Lean - giải pháp cạnh
tranh
Trong khi General Motors (GM) chuẩn bị sa thải hàng chục ngàn công nhân
và đóng cửa các cơ sở sản xuất thì Toyota lại đang mở rộng nhà xưởng ở Mỹ
và một số nơi trên thế giới. Bí quyết nào đã giúp Toyota làm nên những kỳ
tích như thế? Lean chính là một trong những bí quyết quan trọng giúp mang
lại thành công cho hãng xe hơi này.
Nguyên tắc cơ bản của Lean
Tuy đã được áp dụng ở Toyota vào những năm của thập niên 1950 nhưng
mãi đến đầu thập niên 1990 phương pháp này mới được đúc kết và phổ biến
ở Mỹ. Nguyên tắc chủ đạo của Lean là làm tăng giá trị cho khách hàng
thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản
phẩm, dịch vụ. Doanh nghiệp phải hiểu được khách hàng thật sự quan tâm
đến điều gì và sẵn sàng trả tiền cho những giá trị nào từ sản phẩm và dịch vụ
được cung cấp. Từ đó, những hoạt động nào của doanh nghiệp không tạo ra
giá trị mong muốn sẽ được giảm thiểu hoặc loại bỏ. Việc gia tăng doanh thu
là cần thiết, tuy nhiên chính chi phí tiết kiệm từ hoạt động kinh doanh sẽ trực
tiếp cải thiện lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Khả năng nhận dạng các loại lãng phí và từng bước loại bỏ chúng một cách
có hệ thống chính là trọng tâm của phương pháp Lean. Các lãng phí thường
hiện diện đa dạng dưới những hình thức sau:
- Sản xuất dư thừa: làm ra nhiều hơn nhu cầu, sớm hơn lúc cần thiết…
- Tồn kho: dư thừa nguyên liệu, sản phẩm dở dang, thành phẩm…
- Chờ đợi: do thiếu nguyên phụ liệu, linh kiện, hướng dẫn, thông tin, chờ xét
duyệt…
- Vận chuyển: chuyên chở nguyên liệu từ kho đến nơi sử dụng, thông tin qua
lại giữa các khâu, các phòng ban…
- Thao tác: tìm kiếm vật dụng, thiết bị; di chuyển hoặc thao tác không hợp lý
gây mệt mỏi…
- Gia công quá mức cần thiết so với yêu cầu khách hàng, sửa chữa hàng bị
lỗi…
- Chất lượng: không ổn định, phế phẩm, thông tin sai lệch…
- Lãng phí con người: chất xám, kiến thức, kinh nghiệm của nhân viên
không được tiếp thu, tập hợp, chia sẻ…
Đến đây thì câu hỏi đặt ra là doanh nghiệp sẽ phải cắt giảm chi phí và chống
lãng phí như thế nào?
Sơ đồ chuỗi giá trị
Khi doanh nghiệp quyết định bắt tay vào thực hiện Lean, bước đầu tiên phải
thực hiện là ghi nhận lại các hoạt động cụ thể xảy ra trong suốt tiến trình
cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Quá trình lập sơ đồ chuỗi giá trị sẽ giúp chủ
doanh nghiệp nhìn thấy hiện trạng hoạt động, bao gồm các bước thực hiện
công việc; quá trình di chuyển của thông tin và giấy tờ; thời gian xử lý ở
từng công đoạn; tổng thời gian thực hiện một giao dịch đối với khách hàng.
Sau khi đã có thông tin để nhận ra sự lãng phí cũng như nhìn thấy các cơ hội
cải tiến, doanh nghiệp sẽ thiết lập mô hình hoạt động trong tương lai để cải
thiện theo từng giai đoạn mỗi sáu tháng hay một năm. Mỗi doanh nghiệp có
thể cùng lúc có nhiều sơ đồ chuỗi giá trị tùy vào tính chất đặc thù của các
nhóm sản phẩm, dịch vụ hay nhóm đối tượng khách hàng. Bạn đọc có thể
vào trang web www.sme.org để tìm và tham khảo thêm các hướng dẫn cụ
thể có kèm hình ảnh minh họa về cách lập sơ đồ chuỗi giá trị.
Trường hợp doanh nghiệp nhận thấy có quá nhiều vấn đề phải cải tiến trong
khi thời gian và nguồn lực lại có hạn, hãy tập trung vào các vấn đề đơn giản
trước nhằm tạo động lực ban đầu. Trong quá trình triển khai Lean, cấp quản
lý nên gặp nhau mỗi tuần để đánh giá tiến độ triển khai, đo lường hiệu quả
cũng như có những điều chỉnh kịp thời.
Một số công cụ thực hiện
Khi bắt đầu thực hiện cải tiến chống lãng phí, nguyên liệu và sản phẩm tồn
kho là phần ít được doanh nghiệp lưu ý vì đa số cho rằng đây là biện pháp
dự phòng cho những tình huống bất khả kháng gây thiếu hụt hàng hóa. Tuy
nhiên, tồn kho nhiều lại thể hiện những yếu kém trong quản lý doanh nghiệp
như tỷ lệ hư hỏng sản phẩm cao, máy móc thiết bị không ổn định, nghiệp vụ
nhân viên kém, các phòng ban làm việc thiếu phối hợp. Do đó, khi doanh
nghiệp tổ chức lại khâu này, việc giảm lượng tồn kho cần được tiến hành
thận trọng và bài bản. Doanh nghiệp phải quyết tâm giải quyết tận gốc từng
vấn đề một, nếu không sẽ dễ quay về cách làm trước đây - “tồn kho nhiều
cho chắc ăn”.
Thiết kế luồng công việc liên tục là bước đệm mang tính đột phá giúp giảm
thiểu ứ đọng nguyên vật liệu cũng như thời gian sản xuất. Việc bố trí sản
xuất theo phòng ban hay cụm thiết bị có cùng chức năng có thể sẽ gây ra sự
chờ đợi giữa các khâu, đùn đẩy trách nhiệm giữa các bộ phận, đó là chưa kể
thông tin giữa các phòng ban có thể không được trao đổi kịp thời. Có một
doanh nghiệp dệt may ở TPHCM sau khi chuyển sang áp dụng phương pháp
trên tỷ lệ hàng bị lỗi đã giảm hơn 60% so với trước nhờ phát hiện và ngăn
chặn kịp thời những sai sót của công đoạn trước. Thời gian hoàn tất đơn
hàng chỉ bằng một nửa so với trước kia nhờ loại bỏ sự chờ đợi giữa các công
đoạn. Các thiết bị được xếp liên tục gần nhau đã giúp giảm thời gian di
chuyển bán thành phẩm, đồng thời giải phóng được đến 40% mặt bằng nhà
xưởng cho nhu cầu sử dụng trong tương lai.
Khi áp dụng cách trên, doanh nghiệp cần lưu ý tổ chức luồng công việc liên
tục là điều không đơn giản. Trước hết phải được tiến hành thử nghiệm thận
trọng trên quy mô nhỏ, sau khi hoàn chỉnh mới áp dụng đại trà cho toàn
công ty. Ngoài ra, doanh nghiệp cần liên tục tổ chức đào tạo tay nghề đa kỹ
năng để giúp cho việc phân bổ nhân viên được linh hoạt, uyển chuyển. Nhờ
đó hoạt động của quy trình sẽ không bị đình trệ khi có nhân viên nghỉ phép,
bị ốm hoặc có việc đột xuất phải vắng mặt.
Có rất nhiều công cụ để sử dụng khi thực hiện Lean. Chẳng hạn như cân
bằng chuyền là phương pháp giúp người quản lý cân đối lại tốc độ xử lý
công việc cho nhịp nhàng hơn, hoặc chuyển đổi nhanh lại là phương pháp
giúp gia tăng thời gian hữu dụng của các thiết bị, cơ sở vật chất của doanh
nghiệp. Cho dù sử dụng công cụ nào, việc ứng dụng Lean sẽ khó đem lại
kết quả nhanh chóng nếu doanh nghiệp không biết tận dụng chất xám của
từng nhân viên. Các công cụ không tự nó giải quyết được vấn đề của doanh
nghiệp, chính nhân viên sẽ là người đưa ra những giải pháp thực tế và khả
thi nhất để cải thiện công việc mà họ đang làm.
Nhu cầu khách hàng đang thay đổi theo chiều hướng ngày một đa dạng và
quan tâm nhiều hơn đến yếu tố thời gian. Các doanh nghiệp Việt Nam rồi
cũng đến lúc phải tiến ra biển lớn với môi trường cạnh tranh khắc nghiệt hơn
khi cánh cửa WTO đã mở toang. Vẫn chưa quá muộn nếu lúc này doanh
nghiệp nhanh chóng nắm bắt tinh thần của Lean và quyết tâm đưa vào ứng
dụng. Cơ hội để doanh nghiệp phát huy nội lực và trở nên lớn mạnh vẫn còn
ở phía trước.
Trong hơn 15 năm qua, phương pháp Lean ngày càng được áp dụng rộng rãi
từ các tập đoàn lớn trên thế giới cho đến các công ty nhỏ, các tổ chức phi lợi
nhuận bao gồm cả sản xuất và dịch vụ như ngân hàng, siêu thị bán lẻ, y tế,
hành chính công… Chẳng hạn Nike và Adidas đã đưa Lean vào các nhà máy
gia công giày thể thao ở Việt Nam cách đây bốn năm. Theo một thống kê
gần đây thì có đến 50% doanh nghiệp ở Mỹ đang triển khai một phần hoặc
toàn bộ phương pháp Lean để gia tăng khả năng cạnh tranh và lợi nhuận.
Thuật ngữ “Lean manufacturing” lần đầu tiên xuất hiện vào năm 1990,
trong quyển The Machine that Changed the World (Cỗ máy làm thay đổi cả
thế giới) của các tác giả James Womack, Daniel Jones và Danile Roos. Lean
được sử dụng làm tên gọi cho hệ phương pháp giúp liên tục cải tiến các quy
trình kinh doanh.
Lean trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc hay liền lạc. Các
cấp độ trong Lean bao gồm Lean manufacturing (sản xuất Lean), Lean
enterprise (Doanh nghiệp Lean), Lean thinking (Tư duy Lean).
