M&A - Giải pháp cùng phát triển
Nhà nhà M&A, ngành ngành M&A
Loại thứ 2, bên A sẽ sở hữu một lượng cổ phần đáng kể của bên B để trở thành cổ
đông chiến lược của bên B. Theo đó bên mua không chỉ sở hữu về tài chính mà
còn hỗ trợ nhất định về việc phát triển của bên bán như trường hợp Công ty cổ
phần Đồng Tâm mua 60% cổ phần của sứ Thiên Thanh.
Loại thứ 3, trao đổi với nhau về cổ phiếu để đôi bên cùng có lợi, đây là một sự trao
đổi mang tính hợp lực, hợp sức (theo kiểu 1+1>2). Đây là hướng đi chuyên nghiệp
trong việc hoạch định chiến lược của từng công ty mà chúng ta có thể dễ dàng
nhận thấy được thông qua việc Công ty cổ phần Kinh Đô miền Bắc (NKC) và
Công ty cổ phần KIDO cùng sáp nhập vào KDC (Công ty cổ phần Kinh Đô).
. Theo đó, đến cuối tháng 6-2010, tất cả các tổ chức tín dụng phải trình Ngân hàng
Nhà nước hồ sơ đề nghị tăng vốn, nếu không sẽ không được mở rộng mạng lưới,
công ty, sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch…
Trước sức ép đó, nhiều ngân hàng nhỏ hiện nay đang tìm mọi cách như phát hành
thêm cổ phiếu, trái phiếu, kêu gọi đầu tư thậm chí M&A để đạt được số vốn tối
thiểu theo quy định mới.
Tuy nhiên, không phải dễ khi chọn giải pháp M&A trong thời điểm này, vì hiện
nay kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đều gặp nhiều khó khăn. Sau
khủng hoảng, nợ công ở các quốc gia vẫn còn nhiều, việc bán cổ phần hoặc tìm
các đối tác là các tổ chức nước ngoài không dễ dàng. Tuy nhiên không phải vì thế
mà M&A kém phần sôi động.
Không những thế, trong nhiều trường hợp, quy mô về vốn và năng lực sản xuất
kinh doanh của DN cũng mạnh lên. Về năng lực cạnh tranh, sau khi sáp nhập cả
bên bán và bên mua cũng cao hơn, thị phần lớn hơn và vận hành có hiệu quả hơn
(như trường hợp giữa Kinh Đô và Nutifood).
Tuy nhiên trong một số hình thức M&A, hình thức bên mua muốn “nuốt” trọn
thương hiệu cũng như hoạt động của bên bán thì thiệt hại thường nghiêng về bên
bán.
Trong trường hợp này, thường bên mua muốn loại bỏ một đối thủ khỏi sân chơi
như trường hợp Unilever mua lại thương hiệu kem đánh răng P/S của Công ty
Phương Đông, với giá 5 triệu USD cho một thương hiệu cách đây hơn 10 năm,
xem ra Phương Đông đã quá lời. Nhưng qua thời gian, không chỉ người đại diện
của Phương Đông, ngay cả nhiều người tiêu dùng Việt Nam cũng tỏ ra tiếc nuối
thương hiệu P/S.
Ở Việt Nam, hoạt động M&A có thể nói còn khá mới mẻ dù mỗi năm vẫn có hàng
chục vụ và theo dự báo, từ nay đến cuối năm sẽ còn có nhiều vụ sáp nhập mới nữa.
Tuy nhiên để hoạt động này góp phần tạo ra một kênh thu hút FDI, đồng thời giúp
các DN tái cấu trúc bộ máy, tập trung tích tụ công nghệ và vốn nhanh rất cần tăng
cường các giải pháp quản lý của nhà nước.
Việc sáp nhập, hợp nhất các doanh nghiệp mang lại nhiều lợi ích, tuy nhiên trong
quá trình thực hiện cũng cho thấy vẫn còn nhiều nguy cơ đang tiềm ẩn trong
những thương vụ này.
Cụ thể, trong nhiều trường hợp, hiệu quả của việc sáp nhập, hợp nhất DNNN
không đạt được mục tiêu như mong muốn; doanh nghiệp sau khi sáp nhập, hợp
nhất không có chuyển biến gì tốt hơn trước khi sáp nhập, hợp nhất, thậm chí
không ít trường hợp còn yếu đi.
Hầu hết các doanh nghiệp được sáp nhập, hợp nhất có quy mô nhỏ, không phải là
DN mạnh, số đông là hiệu quả sản xuất, kinh doanh kém, nợ nần nhiều, cơ cấu lao
động không hợp lý. Sau khi sáp nhập, hợp nhất, doanh nghiệp mới phải xử lý
nhiều vấn đề tồn đọng như lỗ, nợ, lao động dôi dư.
Sản phẩm của các doanh nghiệp chưa có thương hiệu và chỗ đứng vững trên thị
trường; trước khi sáp nhập, hợp nhất, một mình doanh nghiệp cũng nhiều khó
khăn để bán được sản phẩm trên thị trường, sau khi sáp nhập, hợp nhất, quy mô
sản xuất của doanh nghiệp mới tăng lên theo phép cộng, xong năng lực bán hàng
không được cải thiện càng làm khó khăn thêm cho sản xuất, kinh doanh.