Mô hình tháp quản trị: Đã đến lúc phải thay đổi!

Chia sẻ: Ko Can | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

200
lượt xem 32
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tính linh hoạt là chìa khoá cho sự tồn tại của doanh nghiệp trong thế kỷ 21 và cấu trúc tổ chức cũng không phải ngoại lệ. Đã đến lúc phải thay đổi mô hình tháp quản trị theo kiểu truyền thống để bắt kịp với nhịp độ phát triển của thời đại. Vật đổi sao dời Thời gian trôi qua, mọi người và vật đều thay đổi. Sẽ ra sao nếu thời gian trôi qua, con người thay đổi, nhưng những điều lẽ ra cần phải thay đổi lại không thay đổi? Tôi không nói đến một cổ vật bất...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Mô hình tháp quản trị: Đã đến lúc phải thay đổi!

Mô hình tháp quản trị: Đã đến lúc phải thay đổi! Tính linh hoạt là chìa khoá cho sự tồn tại của doanh nghiệp trong thế kỷ 21 và cấu trúc tổ chức cũng không phải ngoại lệ. Đã đến lúc phải thay đổi mô hình tháp quản trị theo kiểu truyền thống để bắt kịp với nhịp độ phát triển của thời đại. Vật đổi sao dời Thời gian trôi qua, mọi người và vật đều thay đổi. Sẽ ra sao nếu thời gian trôi qua, con người thay đổi, nhưng những điều lẽ ra cần phải thay đổi lại không thay đổi? Tôi không nói đến một cổ vật bất động mà là về một vấn đề hiển hiện đang thu hút sự quan tâm. Đó là tháp quản trị kiểu truyền thống. Thời gian qua đã làm bào mòn mô hình tháp, đưa ra mô hình tiến hoá và phi kết cấu mới giúp nâng cao hiệu quả công việc của đội ngũ nhân viên, đảm bảo cho các công ty luôn đi trước thay đổi chứ không phải cố bắt kịp hoặc bị bỏ lại sau. Mô hình tháp quản trị: Đã đến lúc phải thay đổi Ảnh: www.microware.com.hk Quay lại lịch sử một chút có thể giúp làm sáng tỏ luận điểm của tôi. Mô hình quản trị tháp, như chúng ta đã biết, bắt đầu hình thành vào khoảng đầu những năm 90. Có hai nhân tố quan trọng đã ảnh hưởng tới trường phái tư tưởng quản lý cổ điển (truyền thống) đó là: Cuộc cách mạng công nghiệp và các cuộc chiến tranh thế giới.
Cuộc cách mạng công nghiệp mang lại những vấn đề về quản lý và các cuộc chiến tranh mang lại giải pháp. Trong mọi cuộc chiến đều có một Vị tướng, người giữ vai trò chỉ huy và kiểm soát. Vị này có những “người quản lý” báo cáo công việc cho ông ta; tiếp đến những người quản lý lại được nhiều “trợ lý quản lý” báo cáo công việc... Toàn bộ cấu trúc này tiếp tục mở rộng hình thành nên cấu trúc tổ chức truyền thống hay còn gọi là Tháp quản trị. Cấu trúc này đã hoạt động tốt, vì rằng nó được vay mượn từ một mô hình rất vững chắc đã chứng tỏ được sức mạnh trong những hoàn cảnh cam go nhất. Trước kia, mọi việc khá đơn giản: Sản xuất là một từ thông dụng, bán hàng không phải là một quá trình quá phức tạp, công chúng thì giản đơn, các gia đình bao gồm nhiều thế hệ và kiểu quản lý “từ trên xuống” đã hoạt động rất tốt. Tuy nhiên, những thay đổi dần dần ăn sâu và phá vỡ những quan niệm truyền thống về cá nhân và công sở. Đầu tiên là nó giải phóng các gia đình nhiều thế hệ và hình thành các gia đình hạt nhân. Thậm chí cấu trúc gia đình hạt nhân cũng bắt đầu bị xói mòn trong kỷ nguyên cá nhân hoá ngày càng mạnh. Mọi cá nhân, không kể nhóm tuổi, đều có ước mơ theo đuổi và tìm kiếm chỗ đứng riêng của mình trong xã hội (dù là thực hay ảo). Sự kiểm soát chặt chẽ của các bậc phụ huynh bắt đầu suy yếu, cha mẹ và con cái cùng chung nhận thức trong khi ảnh hưởng của bạn bè tăng lên. Có thể hiểu những thay đổi mạnh mẽ như vậy đối với cá nhân và gia đình đã tác động đến những kỳ vọng trong công việc. Tập thể chiếm ưu thế trước cá nhân; phương pháp hợp tác vận dụng trí tuệ tập thể đóng vai trò định hướng cho cải cách và tăng trưởng. Điều này đòi hỏi một sự thay đổi toàn diện về cấu trúc quản trị truyền thống. Nhưng điều đó đã không xảy ra. Cấu trúc quản trị truyền thống “ra lệnh và kiểm soát” vẫn tồn tại và tiếp tục vận hành tích cực trong phạm vi của tháp quản trị cổ lỗ. Và mô hình quản trị xưa cũ này tất nhiên không thể tạo ra môi trường có lợi cho đội ngũ nhân viên phát triển.
Yêu cầu thay đổi Thay đổi là yêu cầu cấp bách được đặt ra ngày nay. Khi thay đổi diễn ra sâu rộng thì tháp quản trị sẽ bị sụp đổ. “Cái tôi” chỉ huy sẽ biến thành “Chúng ta” kiểm soát. Tâm điểm chú ý sẽ hướng tới sự thành công tập thể chứ không phải là vinh quang cá nhân. Sức mạnh đột phá sẽ không nằm ở quyền chỉ huy tập trung mà ở nơi làm việc gắn kết, linh hoạt. Đúng là cấu trúc quản trị tháp truyền thống cần điều gì đó phi cấu trúc. Tính linh hoạt là chìa khoá cho sự tồn tại trong thế kỷ 21 và cấu trúc tổ chức cũng không phải ngoại lệ. Nó cần được mở ra để thay đổi, để biến hoá thành bất cứ hình dạng nào, miễn là phù hợp nhất đối với tổ chức đó. Liệu chúng ta có đủ dũng khí để phá bỏ các trung tâm quyền lực truyền thống, nhờ đó quân lính sẽ được xem trọng hơn Vị tướng? Ảnh: serc.carleton.edu Ban lãnh đạo nên cố gắng chấm dứt tiếp cận theo “Cái tôi” và hãy bãi bỏ các quy định, phi tập trung hoá và chuyển giao một phần quan trọng trong hoạt động kiểm soát tổ chức cho đội ngũ nhân viên. Chính đội ngũ nhân viên, những người hình thành nên vốn tri thức, cần được nhìn nhận là nguồn lực quý giá nhất của bất cứ tổ chức nào. Thực tế, tại HCL (Hindustan Computers - một trong những công ty điện tử lớn nhất Ấn Độ) , ý tưởng “Nhân viên trên hết” (Employee First) được đề ra là nhằm đảo chiều toàn bộ tháp tổ chức và khiến cho toàn bộ tổ chức phải có trách nhiệm với nhân viên.
Nhiệm vụ bất khả thi Nghe có vẻ đơn giản song thực sự thì đây là nhiệm vụ rất khó khăn. Câu hỏi chúng ta phải tự đặt ra là liệu chúng ta có đủ dũng khí để phá bỏ các trung tâm quyền lực truyền thống, nhờ đó quân lính sẽ được xem trọng hơn Vị tướng? Các mô hình kinh doanh phải thay đổi. Trong một trận bóng đá, có cả thảy 22 cầu thủ song vào mỗi thời điểm nhất định, chỉ duy nhất một cầu thủ có bóng. 21 người còn lại hình thành nên một cấu trúc. Cấu trúc mở mà chúng ta đang tham gia không đề cập đến cầu thủ đang có bóng mà là về cấu trúc của 21 cầu thủ còn lại. Mọi tổ chức hướng tới tương lai cần tiến hành kiểm nghiệm thực tế về thiện chí và khả năng phi cấu trúc hoá của mình để có thể thích ứng được với môi trường kinh doanh mới trong thế kỷ 22. Tầm nhìn của chúng ta đã đủ để hình dung tổ chức của mình dưới dạng các hình thái sinh tồn luôn cộng sinh và biến hoá cùng với thị trường chưa? Liệu chúng ta có dám hy sinh để bước ra khỏi cái tôi và cho nhân viên cấp dưới quyền được phát biểu ý kiến? Liệu chúng ta có đủ dũng cảm để phi cấu trúc hoá cơ chế cứng nhắc hiện tại dù biết nó từng vận hành tốt trong quá khứ? Chúng ta thường chấp nhận phán quyết từ quá khứ và sa vào tình trạng chây ì, cho rằng đã cố gắng hết sức cho tới khi yêu cầu thay đổi lớn đến mức buộc chúng ta phải bước qua những ranh giới quen thuộc lâu nay. Đã đến lúc đó rồi. - Bài viết của Vineet Nayar trên chuyên mục Discussion Learders, tạp chí Harvard Business Online - • Kiên Cường dịch