Hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Khóa luận tốt nghiệp Tài chính tại Công ty Cổ phần Đá Spilit

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÁ SPILIT

SINH VIÊN THỰC HIỆN : NGUYỄN VĂN HIẾU

MÃ SINH VIÊN

: A16126

CHUYÊN NGÀNH

: KẾ TOÁN-QTKD

HÀ NỘI – 2014

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÁ SPILIT

Giáo viên hƣớng dẫn

: Th.s Lê Thị Hạnh

Sinh viên thực hiện

: Nguyễn Văn Hiếu

Mã sinh viên

: A16126

Chuyên ngành

: Kế toán-QTKD

HÀ NỘI – 2014

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thiện khóa luận, em đã nhận được sự

hướng dẫn tận tình và giúp đỡ quý báu của các thầy cô giảng viên trường Đại học Thăng Long và toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty cổ phần đá Spilit.

Trước hết em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo, giảng viên

trường Đại học Thăng Long, các thầy cô trong bộ môn Kinh tế đã giúp đỡ em trong

suốt quá trình học tập tại trường. Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn tới cô giáo, Thạc sỹ Lê Thị Hạnh đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ em trong suốt quá trình làm khóa luận.

Đồng thời em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các bác, các cô, các chú, các

anh, các chị trong Công ty cổ phần đá Spilit đã tạo điều kiện cho em có cơ hội thực tập

và tìm hiểu thực tế tại công ty để em có thể hoàn thành khóa luận này.

Trong thời gian hoàn thiện khóa luận, mặc dù em đã có nhiều cố gắng xong

không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, em rất mong nhận được sự đóng góp

quý báu từ thầy cô và các bạn.

Hà Nội, ngày tháng năm 2014

Sinh viên

Nguyễn Văn Hiếu

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do bản thân thực hiện có sự hỗ

trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được

trích dẫn rõ rang.

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!

Sinh viên

Nguyễn Văn Hiếu

MỤC LỤC

Trang

LỜI MỞ ĐẦU

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ................................................... 7

1.1. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức ............................... 1

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực .................................................................................. 1

1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực .................................................................... 1

1.1.3. Vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực ........................................... 2

1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................................................. 3

1.2.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................... 3

1.2.2. Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức ....... 4

1.2.3. Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ....................................... 6

1.3. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................................. 6

1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển .............................................................. 8

1.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực ..................................... 11

1.3.3. Xác định đối tượng đào tạo ................................................................................ 12

1.3.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo ................ 12

1.3.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo ................................................................................ 15

1.3.6. Dự tính chi phí đào tạo phát triển nguồn nhân lực .......................................... 16

1.3.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo ........................................................ 16

1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực ..................... 18

1.4.1. Môi trường công nghệ ........................................................................................ 18

1.4.2. Môi trường chính trị - Pháp luật ....................................................................... 19

1.4.3. Môi trường kinh tế .............................................................................................. 19

1.4.4. Môi trường Văn hóa - Giáo dục ......................................................................... 19

1.4.5. Quan điểm của ban lãnh đạo và các nhà quản trị trong tổ chức về công tác

đào tạo phát triển. ......................................................................................................... 20

1.4.6. Chính sách khuyến khích và xây dựng chương trình đào tạo: ........................ 20

2.1 Khái quát chung về Công ty CP Đá Spilit ........................................................... 21

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty CP Đá Spilit .............................. 21

2.1.2. Đặc điểm cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp của công ty CP Đá Spilit ............ 22

2.1.3. Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban tại công ty CP Đá Spilit ................ 23

2.1.4. Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty CP Đá Spilit: .............................. 25

2.1.5. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty CP Đá Spilit ............................... 26

2.1.6. Đặc điểm về cơ cấu nguồn nhân lực của công ty CP Đá Spilit ........................ 27

2.2. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty CP Đá Spilit . 33

2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển ............................................................ 33

2.2.2. Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo .................................................... 35

2.2.3. Xác định đối tượng đào tạo ................................................................................ 36

2.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo ................ 37

2.2.5. Thực trạng chi và đầu tư cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực ................... 40

2.2.6. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................ 41

2.3. Các nhân tố môi trƣờng tác động đến công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực tại công ty CP Đá Spilit ............................................................................. 45

2.3.1. Môi trường công nghệ ...................................................................................... 45

2.3.2. Môi trường chính trị pháp luật ........................................................................ 45

2.3.3. Môi trường kinh tế ............................................................................................... 45

2.3.4. Môi trường văn hóa- giáo dục.............................................................................. 46

2.3.5. Quan điểm của ban lãnh đạo và các nhà quản trị trong tổ chức về công tác đào

tạo phát triển .................................................................................................................. 46

2.4. Những kết quả đạt đƣợc và hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty CP Đá Spilit ................................................................................. 46

2.4.1. Kết quả đạt được: ................................................................................................. 46

2.4.2. Những hạn chế: .................................................................................................. 47

CHƢƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP ĐÁ SPILIT ................. 48

3.1. Phƣơng hƣớng phát triển của công ty trong thời gian tới ................................ 48

3.1.1. Chiến lược sản xuất kinh doanh........................................................................ 48

3.1.2. Chiến lược trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ................................. 48

3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực tại công ty CP Đá Spilit ......................................................................................... 49

3.2.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo và phát triển. ......................... 49

3.2.2. Xác định mục tiêu chương trình đào tạo và phát triển ..................................... 51

3.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp, công bằng và khách quan ................... 52

3.2.4. Hoàn thiện chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo. ............ 52

3.2.5. Huy động và tăng cường chi phí cho công tác đào tạo và phát triển ............... 54

3.2.6. Xây dựng và thực hiện tốt chương trình đánh giá hiệu quả đào tạo ............... 54

3.2.7. Quản lý kết quả chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............. 56

DANH MỤC VIẾT TẮT

Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ

ĐT Đào tạo

PTNNL Phát triển nguồn nhân lực

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, CÔNG THỨC

Trang

Sơ đồ 1.1. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực .................................................. 3

Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................ 4

Sơ đồ 1.2. Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo .................................................................... 9

Sơ đồ 1.3. Sơ đồ phân tích nhu cầu nhân viên .............................................................. 10

Sơ đồ 1.4. Quy trình xây dựng chương trình đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực ..... 18

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty cổ phần Spilit ........................................ 23

Bảng 2.1. Tổng kết tình hình hoạt động kinh doanh của công ty CP Đá Spilit trong 3 năm 2010-2012 .............................................................................................................. 26

Biểu đồ 2.1. Phân bổ nguồn nhân lực tại công ty CP Đá Spilit trong giai đoạn 2010-

2012 ............................................................................................................................... 28

Biểu đồ 2.2. Cơ cấu theo chất lượng lao động tại công ty CP Đá Spilit ....................... 29

Biểu đồ 2.3. Cơ cấu theo độ tuổi của nguồn nhân lực tại công ty CP Đá Spilit ........... 31

Biểu đồ 2.4. Biểu đồ cơ cấu theo giới tính tại công ty CP Đá Spilit ............................. 33

Biểu đồ 2.5. Đối tượng tham gia đào tạo của công ty CP Đá Spilit qua 03 từ năm 2010-

2012 ............................................................................................................................... 36

Bảng 2.2. Quy mô đào tạo theo các phương pháp đào tạo ............................................ 38

Bảng 2.3. Chi phí bình quân cho một người được đào tạo ............................................ 40

Bảng 2.4. Kết quả học tập của 2 nhóm đối tượng tham gia đào tạo trong 3 năm từ

2010- 2012 ..................................................................................................................... 42

Bảng 2.5. Kết quả điều tra sự phù hợp giữa đào tạo với yêu cầu công việc tại công ty CP Đá Spilit năm 2012 .................................................................................................. 43

Bảng 3.1. Bảng đánh giá thực hiện công việc ............................................................... 50

Bảng 3.2. Kế hoạch đào tạo trong năm 2013 của công ty CP Đá Spilit ........................ 53

Bảng 3.3. Mô hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick .......................................... 55

Bảng 3.4. Bảng đánh giá kết quả đào tạo ...................................................................... 56

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm vừa qua, cùng với tiến trình hội nhập của nước ta vào các

định chế khu vực và trên thế giới, với định hướng phát triển kinh tế đất nước từ nay đến năm 2020, các doanh nghiệp đang phải đương đầu với nhiều thách thức lớn, một

trong số đó là khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. Khả năng cạnh

tranh của đa phần các doanh nghiệp trong nước còn thấp trên thị trường quốc tế,

nguyên nhân chính ở đây không phải là do các doanh nghiệp Việt Nam thiếu vốn, công nghệ mà do một nhân tố vô cùng quan trọng đó là nhân tố con người. Hầu hết các nhà

quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay đều đã nhận thức được một vấn đề sống

còn đối với doanh nghiệp của mình là con người. Họ tập trung tìm kiếm nhân tài, những cán bộ giỏi và sẵn sang bỏ ra một mức chi phí rất cao cho công tác tuyển dụng

này. Nhưng hiệu quả thực sự mang lại thì chưa cao vì trong quá trình tuyển dụng họ có

thể sàng lọc ra được một số nhân sự giỏi, có trình độ chuyên môn cao, nhưng đây chỉ

là số ít, còn hầu hết chất lượng nhân sự trong doanh nghiệp lại không đồng đều và

chưa cao. Nguyên nhân chủ yếu của vấn đề này đó là do các doanh nghiệp mới chỉ tập

trung vào khâu tuyển dụng nhân sự mà chưa thực sự chú trọng tới công tác đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực của mình.

Do đó việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp thông qua

công tác đào tạo và phát triển nhân sự đóng một vai trò rất quan trọng. Đặc biệt là

thông qua công tác đào tạo và phát triển nhân sự, doanh nghiệp sẽ nâng cao được chất

lượng nguồn nhân lực và tạo được sự ổn định về mặt nhân sự của mình để có thể nâng

cao năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước cũng như quốc tế.

Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực khai thác và chế biến khoáng sản,

Công ty CP Đá Spilit cần phải đảm bảo nguồn lao động năng động, sáng tạo và tác

phong làm việc chuyên nghiệp. Tuy nguồn nhân lực hiện nay tại công ty vẫn đảm bảo

nguồn cung về số lượng, đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại nhưng do năng lực và trình độ còn chưa cao dẫn đến hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực còn chưa thực sự thể hiện đúng tiềm năng vốn có. Vì vậy, công ty cần hiểu rõ thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực hiện tại, từ đó xây dựng nên những chính sách, chương trình

đào tạo và phát triển sao cho phù hợp với những mục tiêu mà công ty đề ra trong ngắn

hạn và lâu dài.

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề cùng với thời gian tìm hiểu thực tế tại Công ty CP Đá Spilit em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực tại Công ty CP Đá Spilit” làm đề tài khóa luận.

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Hiểu rõ những lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh

nghiệp.

Phân tích thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công

ty CP Đá Spilit.

Đánh giá những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại trong công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực tại Công ty CP Đá Spilit.

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại

Công ty CP Đá Spilit.

3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực tại Công ty CP Đá Spilit giai đoạn 2010-2012.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài

Phương pháp nghiên cứu đó là sử dụng kênh thông tin sơ cấp và kênh thông tin

thứ cấp cho bài viết.

Các thông tin đều được trích nguồn, dẫn dắt.

5. Nội dung khóa luận

Khóa luận bao gồm 3 chương:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp

Chƣơng 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

Công ty CP Đá Spilit

Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực tại Công ty CP Đá Spilit

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công

hay không thành công trong phát triển kinh tế - xă hội của quốc gia do vậy tất cả

các nước trên thế giới đều quan tâm đến phát triển nguồn nhân lực.

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực

Thuật ngữ nguồn nhân lực (hurman resourses) xuất hiện vào thập niên 80

của thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con

người trong kinh tế lao động. Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên

(personnel management) với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành,

phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực (hurman resourses management) với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt

hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn

có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển.

Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về "nguồn nhân lực" như định

nghĩa của PGSTS Trần Kim Dung: “quản lí nguồn nhân lực bao gồm từ hoạch định,

tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút,

sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức”. Hay như định nghĩa của

giáo sư Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên

ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự

thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức”.

Có những định nghĩa khác nhau tuỳ theo giác độ tiếp cận nghiên cứu, từ đó

ta có thể rút ra được một định nghĩa chung nhất là: “Nguồn nhân lực là tất cả các

thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, hành vi đạo đức… để thành lập, phát triển và duy trì doanh nghiệp”.

1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết. Tương tự như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý con người – một nguồn lực quan trọng của họ.

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý

có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh

nghiệp. Theo như nhà quản trị chiến lược nguồn nhân lực Jefferey A.Mello thì: “Quản

trị nguồn nhân lực là việc thiết kế và sử dụng hệ thống nhân sự chính thức trong tổ chức, đảm bảo việc sử dụng tài năng con người có kết quả và năng suất cao vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”. Mục tiêu chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo đủ số lượng

người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và

vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.

Tóm lại, khái niệm chung chất nhất của quản lí nhân lực được hiểu như sau:

"Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo

mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã

đặt ra của tổ chức đó".

1.1.3. Vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng để doanh nghiệp hoạt động một

cách hiệu quả. Thứ nhất là vai trò hành chính, QTNLL cung cấp các thủ tục hành chính

như kế hoạch công tác, đánh giá quá trình thực hiện và hệ thống trả thù lao, hợp đồng

lao động, bảo hiểm xã hội, phúc lợi xã hội,…để khuyến khích sự cam kết của nhân viên

với tổ chức. Thứ hai là vai trò hỗ trợ, QTNLL giúp lập kế hoạch chiến lược của tổ chức,

giúp nhân viên quản lý khủng hoảng, giải đáp các thắc mắc khiếu nại của nhân viên.

Thứ ba là vai trò tác nghiệp, QTNNL tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh

nghiệp, giúp xây dựng, triển khai chương trình và chính sách nguồn nhân lực, bên cạnh

đó là tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực. Cuối cùng là vai trò chiến lược, QTNNL là

quá trình liên kết hợp nhất chiến lược nguồn nhân lực và mục tiêu của tổ chức.

Sơ đồ 1.1. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Chiến lƣợc công ty

Thu hút lực lƣợng lao động hiệu quả

- Hoạch định nguồn nhân lực

- Phân tích công việc - Dự báo - Chiêu mộ

- Lựa chọn

Duy trì lực lƣợng lao động

Phát triển lực lƣợng lao động hiệu quả hiệu quả

- Thù lao - Đào tạo & Phát triển NNL - Đánh giá

- Tương quan lao động - Sa thải

1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.2.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là một trong những chức năng quan trọng nhất trong công

tác quản trị nguồn nhân lực nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của

tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và phát triển trong

môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay.

Đào tạo: Là quá trình được hoạch định và tổ chức nhằm trang bị kiến thức và

kỹ năng cho nhân viên nhằm phục vụ cho nhu cầu công việc hiện tại.

Phát triển: Là quá trình chuẩn bị và bồi dưỡng năng lực cần thiết cho tổ chức

trong tương lai và phù hợp với nguyện vọng của nhân viên.

Đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo nội bộ được thực hiện bên trong một doanh nghiệp, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bên ngoài như: đào tạo sau đại học, ngoại ngữ, tin học, nâng cao tay nghề, dạy nghề, bồi dưỡng và nâng cao các kỹ năng, bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ, học tập và trao đổi kinh nghiệm, đào tạo chuyên

sâu, chuyên đề, lý luận chính trị, đào tạo tại nước ngoài,…

Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để:

Chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ sung

này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy.

Chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: cơ cấu, thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.

Hoàn thiện khả năng người lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng như nhiệm vụ

tương lai một cách có hiệu quả).

Chúng ta có thể phân biệt giáo dục, đào tạo, phát triển như sau:

Giống nhau: Cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới. Làm thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc

của các cá nhân.

Khác nhau:

Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo Phát triển

1. Hướng đến Công việc hiện tại Công việc tương lai

2. Áp dụng Nhân viên yếu về kỹ năng Cá nhân, nhóm và tổ chức

3. Thời gian Ngay lập tức Dài hạn

Khắc phục sự thiếu hụt về kiến 4. Mục đích Chuẩn bị cho tương lai thức và kĩ năng hiện tại

5. Yêu cầu Bắt buộc Tự nguyện

1.2.2. Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

Đào tạo phát triển đem lại lợi ích nhiều mặt cho doanh nghiệp như:

Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc: Đào tạo phát triển giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và chất lượng, hiệu quả thực hiện công việc như: làm việc nhanh chóng và chính xác hơn, sáng tạo trong công việc, giảm nguyên vật liệu thừa, giảm tai nạn lao động... Một lực lượng lao động được đào tạo tốt sẽ là việc có hiệu quả, góp phần giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận, giảm chi phí trong những hoạt động của mình.

Đào tạo phát triển làm tăng niềm tin và động lực làm việc của nhân viên: Công nhân viên trong doanh nghiệp cấp bậc khác nhau, cương vị, bối cảnh khác nhau nhưng

số đông ai cũng mong muốn được bồi dưỡng, tự hoàn thiện, từ đó phát huy tiềm năng của mình để hướng tới một tương lai tốt đẹp hơn. Đây là một đặc trưng của nền kinh tế

thị trường và xã hội thương nghiệp hiện đại, các nhà quản lí phải thừa nhận và coi

trọng đặc trưng này. Nhu cầu tự trọng, tự thể hiện bản thân một khi được thoả mãn sẽ

chuyển đổi thành động lực sâu sắc và bền bỉ thúc đẩy công tác, nâng cao ý chí của người lao động trong doanh nghiệp.

Nắm vững kiến thức và kĩ năng chuyên môn khiến cho cá nhân tự tin và lạc

quan về công việc, điều này giúp cá nhân vượt qua những căng thẳng trong công việc

và góp phần tạo nên bầu không khí làm việc tích cực.

Đào tạo phát triển còn kích thích sự yêu thích công việc và mở ra cho mỗi cá

nhân những cơ hội thăng tiến đòi hỏi sự phát huy hết tiềm năng, năng lực cá nhân. Khi

tinh thần làm việc, hợp tác trong doanh nghiệp bị suy giảm, thành tích nghiệp vụ

không cao, nếu kịp thời có phương án đào tạo phát triển phù hợp sẽ cải thiện được tình

trạng này và mang lại lợi ích rất lớn.

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực góp phần ổn định tổ chức: Đào tạo phát triển chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lí, chuyên môn kế cận: giúp cho nhân viên có được

những kĩ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lí,

chuyên môn khi cần thiết.

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc

tốt hơn: Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm

việc, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ nhanh

thích ứng với môi trường làm việc mới.

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật vào doanh nghiệp: Việc đào tạo phát triển tạo ra một lực lượng lao động lành nghề, linh hoạt và có khả năng thích nghi với những thay đổi về quy trình công nghệ,

kĩ thuật và môi trường kinh doanh.

Trong thời đại mà công nghệ thông tin và các nguồn tri thức phát triển như vũ

bão cùng với xu hướng giao lưu hợp tác toàn cầu như ngày nay, một nhu cầu tất yếu là doanh nghiệp phải thường xuyên cập nhật và thay đổi, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp tránh khỏi tình trạng lạc hậu, tạo điều kiện áp dụng các tiến bộ kĩ thuật, áp dụng các phương pháp quản lí mới.

Việc đào tạo phát triển giúp rút ngắn thời gian học hỏi của người lao động và giám sát người lao động: Khi một nhân viên mới vào làm việc hoặc khi một nhân viên

hiện tại được giao công việc mới, thời gian để họ làm quen với công việc là đều khá quan trọng. Ngày nay khi cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì doanh nghiệp càng mong muốn nhân viên hoàn thành công việc trong thời gian ngắn nhất và đào tạo phát triển là giải pháp ưu việt.

Khi nắm được kiến thức, kĩ năng để thực hiện công việc, cá nhân có thể làm

việc một cách độc lập mà không cần đến sự giám sát thường trực của cấp trên. Khi đó

người quản lí có thể dành nhiều thời gian cho những công việc mang tính chiến lược hơn là cho những công việc phụ hàng ngày.

1.2.3. Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải dựa trên các nguyên tắc sau:

- Nguyên tắc coi trọng khả năng phát triển của con người: Con người sống hoàn toàn

có năng lực để phát triển, mọi người trong doanh nghiệp đều có khả năng phát triển và

sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng

như các cá nhân. Con người luôn có sự thích nghi cao đối với điều kiện, khi ngoại

cảnh liên tục thay đổi, tri thức khoa học phát triển thì nhu cầu phát triển về mặt trí tuệ

con người là một vấn đề tất yếu.

- Nguyên tắc coi trọng giá trị riêng của mỗi người: Mỗi người là một con người cụ thể, khác với những người khác và đều có khả năng sáng tạo và đóng góp sáng kiến.

- Nguyên tắc kết hợp lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức:

Những mục tiêu của tổ chức và phát triển nguồn nhân lực bao gồm động viên, khuyến

khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ cho tổ chức, thu hút và

sử dụng tốt những người có đủ năng lực trình độ đạt được giá trị lớn nhất thông qua

những sản phẩm của người lao động làm ra để bù lại những chi phí đã bỏ ra cho đào

tạo và phát triển. Mặt khác những mong muốn của người lao động qua đào tạo phát

triển là: ổn định để phát triển, có những cơ hội tiến bộ, thăng chức, có những vị trí làm

việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp, cống hiến được nhiều nhất, được cung cấp

những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ. Khi nhu cầu cơ bản của họ được thừa

nhận và đảm bảo, các thành viên trong tổ chức sẽ phấn khởi làm việc.

- Nguyên tắc coi trọng công tác đào tạo phát triển trong tổ chức: Đào tạo phát triển

nguồn nhân lực là phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.

Để hoạt động đào tạo và phát triển đạt được hiệu quả cao, mỗi doanh nghiệp

đều phải xây dựng cho mình một tiến trình đào tạo khoa học, phù hợp vợi tình hình cụ thể của doanh nghiệp.

1.3. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là một quá trình học tập làm cho người lao động tiếp thu được các kiến

thức, kỹ năng đặc biệt nhằm thực hiện những công việc cụ thể.

Phát triển là một quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức, nhằm nâng cao khả năng

trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn.

Tóm lại: Đào tạo và phát triển là một tiến trình liên tục, là sự nâng cao khả năng

quản trị bằng cách truyền đạt và trang bị những kỹ năng cần thiết để thích ứng với sự thay đổi của môi trường.

Chất lượng của hệ thống giáo dục, đào tạo và phát triển có ảnh hưởng vô cùng

to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội một quốc gia. Ở tầm vi mô, đào tạo được xem

như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng mục tiêu chiến lược của tổ chức. Ngày nay

chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất

của các doanh nghiệp trên toàn thế giới.

Để đảm bảo cho khả năng cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải xây dựng

được một lực lượng lao động có đủ trình độ, đủ khả năng để thực thi hữu hiệu và

nhanh chóng mọi quyết định mang tính chiến thuật cũng như chiến lược của mình. Việc thiếu lao động có khả năng đó sẽ là một yếu tố bất lợi gây trở ngại và tổn thất cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Trong điều kiện nền giáo dục quốc gia không

còn đủ sức đáp ứng được yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động do các doanh

nghiệp đặt ra ngày càng cao và đa dạng. Các doanh nghiệp buộc phải tự tiến hành đào

tạo lấy nguồn lao động cho mình và đây là một xu thế tất yếu.

Thế giới đang ở vào giai đoạn thông tin, trình độ giáo dục, học vấn kiến thức

tổng quát của xã hội ngày càng nâng cao dẫn đến việc phải đào thải các nhân viên

không theo kịp thời đại. Điều này đã buộc các công ty ngày càng phải quan tâm hơn

đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty. Nhiều công ty trên

thế giới đã xem chiến lược phát triển nhân sự như là một cấu thành không thể thiếu

trong chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp. Một chương trình đào tạo và huấn

luyện nhân viên tốt sẽ thoả mãn được các mục đích sau:

Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên

thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu.

Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng

thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.

Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần được trang bị các phương pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh.

Giúp giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả.

Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó

khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức.

Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.

Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được

nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thử thách cao hơn,

có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển

Với thời đại bùng nổ công nghệ thông tin như hiện nay thì công tác đào tạo

đang chiếm một vị trí vô cùng quan trọng và luôn được các doanh nghiệp quan tâm

hàng đầu. Sự bùng nổ này đã tác động đến dây chuyền sản xuất, phương thức quản lý,

nếp sống, quan điểm của con người. Và cũng chính sự thay đổi này mà các cấp lãnh

đạo càng trang bị cho mình các kiến thức và kỹ năng để đáp ứng với sự thay đổi này.

Do đó nhu cầu đào tạo và phát triển càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. còn giúp

cho nhân viên định hướng rõ nghề nghiệp của mình. Đây là một quá trình mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện, tuy

nhiên nhu cầu đao tạo của mỗi doanh nghiệp hoàn toàn khác nhau vì mỗi doanh

nghiệp đều có những mục tiều khác nhau, do đó nhu cầu đào tạo và phát triển cũng

khác nhau. Trước khi thực hiện đào tạo phát triển, để phục vụ đắc lực cho doanh

nghiệp, công việc phải làm trước tiên là phân tích xem có tất yếu phải đào tạo phát

triển không, nói cách khác bước này chính là xác định tính cần thiết của hoạt động đào

tạo.

Bước này chính là việc xác định khi nào? bộ phận nào? cần phải đào tạo kỹ

năng nào cho loại lao động nào và bao nhiêu người? Nhu cầu đào tạo được xác định

dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kĩ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc và phân tích trình độ kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động. Trong giai đoạn này doanh nghiệp cần phải: Thứ nhất là tìm hiểu mục tiêu chung của doanh nghiệp và mục tiêu đặt ra cho từng phòng ban trong doanh nghiệp. Tiếp theo cần phải xác định khoảng cách giữa kết quả công việc mong muốn và kết quả thực tế mà nhân viên đạt được: Nhân viên còn có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị trường? Cuối cùng cần tìm hiểu nguyên nhân gây ra khoảng cách này, có thể có các nguyên nhân cần đào tạo như:

Thiếu kĩ năng, thực hiện công việc không tốt, do yêu cầu của công nghệ mới, sản phẩm mới, công việc mới, hay do yêu cầu của khách hàng, do các tiêu thức để đánh

giá kết quả công việc cao lên.

Như vậy chúng ta có thể thấy bản chất của xác định nhu cầu đào tạo là như sau:

Nhu cầu đào tạo = Thành tích công tác lí tưởng - Thành tích công tác thực tế

Sơ đồ 1.2. Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo Trạng thái lí tưởng Mức độ hiện thực

Kỹ thuật, kiến thức và năng lực cần có của nhân viên Kỹ thuật, kiến thức và năng lực hiện có của nhân viên

Hiệu quả thành tích công tác lí tưởng của nhân viên Hiệu quả thành tích công tác thực tế của nhân viên

(Nguồn: Slide bài giảng “Quản trị nhân lực” – Th.S Lê Thị Hạnh – Đại học Thăng Long)

Các cấp độ phân tích nhu cầu đào tạo trong tổ chức

Phân tích nhu cầu của doanh nghiệp: liên quan đến việc xác định tính phù hợp của hoạt động đào tạo phát triển với chiến lược kinh doanh của tổ chức, xác định các

nguồn lực sẵn có, sự đồng tình - ủng hộ của các cấp lãnh đạo, của đồng nghiệp đối với

các hoạt động đào tạo.

Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: bao gồm mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, đó là nhân tố đóng vai trò quyết định nhu cầu đào tạo tổng thể. Thông qua

phân tích hoàn cảnh bên ngoài như: sự biến đổi kinh tế kĩ thuật ảnh hưởng đến nhu cầu

đào tạo, phân tích tình hình doanh nghiệp và các bộ phận của nó trên đường đạt đến

mục tiêu dự kiến, thấy rõ nhu cầu đào tạo ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp đối

với công nhân viên.

Phân tích công việc: để đào tạo nhằm đúng người, đúng việc, phải hiểu rõ yêu cầu và quy phạm chức danh của từng vị trí, hiểu rõ công nhân viên muốn hoàn thành công việc có hiệu quả thì cần những điều kiện gì để có sự bồi dưỡng tương ứng. Phân tích nhu cầu công việc bao gồm việc xác định tầm quan trọng của công việc và các trình độ, kĩ năng, kỹ xảo cần phải chú trọng trong công tác đào tạo để người lao động

thực hiện tốt công việc đó. Bởi vậy, phân tích nhiệm vụ có thể giúp cho việc bồi dưỡng, xác định triển khai bồi dưỡng bằng hình thức và phương thức nào.

Phân tích nhu cầu đào tạo của nhân viên: công việc này sẽ giúp cho việc xác

định ai là người cần được đào tạo.

Yêu cầu hiệu quả thành tích công tác mà công việc của chức vị quy định là tiêu

chuẩn đo lường nhu cầu đào tạo cá nhân, mức độ hiệu quả thành tích công tác thực tế

trước mắt của người lao động, là cơ sở để quyết định xem cá nhân đó có cần được đào tạo hay không. Nếu có một khoảng cách tồn tại giữa hiệu quả thành tích thực tế thì có

nghĩa là phải tiến hành đào tạo đối với nhân viên đó. Nhân tố đánh giá hiệu quả thành

tích của nhân viên bao gồm thành tích thực tế trong công việc, chất lượng công việc,

phương pháp làm việc, hiệu suất làm việc,

Công việc tiếp theo là phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách tồn tại của

hiệu quả thành tích, có phải do thiếu trình độ, kĩ năng, khả năng hay là do các vấn dề

liên quan đến việc tạo động lực hoặc thiết kế công việc chưa hợp lí.

Bước tiếp theo cần xác định là người nào sẽ là người cần đào tạo và quyết định

cuối cùng là xác định người sẵn sàng để được đào tạo.

Mục tiêu không rõ

Sơ đồ 1.3. Sơ đồ phân tích nhu cầu nhân viên

Tri thức

Thiếu tri thức hoặc kĩ năng

Kĩ thuật Vấn đề hiệu quả Phân tích nguyên nhân

Thiếu điều kiện hoàn cảnh Thái độ

Thiếu ý nguyện và thái độ

(Nguồn: Giáo trình “quản trị nhân lực”- Tác giả Trần Kim Dung)

Phương pháp sử dụng trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo có thể là:

Phỏng vấn

Quan sát

Sử dụng bảng hỏi

Sử dụng các kết quả trong biểu đánh giá công việc

Đây là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng đối với việc tổ chức hoạt

động đào tạo, bước tiếp theo là sẽ xem xét các yếu tố để lên kế hoạch và chuẩn bị cho

công tác đào tạo.

1.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu nên được hiểu là những ước muốn cần đạt được và điều kiện để nó

xảy ra. Mục tiêu có vai trò như là những tiêu chuẩn để chống lại sự thực hiện cá nhân riêng biệt và giúp cho chương trình đào tạo có thể được đo lương và đánh giá.

Những mục tiêu đặt ra cho việc đào tạo sẽ được giao cho người chịu trách

nhiệm đào tạo để họ có căn cứ xây dựng chương trình đào tạo đồng thời là căn cứ cụ thể để đánh giá sự thành công của khoá đào tạo. Mục tiêu đào tạo phát triển có thể chia

làm nhiều cấp, từ mục tiêu tổng thể của một hoạt động đào tạo nào đó cho đến mục

tiêu cụ thể của mỗi môn học, càng xuống dưới càng cụ thể.

Xác định mục tiêu đào tào là việc xác định:

Các kĩ năng cụ thể sẽ được đào tạo

Thời gian đào tạo

Số người được đào tạo

Xác định ai là người đào tạo: cán bộ đào tạo là những người trong công ty hay

là thuê từ các tổ chức bên ngoài?

Tính thường xuyên trong việc tổ chức các lớp đào tạo

Tính hiệu quả của khóa đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo phải chú ý đến tôn chỉ của doanh nghiệp và xuất

phát từ góc độ công nhân viên, tức là có thể thực hiện được, viết thành văn bản rõ ràng

tường tận, không mang tính trừu tượng chung chung.

Khi đặt ra mục tiêu, mọi tổ chức đều cần phải tuân thủ nguyên tắc SMART

(viết tắt 5 chữ cái đầu của 5 từ tiếng anh):

Specific (Cụ thể): các mục tiêu đào tạo phải nêu một cách rõ ràng và chính xác điều mà tổ chức mong muốn. Điều này có nghĩa là một chương trình đào tạo cụ thể

phải nêu được cả kết quả thực hiện công việc và các tiêu chuẩn thực hiện công việc, chẳng hạn như phải làm việc gì và làm như thế nào?

Measurable (Đo lƣờng đƣợc): Mục đích của công tác đào tạo là giúp tổ chức đo lường được thành công, tức là các mục tiêu phải viết ra sao cho tổ chức có thể đo lường được một cách dễ dàng.

Achievable (Có thể đạt đƣợc): Các mục tiêu phải thể hiện một cách hợp lí những gì mà học viên cần phải đạt được sau khi học xong. Ví dụ như không thể đặt

mục tiêu đậu trong kì thi cấp bằng lái xe ngay sau một hai ngày học cho một người vốn

chưa từng lái xe bao giờ. Mục tiêu đạt được cần rất nhiều yếu tố như: thời gian, tài

chính, người giảng dạy tốt, trang thiết bị,

Relevant (Có liên quan): các mục tiêu đào tạo phải có ý nghĩa về mặt nội dung của chương trình đào tạo cần phải có ý nghĩa về mặt nội dung của chương trình đào tạo

lẫn công việc mà người học đảm nhiệm.

Timebound (Hạn định thời gian hợp lí): Mục tiêu đào tạo cần nêu rõ thời

gian mà nhân viên sẽ đạt được kết quả như mong muốn.

1.3.3. Xác định đối tƣợng đào tạo

Tại giai đoạn này tổ chức cần lựa chọn những người cụ thể để đào tạo, dựa trên

nghiên cứu và xác định nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào

tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.

1.3.4. Xây dựng chƣơng trình đào tạo và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo

Sau khi đã xác định rõ mục tiêu các nhà quản trị cần tiến hành lựa chọn các

phương pháp và phương tiện đào tạo huấn luyện thích hợp để đảm bảo thực hiện được

các mục tiêu đã đề ra một cách hiệu quả và hợp lý nhất.

Hiện nay trên thế giới có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển được sử

dụng tuỳ vào từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể. Tuy có thể ở những nơi khác nhau, tên

gọi của các phương pháp đào tạo huấn luyện có khác nhau nhưng cách đào tạo và nội

dung thường lại rất giống nhau.

Theo cách tổ chức:

Chính quy: Học viên thoát ly khỏi các công việc hàng ngày, do đó thời gian đào tạo ngắn, nhưng chất lượng đào tạo cao hơn so với các hình thức đào tạo khác, tuy

nhiên số lượng người có thể tham gia rất hạn chế.

Tại chức: Nhân viên vừa đi làm, vừa tham gia các khoá đào tạo, thời gian thực hiện chủ yếu là ngoài giờ làm việc như các lớp buổi tối hoặc trong một khoảng thời

gian làm việc thích hợp.

Lớp cạnh doanh nghiệp: Dùng để đào tạo nhân viên mới cho doanh nghiệp lớn. Học viên sẽ học lý thuyết tại lớp, sau đó tham gia thực hành ngay tại các doanh nghiệp.

Đào tạo này thường rất hiệu quả, học viên vừa nắm vững lý thuyết, vừa làm

quen với điều kiện làm việc.

Thời gian đào tạo ngắn, chi phí thấp.

Thích hợp chi doanh nghiệp lớn.

Theo địa điểm:

Tại nơi làm việc: Được thực hiện ngay trong quá trình làm việc giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình

độ tay nghề thấp.

Các dạng đào tạo phổ biến:

Đặc điểm Dạng đào tạo Đối tƣợng, mục đích đào tạo

- Đào tạo công - Đơn giản, dễ tổ chức, đào tạo được nhiều người

cùng một lúc.

nhân trực tiếp và quản trị gia và Kèm cặp, hướng dẫn tại - Ít tốn kém. chuyên viên chỗ - Học viên nắm bắt giải quyết vấn đề ngay trong - Thích hợp quá trình làm việc và đây là phương pháp đào tạo rất

cho doanh nghiệp nhỏ và nghề thủ hiệu quả trong việc truyền đạt kinh nghiệm và kỹ năng quản lý, nhất là đối với các nhà quản trị trong công tương lai.

- Đào tạo công - Đào tạo đa kỹ năng, tránh tình trạng trì trệ. Luân

nhân trực tiếp, phiên thay - Học viên dễ thích ứng các công việc khác nhau. quản trị gia và đổi công - Doanh nghiệp bố trí nhân viên linh hoạt hơn. Các chuyên viên việc phòng ban hoạt động có hiệu quả hơn. Nhân viên có

khả năng thăng tiến cao hơn (do phát hiện được điểm

mạnh, điểm yếu của chính bản thân)

- Đào tạo công - Phối hợp giữa lý thuyết với thực hành ngay tại nơi Đào tạo

nhân trực tiếp sản xuất. học nghề

- Đây là phương pháp khá hiệu quả trong việc đào

tạo công nhân các nghề thủ công

- Học lý thuyết xen kẽ với thực hành

Ngoài nơi làm việc:

Ngoài nơi làm việc thường áp dụng các dạng đào tạo sau:

Dạng Đối tƣợng đào Đặc điểm

đào tạo tạo

- Quản trị gia và - Phát triển kỹ năng ra quyết định Nghiên

cứu tình

chuyên viên - Học viên tự phân tích các tình huống, trình bày huống

suy nghĩ và đưa ra cách giải quyết vấn đề.

Trò chơi

- Quản trị gia và chuyên viên - Học viên được phân chia thành nhiều nhóm nhỏ, mỗi nhóm đóng vai các thành viên của doanh nghiệp, quản trị

cùng xác định mục tiêu và đề ra quyết định tương

ứng.

- Phương pháp giảng dạy linh động, học viên học cách phán đoán các yếu tố tác động đến hoạt động

của doanh nghiệp.

- Học viên có cơ hội giải quyết vấn đề, đề ra chiến

lược và chính sách kinh doanh phù hợp.

- Phát triển khả năng lãnh đạo và khuyến khích khả

năng hợp tác, làm việc tập thể.

- Chi phí đào tạo cao

- Hạn chế các lựa chọn để ra quyết định.

Quản trị gia và - Học viên trình bày ý kiến cá nhân và tham gia Phương

chuyên viên thảo luận các ý kiến của các cá nhân khác. pháp hội

nghị - Phương pháp đào tạo sinh động.

- Học viên có cơ hội phát biểu ý kiến, phát triển khả

năng lãnh đạo, giao tiếp năng động và linh hoạt.

- Tiếp tục đào tạo Các học viên phải học ngoài giờ (buổi tối hay tập Liên hệ

các khoá chuyên trung học mỗi đợt học) với các

ngành trường đại

học thông qua các khoá đào tạo

- Phương pháp đào tạo thú vị, không tốn kém và rất

hữu ích để phát triển nhiều kỹ năng mới.

Phương pháp nhập vai - Giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của người - Tạo ra tình huống giống như thật để học viên phải đóng vai trò khác một nhân vật nào

đó trong tình

huống

- Quản trị gia cấp thấp: học cách thức điều khiển, Phương

Nâng cao năng lực quản lý quản lý nhân viên. pháp

- Quản trị gia cấp trung: học cách thức giao tiếp. huấn luyện theo - Các thành viên khác: cách thức trình bày khó mô hình khăn, thiết lập mối quan hệ tin tưởng song phương. mẫu

Theo đối tƣợng học viên:

Đào tạo mới:

Áp dụng cho những người lao động chưa có trình độ lành nghề.

Đào tạo lại:

Áp dụng cho những người lao động đã có trình độ lành nghề, nhưng cần đổi

nghề do yêu cầu của doanh nghiệp, hoặc cập nhật hoá kiến thức mới.

Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc

vào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điều

kiện trang bị kỹ thuật, tài chính... cụ thể trong từng doanh nghiệp.

1.3.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo

Việc xác định giáo viên tham gia giảng dạy cũng là một bước khá quan trọng

trong tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Giáo viên có thể là những người

có trình độ, tay nghề ổn định trong doanh nghiệp, hay là những cán bộ lãnh đạo cấp

cao hoặc cũng có thể là những giáo viên, chuyên gia bên ngoài doanh nghiệp. Tổ chức

nên kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong tổ

chức, việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với những kiến thức mới, đồng

thời không xa rời thực tiễn doanh nghiệp. Các giáo viên cần phải được tập huấn để

nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung.

Chất lượng giảng dạy cao hay thấp của giáo viên là nhân tố quan trọng để quyết định chất lượng đào tạo học viên. Bộ phận đào tạo phải xây dựng cho doanh

nghiệp một đội ngũ cán bộ giảng dạy có chất lượng cao để đảm bảo cho việc đào tạo

được thành công.

Thông thường có thể căn cứ vào những yêu cầu khác nhau mà cán bộ giảng dạy

đảm nhiệm những vai trò khác nhau như: giáo viên giảng dạy chuyên ngành, chuyên

gia kĩ thuật chuyên ngành, giáo sư và học giả của viện nghiên cứu khoa học, lãnh đạo

chủ quản các ban ngành, chuyên gia tư vấn công tác ở mọi phương diện, Những

người này có năng lực, kiến thức, kĩ năng và sở trường ở những phương diện khác nhau, có thể hoàn thành được nhiệm vụ đào tạo.

Bước cuối cùng của giai đoạn này là doanh nghiệp thực thi kế hoạch, đảm bảo

các hoạt động đào tạo được tiến hành. Doanh nghiệp phải linh hoạt trong việc sử dụng

các hình thức cũng như phương pháp đào tạo, theo dõi tiến độ và sẵn sàng thay đổi khi

cần thiết.

Một khi kế hoạch đã rõ ràng và việc chuẩn bị hoàn tất, các hoạt động hoàn tất

sẽ bắt đầu.

1.3.6. Dự tính chi phí đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Các khoản chi phí này bao gồm lương trả cho các nhà quản lý trong thời gian đào tạo các nhân viên của họ, tiền thù lao cho các nhân viên đào tạo, tiền công trả cho những người hướng dẫn và các nhân viên phục vụ khác, tiền trả cho trung tâm đào tạo về các

khoản điện, phòng học, các khoản chi phí về tài liệu học tập, máy móc, sách vở…

Bảng kê các loại chi phí phát sinh từ công tác đào tạo như sau:

Trang thiết bị Cơ sở vật chất

Các thiết bị đào tạo: Máy tính, máy Các phòng học

phát hình Văn phòng

Các thiết bị huấn luyện:Thiết bị Các trung tâm học tập viễn thông, Trang thiết bị huấn luyện

Nhân sự Vật tƣ

Các giáo viên Sách bài tập cho học viên

Nhân viên Bài giảng

Người lập trình Các chương trình

Người thiết kế Các bài kiểm tra

Người đánh giá Giấy

1.3.7. Đánh giá chƣơng trình và kết quả đào tạo

Đánh giá kết quả nhằm đạt các mục tiêu sau:

Đánh giá quá trình đào tạo phát triển có đạt được mục tiêu đề ra không.

Tìm hiểu phản ứng của người học đối với chương trình đào tạo như thế nào.

Người học tiếp thu được những kiến thức và kĩ năng gì.

Những kết quả mà doanh nghiệp có được từ đào tạo.

So sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo để từ đó lựa chọn ra khoá

đào tạo tốt nhất.

Bên cạnh đó, đánh giá hiệu quả đào tạo còn bao gồm việc lưu giữ số liệu về đào tạo, ghi ra những điểm cần cải thiện khi tổ chức những chương trình đào tạo trong

tương lai,

Để đánh giá một chương trình đào tạo cần phải đánh giá theo các nguyên tắc sau:

Thứ nhất, nguyên tắc tính mục tiêu là nguyên tắc quyết định đảm bảo cho hoạt động đánh giá có được định hướng chính xác. Các nhân viên tham gia đánh giá phải có nhận thức chung về quan điểm giá trị của tổ chức, điều đó yêu cầu nhân viên đánh giá

không được quên mục đích đào tạo và yêu cầu cơ bản của đánh giá.

Thứ hai, nguyên tắc tính phù hợp lẫn nhau: công tác đánh giá phải phù hợp với

tư liệu chủ đề, phù hợp với phương châm giảng dạy, trình độ người được bồi dưỡng.

Thứ ba, việc đánh giá phải khả thi tức là phải dễ thực hiện, thao tác và tiếp thu,

phí tổn và thời gian cần thiết cho đánh giá phải hợp lý

Thứ tư, đánh giá phải là một quá trình liên tục, thường kì.

Thứ năm, đánh giá phải đảm bảo tính khách quan tức là nhân viên đánh giá khi kiểm tra, trắc nghiệm, đánh giá nhất định phải giữ thái độ thực sự cầu thị, bỏ mọi

phỏng đoán chủ quan, phản ánh chân thực hiệu quả khách quan của đào tạo.

Người đảm nhận công tác đánh giá có thể là:

Tự bản thân người lao động.

Tập thể người lao động.

Thủ trưởng cơ quan.

Bộ phận quản lý nguồn nhân lực và chuyên gia quản lý nhân sự.

Các chuyên gia đánh giá (chủ yếu đánh giá thực hiện các chương trình, dự án

của cơ quan và cá nhân có liên quan).

Các phương pháp để đánh giá chương trình đào tạo

Sử dụng phiếu câu hỏi: là cách thông thường nhất để biết được thông tin phản

hồi của những người được đào tạo đối với các khoá đào tạo.

Sử dụng các bài trắc nghiệm hoặc các bài kiểm tra để đánh giá được chất lượng

khoá đào tạo.

Phỏng vấn: Các chương trình có thể được đánh giá bằng cách lấy ý kiến của học viên và giáo viên sau khoá đào tạo để có được các thông tin phản hồi nhằm rút kinh nghiệm cho các khoá đào tạo sau. Việc phỏng vấn này có thể được thực hiện một

cách chính thức hoặc phi chính thức.

Như vậy, đánh giá kết quả đào tạo còn bao gồm cả việc đánh giá ảnh hưởng của

chương trình đào tạo đến kết quả làm việc sau này của người học, cũng như ảnh hưởng đến kết quả chung của tổ chức.

Chúng ta cũng có thể tổng hợp lại trình tự xây dựng một chương trình đào tạo

phát triển bằng sơ đồ dưới đây:

Sơ đồ 1.4. Quy trình xây dựng chƣơng trình đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình đào tạo, lựa chọn phương pháp

Dự tính chi phí đào tạo

Lựa chọn giáo viên đào tạo

(Nguồn: Slide bài giảng “Quản trị nhân lực” – Th.S Lê Thị Hạnh – Đại học Thăng Long)

Thiết lập quy trình đánh giá

1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động cần thiết, lâu dài và có

tính chiến lược, đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng

của những yếu tố sau:

1.4.1. Môi trƣờng công nghệ

Nền kinh tế thế giới đang phát triển với tốc độ cao với sự bùng nổ của cách

mạng khoa học kỹ thuật. Để tiến kịp với sự phát triển của thế giới các doanh nghiệp

phải có chiến lược đào tạo con người nắm bắt được những thành tựu mới nhất của

công nghệ, sử dụng được công nghệ với hiệu quả cao.

Mặt khác người lao động để duy trì được cuộc sống của mình cũng phải không

ngừng nâng cao tay nghề của mình để đáp ứng được yêu cầu của công việc. Từ đó làm

cho kết quả đào tạo và phát triển của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao với sự cố gắng,

nỗ lực của cả doanh nghiệp và người lao động.

1.4.2. Môi trƣờng chính trị - Pháp luật

Môi trường chính trị ổn định giúp cho doanh nghiệp và người lao động yên tâm

sống, làm việc và học tập tốt hơn. Lúc đó công tác đào tạo nguồn nhân lực sẽ đạt được

hiệu quả cao.

Chủ trương chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp nói chung cũng như công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói riêng. Nhà nước có nhiều công cụ để thực hiện mục tiêu phát triển kinh tế xã hội,

thực hiện công bằng xã hội trong đó có chính sách về tạo việc làm cho người lao động

góp phần xoá đói giảm nghèo.

Những chính sách này đã được thể qua bằng pháp luật giúp các doanh nghiệp

dễ dàng thực hiện làm cho đời sống của người lao động ngày càng được nâng cao.

1.4.3. Môi trƣờng kinh tế

Đất nước ta đang trong giai đoạn chuyển sang nền kinh tế thị trường với sự hội

nhập ngày càng sâu rộng, nhu cầu của người dân ngày càng cao. Một trong những nhu

cầu đó là mong muốn có thu nhập cao hơn, vị trí tốt hơn trong xã hội thì việc nâng cao

kiến thức, tay nghề chuyên môn là cần thiết hơn bao giờ hết. Nguồn kinh phí hỗ trợ

cho đào tạo có tác dụng kích thích họ tham gia đào tạo, học tập.

1.4.4. Môi trƣờng Văn hóa - Giáo dục

Môi trường văn hóa trong và ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng ít nhiều đến công tác đào tạo của doanh nghiệp. Nếu tất cả mọi người trong xã hội đều coi trọng

việc học, nâng cao trình độ hiểu biết thì số lượng lao động mong muốn được học tập sẽ nâng lên nhiều hơn từ đó làm cho kết quả đào tạo đạt hiệu quả cao.

Nếu hệ thống Giáo dục - đào tạo xã hội tốt nó sẽ cung cấp cho các doanh

nghiệp những lao động những lao động có chất lượng cao, có trình độ và kỹ năng thực hiện công việc thì doanh nghiệp sẽ đào tạo ít và kết quả đào tạo sẽ có hiệu quả cao

hơn.

Và ngược lại, nếu hệ thống giáo dục và đào tạo xã hội không phát triển, lực

lượng lao động tuyển vào trong doanh nghiệp trình độ cũng không cao lúc đó doanh

nghiệp sẽ tốn nhiều chi phí cho đào tạo và kết quả đào tạo đạt được cũng không cao.

1.4.5. Quan điểm của ban lãnh đạo và các nhà quản trị trong tổ chức về công tác đào tạo phát triển.

Đây là nhân tố quan trọng bởi vì khi các nhà quản trị nhận thấy được tầm quan

trọng của đào tạo phát triển trong doanh nghiệp thì họ sẽ có những chính sách đầu tư,

khuyến khích thích đáng cho nguồn nhân lực trong lĩnh vực quản trị của mình. Điều

đó sẽ cổ vũ, động viên cán bộ công nhân viên tham gia nhiệt tình, có ý thức và đem lại

hiệu quả cao cho công tác đào tạo phát triển.

Những nhà lãnh đạo, đặc biệt trong lĩnh vực quản trị nhân sự phải là những

người có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm để tổ chức thực hiện chương tình

công tác đào tạo phát triển.

Do vậy, cán bộ chuyên trách trong tổ chức phải được lựa chọn kĩ lưỡng, đủ tiêu chuẩn đặt ra để có thể đáp ứng yêu cầu công việc và phải khơi dậy lòng ham muốn

học hỏi nâng cao tình độ của nhân viên.

1.4.6. Chính sách khuyến khích và xây dựng chƣơng trình đào tạo:

Chính sách khuyến khích và xây dựng chương trình đào tạo có ảnh hưởng rất

lớn đến kết quả đào tạo. Doanh nghiệp nào làm tốt việc này sẽ góp phần nâng cao

được chất lượng đào tạo, từ đó nâng cao hiệu quả công việc của người lao động.

Việc khuyến khích cán bộ công nhân viên tham gia đào tạo, nâng cao trình độ

chuyên môn nghiệp vụ được các doanh nghiệp quy định cụ thể về chế độ cho người

được cử đi học như: tiền lương, học phí, tiền ăn theo ca, các chi phí khác có liên quan.

Đối với chính sách xây dựng chương trình đào tạo cũng phải được các doanh

nghiệp chú ý, doanh nghiệp phải đảm bảo sau mỗi khóa đào tạo người lao động phải

vận dụng được tối đa những kiến thức đã học, từng bước nâng cao thu nhập, chức vụ cho người được đào tạo.

CHƢƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÁ SPILIT

2.1. Khái quát chung về Công ty CP Đá Spilit

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty CP Đá Spilit

Công ty cổ phần Đá Spilít thành lập ngày 13 tháng 04 năm 2009 với giấy phép

đăng ký kinh doanh số 2801330959 do Phòng đăng ký kinh doanh Sở Kế hoạch và

Đầu tư tỉnh Thanh Hóa cấp lần đầu, thay đổi lần thứ 03 ngày 01 tháng 03 năm 2012.

Tên đầy đủ : Công ty Cổ Phần Đá Spilit

Tên tiếng anh : Stone Company Spilit

Tên viết tắt : Spilit

Trụ sở chính : Xóm Tam Quy 3, xã Hà Tân, huyện Hà Trung, tỉnh Thanh Hóa

Điện thoại : 037.3621880

Fax : 037.3621880

Website : spilit.com.vn

Vốn điều lệ đăng ký: 30.000.000.000 đồng

Vốn thực góp : 25.000.000.000 đồng

Vốn điều lệ ban đầu của công ty là 1.200.000.000 VNĐ, bao gồm 4 cổ đông: 2

cá nhân là ông Đoàn Quốc Tuấn, ông Nguyễn Văn Phái, 2 tổ chức là Công ty cổ phần

Khoáng sản Hòa Bình và công ty Hợp tác xã Công nghiệp Tân Sơn. Ngành nghề kinh

doanh chính là khai thác quặng kim loại màu, khai thác các loại khoáng sản, dịch vụ

khoan nổ mìn, khai thác đá, sản xuất đá xẻ và hoàn thiện đá xẻ. Giám đốc và người đại

diện theo pháp luật của Công ty là ông Nguyễn Văn Phái.

Ngày 07 tháng 04 năm 2010 Công ty cổ phần Đá Spilít thay đổi lại đăng ký kinh doanh và tăng vốn của công ty từ 1.200.000.000 VNĐ lên 3.500.000.000 VNĐ, đồng thời thay đổi người đại diện theo pháp luật và giám đốc công ty là ông Trần Quế Lâm.

Ngày 05 tháng 05 năm 2011 Công ty cổ phần Đá Spilít thay đổi lại đăng ký

kinh doanh để thay đổi vốn điều lệ của công ty từ 3.500.000.000 VNĐ lên 30.000.000.000 VNĐ, đồng thời đăng ký thêm một số ngành nghề sản xuất kinh doanh như lắp đặt hệ thống điện, bảo dưỡng, sửa chữa ôtô và xe có động cơ khác, sản xuất vật liệu xây dựng từ đất sét, sản xuất xi măng, vôi, thạch cao…

Quá trình tăng vốn:

Ngày 29 tháng 03 năm 2010, Công ty cổ phần Đá Spilít tiến hành đại hội đồng

cổ đông thông qua việc tăng vốn của công ty từ 1.200.000.000 VNĐ lên 3.500.000.000 VNĐ bằng hình thức phát hành riêng lẻ cho 4 cổ đông, với giá phát hành là 10.000

đồng/cổ phiếu, theo Nghị quyết đại hội đồng cổ đông số 02/QĐ ngày 29/03/2010.

Ngày 22 tháng 04 năm 2011, Công ty cổ phần Đá Spilít tiến hành đại hội đồng

cổ đông thông qua việc tăng vốn của công ty từ 3.500.000.000 VNĐ lên

30.000.000.000 VNĐ bằng hình thức phát hành riêng lẻ cho 3 cổ đông, với giá phát

hành là 10.000 đồng/cổ phiếu, theo Nghị quyết đại hội đồng cổ đông số 02/QĐ ngày

22/04/2011.

Đến ngày 30 tháng 06 năm 2011, Công ty cổ phần Khoáng sản Hòa Bình góp

4.125.000.000 đồng. Ngày 01 tháng 07 năm 2011, Công ty tiến hành họp Đại Hội đồng cổ đồng thông qua việc kết thúc đợt phát hành theo quyết định số 03/2011/QĐ của ĐHCD ngày 22/04/2011, tính đến ngày hết 30/06/2011 tổng số vốn thực góp là

7.625.000.000 đồng; đồng thời thông qua việc phát hành 1.737.500 cổ phiếu tương

đương 17.375.000.000 đồng mệnh giá cho Bà Đỗ Thị Cẩm Thúy với giá phát hành

10.000 đồng/cổ phiếu, nâng số vốn thực góp từ 7.625.000.000 đồng lên

25.000.000.000 đồng. Để mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh thì công ty

cần thường xuyên bổ sung nguồn vốn góp bằng hình thức phát hành cổ phiếu.

Kể từ khi thành lập đến nay, Công ty CP Đá Spilit luôn phát triển một cách

vững chắc, điều này có được là do ban lãnh đạo công ty Spilit luôn chú trọng đến các

vấn đề:

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đầu tư chiều sâu, nâng cao hiệu quả của

bộ máy quản lý điều hành.

Cải tiến nâng cao năng suất sản xuất các loại sản phẩm, đảm bảo chất lượng,

kiểu mẫu khi đến tay người tiêu dùng.

Không ngừng cải tiến các mẫu mã sản phẩm cho phù hợp với từng vùng miền, từng công trình cụ thể, và tiếp tục nghiên cứu nhằm tạo ra các sản phẩm có tính cạnh tranh cao.

Tập trung nâng cao khả năng bán hàng, ngoài sản phẩm chế tác từ đá sẽ tiến

hành phân phối đá vỏ cho các nhà máy xi măng trên các địa bàn lân cân.

2.1.2. Đặc điểm cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp của công ty CP Đá Spilit

Hiện nay Công ty Cổ phần Đá SPILIT được tổ chức và hoạt động theo Luật Doanh nghiệp số 60/2005/QH11 đã được Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa

Việt Nam khóa XI kỳ họp thứ 08 thông qua ngày 29/11/2005. Cơ sở của hoạt động

quản trị và điều hành của Công ty Cổ phần Đá SPILIT là Điều lệ tổ chức và hoạt động.

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty cổ phần Spilit

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

GIÁM ĐỐC

Phòng Kỹ Thuật- Vật Tư Phòng Tài Chính- Kế Toán Phòng Kinh Doanh Phòng Thiết Kế và Sản Xuất Phòng Tổ Chức Hành Chính

Đội Thiết Kế Đội Khai Thác Đội Vận Tải Xưởng Sản Xuất

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

2.1.3. Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban tại công ty CP Đá Spilit

Đại hội đồng cổ đông: bao gồm 4 cổ đông: 2 cá nhân là ông Đoàn Quốc Tuấn,

ông Nguyễn Văn Phái, 2 tổ chức là Công ty cổ phần Khoáng sản Hòa Bình và công ty

Hợp tác xã Công nghiệp Tân Sơn. Đại Hội đồng cổ đông họp thường kì một năm một

lần để giải quyết một số vấn đề chính như:

+ Tổng kết tình hình sản xuất kinh doanh qua một năm tài chính.

+ Biểu quyết về chiến lược và các kế hoạch phát triển Công ty trong những thời gian tới.

+ Giải quyết những vấn đề quan trọng khác liên quan đến đường lối phát triển.

+ Bầu ra ban kiểm soát và hội đồng quản trị của Công ty

Hội đồng quản trị: Tính đến thời điểm tháng 12/2012, Hội đồng quản trị bao

gồm 05 thành viên, trong đó bà Đỗ Thị Cẩm Thúy là chủ tịch hội đồng quản trị và là

người điều hành cao nhất trong Công ty. Hội đồng quản trị là cơ quan cao nhất của

Công ty Cổ phần Đá Spilit, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, phù hợp với các quy định của Pháp luật

trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông quyết định.

Ban kiểm soát: là tổ chức do Đại hội đồng cổ đông bổ nhiệm và bãi miễn với

nhiệm kỳ không quá 05 năm. Ban kiểm soát sẽ có quyền hạn và trách nhiệm theo quy

định tại Điều 123 Luật Doanh nghiệp và Điều lệ Công ty, trong đó chức năng chính của

Ban kiểm soát là thay mặt cổ đông để kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý, điều

hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ sách kế toán và báo cáo tài chính của

Công ty.

Giám đốc: là người có quyền hành cao nhất, đại diện cho Công ty theo pháp

luật, điều hành mọi hoạt động hàng ngày của công ty, đồng thời chịu trách nhiệm trước

Hội đồng quản trị về việc thực hiện quyền lợi và nghĩa vụ của mình.

Các phòng ban chức năng: có chức năng tham mưu và giúp việc cho Bộ máy

quản lý, trực tiếp hoạt động và điều hành theo chức năng chuyên môn và chỉ đạo của

Bộ máy quản lý như: Phòng Kỹ thuật – Vật tư, Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán- Tài chính, Phòng Thiết kế và Sản xuất, Phòng Tổ chức hành chính.

Ngoài ra công ty còn có một số đơn vị:

Đội khai thác: Có nhiệm vụ trực tiếp tham gia vào quá trình khai thác các loại

đá quặng nằm trong danh mục khai thác của công ty.

Đội vận tải: Có nhiệm vụ chuyên chở các loại nguyên vật liệu, vật tư, đá,

khoáng sản,… từ đại điểm khai thác về kho và ngược lại.

Xưởng sản xuất: Có nhiệm vụ chế biến các loại khoáng sản, sản xuất xi măng, vôi, thạch cao, sản xuất vật liệu xây dựng từ đất sét (sản xuất gạch), sản xuất phân

bón,…

Đội thiết kế: Có nhiệm vụ tạo dựng và thiết kế ra các thành phẩm hỗ trợ cho

phòng thiết kế và sản xuất hoàn thành tốt công việc của mình.

2.1.4. Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty CP Đá Spilit:

Công ty cổ phần Đá Spilit kinh doanh các ngành nghề sau:

Khai thác đá, cát, sỏi, đất sét.

Cắt tạo dáng và hoàn thiện đá.

Lắp đặt hệ thống điện.

Bảo dưỡng, sửa chữa ô tô và xe có động cơ khác.

Sản xuất vật liệu xây dựng từ đất sét (Sản xuất gạch).

Khai thác và chế biến các loại khoáng sản.

Sản xuất xi măng, vôi và thạch cao (Sản xuất vôi).

Khai thác quặng kim loại khác không chứa sắt (Khai thác và chế biến các loại khoáng sản trừ quặng uranium, quặng thorinum, quặng sắt, crom và khoáng sản Nhà

nước cấm).

Xây dựng công trình đường sắt và đường bộ.

Khai thác và thu gom than cứng.

Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khai thác mỏ và quặng khác (Dịch vụ khoan nổ mìn).

Sản xuất phân bón và hợp chất Nito (Sản xuất phân lân hữu cơ sinh học).

Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác (Xây dựng công trình thủy lợi).

Bán phụ tùng và các bộ phận phụ trợ của xe ô tô và xe có động cơ khác.

Vận tải hàng hóa bằng đường bộ, đường thủy nội địa.

Khai thác và thu gom than non.

Trồng rừng và chăm sóc rừng.

Bán buôn ô tô và xe có động cơ khác.

Đại lý, mô giới, đấu giá (không bao gồm mô giới, đấu giá bất động sản).

Lắp đặt hệ thống cấp, thoát nước, lò sưởi và điều hòa không khí.

2.1.5. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty CP Đá Spilit

Bảng 2.1. Tổng kết tình hình hoạt động kinh doanh của công ty CP Đá Spilit

trong 3 năm 2010-2012

(Đơn vị tính: vnđ)

Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

1. Doanh thu thuần 10.092.047.110 12.242.025.200 12.625.208.680

2. Giá vốn hàng bán 7.994.259.195 10.594.238.009 10.751.285.462

3. Lợi nhuận gộp 2.097.787.915 1.647.787.191 1.873.923.218

4. Chi phí kinh doanh 1.145.102.472 1.460.980.560 1.159.401.610

5. Lợi nhuận kế toán trước thuế 952.685.443 186.806.631 714.521.608

6. Lợi nhuận sau thuế TNDN 714.514.082 140.104.974 589.429.479

(Nguồn: phòng tài chính kế toán)

Do đặc thù của công ty là sản xuất kinh doanh nên doanh thu chủ yếu là từ các

chế phẩm của khoáng sản như: Đá, than, kim loại,… Doanh thu thuần của công ty tăng

dần trong 3 năm từ 2010-2012, đáng chú ý là trong giai đoạn 2010-2011 doanh thu

thuần đã tăng lên là 2.149.978.090 vnđ tương ứng 21,3%, do trong giai đoạn này công

ty ký kết được nhiều hợp đồng lớn như hợp đồng bán đá bó vỉa xanh đen cho Công ty

TNHH Xây dựng Huy Hoàng, hợp đồng bán xi măng cho công ty CP Đầu Tư Xây

Dựng và Thương Mại Thành Đạt,… Trong giai đoạn 2011-2012 doanh thu thuần chỉ

tăng 383.183.480 vnđ tương đương với 3,13%, doanh thu thuần vẫn tăng nhưng tăng ít

hơn so với giai đoạn 2010-2011. Nguyên nhân là do trong năm 2012 công ty vẫn ký

kết được một số hợp đồng lớn nhưng việc tìm kiếm khách hàng mới ngày càng khó

khăn nên công ty chỉ duy trì được mức tăng nhẹ doanh thu thuần. Nhìn chung đây là

một tín hiệu đáng mừng của công ty bởi trong thời kỳ kinh tế còn đang gặp khó khăn

như hiện nay mà công ty không chịu tác động quá lớn, doanh thu năm sau vẫn cao hơn

doanh thu năm trước. Điều này có được là nhờ Ban lãnh đạo của công ty có tầm nhìn xa, đã đưa ra những quyết định sáng suốt, giúp công ty ngày càng phát triển hơn.

Giá vốn hàng bán năm 2012 là 10.751.285.462 tăng lên so với năm 2011 là 157.047.453 vnđ tương đương với 1,48%, trong khi đó giá vốn hàng bán năm 2011 tăng lên so với năm 2010 là 2.599.978.805 vnđ tương ứng với 32,5%. Giá vốn hàng bán đã

tăng mạnh trong giai đoạn 2010-2011, nguyên nhân do công ty ký kết được nhiều hợp đồng mới nên có nhiều đơn hàng sản xuất mới, đòi hỏi số lượng nguyên vật liệu đầu vào cũng tăng lên. Trong khi đó giá thành nguyên liệu đầu vào tăng do chịu tác động bởi tình

trạng lạm phát dẫn tới giá vốn hàng bán tăng lên. Sang đến giai đoạn 2011-2012 tốc độ

tăng giá vốn hàng bán chỉ còn 1,48% do công ty đã tìm kiếm được nguồn cung cấp

nguyên vật liệu đầu vào ổn định hơn, nên giá vốn hàng bán cũng ít biến động hơn.

Trong giai đoạn 2010-2011 do tốc độ tăng của doanh thu thuần không theo kịp so với tốc độ tăng của giá vốn hàng bán (21,3% so với 32,5%) nên lợi nhuận gộp năm

2011 đã giảm so với năm 2010 là 450.000.724 vnđ. Nhưng sang đến giai đoạn 2011-

2012 thì tốc độ tăng của giá vốn hàng bán là 1,48% lại thấp hơn so với tốc độ tăng của

doanh thu thuần là 3,13%, bởi vậy sang đến năm 2012 lợi nhuận gộp đã tăng lên so với

năm 2011 là 226.236.027 vnđ tương đương với 13,7%.

Chi phí kinh doanh của công ty biến động không đều trong 3 năm 2010-2012,

trong năm 2011 chi phí kinh doanh tăng lên 315.878.088 đồng tương ứng với 27,6%

so với năm 2010, nguyên nhân do trong năm 2011 công ty ký kết nhiều hợp đồng mới

nên cũng phát sinh thêm một số chi phí như: chi đầu tư máy móc thiết bị, trả lương cho nhân viên làm thêm giờ, chi phí tiếp khách,... Sang đến giai đoạn 2011-2012 thì chi phí kinh doanh lại giảm 301.578.950 đồng tương ứng với 20,6% nguyên nhân do trong

năm 2012 số lượng đơn đặt hàng đã ít đi nên công ty đã cắt giảm được một số chi phí

không cần thiết.

Lợi nhuận kế toán trước thuế của công ty trong 3 năm 2010-2012 có sự biến

động không ngừng, trong 2 năm 2010-2011 lợi nhuận kế toán trước thuế đã giảm đột

ngột là 765.878.812 vnđ tương ứng với 80,4%, nguyên nhân do năm 2011 lợi nhuận

gộp của công ty giảm mạnh trong khi đó chi phí kinh doanh lại tăng lên. Nhưng sang

đến năm 2012 thì lợi nhuận kế toán trước thuế lại tăng lên 527.714.977 vnđ tương ứng

với 282,5%, nguyên nhân do công ty đã dần khắc phục được tình hình khó khăn và đi

vào ổn định, lợi nhuận gộp đã tăng lên, chi phí kinh doanh lại giảm nên lợi nhuận kế

toán trước thuế đã tăng lên trở lại.

Nhìn chung, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2010-

2012 có nhiều biến động. Nhưng toàn thể ban lãnh đạo và nhân viên công ty đã có

những cố gắng để khắc phục khó khăn dần đưa công ty trở lại đà phát triển. Đây là tín

hiệu mừng và ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên cần phát huy.

2.1.6. Đặc điểm về cơ cấu nguồn nhân lực của công ty CP Đá Spilit

Tính đến năm 2012 công ty CP Đá Spilit có 86 nhân viên, trong đó hơn 70% nhân lực của công ty đã được qua đào tạo tại các trường chính quy, các trường dạy nghề chuyên nghiệp. Lực lượng nguồn nhân lực của công ty đều là những người năng động và có năng lực, có sáng tạo.

Về phân bổ nguồn nhân lực: quy mô nguồn nhân lực tại công ty CP Đá Spilit là

vừa phải, được chia thành 3 nhóm.

Biểu đồ 2.1. Phân bổ nguồn nhân lực tại công ty CP Đá Spilit trong

giai đoạn 2010-2012

Năm 2011

Năm 2010

Năm 2012

49%

6% 7%

43 %

44 %

49 % 44 % 51 %

(ĐVT: Người)

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Số lượng nhân viên

5 6  Nhân viên kinh doanh 6

35 37  Nhân viên phòng ban 37

42 43  Nhân viên xưởng đội 42

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Nhóm nhân viên kinh doanh: Có sự biến động nhẹ số lượng nhân viên kinh doanh trong 3 năm từ 2010-2012, năm 2010 công ty có 6 nhân viên sang năm 2011 do

có 1 nhân viên nghỉ việc nên chỉ còn 5 nhân viên. Năm 2012 công ty đã tuyển được

nhân viên mới thay thế nhân viên đã nghỉ việc để đảm bảo cho vị trí công việc còn

trống. Tỷ trọng nhân viên kinh doanh chỉ chiếm từ 6-7% trong tổng số đội ngũ nhân

viên của công ty. Chủ yếu họ có vai trò nghiên cứu thị trường, xác định thị trường tiềm năng và thị trường mục tiêu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh với các đối thủ cạnh

tranh trên thị trường. Đây đồng thời cũng là lực lượng lao động trẻ, nhiệt tình, xông xáo của công ty.

Đội ngũ nhân viên làm việc tại phòng ban: bao gồm nhân viên phòng kỹ thuật vật tư, phòng tài chính kế toán, phòng thiết kế và sản xuất, phòn tổ chức hành

chính. Đây là những nhân viên có nghiệp vụ chuyên môn quản lí của từng bộ phận phòng ban, có đầy đủ khả năng tin học, ngoại ngữ được đào tạo khá bài bản, có

nhiều kinh nghiệm, làm việc có hiệu quả. Số lượng nhân viên phòng ban tương đối

ổn định, năm 2010 có 37 nhân viên nhưng sang năm 2011 thì số nhân viên giảm 2

người, trong đó 1 người đã nghỉ hưu và 1 người chuyển công tác. Nhưng sang năm

2012 để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra hiệu quả thì công ty đã

đề bạt tăng chức cho một nhân viên để thay thế cho nhân viên đã nghỉ hưu (trưởng

phòng tổ chức hành chính), cùng với đó công ty đã tuyển dụng thêm 2 nhân viên

mới bổ sung vị trí 2 nhân viên còn trống nên công ty lại có 37 nhân viên thuộc nhóm phòng ban. Nhân viên thuộc nhóm phòng ban chiếm tỷ trọng khoảng 43-44%

trên tổng số đội ngũ nhân viên của công ty, chỉ đứng sau nhóm nhân viên xưởng

đội, bởi nhân viên phòng ban là những người trực tiếp quản lý, lập kế hoạch khai

thác, sản xuất, giải quyết công văn giấy tờ,… nên cần số lượng đông đảo nhóm

nhân viên này.

Nhóm nhân viên làm việc tại các xưởng đội như: đội khai thác, đội thiết kế, đội vận tại, đội sản xuất có trách nhiệm tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất và vận chuyển thành phẩm. Đây là nhóm nhân viên chiếm tỷ lệ cao nhất trong công ty lần

lượt là 49%, 51%, 49% trên tổng số lao động trong 3 năm từ 2010-2012, do đặc điểm

là công ty khai thác và chế biến khoáng sản nên số lượng nhân viên làm việc tại các

xưởng đội phải đông đảo. Số lượng nhân viên phân xưởng tương đối ổn định, chỉ có

năm 2012 tăng thêm 1 người do công ty cần bổ sung thêm nhân viên thuộc đội sản

xuất để gia tăng năng suất làm việc.

Về chất lượng nguồn nhân lực:

Biểu đồ 2.2. Cơ cấu theo chất lƣợng lao động tại công ty CP Đá Spilit

Năm 2011

Năm 2010

Năm 2012 5%

4% 3%

39 % 38 % 40 %

56 % 57 % 58 %

(ĐVT: Người)

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Số lượng nhân viên

33 33  THPT, trung cấp 33

46 49  Đại học, cao đẳng 49

3 4  Trên đại học 3

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Thông qua biểu đồ 2.2 cơ cấu theo chất lượng nhân viên trong doanh nghiệp, ta

thấy nhân viên thuộc diện tốt nghiệp THPT và Trung cấp chiếm số lượng ít hơn so với

những nhân viên tốt nghiệp cao đẳng – đại học nhưng vẫn chiếm tỉ trọng khá cao, với 33 người trong cả 3 năm từ 2010-2012 tương ứng với 39%, 40%, 38% tổng lao động

toàn công ty. Đây chủ yếu là những công nhân ở đội khai thác, đội vận tải và xưởng

sản xuất, họ làm những công việc không cần đòi hỏi trình độ học vấn và kiến thức

chuyên môn cao. Nhóm nhân viên này không có sự biến động nhiều về số lượng lao

động bởi họ là lực lượng tham gia trực tiếp vào việc khai thác và sản xuất nên công ty luôn quan tâm tới điều kiện làm việc, duy trì khối lượng công việc, trả lương đầy đủ

cho nhân viên và đảm bảo an toàn cho lực lượng lao động này.

Công ty CP Đá Spilit đang có một nguồn nhân lực có tri thức tương đối cao và

là những nhân lực có chuyên môn nhất định. Số lượng nhân lực tốt nghiệp cao đẳng và đại học trong 3 năm từ 2010-2012 chiếm tỷ lệ lớn trong doanh nghiệp tương ứng với 49, 46, 49 người, chiếm lần lượt 58%, 56%, 57% tổng lao động hiện có của công ty.

Chủ yếu nhân lực thuộc nhóm này là nhân viên phòng ban với nhân viên kinh doanh,

do yêu cầu của công việc đòi hỏi kiến thức chuyên sâu, kỹ năng nghiệp vụ xử lý văn

bản giấy tờ tốt và có năng lực nên công ty chỉ tuyển những người có bằng cấp vào các

vị trí này. Có sự giảm nhẹ tỷ lệ lao động thuộc nhóm này trong năm 2011 do một số

nhân viên nghỉ hưu và chuyển công tác. Đến năm 2012 công ty đã tuyển thêm 3 nhân

viên để bổ sung vào vị trí những nhân viên đã nghỉ việc.

Nguồn nhân lực có trình độ học vấn trên đại học là những người nắm giữ vị trí

cao trong công ty bao gồm: 1 giám đốc, 1 trưởng phòng tài chính kế toán, 1 trưởng

phòng kinh doanh, do những vị trí này đòi hỏi nguồn nhân lực phải có tầm nhìn và

nắm vững kiến thức chuyên môn và cần có kinh nghiệm lâu năm để có thể lãnh đạo và

quản lý công ty một cách hiệu quả. Trong năm 2012 số lượng nguồn nhân lực trình độ

trên đại học của công ty đã tăng thêm 1 người, đó là một nhân viên thuộc phòng tổ

chức hành chính đã được công ty hỗ trợ đi học thạc sĩ từ năm 2010, đến năm 2012 đã

hoàn thành khóa học và được công ty bổ nhiệm lên làm trưởng phòng tổ chức hành chính. Nguồn nhân lực có trình độ trên đại học tuy chiếm tỷ trọng rất ít trong công ty, chỉ chiếm lần lượt 3%, 4%, 5% trong 3 năm từ 2010-2012 trên tổng số lao động của công ty, nhưng lại có vai trò rất quan trọng với công ty. Họ là những nhà quản trị, những người đề ra phương hướng sản xuất kinh doanh cho công ty.Những lao động thuộc nhóm này luôn được công ty chú trọng phát triển và đề bạt vào những vị trí quan

trọng. Có sự tăng dần tỷ lệ nhóm lao động này, đây là một tín hiệu tốt với công ty bởi thể hiện công ty đang rất quan tâm tới nguồn nhân lực chất lương cao.

Về độ tuổi nguồn nhân lực:

Biểu đồ 2.3. Cơ cấu theo độ tuổi của nguồn nhân lực tại

công ty CP Đá Spilit

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2010

9% 11% 10 %

59 %

32 %

61 % 30 %

58 % 30 %

(ĐVT: Người)

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Số lượng nhân viên

49 52  Dưới 30 49

25 26  Từ 30- 45 27

9 8  Trên 45 9

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Lao động tại công ty ở độ tuổi dưới 30 luôn chiếm tỉ lệ cao nhất, từ năm 2010

đến 2012 số lượng lần lượt là 49, 49, 52 người lần lượt chiếm 58%, 59%, 61% tổng số

lao động toàn công ty. Trong năm 2012 số lao động ở độ tuổi dưới 30 tăng thêm 3

người, đây là những nhân viên mới tuyển dụng của công ty để thay thế những nhân

viên đã nghỉ việc trong năm 2011. Phần lớn những người ở độ tuổi này tập trung vào

nhóm nhân viên xưởng đội, họ là những người trực tiếp tham gia vào hoạt động khai

thác và chế biến khoáng sản. Công việc này đòi hỏi cần phải có lực lượng lao động

trẻ, năng động, có sức khỏe, có nhiệt huyết, có sáng tạo cao. Đây cũng là độ tuổi lao

động lý tưởng mà các doanh nghiệp luôn muốn hướng tới. Việc công ty duy trì một đội ngũ lao động ổn định trong thời gian qua cho thấy công ty đã có những định hướng tốt cho việc xác định nguồn nhân lực, cơ cấu lao động trẻ, nhiệt huyết, gắn bó với công ty.

Nhóm tuổi từ 30 – 45 tuổi chiếm tỷ lệ khá cao từ năm 2010-2012 lần lượt là 27,

25, 26 người chiếm lần lượt 32%, 30%, 30% trên tổng số lao động trong 3, chủ yếu lao động nhóm này nằm trong khối phòng ban, nắm giữ những vị trí quan trọng trong công ty. Nhóm tuổi này về cơ bản họ đều có kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm làm việc lâu năm, độ tuổi họ không quá cao, vẫn có khả năng cống hiến và gắn bó lâu

dài cho công ty.

Nhóm tuổi trên 45 tuổi chiếm số lượng khá thấp trong toàn công ty và có xu

hướng giảm dần qua các năm lần lượt là 9, 9, 8 người chiếm lần lượt 10%, 11%, 9% và phần đông họ đều là người thuộc ban lãnh đạo, họ chủ yếu là những người sáng lập

công ty và có thời gian gắn bó lâu năm với công ty từ những ngày đầu mới thành lập.

Nhìn chung, nguồn nhân lực này của công ty có xu hướng giảm một phần do nghỉ hưu

một phần do công ty muốn trẻ hóa đội ngũ nhân viên hơn nữa và tìm kiếm những lao

động phù hợp với công việc hơn. Tuy vậy, công ty vẫn phải quan tâm tới lực lượng lao động dày dặn kinh nghiệm, am hiểu sâu về đặc điểm hoạt động kinh doanh của

công ty. Từ đó, giúp công ty có những chiến lược kinh doanh hiệu quả và định hướng

phát triển dài hạn hơn.

Về giới tính nguồn nhân lực:

Qua biểu đồ 2.4 ta thấy, ít có sự biến động về giới tính qua các năm nhưng lại

có sự chênh lệch về giới tính tại Công ty CP Đá Spilit, số lượng lao động nam trong 3

năm 2010-2012 lần lượt là 65, 63, 65 người chiếm tỷ trọng 76%, 77%, 76% trong khi

đó số lượng lao động nữ là 20, 19, 21 người chỉ chiếm từ 23-24%. Điều này là phù

hợp với đặc thù kinh doanh của công ty, là một công ty chuyên về khai thác và chế

biến khoáng sản, nên công việc cũng đòi hỏi người lao động vừa có sức khỏe vừa có

sức lao động dẻo dai. Vì vậy phần lớn lao động tại các phân xưởng đội sản xuất là lao

động nam còn lao động nữ tập trung chủ yếu là những người làm việc tại phòng kinh

doanh và bộ phận văn phòng.

Nhìn chung cơ cấu nguồn nhân lực của công ty CP Đá Spilit những năm gần

đây là tương đối ổn định về cả số lượng và chất lượng. Điều này đã một phần giúp cho

hoạt động kinh doanh của công ty được đảm bảo về nguồn nhân lực cần thiết và phù

hợp, nhờ đó tăng doanh thu và tiết kiệm chi phí trong việc sử dụng và phát triển nguồn

nhân lực.

Biểu đồ 2.4. Biểu đồ cơ cấu theo giới tính tại công ty CP Đá Spilit

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2010

24 % 23 % 24 %

76 % 76 % 77 %

(ĐVT: Người)

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Số lượng nhân viên

65 63 65  Nam

20 19 21  Nữ

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

2.2. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty CP Đá Spilit

Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất kinh doanh vì nguồn nhân lực chính là những nhân viên tham gia trực tiếp vào quá

trình sản xuất kinh doanh như: vận hành, sửa chữa máy móc, lập và thực hiện các kế

hoạch sản xuất, kinh doanh. Công ty CP Đá Spilit đã không ngừng đầu tư phát triển

đội ngũ cán bộ nhân viên và người lao động nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng

đội ngũ cán bộ và người lao động của công ty thể hiện bởi 3 yếu tố: Trí lực, thể lực

và phẩm chất đạo đức hướng tới hoàn thành tốt nhất mục tiêu chiến lược của công ty

đã đề ra.

2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển

Trong những năm trở lại đây, công ty CP Đá Spilit rất chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đi vào thực tế nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty, ta sẽ xem xét những phân tích sau:

Phân tích doanh nghiệp:

Căn cứ quan trọng nhất để công ty xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển chính là mục tiêu, phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã vạch ra trong những năm đó. Nhưng phần lớn công ty hiện nay chỉ xây dựng kế hoạch đào tạo

khi có nhu cầu cấp thiết hoặc thực hiện nhằm đáp ứng mục tiêu ngắn hạn chứ chưa

thực sự gắn kết đào tạo với chiến lược kinh doanh lâu dài của mình.

Phân tích công việc với phân tích nhu cầu nhân viên

Đào tạo nâng cao cho nhân viên các phòng ban: dựa trên nhu cầu đào tạo nhân

viên các phòng ban cho từng chuyên môn cụ thể trong công ty, nhu cầu cần có đội ngũ nhân viên phòng ban thay thế những những nhân viên đã thuyên chuyển, công ty cử

một số nhân viên theo học một số lớp học nghiệp vụ ngắn hạn.

Đối với nhân viên kinh doanh: chương trình đào tạo chỉ được xây dựng và

triển khai khi công ty cần có nhu cầu mở rộng thị trường kinh doanh hay có những

nhu cầu tìm hiểu khách hàng mới. Đôi khi công ty còn chưa tâp trung vào nhu cầu

của khách hàng, dẫn đến những sai sót trong việc cung cấp sản phẩm cho khách

hàng. Trong năm 2012 công ty do không đảm bảo được đúng yêu cầu của một đơn

hàng thạch cao lớn nên đã bị khách hàng không chấp nhận thanh toán và trả về. Bài học kinh doanh lớn công ty rút ra được ở đây chính là tìm hiểu rõ nhu cầu của

khách hàng.

Đối với nhân viên tại các xưởng đội: đào tạo về nâng cao tay nghề dựa vào

mức độ phức tạp của các công nghệ hiện tại để đào tạo phù hợp với yêu cầu kinh

doanh nhằm hoàn thành công việc và nâng cao chất lượng thành phẩm.

Dựa vào nhu cầu đào tạo, phòng hành chính nhân sự kết hợp các bộ phận lập

kế hoạch đào tạo trình lên Giám đốc để phê duyệt. Kế hoạch đào tạo của công ty có

hai loại chính đó là kế hoạch định kỳ và kế hoạch đột xuất.

Kế hoạch định kỳ:

Việc xác định nhu cầu đào tạo được thực hiện thông qua các bước sau:

Bước 1: Do đơn vị thực hiện hàng năm (vào quý 3), trên cơ sở căn cứ:

Kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị.

Chiến lược phát triển sản xuất và định hướng tổ chức nhân sự của đơn vị .

Chế độ quy định và hướng dẫn nâng bậc của nhà nước và công ty.

Yêu cầu nâng cao trình độ đối với cán bộ công nhân viên.

Nhu cầu được đào tạo, nâng tay nghề của cán bộ công nhân viên.

Bước 2: Đơn vị lập báo cáo nhu cầu đào tạo theo biểu mẫu (phụ lục) và gửi về

Phòng Tổ chức vào tháng 9 hàng năm.

Bước 3: Phòng Tổ chức chịu trách nhiệm tổng hợp nhu cầu đào tạo của các đơn

vị trong công ty.

Bước 4: Trình Giám đốc phê duyệt và thông báo kết quả cho đơn vị.

Kế hoạch đột xuất.

Bước 1: Cá nhân người lao động lập hồ sơ theo biểu mẫu của công ty.

Bước 2: Gửi hồ sơ về Phòng Tổ chức.

Bước 3: Trình Giám đốc phê duyệt và thông báo kết quả sau khi nhân.

2.2.2. Xác định mục tiêu của chƣơng trình đào tạo

Đối với nhân viên kinh doanh: công ty chủ yếu đào tạo quản trị kinh doanh, ngoại ngữ, kỹ năng mềm để nhân viên có các kiến thức và kỹ năng cần thiết trong

công việc. Đối với nhóm nhân viên này công ty chủ yếu đào tạo qua phương pháp đào tạo ở các trung tâm và thời gian đào tạo dự kiến là từ 3-6 tháng. Sau quá trình đào tạo

các trung tâm sẽ gửi kết quả đào tạo về cho công ty.

Đối với nhân viên phòng ban: công ty chủ yếu đào tạo lý luận chính trị, quản lý hành chính, tin học để nhân viên có đầy đủ cả kiến thức và kỹ năng xử lý các loại giấy

tờ hành chính trong công ty. Đối với nhóm nhân viên này công ty chủ yếu đào tạo qua

phương pháp đào tạo ở các trung tâm và kèm cặp tại chỗ, thời gian đào tạo dự kiến là

khoảng 3 tháng. Để đo lường kết quả đào tạo thì đối với phương pháp đào tạo ở các

trung tâm sẽ có báo cáo kết quả đào tạo còn đối với phương pháp kèm cặp chỉ bảo thì

sẽ đánh giá qua kết quả làm việc thực tế của nhân viên đó.

Đối với nhân viên phân xưởng: công ty chủ yếu đào tạo nâng cao tay nghề công nhân và an toàn lao động để nhân viên có thể thực hiện công việc dễ dàng và an toàn

hơn. Đối với nhóm nhân viên này công ty chủ yếu đào tạo bằng phương pháp kèm cặp

tại chỗ, để những nhân viên kỳ cựu, làm tốt hướng dẫn những nhân viên mới, nhân

viên chưa làm được việc. Thời gian đào tạo dự kiến là từ 1-3 tháng và sau đó chính những nhân viên hướng dẫn sẽ đánh giá kết quả của nhân viên được đào tạo dựa trên

kết quả làm việc thực tế.

Ta có thể thấy rằng việc xác định mục tiêu của chương trình đào tạo ở công ty CP Đá Spilit vẫn mang tính chất chung chung, chưa cụ thể đối với từng đối tượng, từng khóa đào tạo vì trong những khoảng thời gian, thời kỳ khác nhau thì mục tiêu

đào tạo sẽ khác nhau. Để có thể xác định mục tiêu đào tạo một cách cụ thể, chi tiết

cho từng khóa đào tạo trong từng giai đoạn khác nhau cần tiến hành phân tích công

việc, đánh giá thực hiện công việc một cách tỉ mỉ, rõ ràng.

2.2.3. Xác định đối tƣợng đào tạo

Biểu đồ 2.5. Đối tƣợng tham gia đào tạo của công ty CP Đá Spilit qua 03 từ

năm 2010- 2012

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Nhân viên kinh doanh Nhân viên phòng ban công nhân xưởng đội Năm 2010 3 26 31 Năm 2011 3 28 35 Năm 2012 4 32 40

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Qua biểu đồ trên ta thấy số lượng lao động tham gia đào tạo qua 3 năm là khá

nhiều trong 3 năm từ 2010-2012 lần lượt có 60, 66, 76 nhân viên tham gia đào tạo

chiếm tỷ trọng lần lượt 71%, 80%, 88% trên tổng số nhân viên, chứng tỏ số lượng

nhân viên của công ty chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc khá nhiều. Số lượng

lao động tham gia đào tạo qua 3 năm tăng dần qua các năm, trong năm 2011 số lượng

người tham gia đào tạo đã tăng 6 người so với năm 2010, chủ yếu là ở bộ phận phòng

ban và xưởng đội. Sang đến năm 2012 số lượng lao động tham gia đào tạo tăng 10

người so với năm 2011, có sự tăng lên ở cả 3 nhóm nhân viên tham gia đào tạo trong

năm 2012 là do trong năm công ty đã tuyển dụng thêm nhân viên ở cả 3 nhóm nên số lượng nhân viên có nhu cầu đạo tạo đã tăng lên.

Đối với nhân viên kinh doanh

Do kỹ năng mềm, ngoại ngữ còn yếu nên chưa chủ động đi tìm nguồn khách

hàng mới, công ty sẽ hỗ trợ nhân viên tham gia những khóa học kỹ năng mềm và

ngoại ngữ để nhân viên nâng cao khả năng làm việc.

Đối với lao động gián tiếp (cán bộ quản lý, nhân viên phòng ban)

Do kỹ năng sử lý công văn còn chậm, chưa sử dụng hiệu quả máy vi tính vào

quản lý gây ảnh hưởng tới tiến độ và hiệu quả thực hiện công việc nên công ty sẽ cử

cán bộ đi học các lớp quản lý hành chính, tin học để nâng cao khả năng xử lý công văn

giấy tờ và ứng dụng tin học vào quản lý cho nhân viên.

Công ty cử cán bộ, nhân viên đi học các lớp bồi dưỡng ngắn hạn hoặc cử

những người có trình độ cao trong công ty trực tiếp chỉ bảo, kèm cặp.

Đối với lao động là công nhân tại các xưởng đội

Do có nhiều công nhân trẻ, tay nghề kém nên thực hiện công việc còn chậm trễ

và gặp nhiều sai sót nên chủ yếu sẽ là đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động,

công ty sẽ giao cho các đơn vị tiến hành lựa chọn người thích hợp tuỳ theo năng lực

cần đào tạo, tuỳ theo nhu cầu người lao động, tuỳ theo trình độ và khả năng tiếp nhận

của người lao động, tuỳ theo tiêu chuẩn cấp bậc công việc.

Trước khi tiến hành công tác đào tạo thì công ty tổ chức kì thi sát hạch, nhân

viên phải đạt tiêu chuẩn về thời gian thử việc, trình độ nắm bắt công việc và nếu qua phần thi này thì mới được tham gia đào tạo.

Mặt khác để giải quyết nhu cầu trước mắt thì công ty sẽ tiến hành phương pháp

kèm cặp dạy nghề tại chỗ, để nhưng nhân viên lâu năm, có tay nghề, kỹ năng kèm cặp

chỉ bảo để những người này học được nghề sau một thời gian ngắn và họ có thể nhanh

chóng tham gia vào sản xuất.

Với mục tiêu phát triển tương lai thì Công ty tuyển các học sinh đã tốt nghiệp

tại các trường đào tạo nghề để có được công nhân kỹ thuật có trình độ, những học sinh

này đã được trang bị kiến thức một cách hệ thống, chính quy nên khi ra trường có thể

đảm bảo làm các công việc phức tạp.

2.2.4. Xây dựng chƣơng trình đào tạo và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo

Sau khi công ty xác định được mục tiêu cũng như đối tượng tham gia đào tạo,

phòng Tổ chức cùng với ban lãnh đạo của công ty dựa vào những số liệu có được bắt

đầu công tác xây dựng các chương trình đào tạo từ đó lựa chọn ra những phương pháp đào tạo phù hợp cho doanh nghiệp.

Công tác xây dựng chương trình đào tạo được phòng Tổ chức đảm nhận và xây

dựng, chủ yếu là các chương trình đào tạo đơn giản. Với những chương trình đào tạo phức tạp thì việc xây dựng chương trình là do giáo viên hướng dẫn cùng công ty kết hợp xây dựng. Việc xây dựng chương trình đào tạo được công ty tiến hành thông qua

các bước:

Xác định mục tiêu chương trình đào tạo, số lượng nhân viên được đào tạo.

Xác định thời gian và nội dung cần đào tạo.

Lựa chọn giáo viên, người hướng dẫn, dự tính kinh phí cho đào tạo.

Báo cáo lên lãnh đạo công ty để phê duyệt. Nếu được chấp nhận thì tiến hành

thực hiện chương trình đào tạo.

Cuối khóa tiến hành các cuộc kiểm tra để biết kết quả học tập của các học

viên.

Vào tháng 3 năm 2012 công ty đã triển khai chương trình đào tạo cho công

nhân khi họ tham gia lớp tập huấn “An toàn lao động trong khai thác mỏ quặng, mỏ

đá” trong 1 ngày với mục đích trang bị cho cán bộ quản lí, công nhân tại các xưởng

đội nắm bắt được các nguyên tắc, quy định, trang thiết bị cần có trong khai thác khoáng sản, và cách sử lý các tình huống xấu có thể xảy ra trong lúc đang khai thác.

Trên thực tế, công ty chỉ mới bắt đầu chú trọng mở rộng chương trình đào tạo

tương đối phù hợp với nhu cầu của công việc. Tuy nhiên, đối với những chương trình

đào tạo chuyên sâu đòi hỏi đội ngũ giáo viên có chất lượng cao thì công ty chưa đáp

ứng được và những kiến thức hiện tại của nguồn nhân lực tại công ty nói chung và nhân

viên kỹ thuật nói riêng không còn phù hợp với sự thay đổi trong thực tiễn công việc.

Bảng 2.2. Quy mô đào tạo theo các phƣơng pháp đào tạo

(Đơn vị tính: người)

Chất lƣợng nguồn nhân lực Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Tổng số nhân viên chưa qua

đào tạo 25 14 10

Tổng số nhân viên đã qua đào

tạo 60 66 76

Đào tạo kèm cặp chỉ bảo 31 35 40

Đào tạo tại các trung tâm 22 23 24

Đào tạo không tập trung 7 8 12

Tỉ lệ người được đào tạo/ Tổng

số nhân viên 70.59% 80.49% 88.37%

Tổng số nhân viên 85 82 86

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Tỷ lệ số người được đào tạo bằng tất cả các phương pháp do công ty áp dụng so với tổng số nhân viên chiếm một tỷ lệ tương đối cao và có xu hướng tăng dần qua

các năm, cụ thể: trong năm 2010 chỉ có 60 nhân viên tương ứng với 70,59% số nhân

viên là đã qua đào tạo, sang đến năm 2011 số nhân viên qua đào tạo là 66 nhân viên

tương ứng với 80,49% tổng nhân viên và đến năm 2012 thì số nhân viên qua đào tạo tăng lên là 76 nhân viên tương đương với 88,37% tổng nhân viên. Điều này chứng tỏ

công ty đã nắm bắt được nhu cầu cần đào tạo của nhân viên trong toàn thể công ty.

Phương pháp đào tạo ở các trung tâm: công ty gửi nhân viên đến những trung

tâm đào tạo nghề chuyên nghiệp để theo học như trung tâm đào tạo kỹ năng mềm

VietSkill, trung tâm đào tạo tin học và ngoại ngữ, trung tâm bồi dưỡng kiến thức tài chính kế toán. Chủ yếu nhân viên được tham gia đào tạo bằng phương pháp này là

nhân viên kinh doanh và nhân viên phòng ban bởi đào tạo theo phương pháp này thì

các học viên tiếp thu kiến thức dễ dàng và có hệ thống hơn nhưng nó lại đòi hỏi chi

phí đào tạo lớn hơn. Trong những năm trở lại đây, công ty đã dành không ít chi phí cho việc đào tạo tại các trung tâm cho nhân viên, cụ thể biểu hiện đó là việc gia tăng số nhân viên được cử đi đào tạo. Năm 2010 chỉ có 22 nhân viên được cử đi, đến năm

2011 công ty đã cử đi 23 nhân viên và sang đến năm 2012 số nhân viên được đi đào

tạo là 24 nhân viên.

Phương pháp đào tạo kèm cặp, chỉ bảo: Trong 3 năm từ 2010-2012 số lượng

nhân viên được đào tạo theo phương pháp này có xu hướng tăng lên lần lượt là 31, 35,

40 nhân viên. Chủ yếu công ty áp dụng phương pháp này với nhóm nhân viên phòng

ban và nhân viên xưởng đội do đặc thù công việc của họ phù hợp với phương pháp

này và chi phí đào tạo của phương pháp này cũng thấp. Đây là hình thức đào tạo,

trong đó nhân viên của công ty được đào tạo và nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ để

phát triển kỹ năng, tay nghề thông qua việc thực hiện công việc của họ hàng ngày theo

nguyên tắc là học bằng cách thực hành. Đây là dạng đào tạo tiến hành thường xuyên

và lâu dài trong các doanh nghiêp, tổ chức. Quá trình học được tiến hành trực tiếp,

thông qua sự giao tiếp giữa các cá nhân và các mối quan hệ công việc. Người quản lý

và nhân viên giúp đỡ lẫn nhau trong việc trang bị và chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm và

phương pháp làm việc cũng như nhân viên lâu năm hướng dẫn nhân viên mới một cách có hệ thống. Nhân viên mới cũng có thể đạt được những kỹ năng và hiểu biết bằng việc quan sát nhân viên lâu năm làm việc. Từ đó tạo được môi trường lao động thân thiện, hòa đồng cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên nắm bắt rất nhanh những kỹ năng làm việc. Công ty cũng rất chú trọng tới nâng cao kiến thức, phương pháp làm việc hiện đại cho nhân viên phụ trách kèm cặp, chỉ bảo để nâng cao tay nghề, kỹ năng

làm việc cho cả nhân viên đào tạo lẫn nhân viên được đào tạo.

Phương pháp đào tạo không tập trung: phương pháp này chủ yếu áp dụng đối với các nhà quản lý, lãnh đạo cấp cao thường là các khóa đào tạo ngắn hạn. Các lớp

bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ để nâng cao kiến thức cho quản lý trước sự thay đổi

của chính sách trong quản lí của công ty hay sự thay đổi của môi trường kinh doanh

được tổ chức ngay tại trong công ty. Số nhân viên đào tạo theo phương pháp này ngày càng được tăng lên, cụ thể là từ năm 2010-2012 thì lượng người được đào tạo theo

phương pháp này tăng từ 7 lên 12 người. Do quy mô công ty ngày càng phát triển nên

số lượng nhà quản lý cũng được tăng cường. Công ty ưu tiên tuyển dụng nội bộ, tức là

những nhân viên chính thức làm lâu trong công ty có đủ khả năng, đáp ứng được yêu

cầu của vị trí quản lý sẽ được cất nhắc và được đi đào tạo.

Tuy nhiên, các phương pháp mà công ty áp dụng trong công tác đào tạo còn

hạn chế, không đa dạng và chủ yếu là những hình thức truyền thống mà công ty đã áp

dụng qua nhiều năm, có sự đổi mới nhưng chưa mang tính đột phá, áp dụng các

phương pháp đào tạo hiện đại. Bởi vậy, hình thức đào tạo của công ty chưa thật sự kích thích được người lao động tham gia tích cực vào các khoá đào tạo.

2.2.5. Thực trạng chi và đầu tƣ cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Bảng 2.3. Chi phí bình quân cho một ngƣời đƣợc đào tạo

(Đơn vị tính: vnđ)

Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Chi phí cho đào tạo 150.000.000 120.000.000 180.000.000

Tổng số lao động được đào tạo 60 66 76

Chi phí đào tạo/ lao động được đào tạo 2.500.000 1.818.182 2.368.421

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Sau khi ban giám đốc và phòng Tổ chức đã xác định được mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo rồi kế hoạch đào tạo thì một công tác không thể thiếu ngay sau đó chính là công tác xác định chi phí cho đào tạo. Bắt đầu từ năm 2010, công ty đã trích thường xuyên một khoản từ lợi nhuận sau thuế hàng năm cho quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, việc tính toán chi tiết và phân bổ quỹ hợp lý phải dựa trên kế hoạch đào tạo cụ thể do phòng Tổ chức đề xuất lên.

Quỹ đào tạo và phát triển của công ty CP Đá Spilit nhìn chung còn khá eo hẹp, chủ yếu được huy động từ nguồn Quỹ đầu tư và phát triển, và trích ra từ việc tính chi phí đào tạo vào chi phí kinh doanh.

Chi phí trung bình cho một người được đào tạo của công ty trong 3 năm từ

2010-2012 biến động thất thường: năm 2012 so với năm 2011 tăng 0,55 triệu đồng

tương ứng là 30,26% nhưng năm 2011 so với năm 2010 thì lại giảm 0,682 triệu đồng. Nguyên nhân của việc này là do trong năm 2011 công ty gặp nhiều khó khăn nên phải

cắt giảm kinh phí đầu tư cho đào tạo, cùng với đó số lượng lao động được đào tạo

năm 2011 lại nhiều hơn so với năm 2010 càng làm cho chi phí bình quân cho một

người lao động trong năm 2011 thấp đi. Sang đến năm 2012 tình hình kinh doanh đã

tốt hơn nên chi phí cho đào tạo đã tăng trở lại. Chi phí đào tạo trung bình tăng lên chứng tỏ ban lãnh đạo công ty đã quan tâm đầu tư vào công tác đào tạo hơn.

Công ty chỉ chi trả kinh phí đào tạo cho các khoá đào tạo theo yêu cầu của công

ty bao gồm: chi phí trang thiết bị phục vụ học tập, tiền lương, BHXH, BHYT cho

người đi học, giáo viên.

Đối với các cá nhân có nhu cầu học ngoài giờ thì công ty không chi trả học phí mà các cá nhân tự phải lo học phí trong các khóa đào tạo đó nhưng vẫn tạo điều kiện

cho nhân viên đi học ví dụ như cho phép nhân viên được về sớm, hỗ trợ nghỉ làm vẫn

tính ngày công hay phân công các công việc phù hợp với khung thời gian của nhân

viên hơn,..

2.2.6. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Sau khi nhân viên trải qua quá trình đào tạo và phát triển, các giám đốc phòng

ban, trưởng phòng, đội trưởng các đội là người trực tiếp đánh giá thái độ và kĩ năng

làm việc của nhân viên. Cuối cùng là trưởng phòng Tổ chức, người chịu trách nhiệm

chính về nhân sự sẽ tổng hợp lại và đánh giá kết quả đào tạo, từ đó rút kinh nghiệm

cho đợt đào tạo sau.

Các căn cứ đánh giá:

Đối với những người được đào tạo tại các cơ sở, trung tâm thì công ty dựa vào

các chứng chỉ, chứng nhận của nơi đào tạo sau mỗi khóa học.

Đối với những người đào tạo tại chỗ thì thông qua kết quả thực hiện công việc

của người lao động sau quá trình đào tạo tại công ty.

Đối với lao động tự nguyện tham gia các khóa đào tạo thì công ty căn cứ theo ngành nghề đào tạo so với nhu cầu thực tế của công ty để bố trí lại công việc cho phù hợp.

Các chỉ tiêu đánh giá:

Đánh giá về mặt số lượng người tham gia các khóa đào tạo.

Đánh giá về mặt chất lượng người lao động sau khóa đào tạo thông qua kết quả

thực hiện công việc.

Công ty CP Đá Spilit có ba nhóm nhân viên tham gia đào tạo là: nhóm nhân

viên kinh doanh, nhân viên phòng ban, nhân viên xưởng đội. Tuy nhiên, với nhóm đối

tượng là nhân viên kinh doanh thì việc đánh giá kết quả đào tạo mới chỉ dựa trên mức doanh thu mà họ tạo ra mà chưa có những phương pháp đánh giá cụ thể.

Đối với nhóm đối tượng là cán bộ quản lý ở các phòng ban thì công ty đã thực

hiện đánh giá cụ thể hơn dựa trên kết quả học tập và chứng chỉ đạt được. Sau khóa đào

tạo tin học và ngoại ngữ ở trung tâm VietSkill trung tâm đã tổ chức thi sát hạch và

đánh giá học viên.

Đối với nhóm đối tượng là nhân viên xưởng đội do chỉ sử dụng phương pháp

đào tạo kèm cặp tại chỗ nên công ty đánh giá bằng các nhận xét của người hướng dẫn

và kết quả làm việc thực tế. Sau khi đã có kết quả thì phòng tổ chức hành chính tổng

hợp lại và đưa ra bảng kết quả đào tạo trên.

Bảng 2.4. Kết quả học tập của 2 nhóm đối tƣợng tham gia đào tạo trong 3 năm từ 2010- 2012

(Đơn vị: Người)

Nhân viên phòng ban Nhân viên xưởng đội Chỉ

tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

14 16 16 19 22 21 Giỏi

10 10 12 13 13 10 Khá

TB, 2 2 3 3 5 1 Kém

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Đối với nhóm nhân viên phòng ban:

Qua bảng 2.4 ta thấy kết quả của các học viên thuộc nhóm nhân viên phòng ban đạt loại giỏi có xu hướng tăng dần, năm 2010 chỉ có 14 học viên đạt loại giỏi, đến năm 2011 có 16 học viên đạt loại giỏi nhưng sang đến năm 2012 có tới 21 học viên đạt loại giỏi. Bên cạnh đó số lượng học viên đạt loại TB, Kém đang giảm dần từ 2 xuống còn 1

học viên. Để có được kết quả này là nhờ vào sự cố gắng của các học viên, mong muốn nâng cao trình độ, năng lực làm việc để đáp ứng yêu cầu công việc trong hiện tại và

tương lai. Điều này cũng chứng tỏ công tác đào tạo của công ty đang thu được những kết quả tốt.

Dựa trên sự so sánh giữa kết quả của trung tâm và đánh giá của trưởng bộ phận

ở các phòng ban thì giám đốc công ty CP Đá Spilit là ông Trần Quế Lâm đã nhận xét

rằng: “Sau khi tham gia khóa đào tạo tin học và ngoại ngữ tại trung tâm VietSkill các nhân viên tham gia khóa đào tạo được xếp loại khá, giỏi đã thực sự tiến bộ trong việc

ứng dụng máy tính và ngoại ngữ vào công việc thực tế. Đây là một tin vui với với cả

công ty và trung tâm, công ty sẽ tiếp tục hợp tác với trung tâm VietSkill trong thời

gian tới”.

Đối với nhóm nhân viên xưởng đội:

Qua bảng 2.4 ta thấy kết quả của các học viên là nhân viên xưởng đội đạt loại

giỏi có sự tăng nhẹ qua các năm, trong năm 2010 có 16 người đạt, sang tới năm 2011 có

19 người đạt và đến năm 2012 thì có tới 22 người đạt. Ta thấy tỉ lệ học viên tham gia đạt loại khá, giỏi rất cao, điều này cho thấy các học viên tiếp thu kiến thức khá nhanh. Bên

cạnh đó vẫn có sự tăng lên của học viên đạt loại TB, Kém trong năm 2012, vấn đề này

đòi hỏi công ty phải kiểm tra sát sao quá trình học tập của các học viên hơn nữa. Sau các công tác nhận xét và đánh giá chủ quan, phòng Tổ chức đã sử dụng

phương pháp bảng hỏi để đánh giá khách quan sự phù hợp giữa đào tạo với yêu cầu

công việc (mẫu bảng hỏi ở phụ lục). Bảng hỏi được điều tra trên 50 nhân viên thuộc

nhóm phòng ban, kinh doanh và xưởng đội những người đã tham gia đào tạo và thu

được kết quả như sau:

Bảng 2.5. Kết quả điều tra sự phù hợp giữa đào tạo với yêu cầu công việc tại công

ty CP Đá Spilit năm 2012

Nhân viên phòng Nhân viên xưởng Nhân viên kinh

ban đội doanh

Chỉ tiêu Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ %

1. Rất phù

15 62,50% 18 75,00% 1 50,00% hợp

33,33% 8 16,67% 4 50,00% 1 2. Tương đối phù hợp

4,17% 1 8,33% 2 0,00% 0 3. Ít phù hợp

4. Không phù

0 0 0 0,00% 0,00% 0,00% hợp

24 100,00% 24 100,00% 2 100,00% Tổng

(Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính) Qua bảng 2.5 ta thấy trong năm 2012 số lượng học viên đánh giá là rất phù hợp

là cao nhất chiếm tỷ trọng 65,5% với nhân viên phòng ban, 75% với nhân viên xưởng

đội, 50% với nhân viên kinh doanh. Những học viên đánh giá rất phù hợp là những

học viên có khả năng tiếp thu tốt, nhận thấy quá trình đạo tạo là tốt và giúp xử lý những công việc hàng ngày tốt hơn. Cụ thể là đối với nhân viên kinh doanh và phòng

ban sau khi tham gia khóa đào tạo ngoại ngữ tại trung tâm thì khả năng ứng dụng

ngoại ngữ trong khi làm việc và giao tiếp với đối tác nước ngoài đã tăng lên. Số lượng

học viên đánh giá tương đối phù hợp cũng khá nhiều, chỉ thấp hơn so với những học

viên đánh giá rất tương đối, chiếm tỷ trọng 33,33% với nhân viên phòng ban, 16,67% với nhân viên xưởng đội, 50% với nhân viên kinh doanh. Những học viên đánh giá

tương đối phù hợp là những học viên tiếp thu được kiến thức, nhưng khi ứng dụng vào

thực tiễn thì thấy không đạt hiệu quả mong đợi. Còn những học viên đánh giá ít phù

hợp và không phù hợp chiếm tỷ trọng thấp nhất chỉ 4,17% với nhân viên phòng ban, 8,33% với nhân viên xưởng đội và 0% với nhân viên kinh doanh, do những học viên này nhân thấy khó tiếp thu được quá trình đạo tạo, nhận thấy đào tạo là ít phù hợp,

không áp dụng được vào thực tiễn công việc. Cụ thể là với nhân viên phân xưởng sau

khi tham gia đào tạo bằng phương pháp kèm cặp, chỉ bảo họ nhận thấy những người

đào tạo chưa có được phương thức giảng dạy phù hợp, khó hiểu, khó tiếp thu và chưa

cập nhật được cách thức làm việc mới, hiện đại, hiệu quả vào giảng dạy. Một phần

nguyên nhân cũng do khả năng tiếp nhận thông tin của những học viên này còn thấp,

chủ yếu đây là những người tốt nghiệp THPT, trung cấp nên hiệu quả của khóa đào

tạo không được như mong đợi.

Qua đó ta thấy số lượng nhân viên đánh giá tích cực chiếm số đông chứng tỏ

kiến thức mà học viên học được thông qua khóa đào tạo là rất phù hợp với thực tế yêu

cầu công việc ở công ty, điều này cho thấy rằng ở công ty đã xác định được đối tượng

đào tạo tương đối phù hợp và cử họ đi học đúng kiến thức chuyên môn mà họ cần cho công việc và hiệu quả đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực ở công ty đạt hiệu

quả khá cao.

Công ty xác định hiệu quả của quá trình đào tạo thông qua chỉ tiêu giá trị gia tăng do đào tạo, tuy nhiên chỉ tiêu này chưa thật sự phản ánh chính xác đầy đủ hiệu quả do đào tạo mang lại, việc tăng năng suất lao động, sản lượng,… còn phụ thuộc

vào nhiều yếu tố khác như: máy móc, thiết bị hiện đại, công nghệ thay đổi, lượng

khách hàng tăng, Phương pháp đánh giá hiệu quả mà công ty áp dụng chủ yếu là

dựa vào bài kiểm tra cuối khoá học và quan sát nhân viên làm việc tại chỗ.

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty CP Đá Spilit trong 3 năm vừa qua đã có những bước biến chuyển khá rõ nét. Công ty đã có những quan tâm nhất định tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, mang lại những hiệu

quả nhìn thấy được đó là sự tăng năng suất lao động của nhân viên cũng như tăng chi

phí cho đào tạo. Những hiệu quả tinh thần đó là lòng trung thành của nhân viên được

tăng lên và định vị rõ ràng hơn nữa hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.

2.3. Các nhân tố môi trƣờng tác động đến công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực tại công ty CP Đá Spilit

2.3.1. Môi trƣờng công nghệ

Khoa học công nghệ ngày càng phát triển trong những năm qua đã mang đến cho những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh khai thác và chế biến khoáng sản những

thuận lợi và khó khăn nhất định đặc biệt là với công ty CP Đá Spilit.

Với đặc điểm là công ty khai thác và chế biến khoáng sản nên công ty CP Đá

Spilit sử dụng máy móc trong khai thác và sản xuất rất nhiều, đây là một yếu tố rất quan trọng tới sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.

Trong năm 2012 công ty đã mua thêm máy mới và thanh lý những máy móc đã

cũ còn ít giá trị sử dụng, để tăng năng suất và hiệu quả trong khai thác và chế biến

khoáng sản. Tuy tốn nhiều kinh phí nhưng lại rất cần thiết cho công ty trong thời kỳ

công nghiệp hóa, hiện đại hóa ngày nay, để công ty có đủ sức cạnh tranh với các

doanh nghiệp khác cùng ngành.

2.3.2. Môi trƣờng chính trị pháp luật

Môi trường chính trị pháp luật trong những năm gần đây của đất nước ổn định,

tạo tâm lý yên tâm cho doanh nghiệp và người lao động. Việc hiểu rõ những chính

sách quản lý, sự thay đổi trong pháp luật của chính phủ sẽ làm cho công ty chủ động

trong việc quản lý chiến lược kinh doanh của mình.

Chính sách nhà nước ổn định, an sinh xã hội tốt mang đến cho người lao động

cuộc sống làm việc và học tập tốt hơn. Lúc đó, công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực trong doanh nghiệp cũng đạt hiệu quả cao hơn.

2.3.3. Môi trƣờng kinh tế

Những năm gần đây, với sự hội nhập kinh tế sâu rộng nền kinh tế đất nước với nền kinh tế thế giới đã tạo ra những cơ hội và thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp. Kinh tế đất nước phát triển làm cho các doanh nghiệp cũng gặp hái được những thành công nhất định và công ty CP Đá Spilit trong những năm qua cũng đạt

được những kết quả kinh doanh khả quan. Việc này đã có tác động nhất định đến người lao động trong doanh nghiệp đó là nhu cầu mong muốn về thu nhập sẽ được tăng lên, cơ hội thăng tiến và nhu cầu muốn được nâng cao năng lực làm việc, kiến thức chuyên môn.

2.3.4. Môi trƣờng văn hóa- giáo dục

Môi trường văn hóa trong và ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng ít nhiều đến

công tác đào tạo của doanh nghiệp. Nếu tất cả mọi người trong xã hội đều coi trọng việc học, nâng cao trình độ hiểu biết thì số lượng lao động mong muốn được học tập

sẽ nâng lên nhiều hơn từ đó làm cho kết quả đào tạo đạt hiệu quả cao.

Nguồn nhân lực của công ty CP Đá Spilit hầu hết là những người đã tốt nghiệp

các bậc trung cấp, cao đẳng, đại học. Đây cũng là yếu tố nâng cao vị thế của doanh

nghiệp trên thương trường.

2.3.5. Quan điểm của ban lãnh đạo và các nhà quản trị trong tổ chức về công tác

đào tạo phát triển

Đây là nhân tố quan trọng bởi vì khi các nhà quản trị nhận thấy được tầm quan

trọng của đào tạo phát triển trong doanh nghiệp thì họ sẽ có những chính sách đầu tư, khuyến khích thích đáng cho nguồn nhân lực trong lĩnh vực quản trị của mình. Điều đó sẽ cổ vũ, động viên cán bộ công nhân viên tham gia nhiệt tình, có ý thức và đem lại

hiệu quả cao cho công tác đào tạo phát triển.

Những nhà lãnh đạo, đặc biệt trong lĩnh vực quản trị nhân sự phải là những

người có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm để tổ chức thực hiện chương tình

công tác đào tạo phát triển.

Những năm gần đây, ban lãnh đạo công ty CP Đá Spilit đã có quan tâm hơn

đến công tác đào tạo và phát triển của công ty. Nhận thấy được tầm quan trọng trong

việc nâng cao chất lượng người lao động chính là nâng cao vị thế cạnh tranh của

doanh nghiệp trên thị trường, công ty đã dành khá nhiều thời gian và chi phí cho công

tác đào tạo.

2.4. Những kết quả đạt đƣợc và hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực tại công ty CP Đá Spilit

2.4.1. Kết quả đạt đƣợc:

Ban lãnh đạo công ty đã quan tâm đến công tác đào tạo nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên. Điều này đã đem lại hiệu quả biểu hiện thông

qua việc giá trị sản xuất kinh doanh tăng lên qua từng năm, thu nhập của người lao động cũng tăng.

Đội ngũ lao động của công ty có tay nghề được nâng cao. Số lượng lao động

không có trình độ chuyên môn ngày một giảm so với trước đây.

Công ty đã xây dựng được một chương trình đào tạo cụ thể phù hợp với từng

đối tượng lao động.

Chi phí đào tạo tăng lên hàng năm chứng tỏ sự quan tâm và nhận thức đúng đắn

về ĐT và PTNNL của công ty CP Đá Spilit.

2.4.2. Những hạn chế:

Nhận thức cũng như quan điểm về đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vẫn chưa được nhất quán giữa các cấp, các đơn vị. Hiệu quả đào tạo

thường không đánh giá và nhìn thấy được ngay nên tình trạng ngại chi phí cho đào tạo

vẫn còn khá phổ biến.

Do vừa công tác, vừa học tập nên thực trạng chung của các khóa học đó là vẫn

chưa tham gia đầy đủ, không đảm bảo về chất lượng đào tạo.

Hầu hết các đơn vị đều chưa có biện pháp hiệu quả để đánh giá, kiểm tra, quản

lý chất lượng đào tạo của học viên sau khi các khóa học kết thúc.

Công ty vẫn chưa hoạch định được số lượng cần đào tạo cũng như các chương trình đào tạo cho cán bộ thuộc diện quy hoạch những kỹ năng, những kiến thức phù

hợp với yêu cầu của các tiêu chí đã được quy định trước khi đề bạt vào các vị trí quản

lý mới.

Chưa gắn kết quả và thái độ học tập của người lao động với các danh hiệu thi đua cũng như việc xét chuyển ngạch lương nên chưa thật sự khuyến khích được họ

tham gia học tập, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ để hoàn thành tốt hơn các

công việc được giao.

Các chương trình đào tạo vẫn còn chưa theo kế hoạch được xây dựng từ trước

nên thường bị động.

CHƢƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP ĐÁ SPILIT

3.1. Phƣơng hƣớng phát triển của công ty trong thời gian tới

3.1.1. Chiến lƣợc sản xuất kinh doanh

Căn cứ vào những kết quả đã đạt được trong những năm 2010-2012 và nhu cầu

thị trường mà công ty đề ra kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2013-2015.

Thông qua tình hình kinh doanh trong 3 năm vừa qua, công ty nhận thấy nền

kinh tế đã bắt đầu hồi phục sau giai đoạn khủng hoảng, bởi vậy công ty cần phải mở

rộng quy mô khai thác và sản xuất để đáp ứng được nhu cầu của thị trường đề ra. Bên

cạnh đó công ty luôn chú trọng tới việc đảm bảo sản xuất kinh doanh ổn định, duy trì

tốc độ tăng trưởng, tiếp tục giữ vững và mở rộng thị phần trong nước và phấn đấu

hoàn thành các mục tiêu, kế hoạch đề ra.

Công ty sẽ đẩy mạnh công tác đầu tư nghiên cứu, phát triển các chế phẩm mới từ đá, quặng khai thác được, để không phải bán nguyên liệu thô cho công ty khác,

bằng cách chủ động liên doanh với các tập đoàn, doanh nghiệp lớn trong ngành khai

thác và chế biến khoáng sản như công ty CP khai thác và chế biến khoáng sản Sông

Đà, công ty CP đầu tư khoáng sản Tây Bắc.

Công ty tiếp tục đẩy mạnh mọi biện pháp giảm chi phí sản xuất, giảm giá thành

sản xuất, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.

Công ty cần phải tiếp tục quan tâm tới người lao động bằng cách chủ động tạo

công ăn việc làm, tăng thu nhập để nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên trong

công ty. Đồng thời công ty tiếp tục đổi mới công tác cán bộ, nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực để chuẩn bị cho các mục tiêu của công ty trong tương lai.

Công ty sẽ đầu tư trang thiết bị máy móc tiên tiến, hiện đại nhăm đáp được xu

thế hội nhập và tốc độ phát triển của nền kinh tế.

3.1.2. Chiến lƣợc trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Nhằm thực hiện các chiến lượng đề ra như nghiên cứu, phát triển chế phẩm mới,

mở rộng quy mô khai thác, sản xuất thì công ty cần đáp ứng nhu cầu về số lượng nguồn nhân lực cho các dự án này, cũng như đáp ứng nhu cầu tiêu chuẩn hóa về chất lượng đội ngũ lãnh đạo các cấp. Bởi vậy, công ty cần phải có chiến lược tuyển chọn từ bên ngoài, đào tạo mới và tái đào tạo một cách liên tục, có tính hệ thống và khả thi. Có như vậy công ty mới có thể chủ động về nguồn nhân lực chất lượng cao sử dụng trong

những năm tới. Công ty tiến hành xây dựng chiến lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực năm 2013-2015 như sau:

Lập kế hoạch đào tạo cho nhân viên kinh doanh, phòng ban và quản lý tham gia các khóa học nâng cao kỹ năng mềm, ngoại ngữ, tin học,...nhân viên xưởng, đội khai

thác thì tham gia các khóa học nâng cao tay nghề, trình độ.

Xây dựng tác phong làm việc hiện đại cho các cán bộ công nhân viên thuộc khối xưởng đội cũng như trong khối cơ quan hành chính, đảm bảo thực hiện đúng tiêu

chuẩn quản lí.

Đãi ngộ, khuyến khích công nhân viên tham gia các khóa đào tạo do công ty

tổ chức.

Sắp xếp lại cơ cấu nhân viên sao cho phù hợp với yêu cầu mỗi công việc, xây dựng lại kế hoạch đào tạo, xử lý kiêm quyết với những lao động thiếu kỹ năng, tay

nghề kém, gian lận như: đào tạo thêm, thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc

Thực hiện tốt công tác tuyển dụng, thi tuyển theo tiêu chuẩn, lựa chọn những cán bộ có trình độ, không tiêu cực trong khâu tuyển dụng, làm cơ sở cho công tác đào tạo sau này được dễ dàng hơn.

Xây dựng chế độ thu hút, đãi ngộ những quản lý giỏi, nhân viên nhiệt huyết, năng động có niềm đam mê với công việc. Ngoài căn cứ theo tính chất công việc, khối

lượng sản phẩm hoàn thành còn dựa vào trình độ, năng lực, hiệu quả công việc được

giao để xác định chế độ lương, thưởng. Bên cạnh đó có những biện pháp xử phạt đối

với những đối tượng có hành vi vi phạm gây ảnh hưởng xấu tới hoạt động, hình ảnh

của công ty.

3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực tại công ty CP Đá Spilit

Để thực hiện được chiến lược sản xuất kinh doanh, chiến lược đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực như đã đề xuất thì công ty cần nhìn nhận và khắc phục những hạn

chế còn tồn tại trong quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

3.2.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo và phát triển.

Để đánh giá nhu cầu đào tạo cho công ty ta phải đi xác định nhu cầu đào tạo bao gồm những gì và phương pháp được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo tại Công ty là gì?

Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi:

Năng suất lao động thấp: năng lực, kinh nghiệm,…

Nhu cầu phát triển bản thân của nhân viên

Tuyển mới

Trong thời gian tìm hiểu, phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực của công ty còn tồn tại một số mặt hạn chế như: chưa chú trọng tới đánh giá kết

quả thực hiện công việc trong công ty, chưa thực hiện tốt công tác phân tích doanh

nghiệp, công việc và nhu cầu nhân viên. Từ những vấn đề trên nhận thấy rằng cần thiết phải tiến hành hoàn thiện một số nội dung trong việc phân tích nhu cầu đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực của công ty.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc trong công ty

Việc xác định nhu cầu đào tạo cần căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc.

Công ty có thể tham khảo mẫu đánh giá thực hiện công việc như sau:

Bảng 3.1. Bảng đánh giá thực hiện công việc

Điểm

Tiêu chuẩn đánh giá 5-7 1-3 3-5 7-8 8-10

Chất lượng Không đảm Không đảm Đảm bảo Đảm bảo Hoàn thành

công việc bảo theo yêu bảo theo yêu theo đùng công việc công việc

cầu 3 lần trở cầu 1-2 lần/ yêu cầu với chất với chất

lên / tháng tháng lượng tốt lượng tốt,

đem lại giá gây ảnh

trị cao cho hưởng tới kế

công ty hoạch sản

xuất của

công ty

Thời gian Không hoàn Không hoàn Hoàn thành Hoàn thành Hoàn thành

hoàn thành thành công thành công công việc công việc công việc

công việc việc đúng việc đúng đúng thời trước thời trước thời

thời hạn 3 thời hạn từ hạn hạn hạn, đem lại

giá trị cao lần trở lên / 1-2 lần/

cho công ty tháng

tháng gây ảnh hưởng

tới kế hoạch sản xuất của công ty

Quy định Vi phạm Vi phạm quy Vi phạm Không vi Không vi

quy định ở định ở mức quy định phạm phạm + phát

mức nghiêm nghiêm không hiện ra vi

trọng 2 lần/ phạm

trọng 1 lần/ tháng hoặc nghiêm trọng 1 lần/

tháng tháng không

nghiêm

trọng 2 lần/ tháng.

(Tài liệu tham khảo)

Việc đánh giá có thể tiến hành cuối mỗi tuần và tổng hợp vào cuối tháng. Như

vậy chúng ta có thể nhận biết được nhân viên có hoàn thành được công việc của mình

hay không, từ đó có căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo cho phù hợp.

Phân tích doanh nghiệp, công việc và nhu cầu nhân viên

Hiện nay công ty còn chưa chủ động trong việc xây dựng kế hoạch đào tạo mà

thường chỉ làm khi có nhu cầu cấp thiết hay để đáp ứng mục tiêu ngắn hạn. Ví dụ như:

Với nhân viên kinh doanh chỉ khi công ty có nhu cầu mở rộng thị trường hay có nhu cầu tìm hiểu khách hàng mới thì các chương trình đào tạo mới được xây dựng và triển khai. Công ty cần thực sự gắn kết đào tạo với chiến lược kinh doanh lâu dài của mình

để có thế phát triển một cách mạnh mẽ và bền vững trong tương lai.

Mục tiêu của việc phân tích này nhằm nâng cao trình độ và kỹ năng làm việc

cho nhân viên cũng như đáp ứng được những thay đổi của công ty trong thời gian tới.

3.2.2. Xác định mục tiêu chƣơng trình đào tạo và phát triển

Hiện nay việc xác định mục tiêu của chương trình đào tạo ở công ty CP Đá

Spilit vẫn mang tính chung chung, chưa cụ thể với từng đối tượng, từng khóa đào tạo.

Bởi vậy công ty cần phải đề ra những mục tiêu cụ thể với từng đối tượng mà họ phải

đạt được sau mỗi khóa đào tạo. Những mục tiêu này vừa là tiêu chí định hướng cho

việc triển khai đào tạo, vừa là căn cứ để khi kết thúc khóa đào tạo công ty có thể đánh

giá hiệu quả đào tạo một cách rõ rang. Trong giai đoạn 2013-2015 công ty xác định

những mục tiêu cụ thể như sau:

Đối với nhân viên kinh doanh: Đạt 100% số nhân viên được qua đào tạo hiểu rõ triết lý kinh doanh của doanh nghiệp và sứ mệnh của doanh nghiệp trong tương lai. Bên cạnh đó đào tạo thêm kiến thức về kỹ năng giao tiếp và ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh cho những nhân viên chưa nắm vững được kiến thức cơ bản về ngoại ngữ. Đòi hỏi sau khóa học học viên phải đạt được trình độ B tiếng Anh.

Đối với nhân viên phòng Ban:

Nhân viên kế toán: sau khi được đào tạo nhân viên phải nắm bắt kiến thức về kế toán khai thác khoáng sản, các nghiệp vụ kế toán trong lĩnh vực khai thác. Vì trước khi

đào tạo các nhân viên kế toán đã có những kiến thức kế toán nhất định nên không cần

phải kiểm tra trước, chủ yếu quá trình đào tạo này là do nhu cầu nhân viên muốn được

nâng cao thêm kỹ năng kế toán để có thể đáp ứng yêu cầu đổi mới của Công ty.

Nhân viên chức năng: cần nắm vững kiến thức cơ bản về tin học và ngoại ngữ. Sau khóa học, học viên phải năm bắt được những kỹ năng tối thiểu về máy tính như

soạn thảo văn bản, lưu trữ và tìm tài liệu, tính toán trên excel và đạt trình độ B tiếng

Anh.

Đối với công nhân xưởng, đội sản xuất: yêu cầu phải có kiến thức sơ đẳng về khai thác, an toàn lao động và có thể phát hiện được các sự cố để báo lên cấp trên

trong quá trình khai thác.

3.2.3. Lựa chọn đối tƣợng đào tạo phù hợp, công bằng và khách quan

Công tác lựa chọn đối tượng đào tạo đã được công ty thực hiện tương đối cụ thể

cho từng đối tượng. Nhưng để thực hiện tốt kế hoạch đào tạo năm 2013-2015 mà công

ty đã đề ra thì cần lựa chọn phù hợp, công bằng và khách quan hơn.

Các tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào tạo phát triển là: bảng phân tích công

việc, bảng đánh giá thực hiện công việc, năng lực, tinh thần, nguyện vọng của người

lao động, nhu cầu của doanh nghiệp với từng công việc,...

Đối tượng của đào tạo phát triển là nhân viên, tổng số nhân viên của công ty là

86 người, công ty có đội ngũ nhân viên khá đông đảo, nếu công ty thực hiện tốt công

tác đào tạo và phát triển thì công ty sẽ vừa có được đội ngũ lao động chất lượng vừa

tận dụng tối đa hiệu quả nguồn lực trong công ty.

Công ty lựa chọn những nhân viên chưa đáp ứng yêu cầu công việc trong tương

lai, đang làm việc trong công ty và có nhu cầu đào tạo để nâng cao kỹ năng, kiến thức

và tay nghề. Việc lựa chọn đối tượng này phải phân bố đồng đều, công bằng trong các

bộ phận, tránh tình trạng chỉ tập trung vào một nhóm đối tượng. Bên cạnh đó công ty

luôn ưu tiên cho những nhân viên có thâm niên công tác, có phẩm chất đạo đức tốt, có

thành tích trong sản xuất đi học các lớp tại chức, đại học và trên đại học. Công ty sẽ hỗ

trợ tài chính, tạo điều kiện về thời gian để khuyến khích người lao động tích cực

nghiên cứu, học hỏi kiến thức và nâng cao năng lực cá nhân.

3.2.4. Hoàn thiện chƣơng trình đào tạo và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo.

Hoàn thiện chương trình đào tạo: hiện nay, công ty mới chỉ bắt đầu xây dựng chương trình đào tao tương đối phù hợp với nhu cầu công việc còn đối với chương

trình đào tạo chuyên sâu đòi hỏi đội ngũ giáo viên chất lượng cao thì công ty vẫn chưa

đáp ứng được. Với mục tiêu những năm tới đòi hỏi công ty phải đầu tư hơn nữa trong

công tác đào tạo để nâng cao năng lực sản xuất, năng lực quản trị bởi vì họ trực tiếp

đem lại thành công cho công ty.

Bảng 3.2. Kế hoạch đào tạo trong năm 2013 của công ty CP Đá Spilit

Chương trình đào tạo Đối tượng đào tạo Thời gian

1.Chuyên môn ngiệp vụ Toàn bộ nhân viên

- Tại chức dài hạn Trên 1 năm

- Bồi dưỡng ngắn hạn Dưới 1 năm

2.Lý luận chính trị

- Trung cấp 1 tháng Toàn bộ nhân viên

- Cao cấp 2 tháng Cán bộ lãnh đạo

1 tháng 3.Quản lý hành chính Nhân viên phòng ban

1 tháng 4.Quản trị kinh doanh Nhân viên phòng ban

5.Quản lý chất lượng Nhân viên phòng thiết kế 1 tháng

và sản xuất

6.Kế toán Nhân viên kế toán 2 tháng

7.Nâng cao tay nghề công Công nhân xưởng, đội

nhân

8.Đào tạo khác

- Tin học Toàn bộ nhân viên 2 tháng

- Ngoại ngữ Toàn bộ nhân viên 3 tháng

- kỹ thuật ATLĐ Công nhân xưởng, đội 15 ngày - Khả năng phản ứng Toàn bộ nhân viên 15 ngày nhanh

Lựa chọn phương pháp đào tạo: Việc kết hợp các phương pháp đào tạo sẽ mang lại hiệu quả cao hơn cho công tác đào tạo bởi vì nó kết hợp được những ưu điểm và

hạn chế nhược điểm của các phương pháp. Hiện nay, công ty chỉ áp dụng những phương pháp đào tạo truyền thống như kèm cặp tại chỗ, cử đi học ở các trung tâm là chủ yếu.

Để đa dạng hóa các loại hình đào tạo thì công ty cần áp dụng các phương pháp:

Công ty vẫn tiếp tục duy trì phương pháp đào tạo kèm cặp chỉ bảo, bởi vì phương pháp này rất phù hợp với lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty, hơn nữa phương

pháp này không đòi hỏi nhiều chi phí mà lại rất hiệu quả với những nhân viên mới, giúp

họ hoà nhập nhanh với môi trường làm việc mới, vừa tăng khả năng giải quyết công việc nhờ sự hướng dẫn, kèm cặp của những cán bộ giàu kinh nghiệm. Phương pháp này áp dụng phổ biến trong công tác đào tạo đội ngũ công nhân của công ty.

Công ty cần đầu tư trang bị các phòng máy vi tính để phục vụ công tác đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính, nhất là đào tạo từ xa cho cán

bộ công nhân viên. Phương pháp này có ưu điểm là chi phí giảng dạy không lớn và thời gian học tập linh hoạt, giải quyết được khó khăn trong việc bố trí thời gian đào tạo

cho người lao động. Đào tạo trực tuyến sẽ tiết kiệm được ngân sách đào tạo do không

tốn chi phí lớp học, chi phí tài liệu và một phần chi phí giáo viên.

Kết hợp đào tạo trong công việc và ngoài công việc để tiết kiệm chi phí đào tạo. Công ty có thể cử trưởng phòng hoặc những cán bộ nhân viên có triển vọng tham gia các khoá đào tạo chuyên nghiệp tại các trường lớp chính quy. Sau đó chính đội ngũ

này sẽ là giảng viên giảng dạy cho cán bộ nhân viên còn lại trong công ty tại các buổi

học tổ chức trong công ty hoặc kèm cặp cho những nhân viên trong phòng.

Bên cạnh việc đa dạng hoá các phương pháp đào tạo, công ty cần phải đa dạng hoá các nội dung đào tạo cung cấp những kiến thức chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng

nhu cầu của nhân viên và yêu cầu công việc, đặc biệt là kiến thức tin học và ngoại ngữ,

sử dụng các công nghệ hiện đại và xu hướng quản lí mới.

3.2.5. Huy động và tăng cƣờng chi phí cho công tác đào tạo và phát triển

Hiện nay, quỹ đào tạo và phát triển của công ty CP Đá Spilit nhìn chung còn

khá eo hẹp, quy mô quỹ còn nhỏ nên tổng chi phí đào tạo còn hạn chế. Công ty cần huy động thêm nguồn lực tài chính để bổ sung cho quỹ đào tạo và phát triển, bởi công

tác đào tạo và phát triển rất quan trọng, cần phải được quan tâm và thực hiện liên tục.

Công ty có thể huy động thêm nguồn tài chính bằng cách:

Mở rộng quan hệ hợp tác, tăng cường liên doanh liên kết để có được sự trợ giúp

từ nhiều nguồn khác nhau.

Khai thác nguồn vốn dành cho đào tạo thông qua nhiều hình thức như được

ngân sách nhà nước cấp, hay được tài trợ…

Việc hạch toán chi phí phải rõ ràng, cụ thể để làm cơ sở cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt kinh tế, đặc biệt cũng nên thông tin cho học viên biết về mức chi phí đào tạo bỏ ra cho họ để họ có ý thức, trách nhiệm hơn trong việc học.

3.2.6. Xây dựng và thực hiện tốt chƣơng trình đánh giá hiệu quả đào tạo

Hiện nay, công tác đánh giá hiệu quả đào tạo của công ty CP Đá Spilit là khá

chi thiết và xác thực:

Về mặt bằng cấp, chứng chỉ: Các cán bộ, nhân viên được cử tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng phải hoàn thành khóa học, lớp học, được cấp các văn bằng, chứng

chỉ, phân loại thành tích học tập dựa trên kết quả tốt nghiệp ghi trên văn bằng.

Về mặt chất lượng công việc: Trước khi đào tạo, nhiều phần công việc nhân viên chưa đủ kiến thức để hoàn thành tốt. Do đó mức độ giải quyết công việc chưa đạt

được được thành công như mong muốn. Sau khi đào tạo, nhân viên đã được bổ sung thêm một số kiến thức về phần công việc đó. Dựa vào mức độ, tốc độ hoàn thành công

việc, sáng kiến kỹ thuật của các nhân viên đã tham gia đào tạo, bồi dưỡng để đánh giá

kết quả đào tạo đối với từng người. Đối với tập thể, căn cứ vào hiệu quả chung trong

hoạt động sản xuất kinh doanh (Tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, khối lượng công việc, năng suất lao động, khả năng làm chủ công nghệ...) để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo.

Công ty có thể tham khảo thêm mô hình đánh giá hiệu quả công việc của tiến sĩ

Donald Kir Patrick:

Bảng 3.3. Mô hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick

Mức Khía cạnh quan tâm Vấn đề quan tâm Công cụ

độ

1 Phản ứng của người học Người học thích chương Bảng câu hỏi

trình như thế nào?

2 Những kiến thức, kỹ Người học học được gì? Bài kiểm tra

năng học được

3 Ứng dụng vào công việc Người học áp dụng những Bảng đo lường kết quả

điều đã học vào công việc thực hiện công việc

như thế nào?

4 Kết quả mà doanh Doanh nghiệp thu được gì Phân tích chi phí bỏ ra

nghiệp đạt được và lợi ích đạt được

từ việc đầu tư vào đào tạo?

( Nguồn: tài liệu tham khảo)

Mức độ 1, 2 có thể đánh giá ngay trong quá trình học còn mức độ 3, 4 chỉ có

thể thực hiện sau quá trình học.

Sau quá trình đánh giá công ty cần có chính sách khen thưởng, tuyên dương

thành tích với những học viên có thành tích học tập tốt đạt loại khá, giỏi. Còn với

những học viên đạt kết quả kém, vi phạm kỉ luật, công ty phải có hình thức xử phạt để

họ nhân thức được và rút kinh nghiệm. Những việc làm này nhằm khuyến khích tinh

thần, ý thức học tập của các học viên.

3.2.7. Quản lý kết quả chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nếu kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty đã được đánh

giá đối với các công nhân viên của công ty không được lưu giữ lại hay việc quản lý kết quả đó một cách sơ sài sẽ làm cho giảm ý nghĩ trong việc đánh giá hiệu quả chương

trình đào tạo và phát triển, gây mất lòng tin của công nhân viên đối với các cấp lãnh

đạo. Vì vậy, việc quản lý kết quả đào tạo và phát triển của công ty một cách có hiệu

quả sẽ có tầm quan trọng rất lớn trong việc khen thưởng, theo dõi, thúc đẩy các công

nhân viên của công ty.

Để quản lý hiệu quả kết quả đào tạo và phát triển Công ty có thể sử dụng

những cách sau:

Sử dụng bảng tóm tắt kết quả đào tạo: Những hồ sơ của nhân viên, công nhân

sẽ được tóm tắt lại trong bảng đánh giá cuối cùng

Bảng 3.4. Bảng đánh giá kết quả đào tạo

Tên nhân viên:

Phòng ban:

Chức vụ:

Trình độ chuyên môn

Hình thức đào tạo

Điểm đánh giá quá trình học

Điểm đánh giá quá trình vận dụng

Thái độ học viên

Nhận xét của giáo viên:

Sử dụng máy tính để quản lý thông tin: Đây là cách quản lý kết quả đào tạo rất hiệu quả, thông qua các phần mềm về quản lý, các thông tin dưới dạng tóm tắt về kết quả đào tạo của công ty sẽ được cập nhật trong máy dưới dạng hồ sơ và được lưu giữ. Cách thức quản lý này rất thích hợp cho việc quản lý kết quả đào tạo công nhân của công ty với số lượng nhiều và dễ truy tìm khi cần mặc dù tốn kém chi phí nhưng rất

hiệu quả.

KẾT LUẬN

Qua quá trình thực tập và nghiên cứu làm khóa luận tại công ty CP Đá Spilit,

em đã nhận thấy những mặt còn hạn chế cũng như những điểm mạnh của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Vấn đề quản trị nguồn nhân lực một cách

hiệu quả vẫn còn là khó khăn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nền kinh tế hiện

nay bởi tính chất phức tạp cũng như trừu tượng trong quản lý.

Việc hiểu rõ bản chất của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng như hoàn thiện được công tác này thông qua một số giải pháp được

đề xuất sẽ làm cho chất lượng nhân viên tại công ty CP Đá Spilit được tăng lên đồng

thời gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Do tính chất phức tạp của vấn đề cũng như năng lực học vấn và nhận thức vấn đề của em còn hạn chế nên khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong

nhận được sự chỉ bảo từ thầy cô cũng như sự đóng góp của các bạn để hoàn thiện hơn

nữa đề tài của mình.

Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo, giảng viên trường Đại học Thăng

Long đã giúp đỡ em trong suốt quá trình học tập. Đặc biệt, em gửi lời cảm ơn tới cô

giáo, thạc sỹ Lê Thị Hạnh đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành khóa luận.

Đồng thời, em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các bác, các cô, các chú, anh,

chị trong Công ty CP Đá Spilit đã tạo điều kiện cho em có cơ hội thực tập và tìm hiểu

thực tế tại công ty để em có thể hoàn thành khóa luận này.

Hà Nội, ngày tháng năm 2014

Sinh viên

Nguyễn Văn Hiếu

PHỤ LỤC

Phụ lục bao gồm:

MẪU BÁO CÁO NHU CẦU ĐÀO TẠO NĂM 2012

PHIẾU ĐIỀU TRA SỰ PHÙ HỢP GIỮA ĐÀO TẠO VÀ NHU CẦU CÔNG

VIỆC NĂM 2012

BÁO CÁO KẾT QUẢ KINH DOANH 3 NĂM 2010, 2011, 2012

CÔNG TY CP ĐÁ SPILIT

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc Thanh Hóa, ngày….tháng….năm 2012

MẪU BÁO CÁO NHU CẦU ĐÀO TẠO NĂM 2012

NỘI DUNG ĐÀO TẠO

TT PHÒNG BAN HỌ VÀ TÊN Đào tạo khác Lý luận chính trị Quản lý hành chính Quản trị kinh doanh Tin học, ngoại ngữ Tài chính- kế toán

(A) (B) (C) (1) (2) (3) (4) (5) Nâng cao tay nghề công nhân (6) (7)

Tổng:

Ghi chú

Lý luận chính trị : thời gian học 4 tuần, dự kiến mở vào T1/2012

Quản lý hành chính : thời gian học 8 tuần, dự kiến mở vào T1/2012

Quản trị kinh doanh : thời gian học 8 tuần, dự kiến mở vào T1/2012

Tin học, ngoại ngữ : thời gian học 12 tuần, dự kiến mở vào T3/2012

Tài chính- kế toán : thời gian học 12 tuần, dự kiến mở vào T3/2012

Nâng cao tay nghề công nhân : thời gian học 8 tuần, dự kiến mở vào T3/2012

Đào tạo khác

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

CÔNG TY CP ĐÁ SPILIT

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Thanh Hóa, ngày….tháng….năm 2012

PHIẾU ĐIỀU TRA SỰ PHÙ HỢP GIỮA ĐÀO TẠO VÀ YÊU CẦU

CÔNG VIỆC NĂM 2012

A. THÔNG TIN CÁ NHÂN

Họ và tên : .............................................................................................................

Giới tính : Nam; Nữ;

Chức vụ : .............................................................................................................

Mã nhân viên : .............................................................................................................

Bộ phận : .............................................................................................................

B. SỰ PHÙ HỢP GIỮA ĐÀO TẠO VÀ YÊU CẦU CÔNG VIỆC

Xin vui lòng tích dấu  vào ô cho câu trả lời bạn cho là đúng.

Câu số 1: Trong năm 2012 anh/ chị đã tham gia khóa đào tạo nào?

Đã tham gia Chưa tham gia TT Nội dung đào tạo

Lý luận chính trị 1

Quản lý hành chính 2

Quản trị kinh doanh 3

Tin học, ngoại ngữ 4

Tài chính- kế toán 5

Nâng cao tay nghề công nhân 6

Đào tạo khác 7

Câu số 2: Đề nghị anh/ chị cho biết mức độ cần thiết của từng khóa đào tạo?

TT Nội dung đào tạo Cần thiết Không cần thiết

Lý luận chính trị 1

Quản lý hành chính 2

Quản trị kinh doanh 3

Tin học, ngoại ngữ 4

Tài chính- kế toán 5

Nâng cao tay nghề công nhân 6

Đào tạo khác 7

Câu số 3: Theo anh/ chị một khóa đào tạo diễn ra trong thời gian bao lâu là phù

hợp:

Dưới 4 tuần Từ 4 đến 8 tuần Từ 8 đến 12 tuần

Câu số 4: Anh/ chị nhận thấy phương thức đào tạo nào của công ty hiện nay là

hiệu quả nhất ?

Đào tạo tại các trung tâm Đào tạo kèm cặp, chỉ bảo

Đào tạo không tập trung Ý kiến khác

Câu số 5: Theo anh/ chị chương trình đào tạo có phù hợp với yêu cầu công việc

tại công ty CP Đá Spilit không?

Đánh giá TT

1 Rất phù hợp

2 Tương đối phù hợp

3 Ít phù hợp

4 Không phù hợp

Câu số 6: Đề nghị anh/ chị đề xuất thêm các nội dung đào tạo mà anh/ chị thấy

cần thiết (nếu có):

TT Nội dung đào tạo Lý do đào tạo

Xin trân trọng cảm ơn anh/ chị đã dành thời gian để hoàn thành phiếu điều tra!

Họ và tên:

(ký và ghi rõ họ tên)

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giáo trình “Quản trị nhân sự”- Tác giả TS Trần Kim Dung – NXB Giáo Dục Hà

Nội.

2. Giáo trình “Quản trị nhân sự”- Tác giả GS Phạm Minh Hạc – NXB Tri Thức.

3. http://www.quantrinhansu.com/HR/Tulieu.aspx

4. Slide bài giảng “Quản trị nhân lực” – Th.S Lê Thị Hạnh – Đại học Thăng Long.

5. Slide bài giảng “Quản trị nhân lực” – Th.S Vương Thị Thanh Trì – Đại học Thăng

Long.

Khóa luận tốt nghiệp Tài chính: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đá Spilit

Chủ đề:

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÁ SPILIT

SINH VIÊN THỰC HIỆN : NGUYỄN VĂN HIẾU

MÃ SINH VIÊN

: A16126

CHUYÊN NGÀNH

: KẾ TOÁN-QTKD

HÀ NỘI – 2014

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÁ SPILIT

Giáo viên hƣớng dẫn

: Th.s Lê Thị Hạnh

Sinh viên thực hiện

: Nguyễn Văn Hiếu

Mã sinh viên

: A16126

Chuyên ngành

: Kế toán-QTKD

HÀ NỘI – 2014

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, CÔNG THỨC

LỜI MỞ ĐẦU

Năm 2011

Năm 2010

Năm 2012

Năm 2011

Năm 2010

Năm 2012 5%

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2010

KẾT LUẬN

PHỤ LỤC

CÔNG TY CP ĐÁ SPILIT

CÔNG TY CP ĐÁ SPILIT

Tài liệu liên quan

Tài liêu mới

Xác nhận đăng nhập

Đăng nhập từ tài khoản này?

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Hỗ trợ

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi