Lãnh đạo cá nhân hay lãnh đạo tập thể?

Lãnh đạo cá nhân hay lãnh

đạo tập thể?

Nhiều tập đoàn hàng đầu thế giới đã áp dụng mô hình lãnh đạo tập thể và

thành công rực rỡ.

Doanh nhân chỉ có thể đối đầu với những thách thức trong tương lai

khi và chỉ khi xây dựng và duy trì được một tập thể lãnh đạo hùng mạnh,

linh hoạt, đa dạng và đoàn kết mật thiết xung quanh mình.

Nhiều người vẫn cho rằng, CEO là người duy nhất có khả năng làm thay đổi

cả công ty. Lối tư duy này không chỉ đáng ngại mà còn thiếu công bằng.

Hiện nay, chúng ta cần phải có sự đổi mới về tư duy. Tất cả các ngành nghề

như xuất bản, tài chính, ôtô, bất động sản... thậm chí cả nhiều quốc gia cũng

đang trải qua quá trình cải cách. Những nền kinh tế từng hùng mạnh một

thời đang rơi vào suy thoái, còn những nền kinh tế mới nổi lại vừa cạnh

tranh vừa hợp tác với các cường quốc ấy. Mô hình thương mại mới đã thay

thế mô hình xưa cũ, những mô hình mới này lấy phần mềm điện toán và dịch

vụ làm trung tâm.

Thế giới đang ngày càng phức tạp, các CEO trên thế giới với vai trò là người

lãnh đạo doanh nghiệp, sẽ khó hành động một cách đơn độc. Doanh nhân chỉ

có thể đối đầu với những thách thức trong tương lai khi và chỉ khi xây dựng

và duy trì được một tập thể lãnh đạo hùng mạnh, linh hoạt, đa dạng và đoàn

kết mật thiết xung quanh mình.

Năm 2010, Tập đoàn IBM đã tiến hành một cuộc điều tra đối với hơn 1.500

CEO trên toàn cầu. Kết quả cho thấy, 79% số CEO được hỏi cho rằng họ sẽ

phải đối mặt với tình hình khó khăn phức tạp gấp bội so với hiện tại. Tỉ lệ

này cho thấy, ý kiến, tư duy và kinh nghiệm đơn nhất của nhà lãnh đạo

doanh nghiệp sẽ không thể đủ cho nền tảng thành công của một công ty.

Năm 2011, Tập đoàn IBM tiếp tục thực hiện điều tra thu thập thông tin đối

với hơn 3.000 Giám đốc Công nghệ thông tin (CIO) trên toàn cầu. Kết quả

cho thấy so với bất cứ giai đoạn nào trong quá khứ, hiện nay CEO và CIO

đoàn kết mật thiết hơn rất nhiều, họ sử dụng các phát minh công nghệ thông

tin mới để nâng cao thành tích kinh doanh của công ty.

Các kết quả điều tra của IBM đã chỉ rõ, cho dù lãnh đạo tập thể trước mắt

vẫn chưa phải là mục tiêu của các nhà quản lý, nhưng sức nặng tương quan

giữa quyết định tập thể và quyết định cá nhân đã ngày càng có sự chuyển

dịch, và ngày càng rõ rệt hơn.

Một điều thú vị là, IBM luôn là một tổ chức thực hành mô hình lãnh đạo tập

thể. Trong suốt tiến trình phát triển của mình, công ty này đã tạo ra một đội

ngũ lãnh đạo hùng mạnh. Ngay cả khi Louis V. Gerstner, người được đánh

giá là CEO giàu sức hút nhất của IBM, từ nhiệm, IBM vẫn tiếp tục lớn

mạnh. Năm 2002, Gerstner, người đã xoay chuyển một đế chế IBM đang suy

tàn quay lại thời thịnh vượng, đột ngột từ chức. Khi đó rất nhiều người trong

công ty này lo ngại sẽ xuất hiện một khoảng trống lãnh đạo. Tình hình khi

đó chẳng khác gì ở Apple khi Jobs thoái lui khỏi vị trí CEO: Apple đang ở

vào thời kỳ cực thịnh.

Tuy nhiên, bi kịch đã không xảy ra tại IBM thời kỳ hậu Gerstner. IBM vẫn

phát triển trong thế không gì cản nổi, đến nay giá trị thị trường của tập đoàn

công nghệ này thậm chí đã vượt mặt cả Microsoft. IBM đã thu được những

lợi ích từ việc thúc đẩy mô hình lãnh đạo tập thể. IBM luôn chú trọng bồi

dưỡng những nhà lãnh đạo cao cấp xuất sắc kế cận, phụ tá cho CEO. Họ

không chỉ là người tiếp quản công ty trong tương lai, mà còn giúp cho sự

vận hành thường ngày của công ty thông suốt hơn.

Thu được lợi ích từ mô hình lãnh đạo tập thể không chỉ có những tập đoàn

khổng lồ, mà hiệu quả còn phát huy ở những công ty nhỏ hơn, như trường

hợp của General Electric. Năm 2007, 19 vị trí lãnh đạo cao cấp nhất của GE

Power Generation, một trong những bộ phận lâu đời nhất của công ty này,

đã tề tựu về trung tâm huấn luyện quản lý của GE ở Crotonville, New York.

Đây là trung tâm bồi dưỡng năng lực lãnh đạo do các nhà điều hành giàu

kinh nghiệm đảm trách. Kết quả của chuyến tập huấn là họ đã khởi thảo nên

nhiều kế hoạch phát triển, trong đó bao gồm việc chú ý đến các thị trường

mới nổi.

Chỉ trong 4 ngày ngắn ngủi, nhóm này đã hoạch định một cách hiệu quả và

đạt được một sách lược thống nhất, đồng thời bắt tay vào thực hiện. Chính

thị trường mới nổi lúc này đã trở thành khu vực then chốt trong chiến lược

tổng thể của GE.

Một trường hợp khác là Công ty Thiết kế Frog. Công ty này đã chuyển đổi

mô hình lãnh đạo từ cá nhân sang tập thể. Hartmut Esslinger, người sáng lập

Frog, đã thực hiện sự điều chỉnh này trước khi ông từ nhiệm vào năm 2006.

Ông là một CEO liên hợp, chứ không phải là tiếng nói quyết định cao cấp

duy nhất của công ty. Ông hiểu rằng, thị trường ngày càng phức tạp, mối

liên kết toàn cầu ngày càng mật thiết, yêu cầu các doanh nghiệp phải tư duy

tập thể, quyết định tập thể.

Để hoàn thiện mô hình này, Frog đã tuyển thêm kỹ sư và các nhà hoạch định

chiến lược thương mại. Các nhà quản lý mỗi tuần đều tiến hành hội ý qua

điện thoại, mỗi tháng tham gia một cuộc họp lãnh đạo. Tại các cuộc họp này,

các vấn đề ngắn và dài hạn được đưa ra bàn thảo. Các bố cáo công ty trước

khi được công bố sẽ trải qua sự kiểm duyệt của nhiều lãnh đạo cao cấp để

đảm bảo rằng thông tin và ngôn ngữ phù hợp với mục tiêu công ty.

Tất nhiên, không phải ai cũng ủng hộ mô hình quản lý tập thể. RIM nhà sản

xuất thiết bị di động đang lâm vào cảnh khó khăn hiện vẫn đang tiến hành

thẩm định lại tính hiệu quả của mô hình CEO liên hợp. Có một số cổ đông

đã bày tỏ rõ ràng rằng, họ hy vọng Chủ tịch công ty này sẽ thay thế mô hình

cặp đôi CEO bằng mô hình một CEO duy nhất. Nhưng các nhà phân tích lại

cho rằng điều này rất khó xảy ra. Pierre Ferragu, nhà phân tích hàng đầu của

hãng Sanford C. Bernstein, trong một báo cáo gửi các nhà đầu tư đã khẳng

định: “Thay đổi chính sách quản lý hay cải tổ cấp quản lý là điều không thể

xảy ra.”

Đồng thời, hiện nay một số công ty giàu sức sáng tạo nhất, thành công nhất

trên thị trường cũng đích thực đang dựa vào mô hình lãnh đạo tập thể. Mark

Zuckerberg, CEO của Facebook, giai đoạn đầu cũng thể hiện phong cách

lãnh đạo CEO đơn nhất. Tuy nhiên, kể từ năm 2008, sau khi tuyển dụng

Sheryl Sandberg làm Giám đốc Điều hành (COO), công ty này đã phát triển

thần tốc, sức ảnh hưởng cũng từ đó tăng lên. Có người cho rằng, đó chẳng

qua là việc “dùng người lớn giữ trẻ”, nhưng thực chất mô hình lãnh đạo tập

thể là một chiến lược lãnh đạo giúp cho nhiều công ty thu được lợi ích lớn.

Tóm lại, hợp tác tập thể là chìa khóa bảo đảm thành công của bất cứ công ty

mới nào, bất kể người đứng đầu của công ty đó là ai, được nhân viên ngưỡng

mộ nhiều hay ít. Ý tưởng luôn là ý tưởng, chỉ khi có sự tập hợp lại của nhiều

thành viên cùng chung chí hướng thì ý tưởng đó mới có thể biến thành hiện

thực, tạo ra lợi nhuận, đồng thời giúp cho lợi nhuận đó tăng lên không

ngừng.