàn thể nhân viên của Phòng Marketing, Phòng Kế Toán đã nhiệt tình giúp đỡ để em có thêm những kinh nghiệm thực tế trước khi rời khỏi ghế nhà trường.

Sinh viên

Nguyễn Ngọc Khoa

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ trợ từ

giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác. Các dự

liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng.

Em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!

Sinh viên

Nguyễn Ngọc Khoa

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP .................................................................................................................. 1

1.1. Khái niệm, bản chất, chức năng của kênh phân phối. ................................................. 1

1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối. ..................................................................................... 1

1.1.2. Bản chất của kênh phân phối sản phẩm. .................................................................... 1

1.1.2.1. Các dòng chảy trong kênh: ..................................................................................... 2

1.1.2.2. Những xung đột trong kênh ..................................................................................... 3

1.1.3. Chức năng của kênh phân phối sản phẩm. ................................................................. 4

1.2. Cấu trúc, tổ chức hoạt động và quản lý trong kênh phân phối .................................. 5

1.2.1. Cấu trúc của kênh phân phối. ...................................................................................... 5

1.2.1.1. Khái niệm: ............................................................................................................... 5

1.2.1.2. Các yếu tố phản ánh cấu trúc kênh phân phối:....................................................... 5

1.2.2. Các hình thức tổ chức kênh phân phối ....................................................................... 5

1.2.2.1. Các kênh phân phối đơn: ........................................................................................ 6

1.2.2.2. Các kênh phân phối truyền thống: .......................................................................... 6

1.2.2.3. Các hệ thống phân phối liên kết dọc (VMS) ............................................................ 6

1.2.3. Quản lý trong kênh phân phối ..................................................................................... 7

1.2.3.1. Quan hệ chặt chẽ với các thành viên kênh: ............................................................. 8

1.2.3.2. Khuyến khích các thành viên trong kênh: ............................................................... 8

TÓM TẮT CHƯƠNG I ...................................................................................................... 10

1.2.3.3. Sử dụng Marketing mix trong quản lý các thành viên kênh .................................... 9

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN SAO THÁI DƯƠNG. .................................................................... 12

2.1. Tổng quan về công ty cổ phần Sao Thái Dương ......................................................... 12

2.1.1. Thông tin về công ty cổ phần Sao Thái Dương ........................................................ 12

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Sao Thái Dương ............ 12

2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ, và cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Sao Thái Dương. .. 13

2.1.3.1. Chức năng và nhiệm vụ ......................................................................................... 13

2.1.3.2. Cơ cấu tổ chức ....................................................................................................... 14

2.1.3.3. Chức năng nhiệm vụ phòng ban ............................................................................ 14

2.1.4. Đặc điểm sản phẩm và dịch vụ. .................................................................................. 16

2.1.5. Đánh giá sơ bộ tình hình sản xuất kinh doanh của công ty năm 2012-2014 .......... 18

2.2. Thực trạng tổ chức kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Sao Thái

Dương. .................................................................................................................................. 20

2.2.1. Quá trình hình thành và chức năng của kênh phân phối công ty cổ phần Sao Thái ........................................................................................................................ 20 Dương

2.2.1.1. Quá trình hình thành và các giai đoạn phát triển của kênh ................................. 20

2.2.1.2. Chức năng của kênh phân phối ............................................................................. 21

2.2.2. Thực trạng tổ chức kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Sao Thái

Dương ........................................................................................................................ 21

2.2.2.1. Cấu trúc kênh phân phối ....................................................................................... 21

2.2.2.2. Tình hình hoạt động kênh phân phối công ty cổ phần Sao Thái Dương............... 24

2.3. Các hoạt động phân phối sản phẩm trong kênh ......................................................... 32

2.3.1. Hoạt động mua và bán hàng ...................................................................................... 32

2.3.2. Hoạt động vận chuyển ................................................................................................ 34

2.3.3. Hoạt động kho bãi dự trữ hàng .................................................................................. 35

2.3.4. Hoạt động dự trữ hàng hóa. ....................................................................................... 36

2.4. Chính sách Marketing mix hỗ trợ hệ thống phân phối.............................................. 37

2.4.1. Quyết định về sản phẩm ............................................................................................. 37

2.4.2. Quyết định về giá ........................................................................................................ 38

2.4.2.1. Các hoạt động xúc tiến:......................................................................................... 38

2.4.2.2. Chính sách khuyến khích, duy trì các thành viên kênh hoạt động ........................ 40

2.4.2.3. Quy định phân phối ............................................................................................... 42

2.5. Đánh giá về hệ thống phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Sao Thái Dương . 42

2.5.1. Ưu điểm: ...................................................................................................................... 42

2.5.2. Hạn chế và nguyên nhân ............................................................................................ 43

2.5.2.1. Hạn chế .................................................................................................................. 43

2.5.2.2. Nguyên nhân: ........................................................................................................ 43

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ....................................................................................................... 45

CHƯƠNG 3. ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI

SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SAO THÁI DƯƠNG. .................................... 51

3.1. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động kênh phân phối sản phẩm của công ty Cổ

phần Sao Thái Dương .......................................................................................................... 51

3.1.1. Nhân tố vĩ mô .............................................................................................................. 51

3.1.1.1. Kinh tế: .................................................................................................................. 51

3.1.1.2. Văn hóa – xã hội: .................................................................................................. 51

3.1.1.3. Nhà nước: .............................................................................................................. 51

3.1.1.4. Khoa học công nghệ: ............................................................................................. 51

3.1.1.5. Nhân khẩu học: ..................................................................................................... 52

3.1.2. Nhân tố vi mô .............................................................................................................. 52

3.1.2.1. Thị trường .............................................................................................................. 52

3.1.2.2. Đặc điểm Khách hàng: .......................................................................................... 53

3.1.2.3. Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh: ............................................................... 54

3.1.2.4. Điểm mạnh của sản phẩm ..................................................................................... 54

3.1.2.5. Đặc điểm về lực lượng bán hàng : ........................................................................ 54

3.1.2.6. Khả năng quản lý: ................................................................................................. 55

3.1.2.7. Khả năng tài chính: ............................................................................................... 55

3.2. Đinh hướng và chiến lược phát triển của công ty cổ phần Sao Thái Dương ........... 55

3.2.1. Định hướng chung ..................................................................................................... 55

3.2.2. Định hướng phát triển kênh phân phối ..................................................................... 56

3.3. Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Sao

Thái Dương ........................................................................................................................... 56

3.3.1. Ứng dụng mô hình SWOT đề ra giải pháp ................................................................ 56

3.3.2. Hoàn thiện chiến lược Marketing hỗ trợ phân phối sản phẩm ................................ 58

3.3.2.1. Phát triển thị trường mới ...................................................................................... 58

3.3.2.2. Chính sách giá cả .................................................................................................. 59

3.3.2.3. Chính sách xúc tiến ............................................................................................... 60

3.3.2.4. Marketing trực tiếp ................................................................................................ 60

3.3.3. Hoàn thiện công tác quản lý kênh ............................................................................. 61

3.3.3.1. Lựa chọn và thiết kế kênh. ..................................................................................... 61

3.3.3.2. Tuyển chọn và đánh giá thành viên kênh .............................................................. 62

3.3.4. Đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực kênh phân phối ........................ 65

3.4. Một số kiến nghị đối với các cơ quan nhà nước. ........................................................ 66

3.4.1. Đối với chính phủ ....................................................................................................... 66

3.4.2. Đối với ngành chủ quản............................................................................................. 66

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ...................................................................................................... 67

3.4.3. Đối với địa phương ..................................................................................................... 66

3.6. KẾT LUẬN ………………………………………………………………………… 67

PHỤ LỤC………………………………………………………………………………… 70

DANH MỤC VIẾT TẮT

Kí hiệu viết tắt Tên đầy đủ

SXKD Sản xuất kinh doanh

JSC Join stock company

TP Thành phố

TP. HCM Thành phố Hồ Chí Minh

DT Doanh thu

PR Public relation

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 2. 1. Tình hình hoạt động SXKD của công ty cổ phần Sao Thái Dương. .................... 18

Bảng 2. 2. Kết quả doanh thu hệ thống phân phối theo từng kênh. ....................................... 25

Bảng 2. 3. Chi phí bán hàng trong các năm ........................................................................... 26

Bảng 2. 4. Doanh thu theo thị trường ..................................................................................... 26

Bảng 2. 5. Số lượng và sự phân bố thành viên kênh phân phối cuối năm 2014 .................... 27

Bảng 2. 6. Tình hình thu hồi nợ ............................................................................................. 34

Bảng 2. 7. Cơ cấu đảm nhiệm vận chuyển hàng hóa năm 2014 ............................................ 35

Bảng 2. 8. Tình hình tồn kho qua các năm ............................................................................. 36

Bảng 2. 9. Cơ cấu phân phối các dòng sản phẩm ở các vùng năm 2014 ............................... 37

Bảng 2. 10. Hỗ trợ vận chuyển theo đơn hàng trong năm 2014 ............................................ 41

Biểu đồ 2. 1. Tình hình lợi nhuận, doanh thu, chi phí của công ty cổ phần Sao Thái Dương

trong ……………………………………………………………………………………….19

Sơ đồ 2. 1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Sao Thái Dương ………………………14

Sơ đồ 2. 2. Sơ đồ cấu trúc kênh. ............................................................................................. 22

Sơ đồ 2. 3. Dòng thông tin trong kênh phân phối công ty cổ phần Sao Thái Dương ............ 29

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường, các công ty có rất nhiều cơ hội để vươn lên và khẳng

định vị trí của mình ở thị trường trong nước cũng như trên thế giới. Tuy nhiên bên cạnh đó,

các công ty cũng luôn phải đối mặt với rất nhiều khó khăn và thử thách bởi quy luật cạnh tranh khốc liệt. Muốn đứng vững trên thị trường, các công ty phải tìm ra cho mình những

phương án kinh doanh hợp lý cũng như có được một bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả,

đặc biệt là đầu ra, thị trường tiêu thụ sản phẩm.

Nhận thấy rõ cơ hội phát triển trong môi trường đầy tính cạnh tranh này, công ty cổ

phần Sao Thái Dương đã có những bước chuyển mình mạnh mẽ để thích nghi với tính cạnh

tranh đầy khốc liệt và phát triển vững mạnh, tạo ra các sản phẩm chất lượng đảm bảo đủ tiêu

chuẩn góp phần nâng cao sức khỏe cũng như làm đẹp cho người tiêu dùng.

Trải qua quá trình hình thành và phát triển cho tới hiện nay Công ty cổ phần Sao Thái Dương đã xây dựng được một hệ thống sản phẩm khá đa dạng và phong phú, tuy nhiên hệ

thống phân phối của công ty vẫn chưa đạt hiệu quả, nhiều sản phẩm của công ty vẫn chưa

được phổ biến rộng rãi trên thị trường.

Xuất phát từ thực trạng trên, việc lựa chọn đề tài “ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN

PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SAO THÁI DƯƠNG” có ý nghĩa thực tiễn và rất thiết thực cho công ty.

1. Mục đích nghiên cứu:

Qua phân tích lý luận và đánh giá đúng thực trạng, tác giả đề xuất và kiến nghị một

số giải pháp nhằm hoàn hiện hơn nữa kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ

phần Sao Thái Dương.

2. Đối tượng nghiên cứu: Là hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty Sao Thái

Dương.

3. Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: Tập trung nghiên cứu hệ thống kênh phân phối và giải pháp hoàn

thiện kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Sao Thái Dương.

Về thời gian: Những số liệu trong bài nghiên cứu chủ yếu lấy trong khoảng thời gian

2012-2014 và giải pháp, kiến nghị đến năm 2020.

4. Phương pháp nghiên cứu:

Sử dụng các phương pháp: phân tích, tổng hợp và so sánh, phương pháp duy vật biện

chứng và duy vật lịch sử

Phương pháp thống kê và điều tra khảo sát, phương pháp định tính và định lượng

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của khóa luận.

Khóa luận tốt nghiệp dựa kênh phân phối và vận dụng lý luận để phân tích điểm mạnh

, điểm yếu, cơ hội, thách thức của công ty. Từ đó, giúp công ty có cái nhìn cụ thể hơn về các

vấn đề còn tồn tại của mình để có những giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm một cách cụ thể có hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh của công ty.

Kết cấu khóa luận tốt nghiệp:

Ngoài phần mở đầu , kết luận , mục lục, danh mục bảng viết tắt, bảng biểu, sơ đồ thì

nội dung của khóa luận tốt nghiệp sẽ được trình bày trong 3 chương:

Chương 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP.

Chương 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN SAO THÁI DƯƠNG.

Chương 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN

PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SAO THÁI DƯƠNG.

CHƯƠNG 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA

DOANH NGHIỆP

1.1. Khái niệm, bản chất, chức năng của kênh phân phối.

1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối.

Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về kênh phân phối:

 Đối với người sản xuất: Kênh phân phối là các hình thức lưu thông sản phẩm qua

các trung gian khác nhau.

 Đối với các trung gian thương mại( các nhà bán buôn, bán lẻ) : Kênh phân phối là

dòng chuyển giao quyền sở hữu.

 Đối với người tiêu dùng: Kênh phân phối bao gồm nhiều trung gian giữa họ và

người sản xuất.

 Đối với các nhà quản trị: Kênh phân phối là một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hay

người tiêu dùng cuối cùng nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ.

 Theo quan điểm của Philip Kotler (Marketing căn bản – Philip Kotler) :

“ Kênh phân phối là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu

dùng hoặc người sử dụng cuối cùng”.

Một cách tổng quát, kênh phân phối là một tập hợp các công ty và cá nhân độc lập và

phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó công ty thực hiện sản xuất thực hiện việc bán sản phẩm cho

người tiêu dùng cuối cùng.

1.1.2. Bản chất của kênh phân phối sản phẩm.

Từ các định nghĩa trên đây về kênh phân phối chúng ta có thể rút ra một số ý cơ bản về

bản chất của kênh phân phối. Qua đó ta có thể phân biệt được một cách rõ ràng giữa kênh

phân phối sản phẩm và kênh phân phối vật chất.

Trước hết đó là kênh phân phối sản phẩm tồn tại bên ngoài công ty, nó không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ của công ty, vì vậy việc tổ chức hay quản lý kênh cũng phải xuất phát từ những đặc điểm bên ngoài công ty như: đặc điểm của thị trường, đặc điểm của các trung gian…

Vấn đề thứ hai, kênh phân phối sản phẩm cũng là một sự tổ chức các quan hệ nghĩa là

kênh phân phối sản phẩm gồm các công ty hay tổ chức, những người có tham gia vào chức năng đàm phán về việc đưa hàng hóa, dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối

cùng, những người này thực hiện đàm phán, mua và bán hàng chuyển quyền sở hữu hàng

hóa và dịch vụ. Họ được gọi là các thành viên của kênh phân phối.

Vấn đề thứ ba là hoạt động trong kênh phân phối sản phẩm do công ty tổ chức, tức là

các công ty trực tiếp tham gia vào các hoạt động trong kênh, từ việc xây dựng, tổ chức, phát

triển kênh cho đến việc sử dụng kênh sao cho có hiệu quả nhất. Kênh chỉ thực sự hoạt động tốt khi công ty tổ chức các hoạt động trong kênh một cách thông suốt và hợp lý.

Cuối cùng, kênh phân phối sản phẩm tồn tại nhằm đạt được các mục tiêu Marketing.

Mà các mục tiêu đó lại phụ thuộc vào các mục tiêu kinh doanh của công ty. Do đó, tất cả

các bước từ việc xây dựng, tổ chức hay quản lý, lựa chọn các thành viên kênh, lựa chọn cấu

trúc kênh… đều phải dựa trên mục tiêu kinh doanh của công ty.

1.1.2.1. Các dòng chảy trong kênh:

Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy trong kênh. Các dòng chảy này

nối các thành viên kênh với nhau. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực

hiện thường xuyên bởi các thành viên của kênh, sau đây là một số dòng chảy quan trọng trong kênh:

 Dòng chảy quyền sở hữu: Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh là một

lần hàng hóa chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua.

 Dòng chảy đàm phán: Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các thành viên kênh để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của

từng thành viên trong kênh. Đây là dòng chảy hai chiều vì nó có liên quan đến sự

trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp độ của kênh

phân phối.

 Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua các thành viên tham gia vào quá trình này

từ địa điểm người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Đây là dòng chảy chiếm

tỉ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối.

 Dòng thông tin: Thể hiện sự tác động, thu thập thông tin qua lại về tình hình thị trường, khách hàng… giữa các thành viên kênh với nhau. Đây là dòng hai chiều. Nó thực hiện trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác. Ngày nay, dòng thông tin được coi là dòng cực kì quan trọng trong hệ thống kênh phân phối.

 Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất. Mỗi hệ thống kênh phân phối có một cơ chế và phương thức thanh toán khác nhau. Trên

thực tế, các kênh phân phối hiện đại có đặc điểm là tách rời dòng chuyển giao

quyền sở hữu và dòng hàng hóa vật chất.

 Dòng xúc tiến: Thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho các thành viên kênh dưới hình thức: quảng cáo, xúc tiến bán, bán hàng cá nhân…

Ngoài sáu dòng chảy trên, còn tồn tại một số dòng chảy như: dòng đặt hàng, dòng chia sẻ rủi ro, dòng tài chính, dòng thu hồi tái sử dụng bao gói. Tất cả các dòng chảy này đều hết

sức cần thiết nhưng không nhất định mọi công ty đều phải tham gia vào tất cả các dòng

chảy này. Do tính chuyên môn hóa và phân công lao động trong kênh nên mỗi thành viên

trong kênh chỉ thực hiện vào một hoặc một số dòng chảy nhất định. Bản chất của các kênh phân phối chính là sự vận động của các dòng chảy này.

Do môi trường, thị trường và các yếu tố hành vi mua luôn có sự thay đổi nên các dòng

chảy trong kênh cũng phải được điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi đó.

1.1.2.2. Những xung đột trong kênh

Theo định nghĩa, kênh phân phối là một sự tổ chức các quan hệ, tức là trong kênh phân

phối luôn tồn tại rất nhiều mối quan hệ phức tạp, ở đây ta chỉ xét đến mối quan hệ giữa các

thành viên trong kênh. Mặc dù các thành viên này cũng hoạt động thống nhất trong một hệ

thống kênh với những mối quan hệ có thể là tương đối chặt chẽ nhưng suy đến cùng nó

cũng xuất phát từ nhu cầu lợi ích của mỗi thành viên. Do đó những xung đột giữa họ là điều

không thể tránh khỏi.

 Những nguyên nhân của xung đột

 Sự không thích hợp về vai trò: Xảy ra xung đột khi các thành viên trong kênh

không thực hiện đúng vai trò của mình.

 Sự khan hiếm nguồn lực: Xảy ra khi không có sự thống nhất giữa các thành viên

kênh về việc phân bố một số nguồn lực.

 Sự khác nhau về nhận thức: Xảy ra khi các thành viên kênh có thể có những mong muốn hoặc kì vọng nào đó về hành vi của các thành viên kênh khác. Nếu

những mong muốn hay kì vọng đó không đạt thì xung đột có thể xảy ra.

 Sự không thích hợp về mục tiêu: Mỗi thành viên trong kênh đều hoạt động vì mục tiêu của mình. Nếu các mục tiêu đó là không thích hợp thì có thể dẫn đến xung đột.

 Khó khăn về thông tin: thông tin có vai trò hết sức quan trọng trong hệ thống kênh Marketing, một sự sai lệch thông tin cũng có thể biến những mỗi quan hệ

hợp tác thành những xung đột.

 Các loại xung đột: Có 2 loại xung đột chủ yếu sau

 Xung đột chiều ngang: Là các xung đột giữa các thành viên cùng cấp của kênh về thời gian giao hàng, số lượng tồn kho ưu đãi và lợi ích nhận được từ nhà sản

xuất.

 Xung đột theo chiều dọc: Là xung đột xảy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng

một hệ thống kênh, đây là loại xung đột phổ biến trong kênh phân phối.

Như vậy, xét về bản chất kênh phân phối sản phẩm và kênh phân phối vật chất có sự

phân biệt đáng kể. Kênh phân phối vật chất là nhằm đảm bảo sẵn sàng về mặt thời gian, địa

điểm và các dịch vụ hỗ trợ cho các sản phẩm, dịch vụ của công ty. Trong khi đó kênh phân

phối sản phẩm đề cập tới tất cả các hoạt động có liên quan đến tiêu thụ trên thị trường. nó không chỉ truyền tải hàng hóa dịch vụ mà còn truyền tải toàn bộ nỗ lực Marketing của công

ty tới thị trường mục tiêu.

1.1.3. Chức năng của kênh phân phối sản phẩm.

 Chức năng trao đổi, mua bán: Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán. Chức

năng mua bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn

chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng bán

hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác.

 Chức năng chuẩn hoá và phân loại hàng: Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng. Điều này làm cho việc mua bán được dễ

dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn.

 Chức năng vận tải: Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải

quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.

 Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá: Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất. Đồng thời, đây cũng là chức năng nhằm duy

trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến

động.

 Chức năng tài chính: Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết

đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán.

 Chức năng chia sẻ rủi ro: Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối

sản phẩm trên thị trường.

 Chức năng thông tin.: Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý

kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường.

Tóm lại kênh phân phối sản phẩm là công cụ cạnh tranh hữu hiệu trong thời gian dài

hạn và nó có vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ hệ thống Marketing của công ty.

1.2. Cấu trúc, tổ chức hoạt động và quản lý trong kênh phân phối

1.2.1. Cấu trúc của kênh phân phối.

1.2.1.1. Khái niệm:

Cấu trúc kênh phân phối mô tả tập hợp các thành viên kênh mà các công việc phân

phối, phân chia họ như thế nào mỗi một cấu trúc kênh phân phối khác nhau có cách phân

chia khác nhau.

Như vậy, có thể hiểu cấu trúc kênh được hình thành từ những cách thức liên kết khác

nhau của tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối.

1.2.1.2. Các yếu tố phản ánh cấu trúc kênh phân phối:

Có 2 yếu tố phản ánh cấu trúc của kênh phân phối:

 Chiều dài của kênh: Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng số cấp độ trung gian có trong một kênh, một kênh phân phối càng dài nếu cấp độ trung gian

này càng lớn.

 Chiều rộng của kênh: Chiều rộng của kênh được biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. Mà số lượng các trung gian của kênh lại phụ thuộc vào

phương thức phân phối mà công ty lựa chọn. Có 3 phương thức:

 Phân phối rộng rãi: Công ty bán sản phẩm qua nhiều trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối, cố gắng đưa sản phẩm và dịch của nó tới càng nhiều

người bán lẻ càng tốt.

 Phân phối chọn lọc: Doanh nghiêp bán sản phẩm qua một số trung gian được lựa

chọn theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối.

 Phân phối độc quyền: Công ty chỉ cần bán sản phẩm qua một trung gian thương

mại duy nhất trên mỗi khu vực thị trường đó.

1.2.2. Các hình thức tổ chức kênh phân phối

Như đã nói ở trên, cấu trúc kênh phân phối được tạo nên bởi những cách thức liên kết khác nhau của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối. Chính những liên kết khác nhau của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối. Chính những liên kết

này tạo ra sự tương tác lẫn nhau giữa các cá nhân và tổ chức, giúp họ đạt được mục tiêu của riêng mình. Tuy nhiên, có một số hệ thống kênh phân phối thì những tương tác này là không

rõ rệt do mức độ lỏng lẻo trong liên kết kênh của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh

phân phối. Ngược lại, đối với một số hệ thống kênh khác thì sự tương tác này là rõ rệt vì

mức độ liên kết giữa các thành viên trong kênh là rất chặt chẽ.

Dựa vào mức độ phụ thuộc và mức độ liên kết của các thành viên trong kênh người ta

phân chia cấu trúc kênh phân phối ra làm 3 loại khác nhau:

1.2.2.1. Các kênh phân phối đơn:

Được biểu hiện qua các quan hệ buôn bán theo từng thương vụ trao đổi, đàm phán, cả

hai bên mua và bán đều hi vọng là các quan hệ kinh doanh sẽ được lặp lại. Các công ty chỉ

quan tâm đến khác hàng trực tiếp và lợi nhuận theo từng thương vụ. Trong các trao đổi đơn,

không có liên kết bền vững giữa bên mua và bên bán ở thời điểm cụ thể đàm phán, trao đổi

thực sự giữa hai bên thực hiện đầy đủ các điều khoản trao đổi cụ thể. Một khi các yêu cầu

mà các bên tham gia, trao đổi, đồng ý và được hoàn thành thì trách nhiệm giữa 2 bên cũng

hết.

Các kênh đơn tồn tại phổ biến trong nền kinh tế đang phát triển, khi mà các liên kết

trên thị trường còn sơ khai và các quan hệ hàng hóa chưa thực sự hoàn chỉnh.

Bên cạnh đó, các kênh đơn cũng rất phổ biến trong quan hệ buôn bán quốc tế, trong

các quan hệ mua bán sản phẩm như: bất động sản, cổ phiếu, máy móc, thiết bị lâu bền.

1.2.2.2. Các kênh phân phối truyền thống:

Được tạo nên từ cơ chế thị trường tự do và tín hiệu giá cả cũng như các quy luật khách

quan khác. Bản chất của kênh truyền thống là các dòng chảy tự do. Các công ty và cá nhân

tham gia vào kênh truyền thống không chấp nhận tăng mức độ phụ thuộc lẫn nhau. Các

thành viên của kênh hoạt động vì mục tiêu riêng của họ chứ không phải mục tiêu chung của

kênh, họ tìm kiếm lợi ích bất cứ khi nào, ở đâu và như thế nào nếu có thể không chịu trách

nhiệm đầy đủ trước kết quả cuối cùng của kênh.

Các quan hệ buôn bán trong kênh kém bền vững qua thời gian, áp lực để tạo ra sự liên

kết trong kênh là lợi ích là các bên thu thập được, họ sẽ rời bỏ kênh nếu thấy lợi ích không

còn nữa.

Tuy các thành viên trong kênh có sự phụ thuộc lẫn nhau nhưng họ hoạt động độc lập

với những mục tiêu ngắn hạn và chỉ có quan hệ với các thành viên kế cận trong kênh.

Bởi vậy những bất đồng và xung đột trong kênh này là không thể tránh khỏi do trong

kênh thiếu sự lãnh đạo thống nhất và tập trung.

1.2.2.3. Các hệ thống phân phối liên kết dọc (VMS)

Là các kênh có chương trình trọng tâm và chuyên nghiệp được thiết kế để đạt được hiệu quả phân phối vả ảnh hưởng Marketing tối đa. Các thành viên trong kênh đều thừa nhận mà mong muốn phụ thuộc lẫn nhau, họ liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như

một thể thống nhất. Trong kênh phân phối liên kết dọc, tồn tại một hoặc vài thành viên điển

hình và được thừa nhận như người lãnh đạo, điều khiển kênh vì họ có sức mạnh quan hệ lớn

nhất trong kênh.

Các hệ thống VMS được phân thành: Kênh VMS tập đoàn, kênh VMS hợp đồng,

kênh VMS được quản lý.

 Kênh VMS tập đoàn: Là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu. Đây là kênh phân phối mà tất cả các thành viên trong kênh đều thuộc quyền sở hữu của một tổ chức. Người quản lý kênh( người chủ sở hữu) có thể điều khiển hoạt động của kênh bằng mệnh lệnh của cấp trên đối với cấp dưới.

Sự hợp tác và giải quyết xung đột trong kênh được thực hiện bằng những cách thức tổ chức và quản lý thông thường trong nội bộ một công ty.

Trên thường Việt Nam hiện nay, điển hình cho kiểu hệ thống kênh VMS tập đoàn này

các công ty như: tổng công ty xăng dầu, tổng công ty xi măng, tổng công ty điện lực…

 Kênh VMS hợp đồng: Là hệ thống kênh phân phối mà sự liên kết giữa các thành viên trong kênh được thực hiện qua các hợp đồng ràng buộc trách nhiệm và quyền

lợi giữa các thành viên trong kênh.

Trên thị trường nước ta hiện nay, kênh VMS hợp đồng là phổ biến nhất, chiếm khoảng

40% tổng doanh số bán lẻ. Sử dụng nhiều loại hình kênh này bao gồm các công ty có vốn

đầu tư nước ngoài như: Cocacola, Bia Việt Nam, công ty P&G, công ty Honda Việt Nam…

 Kênh VMS được quản lý: Là hệ thống kênh là hệ thống đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải qua sự sở hữu chung hay

hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô và ảnh hưởng của một thành viên đến các

thành viên khác.

Trong kênh VMS quản lý, các thành viên có mức độ liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt

động thống nhất dưới sự quản lý có hiệu quả của một thành viên có ảnh hưởng nhất trong

kênh.

Trên thực tế, để phù hợp với xu thế phát triển của nền kinh tế hiện nay, các kênh liên

kết dọc tăng lên nhanh chóng và ngày càng phổ biến rộng rãi.

1.2.3. Quản lý trong kênh phân phối

Khi một hệ thống kênh phân phối đi vào hoạt động không có nghĩa là mọi việc có liên

quan đến hệ thống kênh đó đã được hoàn tất, mà ngược lại vấn đề quan trọng là phải điều hành và quản lý kênh như thế nào sao cho hiệu quả và hợp lý nhất. Thực chất công việc quản lý kênh là nhằm đảm bảo cho sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh.

Về mặt chiến lược, quản lý kênh như được hiều là sự xác lập các kế hoạch và các

chương trình hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nhà sản xuất.

 Thực hiện quản lý kênh liên quan đến việc trả lời 3 câu hỏi sau:

 Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào đối với các thành viên trong kênh?

 Nên khuyến khích các thành viên trong kênh như thế nào để hợp tác dài hạn

trong việc thực hiện các mục tiêu phân phối của kênh?

 Marketing mix nên được sử dụng như thế nào để khuyến khích hoạt động của các

thành viên trong kênh?

1.2.3.1. Quan hệ chặt chẽ với các thành viên kênh:

Trước hết tạo mức độ chặt chẽ trong quan hệ với các thành viên trong kênh. Nếu kênh

sử dụng phương thức phân phối rộng rãi thì mối quan hệ giữa các thành viên kênh là lỏng

lẻo, khi đó việc xây dựng mối quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh là không cần thiết.

Ngược lại khi trong kênh sử dụng phương thức phân phối có chọn lọc hoặc độc quyền

thì việc xác lập mối quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh là hết sức quan trọng.

Ngoài ra, các nhân tố khác cũng có ảnh hưởng đến độ chặt chẽ giữa các thành viên

trong kênh như: các chính sách của công ty, thị trường mục tiêu, sản phẩm…

1.2.3.2. Khuyến khích các thành viên trong kênh:

Một kênh hoạt động thống nhất và có hiệu quả thì điều tất yếu là các thành viên trong

kênh phải có sự phối hợp với nhau. Để đạt được điều đó thì người quản lý kênh phải biết

điều hành, tiếp cận và hiểu rõ các thành viên trong kênh, khuyến khích họ bằng các chính

sách và biện pháp cụ thể. Trước hết, người quản lý kênh phải tìm ra được những nhu cầu và

trở ngại của các thành viên kênh là gì, các thành viên đó đang phải đương đầu với những

khó khăn nào:về thâm nhập thị trường, xúc tiến bán hay các hoạt động vận chuyển, để từ đó

các nhà sản xuất có những kế hoạch, chính sách hỗ trợ kịp thời và hợp lý cho các thành viên

kênh.

Các hình thức hỗ trợ trực tiếp có thể là: Trợ cấp cho quảng cáo, chi phí cho sản phẩm

trưng bày, đào tạo lực lượng bán hàng…

Bên cạnh đó người sản xuất có thể có các hình thức khác như hợp tác hoặc lập các

chương trình phân phối riêng.

Sự hợp tác trong kênh có thể được biểu hiện thông qua các chính sách cụ thể của nhà sản xuất về: Sự sẵn có của hàng hóa, trợ giúp về mặt kỹ thuật, về định giá…Mục tiêu của sự hợp tác là nhằm tăng cường sự hiểu biết giữa các thành viên trong kênh, thực hiện cam kết

và vai trò của mỗi thành viên trong kênh. Một hình thức khuyến khích trong kênh mang tính

tổng hợp và toàn diện nhất là nhà sản xuất tiến hành lập chương trình phân phối.

Trong đó các chính sách và kế hoạch khuyến khích các thành viên trong kênh được hoạch đinh và quản lý một cách cụ thể, chuyên nghiệp theo những chương trình đã được

vạch sẵn từ trước.

Hình thức này thường được sử dụng trong các hệ thống kênh Marketing liên kết

dọc(VMS) khi mà mối quan hệ giữa nhà sản xuất và các thành viên trong kênh là rất chặt

chẽ. Các chính sách trong chương trình phân phối gồm có: chính sách giảm giá cho các

thành viên trong kênh ( giảm giá theo khối lượng , giảm giá do thành toán ngay…); các giúp

đỡ về tài chính ( cho vay theo thời hạn, xác định thời hạn trả nợ kéo dài…), có những chính

sách đảm bảo nhất định cho các thành viên ( bảo đảm mua bán, bảo đảm vận chuyển, có

chương trình khuyến mại).

1.2.3.3. Sử dụng Marketing mix trong quản lý các thành viên kênh

Để quản lý kênh một cách hiệu quả thì công ty phải biết sử dụng các công cụ trong

Marketing mix như những phương tiện hữu hiệu nhất. Vì sử dụng các biến số hợp lý của

Marketing mix có thể thúc đẩy sự hợp tác và thống nhất giữa các thành viên trong kênh.

Thứ nhất, đó là vấn đề quản lý sản phẩm trong kênh, các quyết định về sản phẩm có

thể ảnh hưởng tới các quyết định về quản lý kênh như: các quyết định về sản phẩm mới, chu

kì sống của sản phẩm, quản lý chiến lược sản phẩm.

Thứ hai, đó là vấn đề sử dụng biến số giá cả trong quản lý kênh. Việc định giá sẽ ảnh

hưởng đến doanh số, doanh thu, lợi nhuận của các thành viên trong kênh. Do đó các nhà

quản lý kênh phải hết sức thận trọng khi đưa ra các quyết định về giá. Vì các quyết định đó

có thể là động cơ thúc đẩy sự hợp tác hoặc là nguyên nhân xung đột giữa các thành viên

trong kênh.

Thứ ba, đó là hoạt động xúc tiến trong kênh, vì phần lớn các nhà sản xuất đều dựa vào

các thành viên trong kênh để đưa hàng hóa của mình tới những khách hàng cuối cùng nên

các hoạt động xúc tiến nhằm giúp đỡ các thành viên trong kênh thúc đẩy việc tiêu thụ hàng

hóa là hết sức cần thiết. Các hoạt động cần thiết đó có thể là: quảng cáo, các hỗ trợ khác cho các thành viên trong kênh về xúc tiến.

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Khái niệm, bản chất và chức năng của kênh phân phối

Khái niệm kênh phân phối: Kênh phân phối là một tập hợp các công ty và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó công ty thực hiện sản xuất thực hiện việc bán sản

phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng.

Bản chất của kênh phân phối sản phẩm: kênh phân phối sản phẩm tồn tại bên ngoài

công ty, kênh phân phối sản phẩm cũng là một sự tổ chức các quan hệ, các hoạt động trong

kênh phân phối sản phẩm là do công ty tổ chức, kênh phân phối sản phẩm tồn tại nhằm đạt

được các mục tiêu Marketing.

Các dòng chảy trong kênh: Dòng chảy quyền sở hữu, dòng chảy đàm phán, dòng

thông tin, dòng thanh toán, dòng xúc tiến…

Những xung đột trong kênh: sự không thích hợp về vai trò, sự khan hiếm nguồn lực, sự

khác nhau về nhận thức, sự không thích hợp về mục tiêu, khó khăn về thông tin.

Những xung đột trên được phân ra làm 2 loại xung đột chính là xung đột theo chiều

ngang ( giữa các thành viên cùng cấp) và xung đột theo chiều dọc( giữa các thành viên ở các

cấp khác nhau)

Chức năng của kênh phân phối sản phẩm: Chức năng trao đổi, mua bán, chức năng

chuẩn hoá và phân loại hàng, chức năng vận tải, chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá,

chức năng tài chính, chức năng chia sẻ rủi ro, chức năng thông tin.

Khái niệm cấu trúc của kênh phân phối: Cấu trúc kênh phân phối mô tả tập hợp các

thành viên kênh mà các công việc phân phối, phân chia họ như thế nào, mỗi một cấu trúc

kênh phân phối khác nhau có cách phân chia khác nhau.

Có 2 yếu tố phản ánh cấu trúc của kênh phân phối đó là chiều dài của kênh (được xác

định bằng số cấp độ trung gian có trong kênh) và độ rộng của kênh (được xác định bằng số

lương thành viên có trong mỗi cấp) số lượng trung gian của kênh lại phụ thuộc vào 3

phương thức lựa chọn của công ty đó là: phân phối rộng rãi, phân phối có chọn lọc và phân

phối độc quyền.

Các hình thức tổ chức kênh phân phối gốm có:

Các kênh phân phối đơn, kênh phân phối truyền thống và các hệ thống phân phối liên

kết dọc (VMS) trong đó hệ thống phân phối liên kết dọc( VMS) bao gồm:

 Kênh VMS tập đoàn chủ yếu là mô hình các tập đoàn của nhà nước.

 Kênh VMS hợp đồng ( được sử dụng nhiều ở nước ta chiếm khoảng 40% tổng

doanh số bán lẻ)

 Kênh VMS được quản lý đang tăng lên nhanh chóng và ngày các được phổ biến.

Quản lý trong kênh phân phối

 Quan hệ chặt chẽ với các thành viên kênh

 Khuyến khích các thành viên trong kênh:

 Sử dụng Marketing mix trong quản lý các thành viên kênh.

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN SAO THÁI DƯƠNG.

2.1. Tổng quan về công ty cổ phần Sao Thái Dương

2.1.1. Thông tin về công ty cổ phần Sao Thái Dương

 Tên đầy đủ: Công ty cổ phần Sao Thái Dương.

 Tên tiếng Anh: Sunstar Join Stock Company.

 Tên viết tắt: Sunstar, JSC

 Địa chỉ: Số 92, Vĩnh Hưng, Hoàng Mai, Hà Nội.

 Mã số thuế: 0101252356

 Tel/Fax: 04 36 444 219 / 04 36 431 653

 Website: www.thaiduong.com.vn

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Sao Thái Dương

Công ty Cổ phần Sao Thái Dương được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh

doanh số 0103001086 ngày 24/05/2002 do Sở Kế Hoạch Đầu Tư – TP Hà Nội cấp. Năm

2002 khi mới thành lập số vốn điều lệ của công ty là 500.000.000 đồng với sự góp vốn của

các cổ đông: ông Nguyễn Hữu Thắng (51%), bà Nguyễn Thị Hương Liên (48%), bà Nguyễn

Thị Yến (1%).

Tháng 9/2003 vốn điều lệ của công ty đã tăng lên 2.000.000.000 đồng.

Đến tháng 4/2008 vốn điều lệ của công ty tăng lên 10.000.000.000 đồng.

Đến 2008 có sự tham gia góp vốn của các cổ đông mới như: Nguyễn Tiến Thành, Ngô Văn Thiểm, Nguyễn Thị Thanh Xuân. Nhằm mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và đa

dạng hóa sản phẩm.

Trụ sở chính của công ty ở số 92, Vĩnh Hưng, Hoàng Mai, Hà Nội.

Chi nhánh 1: Công ty đã tiến hành mở rộng thêm một nhà máy sản xuất tại khu công

nghiệp Đồng Văn – huyện Duy Tiên – tỉnh Hà Nam, với diện tích 5000 m2 đạt tiêu chuẩn GMP. Cuối năm 2007 nhà máy đã chính thức đi vào hoạt động đáp ứng nhu cầu tiêu thụ ngày càng cao của thị trường đối với các sản phẩm của công ty.

Chi nhánh 2: Chi nhánh công ty cổ phần Sao Thái Dương tại TP. Hồ Chí Minh phụ

trách việc phân phối các sản phẩm của công ty tại các tình phía Nam.

Là một công ty trẻ trong hàng ngũ các công ty Dược phẩm Việt Nam, trải qua 10 năm xây dựng và phát triển, với sự phấn đấu nỗ lực, khẳng định thương hiệu cùng với mức tăng

trưởng doanh thu ngày càng cao thị trường ngày càng mở rộng. Sự nỗ lực không ngừng đó

Công ty đã đạt được một số danh hiệu như:

 Giải thưởng: “ Chiếc nón vàng” tại hội chợ quốc tế mỹ phẩm và quà tặng; Công ty

Quảng cáo và hội chợ Thương Mại ( Vinexad) tổ chức.

 Bằng khen của thủ tướng chính phủ, bằng khen của chủ tịch nước. Bằng khen sáng

tạo Trí tuệ Việt.

 Bằng nghiên cứu độc quyền sáng chế, chứng nhận giải thưởng khoa học sáng tạo

 8 năm liên tục nhận huy chương vàng hội chợ: “Hàng hóa tiêu dùng ưa thích” do

Hội người tiêu dùng Việt Nam tổ chức và bình chọn năm 2005-2012

 10 năm liên tục nhận danh hiệu: “Hàng Việt Nam chất lượng cao” do người tiêu

dùng bình chọn. Cùng nhiều giải thưởng giá trị khác

2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ, và cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Sao Thái Dương.

2.1.3.1. Chức năng và nhiệm vụ

Công ty cổ phần Sao Thái Dương với khẩu hiệu là “ chất lượng tạo thịnh vượng” là cốt

lõi, xuyên suốt để tập thể Sao Thái Dương nhận thức, thực hành và trải nghiệm để xây dựng

một thương hiệu Sao Thái Dương gắn liền với tiêu chí: Sản phẩm nội, chất lượng cao, mẫu

mã đẹp trong tâm trí khách hàng. Đây là nền tảng để Sao Thái Dương phát triển bền vững.

Theo giấy phép đăng ký kinh doanh, công ty hoạt động sản xuất, kinh doanh trong các

lĩnh vực sau:

 Sản xuất và buôn bán hóa mỹ phẩm.

 Sản xuất và buôn bán dược phẩm.

 Gieo trồng, chế biến, thu mua, buôn bán dược liệu.

 Đại lý mua, đại lý bán, kí gửi hàng hóa.

 Sản xuất và buôn bán lương thực, thực phẩm.

 Sản xuất và buôn bán hóa chất.

 Sản xuất và buôn bán thiết bị y tế, dụng cụ y tế.

 Kinh doanh bất động sản.

Trong đó lĩnh vực kinh doanh chính của công ty là sản xuất và kinh doanh các sản

phẩm hóa mỹ phẩm và dược phẩm.

Hướng đi của công ty đã được các cơ quan quản lý chuyên ngành ủng hộ: Viện kiểm

nghiệm, Viện dược liệu học, Viện da liễu, Viện khoa học Việt Nam, Bộ Y tế, các Tiến sỹ,

Giáo sư của các trường Đại học Dược Hà Nội, trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Đại học

Tổng hợp Hà Nội cùng với các viện nghiên cứu nhiệt tình đóng góp trí, đóng góp tâm, đóng

góp lực để tạo nên những sản phẩm có giá trị phục vụ người tiêu dùng.

Sơ đồ 2. 1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Sao Thái Dương.

2.1.3.2. Cơ cấu tổ chức

Ban kiểm soát

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng

quản trị

Ban Giám đốc

Phòng P. Phòng Kế toán Phòng Phòng Phòng

Kinh doanh Vật tư tài chính Hành chính Marketing Nghiên cứu

Chi nhánh

TP. HCM Chi nhánh Hà Nội Chi nhánh Hà Nam

Hệ thống kho

Xưởng mỹ phẩm Xưởng dược phẩm

(Nguồn: Phòng Hành chính.)

2.1.3.3. Chức năng nhiệm vụ phòng ban

Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban và bộ phận quản lý thể hiện trong quy chế

hoạt động của công ty.

Đại hội đồng cổ đông: bao gồm tất cả các cổ đông góp vốn vào hoạt động kinh doanh

của công ty

Hội đồng quản trị: 5 thành viên (Nguyễn Hữu Thắng, Nguyễn Tiến Thành, Nguyễn Thị Hương Liên, Ngô Văn Thiểm, Nguyễn Thị Yến ) – Những thành vien giữ số cổ phần

nhiều nhất. Hội đồng quản trị được quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề có

liên quan đến mục đích và quyền lợi của công ty. Hội đồng quản trị phải chịu trách nhiệm

trước đại hội đồng cổ đông về những vấn đề sai phạm trong quản lý, vi phạm pháp luật, vi phạm điều lệ dẫn đến gây thiệt hại cho công ty.

Ban Giám đốc: Gồm Giám đốc và 2 Phó Giám đốc.

 Giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm – là người đại diện theo pháp luật của công ty. Giám đốc là người điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty và sẽ chịu trách nhiệm về đời sống của cán bộ, nhân viên trong Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.

Giám đốc hiện tại của công ty Sao Thái Dương là ông Nguyễn Hữu Thắng – trực tiếp phụ trách khối kinh doanh, phân phối và tiêu thụ sản phẩm.

 Phó Giám đốc cũng là cổ đông của công ty và là người trợ giúp cho Giám đốc, sẽ chịu trách nhiệm trước Giám đốc về công việc được giao và thay mặt Giám đốc

giải quyết công việc khi Giám đốc vắng mặt.

Ban kiểm soát: Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ thay mặt Đại hội đồng

cổ đông giám sát các hoạt động của Hội đồng quản trị.

Các phòng ban chức năng: Các phòng ban phối hợp hoạt động cùng với giám đốc

thực hiện tốt mục tiêu và triết lý kinh doanh, bảo đảm cho công ty phát triển bền vững.

Phòng nghiên cứu: Có nhiệm vụ nghiên cứu và tạo ra sản phẩm mới phù hợp với nhu

cầu thị trường, cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm; tiến hành kiểm tra và kiểm soát quy

trình sản xuất, đảm bảo sản xuất đúng công đoạn, tiêu chuẩn, đảm bảo chất lượng tới khâu

cuối cùng.

Phòng vật tư: Có nhiệm vụ bảo đảm nguyên vật liệu cho sản xuất, theo dõi tình hình

sử dụng , mua sắm vật tư trong công ty, quản lý máy móc , công cụ dụng cụ, trang thiết bị.

Phòng kế toán-tài chính: Có nhiệm vụ tổ chức kiểm tra, thống kê tài sản tình hình

nguồn vốn một cách chính xác và kịp thời. Cố vấn cho giám đốc về cách tổ chức huy động

và sử dụng vốn có hiệu quả.

Phòng Marketing: Có nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển thị trường, đưa hình ảnh công ty đến người tiêu dùng. Tư vấn cho khách hàng, gây dựng, củng cố vị thế thương hiệu cho công ty.

Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ tìm kiếm thị trường, tìm kiếm đối tác, giao dịch, ký kết hợp đồng. Xây dựng chiến lược kinh doanh cũng như hướng phát triển lâu dài cho công ty.

Phòng hành chính: Phụ trách công tác nhân sự và tổ chức hành chính như tuyển

dụng, tuyển chọn, chế độ lao động, bảo hiểm, chế độ lương thưởng, kỷ luật, đào tạo lao

động, tổ chức công tác và điều động nhân sự theo sự chỉ đạo của giám đốc công ty.

Chi nhánh công ty tại Hà Nội: Phụ trách điều hành, quản lý toàn bộ hệ thống công

ty, đồng thời thực hiện công tác phân phối tiêu thụ sản phẩm tại khu vực miền Bắc.

Chi nhánh công ty tại Hà Nam: Phụ trách toàn bộ khối sản xuất của công ty, thực

hiện công tác sản xuất theo kế hoạch và chỉ đạo của giám đốc, nghiên cứu kế hoạch sản xuất

giúp giám đốc điều hành hoạt động của công ty.

Chi nhánh công ty tại TP.HCM: Phụ trách quản lý công tác phân phối và tiêu thụ

sản phẩm trong khu vực phía Nam.

2.1.4. Đặc điểm sản phẩm và dịch vụ.

Theo giấy phép đăng ký kinh doanh, sản phẩm chủ yếu của công ty gồm có:

 Mỹ phẩm: Gót sem, Kem nghệ Thái Dương, Bộ mỹ phẩm collagen Tây Thi, Bộ mỹ

phẩm Tây Thi…

 Dược phẩm: Thuốc xịt mũi Thái Dương, Tuần hoàn não Thái Dương, Bổ ty dưỡng

cốt Thái Dương…

 Thực phẩm chức năng: Viên uống Tây Thi, Viên uống Rocket, Viên xương gớp cây

đa, Viên vai gáy Thái Dương…

Đặc điểm sản phẩm và dịch vụ:

 Ưu điểm:

 Tất cả các dòng sản phẩm của công ty đều được chiết xuất từ thảo dược, đa phần thuộc loại Đông dược do đó không gây những tác dụng phụ có hại như khi dùng

thuốc Tây. Sản phẩm là dựa vào nguyên lý Đông y nên điều trị phòng ngừa tốt và

lâu dài.

 Giá cả hợp lý

 Sản phẩm an toàn và dễ sử dụng

 Kiểu dáng, mẫu mã, bao bì an toàn và đẹp mắt.

 Phù hợp với nhiều đối tượng.

 Sản phẩm đa dạng, đáp ứng được mọi nhu cầu.

 Kênh phân phối đa dạng, sản phẩm dễ đến tay người tiêu dùng, dịch vụ tư vấn

trực tiếp gây tâm lý tốt cho khách hàng

 Nhược điểm:

 Thương hiệu chưa mạnh, sản phẩm còn mới đối với người tiêu dùng.

 Sản phẩm trị bệnh dựa trên nguyên lý Đông y, có tác dụng chậm nên chưa được

các bệnh viện sử dụng nhiều.

Đặc điểm về khách hàng :

Khách hàng chủ yếu của công ty cổ phần Sao Thái Dương là các khách hàng trung

gian. Đối tượng khách hàng này là các đại lý trải đều từ Bắc vào Nam nhưng tập trung chủ

yếu ở miền Bắc.

Mục tiêu của các đại lý là lợi nhuận và động lực thúc đẩy họ tiêu thụ sản phẩm của

Sao Thái Dương là hoa hồng, chiết khấu bán hàng, thưởng và phương thức thanh toán thuận lợi. Với gần 200 nhà phân phối cùng với hàng nghìn điểm bán lẻ khác trên toàn quốc, có thể

khẳng định thương hiệu Sao Thái Dương đã đạt được vị thế không nhỏ trên thị trường trước

các đối thủ tầm cỡ như Traphaco, Nhất Nhất, Tuệ Linh…Tuy nhiên hệ thống kênh phân

phối của Sao Thái Dương vẫn còn nhiều hạn chế trong quá trình mở rộng vào miền Trung

và miền Nam.

Đặc điểm về nguồn nguyên vật liệu:

Nguồn nguyên liệu chủ yếu của công ty cổ phần Sao Thái Dương được nhập từ các

nước như Trung Quốc, Campuchia để đảm bảo giá thành rẻ. Tuy nhiên qua quá trình nghiên

cứu và phát triển thì công ty đã có khả năng tự trồng một số loại thảo dược quan trọng mà

khó tìm kiếm ở các nhà phân phối nước ngoài. Nguyên nhân trên được giải thích là một số cây dược liệu chỉ thích nghi được với

môi trường khí hậu nhiệt đới gió mùa ở Việt Nam, do vậy đây là lợi thế và cũng là cơ hội để công ty tự lực được đầu vào của mình.

Bảng 2. 1. Tình hình hoạt động SXKD của công ty cổ phần Sao Thái Dương.

2.1.5. Đánh giá sơ bộ tình hình sản xuất kinh doanh của công ty năm 2012-2014

Đơn vị: Việt Nam đồng

Chênh lệch 2013/2012 Chênh lệch 2014/2013

Chỉ tiêu 2012 2013 2014 Tuyệt đối Tuyệt đối Tương đối (%) Tương đối (%)

36.466.845.137 29.466.576.083 36.891.465.101 (7.000.269.054) (23,76%) 7.424.889.018 20,13% Tổng DT

36.385.491.910 29.284.898.490 36.665.946.450 (7.100.593.420) (24,25%) 7.381.047.960 20,13% Tổng chi phí

81.353.227 181.677.593 225.518.651 100.324.366 55,22% 43.841.058 19,44% Lợi nhuận sau thuế

(Nguồn: Báo cáo tài chính công ty)

Để có thể thấy rõ được sự thay đổi về doanh thu và lợi nhuận của công ty qua các năm, ta có

Biểu đồ 2. 1. Tình hình lợi nhuận, doanh thu, chi phí của công ty cổ phần Sao Thái Dương trong

giai đoạn 2012-2014

thể theo dõi biểu đồ sau:

40000000000.0

35000000000.0

30000000000.0

25000000000.0

Tổng doanh thu

20000000000.0

Tổng chi phí

Tổng lợi nhuận sau thuế

15000000000.0

10000000000.0

5000000000.0

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Đơn vị: Việt Nam đồng

Qua bảng 2.1 và biểu đồ 2.1 ta có thể thấy:

Doanh thu và chi phí từ năm 2012 đến năm 2014 có dạng hình Sin.

Cụ thể về doanh thu: Năm 2012 tổng doanh thu là 36.466.845.137 sang năm 2013

giảm 23,76% còn mức 29.466.576.083 đồng sang đến năm 2014 doanh thu lại có xu hướng tăng lên một mức là 7.424.889.018 đồng tương đương 20,13%.

Về chi phí: Chi phí năm 2012 là 36.385.491.910 đồng tương tự năm 2013 giảm còn 29.284.898.490 đồng và năm 2014 chi phí lại tăng lên một lượng 7.381.047.960 đồng lên mức 36.665.946.450 đồng.

Doanh thu và chi phí của công ty cổ phần Sao Thái Dương trong 3 năm từ 2012 – 2014 có sự thay đổi không ổn định qua từng năm, tuy nhiên lợi nhuận sau thuế của công ty lại tăng lên theo từng năm. Cụ thể năm 2012 lợi nhuận sau thuế đạt mức 81.353.227 đồng ,

sau năm 2013 con số này đạt 181.677.593 đồng tăng đáng kể và mức tăng này khoảng

55,22%. Sang năm 2014 tuy không còn giữ được tốc độ tăng như từ 2012 – 2013 nhưng tốc

độ tăng vẫn ở mức cao vào khoảng 19,44% tương đương với 43.841.058 đồng.

2.2. Thực trạng tổ chức kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Sao Thái

Dương.

2.2.1. Quá trình hình thành và chức năng của kênh phân phối công ty cổ phần Sao Thái

Dương

2.2.1.1. Quá trình hình thành và các giai đoạn phát triển của kênh

Ngay từ khi đi vào sản xuất kinh doanh, với mục tiêu trở thành công ty hàng đầu Việt

Nam về lĩnh vực sản xuất, kinh doanh dược phẩm, bên cạnh hoạt động nghiên cứu để không

ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, Sao Thái Dương không ngừng phát triển hệ thống

phân phối của mình nhằm đáp ứng yêu cầu mới của kinh doanh trong quá trình phát triển của công ty. Sơ lược về mục tiêu và những thành tựu đạt được của từng giai đoạn, quá trình phát triển hệ thống phân phối của công ty chia thành 3 giai đoạn

Giai đoạn I: Từ năm 2006 – 2009 là giai đoạn mà công ty bắt đầu hoạt động, sản phẩm

mới xuất hiện trên thị trường, uy tín và thương hiệu chưa có. Đây là giai đoạn khó khăn nhất

đối với cả công ty nói chung và với hệ thống phân phối sản phẩm nói riêng. Với chiến lược

thâm nhập thị trường và tìm kiếm khách hàng, cán bộ nhân viên phòng kinh doanh phải đi

từng nơi, gặp từng người dân, đến từng quầy thuốc để tư vấn về sản phẩm của mình. Với sự

nỗ lực không ngừng, công ty đã hình thành đội ngũ nhân viên bán hàng tâm huyết và liên

kết được với một số đại lý phân phối .Sản phẩm của công ty bắt đầu có chỗ đứng trong tâm

trí người tiêu dùng.

Giai đoạn II: Từ năm 2009- 2012 là giai đoạn thu được rất nhiều thành công. Sự ra đời

và đi vào sản xuất của nhà máy tai Hà Nam đã giúp tăng cả về chất lượng và số lượng sản

phẩm, hệ thống phân phối mở rộng, các đại lý phân phối độc quyền sản phẩm của công ty

được hình thành trên cả nước. Tại mỗi tỉnh thành công ty đều có các nhân viên bán hàng cơ

sở giúp phụ trách việc phân phối sản phẩm và thu thập thông tin khách hàng. Sản phẩm của

công ty giờ đây đã bao phủ thị trường trong nước, doanh số tăng vọt, uy tín và thương hiệu

được nâng cao. Nhưng trong giai đoạn này hệ thống phân phối cũng bộc lộ một số hạn chế

như quy mô cồng kềnh, mới chỉ phát triển về số lượng mà chưa thực sự tập trung vào chất

lượng.

Giai đoạn III: Từ 2012- 2014 đến nay, đây là giai đoạn mà bộ máy quản lý công ty rà

soát và dần dần hoàn thiện hệ thống phân phối của mình. Việc đánh giá hiệu quả và giám

sát hoạt động của các thành viên kênh được công ty chú trọng. Trách nhiệm phân phối phần lớn do các nhân viên bán hàng tại địa phương đảm nhiệm. Công ty cũng không ngừng tiến

hành đào tạo nhằm nâng cao chất lượng của đội ngũ này. Chính sách tưởng thưởng, trợ cấp

cho nhân viên làm tốt đã làm tăng lòng trung thành và sự quyết tâm của họ trong giai đoạn

cạnh tranh gay gắt. Kèm theo đó các hoạt động xúc tiến bán hàng trong thời kỳ này được

đầu tư mạnh mẽ. Chính vì lẽ đó mà sản phẩm của công ty thâm nhập sâu vào từng thị trường, doanh số tăng ổn định.

2.2.1.2. Chức năng của kênh phân phối

Chức năng cơ bản và chung nhất của kênh phân phối là giúp công ty đưa hàng hóa đến

người tiêu dùng với đúng chủng loại họ cần, đúng mức giá họ có thể mua, đúng địa điểm và thời gian mà họ yêu cầu. Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà chúng ta khắc phục được sự khác biệt về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người sản xuất với người tiêu dùng

các hàng hóa, dịch vụ. Cụ thể, chức năng của các thành viên trong kênh là:

 Nghiên cứu thị trường nhằm thu thập thông tin cần thiết qua đó đề ra chiến lược

phân phối.

 Xúc tiến, khuếch trương, truyền bá thông tin về sản phẩm của công ty.

 Tạo lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối liên hệ với khách hàng.

 Vận chuyển, dự trữ và bảo quản hàng hóa.

 San sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối.

 Tài trợ: Trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán.

Vì lẽ đó, vấn đề đặt ra trong thiết lập và quản lý kênh là phải phân chia hợp lý các

chức năng giữa các thành viên kênh để đảm bảo kênh hoạt động hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất vừa tạo được sự hài lòng của khách hàng vừa có được lòng trung thành của các

thành viên trong kênh cùng phấn đấu vì mục tiêu phát triển lâu dài.

2.2.2. Thực trạng tổ chức kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Sao Thái

Dương

2.2.2.1. Cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh phân phối của công ty được thể hiện qua sơ đồ dưới đây.

Sơ đồ 2. 2. Sơ đồ cấu trúc kênh.

Công ty Cổ phần Sao Thái Dương

Đại lý cấp I

Nhân viên bán hàng hàng

Đại lý cấp II 2

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Nhìn vào sơ đồ ta thấy Sao Thái Dương áp dụng 3 loại hình phân phối. Kênh phân

phối trực tiếp, kênh phân phối gián tiếp qua hệ thống đại lý phân phối và kênh phân phối

qua đội ngũ nhân viên bán hàng tại các vùng. Nhận định tổng quan: Với cấu trúc kênh phân

phối như thế này thì chiều dài kênh phân phối là ngắn, sản phẩm dễ dàng đến được tay

người tiêu dùng cuối cùng.

 Đặc điểm của các loại hình kênh phân phối:

 Kênh phân phối trực tiếp: Sản phẩm của công ty được bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Kênh phân phối này có ưu điểm là là đẩy nhanh tốc độ lưu chuyển

hàng hóa bảo đảm cho sự tiếp xúc giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, nhờ đó công ty có thể nhanh chóng tiếp nhận thông tin từ khách hàng. Tuy nhiên, nó cũng vấp phải 1 số nhược điểm đó là sự cồng kềnh trong cấu trúc kênh, chi phí quản lý cao, tốn thêm chi phí về nhân lực. Trong kênh này, công ty phân phối sản phẩm cho khách hàng bằng hai hình thức: mua qua nhân viên bán hàng của công

ty hoặc khách hàng có thể gọi điện đặt hàng tại công ty.

 Kênh phân phối gián tiếp thông qua đội ngũ nhân viên bán hàng tại chỗ. Trong kênh này cửa hàng thuốc và các tổ chức sẽ đặt hàng qua nhân viên phụ trách từng

vùng. Ưu điểm của kênh phân phối này là độ dài kênh được giảm bớt do đó thời gian và tốc độ lưu chuyển hàng hóa nhanh hơn. Việc thanh toán trở nên thuận

tiện. Các cửa hàng thuốc liên hệ trực tiếp qua nhân viên phụ trách của công ty

làm cho các giao dịch nhanh chóng, tin cậy và chính xác hơn. Không những thế,

các nhân viên bán hàng trong từng vùng họ rất am hiểu thị trường, gần gũi với khách hàng nên việc thu thập thông tin khách hàng sẽ hiệu quả hơn rất nhiều.

 Vai trò và đặc điểm của các thành viên trong kênh.

 Nhà sản xuất: Công ty cổ phần Sao Thái Dương, có vai trò là người cung cấp hàng hóa, có nhiệm vụ xây dựng và điều phối hoạt động kênh sao cho có hiệu

quả. Các chiến lược mà công ty đưa ra sẽ có vai trò quyết định trong việc kìm hãm hay thúc đẩy hoạt động của kênh.

 Đại lý phân phối: Chính là các trung gian thương mại. Hệ thống đại lý phân phối của công ty bao gồm đại lý cấp I, đại lý cấp II và các cửa hàng bán lẻ. Nhờ kinh

nghiệm, chuyên môn và qui mô hoạt động họ mạng lại lợi ích nhiều hơn so với

việc công ty tự làm lấy công việc phân phối. Vai trò chính của họ là làm cho

năng lực cung cấp của công ty và nhu cầu khách hàng phù hợp với nhau một

cách trật tự và hiệu quả. Các trung gian thương mại khác nhau thực hiện các chức

năng khác nhau và với mức độ khác nhau.

 Đại lý cấp I có quan hệ khăng khít và gần gũi với công ty nhất. Họ chủ yếu là các cá nhân và gia đình có vốn lớn, có địa điểm kinh doanh thuận tiện.Trách nhiệm

và chức năng của họ trong kênh được công ty quy định rõ: Là đại diện phân phối

độc quyền hàng hóa của công ty trong khu vực thị trường được giao. Quản lý hệ

thống đại lý cấp II và bán lẻ trong vùng. Đạt doanh số tối thiểu 30 triệu/tháng.

Ngoài ra đại lý cấp I còn phải ghi chép thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh

tranh trong khu vực và báo cáo hàng ngày, quảng bá thương hiệu của công ty, đảm báo mức dự trữ hàng tối thiếu.

 Đại lý cấp II: Đảm nhiệm chức năng trong khu vực thị trường nhỏ hơn, chiếm số lượng lớn hơn trong kênh phân phối của công ty. Đại lý cấp II có đặc điểm là quy

mô nhỏ, khả năng tài chính thấp, năng lực lưu kho và vận chuyển không cao. Nhưng bù lại họ là người tiếp xúc, gẫn gũi với thị trường hơn nên họ quản lý thị

trường khá tốt. Đại lý cấp II sẽ chịu sự quản lý của cả công ty và đại lý cấp I

tuyến trên.

 Cửa hàng bán lẻ: Cấp cuối cùng trong hệ thống phân phối sản phẩm của công ty trước khi tới tay người tiêu dùng. Đây là thành viên ít chịu sự ràng buộc với công

ty và cũng khó quản lý nhất. Quy mô nhỏ lẻ, phân tán, tuy nhiên họ lại là người trực tiếp phục vụ phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm và bán hàng hóa mà họ

mong muốn Cửa hàng bán lẻ bán nhiều chủng loại sản phẩm, kể cả sản phẩm của

đối thủ. Thuốc là sản phẩm mang tính đặc thù khách hàng có rất ít thông tin về

sản phẩm nói chung và kiến thức chuyên môn nói riêng cho nên các cửa hàng bán lẻ lại là người có ảnh hưởng nhiều nhất tới việc lựa chọn hàng hóa thông qua việc sản phẩm mà họ giới thiệu, tư vấn cho khách hàng là của công ty hay của

đối thủ cạnh tranh. Bởi lẽ đó vấn đề quan trọng là công ty phải thu hút được sự trung thành và hợp tác của thành viên này để khách hàng biết, tin tưởng và sử

dụng sản phẩm của công ty.

 Nhân viên bán hàng: Đội ngũ nhân lực đã được tuyển chọn và đào tạo kỹ càng. Họ là những người có kiến thức, có lòng nhiệt tình, trung thành với công ty, am

hiểu sản phẩm cũng như thị trường mà mình phụ trách. Đội ngũ này có quan hệ

trực tiếp với công ty, họ bám sát và nắm vững thông tin thị trường. Đội ngũ này

đang được công ty chú trọng phát triển bởi họ vừa là nhân tố phân phối hàng hóa

trong kênh lại vừa là công cụ để quản lý kênh hiệu quả.

 Khách hàng: Công ty chia ra làm hai đối tượng khách hàng.

Thứ nhất: Khách hàng là người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm của công ty. Họ là người

được sử dụng toàn bộ giá trị sản phẩm và là người ra quyết định trả tiền cho sản phẩm của

công ty. Họ mua hàng với khối lượng nhỏ, nhưng quy mô lớn. Họ là là mục tiêu hướng tới

phục vụ của toàn bộ hệ thống kênh phân phối của công ty.

Thứ hai: Khách hàng là các cá nhân tổ chức mua sản phẩm của công ty nhưng không

trực tiếp sử dụng. Đối tượng này là các trạm xá, bệnh viện, tổ chức xã hội, ... Những đối

tượng khách hàng này thường có khả năng tài chính tốt, các đơn hàng thường lớn. Quyết

định mua hàng của họ chủ yếu căn cứ vào giá và các dịch vụ đi kèm.

Thông qua việc nghiên cứu đặc điểm của từng thành viên trong kênh, công ty sẽ bàn

bạc thảo luận để đưa ra chính sách nhằm phát triển hệ thống kênh phân phối của mình.

2.2.2.2. Tình hình hoạt động kênh phân phối công ty cổ phần Sao Thái Dương

Về doanh thu

Bảng 2. 2. Kết quả doanh thu hệ thống phân phối theo từng kênh.

Đơn vị: Triệu đồng

Chênh lệch Chênh lệch Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013

DT tiêu thụ sản phẩm 36.466 29.466 36.891 (23,76%) 20,13%

1.023 1.349 230 24,16% (486,52%) DT kênh trực tiếp Tỷ trọng 2,8 % 4,57 % 0,62 %

21.265 15.374 20.478 (38,31%) 24,92% DT Đại lý cấp I Tỷ trọng 58,31 % 52,17 % 55,51% kênh

gián 14.178 12.743 16.183 (11,26%) 21,25% Nhân viên bán

tiếp hàng Tỷ trọng 38,89% 43,26 % 43,87%

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Qua bảng kết quả doanh thu hệ thống phân phối theo từng kênh. Xét về cơ cấu doanh

thu ta thấy những đặc điểm sau:

 Sản phẩm được công ty phân phối qua 3 kênh: bán hàng trực tiếp, kênh đại lý cấp I và kênh nhân viên bán hàng. Trong đó kênh đại lý cấp I và nhân viên bán hàng

chiếm hầu hết tỷ trọng doanh thu phân phối của công ty.

 Thực tế cho thấy, tỷ trọng doanh thu bán hàng trực tiếp chiếm tỷ trọng rất nhỏ, nhỏ nhất trong các kênh phân phối và đang giảm. Năm 2014, nó chỉ chiếm

0,62 % tổng doanh thu. Trong khi đó, doanh thu nhờ kênh đại lý cấp I, chiếm tỷ

trọng tương đối cao. Vào năm 2013 giảm khoảng 38,31% tuy nhiên từ năm 2013

đến năm 2014 doanh thu từ kênh đại lý cấp I đã tăng trưởng trở lại và vẫn là một

trong những kênh tiêu thụ sản phẩm chủ lực của công ty. Cụ thể năm 2014 doanh

thu từ kênh đại lý cấp I đạt 20.478 tỷ đồng chiếm 55,51% tổng doanh thu.

 Doanh thu từ kênh nhân viên bán hàng từ năm 2012 đến năm 2013 có xu hướng giảm tuy nhiên tỷ trọng của nó vẫn có xu hướng tăng là do ảnh hưởng từ tổng doanh thu của công ty năm 2013 giảm. Sang năm 2014 doanh thu từ kênh này vẫn có xu hướng tăng tuy nhiên tỷ trọng trong cơ cấu doanh thu lại có phần

chững lại do tổng doanh thu của công ty tăng đạt ngưỡng 36.891 tỷ đồng.

Nguyên nhân là do chính sách phát triển kênh phân phối trong giai đoạn mới của công ty. Công ty khuyến khích thành viên kênh phân phối gián tiếp bằng cách hạn chế và chuyển

các đơn hàng trực tiếp từ khách hàng qua các kênh này, tạo điều kiện để sản phẩm công ty

phủ kín thị trường, việc kiểm soát và quản lý phân phối của công ty đơn giản và thuận tiện

hơn rất nhiều.

Bảng 2. 3. Chi phí bán hàng trong các năm

Về chi phí

Đơn vi: Triệu đồng

Chỉ tiêu 2012 2013 2014

3.799 4.086 6.315 Chi phí bán hàng

Tỷ trọng tổng DT 10,42% 13,87% 17,12%

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Như vậy, ta thấy tỷ trọng chi phí bán hàng của công ty có xu hướng ổn định, tỷ trọng

của nó là hợp lý. Tỷ trọng chi phi có xu hướng tăng cao hơn, có thể là do công ty tăng các

hoạt động khuyến mãi, chiết khấu cho khách hàng. Đây là điều kiện tốt để công ty xây dựng các chiến lược phân phối hợp lý và hiệu quả. Tuy nhiên công ty cần xem xét, đánh giá kỹ vì

lợi ích kinh tế chỉ kích thích mà không có tác dụng đảm bảo tính lâu dài của kênh.

Bảng 2. 4. Doanh thu theo thị trường

Kết quả phân phối theo thị trường

(Đơn vị: Triệu đồng)

2012 2013 2014 Chỉ tiêu DT Tỷ trọng DT Tỷ trọng DT Tỷ trọng

Tổng DT Chỉ số 36.466 29.466 36.891

Tăng trưởng (80,80%) 125,19%

Chỉ số 25.526 70% 18.563 63% 21.027 57% Miền Bắc Tăng trưởng 72,72% 113,27%

Chỉ số 10.940 30% 10.903 37% 15864 43% Miền Nam Tăng trưởng 99,66% 145,5%

( Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Thị trường miền Bắc của công ty bao gồm các tỉnh từ Quảng Bình trở ra, còn lại là thị trường miền Nam. Kết quả doanh thu cho thấy, năm 2012 thị trường miền Bắc chiếm 70% tỷ trọng phân phối của toàn công ty, thị trương miền Nam chỉ chiếm 30%. Đến năm 2013,

thị trường miền Bắc tăng trưởng giảm đạt 72,72% so với năm 2012. Ta thấy sự chuyển biến

rõ rệt trong cơ cấu phân bố giữa 2 thị trường này, thị trường miền Bắc có tỷ trọng giảm, thị

trường miền Nam tăng tỷ trọng tương ứng là 63% và 37% so với tỷ trọng tương ứng năm 2012 là 70% và 30%. Doanh thu năm 2014 so với cả năm 2013 của thị trường miền Bắc đạt

113,27%, miền Nam đạt 145,5% đảm bảo cho mức đạt 125,19% của cả công ty. Sư thay

đổi cơ cấu tỷ trọng rõ ràng hơn với tỷ trọng 57% của thị trường Miền Bắc và 43% của thị

trường miền Nam.

Như vậy ta thấy, thứ nhất thị trường Miền Bắc là thị trường mà công ty đã có thời gian

phát triển lâu nhất, doanh thu qua các năm có tốc độ tăng cao, việc giữ được tốc độ tăng

trưởng ở thị trường lâu năm chứng tỏ các chương trình khuyến mãi, chính sách phân phối

của công ty đã hấp dẫn, thu hút được khách hàng và khuyến khích được các thành viên kênh

phân phối.

Thứ hai, Miền Nam là thị trường mới hơn của công ty, nhưng đã đạt tốc độ phát triển rất nhanh và ấn tượng. Kết quả này chứng tỏ các hoạt động truyền thông quảng cáo của

công ty làm tốt nên đã giúp công ty thâm nhập và không ngừng củng cố thị trường mới.

Thứ ba, xu hướng phát triển của cơ cấu tỷ trọng doanh thu ở 2 khu vực thị trường này là cân

bằng hơn với sự giảm xuống của tỷ trọng miền Bắc và tăng tỷ trọng ở miền Nam. Xu hướng

thay đổi như thế là hợp lý, phù hợp với quy mô tương đối của 2 thị trường và chiến lược

phát triển của công ty.

Bảng 2. 5. Số lượng và sự phân bố thành viên kênh phân phối cuối năm 2014

Về số lượng và sự phân bố các thành viên kênh phân phối

Nhân viên Đại lý cấp Quản lý

Bán hàng I vùng (4)=(2)+(3) Đại lý cấp II (1) (2) (3)

Hà Nội 1 6 1 7 5

Miền núi phía Bắc 1 28 4 32 25

Đồng bằng Đông 1 30 2 32 22 Bắc Bộ

Miền Trung 1 24 2 26 27

Tây Nguyên 1 20 2 22 15

Miền Nam 1 32 4 36 22

Tổng 6 140 15 116

( Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Qua bảng trên ta thấy: trung bình một nhân viên quản lý vùng sẽ phối hợp hoạt động

của 25 thành viên phân phối cấp I ( nhân viên bán hàng và đại lý cấp I ). Tỷ lệ này là hợp lý.

Tuy nhiên, để công việc quản lý được hiệu quả, đòi hỏi nhân viên quản lý vùng phải phân bố công việc và thời gian hợp lý mới có thể theo sát được tình hình hoạt động của các thành

viên của mình.

 Sự phân bố của đại lý và nhân viên phân phối: Cũng qua bảng trên ta thấy vùng đồng bằng Bắc Bộ và Miền Nam có số lượng nhân viên phân phối, đại lý cấp I và

cấp II nhiều nhất. Đây là 2 thị trường mục tiêu của công ty với số dân đông. Số đại

lý và nhân viên phân phối ở các thị trường là tương đối đồng đều. Điều này đảm

bảo cho các thị trường phát triển đồng đều, doanh thu của công ty ổn định và đảm

bảo thu nhập của các thành viên kênh.

 Mật độ thành viên kênh, khả năng bao phủ thị trường :Trung bình mỗi vùng có 2 đại lý cấp I, 19 đại lý cấp II. Như vậy trung bình mỗi tỉnh công ty sẽ bố trí 2 đại lý

cấp II. Hơn nữa tại mỗi tỉnh công ty phân bổ 3 nhân viên bán hàng, một sô tỉnh lớn

như Nghệ An, Thanh Hóa… thì có 5 nhân viên bán hàng. Mật độ phân bố này là

hợp lý, tạo điều kiện cho các thành viên kênh vừa có cơ hội quản lý một vùng tương

đối rộng, có điều kiện để đẩy cao doanh số. Mỗi thành viên kênh đều xây dựng

được cho mình mạng lưới hiệu thuốc bán lẻ dày đặc. Sản phẩm của công ty được

bán tại mọi nơi trên thị trường. Nhân viên quản lý vùng cập nhật mọi thông tin và

tình hình hoạt động của các thành viên kênh, khi có dấu hiệu phát triển chậm của

mỗi thành viên là công ty đã có ngay được phương pháp giải quyết tốt.

Khả năng kiểm soát

Đây là một tiêu chí rất quan trọng để đánh giá hiệu quả và tính phát triển bền vững của kênh phân phối bởi vì khi kiểm soát được các hoạt động trong kênh thì các thành viên trong

kênh mới đạt được kết quả cao, công ty mới đánh giá được hiệu quả phân phối của từng kênh, từng thành viên kênh để có kế hoạch phát triển dài hạn.

 Khả năng kiểm soát về số lượng các thành viên kênh: Số lượng các thành viên kênh cấp I được kiểm soát thông qua đội ngũ nhân viên quản lý vùng. Phòng kinh doanh

quản lý hồ sơ của các thành viên này như hợp đồng phân phối, các đơn hàng, tình

hình hoạt động của họ. Sự ràng buộc về măt pháp lý giữa các thành viên và công ty

chỉ dựa trên hợp đồng phân phối nên khá lỏng lẻo. Do đó, yêu cầu là bộ phận quản lý cần giám sát kiểm tra được các thành viên trong khu vực của mình một cách hiệu

quả, ngăn chặn các hành vi làm hư hại đến hiệu quả hoạt động của kênh, tăng cường

sự trung thực, trung thành và thái độ làm việc hợp tác của họ.

 Hệ thống thông tin trong kênh: Một hệ thống kênh phân phối không thể hoàn thiện nếu không có được dòng chảy của thông tin một cách thông suốt và liền mạch. Một hệ thống thông tin được coi là hiệu quả nếu có được dòng chảy 2 chiều liền mạch,

chính xác. Đó là thông tin của từ khách hàng, thành viên kênh được thu thập về công ty và dòng thông tin từ công ty truyền tới các thành viên kênh và khách hàng.

Hiệu quả của hệ thống thông tin là khi đối tượng nhận được đầy đủ, nhanh chóng và

chính xác thông tin được truyền tải. Thực tế, việc kiểm soát dòng thông tin của công

ty còn nhiều hạn chế. Nhiều đại lý chưa được trang bị thiết bị vi tính nên phương

pháp báo cáo thông tin chủ yếu qua mạng và gửi theo xe vận chuyển hàng dẫn tới

nhiều bất cập. Đôi khi vì lý do khó khăn về phương tiện truyền tin, nhất là ở miền

núi, khi công ty có chương trình khuyến mại cho cấp đại lý cấp II thì bị các đại lý

cấp I chặn lại, họ sẽ đầu tư gom hàng của công ty để chuộc lợi.. Hoặc nhà phân phối

thỏa thuận ngầm với khách hàng, họ sẵn sang bán phá giá để đẩy nhanh tốc độ tiêu

Sơ đồ 2. 3. Dòng thông tin trong kênh phân phối công ty cổ phần Sao Thái Dương

thu để được hưởng chính sách thưởng cao của công ty

Công ty

Đại lý cấp I Nhân viên Bán hàng

Đại lý cấp II

Bán lẻ Bán lẻ

Khách hàng, thị trường, đối thủ..

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

 Sự phối hợp giữa các thành viên kênh: Việc thiết lập các mối quan hệ của kênh rất quan trọng, sự phối hợp nhuẫn nhuyễn sẽ tạo điều kiện để các dòng chảy trong kênh

được liên tục và nhanh chóng.

 Dòng chuyển quyền sở hưu được thực hiện trong quá trình đàm phán và ký kết hợp đồng mua bán, giữa công ty và thành viên kênh, giữa các thành viên kênh

với khách hàng. Các loại văn bản. hợp đồng được công ty tiêu chuẩn hóa, tạo

điều kiện để quá trình này diễn ra nhanh chóng, không gây phiền phức cho khách

hàng.

 Dòng truyền thông tin: thông tin được truyền chính thống qua các cấp phân phối trong kênh. Cấp dưới báo cáo lên cấp trên, bộ phận quản lý kênh có nhiệm vụ

tổng hợp , phân tích và phân phối thông tin.

 Dòng vận động vật chất: Hàng hóa được chuyển qua các cấp trung gian, cuối cùng tới tay người tiêu dùng. Khi khách hàng nhiều, tập trung, đại lý có thể tập

trung thành đơn hàng lớn, chọn địa điểm trung tâm để công ty trở hàng tới tận nơi phân phối cho khách hàng. Ngoài ra, các nhân viên bán hàng có thể lấy hàng

từ kho của đại lý trong vùng mã vẫn được tính vào kết quả hoạt động doanh thu

của mình.

 Cuối cùng là biểu hiện phối hợp giữa các thành viên trong công tác xúc tiến. Công ty khi tiến hành quảng bá thương hiệu của mình trong địa phương đồng

thời quảng cáo cho thành viên kênh của mình để kích thích quá trình tiêu thu.

Mỗi hoạt động xúc tiến đều có sự tham gia của các thành viên trong kênh tạo nên

sự đoàn kết, tin tưởng và gắn bó lẫn nhau giữa các thành viên, góp phần cho sự

phát triển bền vững của kênh nói riêng và công ty nói chung.

 Điều phối và xử lý mâu thuẫn trong kênh: Cho dù kênh có được thiết kế và quản lý tốt đến đâu thì vấn đề mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh vẫn không thể tránh khỏi.

Điều này xuất phát từ quyền lợi giữa các thành viên kênh với nhau. Yêu cầu đặt ra

là công ty phải tổ chức điều phối và xử lý mâu thuẫn hiệu quả để các thành viên làm

việc hợp tác, thống nhất với nhau.

 Về cơ bản mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh phân phối bắt nguồn từ lợi

nhuận, những mâu thuẫn đó như sau:

+ Mâu thuẫn theo chiều dọc: Là mâu thuẫn xảy ra giữa các thành viên ở cấp khác nhau trong cùng một kênh. Ở công ty tồn tại loại mâu thuẫn này giữa đại lý cấp I và cấp II, giữa đại lý và các cửa hàng bán lẻ. Khi công ty có chương trình khuyến mãi, hoặc các chương trình giảm giá đặc biệt , thì các đại lý cấp I lập tức dùng vốn lớn

của mình để gom hàng, không bán cho đại lý cáp II, như vậy quyền lợi kinh tế của

đại lý cấp II đã bị đại lý cấp I chiếm dụng gây ra mâu thuẫn gay gắt trong kênh, tình

Bảng 2.6. Số lượng thành viên kênh được hưởng ưu đãi từ công ty cổ phần Sao Thái Dương

trạng đó được thể hiện bằng bảng dưới đây:

Số lượng thành viên kênh được hưởng ưu đãi từ công ty Thành viên

kênh Khuyến mãi Giảm giá

Đại lý cấp I 15 15

Tỉ lệ 100% 100%

Đại lý cấp II 11 24

Tỉ lệ 9,48% 20,68%

Nhà bán lẻ 231 295

30,9% Tỉ lệ 23,53%

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Nhìn vào bảng trên có thể thấy những chính sách ưu đãi cụ thể về những chương trình

khuyến mãi và giảm giá đặc biệt của công ty không hiệu quả, cụ thể ở chương trình khuyến

mãi, tỉ lệ nhận được khuyến mãi và giảm giá ở đại lý cấp I là 100%, xuống đến đại lý cấp II

chỉ còn 9,48%, chương trình giảm giá khá hơn một chút là từ đại lý cấp I nhận được 100%

xuống đại lý cấp II còn 20,68%. Chương trình khuyến mãi và giảm giá của nhà bán lẻ nhận

được lần lượt là 23,53% và 30,0%. Những số liệu trên cho thấy sự mâu thuẫn về lợi ích

nhận được qua các cấp của kênh. Chương trình khuyến mãi, đặc biệt là khuyến mãi bằng

sản phẩm thì thường được các đại lý cấp I tách ra và bán riêng sản phẩm khuyến mãi cho

các đại lý cấp II và người tiêu dùng. Như vậy, các đại lý cấp II, nhà bán lẻ và người tiêu

dùng sẽ không nhận được những ưu đãi của công ty. Để khắc phục tình trạng này, công ty

đã phân loại các chương trình khuyến mãi thành chương trình cho đại lý cấp I và chương

trình cho đại lý cấp II theo từng đợt.

 Mâu thuẫn theo chiều ngang: Là mâu thuẫn trong giữa các thành viên trong cùng một cấp kênh. Đó là mâu thuẫn giữa các đại lý cấp I với nhau, giữa các đại lý cấp II với nhau hay giữa các nhân viên bán hàng về thị trường quản lý. Để hạn chế,

công ty quy định và phân vùng quản lý từng thị trường cho từng đại lý trong các cấp và các nhân viên bán hàng. Tuy nhiên vẫn còn tình trạng, vì lợi ích mà nhiều thành viên cố tình bán hàng tranh giành thị trường của nhân viên khác. Những

trường hợp này xuất phát từ ý thức và sự trung thực của các thành viên nên công

ty xử lý rất nghiêm minh. Trước hết là nhắc nhở, sau đó là phạt vào thành tích

doanh số, nặng nhất là xem xét cắt hợp đồng phân phối.

 Mâu thuẫn đa kênh: mâu thuẫn này tồn tại do hình thức tổ chức của công ty đồng thời phát triển 2 kênh phân phối gián tiếp khác nhau trên cùng một thị trường là

kênh của đại lý cấp I và kênh của nhân viên phân phối. Mặt khác, do đại lý cấp I

hưởng chiết khấu bán hàng, còn nhân viên bán hàng hưởng lương cứng. Do đó,

mâu thuẫn này rất khó giải quyết là vấn đề vẫn còn tồn tại trong kênh.

 Mâu thuẫn về mục đích: Khi công ty có chương trình giảm giá cho khách hàng để đẩy mạnh doanh số cho công ty và các đại lý, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty, tuy nhiên vì lợi ích trước mắt, các đại lý này không giảm giá cho khách

hàng để thu lợi. Do đó xuất hiện mâu thuẫn giữa công ty và nhà phân phối, mẫu

thuẫn giữa khách hàng với nhà phân phối và công ty. Công ty phải luôn giám sát

các thành viên hoạt động và có hình thức xử phạt nếu phát hiện có hành vi chiếm đoạt quyền lợi của khách hàng.

Các mâu thuẫn dù ít hay nhiều vẫn tồn tại trong kênh và biểu hiện bằng nhiều hình

thức. Nếu không được điều phối và xứ lý kíp thời sẽ làm giảm hiệu quả của kênh, gây ảnh

hưởng tới lòng tin của khách hàng, lòng trung thành của thành viên kênh và có thể dẫn tói

phá hỏng cấu trúc kênh. Vì vậy, công ty phải luôn tăng cường và giám sát chặt chẽ hoạt

động trong kênh để phát hiện và xử lý kịp thời. Song song với nó, công ty phải nghiên cứu

thiết kế kênh tốt hơn, triền khai các chương trình ưu đãi cho thành viên kênh và khách hàng

tốt hơn để hạn chế các mâu thuẫn.

2.3. Các hoạt động phân phối sản phẩm trong kênh

2.3.1. Hoạt động mua và bán hàng

Qui trình mua – bán sản phẩm trong kênh: Công ty cổ phần Sao Thái Dương quy định

việc mua – bán sản phẩm phải theo đúng quy trình và hạn chế việc mua hàng vượt cấp.

Công ty đăt ra chính sách giá đối với từng cấp trong kênh. Ví dụ, khi đại lý cấp II đặt hàng

trực tiếp qua văn phòng của công ty thì vẫn thanh toán theo chính sách giá như của đại lý cấp II và không được công ty hỗ trợ chi phí vận chuyển và doanh số này được tính cho đại lý cấp I quản lý thị trường đó. Phương pháp này vừa tạo nên tính hệ thống trong kênh, các dòng chảy của sản phẩm đơn giản hơn, công tác quản lý dễ dàng, hiệu quả hơn và đặc biệt là mang lại nhiều lợi ích cho thành viên kênh.

Vì thế, đánh giá hoạt động mua bán hàng hóa trong kênh phân phối của công ty Sao Thái Dương, em chủ yếu xem xét quy trình mua hàng của các đại lý, nhân viên bán hàng đối

với công ty. Đây chính là kênh mạng lại doanh thu nhiều nhất cho công ty.

Qui trình mua hàng như sau:

 Khi ký hợp đồng là đại lý độc quyền cấp I hay nhân viên bán hàng tại vùng, chủ đại lý và nhân viên bán hàng ký kết với công ty “ hợp đồng nguyên tắc” về mua bán hàng hóa. Hợp đồng này quy định trách nhiệm của mỗi bên trong dòng di chuyển

của hàng hóa.

 Nhận đặt hàng: Nhân viện phụ trách bán hàng tại văn phòng của công ty tiếp nhận yêu cầu mua hàng của đối tác, trao đổi, ghi nhân các thông tin liên quan tới đơn

hàng như chủng loại, quy cách, số lượng, chất lượng sản phẩm, phương thức giao

hàng, thời gian địa điểm giao hàng, công tác vận chuyển – bốc xếp, phương thức thanh toán.

 Kiểm tra thông tin: Trong phân đoạn này, nhân viên văn phòng sẽ làm 2 việc, thứ nhất là kiểm tra thông tin về đối tác như tình hình dư nợ, năng lực hoạt động dựa vào các tiêu chuẩn sẵn, nếu đối tác không đủ điều kiện mua hàng thì trình lên cấp

trên quyết định. Thứ hai là kiểm tra khả năng đáp ứng của công ty như nguồn hàng,

lượng tồn kho…, tổng hợp đơn hàng chuyển cho thủ kho, bán giám đốc nhà máy để

dự kiến sản lượng sản xuất.

 Xác nhận đơn hàng: Xác nhận lại với đối tác về các thông tin trên, cập nhật thay đổi

nếu có, xác định giá thanh toán, tỷ lệ chiết khấu nếu có.

 Lập phiếu đặt hàng, chuyển đến kho để giao hàng.

 Trường hợp đối tác đổi hàng, trả hàng: Khi công ty đã xuất hóa đơn, bộ phận bán hàng sẽ xem xét nguyên nhân , nếu là nguyên nhân khách quan do lỗi từ phía công

ty thì lập biên bản và chuyển về công ty xử lý. Nếu là do lỗi của đối tác thì mọi phí

tổn sẽ do đối tác chịu.

 Cập nhật, lưu trữ các chứng từ liên quan tới đơn hàng.

 Theo dõi nợ và thực hiện thu nợ của đối tác.

Có thể nhận thấy, quy trình mua – bán của công ty còn nhiều giai đoạn, nhiều thủ tục

nên chưa tạo được nhiều thuận lợi trong giao dịch, số lượng chứng từ cho mỗi lần giao dịch nhiều, gây khó khăn trong bảo quản và lưu trữ thông tin. Điều này có thể làm cho quá trình cung ứng sản phẩm chậm chễ, tác động xấu tới hiệu quả kinh doanh. Công ty cần nghiên cứu cải thiện hoạt động này đề kích thích phân phối.

Về tình hình thanh toán trong mua – bán hàng hóa, để đảm bảo các tỉ số tài chính, vòng chu chuyển của vốn, công ty cũng quy định phương thức thanh toán chặt chẽ. Thông thường, các đơn hàng sẽ phải thanh toán ngay. Các đối tác có thâm niên gắn bó với công ty

sẽ được ưu tiên trả chậm 1 tháng hoặc một đơn hàng, tuy nhiên hình thức này khiến công ty

bị các đối tác chiếm dụng vốn, vì vậy nên xem xét thật kỹ mối quan hệ giữa công ty và các

Bảng 2. 6. Tình hình thu hồi nợ

đối tác trước khi thực hiện ưu đãi này.

Đơn vi: Triệu đồng

Chỉ tiêu 2012 2013 2014

Tổng DT 36.466 29.466 36.891

Phải thu khách hàng 3.718 2.542 1.984

Tỷ trọng 10,20% 8,63% 5,38%

(Nguồn: Phòng Kế toán)

Nhìn vào bảng trên ta thấy tỉ trọng phải thu khách hàng giảm đều theo từng năm từ

năm 2012 đến năm 2014. Cụ thể năm 2012 phải thu khách hàng là 3.718 triệu đồng tương đương 10,20% tỷ trọng tổng doanh thu, sang đến năm 2013 chỉ tiêu này chỉ còn 2542 giảm

nhẹ chiếm tỷ trọng trong doanh thu là 8,63%, tiếp đến năm 2014 chỉ tiêu phải thu khách hàng tiếp tục giảm còn 1984 chiếm 5,38% tỷ trọng doanh thu. Đây là tín hiệu đáng mừng

cho công ty bởi vì số liệu trên cho thấy công ty đang quản lý nợ tốt.

Như vậy, trong hoạt động mua bán, tình hình thu nợ với khách hàng được công ty

quản lý tốt. Dòng tiền thu về của công ty chủ yếu qua kênh này. Tuy vậy, công ty cần đánh

giá các hệ số tài chính để có thể dùng biện pháp chả chậm hay chiết khấu thanh toán cho

khách hàng để thúc đẩy kênh hoạt động nến thấy cần thiết.

2.3.2. Hoạt động vận chuyển

Hoạt động vận chuyển thể hiện luồng di chuyển của hàng hóa trên thị trường .Việc vận

tải không đúng quy cách, thời gian, khối lượng, địa điểm, không đảm bảo chất lượng của

hàng hóa khi tới nơi,sẽ gây nhiều tác động xấu tới độ hài lòng của khách hàng, ảnh hưởng

tới luồng lưu chuyển hàng hóa trong kênh.

Khi chọn phương tiện vận tải công ty xem xét kỹ trên cả sáu yếu tố: tốc độ vận chuyển, tần suất giao hàng, độ tin cậy, khả năng vận chuyển các lại hàng hóa khách nhau, khả năng vận chuyển tới các địa điểm theo yêu cầu và chi phí vận chuyển.

Trên cơ sở so sánh ưu nhược điểm của các loại hình vân chuyển, kết hợp với khả năng của công ty, đặc điểm của sản phẩm, công ty sử dụng kết hợp loại hình đường sắt và đường bộ để tận dụng những ưu điểm và khắc phục hạn chế của nhau để đem lại hiệu quả cao nhất.

Với những đơn hàng gần, công ty sử dụng xe tải cỡ trung bình và lớn đề vận chuyển, những

đơn hàng xa như trong khu vực miền Nam, hàng hóa sẽ được vận chuyển bằng xe tải từ kho

Hà Nội hoặc Đồng Văn tới ga tàu. Hơn nữa, để giảm thiểu chi phí và thời gian vận chuyển, công ty phân bổ các đơn hàng từ Bắc vào Huế sẽ vận chuyển từ Hà Nội, các đơn hàng trong

Bảng 2. 7. Cơ cấu đảm nhiệm vận chuyển hàng hóa năm 2014

Nam vận chuyển từ kho Sài Gòn.

Chỉ tiêu Tỷ lệ Tổng chi phí đại lý chịu Tổng chi phí công ty chịu

Đại lý tự vận chuyển 5 % 5 %

Thuê ngoài 45 %

Giao nhận ngay tại ga tàu 3% 95 %

Công ty vận chuyển 47%

(Nguồn: Phòng Kế toán)

Như vậy, công ty đảm nhiệm tới 95% công việc vận chuyển hàng hóa.Trong khi năng

lực thực sự của công ty chỉ đảm nhiệm được 47%., điều này cũng gây một số khó khăn nhất định cho công ty. Với 48% hoạt động vận chuyển phụ thuộc vào bên ngoài nên giai đoạn

hiện nay, thị trường biến động mạnh, giá xăng dầu tăng từ 18.000đ/ lit năm 2012 lên tới

21.000đ/lít năm 2014 đã khiến các hãng vận tải tăng giá vận chuyển đã làm chi phí vận

chuyển của công ty tăng thêm rất lớn. Công tác vận chuyển giữa các cấp dưới trong kênh sẽ

do các đại lý cấp trên phụ trách. Vì thế, nhằm tạo điều kiện để kênh phân phối hoạt động tốt,

trôi chảy, công ty đưa thêm tiêu chí có phương tiện vận chuyển riêng đề ưu tiên xét chọn đại

lý cấp I, II.

2.3.3. Hoạt động kho bãi dự trữ hàng

Trong các quyết định về phân phối hàng hóa, công ty đặc biệt quam tâm tới quyết định

về kho bãi dự trữ hàng để để đề phòng ,khắc phục những chênh lệch giữa sản xuất và tiêu thụ, giải quyết những mâu thuần giữa thời gian, địa điểm sản xuất với thời gian và địa điểm

tiêu dùng.

Hiện nay, công ty có 2 kho chính ở Hà Nội với tổng diện tích là 500m2, 2 nhà kho này

là 2 tòa nhà 5 tầng, được xây dựng và thiết kế phù hợp với công tác bố dỡ, sắp xếp và bảo

quản hàng hóa lâu dài, số lượng lớn. Kho thành phẩm ở nhà máy tại Đồng Văn có diện tích 150 m2, tuy nhiên do khối lượng hàng hóa sản xuất nhiều cho nên kho này luôn trong tình

trạng quá tải. Công ty đang tiến hàng hoàn thiện kho thành phẩm tại nhà máy thứ 2 ở khu

công nghiệp Châu Sơn để khắc phục tình trạng quá tải này. Kho Sài Gòn diện tích là

230m2, có vai trò dự trữ và phân phối hàng hóa chính cho cả khu vực miền Nam. Như vậy,

để đảm bảo cho kế hoạch phát triển dài hạn, công ty đã xây dựng các nhà kho của mình. Nhờ đó công ty thực sự chủ động trong việc sử dụng kho bảo quản hàng hóa, đặc biệt, công

ty đã tạo nên một mang lưới nhà kho phủ kín thị trường, ngay gần thị trường sẵn sang cung

ứng cho thị trường sản phẩm chất lượng cao nhất, thời gian ngắn nhất với chi phi tối thiểu.

2.3.4. Hoạt động dự trữ hàng hóa.

Để hoạt động dự trữ thực sự có tác dụng thúc đẩy hệ thống phân phối hoạt động hiệu

quả, công ty phải luôn tìm cách xác định lượng hàng hóa dự trữ đủ lớn để đáp ứng các đơn

đặt hàng ngay lập tức nhưng phải giảm thiểu tới mức thấp nhất chi phí lưu kho. Hoạt động

dự trữ này sẽ đảm bảo sản phẩm của công ty luôn sẵn sang ở một mức độ nào đó, nó có thể

đáp ứng được các yêu cầu mang tính cấp thiết của khách hàng.

Để có được điểm tồn kho cần thiết, công ty phải phối hợp các bộ phận nghiên cứu, dự báo thị trường, bộ phận bán hàng thực tiến, bộ phận sản xuất. Thực tế, công ty đưa ra định

mức tồn kho cho các đại lý cấp I, các đại lý phải thường xuyên báo cáo tình hình tồn kho

thực tế hàng ngày để công ty có biện pháp phân phối thích hợp. Như vậy, việc dự trữ hàng

tồn kho không chỉ có tác dụng đảm bảo tính kịp thời đáp ứng nhu cầu thị trường, đề phòng

rủi ro thị trường mà còn góp phần điều hòa thị trường, hạn chế những tiêu cực có khả năng

Bảng 2. 8. Tình hình tồn kho qua các năm

phát sinh trong kênh phân phối.

Đơn vi: Triệu đồng

S So sánh So sánh Chỉ tiêu 2012 2013 2014 T 2013/2012 2014/2013 T

1 Tồn kho đầu kỳ 2.347 5.806 9.949

2 Tồn kho cuối kỳ 5.806 9.949 10.154 4.143 205

3 Chênh lệch 3.459 4.143 205 684 (3938)

4 DT bán hàng 36.466 29.466 36891 (7.000) 7.425

5 So sánh 2 – 4 21,93% 33,76% 26,96% +11,83% (6,8%)

(Nguồn: Phòng Kế toán)

Qua bảng trên cho ta thấy tình hình tồn kho qua các năm của công ty có xu hướng tăng lên qua các năm. Cụ thể năm 2012 tồn đầu khì là 2.347 trong khi đó tồn kho cuối kì là 5806,

đến năm 2013 tồn kho tăng mạnh một khoảng là 4.143 đạt 9.949 và cuối cùng đến năm

2014 tồn kho tăng lên 205 đạt mức 10.154. Thời điểm năm 2012-2013 sản lượng tồn kho

của công ty tăng đột biến là do lượng hàng sản xuất của công ty tăng, việc vận chuyển chưa kịp thời dẫn đến chi phí lưu kho tăng lên đáng kể. Tồn kho qua các năm có xu hướng tăng

nhưng trong năm gần nhất là 2014 công ty đã nỗ lực làm giảm tốc độ tăng tuy nhiên tồn kho

vẫn còn ở mức cao. Tình trạng này cần được khắc phục để đảm bảo hiệu quả phân phối

hàng hóa cũng như sản xuất kinh doanh chung của công ty.

2.4. Chính sách Marketing mix hỗ trợ hệ thống phân phối

2.4.1. Quyết định về sản phẩm

Công ty định hướng tập trung vào nâng cao chất lượng và đáp ứng những nhu cầu thiết

yếu nhất của khách hàng. Sản phẩm còn được nghiên cứu, thiết kế thuận lợi cho việc phân

phối gọn, nhẹ, không bị hư hại khi di chuyển nhiều, dễ dàng bảo quản.

Về chủng loại sản phẩm: Công ty dưa ra 3 dòng sản phẩm chính: Sản phẩm chức năng, sản phẩm là thuốc và mỹ phẩm. Hiện nay, danh mục sản phẩm của công ty có tới hơn 30

sản phẩm. Một số công thức pha chế sản phẩm đã được đăng ký bảo hộ động quyền sáng

chế, giải pháp hữu ích tại Cục sở hữu trí tuệ: Dầu gió gừng Thái Dương, bộ sản phẩm chăm

sóc da Tây Thi, hỗn hợp chất gồm tinh dầu phối hợp với chiết xuất nghệ chữa viêm mũi,

Bảng 2. 9. Cơ cấu phân phối các dòng sản phẩm ở các vùng năm 2014

viêm xoang, viêm họng do dị ứng.

Chỉ tiêu Miền Bắc Miền Nam Tổng

Sản phẩm chức năng 32% 24% 56%

Mỹ phẩm 15% 12% 27%

Thuốc 10% 7% 17%

Tổng 57% 43% 100%

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Qua bảng trên ta thấy: Dòng sản phẩm chức năng vẫn chiếm tỷ trọng lớn nhất ở cả 2 khu vực thị trường miền Bắc và miền Nam. Tỷ trọng các dòng sản phẩm của công ty ở miền Nam đều nhỏ hơn. Công ty cần điều chỉnh kênh phân phối để phát triển mạnh thị trường

này.

Về nhãn hiệu: Các nhãn hiệu được đặt tên kết hợp từ Hán – Việt trong Đông y và ngôn

ngữ dược học hiện đại đi kèm tên hiệu của công ty. Một sô nhãn hiệu như Kem Nghệ Thái

Dương, Sữa rửa mặt Tây Thi, Tuần Hoàn Não Thái Dương, Xương Khớp Cây Đa, Xịt mũi

Thái Dương.. dễ đọc, dễ nhớ đã thực sự đi vào tâm trí người tiêu dùng với những ấn tượng

tốt. Các nhãn hiệu được đăng ký bảo hộ là: Suncumin , Thái Dương, Lưu Ly, Sungin, Gót Sen, Rocket, Quý Phi, Tây Thi, Doctor Gout.

Về kiểu dáng, bao bì cũng được công ty chú trọng. Để tạo điều kiện phát triển, công ty

đã tiến hành đăng ký nhãn hiệu, bản quyền cho các công thức pha chế, nhãn hiệu sản phẩm.

Bên cạnh đó, công ty cũng tiến hành đăng ký độc quyền thiết kế cho một số nhãn hiệu như:

Mẫu nhãn Trà Gừng Thái Dương, Mẫu nhãn Kem Nghệ, Mẫu nhãn kem trị nấm Suncumin,

Mẫu nhãn Dầu gió gừng Thái Dương,…

Với những chú trọng đầu tư phát triển sản phẩm, công ty đã tạo được hình ảnh tốt

trong mắt khách hàng, tăng lượng tiêu thụ hàng hóa. Hơn nữa sản phẩm của công ty có chu

kỳ sống dài, điều đó cũng giúp các nhà phân phối và khách hàng yên tâm hơn trong việc lưu giữ sản phẩm lâu dài. Các sản phẩm khi vận chuyển trong kênh được đóng gói quy cách theo thùng mẫu, rất tiện lợi và đảm bảo.

2.4.2. Quyết định về giá

Chính sách giá không chỉ đảm bảo nguồn doanh thu, mà còn được công ty sử dụng là

phương thức quản lý kênh phân phối, là công cụ cạnh tranh hiệu quả trên thị trường, kích

thích mua hàng, khuyến khích hệ thống phân phối làm việc. Hiện nay công ty đang áp dụng

chính sách giá bán linh hoạt cho từng sản phẩm. Giá bán của công ty được tính dựa trên cơ

sở giá thành. Mục tiêu quan trọng của Công ty là tăng tối đa khối lượng bán. Có những sản

phẩm không có lãi nhưng đảm bảo công ăn việc làm cho công nhân, Công ty vẫn tiến hành

sản xuất như Nước Xịt Bếp Táo Quân, Khử Mùi Mũ Bảo Hiểm Motofine... Dưới sức ép của

cạnh tranh, Công ty sẵn sàng cạnh tranh về giá đối với các đối thủ khác để giữ được thị

trường bằng cách giảm giá bán thấp một số mặt hàng. Để bù lỗ cho việc này Công ty thực

hiện đa dạng hóa sản phẩm, tập trung vào chất lượng và bán ở giá cao một số sản phẩm mà

công ty có thế mạnh.

Đối với việc phân phối sản phẩm, công ty quy định giá bán lẻ của sản phẩm trên thị

trường vừa để đảm bảo lợi ích của khách hàng, vừa tạo điều kiện để các thành viên trong kênh làm việc hiệu quả, cạnh tranh công bằng. Giá bán, mức giá chiết khấu còn được công ty quy định cho từng cấp phân phối.

2.4.3 Chính sách xúc tiến

2.4.2.1. Các hoạt động xúc tiến:

Các hoạt động xúc tiến của công ty diễn ra mạnh mẽ trong cả ngắn hạn và dài hạn.

Những hoạt động này góp phần to lớn vào việc thúc đẩy các thành viên kênh tích cực hơn

trong hoạt động của mình.

 Hoạt động xúc tiến bán hàng được công ty sử dụng nhiều nhất là khuyến mại. Khuyến mại không chỉ là hình thức để công ty điều chỉnh giá cho phù hợp mà

còn được sử dụng với mục đích giới thiệu sản phẩm, khuyến khích sản tiêu thụ

hàng hóa, thúc đẩy mối quan hệ giữa Công ty với các trung gian phân phối và người tiêu dùng.

 Quà tặng: Công ty thường tặng quà cho các đại lý vào các dịp đầu năm mới, Quốc Khánh.. Những món quà giá trị tuy không lớn nhưng thể hiện sự quan tâm

của công ty đối với hệ thống thành viên của mình, nó có ý nghĩa rất lớn trong

việc động viên tinh thần để họ phục vụ tốt hơn. Hiện nay công ty còn áp dụng

chương trình tích điểm mua hàng cho khách hàng để có cơ hội đổi lấy sản phẩm của công ty. Một số sản phẩm thường xuyên có các quà tặng đi kèm

 Quảng cáo: Hình thức này đang được công ty sử dụng hiệu quả. Các phương thức quảng cáo được sử dụng là đăng bài trên báo, tạp trí sức khỏe, gia đình và

khoa học.; Quảng cáo trên radio; quảng cáo bằng các chương trình tự dựng trên

truyền hình. Hiện này công ty, còn đưa các thông tin của mình lên website riêng. Vì chi phí cho quảng cáo lớn, Công ty đã nghiên cứu và sử dụng một chiến lược

quảng cáo rất hiệu quả. Công ty không tiến hành quảng cáo hàng loạt các nhãn

hiệu, trung bình, trong mỗi giai đoạn công ty tập trung quảng cáo 1 đến 2 sản

phẩm chính, khi thương hiệu đã được khách hàng biết đến và thị trường gần bão

hòa thì Công ty lại thay thế sản phẩm chính bằng sản phẩm khác của công ty.

 Triển lãm thương mại: Để khuếch trương sản phẩm, công ty đã gửi sản phẩm của mình tham gia một số hội chợ thương mại, hội chợ thuốc và mỹ phẩm. Việc này

giúp người tiêu dung biết đến sản phẩm nhiều hơn. Đi kèm trong các hội chợ,

công ty thường đưa ra các chương trình khuyến mại hấp dẫn để thu hút các đơn hàng lớn từ đối tác.

 Hội nghị khách hàng: từ khi đi vào hoạt động, công ty liên tục tổ chức hội nghị khách hàng với sự tham gia của đại lý, nhân viên bán hàng và một số kênh tiêu thụ trực tiếp. Ngoài tác dụng khuếch trương sản phẩm, hội nghị còn có tác dụng

đào tạo đại lý về quản lý, nghiệp vụ bán hàng, kiến thức về sản phẩm.

 Hội nghị người tiêu dùng: Được tổ chức theo qui mô lớn, vừa và nhỏ. Qui mô lớn như vào dịp tổng kết cuối năm.., qui mô trung bình thương được tổ chức tại

vùng thị trường tập trung như hội nghị người tiêu dùng Miền Bắc…, các hội nghị

nhỏ được tổ chức thường xuyên kết hợp với chính quyền địa phương. Đặc biệt

nhân dịp này, công ty tặng quà tri ân khách hàng, tư vấn sức về sử dụng thuốc và

sức khỏe miễn phí cho khách hàng.

 Tham gia các chương trình từ thiện, khám bệnh và cấp thuốc miễn phí cho người

già và người nghèo.

 Trong giai đoạn hiện nay, ban lãnh đạo công ty còn thực hiện mạnh mẽ phương thức truyền thông nội bộ, củng cố và xây dựng tầm nhìn, sứ mạng trong chiến

lược phát triển dài hạn của công ty, đào tạo năng lực chuyên môn, nâng cao kiến

thức về phát triển thương hiệu cho các nhân viên.

2.4.2.2. Chính sách khuyến khích, duy trì các thành viên kênh hoạt động

Để duy trì , mở rộng và phát triển hệ thống kênh phân phối, Công ty cổ phần Sao Thái

Dương luôn nỗ lực tạo dựng mối quan hệ thân thiết và gắn bó giữa các thành viên kênh

thông qua một loạt các chính sách như lương, chiết khấu bán hàng, các chính sách khuyến

khích, hỗ trợ như hỗ trợ vận chuyển, hỗ trợ tài chính…

 Lương và chế độ: Nhân viên bán hàng và chủ đại lý sẽ được biên chế là lao động chính thức của công ty. Được công ty đóng đầy đủ các lại bao hiểm theo luật lao

động, được hưởng các chế độ chính sách phúc lợi của công ty. Mức lương cố định

mỗi tháng cho nhân viên bán hàng là 3.0 triệu đồng.So sánh với mức lương trung bình của xã hội thì mức lương này của công ty đưa ra là cao hơn, đủ để khuyến

khích nhân viên làm việc.

 Chiết khấu: Hiện nay, Công ty áp dụng chính sách chiết khấu bán hàng đối với cả

nhân viên bán hàng và đại lý cấp I. Cụ thể như sau:

 Chiết khấu 7% cho mỗi đơn hàng của nhân viên bán hàng và đại lý cấp I.

 Các đại lý cấp II được hưởng chiết khấu từ đại lý cấp I, thông thường họ được

các đại lý cấp I chiết khấu tư 1% - 5% tùy thuộc vào khối lượng đơn hàng.

 Các cửa hàng bán lẻ, nhà thuốc tư nhân, khách hàng truyền thống hay khách hàng mua theo đơn hàng lớn cũng được hưởng mức giá chiết khấu tùy theo đơn hàng nhưng thường thấp hơn đại lý cấp I và nhân viên bán hàng của công ty.

 Chính sách hỗ trợ bán hàng: Trong quá trình hoạt động, các đại lý cấp I, cấp II, các cửa hàng bán lẻ sản phẩm của Sao Thái Dương sẽ được công ty hỗ trợ như sau:

 Cung cấp bộ giới thiệu sản phẩm chuyên dùng, sản phẩm mẫu, tờ rơi, catalogue,..

 Được công ty lắp miễn phí biển hiệu quảng cáo bằng đèn led.

 Được công ty thường xuyên hỗ trợ các đại lý thực hiện các chương trình khuyến

mãi khách hàng để tăng doanh số.

 Được công ty giúp đỡ về kỹ năng quản lý như: Mở thẻ kho, mở sổ theo dõi bán

hàng, giúp đỡ phần mềm quản lý và kế toán..

Ngoài ra các đại lý sẽ được công ty xem xét hỗ trợ tổ chức các chương trình tư vấn giải đáp

thắc mắc cho khách hàng…

 Chính sách hỗ trợ vận chuyển:

 Công ty ưu tiên xuất hàng và giá bán cho các đại lý khách hàng có xe vận chuyển

hàng riêng.

 Đối với nhân viên và các đại ly cấp I, các đơn hàng lớn sẽ được công ty miễn phí

vận chuyển.

Bảng 2. 10. Hỗ trợ vận chuyển theo đơn hàng trong năm 2014

 Các khách hàng mua với lượng hàng lớn sẽ được công ty xem xét giảm giá.

Khối lượng đơn hàng Tỷ lệ chiết khấu hỗ trợ vận chuyển

( triệu đồng)

30 – 50 0,5 %

50 – 100 0,75 %

100 – 200 1 %

Trên 200 1,2%

( Nguồn: phòng kinh doanh)

 Nếu công ty giao hàng không đúng chủng loại, hay sản phẩm bị hư hỏng trong

quá trình vận chuyển thì công ty sẽ chủ động đổi hàng miễn phí cho đối tác.

 Hỗ trợ tài chính:

 Các đối tác như đại lý, cửa hàng bán lẻ và khách hàng sẽ được công ty xem cho

trả chậm đơn hàng tùy theo mối quan hệ với công ty.

 Các đại lý cấp I hoạt động tốt, thanh toán nhanh, đúng hạn..sẽ được công ty hỗ

trợ tài chính để khi thực hiện một số dự án nhỏ nhằm tăng doanh số

 Chính sách thưởng phạt:

Bên cạnh những chính sách ưu đãi cố định, Công ty cũng luôn đưa ra những chương trình nhằm mạng lại cho thành viên của mình những giá trị gia tăng do thành quả lao động nỗ lực mang lại.

Đối với nhân viên bán hàng, công ty quy định, mỗi tháng phải đạt doanh thu tối thiểu

là 30tr đồng, nếu nhân viên đạt được trên mức này thì được thưởng tương ứng với tổng

doanh thu tăng thêm. Doanh sô năm đạt 2 tỷ sẽ được thưởng thêm 1% trên tổng doanh số.

Đối với các đại lý, việc khen thưởng sẽ dựa trên các tiêu chí sau:

 Doanh số bán hàng định mức trong tháng do công ty giao khoán. Nếu vượt được

hưởng chiết khấu trực tiếp theo doanh số và cộng điểm thưởng.

 Thanh toán với công ty đúng hẹn.

 Báo cáo doanh số, tồn kho, công nợ. Các báo cáo về thông tin của khách hàng,

thị trường và đối thủ chính xác, đầy đủ và nhanh chóng.

Đối với các hiệu thuốc bán lẻ, họ còn bán các sản phẩm của đối thủ, để khuyến khích

mạng lưới dày đặc này công ty đưa ra chính sách tích điểm theo các chỉ tiêu: doanh số bán

hàng, ưu tiên bán và trưng bày sản phẩm của công ty…

2.4.2.3. Quy định phân phối

Bên cạnh những chính sách thưởng phạt, công ty cũng đưa ra những biện pháp quản lý

rất chặt chẽ. Nhân viên không đạt doanh số 3 tháng liên tiếp, không đạt doanh số của năm sẽ

bị xem xét sa thải, nhân viên bán hàng của đối thủ, bán hàng không đúng giá quy định, cố ý

tranh giành thị trường với nhân viên khác, sẽ bị khiển trách, phạt vào tiền doanh số, nếu

tháng tiếp theo không sửa chữa sẽ bị loại. Các đại lý sẽ bị xét cắt hợp đồng phân phối nếu có các dấu hiệu: bán hàng của đối thủ, bán phá giá, không cung cấp thông tin tồn kho,

doanh số chính xác, tranh giành thị trường. Các đại lý không báo cáo theo quy định sẽ bị

phạt hạn chế đơn hàng…Công ty quyết tâm thực hiện nghiêm các quy định trên để răn đe và

thúc đẩy thành viên kênh hoạt động.

2.5. Đánh giá về hệ thống phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Sao Thái Dương

2.5.1. Ưu điểm:

Sản phẩm của Sao Thái Dương đã trở nên gần gũi trong tâm trí người tiêu dùng.

Những tên gọi như Kem nghệ Thái Dương, Xịt Mũi Thái Dương… là những cái tên được khách hàng nhắc đến đầu tiên khi cần. Kết quả này là nhờ kênh phân phối của công ty có những ưu điểm sau:

 Kênh đã hoàn thành tốt mục tiêu phân phối, củng có và mở rộng thị trường, tăng

uy tín cho công ty.

 Các chính sách khuyến khích hỗ trợ thành viên kênh hấp dẫn. Thu nhập thành viên kênh được giữ ở mức cao là nhân tố quyết định sự trung thành của họ với

công ty.

 Hệ thống thông tin liền mạch.

 Kênh phát triển ổn định, chất lượng đội ngũ nhân lực đồng đều.

 Khả năng kiểm soát tốt, dòng thanh toán nhanh, không có tình trạng nợ trì trệ.

 Khả năng thích nghi và độ linh hoạt cao.

 Sản phẩm được cung ứng nhanh, người tiêu dùng được mua sản phẩm đúng giá,

đúng chất lượng.

Sản phẩm của Công ty được người tiêu dùng tín nhiệm cao. Sản phẩm của công ty đã

đạt được nhiều giải, danh hiệu từ các cuộc thi, bình chọn của các tổ chức uy tín như: Hàng

Việt Nam chất lượng cao, Giải thưởng Sao Vàng đất Việt…

2.5.2. Hạn chế và nguyên nhân

2.5.2.1. Hạn chế

 Hiện tượng chồng chéo và tranh giành thị trường vẫn tồn tại, mâu thuẫn trong

kênh còn khá gay gắt.

 Mức độ chuyên môn hóa trong kênh chưa cao, mỗi thành viên đảm nhiệm nhiều vai trò có thể dẫn tới việc giảm hiệu quả hoạt động, áp lực công việc cao gây

căng thẳng cho nhân viên.

 Mặc dù được đào tạo sâu nhưng các thành viên kênh vẫn còn yếu nhiều kỹ năng.

 Cơ sở vật chất của kênh còn yếu kém và chưa đồng bộ.

 Thông tin mà công ty thu được chủ yếu là gián tiếp, khó đánh giá được độ tin

cậy.

 Công tác lựa chọn thành viên kênh còn dựa nhiều vào cảm tính, chưa áp dụng

hiệu quả các biện pháp tuyển dụng và đào tạo khoa học.

 Các chương trình khuyến mãi..được tiến hành chưa chuyên nghiệp, chưa có kế

hoạch dài hạn.

Thị trường không ngừng biến đổi, thực tế các năm qua cho thấy số lượng công ty tham

gia vào lĩnh vực dược mỹ phẩm ngày càng nhiều. Điều đó bắt buộc công ty phải luôn nghiên cứu hạn chế điểm yếu, cải tiến, đổi mới kênh phân phối của mình để giữ được sức mạnh cạnh tranh trong dài hạn.

2.5.2.2. Nguyên nhân:

 Xung đột lợi ích giữa các thành viên trong kênh phân phối

 Số lượng thành viên trong kênh phân phối chưa đủ đáp ứng nhu cầu của kênh

phân phối.

 Trình độ nhân viên trong kênh phân phối có hạn

 Do số vốn còn hạn chế, chưa đầu tư nhiều vào cơ sở hạ tầng kênh phân phối.

 Đội ngũ quản lý kênh hoạt động chưa hiệu quả dẫn đến thông tin thu thập từ

kênh phân phối chưa thực sự chính xác và đáng tin cậy.

 Chưa có bộ tiêu chuẩn trong tuyển dụng thành viên kênh phân phối.

 Phòng Marketing hoạt động chưa thực sự hiệu quả và thiếu ý tưởng độc đáo

trong xúc tiến bán…

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Thông tin về công ty:

 Tên đầy đủ: Công ty cổ phần Sao Thái Dương.

 Tên tiếng Anh: Sunstar Join Stock Company.

 Tên viết tắt: Sunstar, JSC

 Địa chỉ: Số 92, Vĩnh Hưng, Hoàng Mai, Hà Nội.

 Mã số thuế: 0101252356

 Tel/Fax: 04 36 444 219 / 04 36 431 653

 Website: www.thaiduong.com.vn

Lĩnh vực kinh doanh:

 Sản xuất và buôn bán hóa mỹ phẩm.

 Sản xuất và buôn bán dược phẩm.

 Gieo trồng, chế biến, thu mua, buôn bán dược liệu.

 Đại lý mua, đại lý bán, kí gửi hàng hóa.

 Sản xuất và buôn bán lương thực, thực phẩm.

 Sản xuất và buôn bán hóa chất.

 Sản xuất và buôn bán thiết bị y tế, dụng cụ y tế.

 Kinh doanh bất động sản.

Trong đó lĩnh vực chính của công ty là sản xuất kinh doanh các sản phẩm hóa mỹ phẩm và

dược phẩm.

Cơ cấu tổ chức

Sản phẩm và dịch vụ

 Mỹ phẩm: Gót sem, Kem nghệ Thái Dương, Bộ mỹ phẩm collagen Tây Thi, Bộ mỹ

phẩm Tây Thi…

 Dược phẩm: Thuốc xịt mũi Thái Dương, Tuần hoàn não Thái Dương, Bổ ty dưỡng

cốt Thái Dương…

 Thực phẩm chức năng: Viên uống Tây Thi, Viên uống Rocket, Viên xương gớp cây

đa, Viên vai gáy Thái Dương…

Đặc điểm về sản phẩm của công ty Tất cả các dòng sản phẩm của công ty đều được chiết xuất từ thảo dược, đa phần thuộc loại Đông dược do đó không gây những tác dụng phụ

có hại như khi dùng thuốc Tây. Sản phẩm là dựa vào nguyên lý Đông y nên điều trị phòng

ngừa tốt và lâu dài tuy nhiên thì thời gian tác dụng chậm.

Thực trạng tổ chức kênh phân phối của công ty cổ phần Sao Thái Dương.

Kênh phân phối của công ty được hình thành từ 3 giai đoạn từ 2006-2009, 2009-2012,

2012-2014 và đến nay. Giai đoạn đầu công ty mới đi vào xây dựng hệ thống kênh phân phối

nên việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng còn nhiều khó khăn, sang giai đoạn 2 là giai

đoạn gặt hái được nhiều thành công khi công ty đã sở hữu những đại lý độc quyền của riêng

mình và tạo được mạng lưới phân phối rộng khắp, đến giai đoạn 3 công ty thiết lập rà soát

và dần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối.

Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối:

Công ty Cổ phần Sao Thái Dương

Đại lý cấp I

Nhân viên bán hàng hàng

Đại lý cấp II 2

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng

Về doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua các kênh

Chênh lệch Chênh lệch Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013

DT tiêu thụ sản phẩm 36.466 29.466 36.891 (23,76%) 20,13%

1.023 1.349 230 24,16% (486,52%) DT kênh trực tiếp Tỷ trọng 2,8 % 4,57 % 0,62 %

21.265 15.374 20.478 (38,31%) 24,92% DT Đại lý cấp I Tỷ trọng 58,31 % 52,17 % 55,51% kênh

gián 14.178 12.743 16.183 (11,26%) 21,25% Nhân viên bán

tiếp hàng Tỷ trọng 38,89% 43,26 % 43,87%

Bảng số lượng và sự phân bố các thành viên kênh phân phối

Nhân viên Đại lý cấp Quản lý

Bán hàng I vùng (4)=(2)+(3) Đại lý cấp II (1) (3) (2)

Hà Nội 1 1 6 5 7

Miền núi phía Bắc 1 4 28 25 32

Đồng bằng Đông 1 2 30 22 32 Bắc Bộ

Miền Trung 1 2 24 27 26

Tây Nguyên 1 2 20 15 22

Miền Nam 1 4 32 22 36

Tổng 6 140 15 116

Điều phối và xử lý mâu thuẫn trong kênh

 Về cơ bản mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh phân phối bắt nguồn từ lợi nhuận, những mâu thuẫn gồm: Mâu thuẫn theo chiều dọc và mâu thuẫn theo chiều ngang, Mâu thuẫn đa kênh, mâu thuẫn về mục đích.

Các hoạt động phân phối sản phẩm trong kênh

Hoạt động mua và bán hàng: gồm 2 quy trình mua và bán sản phẩm trong kênh.

 Quy trình mua hàng gồm những bước: nhận đặt hàng, kiểm tra thông tin, xác nhận đơn hàng, lập phiếu đặt hàng và chuyển đến kho để giao hàng., cập nhật, lưu trữ các chứng từ liên quan tới đơn hàng, theo dõi nợ và thực hiện thu nợ của đối tác.

Hoạt động vận chuyển:

Chỉ tiêu Tỷ lệ Tổng chi phí đại lý chịu Tổng chi phí công ty chịu

Đại lý tự vận chuyển 5 % 5 %

Thuê ngoài 45 %

Giao nhận ngay tại ga tàu 3% 95 %

Công ty vận chuyển 47%

Hoạt động kho bãi dự trữ hàng: Hiện nay, công ty có 2 kho chính ở Hà Nội với tổng diện

tích là 500m2 nhà kho này là 2 tòa nhà 5 tầng, được xây dựng và thiết kế phù hợp với công

tác bố dỡ, sắp xếp và bảo quản hàng hóa lâu dài, số lượng lớn., Kho thành phẩm ở nhà máy

tại Đồng Văn có diện tích 150 m2 tuy nhiên do khối lượng hàng hóa sản xuất nhiều cho nên kho này luôn trong tình trạng quá tải. Công ty đang tiến hàng hoàn thiện kho thành phẩm tại

nhà máy thứ 2 ở khu công nghiệp Châu Sơn để khắc phục tình trạng quá tải này, Kho Sài

Gòn diện tích là 230m2, có vai trò dự trữ và phân phối hàng hóa chính cho cả khu vực miền

Nam.

Hoạt động dự trữ hàng hóa

S So sánh So sánh Chỉ tiêu 2012 2013 2014 T 2013/2012 2014/2013 T

1 Tồn kho đầu kỳ 2.347 5.806 9.949

2 Tồn kho cuối kỳ 5.806 9.949 10.154 4.143 205

3 Chênh lệch 3.459 4.143 205 684 (3938)

4 DT bán hàng 36.466 29.466 36891 (7.000) 7.425

5 So sánh 2 – 4 21,93% 33,76% 26,96% +11,83% (6,8%)

Chính sách Marketing mix hỗ trợ hệ thống phân phối

 Quyết định về sản phẩm

Chỉ tiêu Miền Bắc Miền Nam Tổng

32% Sản phẩm chức năng 24% 56%

15% Mỹ phẩm 12% 27%

10% Thuốc 7% 17%

57% Tổng 43% 100%

 Quyết định về giá:

 Chính sách xúc tiến: gồm các chính sách như: tặng quà, quảng cáo, triển lãm hội

nghị, PR,…

 Chính sách khuyến khích, duy trì các thành viên kênh hoạt động: Lương và chế độ,

chiết khấu, hỗ trợ bán hàng, hỗ trợ vận chuyển, chính sách thưởng phạt,

Đánh giá về hệ thống phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Sao Thái Dương

 Ưu điểm:

 Kênh đã hoàn thành tốt mục tiêu phân phối, củng có và mở rộng thị trường, tăng

uy tín cho công ty.

công ty.

 Hệ thống thông tin liền mạch.

 Kênh phát triển ổn định, chất lượng đội ngũ nhân lực đồng đều.

 Khả năng kiểm soát tốt, dòng thanh toán nhanh, không có tình trạng nợ trì trệ.

 Khả năng thích nghi và độ linh hoạt cao.

 Sản phẩm được cung ứng nhanh, người tiêu dùng được mua sản phẩm đúng giá,

đúng chất lượng.

 Hạn chế:

 Hiện tượng chồng chéo và tranh giành thị trường vẫn tồn tại, mâu thuẫn trong

kênh còn khá gay gắt.

căng thẳng cho nhân viên.

 Mặc dù được đào tạo sâu nhưng các thành viên kênh vẫn còn yếu nhiều kỹ năng.

 Cơ sở vật chất của kênh còn yếu kém và chưa đồng bộ.

 Thông tin mà công ty thu được chủ yếu là gián tiếp, khó đánh giá được độ tin

cậy.

 Công tác lựa chọn thành viên kênh còn dựa nhiều vào cảm tính, chưa áp dụng

hiệu quả các biện pháp tuyển dụng và đào tạo khoa học.

 Các chương trình khuyến mãi..được tiến hành chưa chuyên nghiệp, chưa có kế

hoạch dài hạn.

 Nguyên nhân:

 Xung đột lợi ích giữa các thành viên trong kênh phân phối

 Số lượng thành viên trong kênh phân phối chưa đủ đáp ứng nhu cầu của kênh

phân phối.

 Trình độ nhân viên trong kênh phân phối có hạn

 Do số vốn còn hạn chế, chưa đầu tư nhiều vào cơ sở hạ tầng kênh phân phối.

 Đội ngũ quản lý kênh hoạt động chưa hiệu quả dẫn đến thông tin thu thập từ

kênh phân phối chưa thực sự chính xác và đáng tin cậy.

 Chưa có bộ tiêu chuẩn trong tuyển dụng thành viên kênh phân phối.

 Phòng Marketing hoạt động chưa thực sự hiệu quả và thiếu ý tưởng độc đáo

trong xúc tiến bán…

CHƯƠNG 3. ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI

SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SAO THÁI DƯƠNG.

Để đưa ra được giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của công ty. Ngoài việc dựa trên thực trạng hệ thống phân phối chúng ta còn phải nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng

tới hoạt động của kênh. Cụ thể là các yếu tố vi mô ra sao ? Các yếu tố vĩ mô thì ảnh hưởng

như thế nào ? . Kết hợp định hướng phát triển của công ty trong tương lai chúng ta sẽ đưa ra

được những giải pháp tốt hơn để cải thiện hoạt động kênh.

3.1. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động kênh phân phối sản phẩm của công ty Cổ

phần Sao Thái Dương

3.1.1. Nhân tố vĩ mô

3.1.1.1. Kinh tế:

Nền kinh tế Việt Nam trong những năm qua tăng trưởng đều và ổn định đã tạo điều kiện thuận lợi cho các ngành kinh tế phát triển. Nhưng cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu đã ảnh hưởng mạnh đến nền kinh tế Việt Nam, đặc biệt là các ngành công nghiệp chế biến,

xuất nhập khẩu, tài chính ngân hàng, bất động sản. Lạm phát tăng cao, làm cho người dân

thận trọng hơn trong việc đầu tư và tiêu dùng. Điều này đã khiến cho các ngành công

nghiệp gặp nhiều khó khăn hơn. Tuy vậy so với các ngành khác thì dược là một trong những

ngành ít chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng nhất, vì đây là một trong những mặt hàng

thiết yếu đối với người dân.

3.1.1.2. Văn hóa – xã hội:

Tỷ lệ đô thị hóa ở Việt Nam chưa cao, phần lớn người dân tập trung ở nông thôn,

thường có mức sống thấp, có nhu cầu cao với các loại thuốc có giá thành rẻ. Đây là điều

kiện thuận lợi cho các công ty dược Việt Nam mở rộng thị trường. Hơn nữa, người tiêu

dùng Việt ngày càng có mức sống nâng cao, họ ngày càng quan tâm hơn tới tình trạng sức

khỏe, vì vậy có nhu cầu thuốc cao để đảm bảo sức khỏe. Đây cũng là một trong những điều

kiện thuận lợi để phát triển ngành dược ở Việt Nam.

3.1.1.3. Nhà nước:

Ngành dược là một trong những ngành chịu tác động mạnh bởi chính sách quản lý của nhà nước. Chính phủ đã ban hành nhiều văn bản pháp lý để quản lý ngành dược như: Chính sách của nhà nước về lĩnh vực dược, quản lý của nhà nước về giá thuốc, điều kiện kinh

doanh thuốc, quản lý thuốc thuộc danh mục phải kiểm soát đặc biệt, tiêu chuẩn chất lượng thuốc, cơ sở kiểm nghiệm thuốc…

3.1.1.4. Khoa học công nghệ:

Khoa học công nghệ ngày càng phát triển mạnh mẽ và ứng dụng rộng rãi vào đời sống.

Sự phát triển và khả năng ứng dụng khoa học công nghệ vào ngành dược đã tạo ra khả năng

sản xuất tốt hơn, chất lượng đảm bảo hơn và quy trình quản lý theo các tiêu chuẩn chính xác hơn.

3.1.1.5. Nhân khẩu học:

Ở Việt Nam, người dân ưa dùng sản phẩm Đông dược. Điều này tạo điều kiện cho

ngành sản xuất Đông dược nước ta có rất nhiều cơ hội để phát triển kinh doanh.

3.1.2. Nhân tố vi mô

3.1.2.1. Thị trường

Hiện nay sản phẩm của công ty được phân phối trên cả nước. Thị trường của công ty

được chia làm 6 vùng miền: Khu vực Hà Nội, Khu vực miền núi phía Bắc, Khu vực đồng

bằng Bắc Bộ. Khu vực miền Trung, Khu vực Tây Nguyên, Khu vực Đông Nam Bộ và Tây Nam Bộ. Thị trường được chia ra nhiều khu vực như vậy là căn cứ vào từng đặc điểm thị trường, thói quen tiêu dùng và dựa vào mục tiêu, phương pháp quản lý của công ty.

 Thị trường Khu vực Hà Nội: là thị trường lớn,chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu phân phối của công ty. Thị trường này có đặc điểm là dân số đông, có nền kinh tế phát

triển cao, tăng trưởng nhanh, thu nhập của người dân cao, người tiêu dùng có trình

độ cao, đòi hỏi cao về chất lượng và thương hiệu. Cơ sở hạ tầng y tế ở đây rất phát

triển và được đầu tư mạnh nhất cả nước. Xu hướng phát triển của công ty tại thị

trường này sẽ là tăng số nhân viên bán hàng có năng lực, tăng cường quảng bá sản

phẩm, đưa từng dòng sản phẩm của công ty thâm nhập sâu vào thị trường này.

 Thị trường Miền núi phía Bắc: là thị trường địa lý rộng lớn, địa hình đồi núi nên di chuyển còn gặp nhiều khó khăn. Đặc điểm của thị trường này là có tổng số dân cư

lớn, tuy nhiên mật độ dân cư thấp, trình độ dân trí chưa cao do có nhiều dân tộc

thiểu số sinh sống. Mặc dù vậy, người tiêu dùng ở đây lại có xu hướng ưa chuộng

các sản phẩm Đông dược nên đây là một thuận lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm của

Công ty. Chiến lược phân phối của công ty tại thị trường tiềm năng này là tăng cường chất lượng và số lượng đội ngũ nhân viên bán hàng tại chỗ am hiểu thị trường, tập trung chiếm lĩnh thị trường tại các đô thị trong vùng. Bên cạnh đó công ty tăng cường hoạt động gặp gỡ, tư vấn khách hàng để tạo sự gần gũi với khách hàng, thu thập ý kiến của khách hàng, biến thị khu vực này vừa là thị trường tiêu

thụ mạnh vừa là thị trường chăm sóc, trồng cấy cây nguyên liệu có chất lượng cho công ty.

 Thị trường Đồng bằng Bắc Bộ: Công ty đánh giá đây là thị trường chủ chốt vì những đặc điểm sau của thị trường này: Dân số đông, mật độ dân cư cao, trình độ

dân trí đồng đều, thu nhập ở mức trung bình cao, cơ sở y tế tốt, giao thông thuận lợi. Do đó công ty đề ra chiến lược phân phối là: tăng cường hình ảnh của công ty

tại thị trường bằng các biện pháp quảng cáo, thâm nhập sâu tại từng khu vực nhỏ

từng hiệu thuốc, từng thôn làng, không bỏ trống thị trường nhỏ nào.

 Thị trường Miền Trung: Đây cũng là thị trường quan trọng của công ty, đặc điểm của thị trường này là kinh tế phát triển trung bình, đời sống nhân dân đã được nâng

cao tuy nhiên còn gặp nhiều khó khăn do thiên tai. Tuy vậy đây là khu vực được Nhà nước ưu tiên đầu tư nhiều để phát triển kinh tế. Công ty luôn tập trung nguồn

lực để phân phối tại thị trường này, đặc biệt hai tỉnh lớn là Nghệ An và Thanh Hóa

 Thị trường Tây Nguyên: LSà thị trường tập trung nhiều dân tộc thiểu số, đời sống nhân dân còn nghèo. Do nhiều yếu tố, doanh số tại thị trường này của công ty chưa

cao, trong tương lai, công ty có chiến lược đặc biệt để củng cố thị trường này.

 Thị trường Đông và Tây Nam Bộ: Thị trường này tập trung lượng dân cư cao nhất cả nước, tỷ trọng đóng góp trong nền kinh tế quốc dân cao, có hai trung tâm kinh tế

lớn của cả nước là Thành phố Hồ Chí Minh và thành phố Cần Thơ. Đây là thị

trường tiêu thụ mạnh của Công ty. Tại thị trường này, công ty đã chiếm được thị

phần cao. Đặc biệt khu vực thị trường miền Tây Nam Bộ là thị trường mới ( được

công ty tập trung phát triển từ cuối năm 2010) cũng thu được nhiều thành công.

Trong tương lại, đây sẽ là thị trường chủ chốt của Công ty. Để tạo điều kiện cho

công tác phân phối tại thị trường này, công ty đã mở chi nhánh và kho hàng lớn tại

thành phố Hồ Chí Minh, chịu trách nhiệm quản lý và phân phối sản phẩm ở khu vực

Nam Trung Bộ, Tây Nguyên và Nam Bộ

3.1.2.2. Đặc điểm Khách hàng:

Khách hàng của công ty được chia là hai đối tượng chính: Khách hàng là các tổ chức,

công ty và khách hàng là người tiêu dùng cá nhân.

 Khách hàng là tổ chức, công ty: chủ yếu là các bệnh viện hoặc phòng khám chữa bệnh. Lượng hàng mua của đối tượng khách hàng này là nhiều, mỗi lần mua theo đơn hàng lớn. Độ trung thành của khách hàng loại này không cao, công ty luôn phải đối mặt với nguy cơ mất khách hàng này, và phải chịu áp lực cao về giá cả và chiết

khấu so với đối thủ cạnh tranh. Do đó, tạo được niềm tin, lòng trung thành của đối

tượng khách hàng này là nhiệm vụ quan trọng đối với kênh phân phối hiện nay.

 Khách hàng là người tiêu dùng cá nhân: là những người sử dụng cuối cùng sản phẩm của công ty. Đối tượng khàng hàng này có lượng mua ít, và tùy theo từng khu

vực thị trường mà họ có những căn cứ quyết định mua hàng khác nhau. Ví dụ, ở đồng bằng hay thành thị, đời sống kinh tế phát triển, thu nhập cao nên khách hàng

quan tâm nhiều tới chất lượng sản phẩm, thương hiệu công ty hơn là giá cả. Đặc

biệt, yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới quyết định mua hàng của họ là những lời

khuyên, tư vấn của bác sĩ hoặc dược sĩ và của cả nhân viên bán hàng. Do đó, với chiến lược phân phối cua mình, công ty phải luôn quảng bá hình ảnh, chất lượng của mình không chỉ tới người tiêu dùng mà còn tới cả những y, bác sĩ chuyên môn.

3.1.2.3. Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh:

Hiện nay, ở Việt Nam, thị trường thuốc đông dược không còn quá mới mẻ, phần lớn

các đối thủ của công ty đều áp dụng hầu hết các kiểu kênh phân phối, bao gồm cả các đại lý

và nhân viên bán hàng. Điều này làm cho mức độ cạnh tranh càng trở lên gay gắt, hệ thống

phân phối của công ty phải luôn làm hai nhiệm vụ: vừa củng cố, giữ vững thị trường hiện tại

vừa phải tìm kiếm và mở rộng thị trường để tăng doanh số. Hệ thống phân phối không chỉ

phải tăng về bề rộng mà còn phải tăng về chiều sâu.

Bên cạnh đó, sản phẩm của công ty cũng như các sản phẩm có nguồn gốc thảo dược

nói chung phải cạnh tranh khốc liệt với các sản phẩm thuốc tây dược và các loại mỹ phẩm

nhập ngoại, hiệu quả làm việc của hệ thống phân phối quyết định vấn đề sống còn của công

ty. Do đó, công tác quản lý kênh phân phối phải tạo được động lực làm việc cho nhân viên

bán hàng, tạo điều kiện cho họ, đảm bảo quyền lợi cho họ trước những cám dỗ, lôi kéo từ

phía đối thủ.

3.1.2.4. Điểm mạnh của sản phẩm

Sản phẩm kinh doanh của Công ty là các sản phẩm thuốc, mỹ phẩm và thực phẩm

chức năng có ảnh hưởng trực tiếp tới sức khỏe người tiêu dùng. Điều này tạo ra những khó

khăn nhất định cho việc thâm nhập và tạo được uy tín đối với khách hàng . Tuy nhiên, khi đã có chỗ đứng trên thị trường thì công ty sẽ có rất nhiều cơ hội để tiêu thụ sản phẩm. Khi một sản phẩm đã có thương hiệu các sản phẩm mới cũng nhanh được thị trường chấp nhận

và tiêu dùng hơn.

Cũng do đặc điểm của dòng sản phẩm này mà công ty gặp nhiều khó khăn hơn trong việc canh tranh đối với hệ thống phân phối của đối thủ.Không những thế, sản phẩm của

công ty có ưu điểm là xuất phát từ thảo dược, không gây tác dụng phụ cho người sử dụng nên được khách hàng đánh giá cao. Điều này tạo một lợi thế cao cho hoạt động phân phối

của công ty.

3.1.2.5. Đặc điểm về lực lượng bán hàng :

Lực lượng bán hàng là yếu tố bên trong, ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối của

công ty, họ chính là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, giải quyết những thắc

mắc, lắng nghe những nhu cầu, phản ứng của họ. Vì vậy, để có một kênh phân phối tốt bắt buộc phải có một đội ngũ bán hàng tốt. Sao Thái Dương đã có được lực lượng bán hàng dày

kinh nghiệm, có kỹ năng tốt và lòng trung thành cao.

3.1.2.6. Khả năng quản lý:

Đi đôi với hoạt động thiết kế và xây dựng kênh phân phối phải là hoạt động quản lý

điều hành hoạt động của nó. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo của công ty có 1 Giám đốc, 3 Phó

giám đốc, trong đó có 2 dược sĩ Đại học, 1 Thạc sĩ dược học, 1 Cử nhân Tài chính kế toán

có 16 – 20 năm kinh nghiệm trong ngành Dược mỹ phẩm, yêu nghề, say mê và tâm huyết.

Đội ngũ cán bộ trẻ của công ty đươc tuyển chọn từ những sinh viên xuất sắc, có nhiều

thành tích, năng động, ham học hỏi, sáng tạo từ Trường đại học Dược Hà Nội, Kinh tế quốc dân… Cán bộ phòng kinh doanh có kinh nghiệm và kỹ năng nghề nghiệp chuyên sâu. Đó là cơ sở để công ty thiết lập và quản lý kênh phân phối hiệu quả nhất.

3.1.2.7. Khả năng tài chính:

Khả năng về nguồn tài chính là yếu tố hàng đầu quyết định đến quy mô của công ty, từ

đó quyết định đến quy mô thị trường và khả năng công ty tìm được các trung gian thương

mại thích hợp và thiết lập được mối quan hệ tốt với họ.

3.2. Đinh hướng và chiến lược phát triển của công ty cổ phần Sao Thái Dương

3.2.1. Định hướng chung

Định hướng phát triển bền vững của Sao Thái Dương thể hiện trong văn bản triết lý

kinh doanh của công ty: Mọi hoạt động sản xuât, kinh doanh của công ty đều đi theo những

mục tiêu được để cập trong văn bản “ triết lý kinh doanh” mà ban lãnh đạo công ty đã tâm

huyết tạo dựng. Đó là: Cung cấp sản phẩm dịch vụ mang lại sức khỏe, sắc đẹp và hạnh phúc

cho khách hàng và cộng đồng. Luôn tìm hiểu và thỏa mãn nhu cầu khách hàng, củng cố và

xây dựng niềm tin bền vững ở khách hàng. Xây dựng thương hiệu, phát triển và lớn mạnh

không ngừng. Hướng tới kinh doanh hiện đại, kinh doanh để tạo ra của cải vật chất có giá trị

cho xã hội và việc làm cho người lao động, thông qua đó người lao đọng phát triển đầy đủ về thể chất và tinh thần, người lao động được tạo điều kiên để phát triển tài lực, không có kìm hãm, không có đố kỵ.

Để làm được điều đó, các chiến lược của công ty là: chú trọng đến công tác nghiên cứu và phát triển, không ngừng cải thiện, đổi mới nâng cao chất lượng sản phẩm, đầu tư các trang thiết bị sản xuất và kiểm nghiêm hiện đại bảo đảm sản xuất và kiểm nghiệm tốt; song

song là chú trọng công tác phát triển nguôn nhân lực, mở rộng mạng lưới phân phối, củng

cố và nâng cao vị thế trong nước, bắt đầu vươn ra thế giới.

3.2.2. Định hướng phát triển kênh phân phối

Để nâng cao khả năng chiếm lĩnh và làm chủ thị trường, chiến lược phát triển kênh

phân phối của phong kinh doanh đã được ban lãnh đạo công ty thông qua:

 Tăng cường mạng lưới và thâm nhập sâu vào thị trường.

 Tăng cường sự gắn kết giữa các thành viên kênh, nâng cao chất lượng nhân lực

phân phối.

 Nghiên cứu và thiết kế cấu trúc kênh phù hợp với từng khu vực thị trường.

 Tăng cường hiệu quả các hoạt động xúc tiến, nâng cao uy tín và hình ảnh công

ty.

3.3. Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Sao

Thái Dương

3.3.1. Ứng dụng mô hình SWOT đề ra giải pháp

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết

định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. SWOT là viết tắt của 4

chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats

(Nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí,

định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và

phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch, xây dựng chiến lược, đánh giá

đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ... Mô hình SWOT sẽ được xây

dựng với các chiến lược cơ bản sau đây:

 SO: Các chiến lược phát triển dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng cơ hội của

thị trường.

 WO: Các chiến lược dựa trên khả năng tận dụng cơ hội thị trường để vượt qua

điểm yếu.

 ST: Các chiến lược dựa vào ưu thế của công ty để đề phòng các nguy cơ từ thị

trường.

 WT: Các chiến lược hạn chế điểm yếu và tránh các nguy cơ từ thị trường.

Phân tích Công ty Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)

1. Sản phẩm có thương hiệu, 1. Giá thành sản phẩm

chất lượng tốt. cao.

2. Hệ thống quản lý và phân 2. Chưa chủ động nguồn

phối tốt. nguyên liệu.

3. Dây chuyền sản xuất hiện 3. Hoạt động truyền

đại. thông chưa tốt.

4. Hoạt động nghiên cứu tốt. 4. Cơ sở vật chất còn yếu

kém. 5. Khả năng tài chính tốt.

5. Nhà máy duy nhất tại Phân tích môi trường Hà Nam.

Cơ hội (O) S – O O – W

1 . Quy mô thị trường ngày S3,4O1,3: Nghiên cứu phát O2,4,5W1: xây dựng

càng tăng, tốc độ tăng triển sán phẩm mới. chiếm lược giá linh hoạt.

trưởng nhanh. S1,2,4,5O4: Phát triển thị O4W2: đa dạng hóa

2. Xu hướng tiêu dùng sản trường ra nước ngoài. nguồn nguyên liệu.

phẩm có chất lượng cao. S3O2: Nâng cao chất lượng O2,3W3: đa dạng hóa

3. Xu hướng tiêu dùng sản sản phẩm. kênh truyền thông, đổi

phẩm nguồn gốc thiên nhiên. mới mục tiêu, thông điệp S1,2O2,5: Chiến lược giá đa

truyền thông. 4. Thị trường nước ngoài dạng chiếm lĩnh thị trường.

tiềm năng, hợp tác thuân lợi. O1,4W4,5: Xây dựng hệ

thống kênh phân phối 5. Thu nhập người dân được

thâm nhập thị trường, hệ cải thiện.

thống kho bãi và phương

tiện vận chuyển hợp lý.

Nguy cơ (T) S – T T – W

1. Sức ép từ hàng hóa thay S1,3,4T1: Nghiên cứu sản T1,2W1: Nghiên cứu hạ

thế. phẩm mới, tạo ra giá trị khác giá thành sản phẩm.

biệt. 2. Lạm phát ảnh hưởng tới T3,W2: Đa dạng hóa

quyết định mua của người S2,3T2: Nâng cao hiệu quả nguồn cung ứng.

dân và mức sống của thành sản xuất, giảm giá thành sản T4W3: Đa dạng hóa sản

viên kênh. phẩm. phẩm. ngành nghề kinh

3. Sức ép từ nhà cung ứng, S5T3: Đàm phán, đa dạng doanh.

giá cả nguyên liệu tăng. nguồn nguyên liệu.

4. Sức ép từ đối thủ cạnh S1,2,5T4: Mở rộng thị

trường ra nước ngoài, củng tranh.

cố uy tín, hình ảnh công ty. 5. Lãi suất ngân hàng tăng

cao. S2,3,5T5: Nâng cao hiệu quả

phân phối, đẩy nhanh vòng

luôn chuyển vốn.

 Như vậy qua phân tích mô hình SWOT, các giải pháp có thể tiến hành bao gồm: Chiến lược về sản phẩm: Nghiên cứu chế tạo ra sản phẩm mới, nâng cao chất

lượng sản phẩm, tạo ra giá trị ưu việt và điểm vượt trội cho sản phẩm, nâng cao

hiệu quả sản xuất để hạ giá sản phẩm. Từ đó tạo được uy tín của công ty, thuận

lợi cho tiêu thụ sản phẩm.

 Chiến lược giá linh hoạt cho cả khách hàng và nhà phân phối.

 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, mở rộng thị trường ra nước ngoài.

 Đa dạng hóa nguồn cung ứng nguyên liệu, đa dạng danh mục sản phẩm, đa dạng

lĩnh vực kinh doanh.

 Thực hiện tốt công tác Marketing từ nghiên cứu thị trường tới phân phối sản

phẩm và các hoạt động quan hệ công chúng, dịch vụ sau bán.

3.3.2. Hoàn thiện chiến lược Marketing hỗ trợ phân phối sản phẩm

3.3.2.1. Phát triển thị trường mới

Việc phát triển thị trường mới nhằm mở rộng thị trường góp phần tăng thị phần và vị thế của công ty so với các đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên đi song song với việc phát triển thị

trường mới thì công ty cũng cần chú trọng đến những thị trường đang tăng trưởng nhanh

như khu vực thị trường Đông và Tây Nam Bộ. Đây là khu vực đông dân cư nhất cả nước,

tăng trưởng nhanh qua từng năm. Khách hàng ở thị trường này có xu hướng tiêu dùng thoải mái hơn thị trường Miền Bắc. Sản phẩm chủ lực của công ty ở thị trường này là kem nghệ

Thái Dương và viên vai gáy Thái Dương. Công ty cần có những chiến lược đúng đắn trong

việc nghiên cứu phát triển sản phẩm phù hợp với khu vực này sau đó có thể sử dụng các

thành viên trong kênh phân phối nhằm mở rộng ra những thị trường mới lân cận.

Việc phát triển thị trường mới được hiểu đầy đủ theo mô hình dưới đây:

Hàng hoá hiện có Hàng hoá mới

Thị trường hiện có Thâm nhập sâu hơn. Nghiên cứu sản xuất hàng hoá.

Mở rộng ranh giới của thị Thị trường mới Chiếm lĩnh thị trường. trường.

 Thâm nhập sâu hơn vào thị trường: Các thị trường nông thôn và miền núi còn rất nhiều tiềm năng. Công ty nên có giải pháp tập trung bán sản phẩm cho lượng khách

hàng còn bỏ ngỏ ở những thị trường này.

 Nghiên cứu sản xuất hàng hóa: Tại các thị trường hiện đã có, công ty nghiên cứu tung ra các săn phẩm mới để không ngừng đáp ứng nhu cầu biến đổi của khách

hàng. Đó có thể chỉ là sự thay đổi nhỏ như mẫu mã, quy cách, mùi hương tới những

thay đổi hoàn toàn. Đó cũng là những dịch vụ đi kèm như vận chuyển, tư vấn…

 Mở rộng ranh giới của thị trường: Công ty có thể mở rộng ranh giới thị trường bằng cách mở rộng sang kinh doanh ở thị trường nước ngoài như Trung Quốc, Lào, Thái Lan, các nước trong khu vực. Đây là những thị trường rất tiềm năng, có cơ hội

phát triển cao. Việc phát triển thị trường còn bằng cách xâm nhập vào thị trường

ngách tại thị trường hiện tại. Đây nên là hướng đi an toàn và đúng đắn của công ty.

 Chiếm lĩnh thị trường: Việc tung sản phẩm vào thị trường mới như khu vực các tỉnh miền núi phía bắc, khu vực tây nguyên, mục tiêu của công ty là chiếm lĩnh được những thị trường này. Để đạt được mục tiêu, công ty phải có được sự chuẩn bị tốt về mọi mặt, từ nguồn lực con người tới công nghệ, văn hóa công ty…

3.3.2.2. Chính sách giá cả

Do chính sách giá cả hiện nay của công ty được xác định dựa trên chi phí kinh doanh

của từng dòng sản phẩm trong đó chủ yếu dựa trên giá cả nguyên vật liệu đầu vào nên khi

thị trường nguyên liệu đầu vào có biến động thì giá thành sản phẩm các sản phẩm của công

ty cũng phải biến động. Đó cũng là lý do khiến giá bán sản phẩm của công ty thường cao

hơn so với đối thủ cạnh tranh.

 Xây dựng tốt kế hoạch phân phối, sản xuất để có kế hoạch nguyên liệu đầu vào từ

trước, hạn chế tác động giá đầu vào.

 Các nhân viên và các đại lý của công ty phân bố ở nhiều khu vực thị trường khác nhau, với từng khu vực thị trường sức mua và khả năng mua là khác nhau, để thúc

đẩy nhanh quá trình tiêu thụ thì công ty nên xây dựng chính sách giá cả cho từng

khu vực thị trường.

3.3.2.3. Chính sách xúc tiến

Quảng cáo là kênh thông tin ảnh hưởng nhiều nhất đến quyết định mua hàng của

khách hàng, kế đến là kinh nghiệm, người quen giới thiệu và người bán giới thiệu. Hội chợ

và các kênh thông tin khác ảnh hưởng không nhiều đến quyết định mua hàng của người tiêu

dùng. Do đó, để kênh phân phối đạt hiệu quả cao công ty cần đầu tư nguồn lực và có kế

hoạch dài hạn cho các hoạt động xúc tiến.

3.3.2.4. Marketing trực tiếp

Marketing trực tiếp là phương thức truyền thông trực tiếp mà công ty sử dụng để tiếp

cận khách hàng mục tiêu ở các phân khúc nhỏ, mong muốn tạo ra các đáp ứng tức thì. Các đáp ứng này dưới nhiều hình thức như: một yêu cầu, mua hàng, gửi phiếu… Các hoạt động

marketing trực tiếp mà công ty có thể sử dụng như:

 Thư chào hàng (Direct mail): Là một hình thức marketing trực tiếp gửi đến khách hàng qua đường bưu điện, phương tiện truyền thông công cộng để khách hàng đặt

hàng. Thư chào hàng qua bưu điện kèm theo bưu thiếp, brochure, catalog… là hình

thức phổ biến nhất. Ngày nay xuất hiện những hình thức mới như: thư chào hàng

gửi qua các phương tiện truyền thông (Fax mail, E-mail, Voice mail, SMS …)

 Nguyên tắc trình bày thư chào hàng:

Phong bì: gây ấn tượng, tạo sự quan tâm đến nội dung bên trong.

Nội dung: ngắn gọn, kèm theo tài liệu (giá, hình ảnh sản phẩm, mẫu)

Chuẩn bị phong thư hồi báo, dãn sẵn tem và địa chỉ.

 Catalog: Hình thức marketing trực tiếp thông qua gửi các catalog đến danh sách khách hàng đã chọn. Catalog thường có hình ảnh, mô tả chi tiết sản phẩm (đặc

điểm kỹ thuật, tính năng, giá cả, mẫu mã) để cung cấp thông tin cho khách hàng

chọn lựa và mua sản phẩm.

+ Telemarketing, teleshoping: Cách tiếp cận khách hàng từ xa qua điện thoại,

computer, fax để bán sản phẩm.

 Direct sell : chào hàng bán hàng trực tiếp với khách hàng: Hình thức marketing cổ điển nhất, cách tiếp cận trực tiếp, đối mặt với khách hàng để trình bày, giới

thiệu sản phẩm và bán sản phẩm.

 Marketing trực tuyến: Có hai hình thức marketing trực tuyến: dịch vụ thương mại trực tuyến và internet. Dịch vụ thương mại trực tuyến: dịch vụ cung cấp

thông tin trực tuyền và dịch vụ marketing tới người đăng ký và họ trả phí hàng

tháng. Internet: hiện là kênh marketing trực tuyến chủ yếu, công ty thiết kế trang web riêng của mình chứa những thông tin về sản phẩm và công ty. Người sử

dụng internet có thể sử dụng các trình duyệt phổ biến để truy cập, tìm hiểu thông

tin, trao đổi và đặt hàng.

Marketing trực tiếp có ưu điểm sau:

 Chọn lọc đối tượng cao cho phép nhắm vào các khách hàng đặc biệt.

 Linh động trong truyền thông ít phụ thuộc vào các phương tiện.

 Cá nhân hóa cuộc giao dịch, làm khách hàng quan tâm.

 Chi phí thấp.

 Dễ định lượng và đánh giá hiệu quả.

Nhược điểm của nó là:

 Tính chính xác của cơ sở dữ liệu: danh sách khách hàng có thể thay đổi, không

chính xác và điều đó làm tăng chi phí.

 Thường bị phê phán là quấy nhiễu quyền tự do thư tín của khách hàng.

 Thiếu sự hỗ trợ kỹ thuật, mỹ thuật so với quảng cáo, có thể ít tạo ấn tượng.

 Thông tin về sản phẩm thay đổi, khó cập nhập thông tin, chi phí in ấn tốn kém,

chuẩn bị thông tin công phu hơn.

Với mô hình kênh phân phối của công ty, các hoạt động marketing trực tiếp có thể được các thành viên kênh tiến hành. Tuy nhiên vì điều kiện hạn chế về kỹ thuật của cả thành viên phân phối và khách hàng nên phương pháp này chưa đạt hiệu quả cao.

3.3.3. Hoàn thiện công tác quản lý kênh

3.3.3.1. Lựa chọn và thiết kế kênh.

Thị trường kinh doanh luôn biến động, khả năng cung cấp sản phẩm của công ty cũng phát triển không ngừng. Do đó một loại hình kênh phân phối có thể hoàn chỉnh và hiệu quả trong mỗi trường này nhưng có thể không phù hợp, kém hiệu quả trong môi trường khác.

Hơn nữa, nhu cầu hoàn thiện kênh phân phối luôn tồn tại, nên công tác lựa chọn và

thiết kế kênh phân phối được công ty tiến hành thường xuyên, không ngừng. Công ty luôn

cập nhật thông tin về thị trường, khách hàng, đối thủ…; tình hình hoạt động của các thành viên trong kênh để có được quyết định điều chỉnh kênh theo hướng thiết kế sao cho luôn

đảm bảo hiệu quả cao nhất.

 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối mới: Thông thường thì các mục tiêu phân phối của công ty đã cố định theo từng kế hoạch kinh doanh của năm. Nhưng vì điều kiện thay đổi, công ty kiểm tra các mục tiêu phân phối với mục tiêu marketing và mục tiêu chiến lược tổng thể để quyết định có thiết kế kênh mới, hay thay đổi

mục tiêu phân phối. Việc xác định mục tiêu kên phân phối được công ty tiến hành như sau:

 Phối hợp các mục tiêu phân phối với các mục tiêu và chiến lược marketing, chiến

lược của công ty để đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi.

 Chi tiết hóa, cụ thể hóa các mục tiêu một cách rõ rang nhất, càng lượng hóa càng tốt. Từ đó, tạo điều kiện cho công tác quản lý kênh dễ dàng hơn, kịp thời đôn đốc

các thành viên thực hiện các mục tiêu này.

 Phát triển cấu trúc kênh: Trên cơ sở các công việc đã được phân chia, công ty thực

hiện việc giải quyết các vấn đề cụ thể trong cấu trúc kênh:

 Chiều dài của kênh: thể hiện qua số câp kênh. Hiện nay, công ty xây dựng hệ

thống kênh phân phối với 3 cấp trung gian.

 Cường độ phân phối: thể hiện ở bề rộng của kênh với số lượng trung gian phân

phối ở cùng một cấp.

 Các loại trung gian phân phối sử dụng ở mỗi cấp. Hiện nay, ở cấp I, công ty sử dụng hai thành viên là đại lý cấp I và nhân viên bán hàng. Ở các cấp dưới, số loại

trung gian cũng rất phong phú. Đây chính là một nỗ lực của công ty để phủ kín

thị trường.

Trong quá trình xây dựng kênh phân phối của mình, do những nguyên nhân khách quan và chủ quan. Không phải lúc nào kênh phân phối cũng hoạt động tốt, sẽ gây ảnh hưởng tới mục tiêu phân phối của công ty. Do đó, một yêu cầu đặt ra là công ty phải luôn chủ động để kênh có được khả năng thích nghi cao với thị trường. Trong quá trình xây dựng

và phát triển hệ thống phân phối, tùy vào biến động của thị trường và tình hình sản xuất kinh doanh, công ty luôn chủ động để thiết kế và lựa chọn cho mình kênh phân phối hiệu quản nhất.

3.3.3.2. Tuyển chọn và đánh giá thành viên kênh

Hoàn thiện quá trình tuyển chọn thành viên kênh:

Trong quá trình tổ chức hoạt động của kênh, cũng giống như việc lựa chọn nhân viên

trong các bộ phận sản xuất kinh doanh khác, công ty phải lưa chọn và thu hút nhân lực, những trung gian thương mại tham gia vào hệ thống phân phối của mình. Vì tầm quạn trọng

của hệ thống phân phối, hoạt động tuyển chọn này có ảnh hưởng rất lớn tới sự tồn tại và

phát triển của toàn công ty.

Với chính sách của công ty, hệ thống phân phối còn phải đảm nhiệm cả các hoạt động

nghiên cứu thị trường, các hoạt động marketing, chăm sóc khách hàng, quảng bá và nâng

cao hình ảnh, uy tín của công ty. Do đó, hoạt động tuyển dụng thành viên phân phối được

công ty rất quan tâm, công tác lựa chọn kỹ càng, chặt chẽ, các yêu cầu đưa ra đối với các

ứng viên cũng rất khắt khe.

 Đối với nhân viên bán hàng

 Nhân viên quản lý vùng: Làm việc chủ yếu tại văn phòng Hà Nội của công ty số 130 Vĩnh Hưng, Hoàng Mai. Do yêu cầu công việc, công ty tuyển các dược sĩ đại

học hoặc các cử nhân kinh tế để đảm nhận. Hiện nay, công ty đã có 6 quản lý tại

các vùng trong cả nước, họ đều là những người trẻ tuổi, có năng lực, nhiệt huyết

và kinh nghiệm trong ngành. Họ chính là nguồn nhân lực quản lý chủ chốt của

công ty. Công ty cần chăm lo cho đội ngũ này, tạo điều kiện để họ hoàn thành

nhiệm vụ.

 Nhân viên bán hàng trực tiếp: Lực lượng này phải được tuyển chọ rất kỹ trên nhiều tiêu thức như: có trình độ tối thiểu là trung cấp dược, có kỹ năng bán hàng,

biết cách xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng, năng động, nhiệt tình, có sức

khỏe tốt, trung thực, am hiểu vê thị trường địa phương. Do vậy, công ty nên ưu

tiên tuyển chọn ứng viên sinh ngay tại địa bàn tuyển dụng để nâng cao mức độ

gắn bó với người tiêu dùng. Có 3 cách mà công ty áp dụng để xây dựng đội ngũ

bán hàng mạnh như hiện nay.

 Thứ nhất, công ty đặt ra mức chiết khấu cao hơn để lôi kéo nhân viên có kinh nghiệm của đối thủ cạnh tranh làm việc cho mình. Cách này có ưu điểm là các nhân viên bán hàng đã có năng lực tốt, am hiểu thị trường, đã có hệ thống các hiệu thuốc là bạn hàng quen thuộc, và có lượng khách hàng trung thành nhất định. Những nhân viên này có kinh nghiệm, biết kinh doanh và biết phát huy

khả năng của họ để bán sản phẩm. Thêm vào đó, công ty cũng tiết kiệm được chi phí đào tạo kỹ năng ban đầu cho các nhân viên. Nhược điểm của phương pháp này là công ty phải đưa ra mức chiết khấu cao hơn, và có một số nhân viên “ đa mang” – vừa bán sản phẩm của công ty lại vừa bán sản phẩm của đối thủ cạnh

tranh. Một số nhân viên còn mang những thói quen, phong cách làm việc của

công ty cũ mà không phù hợp với chính sách của công ty.

 Thứ hai, công ty tuyển trưc tiếp nhân viên bán hàng cho mình tại các thị trường địa phương. Nguồn tuyển dụng này có thể là những người đã tốt nghiệp trung

cấp dược hoặc các trường đào tạo hoặc ngay chính những khách hàng của công

ty. Đối với nguồn tuyển dụng này, công ty sẽ bỏ ra một khoản chi phí ban đầu để

đào tạo họ, tuy nhiên phải mất một thời gian dài để những nhân viên mới này làm được việc. Phương pháp này có rủi ro cao vì không thể khẳng định được khả năng của những nhân viên này trong tương lai.

 Thứ ba, Công ty sử dụng nguồn nhân lực sẵn có trong công ty ở các bộ phận, phòng ban khác. Những nhân viên này đã có thời gian gắn bó với công ty, am

hiểu sản phẩm của công ty và chính sách của công ty nên có khả năng bán được

sản phẩm ngay. Khi đó những nhân viên có quê quán tại những thị trường của công ty sẽ được khuyến khích để gia nhập đội ngũ bán hàng.

Công ty sẽ căn cứ vào tình hình phát triển trên thị trường, kê hoạch kinh doanh và mục

tiêu tại từng thị trường để dự báo nhu cầu về nhân viên bán hàng. Thường thì mỗi cuối mỗi

năm, công ty sẽ đề ra kế hoạch nhân sự cho năm tiếp theo, hoặc khi có sản phẩm mới thì

công ty sẽ tuyển them nhân viên bán hàng nếu thấy cần thiết. Tất cả các ứng viên đều phải

nộp hồ sơ dự tuyển, trải qua vòng phỏng vấn và thử thách trong 3 tháng trước khi được công

ty ký hợp đồng biên chế là nhân viên chính thức.

 Đối với thành viên là các đại lý

Việc lựa chọn các đại lý phân phối của công ty cũng là một yêu cầu quan trọng, nó liên

quan tới việc lựa chọn và phát triển khu vực thị trường mục tiêu. Các đại lý của công ty có

thể là những khách hàng lâu năm của công ty, các công ty dược… Việc lựa chọn các đại lý

cấp 1 của công ty dựa vào các tiêu chí sau:

 Có tư cách pháp nhân. Nhà phân phối phải có tư cách pháp nhân theo luật kinh doanh Việt Nam: Có giấy phép đăng ký kinh doanh, có giấy phép kinh doanh dược phẩm; có chức năng bán hàng là tổ chức kinh doanh phân phối, tiêu thụ các sản phẩm của Sao Thái Dương và thực hiện các nhiệm vụ mà công ty ủy nhiệm.

 Có điều kiện tín dụng và khả năng tài chính: Điều kiện tín dụng và khả năng tài chính sẽ đảm bảo khả năng thanh toán cho các nhà phân phối. Có khả năng tài

chính tốt, các đại lý có thể điều chỉnh được lượng hàng hóa, công nợ trên thị

trường mình phụ trách, có điều kiện để đầu tư nguồn nhân lực, phương tiện, trang

thiết bị, kho bãi.. Hình thức thanh toán với các đại lý chủ yếu là hình thức trả

chậm, do đó, nếu khả năng thanh toán của các đại lý không tốt, công nợ kéo dài,

ảnh hưởng tới vòng quay vốn và hiệu quả hoạt động của công ty.

 Sức mạnh và uy tín bán hàng: là khả năng làm chủ thị trường của ứng đại lý. Uy tín của các đại lý sẽ ảnh hưởng tới hình ảnh và danh tiếng của công ty, giúp công

ty quảng bá hình ảnh của mình trên thị trường, nhờ đó đẩy mạnh hoạt động tiêu

thụ sản phẩm.

 Mặt bằng kinh doanh: Một số điều kiện về mặt bằng mà nhà phân phối cần đáp ứng để trở thành đại lý cấp I của công ty là: Có văn phòng giao dịch, giới thiệu

và bán sản phẩm. Có kho để dự trữ sản phẩm, bảo quản chất lượng sản phẩm để phục vụ nhu cầu thị trường.

 Tinh thần hợp tác: Triết lý kinh doanh của công ty luôn đề cao môi trường làm việc thân thiện hợp tác cho nên để được lựa chọn, các đại lý phải có tinh thần hợp tác cao với nhau và với công ty trong việc nghiên cứu thị trường, thu thập

thông tin khách hàng; trong việc triển khai các chính sách khuyến mại, tri ân

khách hàng.

Khi các ứng viên đủ các điều kiện trên, ban lãnh đạo công ty phỏng vấn và theo dõi

hoạt động của số trong 3 tháng, sau đó công ty sẽ ký hợp đồng ủy quyền đại lý cấp I trong

khu vực. Các đại lý cấp II cũng được lựa chọn kỹ lưỡng và hoạt động dưới sự bảo trợ của đại lý cấp I.

3.3.4. Đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực kênh phân phối

Nhân viên bán hàng và đại lý là các yếu tố cốt lõi tạo nên hệ thống phân phối của công

ty. Cho nên, để hệ thống phân phối hoạt động hiệu quả, thì công tác đào tạo, bồi dưỡng,

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực này được công ty rất chú trọng. Nhân viên bán hàng và

các chủ đại lý thường xuyên được tham gia các lớp huấn luyện của công ty. Khi mới được

tuyển dụng, nhân viên bán hàng và trưởng đại lý được công ty phổ biến về quy chế, chính

sách của công ty. Nhân viên mới được đào tạo tại các lớp tập huấn kỹ năng, được sự kèm

cặp của các nhân viên có kinh nghiệm, đặc biệt là được đào tạo ngay trong công việc mình

đảm nhận. Cán bộ quản lý sẽ giao từng mảng việc nhỏ trong từng khu vực nhỏ của thị trường để nhân viên đảm nhận. Hoàn thành từng công việc như vậy, họ sẽ có thêm kiến thức và kỹ năng thực tế. Hàng năm công ty đều có những lớp học ngắn hạn để nâng cao kỹ năng quản lý, bán hàng, marketing… cho nhân viên và đại lý phân phối. Ngoài ra, công ty có thể

mời các chuyên gia nói chuyện và giảng bài cho nhân viên của mình. Tất cả góp phần nâng cao lòng trung thành và hiệu quả làm việc của các thành viên trong kênh.

3.4. Một số kiến nghị đối với các cơ quan nhà nước.

3.4.1. Đối với chính phủ

 Thứ nhất, kiến nghị chính phủ hoàn thiện thể chế, khung pháp luật đặc biệt là luật cạnh tranh nhăm tạo sự cạnh tranh công bằng và bình đẳng cho các công ty trong

nước nói chung và ngành dược mỹ phẩm nói riêng.

 Thứ hai, có những chính sách như hỗ trợ vay vốn, hỗ trợ lãi suất cho công ty nhằm tăng năng lực kinh doanh, tăng thêm nguồn vốn lưu động, đổi mới và hoàn thiện

công nghệ nhanh chóng theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa để nâng cao chất

lượng sản phẩm, tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường.

 Thứ ba, cần có chính sách chống buôn lậu và quản lý thị trường thích hợp để tạo ra

hành lang pháp lý cho sự cạnh tranh bình đẳng giữa các công ty trên thị trường.

 Thứ tư, cần thúc đẩy hơn nữa hoạt động ngoại giao, quan hệ ngoại thương, tăng cường mối liên hệ chặt chẽ giữa các nước trên thế giới, qua đó giúp cho công ty

thuân lợi trong việc đưa hàng hóa vào các thị trường này không gặp phải những bất lợi về thuế quan.

 Thứ năm, nên có những biện pháp cụ thể để khuyến khích ý thức tiêu dùng hàng nội địa trong đại bộ phận dân cư nhằm tạo đà phát triển cho các công ty trong nước.

3.4.2. Đối với ngành chủ quản

 Hoàn thiện các quy chế, loại bỏ những thủ tục rườm rà gây khó khăn cho hoạt động

sản xuất kinh doanh của công ty.

 Bộ công thương cần quản lý , phối hợp các bộ phận trong ngành dược mỹ phẩm phối hợp với nhau một cách chặt chẽ để tránh dư thừa, lãng phí của cải vật chất, tài

sản xã hội, giúp các công ty giảm giá thành, nâng cao hiệu quả sản xuất

 Tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty trong việc đăng ký cơ sở sản xuất kinh

doanh, các đại lý phân phối và chi nhánh.

 Loại bỏ những cơ quan hành chính có dấu hiệu quan liêu, tiêu cực, không minh

bạch, tạo một môi trường thân thiện đối với các công ty.

3.4.3. Đối với địa phương

 Tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc giải phóng đất đai, mặt bằng góp

phần đẩy nhanh xây dựng nhà máy, cơ sở hạ tầng của công ty tại địa phương.

 Tăng cường an ninh trật tự trong địa phương, giảm thiểu các tệ nạn xã hội có thể

ảnh hưởng đến công ty.

 Tạo điều kiện về an sinh xã hội cho công nhân, nhân viên làm việc tại công ty.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động kênh phân phối sản phẩm của công ty Cổ phần

Sao Thái Dương

Nhân tố vĩ mô:gồm các nhân tố như kinh tế, văn hóa – xã hội, nhà nước khoa học

công nghệ và nhân khẩu.

Nhân tố vi mô: bao gồm thị trường, đặc điểm khách hàng, kênh phân phối của đối thủ

cạnh tranh, điểm mạnh của sản phẩm, đặc điểm về lực lượng bán hàng, khả năng

quản lý, khả năng tài chính.

Đinh hướng phát triển kênh phân phối

 Tăng cường mạng lưới và thâm nhập sâu vào thị trường.

 Tăng cường sự gắn kết giữa các thành viên kênh, nâng cao chất lượng nhân lực

phân phối.

 Nghiên cứu và thiết kế cấu trúc kênh phù hợp với từng khu vực thị trường.

 Tăng cường hiệu quả các hoạt động xúc tiến, nâng cao uy tín và hình ảnh công

ty.

Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Sao Thái

Dương

 Chiến lược về sản phẩm: Nghiên cứu chế tạo ra sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra giá trị ưu việt và điểm vượt trội cho sản phẩm, nâng cao

hiệu quả sản xuất để hạ giá sản phẩm. Từ đó tạo được uy tín của công ty, thuận

lợi cho tiêu thụ sản phẩm.

 Chiến lược giá linh hoạt cho cả khách hàng và nhà phân phối.

 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, mở rộng thị trường ra nước ngoài.

 Đa dạng hóa nguồn cung ứng nguyên liệu, đa dạng danh mục sản phẩm, đa dạng

lĩnh vực kinh doanh.

Hoàn thiện chiến lược Marketing hỗ trợ phân phối sản phẩm

Phát triển thị trường mới, chính sách giá cả, chính sách xúc tiến, marketing trực tiếp

Hoàn thiện công tác quản lý kênh

Lựa chọn và thiết kế kênh, tuyển chọn và đánh giá thành viên kênh, đào tạo và nâng

cao chất lượng nguồn nhân lực kênh phân phối

Một số kiến nghị đối với các cơ quan nhà nước.

Đối vơi chính phủ, đối với ngành chủ quản và đối với địa phương.

KẾT LUẬN

Phân phối sản phẩm là một công đoạn quan trọng trong quá trình sản xuất, kinh doanh

của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao nhưng nếu không thiết lập được hệ thống phân phối phù hợp thì rất khó đưa được sản phẩm

đến tay người tiêu dùng. Do vậy, việc xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phối hiệu

quả luôn là vấn đề sống còn của mọi doanh nghiệp sản xuất.

Tổ chức và quản trị kênh phân phối sản phẩm là một chức năng quản trị quan trọng có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty. Đây là công việc hết sức khó

khăn, phức tạp, đòi hỏi vận dụng những lý luận khoa học về quản trị vào những điều kiện

thực tế cụ thể.

Việc chọn đề tài nghiên cứu:“Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Sao Thái Dương". Nhằm mục đích hệ thống hóa các đặc điểm về thị trường dược mỹ

phẩm, nghiên cứu, phân tích thực tiễn hoạt động tổ chức, quản tri kênh phân phối sản phẩm

dược mỹ phẩm của công ty cổ phần Sao Thái Dương để đề xuất những giải pháp hoàn thiện.

 Khóa luận đã hệ thống hoá một cách khoa học cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối trong doanh nghiệp, với những kiến thức được cập nhật bởi

một số giáo trình, sách báo tham khảo, góp phần nâng cao hoạt động quản trị kênh phân phối cho doanh nghiệp, tạo cơ sở cho hoạt động quản trị doanh nghiệp được

hiệu quả hơn trong môi trường cạnh tranh hiện nay.

 Khóa luận đã khảo sát, thu thập thông tin về hoạt động của công ty cổ phần Sao Thái Dương, khái quát toàn bộ hoạt động tổ chức và quản trị kênh phân phối sản

phẩm của công ty. Khóa luận đã đi sâu nghiên cứu, phân tích những tồn tại trong

hoạt động tổ chức và quản trị kênh phân phối sản phẩm dược mỹ phẩm của công ty

và nguyên nhân của những tồn tại này. Từ đó đưa ra một số giải pháp cơ bản nhằm

hoàn thiện hoạt động tổ chức và quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty.

Do kiến thức của vấn đề là rộng lớn nên khóa luận có thể còn nhiều thiếu sót. Em rất

mong nhận được sự góp ý của các thầy cô và các bạn để nâng cao hiểu biết, giải quyết vấn đề một cách sâu sắc để có thể áp dụng trong thực tế công việc sau này.

Qua đề tài này em xin một lần nữa cảm ơn thầy giáo PGS.TS Đồng Xuân Ninh người đã hướng dẫn em thực hiện một cách tận tình, giúp em giải đáp những khúc mắc và cho em những lời khuyên bổ ích nhất để có thể hoàn thành được công trình nghiên cứu này.

Hà Nội, ngày 02/09/2015

Sinh viên

Nguyễn Ngọc Khoa