Khóa luận tốt nghiệp: Đánh giá hệ thống kênh phân phối tại thành phố Đà Nẵng của công ty cổ phần Kinh doanh Gạch ốp lát Viglacera chi nhánh Đà Nẵng

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

MỤC LỤC PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................................ 8

1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................................................ 8

2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................................. 9

2.1. Mục tiêu tổng quát ................................................................................................................ 9 2.2. Mục tiêu cụ thể ................................................................................................................... 10

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................................... 10

3.1 Đối tượng nghiên cứu .......................................................................................................... 10 3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài ............................................................................................ 10

4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................................ 10

4.1. Phương pháp thu thập thông tin .......................................................................................... 10

4.1.1. Nghiên cứu tài liệu thứ cấp .............................................................................. 10

4.1.2. Nghiên cứu tài liệu sơ cấp ................................................................................ 11 4.2. Quy trình nghiên cứu .......................................................................................................... 11 4.3. Phương pháp chọn mẫu ...................................................................................................... 12 4.4. Các phương pháp xử lý và phân tích số liệu ....................................................................... 12

4.4.1. Phân tích Cronbach alpha................................................................................. 12

4.4.2 Phân tích nhân tố EFA ...................................................................................... 13

4.4.3 Xây dựng mô hình hồi quy ................................................................................ 13 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................................................ 15

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU .................................................... 15

1.Cơ sở lý thuyết .......................................................................................................................... 15

1.1. Những vấn đề cơ bản về hệ thống kênh phân phối ............................................................. 15

1.1.1. Khái niệm hệ thống kênh phân phối ................................................................ 15

1.1.2. Vai trò của hệ thống kênh phân phối ............................................................... 16

1.1.3. Chức năng của các kênh phân phối .................................................................. 16

1.1.4. Các thành viên trong hệ thống kênh phân phối ................................................ 18

1 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

1.1.5. Các loại kênh phân phối ................................................................................... 19 1.2.Quyết định thiết kế kênh phân phối ..................................................................................... 24

1.2.1.Khái niệm thiết kế kênh .................................................................................... 24

1.2.2 Mô hình thiết kế kênh ....................................................................................... 25 1.3. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối ....................................... 28

1.3.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô ........................................................................... 28

1.6. Khái niệm về sự hài lòng và một số mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng ............................................................................................................................................ 32

1.3.2. Các yếu tố môi trường vi mô ........................................................................... 29 1.4. Một số chỉ tiêu đánh giá ..................................................................................................... 30 1.5. Thực tiễn về vấn đề nghiên cứu .......................................................................................... 31

1.6.1. Khái niệm ......................................................................................................... 32

1.6.2 Mô hình nghiên cứu sự hài lòng của nhà bán lẻ ............................................... 32

1.6.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất ............................................................................. 35

1.6.4. Xây dựng thang đo ........................................................................................... 36

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN

PHỐI CỦA CÔNG TY CP KINH DOANH GẠCH ỐP LÁT VIGLACERA CHI NHÁNH

ĐÀ NẴNG ..................................................................................................................................... 38

2.1. Tổng quan về Công ty .......................................................................................................... 38

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty ......................................................... 38 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty CP Kinh doanh gạch ốp lát Viglacera ..... 39 2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty ................................................................................. 40 2.1.4. Đặc điểm cơ cấu bộ máy quản lí của công ty .................................................................. 41

2.1.4.1. Tình hình lao động của Công ty .................................................................... 41

2.1.4.2. Mô hình bộ máy quản lí ................................................................................ 42

2.1.4.3. Chức năng và nhiệm vụ: ............................................................................... 43 2.1.5. Các dòng sản phẩm kinh doanh ....................................................................................... 46

2.2. Đánh giá kết quả hoạt động của công ty từ ngày thành lập ............................................. 47

2.2.1 Thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty ............................................................. 49

2.2.1.1 Cấu trúc kênh phân phối của công ty ............................................................ 49

2.2.1.2 Thực trạng công tác tìm kiếm thành viên kênh .............................................. 52

2 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

2.2.1.3 Thực trạng quản lý các thành viên kênh ........................................................ 53

2.2.1.4. Thực trạng khuyến khích các thành viên kênh ............................................. 55

2.2.1.5 Thực trạng đánh giá các thành viên kênh....................................................... 56

2.3. Đặc điểm mẫu khảo sát ........................................................................................................ 56

2.3.1 Thời gian hoạt động .......................................................................................................... 56

2.3.2. Khảo sát lý do quan trọng nhất khi quyết định làm nhà phân phối sản phẩm gạch ốp lát của công ty Viglacera ............................................................................................................... 57

2.4. Nghiên cứu sự hài lòng của nhà bán lẻ về các chính sách phân phối của công ty CP kinh

doanh gạch ốp lát Viglacera ....................................................................................................... 58

2.4.1. Xây dựng thang đo .......................................................................................................... 58 2.4.2. Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố EFA .............................................................. 58

2.4.2.1. Phân tích nhân tố EFA cho các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhà bán lẻ về chính sách phân phối của công ty ...................................................................... 58

2.4.2.2 Phân tích nhân tố EFA cho thang đo sự hài lòng chung của khách hàng là nhà bán lẻ .......................................................................................................................... 64 2.4.3. Kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu ........................................................... 65

2.4.3.1 Giả thuyết nghiên cứu điều chỉnh .................................................................. 65

2.4.3.2. Xem xét mối tương quan giữa các biến ........................................................ 65

2.4.3.3. Xây dựng và kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy Sự hài lòng ........ 66

2.4.3.4. Kết quả phân tích hồi quy đa biến và đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố trong mô hình sự hài lòng. ............................................................................ 69 2.4.4. Kiểm định tính phân phối chuẩn của các nhân tố mới .................................................... 71 2.4.5 Đánh giá của nhà bán lẻ đối với thành phần thuộc chính sách phân phối ........................ 72

2.4.5.1 Đánh giá của khách hàng đối với chính sách cung cấp hàng hóa .................. 72

2.4.5.2. Đánh giá của khách hàng đối với các chính sách bán hàng của công ty ...... 73

2.4.5.3. Đánh giá của khách hàng đối với mối quan hệ cá nhân của nhà bán lẻ và công ty, nhân viên bán hàng ....................................................................................... 74

2.4.5.4. Đánh giá của khách hàng đối với Cơ sở vật chất và bao bì sản phẩm .......... 76

2.4.5.5. Đánh giá của khách hàng đối với Nghiệp vụ bán hàng ................................ 77

2.4.5.6 Đánh giá của khách hàng đối với Mức độ hài lòng chung. ........................... 78 2.5. Ý kiến của nhà bán lẻ về nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối .................. 79

2.6 Đánh giá chung ...................................................................................................................... 79

3 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP. ....................................................................... 82

3.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của công ty CP kinh doanh gạch ốp lát Viglacera chi

nhánh Đà Nẵng về chính sách phân phối .................................................................................. 82

3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách phân phối ............................................................. 82

3.2.1 Giải pháp về chính sách cung cấp hàng hóa ..................................................................... 82 3.2.2 Giải pháp về chính sách bán hàng .................................................................................... 83 3.2.3. Giải pháp về chính sách quan hệ cá nhân ........................................................................ 85 3.2.4. Giải pháp về cơ sở vật chất và bao bì sản phẩm .............................................................. 86 3.2.5. Giải pháp về nghiệp vụ bán hàng .................................................................................... 86

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................. 88

1. Kết luận .................................................................................................................................... 88

2. Kiến nghị .................................................................................................................................. 89

2.1. Kiến nghị đối với Nhà nước ............................................................................................... 89 2.2 Kiến nghị đối với công ty CP kinh doanh gạch ốp lát Viglacera chi nhánh Đà Nẵng ........ 90

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ ............................................................................................. 5

DANH MỤC BẢNG ...................................................................................................................... 7

PHỤ LỤC ..................................................................................................................................... 93

Phụ lục 1: Phiếu phỏng vấn ........................................................................................................ 93

Phụ lục 2: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỐNG KÊ TỪ PHẦN MỀM SPSS – XỬ LÝ THÔNG

TIN ĐIỀU TRA KHÁCH HÀNG............................................................................................... 97

4 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CP

: Cổ phần

5 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu…………………………………………….………………8

Sơ đồ 2: Các thành viên của kênh phân phối.....................................................................15

Sơ đồ 3: Kênh phân phối trực tiếp.....................................................................................16

Sơ đồ 4: Kênh phân phối gián tiếp....................................................................................17

Sơ đồ 5: Kênh phân phối hỗn hợp.....................................................................................19

Sơ đồ 6: Dòng chảy chính trong kênh Marketing phân phối hàng tiêu dùng...................20

Sơ đồ 7: Mô hình đề xuất “Sự hài lòng của nhà bán lẻ”………………………….….....32

Sơ đồ 8 : Mô hình quản lí của công ty Cp kinh doanh gạch ốp lát Viglacera chi nhánh Đà

Nẵng……………………………………………………………………………….......…40

Sơ đồ 9: Sơ đồ kênh phân phối của Công ty......................................................................46

Biểu đồ 1 : Biểu đồ thời gian hoạt động của các nhà bán lẻ……………………….……53

Biểu đồ 2 : Lý do quan trọng nhất khi quyết định làm nhà phân phối …………………54

Biểu đồ 3 : Biểu đồ tần số Histogram và Q-Q plot của phần dư chuẩn hoá (mô hình Sự hài

lòng của nhà bán lẻ)…………………………………………………………......……….64

Biểu đồ 4 : Ý kiến của nhà bán lẻ về nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân

phối………………………………………………………………………………………74

6 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Các thang đo trong nghiên cứu………………………………………………….33

Bảng 2 : Tình hình lao động của Công ty trong 2 năm 2012 – 2013.................................39

Bảng 3: Kết quả sản xuất hoạt động kinh doanh của Công ty qua 2 năm 2012 – 2013...44

Bảng 4 : Kiểm định KMO và Bartlett’s Test thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài

lòng của nhà bán lẻ (xoay nhân tố lần 2)…………………………………………...……56

Bảng 5: Kết quả phân tích nhân tố các yếu tố tác động đến sự hài lòng…............……...56

Bảng 6 : Các nhóm biến mới sau khi EFA và hệ số cronbach’s alpha của mỗi nhóm.....59

Bảng 7: Kết quả phân tích nhân tố thang đo sự hài lòng…………………….............…...61

Bảng 8 : Hệ số tương quan Pearson mô hình Sự hài lòng……………………………….62

Bảng 9 : Kết quả tóm tắt mô hình Sự hài lòng...................................................................63

Bảng 10 : Kiểm định độ phù hợp của mô hình Sự hài lòng……...………………………63

Bảng 11 : Kết quả phân tích hồi quy đa biến mô hình sự hài lòng của nhà bán lẻ………65

Bảng 12: Kết luận các giả thuyết mô hình sự hài lòng………………………….........…..67

Bảng 13: Hệ số Skewness và Hệ số Kurtosis của các nhân tố mới....................................70

Bảng 14: Kiểm định One-Sample Ttest của các biến thang đo Cung cấp hàng hóa…….70

Bảng 15: Kiểm định One-Sample T test của các biến thang đo Chính sách bán hàng......71

Bảng 16: Kiểm định One-Sample T test của các biến thang đo Quan hệ cá nhân…….....72

Bảng 17: Kiểm định One-Sample T test các biến thang đo Cơ sở vật chất, bao bì sản

phẩm……………………………………………………………………………………...73

Bảng 18: Kiểm định One-Sample T test của các biến thang đo Nghiệp vụ bán hàng…..74

Bảng 19: Kiểm định One-Sample T test các biến thang đo Mức độ hài lòng chung…....75

7 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài

Trong xu hướng hội nhập với nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam

đứng trước những cơ hội và thách thức trong việc phát triển sản xuất kinh doanh. Thách

thức từ sự cạnh tranh mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải

xây dựng cho mình một chiến lược marketing hiệu quả. Thực tế cho ta thấy, trong giai

đoạn cạnh tranh hiện nay, các chiến lược về khác biệt sản phẩm, quảng cáo sáng tạo,

khuyến mãi, giảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh

chóng làm theo khiến cho các chiến lược này bị mất dần tác dụng trong lâu dài. Vì vậy,

các doanh nghiệp hiện nay đang tập trung xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phối

để có thể đạt được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Tổ chức và quản lý hệ thống kênh

phân phối đã và đang trở thành những quyết định chiến lược tạo nên lợi thế cạnh tranh

khác biệt và là một biến số cực kì quan trọng và phức tạp trong chiến lược Marketing–

mix của doanh nghiệp. Xây dựng một chính sách phân phối hiệu quả giúp doanh nghiệp

duy trì hay tạo mới kênh sản phẩm hiệu quả , tăng năng lực cạnh tranh cùng ngành, nắm

bắt biến động về thị hiếu của khách hàng, dự đoán được nhu cầu của thị trường trong

tương lai, nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường và trên hết là đảm bảo mức

tiêu thụ sản phẩm, ổn định doanh thu và lợi nhuận.

Trong những năm qua, với các báo cáo về thị trường bất động sản gặp nhiều khó

khăn, gián tiếp và trực tiếp ảnh hưởng nhất định đến sức tiêu thụ của các đơn vị trong

ngành vật liệu xây dựng, trong đó có Tổng công ty Viglacera cũng như công ty Cổ phần

kinh doanh Viglacera. Từ đó, nhiều công ty trong ngành vật liệu xây dựng luôn cân nhắc,

có sự điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp theo từng thời điểm biến động của thị tri

trường, nhằm bảo vệ thị phần và nhất là sự ổn định của kênh phân phối, tránh tồn kho sản

phẩm, cân bằng cung cầu và điều chỉnh sản xuất – tiêu thụ. Giữa những khó khăn do điều

8 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

kiện thị trường và áp lực từ các đối thủ cạnh tranh, việc duy trì và xây dựng sức mạnh từ

hệ thống phân phối càng đóng vai trò quan trọng trong việc chờ đợi sự hồi phục của nền

kinh tế.

Từ năm 2012, chúng ta đã thấy rõ sự chuyển mình mạnh mẽ của các tỉnh miền

trung, trong đó nổi bật là thành phố Đà Nẵng với những bước nhảy mạnh mẽ về thu hút

đầu tư, phát triển cơ sở hạ tầng. Song song với đó là hàng loạt công trình thi công “chết”

được tái đầu tư, mở rộng quy hoạch thành phố, xây dựng khu dân cư mới, khu tái định

cư… Điều này mang lại cái nhìn tích cực về tiềm năng phát triển cho các ngành vật liệu

xây dựng nói chung, một cơ hội lớn cho Tổng công ty Viglacera tại miền trung nói riêng.

Tổng công ty Viglacera cùng với công ty cổ phần kinh doanh gạch ốp lát tại chi nhánh Đà

Nẵng đứng trước những cơ hội và thách thức kể trên đang thích nghi và thay đổi không

ngừng với môi trường kinh doanh, để đưa công ty đi theo con đường chiến lược tốt nhất.

Tuy non trẻ trong thời gian thành lập nhưng với kinh nghiệm hoạt động của công ty mẹ

tại thị trường Đà Nẵng, miền trung, công ty đang thể hiện sức mạnh cạnh tranh, khẳng

định tên tuổi, thương hiệu của mình trong lĩnh vực sản xuất, cung cấp vật liệu xây dựng,

cụ thể là sản phẩm gạch ốp lát Viglacera. Nhận thấy được sự cần thiết này trong bối cảnh

hiện tại, tôi quyết định chọn đề tài : “ Đánh giá hệ thống kênh phân phối tại thành phố

Đà Nẵng của công ty cổ phần kinh doanh gạch ốp lát Viglacera chi nhánh Đà Nẵng.”

làm khóa luận tốt nghiệp đại học của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu tổng quát

Mục tiêu tổng quát của đề tài là trên cơ sở phân tích, đánh giá công tác tổ chức và

quản lý hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty CP Kinh doanh gạch ốp lát Viglacera

tại thành phố Đà Nẵng trong thời gian qua đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống

phân phối kênh phân phối.

9 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

2.2. Mục tiêu cụ thể

• Tổng hợp những lý luận cơ bản về quản lý kênh phân phối.

• Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trong chính sách phân phối của công ty

đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ.

• Đề xuất giải pháp để xây dựng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho sản phẩm

tại công ty

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

• Công tác quản lý kênh phân phối sản phẩm gạch ốp lát của Công ty CP Kinh doanh

Gạch ốp lát Viglacera chi nhánh Đà Nẵng.

• Các đại lý, nhà bán lẻ sản phẩm gạch ốp lát của Công ty CP Kinh doanh Gạch ốp lát

Viglacera chi nhánh Đà Nẵng tại thành phố Đà Nẵng .

3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài

• Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lý luận và thực tiễn về các

hoạt động tổ chức, quản lý hệ thống kênh phân phối của Công ty.

• Phạm vi về thời gian: Thu thập các số liệu, tài liệu kinh doanh giai đoạn 2011 - 2013

của Công ty CP Kinh doanh Gạch ốp lát Viglacera chi nhánh Đà Nẵng. Số liệu được thu thập qua

phỏng vấn các đại lý được thực hiện từ tháng 2 đến tháng 3 năm 2014.

• Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại Công ty CP Kinh doanh

Gạch ốp lát Viglacera chi nhánh Đà Nẵng. Phạm vi điều tra tại thành phố Đà Nẵng.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp thu thập thông tin

4.1.1. Nghiên cứu tài liệu thứ cấp

Sử dụng các thông tin và các tài liệu liên quan đến đề tài được thu thập từ phòng

10 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Kế hoạch kinh doanh, phòng Tài chính kế toán, phòng Tổ chức hành chính và các phòng

ban liên quan của Công ty ( Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty;

Bảng thống kê tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh từ năm 2012 đến 2013, Sơ đồ cơ

cấu hoạt động của tổ chức, Chính sách cơ cấu kênh phân phối, Danh sách sản phẩm chủng

loại sản phẩm …). Tham khảo thêm thông tin trên website: www.Viglacera.com ,

www.Viglaceratiles.vn ... Tham khảo các thông tin, số liệu từ các bài báo liên quan và của

các luận văn tốt nghiệp của sinh viên khóa trước.

4.1.2. Nghiên cứu tài liệu sơ cấp

Dùng phương pháp phỏng vấn bằng bảng hỏi để tiến hành thu thập ý kiến, thông

tin từ các đại lý của Công ty ở thành phố Đà Nẵng.

Thang điểm Likert (từ 1 đến 5 theo cấp độ tăng dần), được sử dụng để lượng hóa

các mức độ đánh giá của khách hàng và đại lý về các yếu tố trong chính sách phân phối.

4.2. Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được trình bày ở Sơ đồ 1

Sơ đồ 1 : Quy trình nghiên cứu

Điều chỉnh Cơ sở lý thuyết Xây dựng thang đo và giả thiết nghiên cứu

Nghiên cứu định tính bằng tham khảo ý kiến chuyên gia

Phỏng vấn trực tiếp với cỡ mẫu là 120 điểm bán lẻ Thang đo chính thức Phân tích dữ liệu bằng SPSS

Kết luận và giải pháp Phân tích hồi quy Kiểm định các giả thiết

11 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

4.3. Phương pháp chọn mẫu

Chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản dựa trên danh sách các đại lý bán các sản phẩm của

công ty tại thành phố Đà Nẵng.

Từ danh sách 200 khách hàng trên phần mềm Excel, chạy lệnh lọc ngẫu nhiên trên

Excel để chọn ra số lượng khách hàng cần điều tra.

Phương pháp phân tích dữ liệu trong đề tài là phương pháp phân tích nhân tố khám

phá và hồi quy bội. Theo Bollen (1989), để có thể phân tích nhân tố khám phá cần thu

thập dữ liệu với kích thước mẫu ít nhất bằng 5 lần các biến quan sát, theo Hair và ctg

(1998) thì kích thước mẫu tối thiểu phải từ 100-150. Như vậy, với mô hình nghiên cứu có

20 biến quan sát thì kích thước mẫu cần thiết là n=20*5=100. Để có thể đạt được kích

thước mẫu đề ra, số mẫu dự kiến tiến hành điều tra là 120.

4.4. Các phương pháp xử lý và phân tích số liệu

Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch, tốc độ phát triển, tiến hành so sánh số liệu

thực tế kỳ này với số liệu thực tế kỳ trước. Xác định tỷ trọng doanh thu của từng kênh

trong tổng doanh thu của Công ty. Từ phân tích các kết quả đưa ra tình hình hoạt động

kinh doanh qua các năm nhằm đáp ứng mục tiêu nghiên cứu của đề tài.

Kết quả bảng câu hỏi thu thập ý kiến đánh giá của khách hàng và đại lý về chính

sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách xúc tiến hỗn hợp của

Công ty được xử lý trên phần mềm SPSS 16.0 for Windowns và sau đó sử dụng phương

pháp thống kê mô tả để phân tích dữ liệu thu thập được.

4.4.1. Phân tích Cronbach alpha

Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự chặt

chẽ và tương quan giữa các biến quan sát. Hệ số Cronbach’s alpha được sử dụng trước

nhằm loại các biến không phù hợp. Cronbach’s alpha từ 0.8 đến 1 là thang đo lường là tốt,

từ 0.7 đến 0.8 là thang đo lường sử dụng được. Trong trường hợp khái niệm đang nghiên

cứu là mới, hoặc mới với người trả lời thì hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn 0.6 có thể được

chấp nhận (Hoàng Trọng, 2005).

12 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Tiêu chuẩn chọn thang đo là khi nó có độ tin cậy alpha từ 0.6 trở lên và hệ số

tương quan biến tổng của các biến (item-total correlation) lớn hơn 0.3 (Trọng, Ngọc,

2008).

4.4.2. Phân tích nhân tố EFA

Sau khi loại đi các biến không đảm bảo độ tin cậy qua đánh giá độ tin cậy bằng hệ

số Cronbach Alpha, tiến hành phân tích nhân tố. Phân tích nhân tố là tên chung của một

nhóm các thủ tục được sử dụng chủ yếu để thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu (Trọng, Ngọc,

2008).

Để có thể phân tích nhân tố thì phải đảm bảo các điều kiện: chỉ số Kaiser-Meyer-

Olkin (KMO) > 0.5: dữ liệu phù hợp để phân tích nhân tố và mức ý nghĩa của kiểm định

Bartlett < 0.05: xem xét các biến có tương quan với nhau trên tổng thể.

Số lượng nhân tố được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue đại diện cho phần biến

thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Theo tiêu chuẩn Kaiser thì những nhân tố có

Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu.

Phương pháp trích hệ số được sử dụng trong nghiên cứu này là Principal

component với phép quay Varimax. Trong bảng Rotated Component Matrix chứa các hệ

số tải nhân tố (Factor loading). Theo Hair & ctg (1998), Factor loading là chỉ tiêu để đảm

bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA. Factor loading > 0.3 được xem là đạt được mức tối

thiểu, > 0.4 được xem là quan trọng, > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn. Hair & ctg

(1998) cũng khuyên bạn đọc như sau: nếu chọn tiêu chuẩn factor loading > 0.3 thì cỡ mẫu

của bạn ít nhất phải là 350, nếu cỡ mẫu của bạn khoảng 100 thì nên chọn tiêu chuẩn factor

loading > 0.55, nếu cỡ mẫu của bạn khoảng 50 thì Factor loading phải > 0.75. Đề tài

nghiên cứu với cỡ mẫu 114, vì vậy các biến có hệ số tải >0.5 được đưa vào phân tích.

Theo Hair &ctg (1998), thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng

hoặc lớn hơn 50%.

4.4.3. Xây dựng mô hình hồi quy

Phương pháp hồi quy được sử dụng để mô hình hoá mối quan hệ nhân quả giữa

13 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

các biến, trong đó một biến gọi là biến phụ thuộc (hay biến được giải thích) và các biến

kia là các biến độc lập (hay biến giải thích). Mô hình này được mô tả như sau:

Yi=β0+β1X1i+β2X2i+…+ βkXki+ei

Trong đó: Xpi: Giá trị của biến độc lập thứ k tại quan sát i.

βk: Hệ số hồi quy riêng phần.

ei: là một biến độc lập có phân phối chuẩn với trung bình là 0 và

phương sai không đổi σ2.

Sau khi rút trích các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA, dò tìm các vi

phạm giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính bội: kiểm tra phần dư chuẩn

hóa, kiểm tra độ chấp nhận của biến (Tolerance), kiểm tra hệ số phóng đại phương sai

VIF. Khi Tolerance nhỏ thì VIF lớn, quy tắc là khi VIF>10, đó là dấu hiệu đa cộng tuyến

(Trọng, Ngọc, 2008). Nếu các giả định không bị vi phạm, mô hình hồi quy tuyến tính bội được xây dựng. Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng hệ số R2 điều chỉnh. Giá trị R2 điều chỉnh không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R2 do đó được sử dụng

phù hợp với hồi quy tuyến tính đa biến.

Trong phạm vi bài nghiên cứu này chúng tôi sử dụng phương pháp chọn biến độc

lập từng bước (stepwise regression), kết hợp của phương pháp đưa vào dần và loại trừ

dần. Về mặt thực tiễn nó cũng là phương pháp được sử dụng thông thường nhất.

5. Bố cục đề tài

Phần I: Đặt vấn đề.

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu.

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu.

Chương 2: Đánh giá chính sách phân phối của Công ty CP kinh doanh gạch

ốp lát Viglacera chi nhánh Đà Nẵng.

Chương 3: Định hướng và giải pháp.

Phần III: Kết luận và kiến nghị.

14 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.Cơ sở lý thuyết

1.1. Những vấn đề cơ bản về hệ thống kênh phân phối

1.1.1. Khái niệm hệ thống kênh phân phối

Có rất nhiều khái niệm về hệ thống kênh phân phối. Tuỳ theo những góc độ nghiên

cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về kênh phân phối.

Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối được coi là con đường vận động của hàng hoá và

dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Dưới góc độ người tiêu dùng “Kênh phân phối là

một hình thức làm cho hàng hoá sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn

mua được sản phẩm với giá cả hợp lý”. Dưới góc độ của người sản xuất “Kênh phân phối là

sự tổ chức các quan hệ bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục

tiêu phân phối của doanh nghiệp trên thị trường”.

Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnh vực quyết định

trong Marketing. Kênh phân phối được coi là “một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để

quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nó”. Điều này cho

chúng ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ bên ngoài", "sự tổ chức kênh", "các hoạt động

phân phối"…

Theo các nhà kinh tế học thì “Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lực then chốt

ở bên ngoài doanh nghiệp. Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được và

không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì các nguồn lực

then chốt trong nội bộ như: Con người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu…Nó là cam kết

lớn của Công ty đối với rất nhiều các Công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với

những thị trường cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính

sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài”.

Các định nghĩa khác nhau đã chứng tỏ rằng không thể có một định nghĩa nào về hệ

15 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

thống kênh phân phối mà nó có thể thoả mãn tất cả các đối tượng. Do vậy, trước khi đưa

ra một định nghĩa về kênh phân phối cần xác định rõ mục đích cũng như đối tượng sử

dụng.

1.1.2. Vai trò của hệ thống kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối hiệu quả là cần thiết để nối người sản xuất với người tiêu

dùng, có nghĩa là phân phối hàng hóa và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng, cung

cấp hàng hóa cho họ đúng thời gian, đúng địa điểm và mức giá có khả năng thanh toán.

Xét một cách khái quát vai trò của hệ thống phân phối thể hiện trên các phương diện sau:

• Hệ thống kênh phân phối điều chỉnh số lượng và chủng loại hàng hóa được thực

hiện ở mỗi cấp độ của kênh phân phối. Hệ thống kênh phân phối làm phù hợp giữa sản

xuất chuyên môn hóa theo khối lượng với nhu cầu tiêu dùng cụ thể rất đa dạng. Điều này

giúp giải quyết sự không thống nhất về số lượng, chủng loại sản phẩm trong suốt quá

trình phân phối.

• Phân phối tác động vào sự thay đổi cả về mặt thời gian và không gian của sản phẩm.

• Vai trò tích lũy, tức là thu nhận sản phẩm từ nhiều nhà sản xuất. Tích lũy đặc biệt

quan trọng ở các nước kém phát triển và trong nhiều thị trường khác như nông sản nơi có

nhiều nhà cung cấp nhỏ. Tích lũy cũng đóng vai trò quan trọng đối với dịch vụ chuyên

nghiệp do chúng liên quan đến sự kết hợp công việc của nhiều cá nhân, mỗi cá nhân là

một nhà sản xuất chuyên môn hóa.

• Vai trò chia nhỏ, tức là phân chia số lượng hàng hóa lớn thành số lượng nhỏ hơn,

do vậy sản phẩm gần thị trường hơn. Trong nhiều trường hợp điều này xảy ra ngay ở nhà

sản xuất. Việc chia nhỏ liên quan đến nhiều mức độ của nhà trung gian. Người bán buôn

có thể bán khối lượng nhỏ hơn đến các nhà bán buôn khác hoặc trực tiếp đến người bán

lẻ. Người bán lẻ tiếp tục chia nhỏ khi họ bán cho người tiêu dùng.

1.1.3. Chức năng của các kênh phân phối

Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đưa sản phẩm đến người

tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng

16 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Thực chất các kênh phân phối đã giải quyết ba mâu

thuẫn cơ bản giữa người sản xuất và tiêu dùng, đó là mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng

nhưng với số lượng ít của người tiêu dùng với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng

với khối lượng lớn; giữa sản xuất thường ở một địa điểm nhưng tiêu dùng rộng khắp hoặc

ngược lại; mâu thuẫn giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp với

nhau. Cho dù các nhà sản xuất có sử dụng các trung gian trong kênh hay không thì các

chức năng này của kênh vẫn phải được thực hiện. Làm việc với kênh Marketing không

phải tự hỏi có thực hiện các chức năng này hay không mà là quyết định phân công ai sẽ

thực hiện chúng và với mức độ nào để có hiệu quả cao nhất bởi vì các chức năng này tồn

tại có tính khách quan.

Sau đây là các chức năng Marketing được thực hiện trong kênh phân phối:

• Mua: Việc mua hàng hoá của người bán để sử dụng hoặc bán lại.

• Bán: Thực hiện bán sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng hay những người mua

công nghiệp.

• Phân loại: Là các chức năng được các trung gian thực hiện để làm giảm đi sự khác

biệt giữa các loại hàng hoá hoặc dịch vụ do người sản xuất tạo ra và những loại mà khách

hàng có nhu cầu. Chức năng này gồm 4 quá trình khác nhau: phân loại, tập hợp, phân bổ

và sắp xếp.

- Phân loại: Là quá trình chia loại hàng cung cấp không đồng nhất thành các nhóm

hàng tương đối đồng nhất.

- Tập hợp: Là quá trình đưa những mặt hàng tương tự từ một số nguồn tập trung lại

thành nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn.

- Phân bổ: Là quá trình phân chia, bao gồm việc chia nguồn cung cấp đồng nhất

thành bộ phận nhỏ và nhỏ hơn nữa.

- Sắp xếp: Là quá trình phân loại bao gồm việc tạo nên một tập hợp sản phẩm có

liên quan với nhau trong sử dụng.

• Tập trung: Là quá trình tập hợp hàng hoá từ nhiều nơi về một nơi.

17 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

• Tài chính: Là việc cung cấp tín dụng hoặc cấp tiền để thúc đẩy việc giao dịch.

• Dự trữ: Là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấp dịch vụ

khách hàng tốt hơn.

• Phân hạng: Phân loại sản phẩm thành các cấp khác nhau trên cơ sở chất lượng.

• Vận tải: Là sự vận chuyển hợp lý hàng hoá từ nơi chúng được sản xuất ra tới nơi

chúng được mua hoặc sử dụng.

• Nghiên cứu Marketing: Thu thập thông tin liên quan như các điều kiện thị trường, khối

lượng bán mong muốn, các xu hướng khách hàng, các lực lượng cạnh tranh…

1.1.4. Các thành viên trong hệ thống kênh phân phối

Kênh Marketing là sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động

nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nó. Những người tham gia vào kênh phân phối là

các doanh nghiệp, các cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập kinh doanh trên thị trường.

Doanh nghiệp phải thông qua quá trình đàm phán, thương lượng để thiết kế kênh. Chính

các chức năng đàm phán (mua bán, chuyển quyền sở hữu) là căn cứ để phân chia quản lý

giữa các thành viên kênh. Những người tham gia vào chức năng trên, người được nối với

nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên của kênh phân phối.

Có đàm phán Không đàm phán

Những người tham gia kênh

Các tổ chức bổ trợ Thành viên chính thức của kênh

Nhà bán lẻ Nhà sản xuất Nhà bán buôn Người tiêu dùng cuối cùng g

Sơ đồ 2 : Các thành viên của kênh phân phối

(Nguồn: Philip Kotler, 1996)

18 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Nhà sản xuất: Họ là rất nhiều những Công ty sản xuất hàng hoá và dịch vụ ở •

tất cả các lĩnh vực khác nhau nhưng họ đều cố gắng sản xuất ra những sản phẩm tốt hơn

các đối thủ cạnh tranh. Muốn vậy thì nhà sản xuất không chỉ cần có chính sách sản phẩm

giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng hoá của mình sẵn sàng ở các thị

trường. Nhưng thông thường các Công ty sản xuất không có điều kiện thuận lợi về địa lý,

chuyên môn hoá, để làm công việc đó.

Nhà bán buôn: Họ là thành viên của hệ thống kênh phân phối, họ mua khối •

lượng lớn từ nhà sản xuất, để bán với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ. Khoảng cách

của các trung gian đến với người mua gần hơn là nhà sản xuất. Trung gian bán buôn có

vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trường và với hệ thống kênh phân phối, họ có một khối

lượng vốn, quan hệ thị trường lớn và mức độ tập trung hoá cao.

Nhà bán lẻ: Họ là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách •

hàng cuối cùng. Vì vậy họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu và ước muốn của khách hàng.

Họ có hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng. Họ đảm bảo cho tính sẵn sàng của hàng

hoá để tạo điều kiện tốt nhất cho người mua.

Người tiêu dùng cuối cùng: Đây là những người trực tiếp sử dụng sản phẩm •

của nhà sản xuất. Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu của Công ty và

nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, nhà bán lẻ… và

cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên kênh, của

nhà sản xuất.

1.1.5. Các loại kênh phân phối

• Kênh phân phối trực tiếp.

Doanh nghiệp Lực lượng bán hàng của DN Người tiêu dùng

Sơ đồ 3 : Kênh phân phối trực tiếp

(Nguồn: Philip Kotler, 1996)

19 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Đây là loại kênh phân phối mà qua đó người sản xuất bán hàng trực tiếp cho người

tiêu dùng không thông qua bất kỳ một trung gian nào. Việc sử dụng kênh này có một số

ưu điểm:

- Cung cấp kịp thời sản phẩm cho khách hàng theo đúng tiến độ do bên mua

yêu cầu.

- Tiết kiệm được chi phí do không phải chi hoa hồng cho các trung gian, không tốn

chi phí lưu kho, làm tăng vòng quay của vốn.

- Việc giải quyết tranh chấp (nếu có) sẽ được tiến hành nhanh chóng do không phải

thông qua bên thứ ba.

- Do tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cho nên Công ty có điều kiện để nắm bắt

được nhu cầu của họ từ đó có biện pháp cải tiến sản phẩm sao cho phù hợp hơn.

Tuy nhiên loại kênh này chỉ thích hợp với những đoạn thị trường nhỏ khách hàng

tập trung về mặt địa lý. Còn khi thị trường của doanh nghiệp trải dài trên một địa bàn

rộng lớn thì việc sử dụng loại kênh này gặp nhiều khó khăn do Công ty phải duy trì một

lượng lớn nhân viên bán hàng.

• Kênh phân phối gián tiếp.

Kênh 1

Nhà bán lẻ Người tiêu dùng Doanh nghiệp

Kênh 2

Kênh 3

Nhà bán lẻ Doanh nghiệp Nhà bán buôn Người tiêu dùng

Đại lý Nhà bán lẻ Doanh nghiệp Nhà bán buôn Người tiêu dùng

Sơ đồ 4: Kênh phân phối gián tiếp

(Nguồn: Philip Kotle, 1996)

20 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Kênh 1: Việc lưu thông hàng hoá phải qua khâu trung gian - người bán lẻ. Đó là

loại kênh ngắn thuận tiện cho người tiêu dùng, hàng hoá cũng được lưu chuyển nhanh,

người sản xuất hay nhập khẩu được giải phóng khỏi chức năng bán lẻ. Loại kênh này chỉ

thích hợp với những doanh nghiệp bán lẻ lớn (các siêu thị, cửa hàng lớn) có điều kiện

quan hệ trực tiếp với người sản xuất hay người nhập khẩu, thuận tiện giao nhận, vận

chuyển. Trong nhiều trường hợp, nhà sản xuất cũng sử dụng loại kênh này nếu chi phí lưu

kho của nhà bán buôn là quá cao.

Kênh 2: Việc mua bán hàng hoá phải qua nhiều khâu trung gian - bán buôn và bán

lẻ. Kênh này thuộc loại kênh dài, từng khâu của quá trình sản xuất và lưu thông được

chuyên môn hoá, tạo điều kiện để phát triển sản xuất, mở rộng thị trường, sử dụng có hiệu

quả cơ sở vật chất và tiền vốn. Kênh này tuy thời gian lưu chuyển và chi phí lưu thông lớn

hơn các kênh trước, nhưng thích hợp với điều kiện sản xuất và lưu thông nhiều loại sản

phẩm, phù hợp với quan hệ mua bán của nhiều loại doanh nghiệp. Vì vậy hàng hoá lưu

thông qua kênh này chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ khối lượng hàng hoá lưu chuyển của

nền kinh tế quốc dân.

Kênh 3: Loại kênh này thường chỉ được sử dụng đối với những hàng hoá và

dịch vụ tiêu dùng cá nhân. Trong kênh này xuất hiện thêm người đại lý bên cạnh người

bán buôn và bán lẻ, kênh này được sử dụng khi có nhiều người sản xuất nhỏ và nhiều

người bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với

khối lượng lớn.

Việc sử dụng loại kênh này có ưu điểm:

- Phát triển một mạng lưới tiêu thụ rộng rãi đạt hiệu quả cao trong việc tiêu thụ,

đặc biệt có thể mở rộng thị trường tới những vùng xa xôi.

- Tận dụng được nguồn lực của các trung gian đặc biệt là mạng lưới bán hàng của

các khách hàng công nghiệp.

- Tiết kiệm được thời gian và chi phí giao dịch do một phần công việc được tiến

hành bởi các trung gian.

Tuy nhiên loại kênh này cũng có những hạn chế:

21 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

- Do số lượng các thành viên nhiều nên khó kiểm soát nhất là kiểm soát giá bán sản

phẩm trên thực tế Công ty chỉ mới kiểm soát được các đại lý và chi nhánh họ phải bán hàng

theo giá quy định của Công ty còn các trung gian khác Công ty không kiểm soát được.

- Công ty có thể gặp phải rủi ro do hàng hoá tồn kho ở chỗ của các đại lý.

- Mối quan hệ giữa các thành viên tham gia kênh lỏng lẻo, mức độ hợp tác giữa các

thành viên với nhau kém.

Thực chất đây là loại kênh được tạo nên khi doanh nghiệp sử dụng nhiều loại kênh

cùng một lúc để phân phối một hoặc nhiều sản phẩm trên một khu vực thị trường hoặc

nhiều khu vực thị trường khác nhau.

• Kênh phân phối hỗn hợp.

Kênh phân phối hỗn hợp dựa trên sự kết hợp của kênh phân phối trực tiếp và kênh phân

phối gián tiếp. Doanh nghiệp thông qua lực lượng bán hàng của mình để bán hàng trực tiếp

cho người tiêu dùng cuối cùng. Mặt khác, doanh nghiệp có thể bán hàng của mình thông qua

các trung gian thương mại. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp vừa nắm bắt thông tin thị trường,

nhu cầu của khách hàng thông qua lực lượng bán hàng của mình vừa tận dụng được lợi thế về

hệ thống kênh phân phối của trung gian thương mại.

Doanh nghiệp

Lực lượng bán hàng của DN Trung gian thương mại

Người tiêu dùng cuối cùng

Sơ dồ 5 : Kênh phân phối hỗn hợp

(Nguồn: Philip Kotler, 1996)

1.1.6. Các dòng chảy trong kênh

Khi một kênh Marketing đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó.

Những dòng chảy này đủ sự kết nối và ràng buộc các thành viên trong kênh và các tổ

chức khác với nhau trong phân phối hàng hoá và dịch vụ.

22 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Dòng thông tin Dòng đàm phán Dòng sản phẩm Dòng sở hữu Dòng xúc tiến

Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất

Công ty vận tải Công ty vận tải Đại lý quảng cáo

Người bán buôn Người bán buôn Người bán buôn Người bán buôn Người bán buôn

Người bán lẻ Người bán lẻ Người bán lẻ Người bán lẻ Người bán lẻ

Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng

Sơ đồ 6 : Dòng chảy chính trong kênh Marketing phân phối hàng tiêu dùng.

(Nguồn: Trương Đình Chiến, 2004)

• Dòng chảy sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm về

không gian và thời gian, qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm

sản xuất tới địa điểm tiêu dùng cuối cùng.

• Dòng đàm phán: Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán

liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Các nhận thức rằng Công ty vận tải không nằm

trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán. Đồng thời cũng phải thấy rằng

đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người

mua và người bán ở tất cả các cấp của kênh.

23 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

• Dòng chảy quyền sở hữu: Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản

xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Ở đây, lại một lần nữa Công ty vận tải không nằm

trong dòng chảy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển, nó chỉ tạo

thuận lợi cho sự trao đổi.

• Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy rằng Công ty vận tải xuất hiện ở dòng chảy

này và dòng thảy thông tin từ người sản xuất đến người diêu dùng cuối cùng đều là thông

tin hai chiều. Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng thông tin và các thông tin này

được chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên. Phần lớn các thông tin này liên quan đến

mua, bán và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian, địa điểm giao nhận

hàng, thanh toán v.v…

• Dòng chảy xúc tiến: Thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất

cho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán

hàng và quan hệ công cộng. Ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo cung cấp và

thực hiện các dịch vụ quảng cáo. Người sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm việc cùng

nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh.

Từ quan điểm quản lý, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp khung làm việc

rất hữu ích để hiểu phạm vi và tính phức tạp của quản lý kênh. Bằng việc suy nghĩ về các

dòng chảy cho thấy rằng quản lý kênh có phạm vi rộng hơn quản lý dòng sản phẩm vật

chất trong kênh. Các dòng chảy khác như đàm phán, quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ và

xúc tiến… cũng phải được quản lý có hiệu quả và phù hợp để đạt các mục tiêu phân phối

của Công ty.

1.2.Quyết định thiết kế kênh phân phối

1.2.1.Khái niệm thiết kế kênh

Thiết kế kênh phân phối là ra những quyết định liên quan đến việc phát triển

những kênh mới ở những nơi trước đó chưa tồn tại kênh phân phối hoặc để cải tiến các

kênh hiện tại. Như vậy thiết kế kênh được coi như là quyết định của người làm thị trường,

24 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

nó được sử dụng ở nghĩa rộng hơn bao gồm xác định, xây dựng các kênh mới cho đến cải

tiến các kênh hiện tại. Thiết kế kênh là công việc phức tạp liên quan đến phân chia một

cách tích cực các công việc phân phối trong cố gắng phát triển một cấu trúc kênh hiệu

quả. Trong thiết kế kênh thì việc lựa chọn, sàng lọc các thành viên kênh là việc quan

trọng nhằm mục đích xây dựng hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối.

1.2.2. Mô hình thiết kế kênh

Để xây dựng một mạng lưới phân phối hoàn chỉnh thì việc tuân thủ các bước của

mô hình quyết định thiết kế kênh là cần thiết và phải trải qua bảy giai đoạn sau

• Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh: Quyết định thiết kế kênh có ý nghĩa là cải tiến

các kênh hiện tại hoặc thiết lập kênh mới, để đi tới những quyết định đó thì việc nhận

dạng nhu cầu là rất quan trọng và cần thiết. Những điều kiện chỉ ra sự cần thiết phải thiết

kế kênh gồm:

- Sự phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới. Nếu các kênh hiện có cho

sản phẩm khác là không thích hợp với sản phẩm hoặc dòng sản phẩm mới, kênh mới có

thể phải được xác định hoặc các kênh hiện tại phải được sửa đổi cho phù hợp.

- Đưa sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới.

- Có một số thay đổi chính trong thành phần Marketing - Mix.

- Các trung gian hiện tại thay đổi chính sách của họ đều có mục tiêu ảnh hưởng tới

chính sách phân phối của Công ty.

- Thay đổi khả năng sẵn sàng của các trung gian cụ thể.

- Mở ra các khu vực thị trường mới.

- Xảy ra sự thay đổi môi trường chủ yếu cụ thể là môi trường kinh tế, văn hoá, xã

hội, cạnh tranh kỹ thuật hoặc pháp luật.

- Xảy ra sự xung đột hoặc các quá trình hành vi khác.

- Sự xem xét và đánh giá: Việc xem xét đánh giá thường xuyên có thể dẫn đến việc

thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết lập kênh mới.

25 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Thông thường có thể qua một trong những lý do trên mà nhu cầu về thiết kế kênh

được nhận ra để từ đó Công ty thực hiện thiết kế kênh phân phối của mình.

• Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối: Sau khi đưa ra quyết định thiết kế

kênh, doanh nghiệp cần lên kế hoạch cho các mục tiêu mà hệ thống kênh cần đạt được.

Tuy nhiên, các mục tiêu này không thể độc lập với các mục tiêu khác trong các hoạt động

chiến lược của doanh nghiệp, mà phải phối hợp một cách hài hòa, nhằm tạo ra tính thống

nhất trong toàn hệ thống.

• Phân loại các mục tiêu phân phối: Người quản lý kênh phải phân loại chính xác

bản chất của những công việc mà hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp phải

thực hiện. Các công việc phân phối được xác định càng đầy đủ, chi tiết càng giúp người

quản lý kênh có thể phân chia công việc phân phối một cách hợp lý.

• Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế: Doanh nghiệp không nên chỉ đưa ra

một mô hình cấu trúc kênh duy nhất. Đưa ra nhiều cấu trúc kênh có thể thay thế sẽ giúp

doanh nghiệp so sánh ưu, nhược điểm của các kênh và lựa chọn được cấu trúc kênh tối

ưu. Để xác định các cấu trúc kênh có thể thay thế, doanh nghiệp cần xác định những biến

số chủ yếu:

- Chiều dài của kênh: Sản phẩm để đi từ người sản xuất đến người tiêu dùng phải

qua rất nhiều trung gian như: đại lý, người bán buôn, người bán lẻ, … Doanh nghiệp phải

lựa chọn các kênh có số cấp độ trung gian thích hợp tùy theo ngành hàng kinh doanh của

mình.

- Bề rộng của kênh: Doanh nghiệp có thể nghiên cứu vận dụng một trong ba phương

thức là phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc hoặc phân phối độc quyền.

- Các loại trung gian tham gia vào kênh, số lượng cấu trúc kênh có thể thay thế, lựa

chọn hình thức tổ chức kênh, …

• Đánh giá lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất: Sau khi phát triển các cấu trúc kênh

có thể thay thế, doanh nghiệp sẽ lựa chọn một cấu trúc kênh tối ưu dựa trên các tiêu

chí:

26 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

- Yêu cầu bao phủ thị trường của hệ thống kênh.

- Mức độ điều khiển kênh mong muốn.

- Tổng chi phí phân phối thấp nhất.

- Đảm bảo sự linh hoạt của kênh.

• Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối: Xuất phát từ những điều kiện

bên trong: Khả năng tài chính, khả năng quản lý và những yếu tố bên ngoài, Công ty đã

xây dựng được những cấu trúc kênh phân phối phù hợp nhất cho mình để làm tăng thêm

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Công việc tiếp theo mà các nhà quản lý cần thực

hiện là tuyển chọn các thành viên kênh. Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà

quản lý kênh tìm kiếm được thành viên kênh đó là:

- Tổ chức bán hàng theo khu vực: Đây là lực lượng bán sẵn có của Công ty trên thị

trường. Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của kênh, về các trung

gian tiềm năng trong vùng. Những thông tin của họ là những thông tin cực kỳ có giá trị

bởi họ là những người làm việc trong khu vực này, họ hiểu về thị trường trong khu vực đó

và họ biết ai là người có năng lực, có thể đáp ứng được yêu cầu để trở thành thành viên

chính thức của Công ty.

- Các nguồn tin thương mại.

- Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách hàng là

người có ý kiến rất thực. Bởi vậy Công ty có thể thực hiện các cuộc nghiên cứu đối với

người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng.

Ngoài ra Công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác như: Quảng cáo, tham gia hội

chợ, thông qua báo chí, ngân hàng, tư vấn…

Khi tìm kiếm được các thành viên có tiềm năng chúng ta cần phân tích các tiêu chuẩn

lựa chọn. Các tiêu chuẩn này được đặt ra theo yêu cầu của từng Công ty. Tuy nhiên có

một số tiêu chuẩn mà mọi Công ty đều phải thông qua là:

- Điều kiện tín dụng và tài chính: Đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất để

chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai. Do vậy các nhà sản xuất đều phải điều tra

27 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ khả năng tài chính đáp ứng

được yêu cầu của Công ty.

- Sức mạnh bán hàng: Đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viên kênh.

Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo: Chất lượng của lực lượng bán, số

lượng người bán thực sự đang làm việc, khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng.

- Khả năng bao phủ thị trường: Các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được việc

bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp. Chính vì vậy mà sử dụng các thành viên

kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây xung đột và sự lãng phí về

tiền của.

- Hoạt động bán: Thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của các trung gian.

- Khả năng quản lý: Thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng quản lý

tốt. Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ chức duy trì lực

lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có được những kỹ năng trong

công tác bán hàng.

1.3. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối

1.3.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô đó là những tác nhân, định thế chung, ảnh hưởng đến nhiều lĩnh

vực, nhiều ngành, nhiều doanh nghiệp và đó là những tác động gián tiếp. Những yếu tố

của môi trường vĩ mô gồm:

• Các yếu tố kinh tế: Có bốn yếu tố thuộc kinh tế vĩ mô quan trọng nhất ảnh hưởng

đến doanh nghiệp là:

- Tốc độ phát triển kinh tế của nền kinh tế, xu hướng phát triển: Thời kỳ tăng tốc,

bình thường, trì trệ, khủng hoảng đều ảnh hưởng đến sự phát triển và áp lực cạnh tranh

đối với doanh nghiệp.

- Tỷ lệ lạm phát, chính sách tiền tệ, lãi suất sẽ ảnh hưởng đến chiến lược đầu tư dài

hạn và sự làm ăn ổn định lâu dài của doanh nghiệp, đặc biệt sẽ ảnh hưởng đến định hướng

28 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

chiến lược và quản trị chiến lược. Lãi suất biến động cao hay thấp đều ảnh hưởng đến sự

phát triển của nến kinh tế và khả năng cạnh tranh trong kinh doanh, đặc biệt là trong xuất

nhập khẩu.

- Chính sách kiểm soát giá cả, tiền lương của nhà nước.

• Các yếu tố chính trị và pháp luật: Hoàn cảnh chính trị, sự ổn định của chính phủ

có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Chính phủ và chính quyền địa phương là người điều hành

đất nước để đưa ra các chính sách, luật lệ. Luật pháp là một khung các nguyên tắc và luật

lệ do xã hội quy định để chế tài hành vi của các thành viên của nó. Luật pháp cũng quy

định những hình phạt cho những người không tuân thủ các nguyên tắc và bảo vệ các cá

nhân cũng như các tổ chức.

• Các yếu tố văn hóa và xã hội: Những biến đổi về văn hóa xã hội và đặc điểm của

nó cũng có thể tạo ra những khó khăn hay thuận lợi cho doanh nghiệp, tuy rằng những

diễn biến xã hội thường chậm và khó nhận biết.

• Các yếu tố thuộc môi trường tự nhiên: Bao gồm như tần suất xuất hiện của các

hiện tượng tự nhiên bão, lụt, hạn hán, biến đổi thời tiết khí hậu, tình trạng ô nhiễm, khan

hiếm tài nguyên, mất cân bằng sinh thái. Sự vận động các yếu tố này thường tạo sự đe dọa

dẫn tới rủi ro cho các doanh nghiệp.

• Các yếu tố khoa học công nghệ: Sự vận động phát triển của khoa học công nghệ,

tình hình nghiên cứu phát minh có tác động mạnh mẽ và sâu sắc đến kinh doanh của

doanh nghiệp, nó tạo ra khả năng cạnh tranh bền vững, tạo cơ hội và rủi ro cho doanh

nghiệp.

• Môi trường quốc tế: Ngày nay kinh doanh mang tính chất toàn cầu, sự ảnh hưởng

và can thiệp lẫn nhau ngày càng mạnh, chính sách đóng mở cửa của các quốc gia, sự can

thiệp của các tổ chức thương mại quốc tế và khu vực, của các hiệp hội ngành hàng ngày

càng sâu rộng, sự phân công và hợp tác quốc tế ngày càng chặt chẽ.

1.3.2. Các yếu tố môi trường vi mô

Bao gồm các yếu tố sau:

• Khách hàng: Thị hiếu và tập quán ảnh hưởng rất lớn đến sự mua sắm của khách

29 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

hàng. Doanh nghiệp trước khi muốn tung sản phẩm ra thị trường phải trả lời được các câu

hỏi: Khách hàng là ai? Họ muốn mua cái gì? Mua như thế nào? Mua bao nhiêu? Mua lúc

nào? Tại sao họ mua?

• Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể xem là nhân tố bên trong thuộc về doanh

nghiệp bởi chính doanh nghiệp là người thiết lập mối quan hệ đối tác và làm ăn với các

nhà cung ứng.

• Đối thủ cạnh tranh: Các doanh nghiệp luôn phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh

tranh, không những đối thủ cạnh tranh hiện tại mà còn cả đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các

đối thủ bán sản phẩm thay thế.

1.4. Một số chỉ tiêu đánh giá

Các chỉ tiêu về tính kinh tế, sự kiểm soát và tính linh hoạt là các tiêu thức thường

được lựa chọn trong đánh giá và lựa chọn các kênh phân phối cũng như các thành phần thuộc

kênh phân phối. Việc đánh giá này mang tính thường xuyên đảm bảo hệ thống phân phối của

doanh nghiệp đáp ứng được các tiêu thức này trong mọi thời điểm.

• Chỉ tiêu kinh tế: Chỉ tiêu kinh tế được đánh giá bằng việc so sánh giữa sản lượng bán

ra qua mỗi kênh phân phối và các chi phí tương ứng của kênh này. Doanh nghiệp thường có

xu hướng chọn các kênh cung cấp được nhiều hàng với chi phí thấp. Tuy nhiên, sự chênh

lệch này cũng khác nhau qua từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.

• Tính kiểm soát được: Đây là một tiêu thức hết sức quan trọng và nó là tiền đề cho

việc điều hành và quản lý hệ thống phân phối của doanh nghiệp. Để có thể kiểm soát

được, kênh phân phối phải được xây dựng một cách rõ ràng với hệ thống thông tin thông

suốt cùng với việc gắn trách nhiệm của mỗi thành phần thuộc kênh trong việc tuân thủ

chế độ thông tin báo cáo.

• Tính linh hoạt và phù hợp của các bộ phận thuộc kênh phân phối: Thị trường với sự

cạnh tranh, tính bất trắc và biến động sẽ có tác động lớn tới hoạt động của hệ thống phân phối

của doanh nghiệp. Hệ thống phân phối của doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng kịp thời

với mọi thay đổi của môi trường. Tính bất ổn định của môi trường càng lớn, hệ thống phân

30 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

phối của doanh nghiệp càng phải linh hoạt, sự linh hoạt đó phải đồng bộ trong toàn hệ thống

để đảm bảo ổn định và tính bền vững của kênh phân phối.

1.5. Thực tiễn về vấn đề nghiên cứu

Trong năm 2013, nhìn chung các doanh nghiệp ngành vật liệu xây dựng lớn trên cả

nước đều đạt mục tiêu đề ra. Mặc dù vậy, giữa các nhóm ngành vẫn có sự khác biệt lớn.

Tình hình tiêu thụ hầu hết các loại vật liệu đều tăng khi bước vào dịp cuối năm, nhu cầu

sửa chữa nhà cửa, hoàn thiện các công trình tăng lên và một số dự án đầu tư công lớn đã

được khởi động. Tuy nhiên, tính cả năm, trong khi ngành sắt thép, gạch xây dựng vẫn khá

ì ạch, thì xi măng, gạch ốp lát đã khởi sắc hơn. Theo đánh giá của một số doanh nghiệp

thì sản lượng tiêu thụ cả năm 2013 sụt giảm so với năm 2012. Tất nhiên, trong bối cảnh

khó khăn chung cũng xuất hiện những điểm sáng. Trong đó có thể kể đến Tổng công ty

Viglacera với nhiều biện pháp thúc đẩy tiêu thụ, cùng với việc cơ cấu lại các công ty con

làm ăn thua lỗ. Do đó, trong 2 quý đầu năm, Viglacera đã giảm đáng kể lượng hàng tồn.

Không riêng gì Viglacera, một số DN được xem là có thương hiệu mạnh trong lĩnh

vực gạch xây dựng, gạch ốp lát như Đồng Tâm, CMC… cũng tăng doanh số bán hàng và

chỉ tiêu lợi nhuận trong những tháng cuối năm. Tuy nhiên, trong lúc thị trường chứng

kiến sự bám trụ bền vững của các DN lớn thì đa phần các DN sản xuất nhỏ vẫn đang chết

dần chết mòn như: CTCP Sản xuất gạch và thương mại Đồng Tâm (Bắc Ninh) chỉ chạy

80% công suất, tương đương 14 - 16 triệu viên, giảm 4 - 6 triệu viên, giảm giá bán nhưng

vẫn ế đến 4 triệu viên. Như vậy, lượng tiêu thụ chưa đạt 50% công suất thiết kế. Tương

tự, Công ty TNHH Gạch tuynel Sông Đuống cũng chỉ tiêu thụ hơn 10 triệu viên và tồn

kho ở mức 6 triệu viên. Sở dĩ vào thời điểm cuối năm, gạch ốp lát tiêu thụ tăng là do nhu

cầu sửa chữa nhà cửa, hoàn thiện công trình tăng lên, trong khi gạch xây dựng vẫn ế ẩm

vì nhu cầu xây mới trong dân và cả các công trình vốn ngân sách không nhiều. Dự kiến,

mức tiêu thụ 20 tỷ viên gạch trên cả nước trong năm 2013 sẽ khó về đích như kế hoạch

đặt ra.

31 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

1.6. Khái niệm về sự hài lòng và một số mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng

đến sự hài lòng

1.6.1. Khái niệm

Sự thỏa mãn - hài lòng của khách hàng (customer satisfaction) là mức độ của trạng

thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ việc tiêu dùng

sản phẩm/dịch vụ với những kỳ vọng của anh ta. Mức độ hài lòng phụ thuộc sự khác biệt

giữa kết quả nhận được và kỳ vọng, nếu kết quả thực tế thấp hơn kỳ vọng thì khách hàng

không hài lòng, nếu kết quả thực tế tương xứng với kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lòng,

nếu kết quả thực tế cao hơn kỳ vọng thì khách hàng rất hài lòng (Kotler, 2002).

Từ định nghĩa có thể thấy được sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào mức độ

kỳ vọng của khách hàng. Đối với doanh nghiệp, nhà bán lẻ cũng là khách hàng nhưng là

khách hàng tổ chức, khác với khách hàng cá nhân (họ không phải là người sử dụng sản

phẩm/dịch vụ cuối cùng, họ mua với số lượng lớn…). Vì thế khi nghiên cứu sự hài lòng

của các nhà bán lẻ, các nhà nghiên cứu đã xem xét những khía cạnh khác để đưa ra những

thang đo khác nhau.

1.6.2. Mô hình nghiên cứu sự hài lòng của nhà bán lẻ

Về các nghiên cứu tiêu biểu, đầu tiên phải nhắc đến nghiên cứu của Bert

Rosenbloom (1991). Theo nghiên cứu này thì đa số các thành viên kênh phân phối thường

đánh giá cao những đảm bảo của nhà sản xuất trong 4 lĩnh vực sau: (1) Dòng sản phẩm

mang lại lợi nhuận tốt, (2) Hỗ trợ xúc tiến quảng cáo, (3) Hỗ trợ về quản lý và (4) Chính

sách buôn bán & quan hệ hữu nghị. Nghiên cứu này đã phát hiện ra những yếu tố chính

được các thành viên trong kênh phân phối nói chung và các nhà bán lẻ nói riêng đều đánh

giá cao.

Bên cạnh đó, nghiên cứu của Skinner, Gassenheimer and Kelley (1992) cũng đề

cập đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ có thể bị ảnh hưởng bởi sự sẵn sàng hợp tác giữa

nhà cung cấp (nhà sản xuất) và các nhà bán lẻ. Kết quả cho thấy mối phụ thuộc lẫn nhau

này giữa các nhà bán lẻ và các nhà sản xuất làm tăng sự hợp tác đồng thời làm giảm mâu

32 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

thuẫn giữa họ. Sự cộng tác và những mâu thuẫn nhẹ đi làm cho sự hài lòng ngày càng cao

hơn. Tuy nhiên nghiên cứu này chưa chỉ ra được những yếu tố cụ thể nào làm cho nhà

quản trị có thế tiếp cận để cải thiện tình hình kênh phân phối của doanh nghiệp một cách

tốt nhất.

Một nghiên cứu khác được thực hiện bởi Andaleeb (1996) về việc kiểm chứng sự phụ

thuộc và sự tín nhiệm ảnh hưởng đến sự hài lòng trong một kênh phân phối. Lý thuyết này

cho rằng càng có nhiều niềm tin trong mối quan hệ, sự hài lòng của nhà bán lẻ ngày càng cao.

Để chứng minh lý thuyết này, một số mô hình nghiên cứu được đưa ra áp dụng cho 72 nhà

quản lý bán hàng và mua hàng. Kết quả khảo sát cho thấy không cần thiết phải xây dựng mối

quan hệ giữa sự tín nhiệm và sự hài lòng. Nhưng kết quả của nghiên cứu lại cho thấy rằng

mức độ phụ thuộc quyết định đến mức độ hài lòng.

Một tiếp cận theo trường phái khác được Geynskens; Steenkamp & Kumar (1999)

công bố đã phát hiện ra rằng sự hài lòng trong mối quan hệ giữa nhà bán lẻ và nhà sản

xuất có thể thuộc 2 loại: hài lòng về kinh tế và hài lòng về xã hội. Hài lòng về kinh tế liên

quan đến phản ứng tích cực của một thành viên kênh đối với sản lượng kinh tế tích cực

của mối quan hệ như doanh số và lợi nhuận. Hài lòng về xã hội là những phản ứng cảm

tính tích cực của thành viên kênh đến khía cạnh xã hội, không liên quan đến lợi ích kinh

tế như giao tiếp cá nhân với đối tác. Sau khi trao đổi giữa các nhà lý thuyết và các chuyên

gia Geynskens; Steenkamp & Kumar năm (1999) quyết định đưa ra 24 yếu tố đo lường sự

hài lòng về kinh tế và 22 yếu tố đo lường về hài lòng về xã hội. Nghiên cứu tiếp theo của

Geyskens và Steenkamp (2000) còn cho thấy 2 loại hài lòng có một ảnh hưởng đến các

nhân tố khác nhau trong mối quan hệ. Ví dụ sự hài lòng về kinh tế ảnh hưởng đến sự

trung thành theo một hướng tích cực. Sự phàn nàn ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòng về xã

hội nhiều hơn và ít ảnh hưởng sự hài lòng về kinh tế. Nghiên cứu này đã đóng góp quan

trọng vào việc nghiên cứu sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối nhà sản xuất.

Tiếp theo, một nghiên cứu khá toàn diện là của Schellhase, Hardock, Ohlwein

(2000) về sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với công ty Edeka, Metro, Rewe, Spar,

Tengelman và một số công ty khác đã xác định được 10 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng

của các nhà bán lẻ đối với các nhà sản xuất.đó là: (1) tiếp xúc cá nhân (person contact),

33 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

(2) đóng gói/hậu cần (logistics/package), (3) khuyến mãi (selling promotions), (4) mức độ

hợp tác (cooperation intensity), (5) trưng bày (shelf service), (6) quản lý sản phẩm

(product management), (7) chính sách giá (price policy), (8) Chính sách bán hàng (sales

conditions), (9) Chất lượng và linh động (quality and flexibility), (10) các tình huống

(Conditions). Trong nghiên cứu này ta thấy yếu tố “Mức độ hợp tác” cũng được được

nhắc đến, bên cạnh đó còn có thêm 9 yếu tố nữa được đề cập đến. Nghiên cứu này đã chỉ

ra một cách chi tiết và rõ ràng được những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của các nhà

bán lẻ đối với nhà sản xuất.

Từ những nghiên cức tổng kết trên, một nhóm nghiên cứu gồm các thành viên Phạm

Đức kỳ, Trần Mỹ Vân và Lương Minh Trí đã đề xuất một mô hình hoàn chỉnh gồm những

yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhà bán lẻ, trong đó bao gồm:

- Yếu tố cung cấp hàng hóa giữ vai trò quan trọng, nó là yếu tố cơ bản để hình

thành nên mọi quan hệ mua bán. Nếu không có hàng hóa thì không có giao dịch xảy ra.

Cho dù là hàng hóa có tính vô hình ở lĩnh vực dịch vụ hay là hàng hóa hữu hình ở lĩnh

vực sản xuất thì hàng hóa là một yếu tố không thể thiếu. Yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp

tài sản và công việc kinh doanh của các đại lý bán lẻ.

- Yếu tố thứ hai được đề cập đến là chính sách bán hàng, yếu tố này ảnh hưởng

trực tiếp đến lợi nhuận của nhà bán lẻ, một trong những yếu tố thuộc về sự hài lòng về về

kinh tế của nhà bán lẻ.

- Yếu tố thứ ba là sự hỗ trợ về cơ sở vật chất và trang thiết bị. Đây này thể hiện sự

hỗ trợ quan tâm của doanh nghiệp đối với các đại lý và cũng góp phần quảng bá hình ảnh

của doanh nghiệp. Yếu tố này được đưa vào là vì nó là công cụ hỗ trợ việc bán hàng cho

các đại lý bán lẻ, giúp tăng thêm lợi nhuận và thực hiện công việc kinh doanh dễ dàng

hơn

- Yếu tố thứ tư là sự hỗ trợ về thông tin cho đại lý bán lẻ. Trong tất cả các lĩnh vực

kinh doanh thì thông tin là yếu tố không thể thiếu. Thông tin phải luôn được cập nhật kịp

thời. Đó là một trong những đặc trưng riêng của ngành. Yếu tố này được các chuyên gia

xem là một trong những yếu tố đặc trưng của ngành.

34 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

- Yếu tố thứ năm là sự hỗ trợ về nghiệp vụ bán hàng. Yếu tố này hết sức cần thiết

để cập nhật dịch vụ, giá, quy trình mới,… đảm bảo lợi ích của các đại lý bán lẻ giúp cho

công việc bán hàng của họ thuận trở nên dễ dàng, và hiệu quả hơn, tăng khả năng cạnh

tranh, giúp cho khách hàng thuận tiện hơn trong việc mua sắm và sử dụng hàng hóa, dịch

vụ. Riêng với doanh nghiệp, yêu tố này làm tăng doanh thu bán hàng và thị phần khách

hàng.

- Yếu tố thứ sáu là mối quan hệ cá nhân. Yếu tố này thì hầu hết các mô hình nghiên

cứu trước đều có nói đến nhưng với những tên gọi khác nhau. Yếu tố này được đưa vào

mô hình này không chỉ vì nó được đề cập đến nhiều lần từ những nghiên cứu trước mà

còn xuất phát từ một nguyên nhân rất quan trọng đó là phong tục tập quán của người Á

Đông nói chung và người Việt Nam nói riêng. Họ rất coi trọng những quan hệ ngoài kinh

doanh, giữ chữ “Tín” những mối giao tiếp này thường ảnh hưởng rất lớn đến những quan

hệ trong kinh doanh.

1.6.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Sau khi nghiên cứu nhóm gồm 06 yếu tố như trên, tôi điều tra sâu bằng cách tham

khảo ý kiến chuyên gia đã rút ra được mô hình đề xuất như sau: Bộ thang đo gồm 5 thang

đo cho các biến độc lập và 01 thang đo cho biến phụ thuộc “sự hài lòng nhà bán lẻ”.

Sơ đồ 7 : Mô hình đề xuất “Sự hài lòng của nhà bán lẻ”

Sự hài lòng của các nhà bán lẻ

Quan hệ cá nhân

Cung cấp hàng hóa

Nghiệp vụ bán hàng

Chính sách bán hàng

Cơ sở vật chất và trang thiết bị

35 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Giả thuyết nghiên cứu

Các giả thuyết được đưa ra đó là:

H1: Cung cấp hàng hóa bao gồm nhóm các nhân tố thuộc về cung cấp hàng hóa

được các nhà bán lẻ đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại.

H2: Chính sách bán hàng bao gồm nhóm các nhân tố về chính sách bán hàng được

các nhà bán lẻ đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại.

H3: Nghiệp vụ bán hàng bao gồm nhóm các nhân tố về nghiệp vụ bán hàng được

các nhà bán lẻ đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại.

H4: Cơ sở vật chất, trang thiết bị bao gồm nhóm các nhân tố về cơ sở vật chất và

trang thiết bị được các nhà bán lẻ đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và

ngược lại.

H5: Quan hệ cá nhân bao gồm nhóm các nhân tố về quan hệ cá nhân được các nhà

bán lẻ đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại.

1.6.4. Xây dựng thang đo

Từ mô hình nghiên cứu đề xuất và tham khảo các đề tài nghiên cứu liên quan, tôi

đã xây dựng bộ thang đo gồm 25 biến quan sát , sau quá trình phỏng vấn chuyên sâu và

tham khảo ý kiến chuyên gia đã bỏ bớt 5 biến quan sát.

Bảng 1: Các thang đo trong nghiên cứu

TT Các biến quan sát

Ký

hiệu

I. CUNG CẤP HÀNG HÓA

Bao bì đóng gói của sản phẩm đáp ứng yêu cầu của anh/ chị. CC1 1

Sản phẩm của công ty đa dạng mẫu mã. CC2 2

Sản phẩm của công ty có chất lượng tốt. CC3 3

Hàng hóa luôn đảm bảo có sẵn tại công ty. CC4 4

Sản phẩm của công ty mang lại nhiều lợi nhuận. CC5 5

36 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

6 Sản phẩm của công ty bán chạy trên thị trường. CC6

II. CHÍNH SÁCH BÁN HÀNG

7 Công ty có các chính sách ưu đãi về giá hợp lý. CS1

8 Công ty cung cấp thông tin bán hàng kịp thời. CS2

9 Công ty có nhiều chương trình khuyến mại . CS3

10 Công ty có chính sách đổi trả hàng hợp lý. CS4

III. CƠ SỞ VẬT CHẤT VÀ TRANG THIẾT BỊ

11 Công ty tích cực hỗ trợ công cụ bán hàng cho cửa hàng. VC1

12 Công ty tích cực hỗ trợ công cụ quảng cáo cho cửa hàng. VC2

IV. NGHIỆP VỤ BÁN HÀNG

13 Nhân viên thị trường có thái độ nhiệt tình. NV1

14 Nhân viên thị trường có kiến thức về sản phẩm tốt. NV2

15 Nhân viên thị trường chăm sóc kệ hàng tốt. NV3

16 Nhân viên thị trường chủ động giải quyết, xử lý các thắc mắc. NV4

V. QUAN HỆ CÁ NHÂN

17 Quan hệ giữa cửa hàng và nhân viên thị trường của công ty tốt. QH1

18 Anh/ chị thấy thoải mái khi làm việc với nhân viên thị trường. QH2

19 Công ty thường xuyên tổ chức chương trình khen thưởng. QH3

20 Công ty tặng quà cho cửa hàng vào dịp lễ, tết. QH4

VI. MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CHUNG

26 Anh/ chị thấy hài lòng với chính sách phân phối của công ty. HL1

27 Anh/ chị sẽ tiếp tục làm đại lý bán lẻ cho sản phẩm của công ty. HL2

30 Anh/chị sẽ giới thiệu sản phẩm cho các đại lý bán lẻ khác nếu có cơ hội. HL3

37 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ

THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CP KINH DOANH

GẠCH ỐP LÁT VIGLACERA CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

2.1. Tổng quan về Công ty

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty

Tên tiếng Việt: Tổng công ty Viglacera.

Tên tiếng Anh: Viglacera Corporation.

Giấy phép kinh doanh doanh nghiệp Nhà Nước số 110745

Trụ sở chính đặt tại số 01, đại lộ Thăng Long, xã Mễ Trì, huyện Từ Liêm, thành

phố Hà Nội.

Được thành lập năm 1974, trải qua trên 35 năm phát triển, từ những đơn vị sản

xuất đất sét nung thủ công, Tổng Công Ty Thủy Tinh và Gốm xây dựng (Viglacera) đã

trở thành Tổng công ty đi đầu trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng tại Việt Nam và

có những bước tiến táo bạo trong lĩnh vực phát triển hạ tầng khu công nghiệp, khu đô thị

và kinh doanh bất động sản.

Viglacera hiện bao gồm trên 40 đơn vị thành viên và gần 15.000 lao động, bao

gồm:

- 3 công ty sản xuất kính xây dựng với tổng công suất thiết kế đạt gần 80 triệu m2

QTC/năm, có thể đáp ứng phần lớn các nhu cầu của thị trường trong nước và xuất khẩu.

- 11 công ty sản xuất gạch ngói, đất sét nung với hệ thống 15 nhà máy sản

xuất đang hoạt động với tổng công suất đạt trên 1 tỷ viên QTC/năm; 02 nhà máy đang

trong quá trình xây dựng.

- 01 công ty sản xuất gạch không nung.

- 3 Công ty sản xuất gạch ốp lát ceramic và granite, cung cấp 23 triệu m2 gạch ốp

lát ceramic và granit cho cả thị trường trong nước và xuất khẩu.

- 3 Công ty sản xuất sứ vệ sinh tổng công suất là 1,3 triệu sản phẩm/năm.

38 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

- 5 Công ty hoạt động trên lĩnh vực sản xuất nguyên liệu, đảm bảo đủ cung cấp

nguyên liệu cho hoạt động sản xuất VLXD của Viglacera, cũng như cung cấp một phần

cho thị trường.

- 8 Công ty hoạt động trên lĩnh vực đầu tư, kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp,

đô thị- nhà ở và văn phòng- trung tâm thương mại, sở hữu trên 2000 ha đất xây dựng khu

công nghiệp, khu đô thị và thương mại văn phòng.

-Các đơn vị khác hoạt động trong lĩnh vực thương mại, đào tạo…

Tổng công ty đã và đang mở rộng hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước và

cam kết là đối tác tin cậy của nhiều nhà đầu tư, là môi trường tốt cho những người có

trình độ và lòng nhiệt tình.Viglacera tự hào là một Tổng công ty đã và đang đóng góp sức

lực vào công cuộc đổi mới của Đảng và Nhà nước vì sự nghiệp Dân giàu, Nước mạnh.

Những lĩnh vực hoạt động chính của Tổng công ty Viglacera:

• Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng: Kính xây dựng và các sản phẩm sau kính,

các sản phẩm bông sợi thủy tinh, sứ vệ sinh và phụ kiện, gạch ốp lát Granite và Ceramic,

gạch ngói đất sét nung cao cấp, gạch không nung. Khai thác, chế biến nguyên liệu cho

công nghiệp thủy tinh và gốm xây dựng.

• Đầu tư, kinh doanh kinh doanh bất động sản: Hạ tầng đô thị và hạ tầng khu công

nghiệp, nhà ở, khu đô thị, văn phòng, khách sạn cao cấp

• Dịch vụ và giải pháp đồng bộ: Tư vấn đầu tư, thiết kế, chế tạo, lắp đặt thiết bị và

chuyển giao công nghệ cho ngành công nghiệp vật liệu xây dựng, thiết kế, thi công và

giám sát các công trình xây dựng.

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty CP Kinh doanh gạch ốp

lát Viglacera

Với gần 40 năm xây dựng, phát triển và trưởng thành, đến nay Tổng Công ty

Viglacera là Tổng công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng, đầu tư kinh

doanh hạ tầng công nghiệp, bất động sản và dân dụng. Các sản phẩm vật liệu xây dựng

39 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

mang thương hiệu Viglacera của Tổng Công ty như gạch ốp lát ceramic, gạch granite,

gạch gốm đất sét nung, sứ vệ sinh, kính… được tiêu thụ rộng rãi ở khắp mọi miền đất

nước và xuất khẩu đến nhiều nước trên thế giới. Nhằm mục tiêu xây dựng và phát triển

toàn diện các mặt hoạt động, việc hình thành một đơn vị kinh doanh chuyên nghiệp để

xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh các sản phẩm của Viglacera là xu hướng tất

yếu.

Thực hiện chủ trương này, Công ty cổ phần Kinh doanh Gạch ốp lát Viglacera đã

được thành lập theo quyết định số 0105908818 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà

Nội cấp ngày 06/06/2012, cách thức tổ chức kinh doanh chuyển đổi từ hình thức các đơn

vị tự sản xuất và kinh doanh sang cách thức tổ chức kinh doanh thông qua một đơn vị

chuyên trách chịu trách nhiệm xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh một cách

khoa học, có định hướng phát triển bền vững.

Đây là một mô hình mới, thay đổi cách thức tổ chức kinh doanh ở quy mô Tổng

công ty và đánh dấu một bước chuyển mình phát triển trong hoạt động của Viglacera. Với

mô hình mới này, Công ty cổ phần Kinh doanh Gạch ốp lát Viglacera đã giải quyết triệt

để trong việc đáp ứng mọi nhu cầu tổng thể của khách hàng, xây dựng được một chiến

lược phát triển kinh doanh chung, bền vững và hiệu quả. Một mô hình kinh doanh mới

với chiến lược xây dựng hệ thống showroom có mặt ở nhiều tỉnh thành nhằm quảng bá,

giới thiệu các sản phẩm Viglacera và đáp ứng tốt hơn những nhu cầu không ngừng thay

đổi cả về chất và lượng của khách hàng sẽ là những yếu tố quyết định sự thành công của

Công ty. Tại miền trung, chi nhánh của công ty cũng như showroom trưng bày được đặt

tại 353 Điện Biên Phủ, phường Hòa Khê, quận Thanh Khê, thành phố Đà Nẵng.

2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty

Công ty Cổ phần Kinh doanh Gạch ốp lát Viglacera là doanh nghiệp chuyên cung

cấp các sản phẩm gạch ốp lát cao cấp mang thương hiệu Viglacera đã và đang được người

tiêu dùng, nhà thầu xây dựng lớn, khách hàng nước ngoài ưa chuộng.

40 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ bán hàng và đồng bộ hóa sản phẩm

cung cấp ra thị trường, công ty luôn nỗ lực hết mình đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của

người tiêu dùng. Với dịch vụ bán hàng chu đáo, giao hàng tận chân công trình, chế độ bảo

hành thống nhất. Với phương châm “ Sự hài lòng của quý khách là thành công của

chúng tôi”, Công ty Cổ phần Kinh doanh Gạch ốp lát Viglacera không ngừng tiếp thu cải

tiến và sáng tạo ra những sản phẩm mới với những tính năng ưu việt nhằm đáp ứng được

mọi thị hiếu của khách hàng.

2.1.4. Đặc điểm cơ cấu bộ máy quản lí của công ty

2.1.4.1. Tình hình lao động của Công ty

Bảng 2 : Tình hình lao động của Công ty trong 2 năm 2012 - 2013

2012 2013 2013/2012 Cơ cấu lao động Người % Người % Người %

23 100 23 100 0 100 Tổng lao động

Cơ cấu theo giới tính

12 52.2 12 52.2 100 0 Lao động nam

11 47.8 11 47.8 100 0 Lao động nữ

Cơ cấu theo chức năng

20 86.9 20 86.9 100 0 Trực tiếp

3 13.1 3 13.1 100 0 Gián tiếp (Quản lý)

Cơ cấu theo trình độ

18 78.2 18 78.2 100 0 Đại học, cao đẳng

3 13.1 3 13.1 100 0 Trung cấp

2 8.7 2 8.7 100 0 Lao động phổ thông

(Nguồn: Phòng kế toán – Tài chính) Qua bảng cơ cấu lao động của công ty theo giới tính, chức năng và trình độ ta biết

được tình hình lao động của công ty. Tổng lao động của công ty qua hai năm không đổi,

41 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

là 23 người, chủ yếu nhân viên văn phòng và làm việc thị trường, không có lao động chân

tay.

Cơ cấu lao động theo giới tính không có khác biệt nhiều, tỷ lệ nam nữ gần bằng

nhau. Do loại hình kinh doanh của công ty không có khâu sản xuất, chỉ tập trung các hoạt

động trên thị trường nên không có các đặc trưng của mô hình cần nhiều lao động nam

hoặc nữ. Nhân viên thị trường bao gồm nam và nữ, tuy nhiên tùy theo thị trường hoạt

động mà công việc được giao cho người phù hợp, như làm việc ở thị trường xa, cần đi lại

nhiều thì cần người có sức khỏe, thường là nam giới. Tương tự, nhân viên kế toán hay

nhân viên quản lí showroom thì phù hợp với nữ giới hơn.

Bộ máy quản lí là ban giám đốc chiếm 13,1%, nhân viên trực tiếp làm việc chiếm

86,9% . Lao động của công ty chiếm 78,2% là lao động có trình độ Đại học, cao đẳng,

cho thấy công ty đánh giá cao việc tuyển người, xây dựng nguồn nhân lực có năng lực,

chất lượng, đặc biệt những người có học vấn và kinh nghiệm để phù hợp và đáp ứng với

nhu cầu của công ty mới thành lập. Chỉ có 13,1 % lao động có học vấn trung cấp và 8,7%

lao động chân tay. Bởi vì đặc điểm hoạt động của công ty không phải là mô hình sản xuất

mà chủ yếu là cung cấp và phân phối sản phẩm.

2.1.4.2. Mô hình bộ máy quản lí

Bộ phận quản trị:

• Giám đốc: Ông Nguyễn Y Tôn.

• Phó giám đốc: Ông Nguyễn Cảnh Phát, Ông Nguyễn Hà Bình

• Bộ phận kế toán.

Bộ phận kinh doanh và thị trường:

Bộ phận kinh doanh: Khu vực Đà Nẵng 1, khu vực Đà Nẵng 2 và Nam Đà Nẵng, •

khu vực bắc Đà nẵng, khu vực Tây Nguyên, bán hàng công trình.

42 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

• Bộ phận hỗ trợ thị trường:Khu vực Quảng Bình, khu vực Nha Trang, khu vực Bình

Định và Tuy Hòa

Tổng công ty Viglacera

Giám đốc

Phó giám đốc

Bộ phận Showroom Tổ lái xe Bộ phận chăm sóc mẫu, kệ. Bộ phận hỗ trợ thị trường Bộ phận kinh doanh

Sơ đồ 8 : Mô hình quản lí của công ty Cp kinh doanh gạch ốp lát Viglacera chi Bộ phận kế toán nhánh Đà Nẵng.

2.1.4.3. Chức năng và nhiệm vụ:

Giám đốc chi nhánh: •

Giám đốc chi nhánh là người chịu trách nhiệm chung về mọi hoạt động kinh

doanh của Chi nhánh trước Nhà nước và Công ty CPKD gạch ốp lát Viglacera tại Miền

Trung theo pháp luật. Giám đốc chi nhánh chịu trách nhiệm vận hành, bảo quản và phát

triển nguồn vốn của Chi nhánh. Do đó Giám đốc chi nhánh trực tiếp điều hành các hoạt

động tài chính lien quan đến donah thu, chi phí và kết quả kinh doanh như sau: Thực hiện

nghĩa vụ thuế với Nhà nước, giao dịch với Ngân hàng và các hoạt động nghiệp vụ của bộ

phận tài chính kế toán, Giám đốc chi nhánh trực tiếp ký quyết định và ký các chứng từ

thanh toán.

Giám đốc chi nhánh chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của Chi nhánh. Do

đó Giám đốc chi nhánh là người trực tiếp chỉ đạo và điều hành thực hiện mọi hoạt động

43 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

kinh doanh mang tính chiến lược dài hạn, trung hạn và ngắn hạn như: Chỉ đạo xây dựng

và triển khai kế hoặc tiêu thụ sản phẩm, các hoạt động sau bán hàng, quảng cáo…

Đối với công tác tổ chức-lao động tiền lương, Giám đốc Chi nhánh chỉ đạo độc

lập và duyệt kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng cán bộ. Giám đốc chi

nhánh trực tiếp chỉ đạo việc xây dựng và thực hiện chính sách tiền lương của Chi nhánh,

các chế độ chính sách đối với người lao động. Ký duyệt tiền lương hàng tháng của các bộ

phận thuộc Chi nhánh. Giám đốc Chi nhánh trực tiếp chỉ đạo các hoạt động hành chính,

quản trị như: Trực tiếp ký các văn bản, giấy tờ mang tính chất báo cáo, giao dịch, đối

ngoại, giấy giới thiệu với các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp, ngoại trừ các văn bản đã

được Giám đốc chi nhánh ủy quyền cho Phó Giám đốc chi nhánh.

Bộ phận quản trị: •

Bộ phận quản trị của Chi nhánh bao gồm Phó Giám đốc Chi nhánh sẽ trực tiếp -

hoặc gián tiếp thực hiện các công việc thuộc lĩnh vực trong quyền hạn và nhiệm vụ như:

Công tác bán hàng, quảng cáo thương hiện Viglacera, Showroom và công tác nội chính.

Ngoài những nhiệm vụ, quyền hạn được quy định, phó Giám đốc Chi nhánh -

thực hiện những nhiệm vụ và quyền hạn khác khi được Giám đốc Chi nhánh ủy quyền

trong những trường hợp cụ thể.

Phụ trách kế toán: là người chịu trách nhiệm trước lãnh đạo Chi nhánh và pháp •

luật về nhiệm vụ của bộ phấn kế toán và trục tiếp làm các công việc sau:

Kế toán tiền gửi Ngân hàng: Hạch toán tiền chuyển của các đại lý, tiền chuyển -

về Công ty, đối chiếu số dư với Ngân hàng, Đối chiến công nợ với Công Ty.

Kế toán tổng hợp. Lập báo cáo kế hoạch kết quả kinh doanh của Chi nhánh -

Hàng tháng lập báo cáo thuế với cơ quan chức năng. Lập báo cáo tài chính theo quý,

năm.

Bộ phận kinh doanh: •

Trực tiếp thực hiện và triển khai công các chính sách chiến lược kinh doanh, tiêu thu

sản phẩm theo trình tự chỉ đạo của Giám đốc chi nhánh. Các công việc bao gồm:

44 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

- Thực hiện các công việc giới thiệu và thúc đẩy các đại lý tại khu vực mình quản

lí nhằm tiêu thụ các sản phẩm mà chi nhánh có nhiệm vụ kinh doanh, Giải quyết ngay các

vấn đề đại lý hoặc cửa hàng còn vướng mắc. Trường hợp sự việc nằm ngoài tầm giải

quyết của mình thì phải báo cáo cho Giám đốc chi nhánh bằng văn bản để giải quyết

ngay.

- Có nhiệm vụ thong báo và triển khai kịp thời các chính sách và chiến lược kinh

doanh cho các khách hàng tại khu vực quản lý.

- Chịu trách nhiệm về toàn bộ công nợ thuộc khu vực mình được phân công quản

lí ( kể cả công nợ cũ, không phát sinh)

Bộ phận hỗ trợ thị trường •

Có nhiệm vụ hỗ trợ, hợp tác các khách hàng trong khu vực quyền hạn được phân -

công của mình trong việc chăm sóc, chuyển giao mẫu, kệ, biển nhằm quảng cáo thương

hiệu, thúc đẩy bán hàng.

Có trách nhiệm ký các bảng bàn giao kệ mẫu cho đại lý hoặc khi đại lý có nhu -

cầu trả hàng thì có trách nhiệm hoàn tất chứng từ trả hàng ( gồm Đơn xin trả hàng + Hóa

đơn GTGT + Bảng kê chi tiết nếu có)

Có nhiệm vụ nghiên cứu tìm hiểu chính sách của các hãng cạnh tranh, từ đó có -

báo cáo đề xuất với Giám đốc chi nhánh để có chính sách đối phó hợp lí và kịp thời. Báo

cáo này được nộp cho Giám đốc Chi nhánh trước 1 ngày của tháng liền kề.

Bộ phận công trình dự án: •

Tham gia thực hiện nhiệm vụ kinh doanh và phát triển thương hiệu Viglcera tại -

thị trường miền Trung thông qua giới thiệu sản phẩm , bán hàng tại các công trình , dự án.

Tìm hiểu, xúc tiến giới thiệu và bán hàng vào các công ty Tư vấn thiết kế, các -

công trình xây dựng. Trường hợp có khó khan vì cạnh tranh cần phải báo cáo cho Giám

đốc Chi nhánh để có phương án hỗ trợ kịp thời.

Thu nhập thông tin về khách hàng và dối thủ cạnh tranh thông qua hoạt động -

của Showroom và phối hợp bán hàng công trình dự toán và quyết toán công trình.

45 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Tạo mối quan hệ với các cơ quan quản lí xây dựng, Công ty Xây dựng, Công ty -

Tư vấn thiết kế công trình…

Lập danh sách, địa chỉ các công trình trọng điểm trong khu vực. -

Tổ lái xe: •

Là người trực tiếp điều khiển xe ô tô phục vụ công việc của Chi nhánh.

2.1.5. Các dòng sản phẩm kinh doanh

- Gạch Granite: Khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác, về mặt doanh thu cũng

như quy mô thị trường thì Công ty CP kinh doanh gạch ốp lát Viglacera tại Đà Nẵng có

thế mạnh về sản phẩm gạch Granite. Đây một dạng đá nhân tạo, cốt liệu chính để sản xuất

gạch granite gồm 70% tràng thạch và 30% đất sét cùng một số các phụ gia khác. Và thực

hiện trên quy trình: phối liệu trên được nghiền mịn, pha màu, sấy thành bột; tạo hình trên

máy ép; sau đó sấy khô và đem nung ở nhiệt độ khoảng 1.200 - 1.220oC. Nhờ màu trộn

vào trong cốt liệu nên không bị bay màu và là gạch đồng chất, từ đáy đến bề mặt cùng

một chất liệu. Ðộ bóng đạt được là do mài bóng chứ không phải tráng lớp men trên bề

mặt như ceramic. Trong dòng sản phẩm Granite này còn được chia ra các kích cỡ khác

nhau và màu sắc khác nhau tùy thuộc vào nhu cầu khách hàng.

- Gạch ốp tường ceramic: Gạch men ceramic ngược lại với Granite, Gạch Ceramic

có cốt liệu 70% là đất sét và 30% tràng thạch được nung ở nhiệt độ 1.100 độ C và thời

gian nung phải từ 42 - 45 phút. Quy trình chính qua 4 bước : Làm xương, tráng men, in

lụa và nung. Cũng tương tự như dòng Granite, dòng ốp tường ceramic cũng được chia

làm các kích cỡ khác nhau từ 300x600, 300x450, 250x400, cho đến nhiều chủng loại hoa

văn, màu sắc để đáp ứng nhu cầu thị trường.

Gạch lát nền Ceramic: Tương tự như dòng gạch ốp tường ceramic, tuy nhiên dòng -

lát nền thì được gia công bằng công nghệ hiện đại để tăng sức chịu lực, khả năng chống

va đập, thấm nước,…phù hợp với yêu cầu xây dựng và khí hậu tại Việt Nam. Các dòng

sản phẩm gạch lát nền Ceramic bao gồm rất nhiều mẫu họa tiết, màu sắc có các kích cỡ từ

300x300, 400x400, 500x500 đến 600x600.

46 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

- Ngói, sân vườn: Dòng sản phẩm này tách biệt hoàn toàn so với ba loại ở trên, chủ

yếu dùng thi công, sử dụng ở ngoài trời nên khả năng chịu được các tác động tự nhiên tốt

hơn. Hơn nữa, nhờ kiểu dáng độc đáo, mà dòng sản phẩm này bán còn được dùng rất

nhiều trong trang trí xây dựng ngoại thất.

- Gạch lát nền cotto: Gạch cotto hay gạch terra cotta là loại gạch đất sét nung được

sản xuất dựa trên công nghệ nghiền khô, đùn dẻo, sấy nung nhanh (Nhiệt độ lên đến 1160

~ 1200 °C). Gạch cotto là sự kết quả nghiên cứu của người Ý, có ưu điểm bóng láng hơn

so với gạch nung thường nhưng vẫn duy trì độ hút nước từ 3 - 6% (dòng gốm tự nhiên-

không tráng men) nên đã khắc phục được hoàn toàn hiện tượng nhầy nước trên bề mặt

nền công trình khi thời tiết ẩm ướt phù hợp với khí hậu nhiệt đới mưa nhiều.

- Gạch viền ceramic: Tương tự như dòng gạch ốp lát ceramic, nhưng về kích cỡ thì

gạch viền nhỏ hơn và chủ yếu dùng để trang trí trong nhà.

2.2. Đánh giá kết quả hoạt động của công ty từ ngày thành lập

Bảng 3: Kết quả sản xuất hoạt động kinh doanh của Công ty qua 2 năm 2012 - 2013

Đơn vị tính: Triệu đồng

Năm 2013/2012

2012 2013 +/- %

Doanh thu thuần về bán hàng và 74356,4 180380,3 106023.9 242,6 cung cấp dịch vụ

12,4 807,6 Doanh thu khác

Doanh thu từ hoạt động tài chính 6,4 242,2 4,5 10,9

311,7 Các khoản giảm trừ

68873,5 159995,6 Giá vốn hàng bán 911221,1 232,3

3255,7 Chi phí tài chính

Chi phí bán hàng 5321,1 17544,2 12223.1 329,7

47 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Chi phí quản lý doanh nghiệp 141,2 29,8 -111,4 21,1

Tổng lợi nhuận kế toán sau thuế (*) 37,5 61,8 24,3 164,8

(*) : Công ty thành lập mới trong hai năm đầu được miễn thuế thu thập doanh nghiệp.

(Nguồn: Phòng kế toán - Thống kê - Tài chính)

Nhìn vào bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CP kinh doanh

gạch ốp lát Viglacera chi nhánh Đà Nẵng, ta thấy rõ sự tăng trưởng mạnh mẽ của công ty

chỉ sau một năm đi vào hoạt động. Cụ thể doanh thu thuần từ việc bán hàng và cung cấp

các dịch vụ năm 2012 là 74356,4 triệu đồng nhưng năm 2013 tăng lên đến 180380,3 triệu

đồng, tức là tăng đến 142,6% so với cùng kỳ năm trước. Điều này cho thấy hiệu quả hoạt

động của đội ngũ kinh doanh chỉ sau một năm.

Việc hoạt động hiệu quả còn được thấy rõ ở doanh thu từ hoạt động tài chính của

công ty, năm 2012 đến 2013 đã tăng 142,2 % Bên cạnh đó, chi phí của công ty tăng lên

không phải do việc kinh doanh phải bù lỗ mà thực tế cho thấy chi phí này thể hiện sự mở

rộng trong quy mô. Giá vốn hàng bán năm 2012 là 68873,5 triệu đồng, tăng thêm

911221,1 triệu đồng, tức là 132,3 % vào năm 2013. Điều này thể hiện nhu cầu về mặt

hàng xây dựng, đặc biệt là sản phẩm gạch ốp lát của khách hàng Viglacera tăng mạnh.

Điều này đồng nghĩa với việc chi phí bán hàng cũng tăng theo. Năm 2012, chi phí bán

hàng của công ty chỉ là 5321,1 triệu đồng, nhưng năm 2013 chi phí bán hàng tăng thành

17544,2 triệu đồng, tức tăng lên đến 129,3%.

Một chi phí khác đáng chú ý là chi phí quản lí doanh nghiệp, năm 2012 là năm

công ty chính thức thành lập và đi vào hoạt động nên việc chi phí ban đầu để ổn định là

đưa bộ máy kinh doanh vào hoạt động cần một khoản chi phí, tuy nhiên sau một năm ổn

định nhanh chóng chi phí bán hàng giảm rõ rệt còn 29,8 triệu đồng, tức giảm đến 111,4

triệu đồng. Việc giảm chi phí cần thiết và tăng chi phí hợp lí đã góp phần lớn vào kết quả

kinh doanh của công ty, cụ thể là lợi nhuận kinh doanh của công ty năm 2012 từ 37,5

triệu đồng đã tăng 164,8% đến 61,8 triệu đồng.

48 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Vậy qua việc phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ta thấy tình đinh

hoạt động kinh doanh của công ty là rất tốt, tuy nhiên thời gian sắp tới được giới chuyên

gia nhận định là khó khăn do thách thức về các đối thủ cạnh tranh cũng như các yếu tố vĩ

mô, đặc biệt là thị trường bất động sản “đóng băng” hiện vẫn chưa tìm được giải pháp

tháo gỡ. Từ đó, công ty mới thành lập dù đã đạt được một số thành công nhất định trong

các con số về lợi nhuận nhưng không phải vì thế mà bỏ quên việc nghiên cứu, theo dõi thị

trường, luôn sẵn sàng để có những giải pháp trong quản lý các khoản chi phí, mở rộng

hoạt động kinh doanh nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả và xây dựng được thương hiệu

Viglacera vốn đã có “tên tuổi” từ lâu.

2.2.1. Thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty

2.2.1.1. Cấu trúc kênh phân phối của công ty

Công ty có 3 kênh phân phối sản phẩm. Kênh thứ nhất là kênh Công ty - Khách

hàng cá nhân ( người tiêu dùng cuối cùng), kênh thứ hai là Công ty - Khách hàng tổ chức

và các công trình, kênh thứ ba là Công ty - Trung gian thương mại - Đại lý bán lẻ - Người

tiêu dùng. Hệ thống phân phối của công ty được trình bày qua sơ đồ sau:

Khách hàng tiêu dùng cá nhân

Sản phẩm Công ty Khách hàng tổ chức, các công trình.

Đại lý bán lẻ. Người tiêu dùng cuối cùng. Trung gian thương mại.

Sơ đồ 9: Sơ đồ kênh phân phối của Công ty

(Nguồn: Phòng Kế toán - Thống kê - Tài chính)

Từ khi mới hình thành cho đến nay, riêng tại thị trường Đà Nẵng thì kênh thứ ba là

kênh phân phối hoạt động hiệu quả nhất, còn kênh bán lẻ cho khách hàng tiêu dùng cá

49 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

nhân là kênh đem lại doanh thu thấp nhất. Điều này khác biệt đối với một số hệ thống

kênh phân phối của các đối thủ khác như Taicera...Tùy vào nguồn lực và tình hình thị

trường mà mỗi công ty đã lựa chọn phương pháp xây dựng kênh phân phối cho riêng

mình. Đối với Viglacera, việc lựa chọn xây dựng kênh thứ ba tức là kênh thông qua nhà

thương mại và đại lý bán lẻ là kênh chính cũng là một lựa chọn phù hợp. Công ty bán

hàng hóa cho nhà trung gian thương mại rồi sau đó các họ tiếp tục bán cho các đại lý nằm

trong hệ thống khách hàng của họ hoặc bán trực tiếp đến tay người tiêu dùng, thậm chí

bán cho khách hàng tổ chức, công trình. Theo sơ đồ trên, khách hàng có thể đến mua trực

tiếp sản phẩm tại Công ty hoặc mua tại các trung gian phân phối của Công ty. Khách hàng

mua trực tiếp sẽ đến Công ty mua hàng hóa và được Công ty chuyển hàng hóa về đúng

địa điểm cần đến. Hình thức bán hàng này giúp Công ty phần nào nắm được nhu cầu thực

tế nhưng khó dự đoán được nhu cầu trong tương lai. Tiêu thụ thông qua kênh thứ ba là

chuyển hàng tới các nhà trung gian, các đại lý bán hàng theo đúng giá mà Công ty quy

định và hưởng chiết khấu đại lý theo phương thức bán hàng trả chậm. Tuy công ty không

quy định rõ ràng mức giá bán lẻ nhưng công ty sẵn sàng can thiệp vào mức giá bán lẻ nếu

nó quá cao hoặc ảnh hưởng không tốt đến doanh thu cũng như danh tiếng của công ty,

bằng cách đàm phám với nhà bán lẻ để hai bên cùng đưa ra hướng giải quyết tốt nhất..

Kênh thứ hai cũng là kênh mang lại doanh thu lớn cho công ty, dựa vào thương hiệu

Viglacera và sức mạnh nguồn lực của Tổng công ty Viglacera, bộ phận kinh doanh luôn

tìm kiếm các hợp đồng bán sản phẩm gạch ốp lát cho các công trình thi công thông qua

các nhà thầu, nhà xây dựng, công ty tư vấn thiết kế công trình đô thị, địa ốc...

• Ưu điểm

- Công ty không phải đầu tư vốn cho việc xây dựng cơ sở vật chất hệ thống cửa

hàng, kho tàng... của khâu tiêu thụ. Tận dụng được nguồn lực về tài chính, cơ sở vật chất

và năng lực bán hàng của các trung gian thương mại, phục vụ cho việc tiêu thụ của Công

ty.

- Kiểm soát tốt hơn quá trình bán hàng, kiểm soát và điều chỉnh tốt hơn các mục tiêu

50 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

và công cụ marketing của mình. Mặt khác có khả năng huy động, hợp tác với các nhà

phân phối có hiệu quả nhất trong công việc tìm kiếm và khai thác thị trường.

- Kiểm soát tốt hơn nhu cầu thị trường, nhờ vào việc đặt hàng của các nhà trung gian

thương mại mà công ty có thể tối thiểu hóa chi phí phát sinh kho bãi hoặc tồn kho. Bên

cạnh đó cũng nắm bắt được những biến động của thị trường, từ đó có kế hoạch sản xuất

phù hợp.

- Tận dụng tốt mô hình đại lý, thông qua trung gian giúp mở rộng quy mô về thị

trường ở mặt địa lý, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng ở nhiều nơi và giảm chi phí

vận chuyển.

- Phương thức này mang lại hiệu quả kinh tế cao, nâng cao khả năng cạnh tranh cho

Công ty.

- Rút ngắn thời gian lưu thông hàng hóa, hàng hóa nhanh chóng đến tay người tiêu

dùng cuối cùng, tiết kiệm được chi phí bán hàng, giảm bớt được rất nhiều mối quan hệ

giữa Công ty và người tiêu dùng. Tạo điều kiện để ứng dụng Công nghệ thông tin vào quá

trình kinh doanh thương mại, tiết kiệm thời gian trong quá trình giao dịch.

• Nhược điểm

- Công ty khó khăn trong việc kiểm soát hoạt động bán hàng vì các hoạt động này

đều được diễn ra ở đại lý và được đại lý giám sát.

- Nó tạo ra sự cạnh tranh nội bộ giữa các trung gian phân phối. Các đại lý sẽ cạnh

tranh nhau trong việc tiêu thụ sản phẩm và thu hút khách hàng. Điều này dẫn đến sự mâu

thuẫn trong hệ thống kênh phân phân phối của Công ty.

- Chi phí cho việc quản lý tốn hơn vì Công ty phải đầu tư nhiều cho các đại lý để

đào tạo đội ngũ bán hàng. Bên cạnh đó phải xây dựng đội ngũ hỗ trợ trưng bày và cung

cấp các vật tư cần thiết cho đại lý.

- Lệ thuộc phần nào các đại lý, thiếu chủ động trong quản lý và tiếp cận với khách

hàng.

51 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

2.2.1.2. Thực trạng công tác tìm kiếm thành viên kênh

Với việc thành lập các trung gian trong hệ thống kênh phân phối như trên, Công ty

tuyển chọn những nhà trung gian thương mại có khả năng bán hàng để làm đại lý cấp 1

dựa trên những tiêu chí để đánh giá. Những tiêu chí chủ yếu để lựa chọn nhà phân phối

bao gồm những tiêu chí sau đây:

- Là cá nhân hoặc tổ chức có mong muốn làm đại lý cho Công ty

- Đang kinh doanh trong cùng thị trường mà doanh nghiệp nhắm đến.

- Am hiểu về sản phẩm mà Công ty đang kinh doanh.

- Có vị trí mặt bằng kinh doanh thuận tiện cho việc mở showroom trưng bày.

- Có đầy đủ lực lượng nhân viên bán hàng.

- Có khả năng tài chính tốt.

- Có đủ điều kiện kho tàng đủ lưu trữ lượng hàng cần thiết.

- Có khả năng phát triển thị trường và duy trì thương hiệu tốt.

Sau khi đã xem xét xong những yếu tố trên, Công ty cử đại diện của mình đi thẩm

tra lại về các mặt như khả năng tài chính, khả năng bán hàng sẵn có. Khả năng tài chính

tức là đại lý có phải là người có khả năng tài chính hay vốn kinh doanh phù hợp để thanh

toán ngay hay khả năng huy động vốn của họ có cao không nhằm tránh tình trạng nợ ứ

đọng gây ách tắc và thua thiệt cho Công ty. Còn khả năng bán hàng sẵn có là khả năng tổ

chức lực lượng bán hàng sẵn có và kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh của Công ty.

Trên thực tế cho thấy công ty rất coi trọng và đầu tư nhiều thời gian công sức để

tìm kiếm thành viên làm nhà trung gian thương mại cho công ty. Hiện tại trên thị trường

thành phố Đà Nẵng chỉ có 8 nhà đại lý cấp một. Điều này cho thấy công ty rất cẩn thận để

xây dựng được kênh phân phối hiệu quả về chất lượng chứ không phải số lượng. Phương

châm của công ty là không quá chú trọng về số lượng nhà bán lẻ mà luôn đầu tư tìm kiếm

kênh phân phối với nhà bán lẻ phù hợp với tiêu chí đề ra, vừa đảm bảo được doanh thu

vừa giữ vững hình ảnh, thương hiệu Viglacera. Hiện tại công ty có khoảng 200 cửa hàng

bán lẻ, là đại lý cấp 2 của công ty. Các đại lý bán lẻ không trực tiếp lấy hàng từ công ty

52 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

mà thông qua trung gian là đại lý cấp 1. Việc này đảm bảo tính hệ thống cũng như tiết

kiệm trong chi phí và hiệu quả hoạt động của kênh. Tuy nhiên bộ phận kinh doanh, nhân

viên bán hàng của công ty vẫn làm việc trực tiếp với các nhà đại lý cấp 2 về các vấn đề

công tác bán hàng, trưng bày, chính sách, cũng như xây dựng mối quan hệ...

2.2.1.3. Thực trạng quản lý các thành viên kênh

Hiện tại Công ty rất chú trọng đến phát triển kênh phân phối, phòng kinh doanh

đang chịu trách nhiệm theo dõi và thúc đẩy hoạt động bán hàng của đại lý. Công ty tiếp

xúc với các đại lý khi nhận và giao hàng hoặc thỉnh thoảng Giám đốc Công ty trực tiếp

ghé thăm các đại lý, bên cạnh đó các nhân viên kinh doanh thường xuyên ghé thăm các

cửa hàng, đại lý các cấp để theo dõi, thu thập thông tin thị trường, đối thủ... Khi có các

thắc mắc các đại lý có thể gửi ngay qua fax hoặc gọi điện trực tiếp cho Công ty để Công

ty giải quyết và các đại lý có thể liên lạc với Công ty bất cứ lúc nào để trao đổi khi cần

thiết. Cụ thể công tác quản lý trong kênh được thực hiện như sau:

• Mua hàng

Nhà trung gian thương mại mua hàng của Công ty thông qua “Đơn đặt hàng” (có

mẫu theo quy định). Mọi thay đổi sau khi đã fax đơn hàng phải được chấp nhận bằng văn

bản hoặc đơn đặt hàng bổ sung ngay khi có thay đổi trước khi đưa vào nhà máy sản xuất.

Khi nhận được đơn đặt hàng Công ty sẽ tiến hành sản xuất theo đúng chủng loại và thời

gian như đơn hàng nhận được.

Trong quá trình giao hàng, nếu hàng đã giao theo đúng đơn đặt hàng và không có lỗi

do nhà sản xuất mà khách hàng trả lại thì áp dụng theo “Chính sách đổi trả lại hàng”, trường

hợp tương tự nếu lỗi do bên công ty gây ra.tuy nhiên kèm theo đó là việc công ty nhanh

chóng chủ động làm việc với nhà trung gian để giảm thiểu tối đa rủi ro cho cả hai.

Các quyền lợi và nghĩa vụ khác được dựa theo hợp đồng đại lý đã ký kết.

• Chính sách giá

Đại lý phân phối mua hàng theo giá mà Công ty đã ban hành có hiệu lực mới nhất.

Giá trên có thể thay đổi, điều chỉnh và được báo trước 15 ngày. Trường hợp do thị trường

53 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

có những biến động giá bất thường và đột biến, giá bán có thể thay đổi mà không báo

trước.

Số tiền đại lý phải thanh toán (được gọi là doanh thu) là số tiền hàng tính theo giá

bán buôn trừ đi khoản chiết khấu được hưởng, các khoản thưởng và khuyến mãi nếu có (trừ

thưởng năm sẽ được tính vào cuối năm). Số tiền này không tính thuế VAT 10%.

Công ty không niêm yết giá bán lẻ cụ thể tuy nhiên công ty sẽ trực tiếp can thiệp

với nhà bán lẻ cấp 1 trong trường hợp giá bán ra ảnh hưởng đến doanh thu của công ty và

gây bất lực cho kênh phân phối hoặc thương hiệu của công ty.

• Giao hàng và vận chuyển

Công ty và nhà trung gian thương mại sẽ hợp đồng với nhau về trung vận chuyển,

của công ty hoặc nhà phân phối chịu trách nhiệm. Hầu hết bên vận chuyển do nhà trung

gian thương mại thuê hoặc chủ sở hữu. Trong trường hợp nào cũng đều sử dụng giấy xuất

kho để đảm bảo số lượng cân đối hàng xuất kho, hàng bán và tồn kho...

• Thanh toán

Khách hàng thanh toán cho Công ty bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản. Đối với các

đại lý cấp 1 thì thời gian nợ tối đa chỉ lên đến 15 ngày. Kèm theo đó là các hình thức chiết

khấu thanh toán như sau:

Nếu thanh toán ngay lúc nhận hàng sẽ được thưởng mức chiết khấu thanh toán 2%,

thanh toán đơn hàng trước hạn được hưởng chiết khấu thấp hơn tùy vào thời gian.

Ngoài ra trong Công ty còn áp dụng thêm khoản chiết khấu hoàn thành doanh số

kế hoạch theo quý, theo tháng. Doanh số tháng = Số tiền mua hàng trong tháng ( không

áp dụng đối với các mặt hàng mua bán theo giá sàn, hợp đồng kinh tế, độc quyền, bán cắt

lô, cắt mẫu, hàng thanh lý, giảm giá...). Sau khi đại lý thanh toán hết tiền phát sinh trong

kỳ thì được hưởng chiết khấu 1% theo giá trị tổng đơn hàng của tháng đó. Đại lý được

hưởng chiết khấu thì số tiền được hưởng đó sẽ được khấu trừ ngay vào số tiền đơn hàng

phát sinh của kỳ kế tiếp hoặc hình thức khác do chi nhánh quyết định. Công ty còn sử

dụng hình thức chiết khấu theo giao khoán doanh số của từng tháng dựa vào kế hoạch

54 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

giao khoán doanh số của quý đó. Với mức hưởng chiết khấu 3% cho đại lý đạt kế hoạch

giao khoán 100% trở lên, 2% cho đại lý chỉ đạt từ 80% đến thấp hơn 100%.

• Chính sách hỗ trợ bán hàng và trưng bày sản phẩm

Công ty có một đội ngũ nhân viên hỗ trợ công tác bán hàng và trưng bày sản phẩm.

Có nhiệm vụ hỗ trợ, hợp tác các khách hàng trong khu vực quyền hạn được phân công

của mình trong việc chăm sóc, chuyển giao mẫu, kệ, biển nhằm quảng cáo thương hiệu,

thúc đẩy bán hàng.

2.2.1.4. Thực trạng khuyến khích các thành viên kênh

Công ty cũng nhận thức được rằng đại lý là trung gian quan trọng để đưa hình ảnh

của Công ty đến với khách hàng. Họ không chỉ là đối tác mà còn là khách hàng của Công

ty. Do đó, khuyến khích các thành viên trong hệ thống phân phối cũng được Công ty quan

tâm. Công ty đã áp dụng nhiều hình thức khuyến khích và động viên các thành viên như:

- Thanh toán linh hoạt bằng nhiều hình thức, ghi nợ trong một thời gian ngắn.

- Lắng nghe và giải quyết những kiến nghị của đại lý.

- Công ty sẵn sàng hỗ trợ việc đào tạo nhân viên bán hàng nếu đại lý có yêu cầu.

- Công ty thực hiện khuyến mãi để kích thích các đại lý tiêu thụ số lượng hàng lớn

hơn. Đối với những tháng bán hàng trọng điểm và mùa cao điểm, Công ty thường khuyến

khích các đại lý có doanh số bán cao sẽ được hưởng mức thưởng theo số lượng sản phẩm

bán được. Đại lý khi bán hàng hết và vượt chỉ tiêu thì sẽ được nhận thưởng từ Công ty.

- Công ty đưa ra mức chiết khấu là 2-3% theo mức hoàn thành doanh số kế hoạch đề

ra theo quý, tháng cho các đại lý. Tuy nhiên, mức chiết khấu có thể được thay đổi tùy theo

vào từng điều kiện cụ thể để khuyến khích các đại lý trong việc nâng cao doanh số.

55 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

- Hằng năm nhân dịp lễ Tết, lãnh đạo Công ty cùng một số cán bộ gọi điện hoặc đến

tận nơi chúc mừng và tặng quà Tết cho các nhà trung gian phân phối lớn và các khách

hàng công trình, cơ quan xây dựng.

2.2.1.5. Thực trạng đánh giá các thành viên kênh

Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh một cách thường xuyên không

chỉ đơn thuần là hoạt động quản lý kênh mà còn là biện pháp thúc đẩy, động viên các

thành viên kênh hoạt động theo đúng định hướng của Công ty. Mặc dù hiện nay Công ty

chỉ có 8 đại lý cấp 1 nhưng có đến hơn 200 đại lý bán lẻ nên việc đánh giá các thành viên

trong kênh phân phối cần được Công ty quan tâm đúng mức. Về cơ bản chưa có đội ngũ

đánh giá, có trình độ chuyên môn. Công tác đánh giá thành viên trong hệ thống kênh phân

phối cần được xem trọng hơn.

2.3. Đặc điểm mẫu khảo sát

Qua quá trình khảo sát các đối tượng thuộc mẫu nghiên cứu với số lượng phiếu

điều tra phát ra là 120 bảng, thu về 120 bảng có thể sử dụng làm dữ liệu nghiên cứu.

Mẫu điều tra nhà bán lẻ trên địa bàn thành phố Đà Nẵng là các nhà phân phối sản

phẩm của Công ty CP kinh doanh gạch ốp lát Viglacera chi nhánh Đà Nẵng.

2.3.1. Thời gian hoạt động

Qua khảo sát cho thấy 37,5% các nhà bán lẻ được hỏi đã buôn bán các dòng gạch

mang thương hiệu Viglacera từ 4 đến dưới 6 năm. Đây là khoảng thời gian sau khi các

sản phẩm Gạch ốp lát Viglacera trở nên phổ biến trên thị trường, nhất là dòng gạch ốp lát

Granit. Những nhà bán lẻ này vốn thuộc kênh phân phối sản phẩm tại miền trung của

công ty CP gạch ốp lát Hà Nội. Có 25% các nhà bán lẻ được hỏi đã buôn bán sản phẩm

của công ty từ 2 đến 4 năm và nhiều hơn 1,7% là các nhà bán lẻ buôn bán dưới 2 năm.

Chỉ có 13 nhà bán lẻ được hỏi đã đã bán hàng trên 6 năm.

56 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Biểu đồ 1 : Biểu đồ thời gian hoạt động của các nhà bán lẻ

2.3.2. Khảo sát lý do quan trọng nhất khi quyết định làm nhà phân phối sản

phẩm gạch ốp lát của công ty Viglacera

Trong mẫu 120 nhà bán lẻ được hỏi, có đến 31,7% nhà bán lẻ thấy lý do quan

trọng nhất khi làm nhà phân phối của công ty Viglacera là do lợi nhuận mang lại từ sản

phẩm của công ty. Điều này dễ hiểu bởi vì đối nhà bán lẻ thì lợi ích về mặt kinh tế được

đặt lên hàng đầu khi lựa chọn các loại thương hiệu gạch ốp lát khác nhau trên thị trường.

Có đến 25,8% nhà bán lẻ cho rằng chính sách bán hàng của công ty khiến họ làm nhà

phân phối. Điều này được lí giải tương tự như yếu tố về mặt kinh tế và lợi nhuận. Lý do

mối quan hệ và thương hiệu công ty có tỉ lệ lựa chọn gần bằng nhau, 18,3% và 17,5%.

Khác với lý do mang tính kinh tế, nhà bán lẻ cũng phụ thuộc phần nào vào yếu tố mối

quan hệ với công ty, đại lý cấp 1, nhân viên bán hàng,..những đối tượng khách quan tác

động trực tiếp đến hoạt động buôn bán của nhà bán lẻ. Mối quan hệ cũng như thương hiệu

công ty giúp duy trì sự tin tưởng, thúc đẩy doanh số bán hàng. Lý do có tỉ lệ chọn thấp

nhất là nhân viên bán hàng của công ty chuyên nghiệp, ở mức 6,7%.

Biểu đồ 2 : Lý do quan trọng nhất khi quyết định làm nhà phân phối

57 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

2.4. Nghiên cứu sự hài lòng của nhà bán lẻ về các chính sách phân phối của công ty

CP kinh doanh gạch ốp lát Viglacera

2.4.1. Xây dựng thang đo

Sau khi thực hiện điều tra định tính đã xây dựng được mô hình nghiên cứu dựa trên

mô hình của nhóm nghiên cứu gồm các thành viên Phạm Đức kỳ, Trần Mỹ Vân và Lương

Minh Trí với các biến quan sát được thay đổi cho phù hợp, dễ hiểu. Nhóm sử dụng kết

hợp với tham khảo ý kiến chuyên gia, trưởng phòng kinh doanh và nhân viên giám sát,

bán hàng trực tiếp tại công ty để hiểu quy trình hoạt động, chính sách dịch vụ của công ty

nhằm lựa chọn, giải thích các biến quan sát để làm thang đo một cách khách quan nhất

phù hợp với mô hình đề ra. Thang đo được xây dựng bao gồm 20 biến thành phần thuộc 5

nhóm tiêu chí đánh giá sự hài lòng của nhà bán lẻ và 3 biến thuộc ý định hành vi. ( Mức

độ hài lòng chung)

2.4.2. Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố EFA

Phân tích nhân tố khám phá được sử dụng để rút gọn tập nhiều biến quan sát phụ

thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn

nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của tập biến ban đầu (Hair và các tác giả, 1998).

Trong phân tích nhân tố EFA, tiêu chuẩn chọn các biến là các biến phải có hệ số tải nhân

tố trên 0.4 (Hair & ctg, 1998) và thang đo đạt yêu cầu khi tổng phương sai trích thấp nhất

là 50% (Gerbing & Anderson, 1988).

2.4.2.1. Phân tích nhân tố EFA cho các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của

nhà bán lẻ về chính sách phân phối của công ty

Từ 20 biến quan sát của mô hình thiết kế ban đầu, ta tiến hành đánh giá thang đo

bằng phân tích nhân tố EFA. Quá trình phân tích được dựa trên ma trận tương quan của

các biến này. Để có thể áp dụng được phân tích nhân tố thì các biến phải có liên hệ với

nhau bằng cách sử dụng Bartlett’s test of sphericity để kiểm định giả thuyết H0 là các biến

không có tương quan với nhau trong tổng thể. Đại lượng này có giá trị càng lớn thì ta

58 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

càng có nhiều khả năng bác bỏ giả thuyết không này. Bên cạnh đó, để phân tích nhân tố

người ta còn dựa vào chỉ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin measure of sampling adequacy)

là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số của KMO nằm

trong khoảng giữa 0.5 và 1 là điều kiện đủ để phân tích nhân tố (Hoàng Trọng & Chu

Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, Phân tích dữ liệu với SPSS – tập 2, Nhà xuất bản Hoàng

Đức). Giả thuyết kiểm định KMO:

H0: Các biến quan sát trong tổng thể không có mối tương quan với nhau.

H1: Các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau.

Thực hiện xoay nhân tố lần thứ nhất, ta có được kết quả từ bảng KMO và Bartlett’s

Test có chỉ số KMO khá cao (0.89) và sig. của Bartlett’s Test nhỏ hơn 0.05 (0.000) ( phụ

lục 2.2.1). Từ đó kết luận phân tích nhân tố cho các biến của thang đo sự hài lòng của

khách hàng bán lẻ là thích hợp.

Từ bảng kết quả phương sai giải thích của lần xoay nhân tố thứ nhất, ta có thể thấy

5 yếu tố đầu tiên có eigenvalue lớn hơn 1 và phương sai trích được là 72.702, đây là kết

quả khá tốt. Tuy nhiên trong bảng kết quả các thành phần đã xoay, biến quan sát “Hàng

hóa luôn có sẵn tại công ty ” có hệ số tải thấp hơn 0.5 nên sẽ bị loại ra khỏi thang đo(

phụ lục 2.2.1). Từ đó, ta thực hiện xoay nhân tố lần thứ 2 cho 19 nhân tố còn lại, kết quả

được:

Bảng 4 : Kiểm định KMO và Bartlett’s Test thang đo các yếu tố ảnh hưởng

đến sự hài lòng của nhà bán lẻ (xoay nhân tố lần 2)

KMO and Bartlett's Test

Hệ số KMO

.891

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

1.387E3

171

Df

.000

Sig.

(Nguồn: phân tích số liệu SPSS)

59 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Kiểm tra sự phù hợp của dữ liệu đối với phương pháp phân tích nhân tố EFA được

thực hiện qua chỉ số KMO và kiểm định Bartlett cho thấy kiểm định có độ phù hợp cao.

Kết quả kiềm định KMO là 0.891 lớn hơn 0.5 và thống kê Chi bình phương của kiểm

định Bartlett đạt giá trị 1.387E3 với mức ý nghĩa sig. là 0.000 cho thấy các biến quan sát

có tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể, vì vậy có thể kết luận được rằng dữ

liệu khảo sát được đảm bảo các điều kiện để tiến hành phân tích nhân tố khám phá.

Kết quả của phân tích nhân tố khám phá EFA cho 19 biến quan sát được trình bày

ở dưới đây:

Bảng 5: Kết quả phân tích nhân tố các yếu tố tác động đến sự hài lòng

Tên biến quan sát Nhóm nhân tố 3 2 4 5

ST T 1 2

.797 .757

1 Sản phẩm của công ty bán chạy trên thị trường. .861 .845 Sản phẩm của công ty mang lại nhiều lợi nhuận. Sản phẩm của công ty đa dạng mẫu mã. Sản phẩm của công ty có chất lượng tốt. Công ty có các chính sách ưu đãi về giá hợp lý. Công ty cung cấp thông tin bán hàng kịp thời. Công ty có chính sách đổi trả hàng hợp lý. Công ty có nhiều chương trình khuyến mại .

3 4 5 6 7 8 9 Anh/ chị thấy thoải mái khi làm việc với nhân .841 .803 .794 .767 .826

viên thị trường.

10 Quan hệ giữa cửa hàng và nhân viên thị trường .787

của công ty tốt.

11 Công ty thường xuyên tổ chức chương trình .746

khen thưởng.

12 Công ty tặng quà cho cửa hàng vào dịp lễ, tết. 13 Bao bì đóng gói của sản phẩm đáp ứng yêu cầu .742 .858

của anh/ chị.

14 Công ty tích cực hỗ trợ công cụ bán hàng cho .833

cửa hàng.

15 Công ty tích cực hỗ trợ công cụ quảng cáo cho .769

60 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

cửa hàng.

16 Nhân viên thị trường chủ động giải quyết, xử lý .751

các thắc mắc.

17 Nhân viên thị trường chăm sóc kệ hàng tốt. 18 Nhân viên thị trường có thái độ nhiệt tình. 19 Nhân viên thị trường có kiến thức về sản phẩm .707 .700 .685

tốt.

2.211

1.377

7.766 1.227 1.544 40.874 52.509 60.638 67.883 74.343

Trị số Eigenvalues % giải thích lũy tiến (Cumulative %)

(Nguồn: phân tích số liệu SPSS)

Theo bảng kết quả trên thì 5 nhóm yếu tố đều có trị số Eigenvalue lớn hơn 1 và

phương sai trích được là 74.343% (cho ta biết các nhân tố trích ra đã giải thích được

74.343% nội dung chứa đựng trong 19 mục hỏi được thiết kế trên thang đo các yếu tố ảnh

hưởng đến sự hài lòng). Kết quả này thỏa mãn yêu cầu của phân tích nhân tố.

Kết quả xoay nhân tố lần 2 cho thấy các biến quan sát trong mỗi nhân tố đều thỏa

mãn các yêu cầu chọn biến (hệ số tải nhân tố trên 0.5 và thang đo đạt yêu cầu khi tổng

phương sai trích thấp nhất là 50%), do đó thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng

của khách hàng sau khi phân tích nhân tố EFA bao gồm 5 nhân tố với 19 biến quan sát. 5

nhân tố này có thể được mô tả như sau:

- Nhóm nhân tố thứ nhất: Có giá trị giá trị Eigenvalue = 7.766 > 1 với hệ số

Cronbach’s alpha là 0.914 ( phụ lục 2.2.3) (thang đo sử dụng tốt). Nhân tố này bao gồm 4

biến: Sản phẩm của công ty bán chạy trên thị trường, Sản phẩm của công ty mang lại

nhiều lợi nhuận, Sản phẩm của công ty đa dạng mẫu mã, Sản phẩm của công ty có chất

lượng tốt. Hệ số tải nhân tố (factor loading) của mỗi biến khá cao và lớn hơn 0,5. Nhân tố

này bao gồm các biến liên quan đến cung cấp hàng hóa cho quá trình buôn bán của nhà

bán lẻ. Trong mô hình ban đầu, nhóm nhân tố “ Cung cấp hàng hóa” gồm 6 biến nhưng

sau khi EFA chỉ còn 4 biến, bỏ đi 1 biến ban đầu là Hàng hóa luôn đảm bảo có sẵn tại

công ty, do đó nhóm nhân tố này được đặt tên là Cung cấp hàng hóa.

61 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Nhóm nhân tố thứ hai: Có giá trị giá trị Eigenvalue = 2.211 > 1 với hệ số

Cronbach’s alpha là 0.879 (thang đo sử dụng tốt) ( phụ lục 2.2.3). Nhân tố này bao gồm 4

biến: Công ty có các chính sách ưu đãi về giá hợp lý, Công ty cung cấp thông tin bán

hàng kịp thờ,. Công ty có nhiều chương trình khuyến mại, Công ty có chính sách đổi trả

hàng hợp lý. Hệ số tải nhân tố (factor loading) của mỗi biến đều lớn hơn 0.5. Nhân tố này

liên quan đến các chính sách của công ty dành cho các nhà bán lẻ. Giữ nguyên so với mô

hình ban đầu gồm 4 biến quan sát. Do đó nhóm nhân tố thứ hai được đặt tên là Chính

sách bán hàng.

Nhóm nhân tố thứ ba: Có giá trị Eigenvalue = 1,544 > 1 với hệ số Cronbach’s

alpha là 0.899 ( thang đo sử dụng tốt) ( phụ lục 2.2.3). Nhân tố này gồm 4 biến: Anh/ chị

thấy thoải mái khi làm việc với nhân viên thị trường, Quan hệ giữa cửa hàng và nhân

viên thị trường của công ty tốt, Công ty thường xuyên tổ chức chương trình khen thưởng,

Công ty tặng quà cho cửa hàng vào dịp lễ, tết.Hệ số tải nhân tố (factor loading) của mỗi

biến đều lớn hơn 0.5 . Nhân tố này liên quan đến những yếu tố trong mối quan hệ cá nhân

giữa nhà bán lẻ với công ty, nhân viên bán hàng, mức độ thân thiện và sự tin tưởng lẫn

nhau. Các biến quan sát vẫn giữ nguyên 4 biến như ban đầu. Do đó nhóm này được đặt

tên là Quan hệ cá nhân.

Nhóm nhân tố thứ tư: Có giá trị Eigenvalue = 1,377 > 1 với hệ số Cronbach’s

alpha là 0.852 ( thang đo sử dụng tốt) ( phụ lục 2.2.3). Nhân tố này gồm 3 biến: Bao bì

đóng gói của sản phẩm đáp ứng yêu cầu của anh/ chị, Công ty tích cực hỗ trợ công cụ

bán hàng cho cửa hàng, Công ty tích cực hỗ trợ công cụ quảng cáo cho cửa hàng. Hệ số

tải nhân tố (factor loading) của mỗi biến đều lớn hơn 0.5 . Nhân tố này liên quan đến việc

hỗ trợ của công ty về các công cụ hỗ trợ cho nhà bán lẻ bán hàng hiệu quả hơn, bên cạnh

đó biến quan sát về bao bì hàng hóa cũng phù hợp với hai biến quan sát còn lại, do hình

thức bao bì sản phẩm cũng ảnh hưởng đến việc bán hàng, lưu trữ, bảo quản và trưng bày.

Do đó nhóm này được đặt tên là Cơ sở vật chất và bao bì sản phẩm.

Nhóm nhân tố thứ năm: Có giá trị Eigenvalue = 1,277 > 1 với hệ số Cronbach’s

alpha là 0.730 ( thang đo sử dụng được) ( phụ lục 2.2.3). Nhân tố này gồm 4 biến: Nhân

62 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

viên thị trường chủ động giải quyết, xử lý các thắc mắc, Nhân viên thị trường chăm sóc kệ

hàng tốt, Nhân viên thị trường có thái độ nhiệt tình, Nhân viên thị trường có kiến thức về

sản phẩm tốt. Hệ số tải nhân tố (factor loading) của mỗi biến đều lớn hơn 0.5 . Nhân tố

này liên quan đến việc hỗ trợ hiệu quả, tích cực và kiến thức của nhân viên bán hàng về

sản phẩm của công ty. Các biến quan sát vẫn giữ nguyên như mô hình ban đầu. Do đó

nhóm nhân tố này được đặt tên là Nghiệp vụ bán hàng.

Bảng 6 : Các nhóm biến mới sau khi EFA và hệ số cronbach’s alpha của mỗi nhóm

Các nhóm biến Hệ số cronbach ’s alpha Biến mới sau khi phân tích nhân tố

0.914

Nhóm nhân tố 1 Sản phẩm của công ty bán chạy trên thị trường. Sản phẩm của công ty mang lại nhiều lợi nhuận. Sản phẩm của công ty đa dạng mẫu mã. Sản phẩm của công ty có chất lượng tốt. F1: Cung cấp hàng hóa ( CCHH)

0.879

Nhóm nhân tố 2 Công ty có các chính sách ưu đãi về giá hợp lý. Công ty cung cấp thông tin bán hàng kịp thời. Công ty có chính sách đổi trả hàng hợp lý. Công ty có nhiều chương trình khuyến mại. F2: Chính sách bán hàng ( CSBH)

0.899

F3: Quan hệ cá nhân ( QHCN) Nhóm nhân tố 3 Anh/ chị thấy thoải mái khi làm việc với nhân viên thị trường. Quan hệ giữa cửa hàng và nhân viên thị trường của công ty tốt. Công ty thường xuyên tổ chức chương trình khen thưởng.

Công ty tặng quà cho cửa hàng vào dịp lễ, tết.

0.852

Nhóm nhân tố 4 Bao bì đóng gói của sản phẩm đáp ứng yêu cầu của anh/ chị. Công ty tích cực hỗ trợ công cụ bán hàng cho cửa hàng. Công ty tích cực hỗ trợ công cụ quảng cáo cho cửa hàng.

F4: Cơ sở vật chất và bao bì sản phẩm (CSVC- BBSP) F5: Nghiệp 0.730 Nhóm Nhân viên thị trường chủ động giải quyết, xử lý các

63 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

nhân tố 5 thắc mắc. Nhân viên thị trường chăm sóc kệ hàng tốt.

vụ bán hàng ( NVBH) Nhân viên thị trường có thái độ nhiệt tình.

Nhân viên thị trường có kiến thức về sản phẩm tốt.

(Nguồn: phân tích số liệu SPSS)

Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà

các biến quan sát trong thang đo tương quan với nhau. Do đo lường một khái niệm bằng

một tập các biến quan sát bao phủ toàn bộ nội dung của khái niệm nên chúng phải có mối

quan hệ với nhau rất cao. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0.8

trở lên đến gần 1 thì thang đo đo lường tốt, từ 0.7 đến 0.8 là sử dụng được (Nguyễn Đình

Thọ & Nguyễn thị Mai Trang, 2007, trang 45).

Từ bảng kết quả trên (bảng 2.7), ta thấy hệ số Cronbach’s Alpha của tất cả các khái

niệm nghiên cứu đều lớn hơn 0.7 đồng thời và tương quan biến tổng của các biến thành

phần đều lớn hơn 0.3, do đó có thể kết luận rằng thang đo được sử dụng trong nghiên cứu

là phù hợp và đáng tin cậy.

2.4.2.2. Phân tích nhân tố EFA cho thang đo sự hài lòng chung của khách

hàng là nhà bán lẻ

Với giá trị của kiểm định KMO đạt 0.715 và thống kê Chi bình phương của kiểm

định Bartlett đạt 413.391 với mức ý nghĩa sig. là 0.000 ( phụ lục 2.2.2) cho thấy thang đo

là phù hợp cho việc sử dụng kỹ thuật phân tích nhân tố. Phân tích nhân tố cho ta kết quả

như sau:

Bảng 7: Kết quả phân tích nhân tố thang đo Mức độ hài lòng chung

1

.980 Anh/ chị thấy hài lòng với chính sách phân phối của công ty.

.953 Anh/ chị sẽ tiếp tục làm đại lý bán lẻ cho sản phẩm của công ty.

.946 Anh/chị sẽ giới thiệu sản phẩm cho các đại lý bán lẻ khác nếu có cơ hội.

64 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Eigenvalues = 2.763

% Phương sai trích: 92.099

(Nguồn: phân tích số liệu SPSS)

Nhân tố mức độ hài lòng chung của khách hàng có giá trị Eigenvalue là 2.763 và

hệ số Cronbach’s alpha đạt 0.957 ( phụ lục 2.2.2). Hệ số tải nhân tố (factor loading) của

các biến quan sát đạt giá trị cao và đều trên 0,5. Giá trị trích phương sai là 92.099% thoả

mãn yêu cầu của phân tích nhân tố. Nhân tố này bao gồm 3 biến quan sát như mô hình

thiết kế ban đầu.

2.4.3. Kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

2.4.3.1. Giả thuyết nghiên cứu điều chỉnh

Quá trình phân tích độ phù hợp của thang đo và phân tích nhân tố ở trên đã xác

định được 5 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với chính sách phân

phối của công ty CP kinh doanh gạch ốp lát Vigacera. Có một số thay đổi so với mô hình

ban đầu, cụ thể biến “Hàng hóa đảm bảo có sẵn tại công ty” bị loại khỏi thang đo, biến

“Bao bì sản phẩm phù hợp yêu cầu của anh/ chị” được xác định thuộc về nhân tố Cơ sở

vật chất và trang thiết bị được chuyển sang nhân tố Cơ sở vật chất và bao bì sản

phẩm. Do đó, mô hình mới và các giả thuyết nghiên cứu được điều chỉnh lại.

2.4.3.2. Xem xét mối tương quan giữa các biến

Bảng 8 : Hệ số tương quan Pearson mô hình Sự hài lòng

Cơ sở vật Chính Nghiệp Mức độ hài Cung cấp Quan hệ chất và bao sách bán vụ bán lòng chung hàng hóa cá nhân bì sản hàng hàng phẩm

Mức Tương quan 1 .309 .458 .426 .246 .294 độ hài Pearson

65 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

lòng Sig. (2-phía) .001 .000 .000 .007 .001 chung

(Nguồn: phân tích số liệu SPSS)

Từ bảng trên có thể thấy biến phụ thuộc và các biến độc lập có mối tương quan với

nhau, giá trị Sig. bé hơn mức ý nghĩa α = 0,05 cho thấy sự tương quan có ý nghĩa về mặt

thống kê. Như vậy cả 5 nhóm biến mới sẽ được đưa vào hồi quy mô hình Sự hài lòng.

(phụ lục 2.3.1)

2.4.3.3. Xây dựng và kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy Sự hài lòng

• Xây dựng mô hình hồi quy

Mô hình lý thuyết Sự hài lòng được trình bày gồm có 6 khái niệm nghiên cứu là

đánh giá của các nhà bán lẻ về (1) Cung cấp hàng hóa, (2) Chính sách bán hàng, (3) Quan

hệ cá nhân, (4) Cơ sở vật chất và bao bì sản phẩm, (5) Nghiệp vụ bán hàng, (6) Sự hài

lòng. Trong đó (6) Sự hài lòng là biến phụ thuộc, 5 biến còn lại là các biến độc lập trong

xem xét mức độ hài lòng của các nhà bán lẻ.Phân tích hồi quy tuyến tính sẽ giúp chúng ta

biết được cường độ ảnh hưởng của các biến độc lập lên biến phụ thuộc. Phương pháp hồi

quy được sử dụng là phương pháp bình phương bé nhất thông thường (OLS).

Mô hình hồi quy như sau:

SHL = β0 + β1CCHH + β2CSBH + β3QHCN + β4CSVC-BBSP + β5NVBH

Trong đó:

- SHL: Giá trị của biến phụ thuộc Sự hài lòng chung của nhà bán lẻ đối với chính sách

phân phối của công ty.

- CCHH: Giá trị của biến độc lập thứ nhất là Cung cấp hàng hóa.

- CSBH: Giá trị của biến độc lập thứ hai Chính sách bán hàng.

- QHCN: Giá trị của biến độc lập thứ ba Quan hệ cá nhân.

- CSVC-BBSP: Giá trị của biến độc lập thứ tư Cơ sở vật chất và bao bì sản phẩm.

- NVBH: Giá trị của biến độc lập thứ năm là Nghiệp vụ bán hàng.

66 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Với βi là hệ số hồi quy riêng phần tương ứng với các biến độc lập.

• Kiểm định độ phù hợp của mô hình

Bước tiếp theo trong phân tích hồi quy đó là thực hiện kiểm định F về độ phù hợp

của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể, xem biến phụ thuộc có liên hệ tuyến tính với

toàn bộ biến độc lập hay không.

Bảng 9 : Kết quả tóm tắt mô hình Sự hài lòng

Std. Error of Durbin- Mô hình R R2 R2 hiệu chỉnh the Estimate Watson

Sự hài lòng .796a .634 .61837765 .618 1.958

(Nguồn: phân tích số liệu SPSS)

Mô hình có R2 hiệu chỉnh là 0.618 có nghĩa là các yếu tố (1) CCHH, (2) CSBH,

(3)QHCN, (4)CSVC-BBSP, (5)NVBH giải thích được 61.8% sự thay đổi của Sự hài

lòng của nhà bán lẻ. (phụ lục 2.3.2) Như vậy mô hình có giá trị giải thích tương đối tốt.

• Giả thuyết H0 đặt ra đó là: β1 = β2 = β3 = β4 = 0.

Bảng 10 : Kiểm định độ phù hợp của mô hình Sự hài lòng

ANOVAb

Tổng bình Trung bình bình

75.407

5

15.081

39.440

.000

Sự hài

Hồi quy

lòng

43.593

114

.382

Số dư

119.000

119

Tổng

Mô hình phương df phương F Sig.

(Nguồn: phân tích số liệu SPSS)

Kết quả phân tích ANOVA cho thấy giá trị Sig. = 0,000 rất nhỏ cho phép bác bỏ

giả thiết H0. Như vậy mô hình hồi quy thu được rất tốt, vì tổng cộng bình phương sai số

67 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

ước lượng rất nhỏ so với tổng cộng độ biến động của số liệu. Sự kết hợp các biến độc lập

giải thích được tốt các thay đổi của biến phụ thuộc Sự hài lòng của khách hàng.

• Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết, Giả định về phân phối chuẩn của phần dư

Tính chất phân phối của phần dư thể hiện qua biểu đồ tần số Histogram:

s Biểu đồ 3 : Biểu đồ tần số Histogram và Q-Q plot của phần dư chuẩn hoá (mô

hình Sự hài lòng của nhà bán lẻ)

Với Mean= 3.32E-16 gần bằng 0 và độ lệch chuẩn Std. Dev = 0.979, có thể kết

luận rằng giả thiết phân phối chuẩn không bị vi phạm. Ngoài ra biểu đồ Q-Q plot cho thấy

rằng các điểm quan sát tập trung sát đường chéo nên có thể xem phân phối phần dư là xấp

xỉ chuẩn.

• Giả định tính độc lập của sai số

Đại lượng Durbin – Watson được dùng để kiểm định tương quan của các sai số kề

nhau. Giả thuyết khi tiến hành kiểm định này là:

H0: hệ số tương quan tổng thể của các phần dư bằng 0.

Thực hiện hồi quy cho ta kết quả về trị kiểm định d của Durbin – Watson trong

bảng tóm tắt mô hình bằng 1.958, nằm trong khoảng từ 1,6 tới 2,6 là miền chấp nhận giả

68 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

thuyết không có tự tương quan. Như vậy mô hình không vi phạm giả định về hiện tượng

tự tương quan.

• Giả định không có hiện tượng Đa cộng tuyến

Hệ số phóng đại phương sai (Variance Inflation Factor - VIF) của các biến nhỏ,

đều bé hơn 10 nên mô hình hồi quy không vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến.

2.4.3.4. Kết quả phân tích hồi quy đa biến và đánh giá mức độ quan trọng của

từng nhân tố trong mô hình sự hài lòng.

Bảng 11 : Kết quả phân tích hồi quy đa biến mô hình sự hài lòng của nhà bán lẻ

Hệ số hồi

Hệ số hồi quy chưa quy chuẩn

chuẩn hoá hoá

Mô hình Mức Hệ số

Độ độ phóng đại

lệch chấp phương

B chuẩn Beta t Sig. nhận sai

Sự (Hằng số) -5.022E-16 .056 .000 1.000

hài Cung cấp hàng hóa .309 .057 .309 5.443 .000 1.000 1.000

lòng Chính sách bán .458 .057 .458 8.087 .000 1.000 1.000 hàng

Quan hệ cá nhân .426 .057 .426 7.516 .000 1.000 1.000

Cơ sở vật chất và .246 .057 .246 4.342 .000 1.000 1.000 bao bì sản phẩm

Nghiệp vụ bán .294 .057 .294 5.179 .000 1.000 1.000 hàng

(Nguồn: phân tích số liệu SPSS)

69 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Kiểm định t trong phân tích hệ số hồi quy cho ta thấy: giá trị Sig. của tất cả các

biến độc lập đều nhỏ hơn 0,05. Do đó ta có thể nói rằng tất cả các biến độc lập đều có tác

động đến Sự hài lòng của nhà bán lẻ. Tất cả các nhân tố này đều có ý nghĩa trong mô hình

và tác động cùng chiều đến mức độ, do các hệ số hồi quy đều mang dấu dương. Riêng giá

trị Sig. của hằng số lớn hơn mức ý nghĩa, ta tiến hành xây dựng lại mô hình hồi quy

không có hằng số, phương trình hồi quy tổng quát của mô hình được viết lại:

SHL = 0.309 CCHH + 0.458 CSBH + 0.426 QHCN + 0.246 CSVC-BBSP + 0.294 NVBH

Thông qua các hệ số hồi quy chuẩn hoá, ta thấy rằng tất cả 5 nhân tố đều có mối

tương quan tỉ lệ thuận với biến phụ thuộc và bất cứ một sự thay đổi nào của một trong 5

nhân tố trên đều có thể tạo nên sự thay đổi đối với Sự hài lòng của khách hàng. Mức độ

quan trọng của các nhân tố tham gia vào phương trình cụ thể là:

- Nhân tố “Chính sách bán hàng” có ảnh hưởng nhiều nhất (β = 0.458) đến Sự

hài lòng của các nhà bán lẻ, có nghĩa là khi nhân tố “Chính sách bán hàng” thay đổi 1

đơn vị trong khi các nhân tố khác không đổi thì làm cho cảm nhận của nhà bán lẻ cũng

biến động cùng chiều 0.458 đơn vị. Đối với nhân tố này, do các nhà bán lẻ quan tâm

đến lợi nhuận nhiều nhất khi mua hàng nên khi có sự thay đổi nào liên quan đến tiền tệ

hay lợi nhuận sẽ tác động mạnh đến khách hàng nhiều hơn các nhân tố khác.

- Đối với nhân tố “Quan hệ cá nhân”, “Cung cấp hàng hóa”, “Nghiệp vụ bán hàng” có

hệ số β lần lượt bằng 0.426 ; 0.309 ; 0.294 có nghĩa là khi mỗi nhân tố thay đổi 1 đơn vị thì

sự hài lòng cũng thay đổi cùng chiều lần lượt là 0.426 ; 0.309 ; 0.294 đơn vị trong khi các yếu

tố khác không đổi.

- “Cơ sở vật chất và bao bì sản phẩm” có ảnh hưởng ít nhất (β = 0,246 ) đến sự

hài lòng của khách hàng, khi “Cơ sở vật chất và bao bì sản phẩm” thay đổi 1 đơn vị

trong khi các nhân tố khác không đổi thì làm cho cảm nhận của nhà bán lẻ cũng biến

động cùng chiều 0.246 đơn vị.

70 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Bảng 12: Kết luận các giả thuyết mô hình sự hài lòng

Giả Sig. Kết Nội dung β t thuyết 2phía luận

Cung cấp hàng hóa có tác động cùng chiều Chấp lên sự hài lòng của nhà bán lẻ về chính sách H1 .309 5.443 .000 nhận phân phối của công ty.

Chính sách bán hàng có tác động cùng chiều Chấp lên sự hài lòng của nhà bán lẻ về chính sách H2 .458 8.087 .000 nhận phân phối của công ty.

Quan hệ cá nhân có tác động cùng chiều lên Chấp sự hài lòng của nhà bán lẻ về chính sách H3 .426 7.516 .000 nhận phân phối của công ty.

Cơ sở vật chất và bao bì sản phẩm có tác Chấp động cùng chiều với sự hài lòng của nhà H4 .246 4.342 .000 nhận bán lẻ về chính sách phân phối của công ty..

Nhân viên bán hàng có tác động cùng chiều Chấp với sự hài lòng của nhà bán lẻ về chính sách H5 .294 5.179 .000 nhận phân phối của công ty.

(Nguồn: phân tích số liệu SPSS)

2.4.4. Kiểm định tính phân phối chuẩn của các nhân tố mới

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kiểm định đánh giá các biến quan sát ảnh hưởng

đến sự hài lòng của khách hàng đối với chính sách phân phối, do đó kiểm định phân phối

chuẩn là một điều kiện đầu tiên cần thực hiện để xem xét khả năng thoả mãn. Hai đại

lượng đo lường đặc tính phân phối của dữ liệu đó là hệ số đối xứng Skewness (Cs) và Hệ

số tập trung Kurtosis (Cc). Một phân phối Skewness hay phân phối Kurtosis chỉ được

xem là phân phối chuẩn khi giá trị Standard error của nó nằm trong khoảng từ -2 đến 2.

Kết quả kiểm định thể hiện ở bảng dưới cho thấy các biến đưa vào phân tích thoả mãn

71 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

điều kiện phân phối chuẩn.

Bảng 13: Hệ số Skewness và Hệ số Kurtosis của các nhân tố mới

Skewness Kurtosis

Statistic Std. Error Statistic Std. Error

Cung cấp hàng hóa -,251 ,221 -,356 ,438

Chính sách bán hàng -,025 ,221 -,032 ,438

Quan hệ cá nhân -,217 ,221 -,276 ,438

Cơ sở vật chất và bao bì sản phẩm -,144 ,221 -,494 ,438

Nghiệp vụ bán hàng ,327 ,221 -,632 ,438

(Nguồn: phân tích số liệu SPSS )

2.4.5. Đánh giá của nhà bán lẻ đối với thành phần thuộc chính sách phân phối

Sử dụng kiểm định One-Sample T test để so sánh giá trị trung bình của tổng thể

với giá trị kiểm định.

H0: μ= Giá trị kiểm định (Test value)

H1: μ# Giá trị kiểm định (Test value)

2.4.5.1. Đánh giá của khách hàng đối với chính sách cung cấp hàng hóa

Bảng 14: Kiểm định One-Sample T test của các biến thang đo Cung cấp hàng hóa

Kiểm định One-Sample T test

Giá trị Thang đo n= Giá trị trung kiểm Sig. 120 bình định

(1)Cung cấp hàng hóa 4

Sản phẩm của công ty bán 4 120 4.3667 .000 chạy trên thị trường.

72 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Sản phẩm của công ty mang 4 120 4.3250 .000 lại nhiều lợi nhuận.

Sản phẩm của công ty đa dạng 4 120 4.2667 .000 mẫu mã.

Sản phẩm của công ty có chất 4 120 4.2583 .000 lượng tốt.

(Nguồn: phân tích số liệu SPSS)

Bảng trên cho thấy cả bốn biến quan sát của nhóm nhân tố Cung cấp hàng hóa đều

có sig.=0.000<0.05. Với mức giá trị trung bình nằm trong khoảng từ 4,2583 đến 4,3667.

Nghĩa là không đủ cơ sở bác bỏ H0, có thể kết luận nhà bán lẻ hài lòng về cả bốn yếu tố

trong nhóm nhân tố Cung cấp hàng hóa. Yếu tố Sản phẩm bán chạy trên thị trường có

mức đánh giá hài lòng cao nhất trong nhóm nhân tố, điều này cho thấy sức cạnh tranh của

sản phẩm trên thị trường hiện nay cao, chính vì điều này làm tăng doanh số và lợi nhuận

cho nhà bán lẻ. Tuy nhiên, nhóm nhân tố này lại phụ thuộc rất lớn vào biến động thị

trường và các đối thủ cạnh tranh. Cho nên công ty phải có sẵn những giải pháp, kế hoạch

để duy trì, nâng cao sự hài lòng ở các yếu tố trên.

2.4.5.2. Đánh giá của khách hàng đối với các chính sách bán hàng của công ty

Bảng 15: Kiểm định One-Sample T test của các biến thang đo Chính sách bán hàng

Kiểm định One-Sample T test

Giá trị Thang đo n= Giá trị trung kiểm Sig. 120 bình định

(2) Chính sách bán hàng 4

Công ty có các chính sách ưu 4 120 4.1417 .019 đãi về giá hợp lý.

73 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Công ty cung cấp thông tin 4 120 4.2000 .001 bán hàng kịp thời.

120

4.1000

.096

Công ty có chính sách đổi trả 4 hàng hợp lý.

120

4.0917

.131

Công ty có nhiều chương trình 4 khuyến mại .

(Nguồn: phân tích số liệu SPSS)

Từ bảng trên, chỉ có hai yếu tố “Công ty có các chính sách ưu đãi về giá hợp lý.”

và “Công ty cung cấp thông tin bán hàng kịp thời.” lần lượt có giá trị sig.=0.19 và

sig.=0.01 đều bé hơn mức nghĩa 5%. Cùng với giá trị trung bình lần lượt là 4,2417 và 4,2,

điều này nghĩa là chưa đủ cơ sở bác bỏ H0 đối với hai yếu tố này, kết luận nhà bán lẻ đánh

giá ở mức hài lòng cho hai yếu tố “Công ty có các chính sách ưu đãi về giá hợp lý.” và

“Công ty cung cấp thông tin bán hàng kịp thời.”. Hai yếu tố còn lại chưa đủ cơ sở để chấp

nhận H1. Công ty luôn có các chính sách bán hàng theo quý, theo tháng cho tưng đơn vị

mặt sản phẩm. Không những thu hút các nhà bán lẻ, mở rộng kênh phân phối mà còn là

biện pháp rất tốt để giữ chân các nhà bán lẻ. Công ty đã thực hiện rất tốt công tác thông

tin cho nhà bán lẻ, việc giữ và chia sẻ thông tin với nhau trong kênh phân phối ngày nay

đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và xây dựng kênh.

2.4.5.3. Đánh giá của khách hàng đối với mối quan hệ cá nhân của nhà bán lẻ

và công ty, nhân viên bán hàng

Bảng 16: Kiểm định One-Sample T test của các biến thang đo Quan hệ cá nhân

Kiểm định One-Sample T test

Giá trị Thang đo n= Giá trị trung kiểm Sig. 120 bình định

(3) Quan hệ cá nhân 4

74 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Anh/ chị thấy thoải mái khi

làm việc với nhân viên thị 4 120 4.2833 .000

trường.

Quan hệ giữa cửa hàng và

nhân viên thị trường của công 4 120 4.3250 .000

ty tốt.

Công ty thường xuyên tổ chức 4 120 4.3750 .000 chương trình khen thưởng.

Công ty tặng quà cho cửa hàng 4 120 4.2667 .000 vào dịp lễ, tết.

(Nguồn: phân tích số liệu SPSS)

Bảng trên cho thấy cả bốn biến quan sát của nhóm nhân tố Quan hệ cá nhân đều có

sig.=0.000<0.05. Với mức giá trị trung bình nằm trong khoảng từ 4,2667 đến 4,3750.

Nghĩa là không đủ cơ sở bác bỏ H0, có thể kết luận nhà bán lẻ hài lòng về cả bốn yếu tố

trong nhóm nhân tố Quan hệ cá nhân. Việc giữ chữ tín trong kinh doanh buôn bán ngày

nay trở thành nền mống cho mọi hoạt động đầu tư buôn bán, công ty đã có được sự tin

tường này thông qua sự hài lòng về xây dựng mối quan hệ với công ty và nhân viên bán

hàng. Thông qua kĩ năng của nhân viên, các chính sách tặng quà, khen thưởng của công

ty đã góp phần xây dựng mối quan hệ bền vững giữa hai bên ở mức tốt khi giá trị trung

bình đều lớn hơn 4.

75 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

2.4.5.4. Đánh giá của khách hàng đối với Cơ sở vật chất và bao bì sản phẩm

Bảng 17: Kiểm định One-Sample T test các biến thang đo Cơ sở vật chất, bao bì sản

phẩm

Kiểm định One-Sample T test

Giá trị Thang đo n= Giá trị trung kiểm Sig. 120 bình định

(4) Cơ sở vật chất và bao bì sản 4 phẩm

Bao bì đóng gói của sản phẩm 4 120 4.3833 .000 đáp ứng yêu cầu của anh/ chị.

Công ty tích cực hỗ trợ công 4 120 4.4000 .000 cụ bán hàng cho cửa hàng.

Công ty tích cực hỗ trợ công 4 120 4.2917 .000 cụ quảng cáo cho cửa hàng.

(Nguồn: phân tích số liệu SPSS)

Bảng trên cho thấy cả ba biến quan sát của nhóm nhân tố Cơ sở vật chất và bao bì

đều có sig.=0.000<0.05. Với mức giá trị trung bình nằm trong khoảng từ 4,2917 đến 4,4.

Nghĩa là không đủ cơ sở bác bỏ H0, có thể kết luận nhà bán lẻ hài lòng về cả ba yếu tố

trong nhóm nhân tố Cơ sở vật chất và bao bì sản phẩm. Các nhà bán lẻ luôn được sự hỗ

trợ từ bộ phận chăm sóc kệ, biển của công ty. Công ty có một bộ phận riêng biệt để hoạt

động những công việc trên, phối hợp với các nhân viên phòng kinh doanh để đáp ứng nhu

cầu về công cụ bán hàng như catalog, kệ, tủ, giá treo, hàng mẫu…hay các công cụ quảng

cáo như băng rôn, bảng hiệu, áp phích…Sự chuyên môn hóa này đã làm cho các nhà bán

lẻ đánh giá hài lòng trên 4, tuy nhiên vẫn chưa hài lòng hoàn toàn, nguyên nhân có thể do

sự hư hỏng hay chậm trễ trong vận chuyển, tình trạng hư hỏng chưa kịp khắc phục kịp…

76 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

2.4.5.5. Đánh giá của khách hàng đối với Nghiệp vụ bán hàng

Bảng 18: Kiểm định One-Sample T test của các biến thang đo Nghiệp vụ bán hàng

Kiểm định One-Sample T test

Thang đo n= Giá trị trung

Giá trị

Sig.

kiểm định

120 bình

(5) Nghiệp vụ bán hàng 4

120

Nhân viên thị trường chủ động 4

4.3167

.000

giải quyết, xử lý các thắc mắc.

120

Nhân viên thị trường chăm sóc 4

4.3000

.000

kệ hàng tốt.

120

Nhân viên thị trường có thái 4

.000

4.3083

độ nhiệt tình.

120

4.0750

.200

Nhân viên thị trường có kiến 4 thức về sản phẩm tốt.

(Nguồn: phân tích số liệu SPSS)

Từ bảng trên, có ba yếu tố “Nhân viên thị trường chủ động giải quyết, xử lý các

thắc mắc”, “Nhân viên thị trường chăm sóc kệ hàng tốt”, “Nhân viên thị trường có thái độ

nhiệt tình.” có giá trị sig.=0.000 đều bé hơn mức nghĩa 5%. Cùng với giá trị trung bình

lần lượt là 4,3167 và 4,3 và 4.3083, điều này nghĩa là chưa đủ cơ sở bác bỏ H0 đối với ba

yếu tố này, kết luận nhà bán lẻ đánh giá ở mức hài lòng cho ba yếu tố “Nhân viên thị

trường chủ động giải quyết, xử lý các thắc mắc”, “Nhân viên thị trường chăm sóc kệ hàng

tốt”, “Nhân viên thị trường có thái độ nhiệt tình.” . Yếu tố còn lại “Nhân viên thị trường

có kiến thức về sản phẩm tốt” chưa đủ cơ sở để chấp nhận H1. Nhân viên bán hàng là

người trực tiếp làm việc với nhà bán lẻ, sự tiếp xúc này ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ

hài lòng của họ. Bộ phận kinh doanh của công ty được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm

nên trong hoạt động bán hàng đã tạo được tác động tiêu cực lên nhà phân phối. Sự chuyên

77 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

nghiệp, kiến thức và nhiệt tình được đánh giá qua mức độ hài lòng của nhà bán lẻ đều lớn

hơn 4,3.

2.4.5.6 Đánh giá của khách hàng đối với Mức độ hài lòng chung.

Bảng 19: Kiểm định One-Sample T test các biến thang đo Mức độ hài lòng chung

Kiểm định One-Sample T test

Thang đo Giá trị trung

Giá trị

n= 120

Sig.

kiểm định

bình

Mức độ hài lòng chung 4

Khách hàng bán lẻ hài lòng

120

4.3250

với chính sách phân phối của 4

.000

công ty

120

4.2917

Khách hàng bán lẻ sẽ tiếp tục 4

.000

làm đại lý của công ty

Khách hàng bán lẻ sẽ giới

120

4.2500

thiệu sản phẩm công ty cho 4

.000

các khách hàng khác.

Từ bảng trên, cả ba yếu tố “Khách hàng bán lẻ hài lòng với chính sách phân phối

của công ty”, “Khách hàng bán lẻ sẽ tiếp tục làm đại lý của công ty”, “Khách hàng bán lẻ

sẽ giới thiệu sản phẩm công ty cho các khách hàng khác.” có giá trị sig.=0.000 đều bé hơn

mức nghĩa 5%. Cùng với giá trị trung bình lần lượt là 4,3250 và 4,2917 và 4.2500, điều

này nghĩa là chưa đủ cơ sở bác bỏ H0 đối với ba yếu tố này, kết luận nhà bán lẻ đánh giá ở

mức hài lòng cho ba yếu tố trên. Điều này giải thích thêm một lần nữa mức độ đánh giá

của khách hàng là nhà bán lẻ cho các thành phần thuộc chính sách phân phối của công ty,

hầu hết các biến quan sát đều đạt ở mức hài lòng.

78 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

2.5. Ý kiến của nhà bán lẻ về nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối

Biểu đồ 4 : Ý kiến của nhà bán lẻ về nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh

phân phối

Hai ý kiến được lựa chọn nhiều nhất là Thực hiện nhiều chương trình khuyến mãi

99.2% và Hỗ trợ các chính sách ưu đãi , giảm giá 95.8%. Đây là hai hoạt đông ảnh hưởng

trong nhóm nhân tố Chính sách bán hàng. Tiếp sau là ý kiến Đa dạng hóa sản phẩm ở

mức 36.7%, thuộc nhân tố Cung cấp hàng hóa. Ý kiến Tăng cường hỗ trợ công cụ,cơ sở

vật chất nằm ở nhóm Cơ sở vật chất –bao bì sản phẩm, đạt 29.2%. Cuối cùng là ý kiến

Tăng cường nhân viên hỗ trợ bán hàng chỉ đạt 21.7%, thuộc nhóm Nghiệp vụ bán hàng.

Các ý kiến trên phần nào thể hiện mức độ tác động của các yếu tố trong mô hình hồi quy

Sự hài lòng của nhà bán lẻ ở trên. Theo đó, việc nhân tố Chính sách bán hàng có mức tác

động lớn nhất trong các yếu tố làm căn cứ cho kế hoạch xây dựng các chính sách phù hợp

với nhu cầu hiện tại của kênh phân phối. Hơn nữa, cần phải phân bổ nguồn lực để đánh

giá và xây dựng những yếu tố quan trọng và cần thiết trong quá trình phát triển kênh phân

phối để tránh lãnh phí nguồn lực.

2.6. Đánh giá chung

Kết quả điều tra mức độ hài lòng của nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối của

công ty CP gạch ốp lát Viglacera cho thấy, sau khi loại các biến không đạt yêu cầu, có 19

biến thỏa mãn độ tin cậy Crobach’s alpha, tiến hành phân tích EFA rút ra được 5 nhân tố:

79 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

(1) Cung cấp hàng hóa, (2) Chính sách bán hàng, (3) Quan hệ cá nhân, (4) Cơ sở vật chất

và bao vì sản phẩm, (5) Nghiệp vụ bán hàng. Xây dựng được mô hình hồi quy gồm 5 biến

độc lập và một biến phụ thuộc Sự hài lòng (SHL). Phương trình hồi quy được biểu diễn:

SHL = 0.309 CCHH + 0.458 CSBH + 0.426 QHCN + 0.246 CSVC-BBSP + 0.294 NVBH

Đánh giá của các khách hàng về các thành phần trong chính sách phân phối khá

cao, xấp xỉ 4 và trên 4. Trong đó khách hàng có mức hài lòng cao tất cả các biến quan sát

của nhóm nhân tố Cung cấp hàng hóa, Quan hệ cá nhân, Cơ sở vật chất và bao bì. Mức

đánh giá của khách hàng về Mức độ hài lòng chung cũng đạt trên mức 4, điều này chứng

tỏ các đánh giá của khách hàng về các chính sách của công ty theo chiều hướng tích cực.

Công ty đang có bước đi tốt trong xây dựng, thực hiện chính sách phân phối. Tuy nhiên

mức độ hài lòng vẫn chưa đạt mức cao, chỉ xấp xỉ mức 4, từ đó cho thấy vẫn còn tồn đọng

và khiếm khuyết trong chính sách hoặc quá trình hoạt động của công ty.

Về lý do mà các nhà bán lẻ chọn làm đại lý của công ty qua khảo sát cho thấy lý do

được chọn nhiều nhất là lợi nhuận mang lại từ sản phẩm, tiếp sau đó là các chính sách bán

hàng của công ty. Có thể thấy đây cũng là hai yếu tố quan trọng trong các biến quan sát

của nhân tố Cung cấp hàng hóa và Chính sách bán hàng. Hai nhân tố này cũng có ảnh

hưởng lớn đến sự hài lòng của nhà bán lẻ về chính sách phân phối chung. Vì thế xây dựng

kênh phân phối mới hay mở rộng kênh phân phối cũng đồng nghĩa với việc phải tạo cho

khách hàng bán lẻ sự hài lòng về chính sách phân phối, điều này đóng vai trò quan trọng

dẫn đến quyết định tham gia làm thành viên kênh. Mặt khác, việc sự hài lòng của khách

hàng bán lẻ được thỏa mãn lại thúc đẩy sự giao thương buôn bán, gắn kết của nhà bán lẻ

với công ty.

Để nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối, thông qua khảo sát cho thấy

các nhà bán lẻ lựa chọn nhiều nhất hai yếu tố bao gồm Thực hiện nhiều chương trình

khuyến mãi và Hỗ trợ chính sách ưu đãi giảm giá. Điều này nói lên mức độ quan trọng

trong mối liên hệ giữa công ty và các đại lí, chính là lợi nhuận mang lại, lợi ích tài chính.

Tuy nhiên cần thấy rõ, lợi ích tài chính không đến trực tiếp từ sản phẩm mà thông qua các

chương trình khuyến mãi, tức thúc đẩy tiêu dùng của khách hàng tiêu thụ cuối cùng. Điều

80 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

này tạo ra lợi ích lâu dài và tích cực hơn so với việc giảm giá gốc hay giá bán sản phẩm.

Việc hỗ trợ các chính sách ưu đãi giảm giá nói lên việc các đại lý cần được công ty hỗ trợ,

thể hiện sự quan tâm nhiều hơn nhất là khi bối cảnh nhu cầu tiêu dùng và thị trường bất

động sản, nhà đất gặp nhiều biến động bất lợi.

81 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP.

3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của công ty CP kinh doanh gạch ốp lát

Viglacera chi nhánh Đà Nẵng về chính sách phân phối

Công ty đang phấn đấu trở thành một công ty hàng đầu kinh doanh các dòng sản

phẩm gạch ốp lát, gạch men granit, ceramic,các dòng gạch trang trí, ngoại thất… ngành

sản phẩm gạch ốp lát tại thị trường Miền Trung nói chung và thành phố Đà Nẵng nói

riêng.

Hướng tới xây dựng hệ thống phân phối hiệu quả về chiều sâu và chiều rộng, đáp

ứng nhu cầu xây dựng của người dân trên mặt địa lí cũng như nhu cầu ngày càng khó tính

của người tiêu dùng.

Công ty xem hệ thống phân phối là điểm tựa trong việc phát triển kinh doanh của

mình. Thiết lập mối quan hệ bền vững giữa các nhà sản xuất, nhà trung gian cấp 1, cấp 2,

các nhà thầu, công ty tư vấn xây dựng,…để các bên cùng có lợi. Phục vụ cho chiến lược

kinh doanh lâu dài của công ty.

Thực hiện các hoạt động xây dựng thương hiệu trên thị trường từ người tiêu dùng

cuối cùng đến các nhà bán lẻ, nhà đầu tư xây dựng.

Đào tạo, phát triển đội ngũ kinh doanh bán hàng và chăm sóc chuyên nghiệp để

đáp ứng cho nhu cầu mở rộng thị trường và phát triển kênh phân phối của công ty.

3.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách phân phối

3.2.1. Giải pháp về chính sách cung cấp hàng hóa

Theo nghiên cứu này, chính sách cung cấp hàng hóa là một trong những nhân tố có

ảnh hưởng không nhiều đến sự hài lòng của nhà bán lẻ (β=0.309, chương II), nhân tố này

được các khách hàng đánh giá hơn mức hài lòng, tuy nhiên mức đánh giá này là chưa

thực sự cao. Vì vậy, công ty cần phải có những quan tâm và giải pháp thích hợp đối với

chính sách này.

82 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Thứ nhất: dựa trên thực tế điều tra cho thấy việc thiếu hụt kho bãi đối với công ty

tại chi nhánh Đà Nẵng là một bất lợi lớn khi đem so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác.

Nguồn hàng sau khi về Đà Nẵng sẽ vào ngay kho của các nhà trung gian thương mại theo

bảng giao khoán doanh số của công ty theo hàng quý, hàng tháng, việc này hạn chế sự

chủ động của các đại lý, tạo áp lực trong những hoàn cảnh biến động của thị trường. Việc

công ty đầu tư kho bãi sẽ đem lại sự chủ động cho trung gian thương mại, hạn chế chi phí

tồn kho cho các nhà bán lẻ và tăng cường tính linh động trong vận chuyển hàng hóa.

Thứ hai: đề ra một quy trình đặt hàng và giao hàng hiệu quả, đảm bảo cung cấp

hàng hóa nhanh và hiệu quả phục vụ nhu cầu kinh doanh của khách hàng. Xây dựng và

hoàn thiện hệ thống dự báo nhu cầu, đặc biệt trong những giai đoạn đột biến vào mùa lễ

tết, mùa xây dựng, khoảng thời gian nhu cầu về xây dựng và hoàn thiện công trình tăng

mạnh, kéo theo tăng cầu các sản phẩm gạch ốp lát, trang trí.... Công ty lên kế hoạch đặt

hàng kịp thời và hiệu quả đảm bảo nguồn hàng cần thiết cho hoạt động kinh doanh tại nhà

phân phối và nhà bán lẻ.

Thứ ba, đối với những sản phẩm đã có vị thế trên thị trường cần cũng cố hình ảnh

thương hiệu Viglacera và nghiên cứu cải tiến các tính năng mới của sản phẩm đảm bảo

sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm, như cải thiện khả năng chống thấm, chống bám bẩn ,

cách nhiệt… Nghiên cứu thị hiếu người tiêu dùng thông qua việc tiếp cận các nhà bán lẻ,

nhằm đa dạng hóa sản phẩm phù hợp những phân khúc thị trường khác nhau và nhu cầu

luôn thay đổi của khách hàng. Theo dõi các công nghệ về vật liệu mới , tham gia các hội

chợ về xây dựng, hội nghị vật liệu xây dựng…Có thể nói việc nắm bắt được công nghệ và

áp dụng hiệu quả chính là giải pháp quan trọng trong yếu tố xây dựng một sản phẩm tốt,

độc đáo, tăng tính cạnh tranh trên thị trường.

3.2.2. Giải pháp về chính sách bán hàng

Chính sách quan trọng này được đưa vào phân tích sự hài lòng của nhà bán lẻ và thực

tế cho thấy nó cũng có tác động rất lớn đến sự hài lòng nhà bán lẻ và duy trì sự cạnh tranh

trên thị trường. Sau đây là đề xuất một số giải pháp về chính sách bán hàng.

83 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Thứ nhất, công ty cần xác định đối thủ cạnh tranh trên từng phân đoạn thị

trường, trong thị trường gạch men, thị trường gạch granit hay ceramic, khi đó mới có

được những chính sách phù hợp để vừa cạnh tranh vừa thúc đẩy tiêu thụ mà vẫn đảm

bảo nguồn lực của công ty. Nghiên cứu và đánh giá các hoạt động xúc tiến của đối thủ

cạnh tranh để có những thay đổi và đề ra những chính sách phù hợp.

Thứ hai, công ty cần quan tâm đến các cửa hàng bán lẻ với các chương trình khuyến

mãi nhằm xúc tiến bán hàng hiệu quả hơn và thiết lập mối quan hệ kinh doanh. Đặc biệt là

những cửa hàng có doanh số bán hàng lớn, tăng thêm giá chiết khấu hoặc gia hạn ngày thanh

toán là những biện pháp cần được cân nhắc dành cho những cửa hàng doanh số lớn.

Thứ ba, công ty hạn chế tối đa rủi ro làm hư hỏng hàng hóa trong quá trình vận

chuyển, vì gạch là loại hàng dễ hư hỏng, từ đó mới giảm thiểu chi phí đổi trả và doanh số

hàng bán. Công ty làm việc cụ thể với nhà vận chuyển, đảm bảo tuyến đường đi trong nội

thành an toàn, tiết kiệm, trong hợp đồng kí kết có giao kết rõ trách nhiệm về hư hỏng hàng

hóa.

Thứ tư, tăng cường tiếp xúc liên lạc giữa công ty và nhà bán lẻ, đảm bảo được nguồn

thông tin liên lạc hai chiều. Một mặt vừa nắm được thông tin thị trường, thể hiện sự quan tâm

chăm sóc của công ty với các trung gian thương mại, một mặt vừa thông báo các chính sách

mới, các chương trình ưu đãi giảm giá kịp thời cho các đại lý. Thông qua làm việc trực tiếp

hoặc sử dụng kênh điện thoại.

Thứ năm, giải quyết nhanh chóng và khoa học đối với các trường hợp đổi trả hàng. Ví

dụ như gạch bị bể, gạch sai màu so với catalog, thiếu về số lượng hay chất lượng gạch

giảm… Đó là trường hợp mà không ai trong hai bên mong muốn, cho nên công ty đàm phán

để giảm thiểu tối đa các chi phí phát sinh về thời gian, tiền bạc cũng là tăng mức độ hài lòng

với chính sách công ty của khách hàng bán lẻ.

Thứ sáu, thực hiện các chương trình khuyến mãi cho khách hàng tiêu thụ cuối cùng,

đồng thời quảng bá hình ảnh sản phẩm, thương hiệu Viglacera. Sử dụng phương pháp

marketing kéo để tạo nhu cầu, kích thích tiêu thụ tại các trung gian thương mại.

84 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

3.2.3. Giải pháp về chính sách quan hệ cá nhân

Xây dựng yếu tố quan hệ cá nhân ảnh hưởng rất lớn đến sự hài lòng của nhà bán lẻ

(β=0.426, chương II). Bên cạnh đó, theo đánh giá của nhà phân phối thì mức độ hài lòng

nằm trên mức 4, tức là yếu tố quan hệ cá nhân đã, đang được sử dụng tốt để mang lại lợi

ích cho hai bên. Tuy nhiên, với sự tác động khá lớn đến sự hài lòng trong khi mức độ hài

lòng chưa cao thì cần có các giải pháp cải thiện, duy trì hơn nữa mối quan hệ cá nhân đối

với nhà bán lẻ.

Trước hết, công ty phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong hệ

thống phân phối để qua đó có những chính sách đối đãi thoả đáng cho các nhà phân phối.

Sử dụng các biện pháp cần thiết để khuyến khích các cố gắng, nỗ lực về bán hàng, tiêu thụ,

quảng bá hình ảnh công ty của các nhà phân phối như: tổ chức các buổi hội nghị xây dựng,

hội thảo, trao đổi những thông tin và kinh nghiệm… Điều này tạo nên sự gần gũi hơn giữa

các thành viên trong kênh phân phối.

Thứ hai, công ty nên tạo ra những giải thưởng cho nhà bán lẻ theo từng khoảng thời

gian nhất định và đưa ra những mức thưởng hợp lý. Như giải thưởng đại lý xuất sắc của

tháng, quý, năm, mùa xây dựng… giải thưởng không nhằm tạo thêm lợi nhuận trong bán

hàng của nhà bán lẻ mà nhằm gắn kết công ty và các trung gian với nhau, tăng cường mối

quan hệ.

Thứ ba, để tăng cường tinh thần hợp tác, sự hài lòng và làm ăn lâu dài trong kênh

phân phối, công ty cần có chính sách quan tâm riêng đến từng khách hàng của mình như

thăm hỏi lễ tết, ... không chỉ dành riêng cho đại lý bán buôn cấp 1, mà còn cả các cửa hàng

bán lẻ khác, đặc biệt là cửa hàng bán lẻ đạt doanh số bình quân cao.

Thứ tư, tăng cường thăm dò thị trường, tìm kiếm khách hàng mới, tạo mối quan hệ

cũng như tích cực xây dựng mạng lưới các thành viên cấp 2 trong kênh, đồng thời đảm bảo

chất lượng của các thành viên. Tăng tính chuyên nghiệp trong công tác tìm kiếm, tuyển

chọn thành viên kênh. Tìm kiếm khách hàng tổ chức, công trình phù hợp cho các nhà bán

85 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

lẻ, tạo tiền đề mở rộng thị trường và xây dựng thị trường cho các đại lý cũng là gián tiếp

tăng doanh số bán hàng, mở rộng thị trường cho công ty.

3.2.4. Giải pháp về cơ sở vật chất và bao bì sản phẩm

Theo nghiên cứu này, cơ sở vật chất và bao bì sản phẩm có ảnh hưởng không nhiều

đến sự hài lòng của nhà bán lẻ (β=0.246).. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất một số giải pháp

nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động hỗ trợ và phát triển bán hàng.

Thứ nhất, xây dựng kế hoạch và chi phí cụ thể cho công tác hỗ trợ bán hàng cho

các nhà bán lẻ. Những công cụ quảng cáo như áp phích thương hiệu công ty, giới thiệu

sản phẩm mới, poster khuyến mãi, chương trình giảm giá… và công cụ bán hàng như giá

trang trí, giá đựng gạch, kệ bày trí sản phẩm mẫu,… Những công cụ trên giúp đưa thông

tin của sản phẩm đến các khách hàng tốt hơn, tăng số lượng bán của các sản phẩm.

Thứ hai, thực hiện đồng bộ chính sách hỗ trợ bán hàng trên tất cả các khách hàng

của công ty, hạn chế tình trạng vùng xa thực hiện chương trình chậm hơn các khu vực

trung tâm. Tăng cường hỗ trợ công tác bán hàng tại đại lý, tăng cường nhân viên để chăm

sóc và hỗ trợ cho các đại lý ở xa. Theo dõi nhu cầu và đáp ứng ngay khi có thể.

Thứ ba, cải tiến bao bì sản phẩm, tăng cường hình ảnh mô tả về công dụng, đặc tính

của từng chủng loại gạch, bên cạnh đó bao bì sản phẩm cũng phải đảm bảo tính khoa học

trong việc bảo quản trong kho, sắp đặt tiện lợi, di chuyển dễ dàng và quan trọng là bảo

quản gạch trước những tác nhân gây hại từ môi trường bên ngoài như độ ẩm, ánh sáng,

động vật…

3.2.5. Giải pháp về nghiệp vụ bán hàng

Qua phân tích nghiên cứu cho thấy rằng, nhân tố Nghiệp vụ bán hàng có ảnh

hưởng ít quan trọng đến sự hài lòng của khách hàng đối với chính sách phân phối của

công ty (β=0.294). Mặc dù công ty đã thực hiện khá tốt việc bán hàng và phân phối sản

phẩm thông qua một đội ngũ nhân viên thị trường có chuyên môn mang lại cho khách

hàng sự hài lòng. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định về bán hàng làm

cho đánh giá về mức độ hài lòng chung không cao. Trên cơ sở đó để đề xuất một số giải

86 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

pháp nhằm giúp công ty hoàn thiện hơn chính sách này.

Thứ nhất, nhân viên bán hàng khi tiếp cận khách hàng cần phải có một quy trình hoàn

thiện, phương pháp linh hoạt. Điều này đòi hỏi sự thông thạo kỹ năng bán hàng và trình độ

chuyên môn về các loại sản phẩm trong ngành xây dựng, về nội ngoại thất, trang trí...

Thứ hai, công ty phải đầu tư mở các lớp tập huấn và các lớp đào tạo cho các cán bộ điều

hành, giám sát tiếp thị và nhân viên bán hàng của nhà phân phối để nâng cao chuyên môn

nghiêp vụ quản lý và bán hàng.

Thứ ba, bán hàng không có nghĩa chỉ là giao hàng đến tận tay khách hàng mà sau

đó còn phải tạo lập và duy trì được mối quan hệ lâu dài đối với khách hàng, giúp khách

hàng luôn có một hình ảnh tốt về công ty. Đây là yếu tố cốt lõi giúp công ty phân phối sản

phẩm nhiều và mang lại lợi nhuận cao. Muốn làm được điều đó, ngoài việc nhân viên thị

trường am hiểu kỹ năng bán hàng, họ còn cần phải có kỹ năng thuyết phục và nhiệt tình

với công việc. Mức độ am hiểu về từng dòng gạch, tính năng nổi bật của chúng, phù hợp

cho không gian nào, trường hợp xây dựng nào…những thông tin bổ sung như vậy góp

phần xây dựng được lòng tin của nhà bán lẻ đối với nhân viên bán hàng nói riêng và hình

ảnh công ty nói chung. Hơn nữa, tinh thần nhiệt tình của nhân viên khi giải quyết công

việc cũng làm cho hiệu quả làm việc tốt hơn và tăng sự hài lòng của nhà bán lẻ. Vì vậy,

công ty cần có những chính sách động viên, khích lệ tinh thần làm việc để nhân viên làm

việc năng nổ, nhiệt tình.

Thứ tư, lãnh đạo công ty nên có những buổi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để

lắng nghe những phản hồi từ phía khách hàng về đội ngũ nhân viên thị trường của công

ty. Đó là cơ sở để công ty có thể nhìn nhận một cách khách quan về hoạt động phân phối

sản phẩm của mình và lực lượng bán hàng, từ đó đưa ra được những biện pháp tốt hơn

hoàn thiện công tác này.

Thứ năm, cung cấp và giải đáp thông tin cho khách hàng kịp thời, đầy đủ, đặc biệt

là các hình thức khuyến mãi, giảm giá và thông tin về sản phẩm mới mà công ty đang

cung cấp, giúp khách hàng có thể kịp thời cập nhật những thông tin cần thiết cho quá trình

bán hàng.

87 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Kết luận

Vấn đề xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối là một hoạt động hết sức

quan trọng đối với bất cứ một doanh nghiệp nào hoạt động trong cơ chế thị trường. Trong

xu thế hội nhập và quốc tế hoá như hiện nay thì vấn đề này càng trở nên cấp thiết vì khi

tham gia vào môi trường kinh doanh và khu vực thì sự cạnh tranh sẽ cực kỳ gay gắt, khi

ấy doanh nghiệp nào có hệ thống kênh phân phối mạnh hơn, hiệu quả hơn sẽ là người

chiến thắng.

Sự hài lòng của nhà bán lẻ là yếu tố quan trọng để xây dựng chính sách phân phối

tốt. Tuy nhiên sự hài lòng của nhà bán lẻ chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố. Sự hài lòng

của nhà bán lẻ phụ thuộc vào mức độ kỳ vọng của họ. Đối với doanh nghiệp, nhà bán lẻ

cũng là khách hàng nhưng là khách hàng tổ chức, khác với khách hàng cá nhân. Nghiên

cứu sự hài lòng của các nhà bán lẻ phải xem xét những khía cạnh khác để đưa ra những

thang đo khác nhau.

Nghiên cứu đã đưa ra những yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhà bán lẻ. Mức

độ tác động của các yếu tố có mức quan trọng khác nhau trong đó “Chính sách bán hàng”

có ảnh hưởng lớn nhất, tiếp đến là “Quan hệ cá nhân”, “Cung cấp hàng hóa”, “Nhân viên

bán hàng”, “Cơ sở vật chất và bao bì sản phẩm”. Đánh giá của khách hàng của các yếu tố

trong mô hình ở mức tương đối hài lòng tuy nhiên chưa cao và các yếu tố chưa đồng đều.

Trên cơ sở kết quả điều tra, đề tài đã đề xuất một số giải pháp nâng cao các yếu tố

ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhà bán lẻ. Giải pháp về chính sách cung cấp hàng hóa,

giải pháp về nhân viên bán hàng, giải pháp về quan hệ cá nhân, giải pháp về chính sách

bán hàng là những giải pháp quan trọng và tập trung để nâng cao sự hài lòng của nhà bán

lẻ đối với chính sách phân phối của công ty.

Hạn chế của nghiên cứu và định hướng nghiên cứu trong tương lai

88 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Do giới hạn về thời gian và điều kiện nghiên cứu, đề tài có một số hạn chế nhất

định. Cỡ mẫu (120) nhỏ so với phương pháp phân tích nhân tố được sử dụng. Thông tin

thu thập được là đánh giá chủ quan của đối tượng điều tra về chính sách phân phối của

công ty mà chưa có sự so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành, vì vậy thông tin

chưa phản ánh chính xác đến kết quả điều tra. Phạm vi nghiên cứu trong phạm vi hẹp là

địa bàn thành phố Đà Nẵng, chưa đại diện cho tổng thể là chi nhánh toàn miền Trung. Kết

quả phân tích hồi quy cho thấy sự ảnh hưởng của các yếu tố trong mô hình tác động đến

sự hài lòng không cao, do đó có những yếu tố khác ảnh hưởng đến sự hài lòng mà chưa

được khám phá. Chỉ dừng lại ở điều tra nhóm khách hàng là nhà bán lẻ, chưa đi sâu

nghiên cứu các khách hàng công trình lớn.

Vì vậy, những nghiên cứu sau có thể khắc phục được những hạn chế trên và có thể

phát triển hướng đề tài cũng như quy mô của nghiên cứu theo hướng đa dạng hóa thông

tin điều tra dựa vào sự đánh giá trên những cơ sở khác nhau.

2. Kiến nghị

Từ những kết quả nghiên cứu lý luận và thực tiễn về thực trạng tổ chức hoạt động hệ

thống kênh phân phối của Công ty tôi xin đưa ra một số kiến nghị sau:

2.1. Kiến nghị đối với Nhà nước

- Nhà nước nên hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi để Công ty có thể nhập các

máy móc thiết bị công nghệ hiện đại từ nước ngoài nhằm nâng cao năng suất, hạ giá

thành sản phẩm. Có chính sách hỗ trợ về vốn vay với lãi suất ưu đãi cho các doanh

nghiệp mở rộng hoạt động hoặc duy trì trong thời gian tình hình xây dựng và bất động sản

đang có chiều hướng “đứng yên”.

- Có các chính sách hỗ trợ các công ty trong nước trước các công ty có vốn đầu tư

nước ngoài, bên cạnh đó tạo điều kiệu giao lưu học hỏi lẫn nhau để phát triển công nghệ,

học tập kỹ thuật lẫn nhau.

- Xây dựng và hoạch định các phương hướng xây dựng, đầu tư, tái đầu tư các công

89 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

trình, khu đô thị trọng điểm...thực hiện đúng kế hoạch để góp phần thúc đẩy phát triển cơ

sở hạ tầng trên mặt bằng chung của cả nước, mở rộng thị trường cho các doanh nghiệp

cạnh tranh công bằng.

- Có chính sách quản lý cho vay xây dựng, thuê nhà, hợp lý. Cùng với đó là chính

sách phát triển, quy hoạch, định cư và tái định cư hợp lý để tránh tình trạng đóng băng

nhà đất hay mất đầu tư xây dựng kéo theo trì trệ hoạt động của các công ty xây dựng.

2.2. Kiến nghị đối với công ty CP kinh doanh gạch ốp lát Viglacera chi nhánh Đà

Nẵng

Tăng cường các hoạt động quảng bá, các hoạt động xã hội và liên kết mạnh mẽ với

các tổ chức truyền thông để đưa thông điệp về thương hiệu và hình ảnh của công ty đến

với khách hàng nhanh và hiệu quả.

Thường xuyên thăm dò, theo dõi các chiến lược của đối thủ cạnh tranh để có

những chiến lược tiếp theo phù hợp.

Theo sát diễn biến thị trường để đưa ra những quyết định hợp lý, điều chỉnh mức

giá và cải tiến mẫu mã, đa dạng các chủng loại gạch cho phù hợp với xu thế thị trường,

nhu cầu khách hàng và các công ty cạnh tranh.

Ứng dụng thương mại điện tử, công nghệ hiện đại vào công tác quản lý kênh phân

phối. Tạo điều kiện cho nhân viên cấp dưới có điều kiện góp ý, đề xuất ý tưởng cho Ban lãnh

đạo. Đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng kênh phân phối nhằm nâng cao sản lượng tiêu thụ sản

phẩm qua các kênh phân phối, tổ chức tốt công tác quản lý kênh.

Có chính sách khuyến khích, động viên kịp thời, tương xứng đối với những cán bộ,

công nhân viên có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, năng suất lao động cao. Đồng thời, duy trì

và tăng mức thu nhập hàng tháng cho lao động nhằm ổn định và nâng cao mức sống của

họ góp phần tăng năng suất lao động.

Cần có chính sách đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực

quản lý cho đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty.

90 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên trong kênh phân phối, đẩy mạnh

công tác tìm kiếm thành viên mới và tuyển chọn những nhà đại lý có năng lực thực sự

trong lĩnh vực buôn bán sản phẩm vật liệu xây dựng.

Kiểm soát chặt chẽ hoạt động của các nhà phân phối ở các tỉnh, thành phố, ngăn

chặn tình trạng lấn chiếm thị phần của các nhà phân phối trong một tỉnh. Phân chia thị

trường tiêu thụ, theo địa lí hoặc theo từng danh mục, chủng loại sản phẩm.

91 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

TÀI LIỆU THAM KHẢO

GS. Philip Kotler (1996), Quản trị Marketing, 1.

Phillip Kotler. 2007. Kotler bàn về tiếp thị. Nhà xuất bản Trẻ Tp Hồ Chí Minh. 2.

PGS.TS. Trương Đình Chiến (2004), Quản trị kênh marketing, trường Đại Học 3.

Kinh tế quốc dân.

Nguyễn Như Phương Anh, Bài giảng Marketing thương mại, trường Đại học Kinh 4.

tế Huế.

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005,2008), Giáo trình xử lý SPSS, nhà 5.

xuất bản thống kê, Hà Nội.

Nguyễn Khánh Duy. 2007. Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor 6.

Analysis) bằng SPSS. Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright.

Nguyễn Xuân Quang. 2008. Giáo trình Marketing thương mại. Nhà xuất bản Đại 7.

học Kinh tế quốc dân..

Đàm Thị Thúy Ngân. 2012. Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm cửa 8.

cuốn tại Công ty Thành Đồng. Khóa luận tốt nghiệp đại học, Đại học kinh tế Huế.

www.viglaceratiles.vn

www.viglaceratrading.vn

Trang web công ty : www.viglacera.vn 9.

92 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Phiếu phỏng vấn Mã số phiếu:

PHIẾU PHỎNG VẤN

Kính chào anh (chị)!

Tôi là sinh viên Khóa 44 khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học kinh tế -Đại học

Huế. Tôi đang thực hiện đề tài tốt nghiệp “Đánh giá hệ thống kênh phân phối tại thành

phố Đà Nẵng của công ty cổ phần kinh doanh gạch ốp lát Viglacera chi nhánh Đà

Nẵng”. Xin anh (chị) vui lòng dành ít phút để điền thông tin vào phiếu sau, tôi xin cam

đoan thông tin của anh (chị) sẽ được giữ kín và chỉ phục vụ cho mục đích học tập. Rất

mong sự hợp tác nhiệt tình của anh (chị).

Xin chân thành cảm ơn!

Phần I: Thông tin khảo sát

(Anh/chị vui lòng đánh dấu × vào ô trống cho câu trả lời mà anh/chị đồng ý)

Câu 1

Anh/chị vui lòng cho biết thời gian anh/chị làm đại lý phân phối sản phẩm gạch ốp lát

mang thương hiệu Viglacera

 Dưới 2 năm  Từ 2 đến dưới 4 năm  Từ 4 đến dưới 6 năm  Từ 6 năm trở lên

Câu 2

Lý do quan trọng nhất khiến anh/chị quyết định làm nhà phân phối sản phẩm gạch ốp lát

mang thương hiệu Viglacera

 Do lợi nhuận mang lại của sản phẩm tốt.

 Do chính sách bán hàng (giá, chiết khấu thanh toán,thương mại, cung cấp hàng hóa…)

 Do nhân viên bán hàng của công ty chuyên nghiệp.

93 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

 Do thương hiệu của công ty.

 Do mối quan hệ tốt với công ty.

 Lý do khác ( xin vui lòng ghi rõ) …………………………………………………...

Câu 3

Đối với mỗi những phát biểu, Anh/chị hãy trả lời bằng cách đánh dấu X vào một trong

các con số từ 1 đến 5;

(1) = Rất không đồng ý (4) = Đồng ý

(2) = Không đồng ý (5) = Rất đồng ý

(3) = Bình thường

TT Các phát biểu Mức độ đồng ý

1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4

1 1 1 1 2 2 2 2 5 5 5 5 4 4 4 4

1 1 2 2 5 5 4 4

I. CUNG CẤP HÀNG HÓA 1 Bao bì đóng gói của sản phẩm đáp ứng yêu cầu của anh/ chị. 2 Sản phẩm của công ty đa dạng mẫu mã. 3 Sản phẩm của công ty có chất lượng tốt. 4 Hàng hóa luôn đảm bảo có sẵn tại công ty. 5 Sản phẩm của công ty mang lại nhiều lợi nhuận. 6 Sản phẩm của công ty bán chạy trên thị trường. II. CHÍNH SÁCH BÁN HÀNG 7 Công ty có các chính sách ưu đãi về giá hợp lý. 8 Công ty cung cấp thông tin bán hàng kịp thời. 9 Công ty có nhiều chương trình khuyến mại . 10 Công ty có chính sách đổi trả hàng hợp lý. III. CƠ SỞ VẬT CHẤT VÀ TRANG THIẾT BỊ 11 Công ty tích cực hỗ trợ công cụ bán hàng cho cửa hàng. 12 Công ty tích cực hỗ trợ công cụ quảng cáo cho cửa hàng. IV. NGHIỆP VỤ BÁN HÀNG 13 Nhân viên thị trường có thái độ nhiệt tình. 14 Nhân viên thị trường có kiến thức về sản phẩm tốt. 15 Nhân viên thị trường chăm sóc kệ hàng tốt. 16 Nhân viên thị trường chủ động giải quyết, xử lý các thắc mắc. 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 4 4 4 4

94 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

1 1 1 1 2 2 2 2 4 4 4 4 5 5 5 5

1 2 3 3 3 3 3 4 5

27 1 2 3 4 5

V. QUAN HỆ CÁ NHÂN 17 Quan hệ giữa cửa hàng và nhân viên thị trường của công ty tốt. 18 Anh/ chị thấy thoải mái khi làm việc với nhân viên thị trường. 19 Công ty thường xuyên tổ chức chương trình khen thưởng. 20 Công ty tặng quà cho cửa hàng vào dịp lễ, tết. VI. MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CHUNG 26 Anh/ chị thấy hài lòng với chính sách phân phối của công ty. Anh/ chị sẽ tiếp tục làm đại lý bán lẻ cho sản phẩm của công ty. Anh/chị sẽ giới thiệu sản phẩm cho các đại lý bán lẻ khác nếu có cơ hội. 1 2 3 4 5

30

Câu 4:

Theo anh/chị thì hiện nay công ty cần phải cải thiện điều gì trong những điều sau để phát

triển hệ thống phân phối sản phẩm:

 Đa dạng hóa sản phẩm với nhiều mẫu mã mới lạ.

 Thực hiện nhiều chương trình khuyến mại.

 Hỗ trợ chính sách về giảm giá, ưu đãi.

 Tăng cường hỗ trợ công cụ quảng cáo, bán hàng.

 Tăng cường nhân viên hỗ trợ bán hàng.

 Kiến nghị khác ( xin vui lòng ghi rõ):………………………………………………

Phần II: Thông tin cá nhân

Xin Anh (Chị) vui lòng cung cấp một số thông tin cá nhân sau:

Họ và tên người phỏng vấn: ...................................................................................................

Địa chỉ liên lạc: .......................................................................................................................

XIN CHÂN THÀNH CÁM ƠN ANH/ CHỊ

95 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Mọi thắc mắc xin liên hệ Tôn Thất Nhật K44A Quản trị Kinh doanh Thương mại – Đại học Kinh tế Huế Email: thatnhat92@gmail.com

96 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Phụ lục 2: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỐNG KÊ TỪ PHẦN MỀM SPSS – XỬ LÝ THÔNG TIN ĐIỀU TRA KHÁCH HÀNG

Phụ lục 2.1 – Thống kê mô tả về thông tin mẫu nghiên cứu

2.1.1 Thời gian sử dụng

thoi gian su dung

Frequency

Percent

Valid Percent Cumulative Percent

Valid

duoi 2 nam

31

25.8

25.8

25.8

tu 2 den duoi 4 nam

30

25.0

25.0

50.8

tu 4 den 6 nam

46

38.3

38.3

89.2

tren 6 nam

13

10.8

100.0

Total

120

100.0

10.8 100.0

2.1.2 Lý do quan trọng nhất chọn làm đại lý cho kênh phân phối của công ty

ly do chon lam dai ly

Frequency

Percent

Valid Percent Cumulative Percent

Valid

loi nhuan

38

31.7

31.7

31.7

chinh sach

31

25.8

25.8

57.5

nv chuyen nghiep

8

6.7

6.7

64.2

thuong hieu

21

17.5

17.5

81.7

moi quan he

22

18.3

100.0

Total

120

100.0

18.3 100.0

97 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Phụ lục 2.2 – Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố EFA

2.2.1 Kết quả phân tích nhân tố EFA các yếu tố tác động đến giá trị cảm nhận nhà bán lẻ

 Xoay nhân tố lần 1:

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.890

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square

1.465E3

df

190

Sig.

.000

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Comp

onent

Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

40.516

40.516 8.103

40.516

40.516 3.226

16.129

16.129

1

8.103

11.265

51.782 2.253

11.265

51.782 3.201

16.003

32.132

2

2.253

7.838

59.620 1.568

7.838

59.620 3.096

15.479

47.611

3

1.568

6.912

66.532 1.382

6.912

66.532 2.522

12.610

60.221

4

1.382

6.170

6.170

12.482

72.702

5

1.234

72.702 2.496

4.794

6

.959

2.923

7

.585

2.472

8

.494

2.281

9

.456

2.096

10

.419

1.993

11

.399

1.771

12

.354

1.494

13

.299

1.388

14

.278

1.215

15

.243

1.189

16

.238

1.055

72.702 1.234 77.496 80.419 82.892 85.173 87.269 89.263 91.034 92.527 93.915 95.131 96.320 97.374

17

.211

98 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

.186

.932

18

.180

.900

19

.159

.793

20

98.306 99.207 100.000

Extraction Method: Principal Component

Analysis.

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Rotated Component Matrixa

Component

1

2

3

4

5

CCHH: san pham cong ty

.857

mang nhieu loi nhuan

CCHH: san pham mang

.846

nhieu loi nhuan

CCHH: san pham da dang

.797

mau ma

CCHH: cung cap san pham

.752

chat luong

CSBH: chinh sach uu dai

CSBH: cong cap thong tin

CSBH: doi tra hang hop ly

CSBH: chuong trinh km

.843 .808 .790 .767

QHCN: thoai mai khi lam

.826

viec

QHCN: moi quan he cua

.785

hang va nv tot QHCN: to chuc khen thuong

.747 .740

QHCN: tang qua dip le tet

NVBH: nhan vien cham soc

.742

ke hang tot

.735

NVBH: nhan vien nhiet tinh

NVBH: nhan vien co kien

.683

thuc

99 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

NVBH: chu dong giai quyet

.681

thac mac

CCHH: dam bao hang hoa

co san

CCHH: bao bi san pham

.859

CSVC: cong cu ban hang

.830

CSVC: cong cu quang cao

.756

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

 Xoay nhân tố lần 2:

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.891

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square

1.387E3

df

171

Sig.

.000

Total Variance Explained

Com

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings

pone

nt

Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

1

7.766

40.874

40.874 7.766

40.874

40.874 3.240

17.052

17.052

2

2.211

11.635

52.509 2.211

11.635

52.509 3.160

16.629

33.682

3

1.544

8.129

60.638 1.544

8.129

60.638 3.075

16.184

49.865

4

1.377

7.245

67.883 1.377

7.245

67.883 2.375

12.500

62.365

5

1.227

6.460

6.460

11.978

74.343

74.343 2.276

6

.802

4.220

7

.563

2.963

8

.474

2.495

9

.421

2.214

10

.406

2.135

11

.358

1.885

74.343 1.227 78.563 81.526 84.021 86.235 88.370 90.255

100 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

.307

1.616

12

.278

1.461

13

.264

1.389

14

.243

1.279

15

.211

1.111

16

.197

1.037

17

.186

.980

18

.166

.872

19

91.871 93.332 94.721 96.000 97.110 98.147 99.128 100.000

Extraction Method: Principal Component

Analysis.

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Rotated Component Matrixa

Component

1

2

3

4

5

CCHH: san pham cong ty

.861

mang nhieu loi nhuan

CCHH: san pham mang

.845

nhieu loi nhuan

CCHH: san pham da dang

.797

mau ma

CCHH: cung cap san pham

.757

chat luong

CSBH: chinh sach uu dai

CSBH: cong cap thong tin

CSBH: doi tra hang hop ly

CSBH: chuong trinh km

.841 .803 .794 .767

QHCN: thoai mai khi lam

.826

viec

101 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

QHCN: moi quan he cua

.787

hang va nv tot QHCN: to chuc khen thuong

QHCN: tang qua dip le tet

.746 .742

CCHH: bao bi san pham

CSVC: cong cu ban hang

CSVC: cong cu quang cao

.858 .833 .769

NVBH: chu dong giai quyet

.751

thac mac

NVBH: nhan vien cham soc

.707

ke hang tot

NVBH: nhan vien nhiet tinh

.700

NVBH: nhan vien co kien

.685

thuc

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6iterations.

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

2.2.2 Kết quả phân tích nhân tố EFA mức độ hài lòng chung của khách hàng là nhà bán lẻ

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.715

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square

413.391

df

3

Sig.

.000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Compo

nent

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

1

2.763

92.099

2.763

92.099

92.099

2

.177

5.900

3

.060

2.001

92.099 97.999 100.000

102 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Compo

nent

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

2.763

92.099

2.763

92.099

92.099

1

.177

5.900

2

Extraction Method: Principal Component Analysis.

92.099 97.999

Component Matrixa

Component

1

YDHV: Tiep tuc lam dai ly

.980

YDHV: Gioi thieu sp

.953

YDHV: Hai long kenh phan phoi

.946

Extraction Method: Principal Component

Analysis.

a. 1 components extracted.

Nhóm nhân tố Cung cấp hàng hóa

2.2.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.914

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

if Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

CCHH: cung cap san pham chat luong

12.8500

3.137

.763

.902

CCHH: san pham da dang mau ma

12.8917

2.921

.811

.886

CCHH: san pham mang nhieu loi nhuan

12.9500

2.955

.825

.881

103 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

if Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

CCHH: cung cap san pham chat luong

12.8500

3.137

.763

.902

CCHH: san pham da dang mau ma

12.8917

2.921

.811

.886

CCHH: san pham mang nhieu loi nhuan

12.9500

2.955

.825

.881

CCHH: san pham cong ty mang nhieu loi

12.9583

2.897

.817

.884

nhuan

Nhóm nhân tố Chính sách bán hàng

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.879

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Item Deleted

CSBH: chinh sach uu dai

12.3917

2.879

.785

.826

CSBH: cong cap thong tin

12.3333

2.947

.739

.844

CSBH: chuong trinh km

12.4333

2.970

.730

.847

CSBH: doi tra hang hop ly

12.4417

3.005

.698

.860

Nhóm nhân tố Quan hệ cá nhân

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.899

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Item Deleted

104 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

QHCN: moi quan he cua hang va

12.9667

2.453

.821

.853

nv tot

QHCN: thoai mai khi lam viec

12.9250

2.608

.714

.891

QHCN: to chuc khen thuong

12.8750

2.514

.754

.877

QHCN: tang qua dip le tet

12.9833

2.403

.812

.856

Nhóm nhân tố Cơ sở vật chất và bao bì sản phẩm

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.852

3

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Item Deleted

CCHH: bao bi san pham

8.7833

1.079

.664

.860

CSVC: cong cu ban hang

8.6917

1.156

.766

.756

CSVC: cong cu quang cao

8.6750

1.162

.751

.769

Nhóm nhân tố Nghiệp vụ bán hàng

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.730

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

if Item Deleted

Total Correlation

Item Deleted

NVBH: nhan vien nhiet tinh

12.6833

1.697

.592

.630

NVBH: nhan vien co kien thuc

12.7000

1.775

.564

.649

NVBH: nhan vien cham soc ke hang tot

12.6917

1.644

.588

.630

NVBH: chu dong giai quyet thac mac

12.9250

1.767

.374

.767

Mức độ hài lòng chung của khách hàng bán lẻ

105 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.957

3

Item-Total Statistics

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Alpha if Item

Item Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Deleted

YDHV: Hai long kenh phan

8.5417

1.343

.880

.957

phoi

YDHV: Tiep tuc lam dai ly

8.5750

1.238

.953

.903

YDHV: Gioi thieu sp

8.6167

1.264

.894

.948

Phụ lục 2.3 – Kết quả hồi quy

2.3.1 Hệ số tương quan Pearson mô hình sự hài lòng của nhà bán lẻ

Correlations

REGR

REGR

REGR

REGR

REGR

REGR

factor

factor

factor

factor

factor

factor score

score 1 for

score 2 for

score 3 for

score 4 for

score 5 for

1 for

analysis 2

analysis 2

analysis 2

analysis 2

analysis 2

analysis 3

REGR factor score

Pearson Correlation

1

.000

.000

.000

.000

.309**

1 for analysis 2

Sig. (2-tailed)

1.000

1.000

1.000

1.000

.001

N

120

120

120

120

120

120

REGR factor score

Pearson Correlation

1

.000

.000

.000

.458**

2 for analysis 2

Sig. (2-tailed)

.000 1.000

1.000

1.000

1.000

.000

N

120

120

120

120

120

120

REGR factor score

Pearson Correlation

.000

1

.000

.000

.426**

3 for analysis 2

Sig. (2-tailed)

1.000

.000 1.000

1.000

1.000

.000

N

120

120

120

120

120

120

106 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

REGR factor score

Pearson Correlation

.000

.000

.000

1

.000

.246**

4 for analysis 2

Sig. (2-tailed)

1.000

1.000

1.000

1.000

.007

N

120

120

120

120

120

120

REGR factor score

Pearson Correlation

.000

.000

.000

.000

1

.294**

5 for analysis 2

Sig. (2-tailed)

1.000

1.000

1.000

1.000

.001

N

120

120

120

120

120

120

REGR factor score

Pearson Correlation

.309**

.458**

.426**

.246**

.294**

1

1 for analysis 3

Sig. (2-tailed)

.001

.000

.000

.007

.001

N

120

120

120

120

120

120

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

107 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

2.3.2 Giả định về phân phối chuẩn của phần dư

108 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

2.3.3 Hồi quy mô hình Giá trị cảm nhận

Model Summaryf

Model

R

R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

Durbin-Watson

.458a

.210

.203

1

.626b

.392

.381

2

.698c

.487

.474

3

.757d

.573

.558

.89249224 .78657776 .72550998 .66464591

4

.796e

.634

.618

.61837765

1.958

5

ANOVAf

Model

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig.

1

Regression

31.396

.000a

25.008

1

Residual

93.992

25.008 .797

Total

119.000

118 119

2

Regression

37.669

.000b

46.612

2

Residual

72.388

23.306 .619

Total

119.000

117 119

3

Regression

36.693

.000c

57.942

3

Residual

61.058

19.314 .526

Total

119.000

116 119

68.198

4

4

Regression

38.595

.000d

Residual

50.802

17.050 .442

Total

119.000

115 119

75.407

5

5

Regression

39.440

.000e

Residual

43.593

15.081 .382

Total

119.000

114 119

109 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Coefficientsa

Unstandardized

Standardized

Coefficients

Coefficients

Model

B

Std. Error

Beta

t

Sig.

1

(Constant)

-5.349E-16

.000

1.000

.081

REGR factor score 2 for analysis 2

.458

.458

5.603

.000

2

(Constant)

-6.212E-16

.000

1.000

.082 .072

REGR factor score 2 for analysis 2

.458

.072

.458

6.358

.000

REGR factor score 3 for analysis 2

.426

.426

5.909

.000

3

(Constant)

-6.371E-16

.000

1.000

.072 .066

REGR factor score 2 for analysis 2

.458

.067

.458

6.893

.000

REGR factor score 3 for analysis 2

.426

.067

.426

6.406

.000

REGR factor score 1 for analysis 2

.309

.067

.309

4.640

.000

4

(Constant)

.061

-6.691E-16

.000

1.000

REGR factor score 2 for analysis 2

.458

.061

.458

7.524

.000

REGR factor score 3 for analysis 2

.426

.061

.426

6.993

.000

REGR factor score 1 for analysis 2

.309

.061

.309

5.064

.000

REGR factor score 5 for analysis 2

.294

.061

.294

4.818

.000

5

(Constant)

.056

-5.022E-16

.000

1.000

REGR factor score 2 for analysis 2

.458

.057

.458

8.087

.000

REGR factor score 3 for analysis 2

.426

.057

.426

7.516

.000

REGR factor score 1 for analysis 2

.309

.057

.309

5.443

.000

REGR factor score 5 for analysis 2

.294

.057

.294

5.179

.000

REGR factor score 4 for analysis 2

.246

.057

.246

4.342

.000

a. Dependent Variable: REGR factor score 1 for analysis 3

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Phụ lục 2.4 Kiểm định tính phân phối chuẩn của các nhân tố mới

110 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Statistics

REGR factor

REGR factor

REGR factor

REGR factor

REGR factor

score 1 for

score 2 for

score 3 for

score 4 for

score 5 for

analysis 2

analysis 2

analysis 2

analysis 2

analysis 2

N

Valid

120

120

120

120

120

Missing

0

0

0

0

0

Mean

.0000000

.0000000

.0000000

.0000000

.0000000

Median

-.0241869

-.0885506

-.0281941

-.0410240

-.1713719

Skewness

-.025

-.217

-.144

.327

-.251

Std. Error of Skewness

.221

.221

.221

.221

.221

Kurtosis

-.032

-.276

-.494

-.632

-.356

.438

.438

.438

.438

.438

Std. Error of Kurtosis

Nhóm nhân tố Cung cấp hàng hóa

Phụ lục 2.5 – Kiểm định One-sample T test

One-Sample Statistics

N

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

CCHH: cung cap san pham chat luong

120

4.3667

.60715

.05542

CCHH: san pham da dang mau ma

120

4.3250

.65031

.05936

CCHH: san pham mang nhieu loi nhuan

120

4.2667

.63157

.05765

CCHH: san pham cong ty mang nhieu loi

120

4.2583

.65460

.05976

nhuan

One-Sample Test

Test Value = 4

95% Confidence Interval of the

Difference

Sig. (2-

Mean

t

df

tailed)

Difference

Lower

Upper

CCHH: cung cap san pham

6.616

119

.000

.36667

.2569

.4764

chat luong

111 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

CCHH: san pham da dang

5.475

119

.000

.32500

.2075

.4425

mau ma

CCHH: san pham mang

4.625

119

.000

.26667

.1525

.3808

nhieu loi nhuan

CCHH: san pham cong ty

4.323

119

.000

.25833

.1400

.3767

mang nhieu loi nhuan

Nhóm nhân tố Chính sách bán hàng

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

One-Sample Statistics

N

Mean

Std. Deviation Std. Error Mean

CSBH: chinh sach uu dai

120

4.1417

.65203

.05952

CSBH: cong cap thong tin

120

4.2000

.65594

.05988

CSBH: chuong trinh km

120

4.1000

.65337

.05964

CSBH: doi tra hang hop ly

120

4.0917

.66099

.06034

One-Sample Test

Test Value = 4

95% Confidence Interval of

the Difference

Sig. (2-

Mean

t

df

tailed)

Difference

Lower

Upper

CSBH: chinh sach uu dai

2.380

119

.019

.14167

.0238

.2595

CSBH: cong cap thong tin

3.340

119

.001

.20000

.0814

.3186

CSBH: chuong trinh km

1.677

119

.096

.10000

-.0181

.2181

CSBH: doi tra hang hop ly

1.519

119

.131

.09167

-.0278

.2111

Nhóm nhân tố Quan hệ cá nhân

One-Sample Statistics

N

Mean

Std. Deviation Std. Error Mean

QHCN: moi quan he cua

120

4.2833

.58242

.05317

hang va nv tot

QHCN: thoai mai khi lam viec

120

4.3250

.58212

.05314

QHCN: to chuc khen thuong

120

4.3750

.59497

.05431

112 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

One-Sample Statistics

N

Mean

Std. Deviation Std. Error Mean

QHCN: moi quan he cua

120

4.2833

.58242

.05317

hang va nv tot

QHCN: thoai mai khi lam viec

120

4.3250

.58212

.05314

QHCN: to chuc khen thuong

120

4.3750

.59497

.05431

QHCN: tang qua dip le tet

120

4.2667

.60437

.05517

One-Sample Test

Test Value = 4

95% Confidence Interval of

the Difference

Sig. (2-

Mean

t

df

tailed)

Difference

Lower

Upper

QHCN: moi quan he cua

5.329

119

.000

.28333

.1781

.3886

hang va nv tot

QHCN: thoai mai khi lam viec

6.116

119

.000

.32500

.2198

.4302

QHCN: to chuc khen thuong

6.904

119

.000

.37500

.2675

.4825

QHCN: tang qua dip le tet

4.833

119

.000

.26667

.1574

.3759

Nhóm nhân tố Cơ sở vật chất và bao bì sản phẩm

One-Sample Statistics

N

Mean

Std. Deviation Std. Error Mean

CSVC: cong cu ban hang

120

4.3833

.55281

.05046

CSVC: cong cu quang cao

120

4.4000

.55610

.05076

CCHH: bao bi san pham

120

4.2917

.64032

.05845

113 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

One-Sample Test

Test Value = 4

95% Confidence Interval of

the Difference

Sig. (2-

Mean

t

df

tailed)

Difference

Lower

Upper

CSVC: cong cu ban hang

7.596

119

.000

.38333

.2834

.4833

CSVC: cong cu quang cao

7.880

119

.000

.40000

.2995

.5005

CCHH: bao bi san pham

4.990

119

.000

.29167

.1759

.4074

Nhóm nhân tố Nghiệp vụ bán hàng

One-Sample Statistics

N

Mean

Std. Deviation Std. Error Mean

NVBH: nhan vien nhiet tinh

120

4.3167

.53426

.04877

NVBH: nhan vien co kien thuc

120

4.3000

.51204

.04674

NVBH: nhan vien cham soc

120

4.3083

.56205

.05131

ke hang tot

NVBH: chu dong giai quyet

120

4.0750

.63725

.05817

thac mac

One-Sample Test

Test Value = 4

95% Confidence Interval

of the Difference

Sig. (2-

Mean

t

df

tailed)

Difference

Lower

Upper

NVBH: nhan vien nhiet tinh

6.493

.000

.31667

.2201

119

.4132

NVBH: nhan vien co kien thuc

6.418

.000

.30000

.2074

119

.3926

114 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

NVBH: nhan vien cham soc

6.010

119

.000

.30833

.2067

.4099

ke hang tot

NVBH: chu dong giai quyet

1.289

119

.200

.07500

-.0402

.1902

thac mac

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

Phụ lục 2.6 Ý kiến khách hàng bán lẻ về nâng cao hiệu quả chính sách kênh phân phối

da dang hoa sp

Frequency

Percent

Valid Percent Cumulative Percent

Valid

co

44

36.7

36.7

36.7

khong

76

63.3

100.0

Total

120

100.0

63.3 100.0

chuong trinh km

Frequency

Percent

Valid Percent Cumulative Percent

Valid

co

119

99.2

99.2

99.2

khong

1

.8

100.0

Total

120

100.0

.8 100.0

chinh sach giam gia

Frequency

Percent

Valid Percent Cumulative Percent

Valid

co

115

95.8

95.8

95.8

khong

5

4.2

4.2

100.0

Total

120

100.0

100.0

115 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Ngọc Anh

ho tro cong cu quang cao

Frequency

Percent

Valid Percent Cumulative Percent

Valid

co

35

29.2

29.2

29.2

khong

85

70.8

100.0

Total

120

100.0

70.8 100.0

tang cuong nhan vien ho tro ban hang

Frequency

Percent

Valid Percent Cumulative Percent

Valid

co

26

21.7

21.7

21.7

khong

94

78.3

100.0

Total

120

100.0

78.3 100.0

kien nghi khac

Frequency

Percent

Valid Percent Cumulative Percent

Valid

khong

120

100.0

100.0

100.0

116 Tôn Thất Nhật – K44A QTKD Thương Mại