ĐẠI HỌC HUẾ TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ---------------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÀM PHÁN KÝ KẾT HỢP ĐỒNG GIA CÔNG XUẤT KHẨU HÀNG MAY MẶC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN
Giảng viên hƣớng dẫn: Sinh viên thực hiện:
TS. Phan Thanh Hoàn Nguyễn Thị Cẩm
Lớp: K46B QTKDTM
Niên khóa: 2012-2016
Huế, tháng 05/2016
Lời Cám Ơn
Để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Hoàn thiện quy trình
đàm phán ký kết hợp đồng gia công xuất khẩu hàng may mặc cûa công ty cổ
phần Dệt may Phú Hòa An”, tôi đã nhận được sự giúp đỡ từ nhiều phía
Trước hết tôi xin chân thành cám ơn sự tận tình và chu đáo cûa Quý
thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế Huế trong 4 năm qua đã truyền đạt cho
tôi những kiến thức bổ ích.
Tôi xin trân trọng bày tô lòng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo TS. Phan
Thanh Hoàn đã giúp đỡ, hướng dẫn tôi tận tình và đầy trách nhiệm trong suốt
quá trình hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.
Tôi xin chân thành cám ơn Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu, các
phòng ban/bộ phận cûa Công ty Cổ phần dệt may Phú Hòa An đã giúp đỡ,
tạo điều kiện cho tôi trong suốt quá trình nghiên cứu, phông vấn và thu thập
số liệu để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cám ơn đến gia đình và bạn bè đã đóng góp ý
kiến, động viên, khích lệ trong quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện
khóa luận.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng song không thể tránh khôi những hạn chế
và thiếu sót khi thực hiện khóa luận này. Kýnh mong quý thầy giáo, cô giáo
đóng góp ý kiến để luận văn ngày càng hoàn thiện hơn.
Một lần nữa tôi xin chân thành cám ơn!
Huế, tháng 05 năm 2016
Sinh viên
Nguyễn Thị Cẩm
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG.................................................................................................. v
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ............................................................................ vi
Phần I ĐẶT VẤN ĐỀ ............................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ..................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 2
2.1. Mục tiêu chung ............................................................................................. 2
2.2. Mục tiêu cụ thể ............................................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 3
3.1. Đối tượng nghiên cứu ................................................................................... 3
3.2. Phạm vi nghiên cứu ...................................................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 3
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu ....................................................................... 3
4.2. Phương pháp phân tích dữ liệu ..................................................................... 4
5. Kết cấu đề tài ...................................................................................................... 4
Phần II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................... 5
Chƣơng 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ...................................... 5
1.1. Cơ sở lý luận ...................................................................................................... 5
1.1.1. Khái niệm và đặc điểm về đàm phán thương mại ........................................ 5
1.1.1.1. Khái niệm ................................................................................................ 5
1.1.1.2. Đặc điểm của đàm phán kinh doanh ....................................................... 5
1.1.2. Các phương pháp đàm phán trong thương mại quốc tế ............................... 7
1.1.2.1. Đàm phán lập trường .............................................................................. 7
1.1.2.2. Đàm phán nguyên tắc ............................................................................. 8
1.1.3. Các hình thức đàm phán trong thương mại quốc tế ..................................... 9
1.1.3.1. Đàm phán bằng văn bản (thư tín thương mại) ........................................ 9
1.1.3.2. Đàm phán bằng điện thoại ...................................................................... 9
i
1.1.3.3. Đàm phán trực tiếp ............................................................................... 10
1.1.4. Phương pháp tiếp cận ................................................................................. 10
1.1.4.1. Cách thức tiếp cận kiểu thắng – thua .................................................... 10
1.1.4.2. Cách thức tiếp cận kiểu thua – thắng .................................................... 10
1.1.4.3. Cách thức tiếp cận thắng – thắng .......................................................... 10
1.1.5. Quy trình đàm phán chung cho tất cả các cuộc đàm phán ......................... 11
1.1.6. Quy trình đàm phán ký kết hợp đồng trong ngoại thương ......................... 13
1.1.6.1. Lập kế hoạch đàm phán ........................................................................ 14
1.1.6.2. Tổ chức đàm phán ................................................................................. 16
1.1.6.3. Kiểm tra, đánh giá, rút kinh nghiệm ..................................................... 23
1.2. Cơ sở thực tiễn ................................................................................................. 23
1.2.1. Tổng quan các nghiên cứu liên quan .......................................................... 23
1.2.2. Tình hình đàm phán kinh doanh quốc tế của các doanh nghiệp Việt Nam 26
Chƣơng 2 THỰC TRẠNG QUY TRÌNH ĐÀM PHÁN KÝ KẾT HỢP ĐỒNG
GIA CÔNG XUẤT KHẨU HÀNG MAY MẶC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
DỆT MAY PHÚ HÒA AN ..................................................................................... 28
2.1. Tổng quan về công ty ....................................................................................... 28
2.1.1. Giới thiệu về công ty .................................................................................. 28
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ......................................... 29
2.1.2.1. Quá trình hình thành ............................................................................ 29
2.1.2.2. Quá trình phát triển .............................................................................. 31
2.1.3. Cơ cấu tổ chức, bộ máy của công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An ........ 32
2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức của công ty ................................................................... 32
2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban ......................................... 33
2.1.4. Các nguồn lực chủ yếu của công ty ............................................................ 34
2.1.4.1. Cơ cấu lao động .................................................................................... 34
2.1.4.2. Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty ......................................... 37
2.1.5. Hình thức xuất khẩu của công ty ............................................................... 38
2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến quy trình đàm phán ký kết hợp đồng gia công xuất
khẩu hàng may mặc của công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An ............................. 41
ii
2.2.1. Các nhân tố bên trong của công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An ............. 41
2.2.1.1. Nguồn lực tài chính............................................................................... 41
2.2.1.2. Nguồn nhân lực ..................................................................................... 41
2.2.1.3. Cơ sở vật chất kĩ thuật .......................................................................... 42
2.2.1.4. Giá trị thương hiệu và các khách hàng hiện có..................................... 44
2.2.2. Các nhân tố bên ngoài công ty ................................................................... 45
2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh................................................................................. 45
2.2.2.2. Yếu tố khách hàng ................................................................................ 46
2.2.2.3. Yếu tố chính sách - pháp luật của nhà nước ......................................... 47
2.3. Quy trình đàm phán kÝ kết hợp đồng gia công xuất khẩu hàng may MẶC của
Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An .................................................................. 47
2.3.1. Lập kế hoạch đàm phán .............................................................................. 47
2.3.2. Chuẩn bị đàm phán ..................................................................................... 48
2.3.2.1. Chuẩn bị thông tin về đối tác ................................................................ 48
2.3.2.2. Chuẩn bị nội dung đàm phán ................................................................ 49
2.3.2.3. Chuẩn bị nhân sự đàm phán .................................................................. 49
2.3.2.4. Chuẩn bị địa điểm đàm phán ................................................................ 50
2.3.3. Tiến hành đàm phán ................................................................................... 50
2.3.3.1. Giai đoạn tiếp cận và trao đổi thông tin ................................................ 50
2.3.3.2. Giai đoạn thuyết phục ........................................................................... 51
2.3.3.3. Giai đoạn nhượng bộ thương lượng ...................................................... 51
2.3.3.4. Kết thúc đàm phán ................................................................................ 51
2.3.4. Kiểm tra, đánh giá, rút kinh nghiệm ........................................................... 54
2.4. Đánh giá quy trình đàm phán của các chuyên gia trong công ty ..................... 55
2.4.1. Cơ cấu mẫu điều tra .................................................................................... 55
2.4.1.1. Thông tin về phiếu điều tra ................................................................... 55
2.4.1.2. Đặc điểm của đối tượng điều tra ........................................................... 55
2.4.2. Đánh giá của chuyên gia công ty về lập kế hoạch đàm phán ..................... 55
2.4.3. Đánh giá của chuyên gia công ty về chuẩn bị đàm phán ........................... 56
2.4.4. Đánh giá của chuyên gia công ty về tiến hành đàm phán .......................... 57
iii
2.4.5. Đánh giá của chuyên gia công ty về kết thúc đàm phán ............................ 58
2.5. Đánh giá chung về những ưu điểm và hạn chế trong quy trình đàm phán ký kết
hợp đồng gia công xuất khẩu hàng may mặc của công ty cổ phần dệt may Phú Hòa
An ............................................................................................................................ 59
2.5.1. Một số ưu điểm trong quá trình đàm phán ký kết hợp đồng gia công xuất
khẩu hàng may mặc của công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An .......................... 59
2.5.2. Những tồn tạn ............................................................................................. 60
2.5.3. Nguyên nhân của những tồn tại .................................................................. 61
Chƣơng 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÀM PHÁN KÝ KẾT
HỢP ĐỒNG GIA CÔNG XUẤT KHẨU HÀNG MAY MẶC CỦA CÔNG TY63
3.1. Giải pháp về các yếu tố bên trong công ty ảnh hưởng đến quy trình đàm phán
................................................................................................................................. 63
3.1.1. Nguồn nhân lực .......................................................................................... 63
3.1.2. Giá trị thương hiệu và các khách hàng hiện có .......................................... 64
3.1.3. Cơ sở vật chất kĩ thuật ................................................................................ 65
3.2. Giải pháp về các bước trong quy trình đàm phán ký kết hợp đồng gia công
xuất khẩu hàng may mặc của công ty ..................................................................... 65
3.2.1. Lập kế hoạch đàm phán .............................................................................. 65
3.2.2. Chuẩn bị đàm phán ..................................................................................... 65
3.2.3. Tiến hành đàm phán ................................................................................... 67
3.2.4. Kiểm tra, đánh giá, rút kinh nghiệm ........................................................... 67
PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .............................................................. 69
1. Kết luận ............................................................................................................... 69
2. Kiến nghị ............................................................................................................. 70
2.1. Đối với công ty .............................................................................................. 70
2.2. Đối với các cơ quan nhà nước ...................................................................... 70
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
iv
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Tình hình lao động của công ty giai đoạn 2013 - 2015 ............................ 35
Bảng 2.2. Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty giai đoạn 2013-2015 .......... 37
Bảng 2.3. Hình thức xuất khẩu của công ty qua 3 năm 2013 - 2015 ........................ 39
Bảng 2.4. Các tài sản chính ảnh hưởng lên hoạt động gia công của công ty ........... 43
Bảng 2.5. Một số đối tác chính của công ty .............................................................. 46
Bảng 2.6: Tình hình đàm phán và ký kết hợp đồng của công ty giai đoạn 2013- 2015
................................................................................................................................... 52
Bảng 2.7. Điểm đánh giá trung bình về lập kế hoạch đàm phán .............................. 55
Bảng 2.8. Điểm đánh giá trung bình về chuẩn bị đàm phán ..................................... 56
Bảng 2.9. Điểm đánh giá trung bình về tiến hành đàm phán ................................... 57
Bảng 2.10. Điểm đánh giá trung bình về kết thúc đàm phán ................................... 58
v
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình 1.1. Quy trình đàm phán chung cho tất cả các cuộc đàm phán ................... 11
Hình 1.2. Quy trình đàm phán ký kết hợp đồng trong ngoại thương ....................... 14
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty năm 2015 .................................................... 32
Hình 2.1. Quy trình đàm phán ký kết hợp đồng gia công xuất khẩu hàng may mặc
của Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An ............................................................. 47
Hình 3.1. Kiểm tra, đánh giá, rút kinh nghiệm ......................................................... 68
vi
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Phần I
ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay Việt Nam đang tăng cường hoạt động ngoại giao với các nước trên
thế giới. Sau khi gia nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO vào năm 2007, Việt
Nam ngày càng mở rộng các mối quan hệ hợp tác, buôn bán với các nước trên thế
giới nhờ việc cắt giảm rào cản thuế quan. Gần đây trong năm 2015, hàng loạt hiệp
định khác được ký kết và có hiệu lực như: Hình thành Cộng đồng Kinh tế ASEAN
(AEC); Hiệp định đối tác kinh tế toàn diện khu vực giữa 10 nước ASEAN và 6 quốc
gia mà ASEAN đã ký hiệp định thương mại tự do (Australia, Trung Quốc, Ấn Độ,
Nhật Bản, Hàn Quốc và New Zealand) (RCEP); Hiệp định thương mại tự do giữa
Việt Nam và Liên minh châu Âu; Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP);
Hiệp định thương mại tự do giữa Việt Nam – Hàn Quốc; tiếp tục cắt giảm thuế
quan theo cam kết tham gia Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO)…
Hoạt động xuất nhập khẩu là một phần quan trọng trong quá trình tham gia hội
nhập kinh tế quốc tế. Theo số liệu thống kê của Tổng cục Hải quan giai đoạn 2011-
2015 cho thấy dệt may là mặt hàng có kim ngạch xuất khẩu chiếm tỷ trọng lớn thứ
hai của Việt Nam (năm 2015 kim ngạch xuất khẩu đạt 22,81 tỷ USD, tăng 8,91% so
với năm 2014) nên ngành dệt may là một trong những nhóm hàng xuất khẩu chủ lực
của Việt Nam. Với sự phát triển của công nghệ kĩ thuật, đội ngũ lao động có tay
nghề ngày càng chiếm tỉ lệ lớn và sự ưu đãi từ các chính sách nhà nước, ngành dệt
may đã thu được nhiều kết quả đáng khích lệ, vừa tạo ra giá trị hàng hóa, vừa đảm
bảo nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Để hoạt động xuất nhập khẩu thành
công thì đàm phán là bước đầu tiên quyết định hợp đồng có được ký kết hay không.
Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An là công ty chuyên về sản xuất hàng
may mặc với hoạt động chính là gia công xuất khẩu, được thành lập vào tháng
11/2008 và chính thức đi vào hoạt động vào tháng 5/2009. Trong gần 7 năm hoạt
động, Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An đã không ngừng nỗ lực, không ngừng
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
phát huy thế mạnh của mình để nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh, mở rộng
thị trường, tạo công ăn việc làm cho người dân ở địa phương.
Tuy nhiên thực tế cho thấy các doanh nghiệp dệt may Việt Nam nói chung và
Công ty Cổ phần dệt may Phú Hòa An nói riêng, công tác đàm phán còn rất non trẻ,
thiếu bề dày kinh nghiệm. Các nước khác trên thế giới nhờ khôn khéo trong đàm
phán nên đã ký kết được nhiều hợp đồng tốt và nâng cao năng lực cạnh tranh của
mình. Nếu công tác đàm phán không thành công thì công ty sẽ không có đơn hàng
để đảm bảo hoạt động kinh doanh của công ty được liên tục và phát triển.
Xuất phát từ những vấn đề đặt ra như trên, tác giả đã quyết định lựa chọn vấn
đề “Hoàn thiện quy trình đàm phán ký kết hợp đồng gia công xuất khẩu hàng
may mặc của Công ty Cổ phần dệt may Phú Hòa An” làm đề tài nghiên cứu cho
luận văn của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở hệ thống hóa lý luận về đàm phán ký kết hợp đồng kinh doanh,
phân tích việc thực hiện quy trình đàm phán ký kết hợp đồng gia công xuất khẩu
hàng may mặc của Công ty Cổ phần dệt may Phú Hòa An để từ đó chỉ ra ưu, nhược
điểm của hoạt động này và đề xuất những giải pháp hoàn thiện quy trình đàm phán
của công ty.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về đàm phán và quy trình đàm phán trong
hợp đồng thương mại quốc tế.
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến quy trình đàm phán và tìm hiểu quy trình
đàm phán ký kết hợp đồng gia công xuất khẩu hàng may mặc của Công ty Cổ phần
Dệt may Phú Hòa An.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Đánh giá chung về những ưu điểm cũng như hạn chế để đưa ra một số giải
pháp để hoàn thiện quá trình đàm phán của công ty tốt hơn.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Quy trình đàm phán để ký kết hợp đồng gia công xuất khẩu hàng may mặc của
Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An bằng hình thức đàm phán trực tiếp.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại Công ty Cổ phần dệt may Phú
Hòa An.
Phạm vi thời gian: Để đảm bảo tính cập nhật của đề tài các dữ liệu thứ cấp
được thu thập trong phạm vi thời gian từ năm 2013 - 2015. Các dữ liệu sơ cấp được
thu thập trong vòng tháng 1/2016 đến tháng 4/2016.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
4.1.1. Dữ liệu thứ cấp
Nhằm phục vụ cho quá trình nghiên cứu, tùy theo từng giai đoạn, nghiên cứu
thu thập thập dữ liệu thứ cấp từ các nguồn như:
- Các đề tài khoa học có liên quan.
- Giáo trình tham khảo.
- Các trang web chuyên ngành, tạp chí khoa học, trang web của công ty.
- Các thông tin, số liệu như tình hình sử dụng nguồn nhân lực, doanh thu của
công ty, các phương thức kinh doanh, kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ
năm 2013 - 2015, tài sản của công ty năm 2015,... được lấy từ công ty, đặc biệt là
phòng kinh doanh xuất nhập khẩu trong quá trình thực tập tại công ty.
4.1.2. Dữ liệu sơ cấp
- Phương pháp chuyên gia: Tiến hành phỏng vấn sâu, trực tiếp chuyên gia kết
hợp phiếu điều tra (bảng câu hỏi) về các vấn đề liên quan.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
- Phương pháp điều tra chọn mẫu:
+ Lựa chọn mẫu điều tra: Đối tượng điều tra chọn mẫu nghiên cứu gồm các
chuyên gia thuộc công ty .
+ Dự kiến số lượng phiếu điều tra là 5 phiếu.
4.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Số liệu thu thập sẽ được xử lý qua excel, sử dụng thang đo Likert (1-Rất
không đồng ý, 2-Không đồng ý, 3-Bình thường, 4-Đồng ý, 5- Rất đồng ý) với giá trị
trung bình: 1.00 - 1.80: Rất không đồng ý; 1.81 - 2.61: Không đồng ý; 2.61 - 3.40:
Bình thường; 3.41 - 4.20: Đồng ý; 4.21 - 5.00: Rất đồng ý.
Gồm tính trung bình các điểm đánh giá. Điểm trung bình bằng tổng các điểm
đánh giá chia cho tổng số phiếu thu được.
5. Kết cấu đề tài
Đề tài nghiên cứu được thực hiện gồm có 3 phần:
Phần I: Đặt vấn đề
Phần II: Nội dung nghiên cứu
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Thực trạng quy trình đàm phán ký kết hợp đồng gia công xuất khẩu
hàng may mặc của Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quy trình đàm phán ký kết hợp đồng gia công
xuất khẩu hàng may mặc của Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An
Phần III: Kết luận và kiến nghị
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Phần II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chƣơng 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.1. Khái niệm và đặc điểm về đàm phán thƣơng mại
1.1.1.1. Khái niệm
Có rất nhiều khái niệm, định nghĩa về đàm phán:
Theo Fisher & Ury (1991): “Đàm phán là phương tiện cơ bản để đạt được cái
mà ta mong muốn từ người khác. Đó là quá trình giao tiếp có đi có lại được thiết kế
nhằm đạt được thỏa thuận trong khi giữa ta và phía bên kia có những quyền lợi có
thể chia sẻ và những quyền lợi đối kháng.
Theo Joseph Burnes (1993): “Đàm phán là một thảo luận giữa hai hay nhiều
bên để đi đến mục đích chung là đạt được thỏa thuận về những vấn đề ngăn cách
các bên mà không bên nào đủ sức mạnh – hoặc có sức mạnh nhưng không muốn
dùng sức mạnh để giải quyết vấn đề ngăn cách đó”.
Tóm lại đàm phán thương mại là một quá trình mà các bên tiến hành thương
lượng, thảo luận nhằm thống nhất các mối quan tâm chung và những quan điểm bất
đồng dựa trên các yếu tố thiết yếu của hợp đồng thương mại.
1.1.1.2. Đặc điểm của đàm phán kinh doanh
- Đàm phán kinh doanh lấy lợi ích kinh tế đạt được là mục đích cơ bản
Trong đàm phán kinh doanh người đàm phán lấy việc đạt được lợi ích kinh tế,
mới đề cập đến những lợi ích kinh tế khác. Tuy trong quá trình đàm phán kinh
doanh, người đàm phán có thể điều động và vận dụng các nhân tố, mà các lợi ích
phi kinh tế cũng sẽ ảnh hưởng đến kết quả đàm phán, nhưng mục tiêu cuối cùng vẫn
là lợi ích kinh tế. Người đàm phán chú ý hơn đến giá thành của đàm phán, hiệu suất
và hiệu quả. Cho nên người ta thường lấy sự tốt, xấu của hiệu quả kinh tế mà đàm
phán kinh doanh. Không nhằm tới hiệu quả kinh tế cũng mất đi ý nghĩa.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
- Giá cả là hạt nhân của đàm phán
Nhân tố liên quan đến đàm phán kinh doanh rất nhiều, nhu cầu và lợi ích của
người đàm phán biểu hiện ở rất nhiều phương diện, nhưng giá cả hầu như là nội
dung hạt nhân của tất cả các cuộc đàm phán kinh doanh. Đó là vì trong đàm phán
kinh doanh, hình thức biểu hiện của giá trị là giá cả phản ánh trực tiếp nhất lợi ích
của đôi bên đàm phán, trong rất nhiều tình huống hoặc nhiều hoặc ít đều có thể tính
toán qua giá cả. Trong đàm phán kinh doanh một mặt phải lấy giá cả làm trung tâm,
kiên trì lợi ích của mình. Mặc khác lại không thể chỉ hạn chế ở giá cả mà kết hợp
các nhân tố khác.
- Đàm phán kinh doanh chứa đựng những xung đột của lợi ích
Đàm phán không đơn thuần là quá trình theo đuổi nhu cầu lợi ích của bản
thân, mà là quá trình đôi bên thông qua việc không ngừng điều chỉnh nhu cầu của
mỗi bên mà tiếp cận với nhau, cuối cùng đạt tới ý kiến nhất trí. Cũng tức là nói đàm
phán là một loạt quá trình, đề ra yêu cầu, chịu nhượng bộ cuối cùng được thể hiện
thành hợp đồng. Đàm phán cần có thời gian, đàm phán vấn đề phức tạp càng như
vậy. Quá trình đàm phán dài, ngắn quyết định ở trình độ nhận thức đối với sự vật
xung đột về lợi ích của đôi bên và trình độ cộng thông của đôi bên.
- Đàm phán không phải là sự lựa chọn đơn nhất “hợp tác” và “xung đột”,
mà là mâu thuẫn thống nhất giữa “ hợp tác” và “xung đột”
Hợp đồng đạt được thông qua đàm phán nên có lợi cho cả đôi bên. Lợi ích cơ
bản của đôi bên từ trong đó được đảm bảo, đó là một mặt mang tính hợp tác của
đàm phán. Đôi bên tích cực săn sóc đến lợi ích của mình, hy vọng trong đàm phán
đạt được lợi ích càng nhiều hơn, đó là mặt mang tính xung đột của đàm.
- Đàm phán không phải là thỏa mãn lợi ích của mình một cách không hạn
chế, mà là có giới hạn lợi ích nhất định
Người đàm phán cần bảo vệ lợi ích của mình, cần trong phạm vi có thể tìm
kiếm được càng nhiều lợi ích. Nhưng bất kì người đàm phán nào cũng phải thỏa
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
mãn nhu cầu thấp nhất của đối phương, nếu không nhìn nhận nhu cầu thấp nhất của
đối thủ, bức bách đối phương một cách không hạn chế, cuối cùng sẽ làm đối
phương rút lui mà mất hết lợi ích đã đến tay mình. Nhãn quan của người đàm phán
không thể chỉ nhìn vào lợi ích của mình, nhất là khi lợi ích của đối phương đến gần
“điểm ranh giới”, cần giữ thái độ tỉnh táo và cảnh giác, kiên nghị đàm phán, nên
dừng thì dừng, để khỏi do dự bất cập. Nếu bức đối phương ra khỏi trường đàm phán
cuối cùng mình sẽ chẳng được gì.
1.1.2. Các phƣơng pháp đàm phán trong thƣơng mại quốc tế
1.1.2.1. Đàm phán lập trường
Mỗi bên đứng trên vị trí của mình đưa ra một lập trường nào đó, bảo vệ nó và
nhượng bộ để đi đến thỏa thuận
- Đàm phán kiểu mềm
Còn gọi là đàm phán kiểu hữu nghị , trong đó người đàm phán cố gắng tránh
xung đột, dễ dàng nhượng bộ, nhằm thỏa thuận và giữ gìn mối quan hệ giữa hai
bên. Mục tiêu chính của phương pháp đàm phán kiểu mềm là tối đa hóa lợi ích
chung để từ đó tối đa hóa lợi ích của chính mình. Hai bên sẽ xây dựng mối quan hệ
lâu dài trên cơ sở hợp tác và cùng có lợi để nhanh chóng đi đến thỏa thuận.
Trong thực tế, nếu người đàm phán theo kiểu mềm gặp được đối tác cùng kiểu
đàm phán, thì cuộc đàm phán diễn ra rất thuận lợi, tốc độ nhanh, không khí thoải
mái, khả năng ký được hợp đồng chắc chắn. Nhưng đàm phán kiểu mềm gặp phải
đối thủ cứng rắn thì hết sức bất lợi, cuộc đàm phán diễn ra trong bầu không khí căng
thẳng, người đàm phán kiểu mềm phải lùi từ nhượng bộ này đến nhượng bộ khác,
và cuối cùng cuộc đàm phán tan rã hoặc cố ký cho được hợp đồng nhưng hợp đồng
không bình đẳng, người khuất phục phải chịu thiệt thòi.
Ưu điểm của đàm phán kiểu mềm là đàm phán thường diễn ra thuận lợi và
nhanh chóng, bầu không khí đàm phán thoải mái, kết quả ký hợp đồng là chắc chắn.
Tuy nhiên vẫn tồn tại nhược điểm là có thể luôn luôn chịu nhượng bộ, thậm chí chịu
thiệt thòi.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Lưu ý: Trong kinh doanh không nên sử dụng kiểu đàm phán này, trừ trường hợp:
+ Các bên đàm phán đã có mối quan hệ tốt đẹp lâu dài
+ Lợi thế về hàng hóa, giá cả, thị trường... đều thuộc về phía đối phương
- Đàm phán kiểu cứng
Người đàm phán cố gắng bảo vệ bằng được lập trường đưa ra, cương quyết
không chịu nhượng bộ. Thái độ trong thương lượng luôn cứng nhắc, lợi ích của bên
này có được dựa trên sự thua thiệt của bên kia. Mục tiêu của phương pháp này là tối
đa hóa lợi ích của mình mà không cần xây dựng quan hệ làm ăn lâu dài với đối tác.
Trong thực tế, nếu người đàm phán theo kiểu cứng gặp đối tác yếu thì cuộc
đàm phán diễn ra nhanh chóng, người đàm phán dùng mọi mưu kế áp đảo đối tác,
dồn mọi bất lợi cho đối tác giành mọi thuận lợi về mình. Nếu hai bên đàm phán
cùng chọn đàm phán theo kiểu cứng, thì cuộc đàm phán diễn ra căng thẳng, kéo dài,
có thể đổ vỡ giữa chừng, hợp đồng không ký được, quan hệ hợp tác tan vỡ.
Vì vậy, người đàm phán theo kiểu cứng. Nếu có thu được thắng lợi thì chỉ là
thắng lợi bề ngoài, chứ không phải thắng lợi đích thực. Còn nếu không thu được thắng
lợi thì càng tệ hơn, họ sẽ làm mất đi mối quan hệ hợp tác, mất bạn hàng, mất đối tác.
Ưu điểm của đàm phán kiểu cứng là dễ đạt được lợi ích mong muốn, đàm phán
diễn ra nhanh chóng, có thể giành nhiều lợi ích. Nhược điểm là đối tác đôi khi không
thực hiện được, đa số trường hợp là cả hai bên khó đi đến thỏa thuận, dễ đổ vỡ.
1.1.2.2. Đàm phán nguyên tắc
Theo Roger và cộng sự (1991) thì:
Có bốn nguyên tắc cơ bản trong đàm phán
- Tách con người ra khỏi vấn đề: mềm mỏng với con người, cứng với vấn đề,
giải quyết vấn đề độc lập với lòng tin.
- Tập trung vào lợi ích, không tập trung vào lập trường: xác định quyền lợi,
không có giới hạn cuối cùng.
- Sáng tạo những giải pháp cùng có lợi: xây dựng nhiều phương án để cùng đạt
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
mục đích.
- Sử dụng các tiêu chuẩn khách quan: đạt được kết quả dựa trên têu chuẩn
khách quan.
Tiêu chuẩn đàm phán theo nguyên tắc: Đáp ứng được lợi ích chính đáng của
cả hai bên, kết quả đàm phán phải mang lại hiệu quả, không làm phương hại đến
quan hệ giữa các bên.
Trong ba chiến lược đàm phán, thì chiến lược đàm phán kiểu nguyên tắc có
nhiều ưu thế hơn cả, vì thế chiến lược này được dùng nhiều. Tuy nhiên để sử dụng
thành công chiến lược này, cần phải có một số yêu cầu nhất định, trong đó điều kiện
quan trọng nhất là phải có đội ngũ cán bộ đàm phán giỏi.
Mỗi chiến lược đàm phán có những ưu điểm và hạn chế riêng. Do đó tùy từng
trường hợp, tùy hoàn cảnh và điều kiện cụ thể mà doanh nghiệp có thể quyết định
chọn chiến lược đàm phán cho phù hợp để tối đa hóa lợi ích
1.1.3. Các hình thức đàm phán trong thƣơng mại quốc tế
1.1.3.1. Đàm phán bằng văn bản (thư tín thương mại)
Đây là kiểu đàm phán thông qua việc trao đổi thư thương mại hoặc qua bằng
văn bản. Đàm phán này có ưu điểm là chi phí thấp, có nhiều thời gian chuẩn bị, có
văn bản làm bằng chứng chi những điều đã thỏa thuận. Tuy nhiên đàm phán qua
hình thức này khó hiểu biết thông cảm cho nhau, tốc độ truyền đạt thông tin chậm,
không sử dụng được phương pháp giao tiếp phi ngôn ngữ. Kiểu đàm phán này phù
hợp với những hợp đồng có quy mô nhỏ, không có tính chất phức tạp, các bên dễ
dàng nhất trí với những điều kiện đưa ra.
1.1.3.2. Đàm phán bằng điện thoại
Đàm phán qua điện thoại dễ dàng và nhanh chóng, tốc độ truyền đạt thông tin
nhanh, có thể đoán biết được ý định bên kia thông qua giọng nói. Nhưng hình thức
này đòi hỏi chi phí cao do phải liên lạc đường dài giữa các quốc gia khác nhau,
không có nhiều thời gian để suy nghĩ, không có văn bản làm bằng chứng và người
tham gia thương lượng phải có kỹ năng nghe nói ngoại ngữ tốt, có khả năng xử lý
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
thông tin và ứng biến nhanh.
1.1.3.3. Đàm phán trực tiếp
Đây là kiểu đàm phán mà các bên tham gia đàm phán gặp trực tiếp để tiến
hành trao đổi và thỏa thuận về các điều kiện kinh doanh. Cách thức này giúp dễ
dàng hiểu biết thông cảm cho nhau, dễ đoán được ý định của phía bên kia, sử dụng
tốt phương tiện giao tiếp phi ngôn ngữ. Tuy nhiên, đàm phán trực tiếp yêu cầu phải
có thời gian và không gian cụ thể, thủ tục đi lại khó khăn tốn kém, dễ làm bên kia
phật ý, dễ để lộ ý định của mình.
1.1.4. Phƣơng pháp tiếp cận
1.1.4.1. Cách thức tiếp cận kiểu thắng – thua
Cách thức tiếp cận kiểu thắng – thua (win – lose) hay còn gọi là cách tiếp cận
kiểu phân chia là việc các bên cố gắng dùng mọi chiến lược và thủ thuật để phân
chia lợi ích làm cho mình càng nhiều lợi ích càng tốt. Cách tiếp cận kiểu thắng –
thua có ưu điểm là bên có sức mạnh và có thế lực có thể tối đa hóa lợi ích của mình
trước một bên yếu thế hơn. Tuy nhiên, cách tiếp cận này cũng có những nhược điểm
là không thể có thỏa thuận chung nếu các bên đều sử dụng vì không bên nào
nhượng bộ bên nào.
1.1.4.2. Cách thức tiếp cận kiểu thua – thắng
Cách thức tiếp cận kiểu thua – thắng (lose – win) là cách tiếp cận trong đó một
bên chủ động là bên thua, sẵn sàng nhượng bộ và tạo cơ hội thuận lợi cho đối tác thắng.
Đàm phán theo cách thức tiếp cận này có những ưu điểm giúp các bên có được
kết quả theo ý muốn, tạo cảm giác dễ chịu và ấn tượng tốt đẹp cho đối tác, quan hệ
trong tương lai được củng cố và phát triển. Tuy nhiên, nếu bên được nhượng bộ,
bên được tạo thuận lợi ở thế thắng không có tinh thần hợp tác và không sẵn sàng
nhượng bộ trong lần đàm phán tiếp theo thì quan hệ giữa các bên không thể phát
triển tốt đẹp và bên chủ động đàm phán theo kiểu thua – thắng cũng không thể có
lợi ích như mong muốn.
1.1.4.3. Cách thức tiếp cận thắng – thắng
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Cách thức tiếp cận thắng – thắng (win – win) còn được gọi là cách tiếp cận
kiểu hội nhập hay kiểu hợp tác là việc các bên tham gia đàm phán với tinh thần hợp
tác (chứ không phải với thế mạnh, thế lực của mình), cùng nhau tìm ra giải pháp tốt
nhất để thỏa mãn lợi ích của nhau, để các bên tham gia đều là những người thắng.
Trên cơ sở lợi ích chung của các bên, các bên đều có trách nhiệm bảo vệ lợi
ích của đối tác cũng chính là bảo vệ lợi ích của chính mình. Bởi vậy, các bên tham
gia đàm phán với cách tiếp cận này sẵn sàng nhượng bộ để đổi lấy sự nhượng bộ.
1.1.5. Quy trình đàm phán chung cho tất cả các cuộc đàm phán
Tiền đàm phán
Đàm phán
Hậu đàm phán
Hình 1.1. Quy trình đàm phán chung cho tất cả các cuộc đàm phán
Giai đoạn 1: Tiền đàm phán
Giai đoạn tiền đàm phán được bắt đầu với những tiếp xúc đầu tiên giữa các
bên, trong đó mối quan tâm đến việc hợp tác kinh doanh với nhau được thể hiện.
Trong giai đoạn này, một số việc thương thảo được tiến hành và các đề nghị thăm
dò được đưa ra. Có thể thấy được tính năng động của quá trình đàm phán ở ngay
giai đoạn đầu khi các bên bắt đầu hiểu nhu cầu của nhau và đánh giá những lợi ích
của việc tham gia vào quá trình đàm phán.
Các bên thu thập toàn bộ các thông tin cần thiết về hàng hóa, về đối tác, về môi
trường kinh doanh, về mối quan hệ với các bên thứ ba, về những người có ảnh hưởng
(chính quyền, cấp trên,...), về các đối thủ cạnh tranh, về cơ sở hạ tầng,... Các bên cần
nhận thức được rằng, các yếu tố trên có ảnh hưởng rất lớn đến vị thế của họ, thế mạnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
tương đối của mỗi bên có thể thay đổi bất cứ lúc nào do các yếu tố nêu trên.
Những cuộc gặp gỡ không chính thức được thể hiện để các bên thăm dò vị thế
của nhau. Sau những cuộc gặp gỡ này, các bên sẽ quyết định có tiếp tục đàm phán
hay không? Những quyết định hoàn toàn phụ thuộc vào cảm nhận mức độ hợp tác
hay xung đột, ưu thế hay bị lệ thuộc vào những lợi ích mong muốn có được từ mối
quan hệ. Quá trình sẽ kết thúc một khi các bên cảm thấy có quá nhiều xung đột hoặc
có sự nghi ngờ về sự thành công trong tương lai.
Trong mối quan hệ kinh doanh quốc tế, giai đoạn tiền đàm phán thường quan
trọng hơn cả giai đoạn đàm phán chính thức. Các mối quan hệ xã hội không chính
thức giữa các nhà đàm phán được nảy sinh và phát triển trong giai đoạn này có thể
rất có ích. Sự tin tưởng sẽ giúp tăng khả năng thỏa hiệp. Phương pháp thông thường
để thiết lập các mối quan hệ này là mời đại diện của phía đối tác đến thăm công ty
hoặc đất nước bạn để tạo niềm tin đối với họ.
Các bên cũng bắt đầu xây dựng chiến lược cho giai đoạn đàm phán trực tiếp.
Ở đây chiến lược là một kế hoạch hoàn chỉnh dễ xem xét và giải quyết các vấn đề,
các giải pháp có thể có và những ưu tiên cần lựa chọn trong mối quan hệ tương
quan với những ưu tiên, lựa chọn của đối tác. Các bên cố gắng nâng cao thế mạnh
tương đối của mình, so sánh các bạn hàng sẵn có, cân nhắc và lựa chọn.
Các bên tham gia đàm phán trong kinh doanh quốc tế nên có một chiến lược
ban đầu, được xây dựng dựa trên các thông tin cần quan tâm cho tới thời điểm đó và
các kì vọng. Những người tham gia đàm phán nên liệt kê các vấn đề và sự việc, đặc
biệt là tất cả các giải pháp có thể có mà họ hay bên đối tác có thể đưa ra.
Giai đoạn 2: Đàm phán
Vấn đề cơ bản của giai đoạn này là các bên tin rằng có thể làm việc cùng nhau
để tìm ra giải pháp cho những vấn đề mà đôi bên cùng quan tâm.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Các bên cũng cần phải nhận thức được rằng mỗi bên có cách nhìn riêng của
mình về tình thế, về vấn đề ẩn sâu những cuộc tranh luận. Họ không chỉ cảm nhận về
quá trình đàm phán mà còn kì vọng khác nhau về kết quả đạt được. Vì vậy điều quan
trọng là phải khởi đầu đàm phán một cách cởi mở và có nhiều phương án lựa chọn.
Kinh nghiệm cho thấy rằng thông thường bên nào lập chương trình nghị sự thì
bên đó có thể kiểm soát quá trình đàm phán, vì họ có thể nhấn mạnh những mặt
mạnh của chính mình và những mặt yếu của đối tác nên sẽ đẩy đối tác vào thế
phòng ngự. Tuy nhiên chương trình nghị sự có thể để lộ ra trước quan điểm của bên
chuẩn bị và do đó tạo cho bên đối tác chuẩn bị các đối pháp phản bác lại những vấn
đề xung đột.
Các nhà đàm phán cần chú ý: không nên vội vàng đồng ý ngay với lời đề nghị
đầu tiên của đối tác, ngay cả khi đôi bên có những sự trùng hợp đặc biệt. Nhà đàm
phán có thể buộc đối tác nhượng bộ hơn nữa bằng cách kéo dài quá trình đàm phán.
Sự cân bằng giữa thái độ kiên định bảo vệ lập trường và tin tưởng ở đối tác là rất
quan trọng trong đàm phán.
Thường thì bên nào cho rằng ưu thế tương đối của mình cao hơn đối tác, thì sẽ
ít nhượng bộ đối tác hơn, còn bên yếu thế hơn sẽ chịu lép vế, nhượng bộ nhiều hơn
và tạo được bầu không khí đàm phán tốt hơn.
Giai đoạn 3: Hậu đàm phán
Ở giai đoạn này, tất cả các điều kiện được thỏa thuận xong. Hợp đồng đang
được soạn thảo và chuẩn bị để ký.
1.1.6. Quy trình đàm phán ký kết hợp đồng trong ngoại thƣơng
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Lập kế hoạch đàm phán
Tổ chức đàm phán
Kiểm tra, đánh giá, rút kinh nghiệm
Hình 1.2. Quy trình đàm phán ký kết hợp đồng trong ngoại thƣơng
1.1.6.1. Lập kế hoạch đàm phán
Kế hoạch hóa hoạt động đàm phán của doanh nghiệp gồm có hai phần là lập
kế hoạch đàm phán và điều chỉnh kế hoạch đàm phán. Sau khi phân tích tình thế của
môi trường đàm phán, người đàm phán phải tiến hành lập kế hoạch đàm phán, trình
tự lập kế hoạch đàm phán được tiến hành theo các nội dung sau:
Diễn giải sơ lược tình thế đàm phán:
Trong phần này người lập kế hoạch cần phân tích khái quát những nét cơ bản
của thị trường thế giới, những đặc điểm của đối tác, văn hóa của đối tác, doanh
nghiệp có liên quan, có tác động tới hoạt động đàm phán, những điểm mạnh, điểm
yếu, những thuận lợi, khó khăn là cơ sở xác định mục đích và mục tiêu đàm phán.
Xác định mục đích và mục tiêu đàm phán:
Xác định mục đích đàm phán rất quan trọng, có tác dụng định hướng và là
đích đến của hoạt động đàm phán. Khi xác định mục đích phải đảm bảo được ba
yêu cầu cơ bản sau: phải rõ ràng, dễ hiểu, phải phù hợp với mục đích chung của
doanh nghiệp, phải phù hợp với điều kiện cụ thể và có thể thực hiện được.
Sau khi đã xác định được mục đích thì phải xác định mục tiêu, mục tiêu cũng
phải đảm bảo được các yêu cầu cơ bản sau: có định lượng, phù hợp với mục đích
đàm phán, định hướng được hành động.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Xác định mục đích và mục tiêu đàm phán có thể tiến hành theo các bước sau:
- Xác định mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp
- Xác định mục đích, mục tiêu của đối tác
- Các mục đích, mục tiêu tương tự nhau
- Các mục đích, mục tiêu khác nhau
- Đề xuất các ý tưởng phối hợp các mục đích và mục tiêu khác nhau.
Xác định mục tiêu đàm phán phải xác định được mục tiêu chung (mục tiêu chính,
các mục tiêu bổ trợ) và các mục tiêu cụ thể cho từng nội dung đàm phán khác nhau.
Lập kế hoạch hành động:
Lập kế hoạch hành động bao gồm kế hoạch chiến lược, kế hoạch nhân sự, kế
hoạch về địa điểm và kế hoạch cho chương trình đàm phán, trong đó lập kế hoạch
về chiến lược, nhân sự và chương trình đàm phán là rất quan trọng.
Lập kế hoạch về chiến lược là phải xác định được tư duy chiến lược, các
biện pháp chiến lược, các kỹ thuật cụ thể cho từng nội dung đàm phán để đạt được
mục tiêu đề ra. Để lập kế hoạch chiến lược cần phải trả lời các câu hỏi sau:
- Chiến lược và kỹ thuật của đối tác là gì?
- Chúng ta đối xử với đối tác theo cách thức gì?
- Sẽ tác động như thế nào để đối tác cân nhắc những quan điểm chủ chốt của
mình ?
- Khi nào thì thảo luận những mối quan tâm và mục tiêu nổi bật của các bên?
- Tại sao các bên nên kiên trì để đạt được thỏa thuận cuối cùng?
Lập kế hoạch chiến lược về nhân sự cần phải xác định được những nhà đàm
phán của đối tác, những người đã tham gia đàm phán với chúng ta, những người mà
chúng ta đã biết trước và những người mà chúng ta chưa biết. Từ đó lập kế hoạch
đàm phán của chúng ta, bao gồm những người đã từng tham gia đàm phán với đối
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
tác, những người đã từng được đối tác biết đến và những người chưa biết đến, xác
định số lượng, thành phần của đoàn đàm phán và kế hoạch lựa chọn đoàn đàm phán.
Lập chương trình đàm phán phải cụ thể, chi tiết từ khâu chuẩn bị, tiến hành
đàm phán và kiểm tra đánh giá rút kinh nghiệm sau khi đàm phán.
Kiểm tra điều chỉnh kế hoạch:
Lập kế hoạch chủ yếu là quá trình của một bên, dùng các thông tin về quá
trình phân tích tình huống đàm phán của doanh nghiệp. Trong thực tế, có nhiều
thông tin và tình huống xảy ra mà người lập kế hoạch không thể tiên liệu hết được,
do đó phải thường xuyên kiểm tra tính hợp lý của kế hoạch. Quá trình kiểm tra kế
hoạch đàm phán có thể được tiến hành theo trình tự sau:
- Phân tích tình huống đàm phán
- Kiểm tra tính hợp lý của kế hoạch, xác định những nội dung bất hợp lý cần
điều chỉnh
- Xác định nguyên nhân
- Xác định mức độ điều chỉnh
- Điều chỉnh kế hoạch cho hợp lý với điều kiện cụ thể.
1.1.6.2. Tổ chức đàm phán
a, Chuẩn bị đàm phán:
Chuẩn bị thông tin đàm phán:
Hệ thống thông tin giữ một vị trí quan trọng trong hoạt động đàm phán của
doanh nghiệp, nó quyết định đến chất lượng của hoạt động đàm phán. Như vậy, khi
đàm phán doanh nghiệp cần phải thu thập và xử lý thông tin hiệu quả mới đáp ứng
tốt yêu cầu của hoạt động đàm phán.
Yêu cầu về thông tin phục vụ cho hoạt động đàm phán:
- Cung cấp thông tin chính xác, đảm bảo độ tin cậy
- Nội dung thông tin theo đúng yêu cầu và đảm bảo tính cập nhật
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
- Cung cấp thông tin kịp thời
Quy trình thu thập và xử lý thông tin của doanh nghiệp:
- Xác định nhu cầu thông tin và phân loại:
Để tiến hành thu thập và xử lý thông tin, vấn đề đầu tiên là phải xác định các
thông tin cần thiết. Các thông tin cần thiết được chia làm hai loại: thông tin cung
cấp đều đặn cho các nhà đàm phán và những thông tin cần thiết cho từng cuộc đàm
phán chuyên biệt. Các thông tin cụ thể là:
+ Các thông tin chung về thị trường như các thông tin về tình hình kinh tế,
chính trị, pháp luật, văn hóa, tập quán kinh doanh…
+ Các thông tin về hàng hóa: cơ cấu, chủng loại, thông số kých thước, giá
cả…
+ Thông tin chung về đối tác: quá trình hình thành và phát triển, hình thức tổ
chức, địa vị pháp lý, các mặt hàng kinh doanh, kinh nghiệm, uy tín, khả năng tài
chính…
+ Thông tin về đoàn đàm phán của đối tác: thành phần, phong cách, mục tiêu,
chiến lược, kỹ thuật đàm phán đối tác thường sử dụng…
- Xác định nguồn thu thập thông tin:
Sau khi đã xác định được nhu cầu và phân loại các thông tin cần thiết, bước
tiếp theo là phải xác định nguồn và thu thập thông tin. Các nguồn thông tin mà
doanh nghiệp có thể thu thập được như:
+ Thông tin của các tổ chức quốc tế chuyên ngành như Tổ chức chức thương
mại thế giới WTO, Công nghệ thông tin và truyền thông ITC, Ủy ban kinh tế xã hội
châu Á và Thái Bình Dương ESCAP… hoặc thông tin của các tổ chức khu vực như
Liên minh Châu Âu EU, Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á ASEAN, Hiệp hội
thương mại tự do Bắc Mỹ NAFTA…
+ Thông tin từ sách báo thương mại do các tổ chức xuất bản, từ Internet hoặc
các phương tiện thông tin đại chúng khác.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
+ Thông tin từ các trung tâm xúc tiến, Bộ Công Thương, Phòng Thương Mại
và Công nghiệp Việt Nam – VCCI, từ các hiệp hội ngành nghề, từ các sở giao dịch
và các cơ quan chức năng khác
+ Thông tin từ đối tác, từ ngân hàng, công ty vận tải, các môi giới trong nước
và ngoài nước.
+ Thông tin từ ghi chép nội bộ của doanh nghiệp, từ các chào hàng, hỏi giá…
+ Thông tin từ các trung tâm dịch vụ thông tin
+ Thông tin từ những nghiên cứu chuyên biệt của doanh nghiệp.
- Phân tích, xử lý lưu trữ và sử dụng thông tin:
Việc xử lý thông tin cho phép xác định mối quan hệ giữa các hiện tượng, sự
kiện bằng cách tập hợp, phân tích, hệ thống, so sánh, lập luận, rút ra các kết luận cụ
thể. Phân tích xử lý thông tin đòi hỏi sự nhanh nhạy và phương pháp làm việc khoa
học của các nhà đàm phán. Khi lưu trữ các thông tin phải được phân loại và lưu trữ
khoa học để có thể quản lý kiểm soát và thuận tiện cho những lần sử dụng sau.
Chuẩn bị nội dung đàm phán:
Đoàn đàm phán cần xác định được nội dung cần đàm phán, phương án cho
mỗi nội dung và trình tự đàm phán cho mỗi nội dung. Các bước xác định nội dung
đàm phán:
Xác định nội dung cần đàm phán:
Mỗi lĩnh vực kinh doanh khác nhau lại có những nội dung đàm phán khác
nhau. Nhưng nội dung của đàm phán cơ bản bao gồm: đàm phán để thống nhất về
các định nghĩa dùng trong hợp đồng, số lượng, quy cách sản phẩm, bao bì, ký mã
hiệu, giá cả, thanh toán, thời gian, địa điểm giao hàng, vận tải bảo hiểm, bảo hành,
kiểm tra hàng hóa, phạt và bồi thường thiệt hại, nội dung bất khả kháng, trọng tài và
một số nội dung khác.
Lựa chọn phương án đàm phán:
Trong mỗi cuộc đàm phán bao gồm nhiều nội dung cơ bản, trong mỗi nội
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
dung có nhiều tiểu mục, trong mỗi tiểu mục có nhiều phương án đàm phán khác
nhau. Trong khi đàm phán người đàm phán phải nhận dạng được các phương án có
thể xảy ra để phân tích lựa chọn được những phương án tối ưu nhất.
Có nhiều căn cứ để lựa chọn phương án đàm phán. Đó là:
- Căn cứ vào đặc điểm của thị trường trong nước, ngoài nước như tình hình
kinh tế, chính trị, pháp luật, chính sách…
- Căn cứ vào tình hình của đối tác như điều kiện kinh doanh, những thuận lợi,
khó khăn…
- Căn cứ vào tình hình doanh nghiệp như quy mô, điều kiện kinh doanh, những
thuận lợi, khó khăn…
- Căn cứ vào điều kiện cụ thể của hoạt động kinh doanh cần đàm phán như đặc
điểm của phương thức kinh doanh, đặc điểm của hàng hóa…
Các bước tiến hành lựa chọn phương án đàm phán:
- Xác định các phương án có thể xảy ra trong mỗi tiểu mục của nội dung đàm
phán:
Đây là một nội dung quan trọng vì cần phải xác định được tất cả các phương
án, từ đó biết được ưu điểm, nhược điểm, thế mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và
đối tác trong từng phương án sẽ giúp đoàn đàm phán kiểm soát được chương trình
đàm phán, lựa chọn phương án tốt nhất.
- Lựa chọn phương án cần thuyết phục đối tác:
Trong các phương án đàm phán, có nhiều nội dung doanh nghiệp cần phải
thuyết phục đối tác lực chọn phương án của mình. Vì thế, trong các nội dung đàm
phán người đàm phán phải xác định được nội dung nào có thể nhượng bộ và những
nội dung nào không thể nhượng bộ.
- Lựa chọn những phương án có thể chấp nhận được:
Trong các phương án có thể nhượng bộ, doanh nghiệp cũng không thể nhượng
bộ vô điều kiện. Vì thế doanh nghiệp cần xác định giới hạn có thể nhượng bộ. Tuy
nhiên, những phương án có thể nhượng bộ chính là những điều kiện để doanh
nghiệp đem trao đổi với đối tác trong quá trình đàm phán.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
- Đánh giá hệ số quan trọng đối với từng phương án đàm phán:
Trong các phương án có thể chấp nhận được, doanh nghiệp cần đánh giá hệ số
quan trọng đối với từng phương án theo thứ tự từ quan trọng đến ít quan trọng. Từ
đó, khi đàm phán doanh nghiệp sẽ thuyết phục đối tác đồng ý với những phương án
có hệ số quan trọng nhất.
Xác định trình tự đàm phán các nội dung:
Khi đã xác định được nội dung đàm phán thì cần phải xác định thứ tự đàm
phán, nội dung nào đàm phán trước, nội dung nào đàm phán sau.
Các nội dung phải được xác định trình tự dựa trên các yêu cầu:
- Sắp xếp theo một trình tự kế tiếp logic
- Các nội dung quan trọng phải được đàm phán trước
- Các nội dung được sắp xếp sao cho không bỏ sót các nội dung, không trùng
lặp hoặc chồng chéo, phải dễ hiểu, đầy đủ, mạch lạc.
Chuẩn bị nhân sự:
Chuẩn bị nhân sự đàm phán có vị trí quan trọng và đòi hỏi phải có sự chuẩn bị
chu đáo. Thành phần nhân sự trong đàm phán thương mại quốc tế phải hội tụ đủ
chuyên gia ở ba lĩnh vực: pháp lý, kỹ thuật và thương mại. Sự phối hợp ăn ý, nhịp
nhàng của ba loại chuyên gia này là cơ sở quan trọng trong quá trình đàm phán để
đi tới ký kết hợp đồng chặt chẽ, khả thi và có hiệu quả cao.
Những người tham gia đàm phán phải là người có năng lực, trình độ và kinh
nghiệm tham gia vào các hoạt động giao dịch thương mại quốc tế, có tinh thần sáng
tạo, có đầu óc phân tích, phán đoán, tổng hợp, quyết đoán và phản ứng linh hoạt
trước các tình huống, am hiểu về hàng hóa và đối tác đàm phán thương mại quốc tế.
Ngoài ra, người đàm phán còn phải là người có phẩm chất đạo đức tốt, có tinh thần
trách nhiệm cao, trung thành với lợi ích quốc gia và dân tộc, biết kết hợp lợi ích
pháp nhân với lợi ích quốc gia. Để tổ chức một đoàn đàm phán có hiệu quả cần phải
đề ra những quy định chung cho đoàn đàm phán, phân công trách nhiệm và tổ chức
chuẩn bị cho đoàn đàm phán và cho từng thành viên trong đoàn đàm phán.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Chuẩn bị địa điểm:
Địa điểm đàm phán có thể được lựa chọn ở nước người bán, nước người mua
hoặc ở nước thứ ba. Dù chọn địa điểm ở đâu cũng phải đảm bảo thời điểm tối ưu và
địa điểm đàm phán phải đảm bảo tâm lý thoải mái và tiện nghi phù hợp cho tất cả
các bên.
Chuẩn bị chƣơng trình làm việc:
Cần có chương trình làm việc cụ thể, chi tiết và giao trước cho đối tác. Từ đó có
thể phán đoán được các phản ứng của đối tác trong các bước đi tiếp theo của đàm phán.
b, Tiến hành đàm phán
Giai đoạn tiếp cận:
Giai đoạn tiếp cận là giai đoạn mở đầu cho đàm phán. Giai đoạn này dành cho
việc thảo luận các vấn đề nằm ngoài vấn đề thương lượng để giới thiệu các bên,
cùng các câu nói lịch sự hoặc những câu chuyện về đề tài kinh tế, thể thao, văn hóa
nghệ thuật, thời tiết… Thời gian tiếp cận và chủ đề bàn đến trong giai đoạn này phụ
thuộc vào văn hóa của các bên đàm phán.
Trao đổi thông tin:
Trong giai đoạn trao đổi thông tin, những người đàm phán cung cấp và thu
nhận thông tin về nội dung của cuộc đàm phán để chuẩn bị cho giai đoạn tiếp theo.
Những thông tin này nhằm làm sáng tỏ những quan điểm, củng cố một số luận
chứng…có thể được cung cấp bằng lời nói, hoặc không bằng lời nói. Yêu cầu các
thông tin phải đầy đủ, dễ hiểu và có tính thuyết phục cao. Đây là giai đoạn rất quan
trọng, các thông tin làm cho các bên hiểu được quan điểm, lập trường, mục tiêu và
quyền lợi…của nhau, làm cơ sở phân tích, tổng hợp để đưa ra các quyết định thuyết
phục hay nhượng bộ sau này, dẫn đến cuộc đàm phán kết quả cao.
Giai đoạn thuyết phục
Trên cơ sở các thông tin đã cung cấp cho đối tác và các thông tin nhận được từ
phía đối tác, người đàm phán phải tiến hành phân tích, so sánh mục tiêu, quyền lợi,
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
chiến lược, những điểm mạnh, điểm yếu, của đối phương so với mình để đưa ra một
chiến lược thuyết phục đối phương nhượng bộ theo quan điểm của mình. Thực chất
của giai đoạn này là giai đoạn giành giật, bảo vệ quyền lợi của mình, thực hiện các
mục tiêu đề ra. Muốn đạt được kết quả cao nhất người đàm phán phải sử dụng kết
hợp nhiều kỹ năng và chiến lược đàm phán.
Giai đoạn nhƣợng bộ và thỏa thuận:
Kết quả của quá trình đàm phán là kết quả của những thỏa hiệp và nhượng bộ
lẫn nhau. Sau giai đoạn thuyết phục sẽ xác định được tất cả các mâu thuẫn còn tồn
tại giữa hai bên mà cần phải có sự nhượng bộ và thỏa thuận giữa các bên thì mới
đưa cuộc đàm phán đến thành công.
Những nhượng bộ này có thể được thực hiện từng phần nhỏ kế tiếp hoặc
nhượng bộ toàn phần. Sự nhượng bộ là kết quả của những cái được và cái thua
trong thương lượng nên người đàm phán phải biết kết hợp chặt chẽ sự nhượng bộ
của mình và nhượng bộ của đối tác làm sao để đàm phán được thành công mà các
bên đều có lợi, đặc biệt là đạt được mục tiêu đàm phán của mình.
c, Kết thúc đàm phán và ký kết hợp đồng
Kết thúc đàm phán trong thương mại quốc tế có thể có hai tình huống sau:
Đàm phán không đi đến thống nhất khi bên đối tác đưa ra những đề nghị
không thể chấp nhận được hoặc trong quá trình đàm phán xuất hiện những thông tin
làm cho những thỏa thuận đối với ta không còn tính hấp dẫn nữa, phương án kinh
doanh không hiệu quả hoặc không còn thực thi được thì điều tốt nhất là nên rút khỏi
đàm phán. Khi rút khỏi đàm phán phải tìm lý lẽ giải thích một cách hợp lý về việc ta
không thể tiếp tục đàm phán mà vẫn giữ được mối quan hệ tốt giữa các bên.
Đàm phán thành công, các bên tiến hành ký kết hợp đồng hoặc các bên đạt
được những thỏa thuận nhất định và cần có đàm phán tiếp theo mới có thể dẫn tới
ký kết hợp đồng thì các bên phải tiến hành xác nhận những thỏa thuận đã đạt được.
Trong trường hợp trên tốt nhất là giành được quyền chắp bút hoặc soạn thảo các
hợp đồng đã thỏa thuận được.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
1.1.6.3. Kiểm tra, đánh giá, rút kinh nghiệm
Sau mỗi lần đàm phán bao giờ cũng cần phải phân tích đánh giá kết quả của
cuộc đàm phán so với mục tiêu đã đề ra và rút ra các bài học kinh nghiệm cho các
cuộc đàm phán tiếp theo. Doanh nghiệp có thể phân tích đánh giá kết quả cuộc đàm
phán theo mô hình hoặc theo cách lập bảng biểu.
1.2. CƠ SỞ THỰC TIỄN
1.2.1. Tổng quan các nghiên cứu liên quan
Mặc dù khái niệm “quy trình đàm phán” trong những năm gần đây đã khá
quen thuộc đối với các nghiên cứu của những công ty hoạt động trong lĩnh vực xuất
nhập khẩu nhưng các tác giả vẫn chưa đi sâu phân tích kĩ các nội dung. Dưới đây
nghiện cứu sẽ đề cập đến một số công trình nghiên cứu của các tác giả có liên quan
với đề tài này:
- Hoàn thiện quy trình đàm phán ký kết hợp đồng xuất khẩu hàng may mặc
sang thị trường EU tại công ty cổ phần Thăng Long.
- Tăng cường hiệu lực quản trị quy trình đàm phán, ký kết hợp đồng nhập
khẩu sản phầm dầu nhờn tại công ty cổ phần dầu nhờn quốc tế Việt Mỹ.
- Quản trị quá trình đàm phán để ký kết hợp đồng nhập khẩu hóa chất từ
thị trường Trung Quốc tại công ty cổ phấn đầu tư và phát triển công nghệ
niềm tin Việt.
Điểm chung:
Cả 3 đề tài trên đều đã phân tích ảnh hưởng các nhân tố môi trường đến
quy trình đàm phán của công ty. Qua điều tra phiếu trắc nghiệm và phỏng vấn
trực tiếp, các đề tài đã nêu các bước trong quy trình đàm phán ký kết hợp
đồng của công ty gồm:
Bước 1: Lập kế hoạch đàm phám
Bước 2: Tổ chức đàm phán
Bước 3: Kiểm tra, đánh giá và rút kinh nghiệm
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Điểm riêng:
Đề tài: Hoàn thiện quy trình đàm phán ký kết hợp đồng xuất khẩu hàng may
mặc sang thị trường EU tại công ty cổ phần Thăng Long gồm các bước sau:
Bước 1: Lập kế hoạch đàm phám
Công ty tiến hành thu thập thông tin về đối tác, xác định mục đích và
mục tiêu của đàm phán và chiến lược đàm phán khi sử dụng.
Bước 2: Tổ chức đàm phán
Chuẩn bị đàm phán: Gồm chuẩn bị thông tin đàm phán, chuẩn bị nội dung
đàm phán, chuẩn bị nhân sự đàm phán, chuẩn bị địa điểm đàm phán, chuẩn bị
chương trình làm việc.
Tiến hành đàm phán: Gồm giai đoạn tiếp cận và trao đổi thông tin, giai đoạn
thuyết phục và giai đoạn nhượng bộ, thương lượng và kết thúc đàm phán.
Bước 3: Kiểm tra, đánh giá và rút kinh nghiệm:
Xác định công ty có thực hiện khâu kết thúc đàm phán không, và nếu có thì
được thực hiện như thế nào.
Giải pháp mà đề tài đã nêu ra: Nâng cao trình độ nhân lực của nguồn nhân
lực. Nâng cao hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật. Trong khâu lập kế hoạch công ty cần
phải xác định chiến lược nhân sự cho phù hợp với từng cuộc đàm phán. Chuẩn bị kỹ
hơn nữa những thông tin về đối tác. Trong khâu chuẩn bị nội dung đàm phán, công ty
nên xác định mức độ quan trọng của các nội dung. Đối với những hợp đồng lớn, có
giá trị cao thì công ty nên có những cuộc đàm phán thử trước khi gặp đối tác.
Đề tài: Tăng cường hiệu lực quản trị quy trình đàm phán, ký kết hợp đồng
nhập khẩu sản phầm dầu nhờn tại công ty cổ phần dầu nhờn quốc tế Việt Mỹ gồm
các bước:
Bước 1: Lập kế hoạch đàm phán:
Công ty xác định mục đích và mục tiêu đàm phán. Các chiến lược sẽ sử dụng
trong khi đàm phán. Ngoài ra còn xác định địa điểm và thời gian đàm phán.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Bước 2: Tổ chức đàm phán
Chuẩn bị đàm phán: Gồm chuẩn bị thông tin, chuẩn bị chiến thuật, kỹ thuật
đàm phán, chuẩn bị nội dung đàm phán, chuẩn bị nhân sự đàm phán, chuẩn bị địa
điểm và thời gian đàm phán và chuẩn bị chương trình làm việc.
Tiến hành đàm phán: Tác giả chỉ đi nói đến hình thức đàm phán của công ty là
trực tiếp hay gián tiếp.
Kết thúc đàm phán: Nêu lên số cuộc đàm phán thành công và không thành
công.
Bước 3:Giám sát, điều hành, đánh giá và rút kinh nghiệm: Xác định công ty
đã thực hiện bước này như thế nào.
Giải pháp mà đề tài đã nêu ra: Nâng cao hiệu quả công tác lập kế hoạch
đàm phán. Chuyên môn hơn nữa công tác tổ chức đàm phán: Hoàn thiện hệ thống
thông tin phục vụ cho công tác quản trị quy trình đàm phán, nâng cao hiệu quả tổ
chức nhân sự cho công tác quản trị quy trình đàm phán, chuẩn bị nội dung đàm
phán một cách cụ thể, chi tiết, lựa chọn và sử dụng linh hoạt các kĩ thuật đàm phán,
nâng cao thế và lực của công ty trên địa bàn, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với cá
đối tác Châu Âu. Tăng cường công tác giám sát, điều hành, đánh giá và rút kinh
nghiệm sau mỗi cuộc đàm phán.
Đề tài: Quản trị quá trình đàm phán để ký kết hợp đồng nhập khẩu hóa chất từ
thị trường Trung Quốc tại công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ niềm tin
Việt gồm các bước:
Bước 1: Lập kế hoạch đàm phán:
Xác định mục tiêu chung của cuộc đàm phán và hoạch định kế hoạch hành
động.
Bước 2: Tổ chức đàm phán
Chuẩn bị đàm phán: Gồm chuẩn bị thông tin đàm phán, chuẩn bị nội dung
đàm phán, chuẩn bị nhân sự đàm phán, chuẩn bị địa điểm, thời gian làm việc và
chuẩn bị chương trình làm việc.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 25
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Tiến hành đàm phán: Gồm giai đoạn tiếp cận và trao đổi thông tin, giai đoạn
thuyết phục và giai đoạn nhượng bộ, thỏa thuận.
Kết thúc đàm phán: nói lên số hợp đồng ma công ty đã ký.
Bước 3: Giám sát, điều hành, kiểm tra và đánh giá quá trình đàm phán: Xác
định công ty sử dụng bước này như thế nào.
Các giải pháp mà đề tài đưa ra: Việc lập kế hoạch đảm bảo cho công ty dự
tính được những nguy cơ có thể xảy ra. Công ty cần phải nắm vững đối tác, đặc biệt
là đoàn đàm phán của đối tác. Công ty cần nâng cao nhận thức, phẩm chất trình độ
cho cán bộ đàm phán thông qua các hình thức đào tạo bồi dưỡng thường xuyên. Các
nhà đàm phán phải có một kỹ năng tổng hợp và kỹ thuật mở đầu cuộc đàm phán
thích hợp cho từng tình huống cụ thể của nội dung cuộc đàm phán và đặc điểm đối
tác đàm phán.
Qua các nghiên cứu về quy trình đàm phán trên và các nghiên cứu về đàm
phán là nền tảng để đề tài xây dựng hướng nghiên cứu cho đề tài.
1.2.2. Tình hình đàm phán kinh doanh quốc tế của các doanh nghiệp Việt Nam
* Đối với các doanh nghiệp Việt Nam
Hiện nay tình hình xuất khẩu, nhập khẩu của nước ta ngày càng tăng. Theo
Tổng cục Hải quan Việt Nam (2016), tổng kim ngạch xuất nhập khẩu hàng hóa năm
2015 của cả nước đạt 327,76 tỷ USD, tăng 10% so với năm 2014, trong đó xuất
hàng hóa đạt 162,11 tỷ USD, tăng 7,9% so với cùng kỳ năm trước và nhập khẩu
hàng hóa là 165,65 tỷ USD, tăng 12% so với cùng kỳ năm trước.
Thị trường xuất nhập khẩu hàng hóa: Trong năm 2015, Việt Nam có trao đổi
hàng hóa với hơn 200 quốc gia, vùng lãnh thổ. Trong số các thị trường trên, số thị
trường đạt kim ngạch trên 1 tỷ USD của xuất khẩu là 29 thị trường với tổng kim
ngạch là 147,36 tỷ USD, chiếm gần 90,9% tổng trị giá xuất khẩu hàng hóa của cả
nước. Số thị trường đạt kim ngạch trên 1 tỷ USD của nhập khẩu là 19 thị trường với
tổng trị giá là 150,42 tỷ USD, chiếm 90,8% tổng trị giá nhập khẩu hàng hóa của cả
nước.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 26
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Qua tình hình xuất khẩu trên ta có thể thấy được các doanh nghiệp đã rất cố
gắng để tăng kim ngạch xuất nhập khẩu. Muốn xuất nhập khẩu thành công thì đàm
phán là bước đầu tiên giúp cho công ty có ký kết được hợp đồng xuất nhập khẩu
hay không. Các doanh nghiệp Việt Nam phải trải qua nhiều cuộc đàm phán để có
được khách hàng và duy trì các mối quan hệ đối với các khách hàng đó.
* Đối với các doanh nghiệp dệt may
Theo Tổng cục Hải quan Việt Nam (2016) trong năm 2015, hàng dệt may
xuất khẩu đạt 22,81 tỷ USD, tăng 9,1%, thấp hơn nhiều so với mức tăng 16,4% của
năm 2014.
Các thị trường chính nhập khẩu hàng dệt may của Việt Nam năm qua là: Hoa
Kỳ đạt 10,96 tỷ USD, tăng 11,7%; sang EU đạt 3,47 tỷ USD, tăng 4,2%; sang Nhật
Bản đạt 2,79 tỷ USD, tăng 6,3%; sang Hàn Quốc đạt 2,13 tỷ USD, tăng nhẹ 2% so
với năm 2014.
Ngành dệt may là một trong những mặt hàng chính xuất khẩu chủ lực của
nước ta. Và để ký kết được hợp đồng với các doanh nghiệp trên thế giới thì không
thể thiếu công tác đàm phán. Nhờ vào công tác đàm phán mà các doanh nghiệp
ngày nay giảm thiểu được sự cạnh tranh và đối đầu với các doanh nghiệp lớn. Một
cuộc đàm phán thành công có thể tạo ra được một mối quan hệ lâu dài, đôi bên cùng
có lợi. Có thể học hỏi được kinh nghiệm, thành quả của đối tác.
Ngày nay, với sự ra đời của các hiệp định thương mại, công tác đàm phán
cũng có một bước tiến mới: hòa nhập hơn, hiệu quả hơn, đạt được những thành
công lớn. Tuy nhiên các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn bị động, thiếu sự chuẩn bị
về con người và thông tin trong quá trình đàm phán. Nhiều doanh nghiệp khi sắp
đàm phán mới tiến hành chuẩn bị thông tin về đối tác, trong khi đó để hiểu rõ về đối
tác cần có thời gian để phân tích những thông tin đó.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 27
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Chƣơng 2
THỰC TRẠNG QUY TRÌNH ĐÀM PHÁN KÝ KẾT HỢP ĐỒNG
GIA CÔNG XUẤT KHẨU HÀNG MAY MẶC CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
2.1.1. Giới thiệu về công ty
- Tên công ty: Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An.
- Tên tiếng Anh: PHU HOA AN TEXTILE GARMENT JOINT STOCK
COMPANY.
- Tên công ty viết tắt: PHUGATEXCO.
- Logo:
- Trụ sở: Lô C4-4 và C4-5 Khu công nghiệp Phú Bài, Thị xã Hương Thủy,
Tỉnh Thừa Thiên Huế.
- Điện thoại: 0543.951.111.
- Fax: 0543.951.333.
- Email: phugatex@phugatex.com.vn
- Mã số thuế: 3300547575
Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh
Các sản phẩm chính của Công ty là đồng phục y tế, áo polo-shirt, áo pull nam,
áo Blouse nữ, bộ áo quần dệt kim, quần dệt thoi… xuất khẩu sang các thị trường
nước ngoài.
Thị trường xuất khẩu chính: Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Trung Quốc, Italia…
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 28
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty theo Giấy chứng nhận đăng ký
doanh nghiệp bao gồm:
- May trang phục (trừ trang phục từ da lông thú); sản xuất sản phẩm may
mặc;
- Dịch vụ lưu trú ngắn ngày; khách sạn;
- Xây dựng nhà các loại, xây dựng các công trình dân dụng;
- Bán buôn chuyên doanh khác, kinh doanh sợi và dệt vải;
- Sản xuất sợi;
- Giáo dục nghề nghiệp, kinh doanh đào tạo công nhân kỹ thuật ngành sợi,
dệt, nhuộm, may;
- Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động, kinh doanh nhà hàng,
quán ăn, hàng ăn uống;
- Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác, xây dựng các công trình công
nghiệp;
- Bán buôn nông, lâm sản nguyên liệu (trừ gỗ, tre, nứa) và động vật sống;
kinh doanh nông, lâm sản nguyên phụ liệu: Bông xơ, sợi các loại;
- Vận tải hàng hóa bằng đường bộ, kinh doanh vận tải hàng hóa bằng ô tô;
- Bán buôn vải, hàng may sẵn, giày dép, kinh doanh sản phẩm may mặc;
Mua bán thiết bị, dụng cụ, hệ thống điện, sản xuất dệt vải.
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
2.1.2.1. Quá trình hình thành
Công ty cổ phần Dệt may Phú Hòa An là doanh nghiệp được đầu tư bởi vốn
trong nước, Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ và Công ty cổ phần Dệt may
Huế đã thành lập công ty cổ phần Dệt may Phú Hòa An đặt tại lô C 4-4 và C 4-5
của khu công nghiệp Phú Bài, Hương Thủy, Tỉnh Thừa Thiên Huế với diện tích
26.000 mét vuông bên cạnh Quốc lộ 1A, cách cảng hàng không Phú Bài 2km theo
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 29
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
giấy phép kinh doanh 3300547575 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Thừa Thiên Huế
cấp ngày 07/06/2008 do ông Nguyễn Bá Quang làm chủ tịch hội đồng quản trị, ông
Lê Hồng Long làm ủy viên hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc, ông Nguyễn
Đức Trí làm ủy viên hội đồng quản trị.
Vốn điều lệ: 8 tỷ đồng trong đó vốn góp ban đầu với các thành viên là cổ đông
sáng lập gồm:
- Công ty Cổ Phần Sợi Phú Bài góp: 960.000.000 đồng, tỷ lệ 12%.
- Công ty Cổ phần Dệt may Huế: 400.000.000 đồng, tỷ lệ 5%.
- Tổng công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ góp: 800.000.000 đồng, tỷ lệ 10%.
- Ông Lê Hồng Long góp: 1.600.000.000 đồng, tỷ lệ 20%.
- Số cổ phần còn lại là: 53% tương đương với giá trị 4.240.000.000 đồng, được
bán cho các cổ đông là cán bộ công nhân viên và khách hàng theo chiến lược với
mệnh giá ban đầu là 10.000 đồng/1 CP, nhưng không được gọi là cổ đông sáng lập.
Dự án đầu tư xây dựng nhà máy may xuất khẩu được đầu tư với số vốn là 26
tỷ đồng, diện tích sử dụng đất là 26.860 m2 .
Quy mô dự án: 16 chuyền may, công suất 3,5 đến 4 triệu sản phẩm Polo-shirt,
T-shirt một năm. Dự án được khởi công xây dựng tháng 11/2008, hoàn thành xây
dựng nhà máy và chính thức đi vào hoạt động tháng 5/2009.
bố trí đồng bộ các
Xưởng sản xuất số 1 của Công ty với Diện tích 5000 m2
công đoạn cắt, may và hoàn thành cho 20 chuyền may hàng dệt kim với số lượng
1200 công nhân. Thiết bị của xưởng sản xuất số 01 bao gồm các máy cắt
EASTMAN (Mỹ), máy ép mex HASIMA (Nhật), máy 1 kim điện tử cắt chỉ tự động
BROTHER (Nhật), máy thùy khuya bằng điện tử BROTHER (Nhật), bàn ủi hơi
SILVERSTAR (Hàn Quốc), máy dò kim HASHYMA (Nhật), máy 2 kim cố định
TYPICAL (Trung Quốc), bàn hút chân không có gối OKURMA (Trung Quốc), các
thiết bị vẽ sơ đồ của ITALYA, máy dập cúc (Việt Nam), máy đánh bọ (Nhật
Bản),…
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 30
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
2.1.2.2. Quá trình phát triển
Công ty chính thức đi vào hoạt động vào ngày 07/06/2009. Với dự án khởi công xây dựng với diện tích 23.600 m2 trong đó diện tích nhà điều hành là 603 m2, diện tích nhà xưởng 4.950 m2, diện tích nhà ăn 716 m2, diện tích kho thành phẩm 720 m2.
Năm 2009: Công ty thành lập và đi vào hoạt động với 16 chuyền may với số
lượng lao động 750 lao động. Với 6 tháng hoạt động cuối năm kể từ ngày chính
thức đi vào hoạt động khi mọi mặt còn chưa thuận lợi do vậy chưa đem lại nhiều kết
quả cho công ty.
Năm 2010: Số lượng công nhân tuyển dụng đã tăng lên thành 950 lao động.
Nhiều thiết bị hiện đại, có giá trị lớn đã bắt đầu được mua và đưa vào sử dụng.
Năm 2011: Với số lượng 19 chuyền may và 1.096 công nhân, sản lượng
2.040.975 sản phẩm. Đồng thời với sự phát triển của doanh nghiệp vốn điều lệ của
doanh nghiệp đã tăng từ 8 tỷ đồng lên 10 tỷ đồng. Với sự góp vốn của 3 cổ đông
chính: Công ty CP Dệt may Huế 2.870.000.000 đồng (28,7%), Tổng công ty CP Dệt
may Hòa Thọ 1.600.000.000 đồng (16%), Ông Lê Hồng Long 2.000.000.000 đồng.
Năm 2012: Do số lượng các đơn hàng tăng cao nên số lượng chuyền may đã
được mở rộng thành 20 chuyền may, với số lượng 1.169 công nhân với sản lượng
3.306.698 sản phẩm trong đó 3.156.977 sản phẩm may và 149.721 sản phẩm gia
công. Trong 6 tháng sản xuất đầu năm 2012, công ty cổ phần Dệt may Phú Hòa An
đã có nhiều thành tựu vượt bậc. Thị trường xuất khẩu của công ty tập trung ở Mỹ,
Thổ Nhĩ Kỳ, Nhật Bản, Hàn Quốc,… Công ty cho biết, trong năm 2012 Công ty
hầu như đã có đơn đặt hàng. Do đó, công ty tập trung nguồn nhân lực để sản xuất
nhằm cung ứng các sản phẩm chất lượng cho đối tác đúng thời gian. Ngoài ra, công
ty cũng nỗ lực tìm kiếm thêm các đối tác mới, thị trường mới, thực hiện các bộ tiêu
chuẩn chất lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.
Năm 2013 đến năm 2015 công ty tiếp tục có được những thành công nhất
định, ngày càng mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng thị trường, tạo bước đà phát
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 31
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
triển hơn nữa trong thời gian tới. Sau 7 năm hoạt động, đến nay công ty cổ phần Dệt
may Phú Hòa An đã ổn định và phát triển sản xuất. Hiện công ty có 20 chuyền may
đang hoạt động phục vụ cho việc sản xuất các mặt hàng xuất khẩu với mỗi chuyền
may bình quân 36 công nhân, năng suất 400000 sản phẩm/tháng. Công ty hiện có
hơn 1000 công nhân, chủ yếu là lao động trẻ các vùng nông thôn thị xã Hương
Thủy và các huyện phụ cận. Sản lượng hàng năm từ 4,0 đến 4,8 triệu áo Polo-shirt,
T-shirt, đồng phục y tế, Jacket nỉ, quần các loại.
Hiện nay Tổng vốn điều lệ của công ty theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh
doanh là 20.000.000.000 VND.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức, bộ máy của công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC
Bộ phận sản xuất
Bộ phận quản lý chất lượng
Phòng tài chính kế toán
Phòng kinh doanh
Phòng hành chính nhân sự
2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức của công ty
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty năm 2015
Chú thích: : trực tuyến : chức năng
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 32
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban
Ban lãnh đạo
Giám đốc
Chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và cổ đông về sử dụng vốn, tài sản
và các nguồn lực khác đã được giao một cách có hiệu quả, làm tròn nghĩa vụ với
nhà nước.
Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn và hằng năm của công ty
quy hoạch đào tạo lao động. Báo cáo hội đồng quản trị, Đại hội đồng cổ phần, cơ
quan có thẩm quyền về kết quả hoạt động của sản xuất kinh doanh của công ty.
Phó giám đốc Công ty:
Điều hành công tác sản xuất đảm bảo năng suất, chất lượng và tiến độ giao
hàng cho khách hàng. Tổ chức kiểm tra và thực hiện công tác phòng cháy nổ và
phòng chống bão lụt, đảm bảo an toàn cho người và tài sản trong quá trình sản xuất
kinh doanh.
Các phụ trách phòng ban
Phòng Hành chính Nhân sự.
Giải quyết các chế độ, chính sách đối với người lao động theo định. Quản lý
công tác văn thư – lưu trữ, hệ thống thông tin liên lạc, các phương tiện, phòng làm
việc lãnh đạo, phòng họp, nhà truyền thống, hội trường công ty. Dự trù mua sắm
trang thiết bị, các phương tiện làm việc của Ban lãnh đạo và các bộ phận thuộc
phạm vi quản lý.
Phòng kinh doanh
Lập kế hoạch trung hạn và dài hạn về sản xuất kinh doanh với các đơn vị trong
và ngoài nước. Giao kế hoạch sản xuất cho các tổ, bộ phận và các đơn vị liên quan
cơ sở các hợp đồng đã đăng ký với khách hàng.
Phòng kế toán tài chính
Có trách nhiệm kiểm soát, thẩm tra và lưu trữ tất cả các chứng từ thu chi. Phụ
trách kế toán làm tất cả các báo cáo tình hình tài chính và quản lý kế toán của công
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 33
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
ty. Tham mưu đề xuất các giải pháp phục vụ yêu cầu quản trị và quyết định kinh tế,
tài chính của đơn vị. Cung cấp thông tin, số liệu kế toán theo quy định pháp luật.
Bộ phận quản lý chất lượng sản phẩm (KCS)
Xây dựng, duy trì, cải tiến hệ thống quản lý chất lượng. Phối hợp với các đơn
vị, kiểm soát sản phẩm không phù hợp, cải tiến nếu xét thấy cần thiết khi có sự
không phù hợp xảy ra hoặc có sự bất hợp lý trong quá trình áp dụng tài liệu hệ
thống ISO tại đơn vị.
Bộ phận sản xuất
Tổ công nghệ
Theo dõi cập nhật, cải tiến quy trình sản xuất, tiến độ sản xuất. Thiết lập quy
trình sản xuất, cải tiến công đoạn, giảm chi phí tối đa cho một sản phẩm.
Tổ hoàn thành
Tổ chức triển khai và quản lý quá trình hoàn thiện sản phẩm may mặc, từ khâu
là ủi, gấp xếp, đóng gói, vận chuyển đến giao hàng cho khách hàng đúng thời gian
quy định.
Tổ Bảo trì (cơ điện)
Kiểm tra chất lượng và hiệu chỉnh các trang thiết bị, dụng cụ đo lường thử
nghiệm khi nhập kho công ty. Tổ chức theo dõi, sữa chữa, bảo dưỡng thiết bị máy
may kịp thời, độ chính xác cao để phục vụ sản xuất.
Tổ cắt:
Triển khai nhiệm vụ cho nhóm sơ đồ bao gồm: Sơ đồ gốc, sơ đồ định mức, sơ
đồ phục vụ sản xuất, thời gian giao hàng, mức độ ưu tiên của các mã hàng. Phân bố
kế hoạch sản xuất theo từng bàn, nhóm cắt, tính toán số lượng vải, rip đưa vào một
bàn cắt, số lượng sản phẩm một bàn cắt.
2.1.4. Các nguồn lực chủ yếu của công ty
2.1.4.1. Cơ cấu lao động
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 34
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Bảng 2.1. Tình hình lao động của công ty giai đoạn 2013 - 2015
Chỉ têu Năm So sánh
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 2014/ 2013 2015/2014
Số lƣợng % Số lƣợng % Số lƣợng % +/- % +/- %
Nam
Phân theo giới tính
Nữ
311 27,21 292 18,77 225 22,21 -19 -6,11 -67 -22,94
832 72,79 944 81,23 788 77,79 112 13,46 -156 -16,53
Cao đẳng, đại học
Phân theo trình độ học vấn
Trung học, phổ thông
60 5,25 85 6,88 127 12,54 25 41,67 42 49,41
840 73,49 914 73,95 700 69,1 74 8,81 -214 -23,41
Trung cấp nghề, sơ cấp nghề
243 21,26 237 19,17 186 18,36 -6 -2,47 -51 -21,52
Phân theo tính chất lao động
Trực tiếp 911 79,7 1017 82,28 866 85,49 106 11,64 -151 -14,85
Gián tiếp 232 20,3 219 17,72 147 14,51 -13 -5,6 -72 -32,88
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
1143 100 1236 100 1013 100 93 8,14 - 223 - 18,04 Tổng lao động
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 35
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Qua bảng trên ta có thể thấy tổng lao động qua 3 năm 2013 – 2015 biến đổi
không đều. Cụ thể năm 2013 tổng lao động là 1143 người, đến năm 2014, tổng lao
động tăng lên 93 người tương ứng tăng là 8,14% nhưng đến năm 2015, tổng lao
động giảm 223 người so với năm 2014 với tốc độ giảm là 18,04%. Một trong những
nguyên nhân có sự biến động trên là do năm 2014 công ty đã tăng số lượng chuyền
may từ 18 chuyền lên 22 chuyền. Năm 2015 thì công ty đã cắt giảm xuống còn 20
chuyền
Cơ cấu lao động theo giới tính qua 3 năm cũng có xu hướng biến động không
đều. Cụ thể vào năm 2013 số lao động nữ là 832 người chiếm tỷ lệ 72,79%, số lao
động nam là 311 người, chiếm tỷ lệ 27,21%. Qua năm 2014 số lao động nữ tăng lên
112 người tương ứng tăng 13,46% so với năm 2013. Trong khi số lao động nam lại
giảm xuống 19 người, giảm 6,11% so với năm 2013. Đến năm 2015 số lượng lao
động của cả nam và nữ đều giảm, số lượng lao động nữ giảm 156 người tương ứng
giảm 16,53%, còn số lao động nam giảm xuống 67 người tương ứng giảm là
22,94%. Có thể thấy rõ lao động nữ là chủ yếu bởi vì do đặc trưng của công ty là
sản xuất sản phẩm may mặc.
Trình độ lao động quyết định đến chất lượng làm việc của công nhân viên. Năm
2013, trình độ lao động cao đẳng, đại học là 60 người, chiếm tỷ lệ 5,25% nhưng đến
năm 2015 trình độ lao động đại học, cao đẳng lên tới 127 người, đó là một sự biến đổi
tốt bởi vì các nhân viên cần có trình độ mới hoàn thành tốt công việc của mình. Lao
động trong trình độ trung học, phổ thông từ năm 2013 đến 2014 có sự tăng nhẹ, từ
840 người lên 914 người, tăng 8,81%. Nhưng đến năm 2015 có sự giảm mạnh xuống
còn 700 người, giảm 23,41% so với năm 2014. Lao động có trình độ trung cấp nghề,
sơ cấp nghề cũng giảm mạnh từ 243 người năm 2013 còn 186 người năm 2015.
Nguyên nhân một phần là do năm 2015 công nhân viên nghỉ việc nhiều, từ 1236
người năm 2014 giảm chỉ còn 1013 người năm 2015.
Qua bảng trên ta cũng có thể thấy lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ vượt trội so
với lao động gián tiếp, điều này là phù hợp với tính chất công việc may mặc, cần
lượng lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất sản phẩm với số lượng lớn.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 36
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Năm 2013 lao động trực tiếp là 911 người, chiếm tỷ lệ 79,7% còn lao động gián tiếp
là 232 người, chiếm tỷ lệ 20,3%. Đến năm 2014 lao động trực tiếp tăng lên 106
người tương ứng tăng 11,64% và lao động gián tiếp giảm xuống 13 người tương
ứng giảm 5,6%. Đến năm 2015, cả lao động trực tiếp và gián tiếp đều giảm xuống,
lao động trực tiếp giảm xuống 14,85% còn lao động gián tiếp giảm xuống 18,04%.
2.1.4.2. Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty
Bảng 2.2. Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty giai đoạn 2013-2015
(Đơn vị tính: triệu đồng)
2014/2013 2015/2014 Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 +/- % +/- %
TÀI SẢN
-1.726 -3,65 -4.252 -9,32 Tài sản ngắn hạn 47.336 45.610 41.358
543 1,55 -4.710 -13.25 Tài sản dài hạn 35.016 35.559 30.849
-1183 -1,44 -8.962 -11.04 Tổng tài sản 82.352 81.169 72.207
NGUỒN VỐN
10.063 14,66 -23.169 -29.44 Nợ phải trả 68.626 78.689 55.520
-11.246 -81,93 14.207 572,86 Vốn chủ sở hữu 13.726 2.480 16.687
-1183 -1,44 -8962 -11.04 Tổng nguồn vốn 82.352 81.169 72.207
(Nguồn: Phòng Kế toán tài chính)
Qua bảng trên ta có thể thấy tình hình tài sản qua 3 năm đều giảm. Cụ thể năm
2013 tài sản ngắn hạn là 47.336 triệu đồng, đến năm 2014 giảm 1.726 triệu đồng
tương ứng giảm 3,65%. Đến năm 2015 tài sản ngắn hạn tiếp tục giảm 4.252 triệu
đồng tương ứng giảm 9,32%. Nguyên nhân chủ yếu là do các khoản phải thu ngắn
hạn giảm nhiều. Tài sản dài hạn năm 2013 là 35.016 triệu đồng, đến năm 2014 có
tăng lên nhưng không đáng kể với mức độ tăng là 1,55%. Đến năm 2015 thì tài sản
dài hạn giảm 4.710 triệu đồng tương ứng giảm 13,25%. Nguyên nhân chủ yếu là do
tài sản cố định năm 2015 giảm nhiều so với năm 2014.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 37
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Qua bảng số liệu trên cũng cho thấy nợ phải trả và vốn chủ sở hữu của công ty
biến động không đều. Cụ thể từ năm 2013 nợ phải trả là 68.626 triệu đồng, đến năm
2014 nợ phải trả tăng lên 10.063 triệu đồng tương ứng tăng 14,66%, nguyên nhân là
do nợ ngắn hạn tăng lên rất nhiều so với năm 2013. Đến năm 2015 nợ phải trả giảm
xuống 23.169 triệu đồng tương ứng giảm 29,44%. Nợ phải trả giảm nhiều năm 2015
là do nợ ngắn hạn và nợ dài hạn đều giảm, đây là một biến đổi tốt vì đã nói lên rằng
doanh nghiệp đã giảm áp lực từ việc thanh toán. Vốn chủ sỡ hữu năm 2013 là
13.726 triệu đồng nhưng đến năm 2014 giảm đến 11.246 triệu đồng tương ứng giảm
81,93% so với năm 2013, nguyên nhân là do lợi nhuận của công ty năm 2014 không
cao. Đến năm 2015 vốn chủ sở hữu đã có tăng mạnh, tăng 14.207 triệu đồng so với
năm 2014. Có thể giải thích vốn chủ sỡ hữu tăng nhiều như vậy là do vốn góp của
chủ sỡ hữu đã tăng từ 10 tỷ lên 20 tỷ.
2.1.5. Hình thức xuất khẩu của công ty
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 38
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Bảng 2.3. Hình thức xuất khẩu của công ty qua 3 năm 2013 - 2015
ĐVT: Triệu đồng
2013 2014 2015 2014/2013 2015/2014 CHỈ TIÊU Doanh thu % Doanh thu % Doanh thu % +/- % +/- %
8.752 9,3 19.760 17,02 2.998 2,99 11.008 125,77 -16.762 -84,83 Xuất khẩu trực tiếp
85.333 90,7 96.349 82,98 97.191 97,01 11.016 12,91 842 0,87 Gia công xuất khẩu
94.085 100 116.109 100 100.189 100 22.024 23,41 -15920 -13,71 Tổng
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 39
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Qua bảng trên ta thấy công ty Phú Hòa An có hai hình thức xuất khẩu:
Dạng thứ nhất: Theo hình thức gia công xuất khẩu, tức là công ty Phú Hòa
An nhập khẩu nguyên phụ liệu hoặc bán thành phẩm của một bên khác để chế biến
thành ra thành phẩm, giao lại cho bên đặt gia công và nhận thù lao (gọi là phí gia
công). Hình thức này tuy mang lại lợi nhuận không cao nhưng sẽ giúp công ty
không phải tìm nguồn nguyên phụ liệu để sản xuất, làm quen và từng bước thâm
nhập thị trường
Năm 2013 doanh thu từ hoạt động gia công là 85.333 triệu đồng, chiếm
90,7%. Đến năm 2014 doanh thu từ hoạt động gia công tăng lên 96.349 triệu đồng,
tăng 11.016 triệu đồng so với năm 2013. Năm 2015 doanh thu từ hoạt động gia
công tăng 842 triệu đồng tương ứng tăng 0,87% so với năm 2014. Có thể giải thích
sự biến động bất thường như vậy là do công ty được thành lập chưa lâu nên hoạt
động gia công sẽ giúp công ty từng bước thâm nhập thị trường. Một nguyên nhân
quan trọng nữa là do việc tìm kiếm nguồn nguyên phụ liệu hạn chế, chiến lược
marketing cho phương thức sản xuất xuất khẩu chưa cao, chủ yếu tập trung vào
những khách hàng đặt gia công. Qua đó ta có thể thấy hiện tại hình thức kinh doanh
chủ yếu của công ty là gia công xuất khẩu.
Dạng thứ hai: Xuất khẩu trực tiếp (mua nguyên liệu bán thành phẩm): Với
hình thức này khách hàng đặt hàng theo mẫu, đưa ra các yêu cầu về kiểu dáng, chất
lượng, nguyên phụ liệu,… dựa trên quy cách mẫu mã mà khách hàng đặt hàng, công
ty phải tìm nguồn cung ứng và bỏ tiền mua nguyên phụ liệu để sản xuất ra thành
phẩm xuất khẩu lại cho khách hàng đặt hàng.
Năm 2013 doanh thu từ hoạt động xuất khẩu trực tiếp của công ty là 8.752
triệu đồng, chiếm tỷ lệ 9,3%. Năm 2014 doanh thu từ hoạt động xuất khẩu trực tiếp
tăng lên 11.008 triệu đồng với tốc độ tăng 125,77%. Tuy nhiên đến năm 2015 doanh
thu từ hoạt động này giảm 16.762 triệu đồng tương ứng giảm là 84,83%. Xuất khẩu
loại này đem lại hiệu quả cao song do khâu tiếp thị và nguồn đầu vào còn hạn chế,
chất lượng sản phẩm chưa cao nên xuất khẩu dưới dạng này thấp và không thường
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 40
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
xuyên. Bên cạnh đó nguyên nhân một phần là do khách hàng đặt hàng sản xuất xuất
khẩu chưa đặt hàng lại cho công ty nên doanh thu giảm.
2.2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUY TRÌNH ĐÀM PHÁN KÝ KẾT
HỢP ĐỒNG GIA CÔNG XUẤT KHẨU HÀNG MAY MẶC CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN
2.2.1. Các nhân tố bên trong của công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An
2.2.1.1. Nguồn lực tài chính
Đối với các doanh nghiệp kinh doanh thì nguồn lực tài chính rất quan trọng,
nó quyết định vị thế của doanh nghiệp đó trên thương trường. Nếu có nguồn lực tài
chính mạnh thì doanh nghiệp sẽ có lợi thế trong đầu tư công nghệ, mở rộng quy mô
hoạt động. Đồng thời khi nguồn lực tài chính mạnh sẽ tạo niềm tin cho đối tác. Tuy
nhiên hoạt động chủ yếu của công ty Phú Hòa An là gia công do đó đối tác không
quan tâm nhiều đến nguồn vốn hiện có của công ty. Điều khách hàng quan tâm đến
là cơ sở vật chất và khả năng sản xuất của công ty vì mọi nguyên phụ liệu đều do
khách hàng cung cấp (trừ phụ liệu chỉ mua các công ty ở Sài Gòn, Đồng Nai và phụ
liệu bao, thẻ bài mua các công ty ở Sài Gòn) nên công việc của công ty là phải sản
xuất đơn hàng đủ về số lượng, chất lượng và xuất khẩu đúng thời hạn cho đối tác
của khách hàng.
2.2.1.2. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng đối với mỗi công ty. Nguồn
lao động có chất lượng và đủ số lượng là một yêu cầu cần thiết đối với mỗi công ty
để đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng
Qua bảng 2.1 ta có thể thấy nguồn nhân lực qua 3 năm 2013-2015 của công ty
biến động không đều. Do đặc trưng của công ty là sản xuất sản phẩm may mặc nên
số lượng công nhân nữ chiếm đa số và chủ yếu là lao động trực tiếp. Số lao động có
trình độ đại học cũng không cao và chủ yếu là thuộc khối nhân viên văn phòng. Còn
các bộ phận khác chủ yếu là những lao động có trình độ cao đẳng, phổ thông, trung
cấp nghề, sơ cấp nghề. Một bộ phận cũng rất quan trọng để hoạt động gia công của
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 41
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
công ty được liên tục và xuất hàng đúng thời hạn là lao động ngoài may, bộ phận này
làm các công việc như cắt chỉ, đóng kiện, phối hợp... Ngoài ra bắt đầu năm 2014 công
ty có thêm 1 tổ thiêu để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng với 21 người và
giảm xuống còn 12 người năm 2015.
Đội ngũ tham gia đàm phán thuộc phòng kinh doanh xuất nhập khẩu đều có
trình độ đại học trở lên và ít nhất phải có bằng ngoại ngữ là tiếng anh. Các nhân viên
này đều là những người làm việc lâu năm trong công ty và am hiểu rất rõ những công
việc của công ty, thực trạng hoạt động sản xuất của công ty để không bị trục trặc các
vấn đề thuộc về công ty trong quá trình khi đàm phán.
Công ty có đội ngũ cán bộ kĩ thuật giàu kinh nghiệm đã từng làm việc cho các
công ty may hạng lớn trong và ngoài nước. Đặc biệt bộ phận quản lý chất lượng có
nhiều năm kinh nghiệm trong may mặc, có trách nhiệm kiểm tra tất cả công đoạn từ
trong quá trình sản xuất đến khi hàng trước khi xuất khẩu.
Công nhân ở công ty có tay nghề khá tốt, có khả năng làm việc với các dây
chuyền sản xuất hiện đại, muốn trở thành nhân viên chính thức của công ty phải trải
qua thời gian thử việc, nếu làm việc tốt mới được ở lại công ty. Công ty thường
xuyên phối hợp với trung tâm dạy nghề mở các lớp ngắn hạn nhằm nâng cao tay
nghề cho đội ngũ công nhân. Công nhân chủ yếu nằm trong độ tuổi từ 18 đến 30
tuổi, chiếm khoảng 90%, còn lại là 10%, công ty không có công nhân dưới 18 tuổi.
Qua đó có thể thấy được công ty có đội ngũ công nhân trẻ, năng động.
2.2.1.3. Cơ sở vật chất kĩ thuật
Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An có diện tích nhà xưởng 4.950 m2 với 18
chuyền may chính đang phục vụ cho hoạt động sản xuất. Với lợi thế là công ty được
thành lập mới nên thiết bị máy móc, dây chuyền công nghệ được đầu tư hiện đại
nên Phú Hòa An nhanh chóng khẳng định vị thế của mình trên thương trường.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 42
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Bảng 2.4. Các tài sản chính ảnh hƣởng lên hoạt động gia công của công ty
Tên tài sản Giá trị ( triệu đồng)
1.Máy móc, thiết bị 23.299
Hệ thống trang thiết bị phân xưởng cắt 2.240
Hệ thống trang thiết bị phân xưởng may 19.466
Hệ thống trang thiết bị phân xưởng hoàn thành 1.592
2.Hệ thống trang thiết bị văn phòng 582
(Nguồn Phòng Tài chính- Kế toán) Tài sản ảnh hưởng chính lên hoạt động gia công là các máy móc thiết bị với
23.299 triệu đồng, chiếm 42,5% tổng tài sản của công ty vào năm 2015. Trong đó
hệ thống trang thiết bị phân xưởng cắt gồm các thiết bị như máy cắt phá 8" hiệu
Eastman, model: 629X-8", máy ép keo HASHIMA 600mm Model: HP-600LF,
máy ép nhãn Okurma, Model: KU-54-2B, máy soi màu,.... chiếm hơn 2 tỷ đồng. Hệ
thống trang thiết bị phân xưởng may gồm các thiết bị như máy may 1 kim điện tử
BROTHER SL-2110-403/HVP-90/With Panel, máy vắt sổ 2 kim 4 chỉ Pegasus,
máy 1 kim xén Typical GC 6170, máy đính bọ điện tử BROTHER, model: KE-
430D-01..... chiếm hơn 19 tỷ đồng. Hệ thống trang thiết bị phân xưởng hoàn thành
gồm các thiết bị như bàn ủi treo hơi nước Silver star kèm dây Model: ES-94, máy
hút chỉ Okurma , model: BL-500A, máy hút ẩm... chiếm hơn 1,5 tỷ đồng.
Một loại tài sản cũng rất quan trọng đối với công ty xuất nhập khẩu là hệ
thống trang thiết bị văn phòng. Trong các phòng ban của công ty Phú Hòa An
được trang bị máy tính, máy in, máy fax, máy scan,... với tổng trị giá hơn 582
triệu đồng để phục vụ cho các hoạt động chuyên môn của công ty. Đặc điểm đặc
biệt của công ty dệt may là khách hàng chủ yếu ở nước ngoài và những giấy tờ
phục vụ cho việc xuất, nhập hàng ở nhiều khu vực khác nhau vì vậy việc trao đổi
thông tin chủ yếu qua mạng internet và việc ký kết hợp đồng đều scan lại và gửi
qua máy fax hoặc qua mail.
Qua đó có thể thấy rằng công ty dệt may Phú Hòa An được trang bị hầu như
đầy đủ các phương tiện kĩ thuật để đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng, tạo ra
sản phẩm có chất lượng theo yêu cầu của khách hàng.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 43
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
2.2.1.4. Giá trị thương hiệu và các khách hàng hiện có
Giá trị thương hiệu và các khách hàng hiện có là một đặc điểm mà khách hàng
luôn quan tâm đến công ty, là một yếu tố ảnh hưởng đến quy trình đàm phán, để có
thể đi đến đàm phán thành công và ký được hợp đồng. Thông qua thương hiệu và
khách hàng hiện có, khách hàng sẽ hiểu rõ các khách hàng mà công ty đã và đang
gia công, uy tín của công ty trong thời gian qua đối với các khách hàng trước đó,
chất lượng sản phẩm công ty gia công và trình độ gia công các sản phẩm để từ đó
tạo sự tin tưởng cho khách hàng.
Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An luôn quan tâm đến việc tạo dựng
thương hiệu riêng cho công ty. Thương hiệu Phú Hòa An được xây dựng ngoài
những yếu tố giống như những doanh nghiệp khác đó là chất lượng, tiến độ giao
hàng và giá cả cạnh tranh thì còn có đặc điểm riêng là sự hợp tác tốt nhất với khách
hàng, môi trường làm việc thân thiện. Đặc biệt là công ty chọn cho mình một lối đi
riêng đó là sản xuất đồng phục y tế xuất khẩu qua Mỹ và qua Nhật. Hiện nay khu
vực miền trung cũng như nhiều doanh nghiệp dệt may khác đều sản xuất sản phẩm
chủ yếu là hàng quần tây, áo sơ mi hoặc áo polo shirt, T-shirt. Nếu như Phú Hòa An
làm các sản phẩm giống các doanh nghiệp lớn thì điều kiện cạnh tranh rất là khó,
hiệu quả không thể cao được.
Hiện nay nhà máy sản xuất đồng phục y tế gồm 12 chuyền, do đó Phú Hòa
An nằm trong top đầu về sản xuất sản phẩm này ở khu vực miền trung. Thị trường
của công ty nhanh chóng được mở rộng. Điều đặc biệt là những nước có hàng xuất
khẩu của công ty đặt chân đến đều là những trung tâm may mặc và thời trang của
thế giới và rất khó tính trong lĩnh vực thời trang. Tuy nhiên những mặt hàng xuất
khẩu của công ty đều vượt khâu kiểm định nghiêm ngặt của những nước này, qua
đó thể hiện được uy tín thương hiệu của công ty qua việc đưa sản phẩm của mình
ra thị trường thế giới. Đến nay công ty có thể đáp ứng rất nhiều đơn đặt hàng từ
những sản phẩm đơn giản đến những sản phẩm phức tạp. Hằng năm, công ty có
các phiếu khảo sát để thăm dò ý kiến khách hàng để khắc phục, đáp ứng yêu cầu
khách hàng ngày một tốt hơn.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 44
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Qua đó cho thấy công ty Phú Hòa An đã xây dựng được một thương hiệu
mạnh, tạo sự tin tưởng cho khách hàng.
2.2.2. Các nhân tố bên ngoài công ty
2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh
Hiện nay ngành dệt may rất phát triển vì vậy nhiều công ty dệt may được xây
dựng cả trong và ngoài nước. Đây vừa là cơ hội để các công ty dệt may học hỏi
nhau, cạnh tranh nhau để ngày càng phát triển ngành dệt may. Tuy nhiên đây cũng
là thách thức lớn của mỗi công ty dệt may, các công ty phải cạnh tranh với nhau về
giá, chất lượng, thời gian giao hàng,... để có được khách hàng và duy trì mối quan
hệ lâu dài với khách hàng.
Thừa Thiên Huế có gần 40 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực may mặc,
trong đó có các công ty nổi tiếng về ngành dệt may như Scavi Huế, HBI Huế... Tuy
nhiên công ty Scavi Huế được đầu tư bởi công ty mẹ là Tập đoàn Corele
International Pháp, chuyên về lĩnh vực sản xuất đồ lót, đồ ngủ. Còn công ty HBI
Huế cũng chuyên sản xuất sản phẩm đồ lót nam vì vậy các công ty này không phải
là đối thủ cạnh tranh chính của công ty Phú Hòa An. Đa số các công ty dệt may còn
lại liên kết tạo thành các nhóm. Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An được công ty
dệt may Huế đóng góp cổ phần, công ty dệt may Huế là thành viên của tập đoàn dệt
may Việt Nam. Vì vậy công ty dệt may Huế sẽ tạo điều kiện công ty Phú Hòa An
cùng phát triển đảm bảo cho công ty có đơn hàng để hoạt động, tạo công ăn việc
làm cho người lao động trên địa phương. Do đó có thể nói rằng công ty Phú Hòa An
hầu như không có đối thủ cạnh tranh ở tỉnh Thừa Thiên Huế, đó là một lợi thế của
công ty.
Tuy nhiên ở các tỉnh và thành phố khác trong và ngoài nước có rất nhiều công
ty dệt may sản xuất các sản phẩm tương tự hoặc giống với công ty dệt may Phú Hòa
An, là đối thủ cạnh tranh chính với công ty dệt may Phú Hòa An. Với đặc điểm của
gia công là giá lao động càng thấp càng tốt vì vậy mỗi doanh nghiệp đều phải cố
gắng nâng cao năng suất, cập nhật thường xuyên giá gia công thị trường để có mức
giá hợp lí, thỏa mãn khách hàng đồng thời đảm bảo lợi nhuận cho công ty.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 45
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng rất lớn trong quá trình đàm phán của công ty với
khách hàng. Khi khách hàng có nhiều công ty để lựa chọn đặt gia công thì quyền
lực đàm phán nghiêng về đối tác nhiều hơn, công ty phải nhượng bộ, đôi khi công
ty phải chịu sức ép về giá để có được đơn hàng nếu không sẽ mất khách hàng, điều
này càng ảnh hưởng nghiêm trọng hơn đến công ty nếu đó là các khách hàng lớn,
ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của công ty.
2.2.2.2. Yếu tố khách hàng
Với khách hàng quốc tế, đây là khách hàng chính của công ty, việc đàm phán
với các khách hàng này bị các rào cản về chính trị, văn hóa, xã hội, quan điểm. Mỗi
khách hàng sẽ có đặc điểm, văn hóa khác nhau. Mỗi nhà đàm phán của mỗi khách
hàng lại có cách thức đàm phán khác nhau, tính cách khác nhau. Những khác biệt
đó dẫn đến sự khác biệt về thẩm mỹ, nhận thức vì vậy cả công ty và đối tác cần phải
tìm hiểu lẫn nhau để đi tới thống nhất quan điểm trong đàm phán.
Bảng 2.5. Một số đối tác chính của công ty
Đối tác Thị trƣờng xuất khẩu
MARUBENI CORPORATION (Nhật Bản) Nhật Bản
IMAR INTERNATIONAL (Hàn Quốc) Mỹ
TEXLAND INTERNATIONAL (Đài Loan) Mỹ
SUPREME MAX INT'L (Hồng Kông) Mỹ
URIKA (Hồng Kông) Mỹ
COLLTEX (Hồng Kông) Mỹ
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Qua bảng trên có thể thấy khách hàng của công ty rất đa dạng, đến từ nhiều
nước khác nhau như Hàn Quốc, Nhật Bản, Hồng Kông,... và thị trường mà các công
ty đó yêu cầu xuất khẩu chủ yếu là Mỹ và Nhật do đó công ty phải tìm hiểu tất cả
những đặc điểm của các khách hàng để có cách ứng xử cho phù hợp. Ví dụ đối với
khách hàng Marubeni (Nhật Bản) thì công ty phải chú ý những đặc điểm nổi bật của
văn hóa người Nhật là luôn giữ đúng hẹn. Trong cuộc đàm phán, người Nhật mặc
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 46
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
dù luôn tỏ ra lịch lãm ôn hòa không mất lòng đối phương nhưng chiến lược đàm
phán của họ theo chiến lược kiểu cứng. Còn đối với khách hàng Imar (Hàn Quốc)
thì phải chú ý là người Hàn thường coi trọng thể diện, vì vậy họ thường không trả
lời trực tiếp mà thay vào đó mà gật đầu trong giao tiếp, điều đó có nghĩa là họ đã
đồng ý và người Hàn luôn trao đổi với giọng nhỏ nhẹ và im lặng một vài lần.
2.2.2.3. Yếu tố chính sách - pháp luật của nhà nước
Hoạt động xuất nhập khẩu được tiến hành giữa các bên thuộc các quốc gia khác
nhau, do đó các chính sách, pháp luật của nhà nước buộc các doanh nghiệp phải tuân
theo. Tình hình chính trị xã hội và pháp luật của mối quốc gia khác nhau là khác
nhau, chẳng hạn như quy định về thủ tục hải quan, thuế xuất nhập khẩu,.... Những
yếu tố này đều ảnh hưởng đến các điều kiện giao dịch trong quy trình đàm phán.
2.3. QUY TRÌNH ĐÀM PHÁN KÝ KẾT HỢP ĐỒNG GIA CÔNG XUẤT
KHẨU HÀNG MAY MẶC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA
AN
Lập kế hoạch đàm phán
Chuẩn bị đàm phán
Tiến hành đàm phán
Kiểm tra, đánh giá, rút kinh nghiệm
Hình 2.1. Quy trình đàm phán ký kết hợp đồng gia công xuất khẩu hàng may
mặc của Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An
2.3.1. Lập kế hoạch đàm phán
Khách hàng của công ty có thể do sự giới thiệu của bên thứ ba hoặc khách
hàng tự đến công ty để đặt gia công. Sau đó giám đốc hai bên gặp nhau để thỏa
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 47
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
thuận những điều cơ bản về sản phẩm và các yêu cầu về kĩ thuật, các nguyên phụ
liệu để xem xét sự phù hợp giữa yêu cầu về kĩ thuật, chất lượng sản phẩm của khách
hàng với năng lực, máy móc thiết bị của công ty. Nếu phù hợp thì hai bên sẽ lên lịch
hẹn để tiến hành đàm phán chi tiết hơn về các điều kiện trong hợp đồng.
Khi đã lên lịch hẹn thì công ty sẽ xác định mục đích và mục tiêu của cuộc đàm
phán. Đối với tất cả khách hàng thì mục đích cuối cùng là ký kết được hợp đồng và
tạo mối quan hệ lâu dài với đối tác. Để đạt được mục đích đó công ty thường đặt ra
những mục tiêu là giá cả cạnh tranh, chất lượng đáp ứng theo yêu cầu của khách
hàng, giao hàng đúng tiến độ.
Trong các cuộc đàm phán thì thường công ty sử dụng phương thức đàm phán
theo nguyên tắc tức là đáp ứng được lợi ích chính đáng của cả hai bên, kết quả đàm
phán phải mang lại hiệu quả, không làm phương hại đến quan hệ giữa các bên. Tuy
nhiên công ty không chỉ áp dụng một phương thức đàm phán theo nguyên tắc mà
tùy vào tình huống cụ thể và mỗi khách hàng để công ty linh hoạt xử lý tình huống,
áp dụng chiến lược phù hợp với hoàn cảnh cụ thể.
2.3.2. Chuẩn bị đàm phán
2.3.2.1. Chuẩn bị thông tin về đối tác
Trong các cuộc đàm phán, thông tin được coi là vũ khí quan trọng để giành
được thắng lợi và nó quyết định chất lượng của hoạt động đàm phán.
Đối với các khách hàng mới của công ty, sau khi lên lịch hẹn để đàm phán các
điều kiện chi tiết thì công ty sẽ chuẩn bị thông tin về đối tác như quá trình hình
thành và phát triển, hình thức tổ chức, địa vị pháp lý, các mặt hàng kinh doanh, kinh
nghiệm, uy tín, khả năng tài chính… các thông tin này chủ yếu do đối tác cung cấp.
Trong đó thông tin quan trọng mà công ty luôn quan tâm đến khách hàng là vị thế
của khách hàng trên thị trường và nguồn lực tài chính. Nếu khách hàng có uy tín và
nguồn lực tài chính mạnh trên thị trường thì công ty sẽ tin tưởng hơn trong việc
thanh toán tiền gia công cho công ty. Và công ty sẽ có nhượng bộ một phần nào đó
để đàm phán thành công và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Nếu vị thế
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 48
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
và nguồn lực tài chính của khách hàng không cao thì có thể công ty sẽ xem xét các
đơn hàng hiện có để có chiến lược đàm phán cho thích hợp, đảm bảo hoạt động sản
xuất của công ty được liên tục.
Đối với những đối tác lâu năm, quen thuộc với công ty thì thông tin về đối tác
công ty không cần thu thập mà lấy kinh nghiệm từ các lần làm việc trước. Đoàn
đàm phán của đối tác thường xuyên thay đổi do đó công ty không chuẩn bị thông tin
cụ thể nào đối với đoàn đàm phán của đối tác.
2.3.2.2. Chuẩn bị nội dung đàm phán
Chuẩn bị nội dung đàm phán là một phần không thể thiếu đối với bất kì cuộc
đàm phán. Khi đàm phán với khách hàng mới thì công ty sẽ chuẩn bị tất cả các nội
dung có liên quan đến việc ký kết hợp đồng và thực hiện hợp đồng bao gồm số
lượng đơn hàng, ngày giao hàng, phương thức thanh toán, ngày nguyên phụ liệu
nhập, đơn giá, cách thức thanh toán, địa điểm giao hàng, bao bì, ký mã hiệu, các
trường hợp phải bồi thường...
Còn đối với khách hàng quen biết, đã từng giao dịch trước đó thì công ty sẽ
chuẩn bị ít hơn bao gồm kĩ thuật sản phẩm (nếu là sản phẩm mới), thời gian giao
hàng, giá, ngày nguyên phụ liệu nhập và số lượng đơn hàng. Những nội dung khác
như phương thức thanh toán, địa điểm giao hàng,... có thể giống như những lần đàm
phán trước, nếu có thay đổi thì khách hàng sẽ báo với công ty. Hiện nay đối tác gia
công với công ty chủ yếu là các khách hàng đã làm từng làm việc với công ty trên
một lần vì vậy việc chuẩn bị nội dung đàm phán cũng không phức tạp.
2.3.2.3. Chuẩn bị nhân sự đàm phán
Cuộc đàm phán thường diễn ra tại công ty nên công ty cũng thuận lợi trong
việc đi lại và lựa chọn nhân sự trong quá trình đàm phán. Đoàn đàm phán của công
ty thường gồm ba đến bốn người. Trong đó gồm giám đốc Lê Hồng Long, Nguyễn
Thị Ty – phó phòng kinh doanh xuất nhập khẩu và Hoàng Thị Thùy An – nhân viên
phòng kinh doanh xuất nhập khẩu, chịu trách nhiệm trong việc đàm phán về các
điều kiện trong hợp đồng. Việc theo dõi các đơn hàng sẽ do Nguyễn Kiết Tường,
Nguyễn Hoàng Nguyên thực hiện. Vì các nhân viên ở phòng kinh doanh đều thành
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 49
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
thạo tiếng anh nên công ty không sử dụng phiên dịch. Trong trường hợp đàm phán
với các đối tác như Hồng Kông, Đài Loan thì chị Nguyên sẽ cùng tham gia đàm
phán vì chị Nguyên là nhân viên thành thạo tiếng Trung ở trong công ty.
Những người đàm phán của công ty Phú Hòa An phải hội tụ ba điều kiện là:
- Ngoại ngữ tốt, đặc biệt là tiếng anh.
- Am hiểu về lĩnh vực xuất nhập khẩu đặc biệt là các điều khoản thương mại
quốc tế (incoterm).
- Hiểu rõ sản phẩm mà khách hàng yêu cầu gia công.
Công ty sẽ chuẩn bị máy tính, điện thoại cho các nhà đàm phán của công ty.
2.3.2.4. Chuẩn bị địa điểm đàm phán
Thời gian đàm phán sẽ do khách hàng hẹn công ty, nếu công ty đồng ý thì
khách hàng sẽ đến công ty để đàm phán nếu không khách hàng sẽ hẹn lúc khác. Địa
điểm đàm phán sẽ diễn ra tại công ty.
2.3.3. Tiến hành đàm phán
2.3.3.1. Giai đoạn tiếp cận và trao đổi thông tin
Khi bắt đầu gặp nhau hai bên sẽ chào hỏi với nhau, giới thiệu về đoàn đàm
phán. Hai bên sẽ nói chuyện với nhau để hiểu rõ thông tin về các bên như tình hình
kinh doanh, hoạt động kinh doanh chủ yếu và sau đó đi thẳng vào vấn đề chính. Đầu
tiên khách hàng sẽ đưa ra sản phẩm mẫu mà họ muốn công ty gia công, sau đó hai
bên sẽ cung cấp thông tin cho nhau để tiến hành đàm phán chi tiết về những điều
kiện giao dịch. Đặc biệt vấn đề hai bên quan tâm nhất là giá gia công. Thường thì
bên đặt gia công sẽ đưa ra mức giá gọi là gía Target ( giá khách hàng đưa ra thường
là mức giá thấp nhất có thể ) sau đó nhân viên công ty sẽ tính toán tất cả các khoản
phí và sẽ đưa ra mức chênh lệch so với giá Target.
Tiếp theo một nội dung cũng rất quan trọng mà hai bên sẽ đàm phán là số
lượng hàng hóa và thời gian giao hàng. Nếu khách hàng đặt hàng với số lượng lớn
nhưng thời gian giao hàng lại ngắn thì công ty sẽ tiến hành đàm phán lại số lượng
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 50
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
hàng hóa và thời gian giao hàng để phù hợp với nguồn lực hiện có của công ty.
Những nội dung khác như ngày giao nguyên phụ liệu, địa điểm giao hàng, hình thức
thanh toán,... cũng sẽ được hai bên đưa ra đàm phán để thống nhất ý kiến chung,
phù hợp cho cả hai bên.
2.3.3.2. Giai đoạn thuyết phục
Nguyên tắc đàm phán của hai bên đều là win – win vì vậy hai bên luôn cố
gắng thuyết phục đối phương đồng ý với phương án mà họ đưa ra. Trên cơ sở các
thông tin đã cung cấp cho đối tác và những thông tin nhận được từ đối tác, nhân
viên đàm phán sẽ tiến hành phân tích, so sánh với những nội dung đã chuẩn bị để có
những cách ứng xử linh hoạt, đưa ra những luận cứ để thuyết phục khách hàng.
Những thuyết phục mà công ty đưa ra với mục đích là bảo vệ quyền lợi của hai bên
và thực hiện được những mục tiêu mà công ty đã đề ra
2.3.3.3. Giai đoạn nhượng bộ thương lượng
Kết quả của quá trình đàm phán là kết quả của những thỏa hiệp và nhượng bộ
lẫn nhau. Trong và sau khi giai đoạn thuyết phục sẽ tồn tại những mâu thuẫn mà hai
bên cần phải nhượng bộ và thỏa thuận. Trong các cuộc đàm phán này thường thì
khách hàng có quyền lực hơn do đó công ty thường hay nhượng bộ khách hàng để
có được đơn hàng. Tuy nhiên công ty chỉ nhượng bộ một phần nào đó để đảm bảo
công ty vẫn có đơn hàng và thu được lợi nhuận. Bên cạnh đó sự nhượng bộ của
công ty còn dựa vào các hợp đồng đã ký để cân đối kế hoạch sản xuất, đảm bảo giao
hàng đúng tiến độ cho các mặt hàng đang và sẽ gia công.
2.3.3.4. Kết thúc đàm phán
Kết thúc đàm phán, công ty Phú Hòa An và đối tác sẽ tổng hợp lại những điều
khoản đã đàm phán.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 51
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Bảng 2.6: Tình hình đàm phán và ký kết hợp đồng của công ty giai đoạn 2013- 2015
Chỉ tiêu Đơn vị 2013 2014 2015 2014/2013 2015/2014
tính Số Số Số Số Số % % % % % lƣợng lƣợng lƣợng lƣợng lƣợng
1. Số lượng đàm phán 187 100 190 100 215 100 Lần 3 1.60 25 13.16
34 18,18 36 18,95 41 19,07 Lần Trực tiếp 2 5.88 5 13.89
153 81,82 154 81,05 174 80,93 Lần Gián tiếp 1 0.65 20 12.99
2. Số hợp đồng được ký kết HĐ 184 100 187 100 190 100 3 1.63 3 1.60
HĐ Trực tiếp 32 17,39 34 18,18 30 15,79 2 6.25 -4 -11.76
HĐ Gián tiếp 152 82,61 153 81,82 160 84,21 1 0.66 7 4.58
% 3. Tỷ lệ hợp đồng được ký 98,40 - 98,42 - 88,4 - - - - -
% Trực tiếp 94,12 - 94,40 - 73,1 - - - - -
% Gián tiếp 99,34 - 99,35 - 92 - - - - -
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
52 SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Cả hai bên đàm phán trên tinh thần hợp tác, thương lượng do đó khi kết thúc
đàm phán công ty thường ký được hợp đồng. Qua bảng trên ta có thể thấy số lượng
các cuộc đàm phán và số hợp đồng được ký kết qua 3 năm đều tăng lên.
Cụ thể năm 2013 số lượng đàm phán là 187 cuộc, số lượng hợp đồng được ký
kết 184 hợp đồng nên tỷ lệ hợp đồng được ký kết là 98,4%. Trong đó số lượng đàm
phán trực tiếp là 34 cuộc, số hợp đồng được ký kết theo hình thức đàm phán trực
tiếp là 32 cuộc nên tỷ lệ hợp đồng được ký kết là 94,12%. Số lượng đàm phán theo
hình thức gián tiếp là 153 cuộc, số hợp đồng được ký kết là 152 cuộc nên tỷ lệ hợp
đồng được ký kết theo hình thức gián tiếp là 99,34%. Qua đây có thể thấy đa số các
cuộc đàm phán đều thành công vào năm 2013
Đến năm 2014, số lượng cuộc đàm phán là 190 cuộc, đã tăng lên 3 cuộc tương
ứng tăng là 1,6% so với năm 2013, tỷ lệ hợp đồng được ký kết là 98,4%. Trong đó
số lượng đàm phán theo hình thức trực tiếp tăng lên 2 cuộc tương ứng tăng 5,88%
và số hợp đồng được ký kết cũng tăng lên 2 cuộc tương ứng tăng 6,25%, tỷ lệ ký kết
được hợp đồng theo hình thức trực tiếp năm 2014 là 94,4%. Số lượng đàm phán
theo hình thức gián tiếp tăng lên 1 cuộc, số hợp đồng được ký kết theo hình thức
gián tiếp tăng lên 7 cuộc và tỷ lệ ký kết hợp đồng theo hình thức gián tiếp là 99,4%.
Từ đó có thể thấy năm 2014 tỷ lệ đàm phán thành công cũng rất cao.
Đến năm 2015 số lượng đàm phán có tăng 25 cuộc tương ứng tăng 13,16%
nhưng số hợp đồng được ký kết chỉ tăng 3 cuộc tương ứng tăng 1,63% so với năm
2014 do đó tỷ lệ hợp đồng được ký có giảm nhiều chỉ còn 88,4% so với số cuộc
đàm phán. Trong đó tỷ lệ hợp đồng được ký theo phương thức trực tiếp giảm mạnh,
chỉ còn 73,1%, tỷ lệ hợp đồng được ký kết theo phương thức gián tiếp là 92%.
Có thể lý giải có tình hình và biến động trên là do các đối tác của công ty chủ
yếu là nước ngoài nên do điều kiện về khoảng cách địa lý vì vậy các cuộc đàm phán
chủ yếu là qua mail hoặc Skype. Chỉ những đối tác mới hoặc những hợp đồng lớn
thì công ty và đối tác mới hẹn gặp trực tiếp để đàm phán. Số hợp đồng được ký kết
khá cao, qua 3 năm đều chiếm tỷ lệ lớn hơn 85%, đây cũng là một điều đáng khích
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 53
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
lệ của công ty. Số lượng các cuộc đàm phán qua 3 năm đều tăng, điều này cũng nói
lên được rằng công ty đã có nổ lực để gây dựng thương hiệu, duy trì và có thêm
những khách hàng đến đặt hàng tại công ty. Tuy nhiên năm 2015 thì tỷ lệ hợp đồng
được ký giảm mạnh so với năm 2013 và năm 2014. Đây là một điều mà công ty nên
xem xét lại để các cuộc đàm phán sau được thành công và ký kết được hợp đồng
cho công ty.
Vì mọi pháp lý đều nằm trên hợp đồng nên việc soạn thảo hợp đồng phải rất kĩ
lưỡng, rõ ràng, đầy đủ các nội dung, mạch lạc. Do đó việc soạn thảo và ký hợp đồng
không thể thực hiện ngay sau khi đàm phán kết thúc mà phải để một khoảng thời
gian nhất định nào đó để soạn thảo hợp đồng. Trong trường hợp này bên soạn thảo
hợp đồng là do khách hàng yêu cầu, có thể là khách hàng soạn thảo hợp đồng hoặc
công ty soạn hợp đồng sau đó sẽ scan và gửi qua mail hoặc fax cho nhau để ký.
Tỷ lệ không ký kết được hợp đồng sau khi đàm phán là không cao tuy nhiên
công ty cũng phải tìm hiểu nguyên nhân để nâng cao hơn nữa tỷ lệ ký kết được hợp
đồng. Một trong những nguyên nhân khách quan là do hai bên đã thỏa thuận nhưng
không thể chấp nhận phương án của đối phương, chủ yếu là do giá gia công của hai
bên đưa ra chênh lệch quá lớn.
2.3.4. Kiểm tra, đánh giá, rút kinh nghiệm
Sau mỗi lần đàm phán công ty luôn tiến hành những cuộc họp giữa các thành
viên tham gia đàm phán để phân tích đánh giá kết quả của đàm phán so với mục
đích và mục tiêu đã đề ra. Lãnh đạo công ty sẽ nêu ra những điểm tốt trong quá
trình đàm phán với đối tác, đặc biệt là xem xét sự thuyết phục và nhượng bộ đã hợp
lý chưa để rút kinh nghiệm cho lần sau. Việc tổng kết này không được hình thành
bằng văn bản mà mỗi thành viên sẽ ghi chú lại vào sổ cá nhân để rút kinh nghiệm
cho các cuộc đàm phán sau được tốt hơn.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 54
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
2.4. ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH ĐÀM PHÁN CỦA CÁC CHUYÊN GIA
TRONG CÔNG TY
2.4.1. Cơ cấu mẫu điều tra
Số lượng phiếu phát ra là 5 phiếu, số phiếu thu về là 5 phiếu. Tất cả các
phiếu là hợp lệ để phân tích.
2.4.1.1. Thông tin về phiếu điều tra
Nhìn chung, các chuyên gia tham gia điều tra đều là những người có
nhiều kinh nghiệm dày dặn (5 – 10 năm), và nắm giữ những vị trí quan trọng
trong việc đàm phán cho công ty như: Giám đốc, trưởng phòng kinh doanh,
phó phòng kinh doanh cùng 2 nhân viên nắm rõ quá trình đàm phán và thành
thạo tiếng ngoại ngữ
2.4.1.2. Đặc điểm của đối tượng điều tra
2.4.2. Đánh giá của chuyên gia công ty về lập kế hoạch đàm phán
Bảng 2.7. Điểm đánh giá trung bình về lập kế hoạch đàm phán
Tiêu chí Giá trị trung bình (*)
Công ty xác định mục đích và mục tiêu của đàm phán 4,2
rõ ràng
Công ty xác định sử dụng linh hoạt các phương thức 3,6
đàm phán, điều này đã giúp công ty xử lý các tình
huống tốt hơn trong lúc đàm phán
Công ty lập kế hoạch chiến lược cụ thể cho từng nội 1,4
dung đàm phán
(Nguồn: Số liệu điều tra,2016)
Ghi chú:
(*) Thang đo Likert từ 1-Rất không đồng ý đến 5-Rất đồng ý
Qua bảng trên ta có thể thấy bước lập kế hoạch đàm phán của công ty được
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 55
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
các chuyên gia đánh giá chưa được tốt lắm, với giá trị trung bình là 3,1. Mặc dù
mục đích và mục tiêu đàm phán mà công ty đặt ra được các chuyên gia đánh giá rất
tốt. Việc sử dụng linh hoạt các phương thức đàm phán đã giúp công ty xử lý tốt các
tình huống. Tuy nhiên công ty không có lập chiến lược cụ thể cho từng nội dung
đàm phán.
2.4.3. Đánh giá của chuyên gia công ty về chuẩn bị đàm phán
Bảng 2.8. Điểm đánh giá trung bình về chuẩn bị đàm phán
Giá trị trung bình (*) Tiêu chí
Công ty quan tâm đến các thông tin chung về thị trường 1,2 như các thông tin về tình hình kinh tế, chính trị, pháp
luật, văn hóa, tập quán kinh doanh
Chuẩn bị thông tin về năng lực tài chính của đối tác 4 giúp giảm thiểu rủi ro trong việc thanh toán tiền gia
công cho công ty
2,4 Các thông tin khác về đối tác như điểm mạnh, điểm
yếu,... được công ty quan tâm
2,6 Nguồn thu thập thông tin đối tác đa dạng
2,4 Nguồn thu thập thông tin đối tác có độ tin cậy cao
4 Nội dung đàm phán được chuẩn bị kĩ càng
4 Nhân sự đàm phán có trình độ ngoại ngữ tốt
2,8 Nhân sự đàm phán có chuyên môn nghề nghiệp vững
vàng
3,6 Địa điểm đàm phán tại công ty tạo tâm lý thoải mái, tiện
nghi, phù hợp cho công ty
(Nguồn: Số liệu điều tra, 2016)
Ghi chú:
(*) Thang đo Likert từ 1-Rất không đồng ý đến 5-Rất đồng ý
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 56
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Chuẩn bị đàm phán giữ một vị trí quan trọng trong hoạt động đàm phán của
công ty, nó góp một phần đến quyết định chất lượng của hoạt động đàm phán. Qua
bảng trên ta có thể thấy chuẩn bị nội dung đàm phán được các chuyên gia đánh giá
rất tốt với mức điểm trung bình là 4 bởi vì công ty đã chuẩn bị kĩ tất cả các nội dung
cần thiết để đàm phán và ký hợp đồng. Chuẩn bị nhân sự và chuẩn bị địa điểm cũng
được đánh giá tốt, nguyên nhân là do nhân sự đàm phán của công ty có chuyên môn
về xuất nhập khẩu rất tốt, có trình độ ngoại ngữ cao và địa điểm đàm phán tại công
ty nên tạo tâm lý thoải mái, tiện nghi cho công ty. Tuy nhiên chuẩn bị thông tin
không được các chuyên gia đánh giá cao, nguyên nhân là do công ty không chuẩn bị
thông tin về thị trường, thông tin về đối tác còn nhiều hạn chế và chưa đảm bảo độ
tin cậy cao.
2.4.4. Đánh giá của chuyên gia công ty về tiến hành đàm phán
Bảng 2.9. Điểm đánh giá trung bình về tiến hành đàm phán
Tiêu chí Giá trị trung bình (*)
3,6 Thông tin hai bên cung cấp cho nhau đầy đủ, dễ hiểu
Các thông tin làm cho hai bên hiểu được quan điểm, 3,6
lập trường của mỗi bên
Đoàn đàm phán sử dụng nhiều kĩ năng và chiến lược 3,8
đàm phán khi thuyết phục
Các thành viên luôn biết kết hợp mục đích, mục tiêu 3,2 và các thông tin thu thập được để đưa ra sự nhượng
bộ hợp lý.
Kết thúc đàm phán công ty ký kết được nhiều hợp 3,8 đồng giúp công ty duy trì và nâng cao hoạt động sản
xuất kinh doanh
(Nguồn: Số liệu điều tra, 2016)
Ghi chú:
(*) Thang đo Likert từ 1-Rất không đồng ý đến 5-Rất đồng ý
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 57
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Tiến hành đàm phán là một bước rất quan trọng, nó quyết định sự thành công
hay thất bại của cuộc đàm phán, bước này được các chuyên gia đánh giá với mức
điểm trung bình là 3,6. Giai đoạn tiếp cận và trao đổi thông tin, giai đoạn thuyết
phục đều được đánh giá khá tốt. Đặc biệt kết thúc đàm phán công ty thường hay ký
kết được hợp đồng. Tuy nhiên giai đoạn nhượng bộ thương lượng chỉ đánh giá ở
mức độ khá vì đoàn đàm phán vẫn chưa thực sự là những nhà đàm phán giỏi.
2.4.5. Đánh giá của chuyên gia công ty về kết thúc đàm phán
Bảng 2.10. Điểm đánh giá trung bình về kết thúc đàm phán
Tiêu chí Giá trị trung bình (*)
Công tác kiểm tra, đánh giá rút kinh nghiệm được 4,4 công ty thực hiện đầy đủ
Việc đàm phán có cải thiện nhờ kinh nghiệm của các 4
cuộc đàm phán trước đó
(Nguồn: Số liệu điều tra, 2016)
Ghi chú:
(*) Thang đo Likert từ 1-Rất không đồng ý đến 5-Rất đồng ý
Qua bảng trên ta thấy kết thúc đàm phán được các chuyên gia đánh giá rất tốt,
với mức điểm trung bình là 4,2 . Nguyên nhân là do công ty đã có kiểm tra, đánh
giá, rút kinh nghiệm sau mỗi cuộc đàm phán và bước này sẽ đưa ra những giải pháp
để các cuộc đàm phán sau được cải thiện.
Tóm lại quy trình đàm phán của công ty được các chuyên gia đánh giá là tốt.
Công ty đã thực hiện được những nội dung cơ bản, cần thiết của quy trình đàm phán
ký kết hợp đồng và nhiều hợp đồng đã được ký kết sau khi đàm phán.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 58
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
2.5. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ NHỮNG ƢU ĐIỂM VÀ HẠN CHẾ TRONG
QUY TRÌNH ĐÀM PHÁN KÝ KẾT HỢP ĐỒNG GIA CÔNG XUẤT KHẨU
HÀNG MAY MẶC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN
2.5.1. Một số ƣu điểm trong quá trình đàm phán ký kết hợp đồng gia công xuất
khẩu hàng may mặc của công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An
Bước 1: Lập kế hoạch đàm phán
Mục đích và mục tiêu của cuộc đàm phán đã được xác định rõ ràng.
Công ty xác định sử dụng linh hoạt các phương thức đàm phán chứ không
cứng nhắt trong việc sử dụng một phương thức đàm phán nào đó, điều này đã giúp
công ty xử lý các tình huống tốt hơn trong lúc đàm phán.
Bước 2: Chuẩn bị đàm phán
Về chuẩn bị thông tin về đối tác: Công ty luôn chú trọng thu thập thông tin về
khả năng tài chính của khách hàng, điều này đã giảm thiểu một phần rủi ro trong
việc thanh toán của khách hàng, hỗ trợ thông tin để đảm bảo hoạt động kinh doanh
của công ty không bị gián đoạn.
Về chuẩn bị nội dung đàm phán: Công ty chuẩn bị khá tốt với những nội dung
cần thiết của một hợp đồng gia công hàng may mặc như giá gia công, thời gian giao
hàng, số lượng,... để việc đàm phán không bị trở ngại. Chuẩn bị kĩ càng nội dung đàm
phán đã giúp công ty đàm phán tất cả những nội dung cần thiết để ký kết hợp đồng.
Chuẩn bị nhân sự đàm phán: Nhân sự đàm phán của công ty được các nhân
viên trong công ty đánh giá khá tốt vì họ đều có trình độ ngoại ngữ, có khả năng
giao tiếp tốt, là những người giàu kinh nghiệm và có chuyên môn nghề nghiệp vững
vàng. Sự thành công của cuộc đàm phán phụ thuộc rất nhiều đến năng lực của nhân
sự đàm phán.
Địa điểm đàm phán tại công ty tạo tâm lý thoải mái, tiện nghi, phù hợp cho
công ty. Và khách hàng có thể tham quan công ty nếu như cần thiết để hiểu rõ hơn
về công ty.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 59
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Bước 3: Tiến hành đàm phán
Trong quá trình đàm phán, thông tin hai bên cung cấp cho nhau đầy đủ dễ
hiểu. Qua việc cung cấp thông tin đã giúp hai bên hiểu được quan điểm, lập trường
của mỗi bên.
Các thành viên trong đoàn đàm phán đã vận dụng tốt các kỹ năng cần thiết để
đưa ra quan điểm thuyết phục và nhượng bộ đối tác. Các thành viên luôn biết kết hợp
mục đích, mục tiêu và các thông tin thu thập được để đưa ra sự nhượng bộ hợp lý.
Đoàn đàm phán sử dụng nhiều kĩ năng và chiến lược đàm phán khi thuyết
phục. Đoàn đàm phán biết kết hợp sự nhượng bộ của mình với nhượng bộ của đối
tác để đàm phán thành công.
Tỷ lệ ký kết hợp đồng sau khi đàm phán khá cao, việc soạn thảo và ký hợp đồng
được thực hiện sau khi kết thúc đàm phán một khoảng thời gian do đó rủi ro về các
vấn đề trong hợp đồng sẽ rất ít do chúng ta đã kiểm tra hợp đồng kĩ trước khi ký.
Bước 4: Kiểm tra, đánh giá, rút kinh nghiệm
Sau khi kết thúc đàm phán, công ty có tổ chức kiểm tra, đánh giá, rút kinh
nghiệm. Những kinh nghiệm thu được từ công tác kiểm tra, đánh giá sẽ là thông tin
quan trọng để công ty hoàn thiện quy trình đàm phán tốt hơn ở những lần sau.
2.5.2. Những tồn tạn
Theo đánh giá chung của các chuyên gia trong công ty thì quy trình đàm phán
của công ty được đánh giá ở mức độ tốt. Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng còn tồn tại
nhiều hạn chế:
Bước 1: Lập kế hoạch đàm phán
Lập kế hoạch chiến lược tức là các biện pháp chiến lược, các kĩ thuật cụ thể
cho từng nội dung đàm phán để đạt mục tiêu đề ra không được công ty quan tâm,
đây là một thiếu sót của công ty.
Bước 2: Chuẩn bị đàm phán
Các thông tin chung về thị trường như các thông tin về tình hình kinh tế, chính
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 60
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
trị, pháp luật, văn hóa, tập quán kinh doanh… không được công ty chuẩn bị trước
khi đàm phán.
Thông tin về đối tác công ty chỉ tìm hiểu kĩ về năng lực tài chính còn các yếu
tố khác công ty chỉ biết rất ít như tên, địa chỉ, mặt hàng kinh doanh. Nguồn thu thập
thông tin về đối tác còn rất hạn chế và thụ động, chủ yếu do đối tác cung cấp vì vậy
độ tin cậy không được đảm bảo.
Đối với các đối tác quen thuộc công ty cũng không lưu trữ tài liệu nào về đối
tác nào mà chỉ dựa vào kinh nghiệm từ các cuộc đàm phán trước. Nhân sự đàm
phán của đối tác không được công ty quan tâm và chuẩn bị, đây là một thiếu sót lớn
của công ty.
Trong khâu chuẩn bị nội dung đàm phán, các nội dung đàm phán không được
sắp xếp theo thứ tự quan trọng mà tùy vào đối tác cung cấp thông tin gì trước, thông
tin gì sau để đàm phán, điều này làm cho công ty thụ động hơn.
Công ty không có sự chuẩn bị về chuyên gia pháp lý trong đàm phán vì vậy
khi gặp một số vấn đề về pháp lý mà hai bên tranh chấp thì sẽ mất thời gian trong
việc giải quyết các vấn đề này.
Bước 3: Tiến hành đàm phán
Đa số trong các cuộc đàm phán, công ty luôn nhượng bộ khách hàng điều này
có thể làm cho công ty bị thiệt thòi đồng thời làm cho đối tác đòi hỏi sự nhượng bộ
từ phía công ty trong những lần đàm phán sau này.
Bước 4: Kiểm tra, đánh giá, rút kinh nghiệm
Sau khi kết thúc đàm phán, tuy công ty có họp lại để đánh giá cuộc đàm phán
đã xảy ra nhưng cuộc họp được thực hiện trong thời gian ngắn và mọi người chỉ ghi
lại vào sổ cá nhân của mình chứ không hình thành bằng một văn bản chung để lưu
lại trong tài liệu chung của công ty.
2.5.3. Nguyên nhân của những tồn tại
Khách hàng chủ yếu tự đến liên hệ với công ty chứ công ty không chủ động
trong việc tìm kiếm khách hàng, do vậy công ty luôn thụ động trong việc thu thập
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 61
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
thông tin về khách hàng. Đôi khi khách hàng có những ấn tượng không tốt với công
ty vì công ty chưa kịp có sự chuẩn bị gì.
Công ty chỉ quan tâm đến việc đàm phán các chi tiết trong hợp đồng như giá
cả, thời gian giao hàng, số lượng hàng hóa còn những yếu tố khác công ty chỉ thực
hiện ở mức khá.
Vì công ty được công ty cổ phần dệt may Huế góp cổ phần nên nếu không có
đơn hàng thì công ty Dệt may Huế sẽ tạo mọi điều kiện để công ty Phú Hòa An có
đơn hàng, điều này làm cho công ty chủ quan nhiều hơn và không xem trọng việc
và thực hiện kĩ quá trình đàm phán.
Khách hàng chủ yếu là khách hàng lâu năm nên quá trình đàm phán đôi khi có
thái độ chủ quan của công ty. Hiện tại công ty khẳng định việc đàm phán không
thành công chủ yếu do giá hai bên đưa ra chênh lệch nhau. Tuy nhiên đôi khi lý do
tiềm ẩn là do sự chuẩn bị không kĩ càng của công ty dẫn đến những hiểu lầm, vướng
mắc khi đàm phán.
Hiện nay số lượng nhân viên văn phòng giảm hơn so với các năm trước . Đặc
biệt số lượng nhân viên làm việc trong phòng kinh doanh chỉ 9 người nhưng khối
lượng công việc lại khá lớn vì vậy công tác đàm phán không được các nhân viên
chuẩn bị kĩ càng.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 62
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Chƣơng 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÀM PHÁN
KÝ KẾT HỢP ĐỒNG GIA CÔNG XUẤT KHẨU
HÀNG MAY MẶC CỦA CÔNG TY
3.1. GIẢI PHÁP VỀ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG CÔNG TY ẢNH HƢỞNG
ĐẾN QUY TRÌNH ĐÀM PHÁN
3.1.1. Nguồn nhân lực
Tuy năng lực của đội ngũ nhân viên văn phòng có trình độ khá cao, được giám
đốc lựa chọn kĩ nhưng số lượng nhân viên còn ít so với khối lượng công việc vì vậy
công ty cần bổ sung thêm số lượng nhân viên văn phòng có trình độ và tiến hành
đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên. Đồng thời công ty cần mở các lớp
đào tạo ngoại ngữ chuyên môn cho nhân viên văn phòng để quá trình học việc của
nhân viên nhanh hơn.
Công ty cần mở thêm nhiều lớp đào tạo cho công nhân để nâng cao trình độ
tay nghề, tuyển chọn những công nhân có khả năng đáp ứng được công việc của
công ty.
Các đối tác chủ yếu là khách hàng nước ngoài, có nền văn hóa, xã hội, chính
trị khác nhau. Do đó sự cố vấn của chuyên gia pháp lý là một điều không thể thiếu
trong quá trình đàm phán để đảm bảo hợp đồng có tính pháp lý, không bị sai sót,
tránh sự tranh chấp sau này làm ảnh hưởng đến uy tín của công ty.
Trong dài hạn, để đảm bảo nguồn nhân lực cho đàm phán có năng lực và chuyên
môn cao, công ty Phú Hòa An nên nâng cao yêu cầu tuyển dụng nhằm tạo đầu vào của
nguồn nhân lực cao hơn, giảm thời gian và chi phí để đào tạo lại nhân viên.
Môi trường làm việc, chế độ lương, thưởng, phúc lợi là những yếu tố chủ yếu
quyết định đến việc ra đi hay gắn bó lâu dài với công ty của người lao động. Đặc
biệt đối với nhân viên văn phòng khi họ làm việc mà không có cơ hội được thăng
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 63
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
tiến thì chắc chắn các nhân viên giỏi sẽ ra đi để tìm công việc phù hợp với năng lực
của mình hơn. Vì vậy công ty cần có những biện pháp khuyến khích người lao động
tốt hơn để nhân viên và công nhân gắn bó lâu dài với công ty, đảm bảo hoạt động
sản xuất của công ty được liên tục, giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo lại nhân
viên. Các biện pháp như:
Biểu dương, khen thưởng những người lao động có thành tích tốt để họ có
động lực làm việc tốt hơn.
Xây dựng môi trường làm việc thoải mái, thân thiện cho người lao động.
Cải thiện điều kiện lao động cho người lao động như không khí làm việc trong sạch,
thoáng mát...
Có chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lí, tránh tình trạng ép buộc nhân viên
làm việc quá sức, hạn chế việc làm thêm giờ liên tục.
3.1.2. Giá trị thƣơng hiệu và các khách hàng hiện có
Hiện nay công ty chưa có phòng marketing nên hoạt động marketing của công
ty còn nhiều hạn chế vì vậy cần phải tổ chức ra bộ phận marketing với những nhân
viên có trình độ chuyên môn cao. Bộ phận marketing này phải thường xuyên:
Củng cố mối quan hệ với các đối tác quen thuộc bởi vì một trong những
nhân tố nâng cao uy tín thương hiệu của công ty là sự tin tưởng của các khách hàng
quen thuộc. Muốn như vậy công ty cần phải thực hiện tốt các nội dung trong hợp
đồng đặc biệt sản phẩm phải được sản xuất theo mẫu mà khách hàng đưa và sản
xuất đủ số lượng, giao hàng đúng thời hạn trong hợp đồng. Đồng thời công ty phải
thường xuyên liên lạc, thăm hỏi khách hàng để tạo sự thân thiện, gắn bó với khách
hàng. Bên cạnh đó công ty nên có những khoản giảm giá, chiết khấu nếu đó là
những khách hàng lâu năm, đặt hàng với số lượng lớn.
Tăng cường nghiên cứu thị trường tìm kiếm thông tin về thị trường. Công
ty có thể tìm kiếm thông qua các nguồn: bộ thương mại, bộ ngoại giao, viện nghiên
cứu,... Đồng thời công ty nên mở rộng thị trường bằng cách thu hút lượng khách
hàng mới thông qua hoạt động quảng cáo trên các tạp chí, trên danh bạ công
nghiệp... Không nên thụ động để khách hàng tự đến như hiện nay.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 64
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Thường xuyên cập nhật thông tin về các yêu cầu của sản phẩm như chất
lượng, mẫu mã... để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng trong thị trường cạnh
tranh gay gắt như hiện nay.
3.1.3. Cơ sở vật chất kĩ thuật
Công ty đã trang bị cơ sở vật chất cần thiết cho hoạt động sản xuất và kinh
doanh được hoàn thiện. Tuy nhiên theo kế hoạch tương lai của công ty thì công ty
nên huy động thêm nguồn vốn để xây dựng thêm nhà xưởng, mua thêm máy móc
thiết bị để mở rộng hoạt động kinh doanh. Đặc biệt công ty nên xây dựng phòng
họp đàm phán với đối tác nước ngoài, phòng họp sẽ được chuẩn bị nhiều trang thiết
bị hiện đại phục vụ cho công việc đàm phán ký kết hợp đồng.
Trong văn phòng của công ty cần trang bị thêm máy móc phục vụ cho nhân
viên xuất nhập khẩu vì số lượng máy móc còn ít. Những trang thiết bị sẽ giúp cho các
nhân viên thực hiện chuyên môn nghiệp vụ của mình được nhanh chóng, chính xác.
3.2. GIẢI PHÁP VỀ CÁC BƢỚC TRONG QUY TRÌNH ĐÀM PHÁN KÝ
KẾT HỢP ĐỒNG GIA CÔNG XUẤT KHẨU HÀNG MAY MẶC CỦA CÔNG
TY
3.2.1. Lập kế hoạch đàm phán
Công ty nên lập kế hoạch chi tiết về chiến lược cho từng nội dung đàm phán
để dành thế chủ động trong quá trình đàm phán. Cụ thể công ty phải xác định chiến
lược và kỹ thuật của đối tác là gì để có cách ứng xử cho phù hợp, không bị bất ngờ
trước cách ứng xử của đối tác.
3.2.2. Chuẩn bị đàm phán
Nguyên tắc đầu tiên và quan trọng nhất của đàm phán trong kinh doanh quốc
tế là phải chuẩn bị thật kĩ. Bởi vì có quá nhiều điều khác biệt giữa các đối tác, về vị
trí địa lí, nền tảng văn hóa, phong tục tập quán, luật pháp và ngôn ngữ. Tuy nhiên
thông tin lại không được công ty chuẩn bị kĩ, do đó:
Công ty nên đầu tư thêm kinh phí cho việc thu thập thông tin.
Công ty nên chủ động trong việc tìm hiểu thông tin về đối tác như quá trình
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 65
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
hình thành và phát triển, hình thức tổ chức, địa vị pháp lý, các mặt hàng kinh doanh,
kinh nghiệm, uy tín, khả năng tài chính… Ngoài ra cần tìm hiểu ý định của đối tác
vì sao lại muốn hợp tác với công ty, dự đoán được những mục tiêu, chiến lược của
đối tác và tìm hiểu thông tin về đoàn đàm phán của đối tác, đặc biệt tìm hiểu ai là
người ra quyết định trong đoàn đàm phán của đối tác. Thông tin có thể được tìm
kiếm từ các nguồn như Phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam, Hiệp hội dệt
may Việt Nam cùng với các cơ quan quốc tế để đảm bảo thông tin được chính xác
và đa dạng. Công ty không nên chủ quan trong việc tìm hiểu thông tin của những
đối tác đã làm việc với công ty lâu năm.
Các thông tin về đối tác cũng như các kinh nghiệm trước đó về đối tác nên
được lưu lại trong tủ sách thương mại của công ty để khi cần thiết thì lấy thông tin,
đảm bảo không bị sai lệch.
Công ty nên chuẩn bị nội dung đàm phán một cách cụ thể, chi tiết, mỗi nội
dung đàm phán công ty phải đưa ra các phương án đàm phán và cách xử lý với
những tình huống có thể phát sinh.
Không ngừng nâng cao chất lượng, trình độ của đoàn đàm phán bởi vì hiện tại
đoàn đàm phán của công ty tuy có chuyên môn về xuất nhập khẩu nhưng không
phải là những nhà đàm phán chuyên nghiệp, khả năng xử lý linh hoạt các tình
huống trong đàm phán còn chưa cao.
Công ty nên có ít nhất một chuyên gia pháp lý để giải quyết các tranh chấp về
pháp lý trong quá trình đàm phán. Khi có tranh chấp thì chuyên gia pháp lý là người
hiểu rõ về vấn đề pháp lý nhất vì vậy các tranh chấp sẽ được giải quyết nhanh
chóng, tránh tình trạng xảy ra các tranh chấp khác sau này.
Đối với những hợp đồng lớn có giá trị cao thì công ty nên có cuộc đàm phán
thử trước khi gặp đối tác, điều này sẽ giúp cho đoàn đàm phán có thể dự báo được
phần nào các tình huống xảy ra để tìm ra các phương án giải quyết, như vậy khi
đàm phán với đối tác, công ty sẽ chủ động hơn.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 66
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
3.2.3. Tiến hành đàm phán
Khi tiến hành đàm phán, nhân viên nên tiếp cận với đối tác một cách tự nhiên,
thể hiện sự hiểu biết, sự thân thiện với đối tác nhằm tạo không khí thoải mái khi hai
bên gặp nhau, tránh tạo ra sự căng thẳng làm cho quá trình thuyết phục không được
thuận lợi.
Không nên để đối tác thấy việc công ty cần đơn hàng nên nhượng bộ đối tác.
Đặc biệt luôn dành thế chủ động cho công ty để không bị đối tác kiểm soát.
Đoàn đàm phán cần phải biết cách linh động, uyển chuyển nhận nhượng bộ và
đưa ra nhượng bộ. Luôn phải kiểm soát những thông tin quan trọng và chỉ tiết lộ
vào thời điểm cần thiết.
Khi đàm phán cần chú ý lắng nghe ý kiến của đối tác, đừng cắt ngang khi đối
tác đang nói, đừng nhận xét đối tác vội vàng. Đoàn đàm phán phải tìm mọi cách thể
hiện thành ý của mình. Khi đàm phán không nên tạo ra sự căng thẳng cho hai bên
mà phải giữ được thái độ hòa khí. Hòa khí sẽ làm cho đối tác dễ dàng đồng ý với
các điều kiện mà công ty đưa ra hơn.
Công ty nên xây dựng chiến lược thay thế khác nếu không đạt được thỏa thuận
về điều kiện giao dịch nào đó trong nội dung đàm phán mà công ty đã chuẩn bị để
đảm bảo công ty không bị bế tắc khi đối tác không chịu nhượng bộ thương lượng
với một nội dung nào đó.
Khi kết thúc đàm phán thì hai bên cần thỏa thuận, thống nhất lại những điều
kiện và điều khoản đã đàm phán để tránh sai sót khi soạn thảo hợp đồng, tránh tranh
chấp sau này.
3.2.4. Kiểm tra, đánh giá, rút kinh nghiệm
Công ty phải thực hiện nghiêm túc, đầy đủ khâu kiểm tra, đánh giá, rút kinh
nghiệm. Phải phân tích những ưu điểm của công ty trong cuộc đàm phán để tiếp tục
phát huy. Bên cạnh đó phân tích những tồn tại để tìm ra nguyên nhân và sau đó rút ra
bài học kinh nghiệm cho những lần đàm phán tiếp theo. Những thông tin thu được từ
khâu này nên lưu lại bằng văn bản. Công ty nên đánh giá theo mô hình như sau:
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 67
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Xác định nội dung đánh giá
Xác định mức độ quan trọng của từng nội dung
Phân tích những ưu điểm Phân tích những tồn tại
So sánh phân tích
tìm ra nguyên nhân
Rút ra bài học kinh nghiệm cho những lần đàm phán tiếp theo
Hình 3.1. Kiểm tra, đánh giá, rút kinh nghiệm
Tuy nhiên, nếu chỉ dừng lại ở đó là chưa đủ mà còn phải theo dõi suốt quá
trình tổ chức, thực hiện hợp đồng, ghi nhận lại những thắc mắc mà đặc biệt là
những thắc mắc do hợp đồng gây ra để lần sau kịp thời sữa chữa.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 68
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
PHẦN III
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1. KẾT LUẬN
Trong điều kiện hiện nay khi mà cạnh tranh thị trường ngày càng trở nên gay
gắt, các công ty muốn ký kết được hợp đồng ngoại thương thì đàm phán là một hoạt
động quan trọng không thể thiếu của mỗi công ty.
Trong gần 7 năm hoạt động, Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An đã không
ngừng nỗ lực, không ngừng phát huy thế mạnh của mình để nâng cao hoạt động sản
xuất kinh doanh, mở rộng thị trường, tạo công ăn việc làm cho người dân trên địa
bàn Thành phố Huế.
Thực hiện đề tài: “Hoàn thiện quy trình đàm phán ký kết hợp đồng gia công
xuất khẩu hàng may mặc của Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An”, tác giả
nghiên cứu rút ra một số kết luận sau:
Các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến quy trình đàm phán của công ty là
nguồn lực tài chính, cơ sở vật chất kĩ thuật, nguồn nhân lực, giá trị thương hiệu và
khách hàng hiện có của công ty. Nhìn chung các nhân tố bên trong của công ty đều
tốt, tạo niềm tin cho đối tác. Các nhân tố bên ngoài công ty ảnh hưởng đến quy trình
đàm phán là đối thủ cạnh tranh, yếu tố khách hàng và chính sách pháp luật.
Quy trình đàm phán ký kết hợp đồng gia công xuất khẩu của công ty gồm bốn
bước:
Bước 1: Lập kế hoạch đàm phán.
Bước 2: Chuẩn bị đàm phán gồm chuẩn bị thông tin đàm phán, chuẩn bị nội
dung đàm phán, chuẩn bị nhân sự đàm phán và chuẩn bị địa điểm đàm phán.
Bước 3: Tiến hành đàm phán gồm giai đoạn tiếp cận và trao đổi thông tin, giai
đoạn thuyết phục, giai đoạn nhượng bộ thương lượng và kết thúc đàm phán.
Bước 4: Kiểm tra, đánh giá, rút kinh nghiệm.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 69
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Mỗi bước trong quy trình đàm phán của công ty đều có những ưu điểm và
nhược điểm riêng. Công ty cần phải nâng cao hơn nữa quy trình đàm phán để có
được những hợp đồng tốt, nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty.
2. KIẾN NGHỊ
2.1. Đối với công ty
Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo chất lượng hàng hóa
theo yêu cầu của khách hàng và phải luôn giữ uy tín trên thị trường thế giới.
Công ty nên mua sắm máy móc thiết bị mới nhằm nâng cao chất lượng sản
phẩm, tăng năng suất cho người lao động để sản phẩm của mình có khả năng cạnh
tranh trên thị trường cao hơn.
Tạo lập tên tuổi và khẳng định uy tín sản phẩm của công ty trên thị trường thế giới.
Tiếp tục duy trì những sản phẩm chất lượng, tạo doanh thu chính cho công ty,
bên cạnh đó tìm hiểu nhu cầu thị trường về các chủng loại sản phẩm khác để đầu tư
thêm thiết bị máy móc và đào tạo tay nghề cho công nhân
Giảm tỷ trọng gia công, tăng dần tỷ trọng xuất khẩu trực tiếp bởi vì hiện nay
các hiệp định thương mại tự do được ký kết rất nhiều nhưng các hiệp định này có
lợi thế cho việc xuất khẩu trực tiếp hơn, còn gia công thì rất khó tận dụng được
những lợi thế từ các hiệp định này.
Kiểm kê hàng hóa kĩ trước khi chuẩn bị xuất hàng để đảm bảo hàng không bị
trả lại khi đối tác kiểm tra hàng hóa, làm mất thời gian của công ty.
Nghiên cứu và nắm vững hệ thống pháp luật của thị trường thế giới để giúp
công ty tính toán, cân nhắc và có quyết định đúng đắn trong việc hợp tác kinh doanh
với thế giới nhằm đạt hiệu quả cao nhất.
2.2. Đối với các cơ quan nhà nƣớc
Để giúp cho Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An nói riêng và ngành dệt
may nói chung có điều kiện phát triển trong thời gian tới thì chính phủ có thể thực
hiện một số giải pháp sau:
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 70
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
- Cải cách các thủ tục hành chính:
Hiện nay, tuy nhà nước đã có giảm bớt các thủ tục hành chính của nhà nước
nhưng vẫn còn rất rườm rà, phức tạp. Điều đó làm cản trở rất lớn tới hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
Đơn giản hóa các thủ tục hành chính và chống tham nhũng trong các cơ quan
chức năng của Nhà nước như thuế vụ, hải quan,... sẽ tạo đà phát triển cho các doanh
nghiệp xuất nhập khẩu trong tương lai.
- Phát triển đồng bộ các ngành phụ trợ:
Để ngành dệt may Việt Nam nói chung và Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa
An nói riêng có nhiều cơ hội phát triển trong tương lai, chính phủ cần có các biện
pháp để phát triển đồng bộ các ngành phụ trợ như cơ khí, trang thiết bị máy móc
hiện đại, nguyên phụ liệu…cho ngành may. Hiện nay, phần lớn nguyên phụ liệu cho
công nghiệp dệt may phải nhập khẩu từ nước ngoài, tình trạng này dẫn đến hai hậu
quả chính là chúng ta phụ thuộc vào nước ngoài và hiệu quả kinh tế thấp.
Chính vì vậy, khi ngành phụ trợ phát triển sẽ giúp các doanh nghiệp dệt may
phát triển, các công ty dệt may sẽ chuyển phương thức hoạt động từ gia công sang
xuất khẩu trực tiếp, như vậy mang lại giá tri kinh tế cao hơn.
- Tăng cường cung cấp thông tin khoa học công nghệ, thị trường cho ngành
dệt may:
Nhà nước cần có các dự án nhằm cung cấp thông tin khoa học công nghệ, thị
trường cho ngành dệt may để các doanh nghiệp có chính sách thích hợp cho công ty
mình, đảm bảo và nâng cao vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp dệt may Việt
Nam. Đồng thời chính phủ và các bộ ngành liên quan cũng mở các cuộc triển lãm,
giới thiệu quảng bá ngành hàng dệt may quốc gia các thị trường trên thế giới hiểu rõ
hơn về doanh nghiệp dệt may Việt Nam.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm- K46B QTKDTM 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Đoàn Thị Hồng Vân (2004), Đàm phán trong kinh doanh quốc tế, Nhà xuất
[2] Đinh Thu Hà, 2010. Hoàn thiện quy trình đàm phán ký kết hợp đồng xuất
bản thống kê, Hà Nội.
khẩu hàng may mặc sang thị trường EU tại công ty cổ phần Thăng Long.
[3] Đỗ Thị Lê, 2012. Quản trị quá trình đàm phán để ký kết hợp đồng nhập khẩu
Khóa luận tốt nghiệp. Trường Đại học Thương mại.
hóa chất từ thị trường Trung Quốc tại công ty cổ phấn đầu tư và phát triển
công nghệ niềm tin Việt. Khóa luận tốt nghiệp. Trường Đại học Thương mại
[4] Hoàng Đức Thân (2006), Giáo trình giao dịch và đàm phán trong kinh doanh,
[5] Lê Vân (2015), 2015: Năm của dấu ấn các hiệp định thương mại tự do, Xem
Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội.
[6] Nguyễn Tạ Thanh Quang, 2010. Tăng cường hiệu lực quản trị quy trình đàm
ngày 10/3/2015, http://kinhtevadubao.vn
phán, ký kết hợp đồng nhập khẩu sản phầm dầu nhờn tại công ty cổ phần dầu
[7] Fisher, R., Ury, W., Patton, B. (2007), Để thành công trong đàm phán, nhóm
nhờn quốc tế Việt Mỹ. Khóa luận tốt nghiệp. Trường Đại học Thương mại
biên dịch INNMA, Thành phố Hồ Chí Minh.
[8] Website của công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An,
http://www.phugatex.com.vn
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
PHIẾU THU THẬP Ý KIẾN CHUYÊN GIA
Kýnh thưa Quý vị!
Tôi là sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh thương mại - Trường Đại
học Kinh tế Huế đang thực hiện đề tài: “Hoàn thiện quy trình đàm phán ký kết hợp đồng gia công xuất khẩu của Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An”. Rất mong quý vị có thể cho biết ý kiến của mình về các tiêu chí trong quy trình đàm phán. Tôi xin cam đoan thông tin mà quý vị cung cấp chỉ dùng cho mục đích nghiên cứu của đề tài. Xin chân thành cám ơn!
Xin quý vị vui lòng đánh dấu (X) vào phương án mà quý vị cho là đúng nhất!
Phần 1: Ý kiến của quý vị đối với quy trình đàm phán ký kết hợp đồng gia công xuất khẩu của Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An
A. Quy trình đàm phán ký kết hợp đồng gia công xuất khẩu của Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An
Xin vui lòng cho biết đánh giá của quý vị về mức độ đồng ý của các tiêu chí sau đây
của quy trình đàm phán (theo thứ tự giảm dần): 1 – Rất không đồng ý 5 – Rất
đồng ý
Mức độ đồng ý Tiêu chí 1 2 3 4 5
Bước 1: Lập kế hoạch đàm phán
1. Công ty xác định mục đích và mục tiêu của đàm phán rõ ràng
2. Công ty xác định sử dụng linh hoạt các phương thức đàm
phán, điều này đã giúp công ty xử lý các tình huống tốt hơn trong
lúc đàm phán
3. Công ty lập kế hoạch chiến lược cụ thể cho từng nội dung đàm
phán
Bước 2: Chuẩn bị đàm phán
4. Công ty quan tâm đến các thông tin chung về thị trường như
các thông tin về tình hình kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hóa,
tập quán kinh doanh
5. Chuẩn bị thông tin về năng lực tài chính của đối tác giúp giảm
thiểu rủi ro trong việc thanh toán tiền gia công cho công ty
6. Các thông tin khác về đối tác như điểm mạnh, điểm yếu,...
được công ty quan tâm
7. Nguồn thu thập thông tin đối tác đa dạng
8. Nguồn thu thập thông tin đối tác có độ tin cậy cao
9. Nội dung đàm phán được chuẩn bị kĩ càng
10. Nhân sự đàm phán có trình độ ngoại ngữ tốt
11. Nhân sự đàm phán có chuyên môn nghề nghiệp vững vàng
12. Địa điểm đàm phán tại công ty tạo tâm lý thoải mái, tiện
nghi, phù hợp cho công ty
Bước 3: Tiến hành đàm phán
13. Thông tin hai bên cung cấp cho nhau đầy đủ, dễ hiểu
14. Các thông tin làm cho hai bên hiểu được quan điểm, lập
trường của mỗi bên
15. Đoàn đàm phán sử dụng nhiều kĩ năng và chiến lược đàm
phán khi thuyết phục
16. Các thành viên luôn biết kết hợp mục đích, mục tiêu và các
thông tin thu thập được để đưa ra sự nhượng bộ hợp lý.
17. Kết thúc đàm phán công ty ký kết được nhiều hợp đồng giúp
công ty duy trì và nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh
Bước 4: Kiểm tra, đánh giá, rút kinh nghiệm 18. Công tác kiểm tra, đánh giá rút kinh nghiệm được công ty
thực hiện đầy đủ
19. Việc đàm phán có cải thiện nhờ kinh nghiệm của các cuộc
đàm phán trước đó
B. Đánh giá chung về quy trình đàm phán ký kết hợp đồng gia công xuất khẩu của Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An
Anh (chị) đánh giá chung về quy trình đàm phán ký kết hợp đồng gia công
xuất khẩu của công ty như thế nào?
Rất tốt Tốt
Bình thường Không tốt
Phần 2: Thông tin cá nhân (chỉ nhằm mục đích phân tích thống kê)
1. Thâm niên công tác (năm)
Dưới 5 5 – 10 11 – 15 Trên 15
2. Vị trí/ chức vụ công tác hiện tại:……………………………………
Xin cám ơn quý vị!
PHỤ LỤC 2: XỬ LÝ BẰNG EXCEL
2.1. Đánh giá quy trình đàm phán của các chuyên gia trong công ty
Các hoạt động Giá trị trung bình
Bước 1: Lập kế hoạch đàm phán 3,1
Bước 2: Chuẩn bị thông tin đàm phán 3,0
3,6 Bước 3: Tiến hành đàm phán
4,2 Bước 4: Kiểm tra, đánh giá, rút kinh nghiệm
2.2. Đánh giá của các chuyên gia về lập kế hoạch đàm phán
Tiêu chí Giá trị trung bình
Công ty xác định mục đích và mục tiêu của đàm 4,2 phán rõ ràng
Công ty xác định sử dụng linh hoạt các phương
3,6 thức đàm phán, điều này đã giúp công ty xử lý
các tình huống tốt hơn trong lúc đàm phán
Công ty lập kế hoạch chiến lược cụ thể cho từng 1,4 nội dung đàm phán
2.3. Đánh giá của các chuyên gia công ty về chuẩn bị đàm phán
Tiêu chí Giá trị trung bình
Công ty quan tâm đến các thông tin chung về thị 1,2 trường như các thông tin về tình hình kinh tế, chính trị,
pháp luật, văn hóa, tập quán kinh doanh
Chuẩn bị thông tin về năng lực tài chính của đối tác 4 giúp giảm thiểu rủi ro trong việc thanh toán tiền gia
công cho công ty
Các thông tin khác về đối tác như điểm mạnh, điểm 2,4
yếu,... được công ty quan tâm
2,6 Nguồn thu thập thông tin đối tác đa dạng
2,4 Nguồn thu thập thông tin đối tác có độ tin cậy cao
4 Nội dung đàm phán được chuẩn bị kĩ càng
4 Nhân sự đàm phán có trình độ ngoại ngữ tốt
Nhân sự đàm phán có chuyên môn nghề nghiệp vững 2,8
vàng
Địa điểm đàm phán tại công ty tạo tâm lý thoải mái, 3,6
tiện nghi, phù hợp cho cả hai bên
2.4. Đánh giá của các chuyên gia công ty về tiến hành đàm phán
Tiêu chí Giá trị trung bình
3,6 Thông tin hai bên cung cấp cho nhau đầy đủ, dễ hiểu
Các thông tin làm cho hai bên hiểu được quan điểm, lập 3,6
trường của mỗi bên
Đoàn đàm phán sử dụng nhiều kĩ năng và chiến lược 3,8
đàm phán khi thuyết phục
Các thành viên luôn biết kết hợp mục đích, mục tiêu và 3,2 các thông tin thu thập được để đưa ra sự nhượng bộ hợp
lý.
Kết thúc đàm phán công ty ký kết được nhiều hợp đồng 3,8 giúp công ty duy trì và nâng cao hoạt động sản xuất kinh
doanh
2.5. Đánh giá của các chuyên gia về kết thúc đàm phán
Tiêu chí Giá trị trung bình
4,4 Công tác kiểm tra, đánh giá rút kinh nghiệm được công ty thực hiện đầy đủ
Việc đàm phán có cải thiện nhờ kinh nghiệm của các 4 cuộc đàm phán trước đó
2.6. Đặc điểm của đối tƣợng điều tra
Tiêu thức Số lƣợng Tỷ lệ(%)
Dưới 5 năm 0 0
Từ 5 – 10 năm 3 60
Thâm niên công tác Từ 11 – 15 năm 2 40
Trên 15 năm 0 0
Giám đốc 1 20
Trưởng phòng 1 20
Vị trí/ chức vụ hiện tại Phó phòng 1 20
Nhân viên 2 40
