Đề tài Nghiên cứu hoạt động tự động hóa bán hàng tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

Báo cáo đề tài Nghiên cứu hoạt động tự

động hóa bán hàng tại công

ty TNHH TMTH Tuấn Việt

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 1

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cám ơn sự hướng dẫn và chỉ bảo tận tình của Th.s Lê Đức

Tiến. Em cũng xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của toàn thể các anh, chị

trong công ty đã tạo điều kiện và giúp em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này.

Vì thời gian có hạn, trình độ lý luận và kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế cho

nên bài viết này chắc chắn không tránh khỏi những sai sót. Em rất mong nhận được

những ý kiến đóng góp của các thầy các cô trong khoa cũng như các cô, các chú, các

anh, các chị trong công ty TNHH TMTH Tuấn Việt .

Đà Nẵng, tháng 4 năm 2011

Sinh viên thực hiện

Hoàng Thị Thanh Tâm

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 2

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1. OM: Office Management – Quản lý điều hành

2. DSM: Direct Sales Management – Giám sát bán hàng khu vực

3. DFM: Direct Finance Management – Quản lý tài chính

4. CSLM: Customer Service Logistics Management – Quản lý cung ứng dịch vụ

khách hàng.

5. ITM: Information Technology Management – Quản lý công nghệ thông tin

6. HRM: Human Resource Management – Quản lý nguồn nhân lực

7. DLTs: Direct Leader Teams – Ban lãnh đạo

8. DSR: Direct Sales Representative - Đại diện bán hàng

9. ICO: Hàng tồn kho tối ưu

10. BCP: Basic Call Procedure – Quy trình bán hàng chuẩn

11. Prod: Productive Call – Năng suất

12. RPS: Retail Perfect Store – Cửa hiệu hoàn hảo

13. SO: Suggested Order – Số lượng đặt đề nghị

14. MSR: Monthly Sales Report – Báo cáo bán hàng tháng

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 3

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

15.

16. DSR: Dayly Sales Report – Báo cáo bán hàng ngày

17. WSR: Weekly Sales Report – Báo cáo bán hàng tuần

18. CTKM: Chương trình khuyến mãi

19. VLBB: Vật liệu bày biện

20. Ipc: Inventory piece – Lượng hàng tồn

21. Qpc:Quantity piece – Lượng hàng tồn tính theo thùng

22. OOS: Out of stock – Hàng bị cắt

23. Inv:Inventory – Hàng tồn kho

24. PSF: Persuasive Selling Format – Trình bày bán hàng hiệu quả

25. IDSS: Nhân viên hậu cần

26. CSL: Customer Service Logistics – Chất lượng cung ứng dịch vụ khách hàng

27. Day Supply: Ngày cung ứng

28. SBD: Shopper Base Design – Thiết kế cửa hiệu theo nhu cầu thị trường

29. ARM: Mô hình cánh tay: Head (Trụ sở chính) –> Branch (Chi nhánh)

-> Sun (Trụ sở văn phòng) –> Sub D (Nhà phân phối phụ)

30. WS: Wholesale – Cửa hiệu sỉ

31. SOOS: Sales Out of Stock – Hàng không bán ra tại cửa hiệu.

32. PDA: Personal Digital Assistant – Thiết bị kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, ĐỒ THỊ

Hình 1.2.6. Quy trình hoạt động bán hàng.

Hình 1.3.2. Sơ đồ quy trình thực hiện SFA

Hình 2.2.3. Cơ cấu tổ chức công ty TNHH TMTH (Hội sở chính Đà Nẵng)

Bảng 2.2.4.1. Ngân sách và thị phần một số dầu gội tại Việt Nam

Biểu đồ 2.2.4.1. Thị phần của các ngành hàng phân phối tại công ty

Biểu đồ 2.2.4.2.a. Doanh số thực hiện 09/10

Biểu đồ 2.2.4.2.b. Tốc độ tăng trưởng qua các năm

Hình 2.3.2.1. Sơ đồ hệ thống di động bán lẻ tự động thế hệ mới

Hình 2.3.2.2. Quy trình thực hiện tự động hóa bán hàng tại công ty

Hình 2.3.2.2: Màn hình thực hiện công cụ đặt hàng tự động chung

Bảng 3.1.1. Mục tiêu doanh số năm tài chính 2010 - 2011

Bảng 3.2.1. Dữ liệu thu thập thái độ tiêu cực của NVBH đối với SFA

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 4

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

Biểu đồ 3.2.1. Biểu đồ Pareto

Hình 3.2.2. Lưu đồ quy trình đào tạo hiện tại của công ty

Hình 3.2.4. Lưu đồ quy trình đào tạo mới

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 5

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

MỤC LỤC

CHƯƠNG I. NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TỰ ĐỘNG HÓA BÁN

HÀNG (SFA) ............................................................................................................. 9

1.1. Tổng quan về hoạt động tự động hóa bán hàng (SFA) ................................ 11

1.1.1. Các quan điểm về SFA (Sales Force Automation) ............................. 11

1.1.2. Thực hiện SFA di động dựa trên các thiết bị kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân

(PDA - Personal Digital Assistant) ................................................... 13

1.1.3. Những vấn đề liên quan đến hoạt động tự động hóa bán hàng ............ 13

1.2. Các chức năng của tự động hóa bán hàng (SFA) ........................................ 17

1.2.1. Quản lý quy trình/hoạt động bán hàng ............................................... 17

1.2.2. Quản lý khu vực và quản lý bán hàng ................................................ 17

1.2.3. Quản lý liên lạc (Contact Management) ............................................. 18

1.2.4. Quản lý chào hàng (Lead Management) ............................................. 19

1.2.5. Quản lý kiến thức (Knowledge Management) .................................... 20

1.2.6. Dự báo bán hàng (Sales Forecast) ...................................................... 20

1.3. Quy trình thực hiện dự án tự động hóa bán hàng ....................................... 22

1.3.1. Những thông số trong quá trình thực hiện SFA .................................. 22

1.3.1.1. Định hướng và đào tạo (Orientation and Training) .................... 23

1.3.1.2. Môi trường hoạt động (Operating environment) ........................ 23

1.3.1.3. Thái độ (Attitudes) .................................................................... 23

1.3.1.4. Kỹ năng (Abilities) .................................................................... 24

1.3.1.5. Hành động (Actions) ................................................................. 25

1.3.1.6. Các tiêu chí ban đầu (Early indicators) ...................................... 25

1.3.1.7. Kết quả (Results) ....................................................................... 25

1.3.2. Quy trình thực hiện SFA .................................................................... 26

1.3.2.1. Giai đoạn bắt đầu (Phase 0) – Khái niệm về dự án ..................... 26

1.3.2.2. Giai đoạn 1 (Phase 1) – Phân tích và hoạch định ....................... 27

1.3.2.3. Giai đoạn 3 (Phase 3) – Thực hiện ............................................. 28

1.3.2.4. Giai đoạn 4 (Phase 4) – Rà soát thành công ............................... 30

1.4. Sử dụng phương pháp Six Sigma để nâng cao hiệu quả bán hàng .............. 31

1.4.1. Định nghĩa ......................................................................................... 31

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 6

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

1.4.2. Mục đích và tiến trình thực hiện DMAIC trong hệ phương pháp Six

Sigma ............................................................................................... 32

CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TỰ ĐỘNG HÓA BÁN HÀNG (SFA)

TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT ............................................................ 34

2.1. Tổng quan về công ty TNHH TMTH Tuấn Việt ........................................ 34

2.1.1. Giới thiệu .......................................................................................... 34

2.1.2. Chặng đường phát triển: .................................................................... 34

2.2. Tổng quan về công ty TNHH TMTH Tuấn Việt Đà Nẵng .......................... 35

2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển ......................................................... 35

2.2.2. Viễn cảnh .......................................................................................... 35

2.2.3. Cơ cấu tổ chức công ty ...................................................................... 36

2.2.4. Phân tích tình hình kinh doanh của công ty .................................. 38

2.2.4.1. Phân tích thị trường phân phối ................................................... 38

2.2.4.2. Phân tích kết quả kinh doanh ..................................................... 41

2.3. Thực trạng hoạt động bán hàng tại công ty ................................................. 43

2.3.1. Đặc điểm và hiệu quả các phương thức bán hàng trong công ty ......... 43

2.3.2. Thực trạng hoạt động tự động hóa bán hàng tại công ty ..................... 45

2.3.2.1. Giới thiệu về hệ thống di động bán lẻ tự động thế hệ mới

(Insto2re)..................................................................................................... 45

2.3.2.2. Quy trình thực hiện tự động hóa bán hàng tại công ty ............... 48

2.3.3. Đánh giá quy trình thực hiện tự động hóa bán hàng tại công ty .......... 62

CHƯƠNG III. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TỰ ĐỘNG

HÓA BÁN HÀNG (SFA) TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT .................. 64

3.1. Khảo sát các yếu tố tiền đề ......................................................................... 64

3.1.1. Mục tiêu của công ty trong năm tài chính 2010-2011 ........................ 64

3.1.2. Kế hoạch hành động năm tài chính 2010 – 2011 tại công ty ............... 65

3.1.2.1. Mở rộng bao trùm chất lượng .................................................... 65

3.1.2.2. Chiến thắng trưng bày theo chuẩn SBD (Shopper Base Design) tại

mọi cửa hiệu ................................................................................................ 66

3.1.2.3. Xây dựng nhà phân phối đẳng cấp quốc tế ................................ 66

3.2. Nâng cao hiệu quả của hoạt động tự động hóa bán hàng bằng sử dụng

phương pháp Six Sigma ............................................................................ 68

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 7

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

3.2.1. Xác định vấn đề cần cải tiến – Define (D) .......................................... 69

3.2.2. Đo lường – Measure (M) ................................................................... 71

3.2.3. Phân tích – Analyze (A)..................................................................... 72

3.2.4. Cải tiến – Improve (I) ........................................................................ 73

3.2.5. Kiểm soát – Cotrol (C) ...................................................................... 74

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 76

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 8

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế toàn cầu, thương mại điện tử và kinh doanh điện tử đã trở

thành một yếu tố cần thiết của chiến lược kinh doanh và là một chất xúc tác mạnh mẽ

cho sự phát triển kinh tế. Việc lồng ghép của công nghệ thông tin và truyền thông vào

kinh doanh đã cách mạng hoá mối quan hệ trong nội bộ các tổ chức và giữa các tổ

chức và cá nhân. Đặc biệt việc sử dụng công nghệ thông tin và truyền thông trong kinh

doanh đã tăng cường năng suất, khuyến khích sự tham dự nhiều hơn của khách hàng

và tạo điều kiện cho việc phục vụ khách hàng trên diện rộng, bên cạnh việc giảm chi

phí. Kết quả là, số lượng các công ty đang tham gia vào xu hướng kinh doanh điện tử

ngày càng tăng lên nhanh chóng và một phần của xu hướng đó chính là các công ty

đang bổ sung thêm nhiều công nghệ quan trọng vào quá trình bán hàng.

Việc tự động hóa lực lượng bán hàng (SFA – Sales Force Automation) rất hữu

ích cho kinh doanh và chuyên gia tiếp thị bán hàng bao gồm nhân sự, quản lý bán hàng

và quản lý tiếp thị trong việc cải thiện năng suất của họ và tiết kiệm thời gian của họ,

do đó các nhân viên bán hàng sẽ sử dụng thời gian của họ hiệu quả hơn. Thực hiện

chiến lược tự động hóa lực lượng bán hàng (SFA) thành công sẽ giúp giảm thiểu công

việc hành chính và cắt giảm chi phí hoạt động trong khi tối ưu hóa năng suất bán hàng

và tăng cường quá trình tập trung vào khách hàng.

SFA hỗ trợ quá trình bán hàng của doanh nghiệp như quản lý khách hàng tiềm

năng, quản lý cơ hội, quản lý khách hàng và quan hệ khách hàng, quản lý bán hàng

định kỳ, dự báo bán hàng, phân tích bán hàng

Triển vọng của quy trình tự động hóa lực lượng bán hàng nằm trong việc đặt

thông tin khách hàng vào tay nhân viên bán hàng trực tiếp, khiến cho các nhân viên

này phải chịu trách nhiệm về nó và cuối cùng khiến họ (cũng như tất cả các nhân viên

còn lại của công ty) làm việc năng suất hơn.

Xuất phát từ việc hiểu rõ tầm quan trọng của quy trình tự động hóa lực lượng

bán hàng (SFA) trong việc nâng cao năng suất bán hàng và định hướng lâu dài về việc

nuôi dưỡng mối quan hệ khách hàng và hoàn thiện sự thỏa mãn khách hàng. Đồng

thời, hiện nay các công ty lớn tại Việt Nam đang dần triển khai việc ứng dụng công

nghệ thông tin vào hoạt động kinh doanh, đặc biệt công ty P&G Việt Nam là công ty

đầu tiên ứng dụng quy trình tự động hóa lực lượng bán hàng thông qua việc bán hàng

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 9

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

bằng thiết bị kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân ( PDA- thiết bị số hỗ trợ cá nhân). Do đó, em

chọn đề tài “ Nghiên cứu hoạt động tự động hóa bán hàng tại công ty TNHH TMTH

Tuấn Việt” - nhà phân phối chính thức của P&G Việt Nam.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nhằm tìm hiểu quy trình thực hiện tự động

hóa bán hàng, những chức năng, lợi ích và hiệu quả mà hoạt động tự động hóa bán

hàng mang lại cho công ty. Bên cạnh đó là xác định các nhân tố ảnh hưởng đến việc

thực hiện hiệu quả hoạt động tự động hóa bán hàng tại công ty.

Đối tượng nghiên cứu là tất cả các nhân viên bán hàng bằng máy iPaq (Thiết bị

kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân) của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt và phạm vi nghiên

cứu là xem xét tình hình hoạt động tự động hóa bán hàng của công ty trong việc phân

phối hàng tiêu dùng của P&G tại thị trường Đà Nẵng.

Đề tài gồm 3 chương:

Chương I: Những cơ sở lý luận về hoạt động tự động hóa bán hàng (SFA)

Chương II: Thực trạng hoạt động tự động hóa bán hàng (SFA) tại công ty

TNHH TMTH Tuấn Việt.

Chương III: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tự động hóa bán hàng

(SFA) tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 10

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

CHƯƠNG I. NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TỰ ĐỘNG HÓA

BÁN HÀNG (SFA)

1.1. Tổng quan về hoạt động tự động hóa bán hàng (SFA)

1.1.1. Các quan điểm về SFA (Sales Force Automation)

Những nghiên cứu liên quan đến hoạt động tự động hóa bán hàng (SFA) sớm

nhất có thể là giữa những năm 1980. (Collins, 1984; Klompmaker, 1980-81; Wedell và

Hempeck1987, a,b). Bush & Grant (1994) đã bàn luận về SFA trong nghiên cứu của

họ về xu hướng ảnh hưởng đến lực lượng bán hàng. SFA đề cập đến việc sử dụng các

phần mềm và phần cứng máy tính và các thiết bị viễn thông trong bán hàng hoặc các

hoạt động quản lý của nhân viên bán hàng (Morgan & Inks, 2001). Hệ thống SFA bao

gồm các hệ thống cơ sở dữ liệu tập trung, SFA có thể được truy cập qua một máy tính

xách tay hiện đại từ xa sử dụng phần mềm SFA đặc biệt để cho một nhân viên bán

hàng có thể nhận được thông tin mới liên tục liên quan đến các khía cạnh khác nhau

của công việc (Parthasarathy và Sohi, 1997). Hệ thống SFA sử dụng phần cứng và

phần mềm máy tính để cung cấp tự động việc thu thập đồng bộ hóa thông tin, phân

tích và phân phối thông tin để nâng cao năng suất lực lượng bán hàng (Morgan & Inks,

2001). SFA hỗ trợ quá trình bán hàng bằng cách cải thiện tốc độ và chất lượng của các

luồng thông tin trong số các khách hàng, nhân viên bán hàng và tổ chức (Speier và

Venkatesh, 2002). (Ming-Lang Wang, Shang-Hsuan Chung and Kang-Wei Wang,

2007).

Theo Zikmund và các cộng sự (2003, tr116): "Trong bán hàng cá nhân, việc tạo

ra và duy trì các mối quan hệ cùng có lợi lâu dài với khách hàng được gọi là mối quan

hệ bán hàng. Một trong những khía cạnh cơ bản của mối quan hệ bán hàng liên quan

đến việc duy trì liên lạc thường xuyên với khách hàng và quen thuộc với mỗi nhu cầu

và tình trạng khách hàng.Việc áp dụng công nghệ kỹ thuật số và không dây để bán

hàng cá nhân được gọi là tự động hóa lực lượng bán hàng (SFA)". (Zikmund GW,

McLEOD R. Jr and Gilgert Faye W, 2003)

Tự động hóa lực lượng bán hàng (SFA) liên quan đến việc sử dụng phần mềm

để sắp xếp tất cả các giai đoạn của quá trình bán hàng, giảm thiểu thời gian mà đại

diện bán hàng cần chi tiêu cho từng giai đoạn. Điều này cho phép đại diện bán hàng

theo dõi nhiều khách hàng hơn trong một khoảng thời gian ngắn hơn. Trọng tâm của

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 11

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

SFA là một hệ thống quản lý liên lạc để theo dõi và ghi lại mọi giai đoạn trong quá

trình bán hàng cho mỗi khách hàng tiềm năng, từ tiếp xúc đầu tiên đến cuối cùng (từ

lúc là khách hàng tiềm năng đến khi chuyển thành cơ hội kinh doanh). Nhiều ứng dụng

SFA cũng bao gồm hiểu biết về cơ hội, lãnh thổ, dự báo bán hàng và tự động hóa quy

trình làm việc, hệ thống báo giá và kiến thức sản phẩm. (Gartner. Inc, 6 June 2009).

Hệ thống SFA là một loại chương trình tự động hóa các nhiệm vụ kinh doanh

như kiểm soát hàng tồn kho, quy trình bán hàng và theo dõi các tương tác khách hàng,

cũng như phân tích dự báo doanh số bán hàng và hiệu suất. SFA là một hệ thống tự

động ghi lại tất cả các giai đoạn trong một quá trình bán hàng. SFA bao gồm một hệ

thống quản lý liên lạc theo dõi tất cả các liên lạc đó đã được thực hiện với một khách

hàng đưa ra, mục đích của việc liên lạc và bất kỳ theo dõi nào có thể được yêu cầu.

Điều này đảm bảo rằng những nỗ lực bán hàng không trùng lặp, giảm nguy cơ khách

hàng cáu gắt, không hài lòng. SFA cũng bao gồm một hệ thống theo dõi hoạt động

chào hàng, trong đó liệt kê danh sách khách hàng tiềm năng thông qua danh sách thanh

toán tiền điện thoại, hoặc khách hàng của sản phẩm liên quan.

Các yếu tố khác của một hệ thống SFA có thể bao gồm dự báo bán hàng, quản

lý trình tự và kiến thức sản phẩm. Nhiều hệ thống SFA phát triển có các tính năng mà

khách hàng có thể thực sự làm mẫu được sản phẩm đáp ứng nhu cầu cần thiết của họ

thông qua hệ thống xây dựng sản phẩm trực tuyến. Điều này đang trở nên ngày càng

phổ biến trong ngành công nghiệp ô tô, nơi khách hàng có thể tùy chỉnh các tính năng

khác nhau như màu sắc và các tính năng nội thất như ghế bọc da …( River & Dart,

1999).

Nhìn chung, từ các quan điểm trên có thể khái quát rằng SFA là một hệ thống

hỗ trợ hoạt động bán hàng bằng việc sử dụng một phần mềm cụ thể giúp đại diện bán

hàng thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh của họ như quy trình bán hàng, liên lạc

khách hàng, dự báo doanh số, truyền thông thông tin tổ chức, kiến thức về sản phẩm

và phân tích, đánh giá năng suất. Dựa theo quan điểm của Zikmund và Gartner, nội

dung hoạt động tự động hóa bán hàng trong đề tài nghiên cứu là hoạt động bán hàng

dựa trên các công cụ kỹ thuật số và liên quan đến việc sử dụng phần mềm để sắp xếp

tất cả các giai đoạn bán hàng để tiết kiệm thời gian, giảm chi phí và tăng năng suất, cải

thiện quan hệ với khách hàng.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 12

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

1.1.2. Thực hiện SFA di động dựa trên các thiết bị kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân

(PDA - Personal Digital Assistant)

Ngày nay, với sự tiến bộ không ngừng của khoa học kỹ thuật, cải tiến công

nghệ và thêm vào đó là công nghệ thiết bị cầm tay phát triển khá nhanh. Theo đó, máy

tính xách tay được dùng trong tự động hóa bán hàng đã được thay bằng các công cụ kỹ

thuật số hỗ trợ cá nhân, điện thoại di động và điện thoại qua mạng, máy nhắn tin hai

chiều, thẻ máy tính cá nhân, và bất cứ thiết bị nào khác có màn hình, cùng các tính

năng truyền thông phù hợp có thể kết nối bất cứ khi nào, bất cứ ở đâu thông qua mạng

lưới không dây. (Jill Dyche’, 2002).

Thiết bị kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân thường được gọi là PDA (Personal Digital

Assistant) là các thiết bị cầm tay vốn được thiết kế như một cuốn sổ tay cá nhân và

ngày càng tích hợp thêm nhiều chức năng. Một chức năng quan trọng của PDA là

đồng bộ hóa dữ liệu với một máy tính cá nhân. Điều này cho phép các thông tin địa chỉ

liên lạc lưu trữ trong các phần mềm chẳng hạn như Microsoft Outlook hay ACT! cập

nhật cơ sở dữ liệu tại PDA., dữ liệu được đồng bộ hóa đảm bảo rằng PDA có một danh

sách chính xác các địa chỉ liên lạc, các cuộc hẹn và thư điện tử, cho phép người dùng

truy nhập cùng một thông tin trên PDA cũng như trên máy tính cá nhân. Việc đồng bộ

hóa còn ngăn được mất mát thông tin lưu trên thiết bị trong trường hợp nó bị mất, bị

lấy trộm, hoặc bị hủy. Thêm vào đó là , việc truyền dữ liệu tới một PDA qua một máy

tính nhanh hơn nhiều so với việc phải nhập bằng tay tất cả dữ liệu vào thiết bị cầm tay.[1] (Xem phụ lục). Quả thực, việc sử dụng tin học di động có nghĩa là người sử

dụng mới, thiết bị mới và cách thức kinh doanh mới.

1.1.3. Những vấn đề liên quan đến hoạt động tự động hóa bán hàng

a) Tự động hóa bán hàng (SFA) và quản lý mối quan hệ khách hàng

Sự biến đổi của quản lý mối quan hệ khách hàng (CRM) từ một ứng dụng tập

trung thành một giải pháp kinh doanh trong toàn doanh nghiệp phải trải qua nhiều thứ

liên quan đến quy trình tự động hóa bán hàng. Bởi theo nhiều cách, các dự án tập trung

vào khách hàng khác nhau của bộ phận marketing và bộ phận hỗ trợ khách hàng đều

được xem như thông tin đầu vào đối với một dự án tự động hóa bán hàng. Xét cho

cùng công ty nào có khả năng thu thập và nắm được các điểm liên lạc với khách hàng

từ bộ phận marketing và bộ phận liên hệ khách hàng thì công ty có thể cung cấp kiến

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 13

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

thức mới này cho đội ngũ bán hàng của mình, thúc đẩy doanh thu và cải thiện quan hệ

khách hàng.

Các sản phẩm SFA ban đầu được dùng để cải thiện năng suất của đội ngũ bán

hàng và khuyến khích nhân viên bán hàng dẫn chứng bằng tài liệu và chuyển tải các

hoạt động trong lĩnh vực của mình. Tuy nhiên, tự động hóa bán hàng đang ngày càng

hướng đến việc nuôi dưỡng mối quan hệ khách hàng và hoàn thiện sự thỏa mãn khách

hàng. Do đó, SFA được xem là “cái nôi” của CRM. CRM là sự phát triển tiếp theo của

hệ thống tự động hóa bán hàng (Sales Force Automation - SFA). Mục đích của SFA là

cung cấp cho lực lượng bán hàng những thông tin về khách hàng thu thập tại các bộ

phận khác. Sau đó, CRM tiếp thu các thành công của SFA và mở rộng khái niệm ra

rộng hơn nhiều so với SFA.

Bên cạnh đó, những gì mà CRM tạo ra lợi ích cho cả khách hàng bên trong và

bên ngoài chính là quy trình tự động hóa bán hàng. Việc khiến cho nhân viên bán hàng

được cập nhật tin tức tốt hơn và làm việc năng suất hơn sẽ làm tăng khả năng kết thúc

thành công nhiều giao dịch. Và kiểu năng suất này sẽ mở rộng mối quan hệ khách

hàng. (Jill Dyche’, 2002).

b) Tự động hóa bán hàng và quản lý dịch vụ khách hàng (CSM)

Khác với mô hình truyền thống của dịch vụ khách hàng trực tiếp, các dịch vụ

ngày nay đã trở nên điện tử hóa bởi việc ứng dụng Interner và sự phát triển của công

nghệ thông tin trong thế kỷ 20, nó cho phép các công ty hiểu nhu cầu của khách hàng

đúng lúc, vì thế mà nâng cao mức độ hài lòng, gia tăng lòng trung thành của khách

hàng và thực hiện bán hàng theo định hướng khách hàng, đáp ứng nhu cầu đúng thời

điểm.

Quản lý dịch vụ khách hàng hay CSM là những hệ thống khác nhau được cung

cấp để giải quyết các loại nhu cầu, đòi hỏi khác nhau của khách hàng và đáp ứng mục

tiêu hỗ trợ các sản phẩm cốt lõi của công ty. CSM thiết lập một trung tâm thông tin tập

trung vào khách hàng bởi các file và dữ liệu hữu ích. CSM là bộ phận quan trọng nhất

của SFA. Mục tiêu của CSM là thực hiện tự động hóa các thủ tục bán hàng, cải thiện

kết quả và hiệu quả kinh doanh để tạo ra những cơ hội kinh doanh và dự báo doanh số

bán hàng. Một phần của bất kỳ hệ thống SFA nào là sự tích hợp rộng rãi giữa các

phòng ban khác nhau trong công ty. Nếu hệ thống SFA không được thông qua và được

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 14

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

tích hợp cho tất cả các bộ phận thì có thể thiếu các thông tin liên lạc mà có thể dẫn đến

các phòng ban khác nhau liên lạc với cùng một khách hàng cho cùng một mục đích.

Để giảm thiểu nguy cơ này, SFA phải được tích hợp đầy đủ trong tất cả các bộ phận để

giải quyết vấn đề quản lý dịch vụ khách hàng (CSM).

c) Lợi ích của tự động hóa bán hàng (SFA)

Mối quan tâm lớn trong số các dịch vụ và các ngành khác nhau là quản lý dữ

liệu hiệu quả vì nó đóng vai trò thiết yếu trong tăng trưởng kinh doanh nhanh chóng,

trong năng suất và lợi nhuận. Vì vậy, nhiều công ty trên toàn thế giới đã triển khai hệ

thống tự động hóa bán hàng như một phần của nỗ lực hành chính và CRM. Tự động

hóa bán hàng tạo ra lợi thế cạnh tranh như là chức năng dự báo doanh số bán hàng

chính xác có thể đánh giá xu hướng cạnh tranh tiếp theo, do đó xác định được chiến

lược kinh doanh hiệu quả. SFA giúp các nhà quản lý bán hàng theo dõi và kiểm soát

đội ngũ bán hàng của họ và theo dõi chào hàng tiềm năng. Tính chất thực tế của SFA

giúp họ đánh giá đội ngũ bán hàng và năng suất tổng thể. Tăng năng suất hơn nữa tạo

ra một lợi thế cạnh tranh bằng cách giảm chi phí, tăng doanh thu và thị phần.

Toàn bộ đội ngũ bán hàng có thể có lợi từ hệ thống này trong cả hai văn phòng

và ngoài thị trường. Các thành viên ngoài thị trường có thể chia sẻ dữ liệu bán hàng

thường xuyên hơn với quản lý. Sự giao tiếp tức thời này cho phép nhà quản lý sử dụng

những thông tin đưa ra có giá trị. Như vậy, tự động hóa bán hàng làm giảm đáng kể

việc quản lý thời gian đáp ứng và cho phép công ty đưa ra quyết định hành động với

sự tỉnh táo và nhanh chóng hơn. Cho phép nhân viên bán hàng hợp tác với các bộ phận

khác trong công ty, đặc biệt là bộ phận tiếp thị, sản xuất và tài chính. Việc truyền

thông thường xuyên và tốt hơn giữa các nhân viên bán hàng tạo điều kiện thành công

cho đội ngũ bán hàng , hợp tác tốt hơn và tăng năng suất.

Hệ thống giúp phân biệt những khách hàng sinh lợi nhiều nhất, từ đó giúp các

nhà quản lý có được những định hướng đúng đắn và các chiến lược thỏa mãn khách

hàng. Khi nói đến tăng hoặc đạt được mức độ của sự hài lòng khách hàng, các đầu vào

từ hệ thống SFA có thể được sử dụng để phát triển một sản phẩm / dịch vụ phù hợp

hoặc vượt quá mong đợi của khách hàng. Điều này dẫn thêm một lợi thế cạnh tranh vì

sự hài lòng của khách hàng tương đương với làm tăng lòng trung thành của khách

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 15

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

hàng, giảm chi phí cho khách hàng mua lại, giảm độ co giãn của giá theo nhu cầu và

tăng lợi nhuận.

Hệ thống tự động hóa bán hàng được sử dụng như là một chính sách đào tạo

hiệu quả. Nhân viên bán hàng có thể được lợi từ những thông tin sản phẩm luôn sẵn có

và kỹ thuật bán hàng mà không cần phải lãng phí thời gian tại hội thảo. Và với một đội

ngũ nhân viên được đào tạo tốt hơn, các vấn đề sai sót trong bán hàng ít hơn, dẫn đến

tăng sự hài lòng và trung thành của khách hàng trong khi giảm tiêu hao.

SFA cung cấp những phân tích và báo cáo thực tế thông qua một chương trình

phân tích toàn diện cho phép theo dõi ROI trong các chiến dịch marketing, các cấp độ

giao dịch, tỷ lệ thay đổi chào hàng, đo lường hiệu suất và nhiều hơn nữa. Người dùng

có thể truy cập thông tin để đánh giá hiệu suất trước đây của công ty họ và chỉ ra điểm

mạnh và điểm yếu của nó với mục đích để sửa chữa những thiếu sót. Nó cho phép tùy

chỉnh các báo cáo dựa trên các dữ liệu được xử lý bởi chương trình phân tích. Tất cả

các thông tin nhận được là trong thời gian thực và mới, để người sử dụng không bao

giờ phải xử lý hoặc xem dữ liệu cũ, trừ khi họ muốn.

Thông tin được cập nhật qua SFA giúp đại diện bán hàng có được nhiều thời

gian hơn để bán và thay đổi chào hàng khi họ có thể tránh được những rắc rối của các

thủ tục hành chính và các nhiệm vụ tương tự khác. Bởi vì thông tin mà họ có quyền

truy cập đến luôn luôn là hiện hành nên việc chào hàng là có chất lượng hơn và dễ bán

hơn. Và tất cả những gì họ phải làm là có một máy tính và truy cập cơ sở dữ liệu trung

tâm của công ty để có được những thông tin mà họ cần ở bất cứ nơi nào. (Kausik

Dutta, 2008).

Bằng cách thực hiện một giải pháp tự động hóa lực lượng bán hàng, các công ty

đang chuyển từ tập trung vào tổ chức sang cách tiếp cận khách hàng trung tâm. Bởi

SFA có thể giúp số hóa tài liệu bán hàng và làm cho nó dễ dàng chia sẻ thông tin trong

công ty, cũng như với khách hàng. Nó có thể cung cấp cái nhìn sâu sắc hơn vào các

mối quan hệ khách hàng, từ yếu tố cơ bản như nhân khẩu học của khách hàng đến

hành vi mua sắm cá nhân. Hiệu quả của một tổ chức bán hàng cũng có thể tăng lên từ

việc tự động hóa các nhiệm vụ, quản lý quy trình và các chức năng sắp xếp theo thứ tự

ưu tiên, những hoạt động này cũng có thể giúp ích cho hầu hết thời gian của lực lượng

lao động và cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng cao hơn. Ngoài ra, những phòng

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 16

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

ban khác cũng có lợi từ các báo cáo doanh số bán hàng được tạo ra bởi một giải pháp

SFA. (Amy Hengst, 2007).

1.2. Các chức năng của tự động hóa bán hàng (SFA)

1.2.1. Quản lý quy trình/hoạt động bán hàng

SFA mô tả một hệ phương pháp bán hàng, được biết đến như việc quản lý quy

trình bán hàng, những công cụ như thế này bao gồm một chuỗi hoạt động kinh doanh –

trình tự hướng dẫn các đại diện bán hàng thực thi qua từng bước một trong quy trình

kinh doanh. Điều này không chỉ khiến cho các đại diện bán hàng xem xét từng bước

trong chu trình bán hàng, cung cấp một quy trình kinh doanh thống nhất xuyên suốt

công ty, mà còn đảm bảo rằng các hoạt động theo sau sẽ được thực hiện – thật ra là

được phân công và sắp xếp một cách tự động. Thêm vào đó, khả năng giám sát các

hoạt động trong quy trình kinh doanh giúp nhân viên ban quản trị lập kế hoạch và phân

công công việc cụ thể, trên thực tế, nó tự động hóa cả danh mục những việc cần thực

hiện của công ty cũng như của cá nhân. Cách này giúp sắp xếp hợp lý quy trình bán

hàng theo nhóm và đảm bảo sự nhất quán của chu trình bán hàng trong toàn công ty.

Các công cụ quản lý hoạt động nhằm hỗ trợ việc hoạch định các sự kiện của

khách hàng chủ chốt, chẳng hạn như các chương trình thuyết trình đề xuất hoặc trình

bày sản phẩm. Những thiết bị cảnh báo có thể báo hiệu những nhiệm vụ quan trọng khi

tới hạn, tạo ra các văn bản khi cần, hoặc ra quyết định dựa trên thông tin đầu vào của

người sử dụng. Các công cụ quản lý hoạt động cũng có thể cung cấp những phân tích

thực tế có giá trị về chu trình bán hàng, cho phép nhóm bán hàng nghiên cứu thời gian

và các thủ tục trong các nhiệm vụ quan trọng. Do đó, bộ phận bán hàng hiểu được

những nhân tố thành công - những nhân tố góp phần kết thúc một giao dịch bán hàng,

dẫn tới việc cải tiến qui trình qua thời gian.

1.2.2. Quản lý khu vực và quản lý bán hàng

Công cụ quản lý bán hàng cung cấp dữ liệu và báo cáo các phương án lựa chọn

để các nhà quản lý bán hàng và các quản trị viên khi có yêu cầu có thể kết nối với

những hoạt động bán hàng trước, trong và sau khi thực hiện đơn hàng.

Xét từ quan điểm quản lý nhóm, nhiều sản phẩm SFA tạo điều kiện cho các nhà

quản lí thành lập các nhóm bán hàng và liên kết các cá nhân với khách hàng, khu vực

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 17

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

và ngành nghề, có thể các nhóm phụ trách tài khoản khách hàng ( field account teams.

Một số công cụ SFA hỗ trợ dữ liệu về từng các nhân để tạo ra hồ sơ nhóm và hồ sơ

nhân viên.

Đa số công cụ SFA đưa ra các năng lực quản lý theo khu vực, quản lý bán hàng

có thể theo dõi các nhiệm vụ được phân định theo khu vực địa lý đồng thời giám sát

kênh liên lạc cho các khu vực cá nhân. Như vậy sẽ tạo ra các tính năng bảo vệ để giới

hạn các hoạt động của nhân viên quản lý tài khoản khách hàng trong phạm vi quyền

hạn của mình. Tuy nhiên, khi cần, công cụ quản lý bán hàng có thể tạo ra một nhóm

thông tin về một hoặc nhiều tài khoản khách hàng, giải phóng các nhân viên phân tán

theo khu vực địa lý khỏi các yêu cầu hoặc viết những bản báo cáo dài dòng để hiểu

được tình trạng khách hàng hoặc thông tin về những đơn hàng trước.

Nhìn chung, năng lực quản lý khu vực và quản lý bán hàng cho phép các nhà

quản lý không chỉ hiểu được các hoạt động bán hàng đang diễn ra mà còn tối ưu hoá

các nhóm cá nhân theo khối lượng tới hạn và tập hợp kỹ năng phù hợp với khách hàng

hoặc viễn cảnh, gia tăng khả năng kết thúc giao dịch bán hàng.

1.2.3. Quản lý liên lạc (Contact Management)

Quản lý liên lạc chịu trách nhiệm tổ chức và quản lý dữ liệu về khách hàng

cũng như các tổ chức tiềm năng của công ty. Phần mềm quản lý liên lạc có thể chứa

nhiều mô- đun khác nhau để duy trì cơ sở dữ liệu của khách hàng địa phương, hiển thị

các sơ đồ tổ chức cập nhật và giúp nhân viên bán hàng lưu ý đến các khách hàng cụ

thể hoặc khách hàng tiềm năng. Nhiều phần mềm cũng cho phép người sử dụng lục

tìm cơ sở dữ liệu ở xa để bổ sung thông tin hoặc đồng bộ hoá dữ liệu nội bộ trên máy

tính xách tay với cơ sở dữ liệu khách hàng của công ty.

Nhiều phần mềm CRM sẵn có hiện nay thuộc chuyên ngành quản lý liên lạc

đều tương tác với Microsoft Outlook hoặc những sản phẩm tương tự. Sự kết nối này

cho phép đại diện bán hàng bổ sung các danh sách điện thoại của mình và lịch làm

việc với các đặc tính hoàn chỉnh nhằm theo dõi các chương trình luồng công việc được

tự động hóa hoặc hệ thống thư từ với khách hàng - những thứ có thể sắp xếp và định

tuyến các cuộc hẹn.

Nhiều công cụ quản lý liên lạc giúp nhân viên bán hàng chuyển tải lịch làm việc

của họ với công ty. Giá trị thật sự của phần mềm CRM quản lý liên lạc là ở khả năng theo

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 18

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

dõi xem khách hàng đang ở đâu, họ là ai và mức độ ảnh hưởng của họ đối với việc ra

quyết định. Nhiều công cụ quản lý liên lạc có thể tương tác với các chức năng quản lý bán

hàng để tối ưu hóa số lượng và kỹ năng của các thành viên trong nhóm liên quan đến

những nỗ lực bán hàng quan trọng. Sau đó, những sản phẩm của bộ sản phẩm CRM có

thể thúc đẩy các tính năng này để mô tả các hoạt động bán hàng và doanh thu được tạo ra

từ đó.

1.2.4. Quản lý chào hàng (Lead Management)

Quản lý chào hàng (hay còn gọi là “Quản lý cơ hội” và “Quản lý quá trình bán

hàng đang triển khai”) hướng tới việc tạo ra các chiến lược bán hàng rõ ràng nhằm

đảm bảo không có nhiệm vụ bán hàng, văn bản hay sự truyền đạt nào bị gián đoạn.

Như vậy, nhân viên bán hàng có thể tuân theo một phương pháp nhất định để biến cơ

hội thành giao dịch bán hàng. Nhiều sản phẩm quản lý chào hàng không chỉ theo dõi

lai lịch tài khoản khách hàng mà còn quản lý các cơ hội chào hàng, tạo ra các bước

tiếp theo và nâng cao nỗ lực bán hàng qua mạng.

Hơn nữa, công cụ SFA có thể theo dõi các thuộc tính tiềm năng khác, chẳng

hạn như lợi tức sản phẩm đã biết, số lượng ngân quỹ tùy ý, các đối thủ tiềm ẩn, tạo ra

cái nhìn thật sự về mỗi cơ hội chào hàng và khả năng để các cơ hội đó trở thành doanh

thu chính thức. Thông tin này có thể hỗ trợ phần mềm dự đoán doanh số và tạo ra

nhiều dự đoán chính xác hơn so với việc dựa trên bảng tính kết quả trước đây.

Những sản phẩm SFA khác mang lại chu trình hoàn chỉnh cho quy trình kinh

doanh, theo dõi các cơ hội chào hàng (leads) so với các đơn đặt hàng (orders) để thấy

được năng suất của nhân viên bán hàng. Về sau, thông tin này có thể được báo cáo lại

cho giám đốc marketing, người ban đầu được chỉ định cơ hội chào hàng đó. Điều này

cho phép bộ phận marketing so sánh kết quả của chiến dịch với doanh số thực sự của

sản phẩm đó và cải thiện chiến dịch trong tương lai.

Bản phân tích quản lý chào hàng tương đương với dữ liệu hỗ trợ nó và các sản

phẩm khác nhau sẽ tạo ra mức độ phức tạp khác nhau. Công cụ quản lý chào hàng tiên

tiến còn có thể tính được khả năng thành công của đợt bán hàng dựa trên thông tin lưu

trữ trong hồ sơ khách hàng tiềm năng đó, các công cụ khác cũng có thể cảnh báo nhân

viên bán hàng khi nảy sinh vấn đề cản trở cơ hội tương tự với một khách hàng tiềm

năng khác.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 19

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

1.2.5. Quản lý kiến thức (Knowledge Management)

Nhân viên bán hàng cần phải có thêm nhiều thông tin khác ngoài khuôn khổ dữ

liệu khách hàng để phục vụ cho việc bán hàng và càng nhiều thông tin sẵn có càng tốt.

Các tài liệu nội bộ như cẩm nang hướng dẫn các chính sách công ty, các slide thuyết

trình về bán hàng, những mẫu sản phẩm đề xuất,….nếu dễ dàng tiếp cận có thể cung

cấp thông tin cần thiết để lực lượng bán hàng hiểu được các yếu tố cấu thành khác

nhau trong chu trình bán hàng. Hệ thống quản lý kiến thức có thể định vị và lưu giữ

những thông tin như vậy, đồng thời còn mang đến cho người sử dụng một phương

pháp chuyển tải thông tin và bổ sung nội dung vào nó. Phần lớn các hệ thống quản lý

kiến thức thực hiện tất cả những việc sau:

 Bao gồm phương tiện cho phép giám sát các cá nhân hoặc các quyền sửa

đổi đối với tài liệu để tránh tình trạng người sử dụng đồng thời làm việc trên cùng một tài

liệu.

 Cung cấp lai lịch của những người đã sửa đổi tài liệu và thời gian sửa

đổi.

 Cung cấp công cụ tìm kiếm, cho phép người sử dụng dễ dàng tìm kiếm

hồ sơ, tài liệu bằng từ khóa.

 Cho phép người sử dụng xem nhiều hồ sơ và tài liệu tồn tại ở nhiều vị trí

khác thông qua một cổng thống nhất.

Hệ thống quản lý kiến thức đang ngày càng phổ biến đối với các công ty lớn,

chẳng hạn như những công ty tư vấn với lượng nhân sự phân tán khắp nơi – sự tồn tại

một quan điểm vững chắc mà thông qua đó, lực lượng bán hàng có thể truy cập nhiều

thông tin sẽ tạo ra hiệu quả gia tăng.

1.2.6. Dự báo bán hàng (Sales Forecast)

Kết thúc ngày làm việc, nhân viên bán hàng gửi trở lại dữ liệu thông tin thống

nhất của quá trình mua của khách hàng và các tài liệu bán hàng cá nhân của họ thông

qua Internet bằng các thiết bị công nghệ khác nhau, chẳng hạn như máy tính xách tay

và các thiết bị hỗ trợ kỹ thuật số cá nhân. Họ tập hợp tài liệu của khách hàng thường

xuyên để tiếp tục tích lũy thông tin doanh số bán hàng, đó là thông tin quan trọng cho

công ty, sắp xếp tài liệu và thực hiện phân tích với các kỹ thuật khảo sát thông tin để

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 20

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

tìm hiểu nhu cầu khách hàng, và tích hợp trước khi kết thúc kinh doanh và quản lý trở

lại để hình thành một nền tảng hệ thống mà đạt được tối đa hóa lợi ích của quản lý tri

thức trong công ty. Jui-Fen Chang, Li-Yuen Chang và các cộng sự (2003) cho rằng sự

ra đời của SFA đòi hỏi sự tích hợp của công ty các hệ thống back-end như vậy kể từ

khi hội nhập là hữu ích cho các nhà quản lý để thực hiện các dự báo bán hàng. Với

thời gian thực được cập nhật thông tin, nhà quản lý có thể nhanh chóng tìm hiểu tình

hình bán hàng và do đó cải thiện tính chính xác của dự báo nhu cầu thị trường.

Từ hình 2.6 chúng ta có thể thấy rằng bằng cách tích hợp vào hệ thống đầu cuối

trở lại(back- end), SFA phát hiện ra khách hàng tiềm năng và khẳng định khách hàng

mới, sau đó thông qua các kênh bán hàng khác nhau, hỗ trợ nhân viên bán hàng trong

việc thực hiện các hành động tích cực, tập trung vào khách hàng mục tiêu và kinh

doanh các nhóm, cũng như thực hiện lại thủ tục cuối cùng liên lạc với khách hàng. Khi

một khách hàng tiềm năng làm cho một đơn đặt hàng và do đó đã trở thành một khách

hàng thực sự của công ty, dữ liệu doanh số bán hàng sẽ ghi lại chi tiết của bán hàng và

khách hàng. Bên cạnh đó, hệ thống sẽ tự động có thể cập nhật thông tin khách hàng và

dữ liệu bán hàng, duy trì tính chính xác của hàng dữ liệu này. (Japan HR Institut,

2004)

Hình 1.2.6. Quy trình hoạt động bán hàng.

Creating Sales Oppotunities

Positive Sales Operation

Sales operation for a target customer

Confirmation of the selling

Aspiration to purchase by the target customer

Sales Databank

An order made by the customer

Nguồn: Japan HR Institut

Ngày nay, cùng với các sản phẩm công nghệ kỹ thuật số, chức năng cơ bản nhất

của SFA là quản lý liên lạc như điện thoại, fax, email, đối thoại trực tuyến và liên lạc

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 21

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

qua video, cho phép hệ thống cung cấp cơ chế tương tác cho nhân viên bán hàng và

khách hàng và thậm chí giúp tiếp tục theo dõi khách hàng sau khi sử dụng của sản

phẩm. Thêm vào đó, cơ chế cập nhật thời gian thực của hệ thống có thể tiếp tục đảm

bảo tính chính xác, hiệu quả và khả năng cập nhật cơ sở dữ liệu. Đối với những người

điều hành, toàn diện các thông tin được cung cấp bởi cơ sở dữ liệu sẽ giúp họ hiểu

được mục tiêu bán hàng, số tiền, khả năng thực hiện một thỏa thuận, thời gian để kết

thúc một sự mua hàng, quá trình thỏa thuận và đối thủ của công ty. Bên cạnh đó, với

những thông tin khách hàng được tích hợp, nhà điều hành có thể thực hiện các dự báo

bán hàng từ triển vọng ngắn hạn, trung hạn, dài hạn và kiểm soát bán hàng để nhằm

tạo cơ hội kinh doanh.

1.3. Quy trình thực hiện dự án tự động hóa bán hàng

1.3.1. Những thông số trong quá trình thực hiện SFA

Dựa trên tài liệu “Making Sales Force Automation Work, A Step-by-Step Approach” (C. J. Kurtz President, KappaWest, 2007). [2] Việc thực hiện thành công

một dự án tự động hóa bán hàng (SFA) liên quan đến nhiều hơn so với việc lựa chọn

và cài đặt của một bộ các gói phần mềm. Dưới đây là những thông số phác họa bức

tranh mô tả những gì cần để thực hiện quy trình tự động hóa bán hàng, nó cũng xác

định những việc cần theo dõi để quyết định làm thế nào thực hiện tốt quy trình SFA.

Hình 1.3.1. Những thông số trong quá trình thực hiện SFA

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 22

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

1.3.1.1. Định hướng và đào tạo (Orientation and Training)

Một tập hợp các yếu tố nền tảng về thái độ (Attitudes) và khả năng (Abilities)

cần thiết để đảm bảo lực lượng bán hàng có thể và sẽ có những hành động cần thiết để

tạo ra các tiêu chí ban đầu (Early indicators) và kết quả (Results) có thể được bắt

nguồn từ việc hoạch định tốt và thực hiện đào tạo & hướng dẫn. Sự nỗ lực của khóa

huấn luyện sẽ tập trung tại thời gian mà quy trình SFA mới bắt đầu trong công ty.

1.3.1.2. Môi trường hoạt động (Operating environment)

Như đề xuất trên, đào tạo được thiết kế tốt có thể bắt đầu những thái độ và khả

năng. Tuy nhiên, một nửa chu kỳ hiệu quả của nó sẽ chỉ được một vài tuần hoặc vài

tháng, trừ khi nó được hỗ trợ bởi môi trường mà công tác lực lượng bán hàng ở trong

đó. Trong một số trường hợp, môi trường này có thể trái ngược hẳn với những gì đã

đưa ra rằng các bài học được học trong đào tạo đang bị lãng quên hoặc bị bỏ rơi. Một

số yếu tố quan trọng của môi trường này được liệt kê dưới đây:

Quản lý bán hàng phải thể hiện tính tích cực như: Hiểu biết về các giá

trị, và các cam kết SFA, khả năng sử dụng thành thạo SFA và hỗ trợ nhân viên bán

hàng tuyến trước, khả năng thăm dò hiệu quả thực tế và phát hiện thông tin sai lệch.

Không có các báo cáo và các quy trình khác là bản sao hoặc tương tự

được xếp vào trong hệ thống SFA .

Những chương trình thưởng và khích lệ phải hỗ trợ những hành vi được

yêu cầu của quá trình SFA và không khuyến khích những hành động đối lập với nó.

Tiếp thị và những chức năng khác của nhân viên phải sử dụng đầu ra thích

hợp từ quy trình SFA theo một phương thức rõ ràng rành mạch đối với đội ngũ bán

hàng. Chỉ đem đến cho lực lượng bán hàng những thông tin bổ sung khi thông tin đó là

quan trọng với những nhiệm vụ của họ, và tránh tạo ra ấn tượng rằng họ không tin tưởng

hoặc không sử dụng dữ liệu về lực lượng bán hàng đã được tạo ra thông qua SFA.

Các quy trình, thuật ngữ và các công cụ trong quá trình SFA phải là

ngôn ngữ chung của tất cả các cấp, các phòng ban chức năng, các nhân viên quản lý/

điều hành đội ngũ bán hàng.

1.3.1.3. Thái độ (Attitudes)

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 23

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

Một lực lượng bán hàng sẽ thực hiện một tập hợp các hành động cụ thể chỉ khi

nó chứa một tập hợp của các thái độ thích hợp và có các khả năng cần thiết. Một số

các thái độ của các đại diện bán hàng khi giới thiệu một quy trình SFA mới có thể là

sự hoài nghi, không tin tưởng vào cách tiếp cận mới, một số khác thì có thể chống đối

vì họ thích hợp với phương pháp cũ hơn hoặc cho rằng họ bị giám sát nhiều hơn và

không thể áp dụng kinh nghiệm bán hàng của họ vào hệ thống SFA. Trong mọi trường

hợp, những thái độ tốt của đội ngũ bán hàng là quan trọng để hiểu và phản hồi tính

hiệu quả với những thái độ như vậy để đảm bảo sự thành công cuối cùng của dự án

SFA. Theo đó, các định hướng, đào tạo và quản lý đi kèm với việc thực hiện của một

quá trình SFA mới phải tạo ra một tập hợp những thái độ rất khác nhau. Điều này sẽ

nhằm tạo ra và duy trì mức độ tin tưởng cao và cam kết sử dụng quy trình.

1.3.1.4. Kỹ năng (Abilities)

Các loại thái độ nêu trên phải được thực hiện bởi những kỹ năng thích hợp nếu

như đội ngũ bán hàng bắt đầu và duy trì các hành động mong muốn. Về cơ bản, điều

này đề cập đến những kỹ năng mà mỗi người đại diện phải có để có thể làm việc với

SFA và hưởng lợi ích từ SFA.Thông thường, đào tạo SFA chỉ tập trung vào các cơ chế

giao diện với hệ thống. Để làm cho nó thành công, bắt buộc phải có nhiều kỹ năng

hơn.Ví dụ, một đại diện bán hàng sẽ có thể sử dụng đầu ra của quá trình SFA để:

 Xác định tiềm năng kinh doanh thực sự trong kênh bán hàng của mình.

 Trợ giúp những quyết định nơi họ phải tập trung nỗ lực của mình trong

những tuần hoặc vài tháng tới.

 Phân loại cơ hội để tập trung vào những tiềm năng tốt hơn và để giữ gìn

thời gian và công sức để khai thác chúng bằng cách loại bỏ những cơ hội ít tiềm năng.

 Lựa chọn chiến thuật bán hàng mà có nhiều khả năng thành công trong

một tình huống đặc biệt, và cũng như những chiến thuật không cần thiết và có khả

năng thất bại.

 Tiến hành một “Can Win/ Will Win Analysis” [3] của những cơ hội đáng

kể trong kênh bán hàng của mình.

 Xác định loại hình và mức độ hỗ trợ kinh doanh cần thiết để dịch chuyển

một cơ hội đến các bước tiếp theo.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 24

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

1.3.1.5. Hành động (Actions)

Các chỉ tiêu ban đầu và kết quả được tạo ra bởi những hành động được thực

hiện bởi lực lượng bán hàng. Trong nhiều trường hợp, nó có thể phát triển các mục

tiêu ban đầu cho những hành động như vậy dựa trên mục tiêu đề ra cho các kết quả và

phân tích một số dữ liệu thống kê. Vì vậy, theo dõi các hành động là rất quan trọng để

đảm bảo sự tiến bộ thực sự được thực hiện và mức độ tiến bộ như vậy là phù hợp với

các cấp độ mục tiêu về hiệu suất. Khi các hành động đang được theo dõi cho thấy mức

độ của chúng là không đủ để thực hiện các chỉ tiêu ban đầu và kết quả cần thiết thì

việc dịch chuyển tích cực và nhanh chóng phải được thực hiện để cải thiện chúng. Ví

dụ về các hành động được theo dõi bao gồm:

 Số lượng các liên lạc bán hàng được tạo ra dựa trên: Khách hàng hiện tại, khách

hàng có triển vọng hiện tại, khách hàng tiềm năng mới.

 Số lượng các đề nghị được trình bày.

 Số lượng các cơ hội tạo ra ở các giai đoạn trong kênh bán hàng.

1.3.1.6. Các tiêu chí ban đầu (Early indicators)

Các tiêu chí ban đầu là những đơn vị đo lường có thể được sử dụng để xác định

làm thế nào để việc thực hiện tốt SFA được tiến hành, thường trước khi kết quả của mục

tiêu thực hiện có thể đo lường được. Một khi quá trình này là hoàn toàn chuẩn hoá, chúng

có thể được dùng để dự đoán kết quả tương lai. Làm như vậy để giúp xác định các vấn đề

tiềm năng kịp thời để phòng ngừa hoặc có những hành động khắc phục trước khi những

vấn đề này phát sinh mạnh mẽ và trở nên rất khó khăn để giải quyết. Ví dụ về các tiêu chí

ban đầu điển hình bao gồm: Số lượng và chất lượng các cơ hội trong các kênh bán hàng

của đại diện bán hàng cá nhân, đạo đức của đội ngũ bán hàng và mức doanh thu, mức

bình quân của các liên lạc với các tổ chức khách hàng triển vọng, độ bao phủ thị trường

thông qua các kênh bán hàng.

1.3.1.7. Kết quả (Results)

Kết quả đại diện cho thành tích thực tế được tạo ra bởi quá trình SFA một khi

nó là quá trình hoạt động đầy đủ. Kỳ vọng của các kết quả cần phải được xác định

trong quá trình hoạch định SFA. Tất nhiên, nó cũng phải thống nhất với các mục đích

của toàn bộ dự án. Tùy thuộc vào các mục đích, những kết quả có thể được xác định

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 25

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

trong các điều kiện như: Giảm chu kỳ bán hàng trung binhd, tăng số lần gặp gỡ khách

hàng trung bình của mỗi đại diện bán hàng, tăng năng suất bình quân của mỗi đội ngũ

bán hàng, tăng độ chính xác dự báo doanh số.

1.3.2. Quy trình thực hiện SFA

Thực hiện hiệu quả quá trình tự động hóa bán hàng trong một tổ chức có nhiều

đòi hỏi đáng kể hơn là việc cài đặt phần mềm và phát hành sách hướng dẫn cho người

sử dụng. Như được thể hiện trong hình 2, một quá trình tiêu biểu có thể liên quan đến

một loạt các giai đoạn:

Hình 1.3.2. Sơ đồ quy trình thực hiện SFA

Các mục đích và các hoạt động tham gia vào mỗi giai đoạn được trình bày dưới

đây:

1.3.2.1. Giai đoạn bắt đầu (Phase 0) – Khái niệm về dự án

Mục đích của giai đoạn này là xây dựng sự hiểu biết về SFA và hỗ trợ cho tự

động hóa lực lượng bán hàng những gì có thể hoàn thành trong tổ chức, vì thế mà một

người đảm nhiệm tốt sẽ được nhận diện và chấp thuận trong các nguyên tắc để tiến

hành với giai đoạn 1. Thời gian thực hiện giai đoạn đầu thường bao gồm từ 3 đến 4

tuần. Nó có thể liên quan đến hầu hết hoặc tất cả các hoạt động sau đây:

 Những cuộc họp điều hành cấp cao về SFA là gì, những gì nó có thể (và

có thể không) thực hiện, và những gì liên quan đến việc làm cho nó có hiệu quả.

 Phân tích sơ bộ tình hình cụ thể của công ty trong các điều kiện của các

nhu cầu quan trọng hơn của các bên liên quan, hỗ trợ hoặc điều chỉnh cấp độ kỳ vọng

và xem xét thực hiện.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 26

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

 Phát triển các dự án sơ bộ và dự toán chi phí.

 Chuẩn bị và trình bày các khái niệm về dự án cho các nhà điều hành cấp

cao để đạt được sự chấp thuận cho giai đoạn 1 (Phase 1)

1.3.2.2. Giai đoạn 1 (Phase 1) – Phân tích và hoạch định

Giai đoạn này được thiết kế để phát triển và đạt được sự chấp thuận cho việc

thực hiện một dự án SFA sẽ đáp ứng được sự mong đợi của tất cả các bên liên quan.

Công việc phân tích và lập kế hoạch tham gia vào giai đoạn 1 sẽ được tập trung

chuyên sâu và có thể kết hợp với các yếu tố sau:

 Thực hiện nghiêm túc "Phân tích các bên liên quan" để xác định những

gì mỗi bên quan tâm và muốn làm SFA và để xác định, giải quyết những chỗ thiếu sót,

xung đột, ưu tiên, …

 Thiết lập một bộ các mục tiêu sơ bộ, các ràng buộc và hướng dẫn cho

những đề xuất của hệ thống SFA.

 Điều tra một mẫu đại diện của những người sử dụng hệ thống tiềm năng

để xác định: Những nhu cầu quan trọng, những kết quả mà họ cần để đạt được hoặc

theo dõi và bắt đầu những thái độ & kỹ năng.

 Xác nhận sự tồn tại của các hệ thống, quy trình, báo cáo…cũ có thể được

loại bỏ bằng một phương pháp tiếp cận SFA mới và sẽ được hỗ trợ hoặc ngăn chặn của

một quy trình SFA hiệu quả.

 Đánh giá các lợi ích, thời gian và chi phí liên quan đến các phương pháp

khác để thực hiện SFA trong các điều kiện như: Mục đích cụ thể được thực hiện, thời

gian và lịch trình của các ứng dụng SFA khác nhau.

 Nếu thích hợp, phát triển và thử nghiệm các mô-đun, màn hình mẫu và

báo cáo để xác nhận chúng đáp ứng được mong đợi của người dùng.

Kết quả của việc thực hiện kế hoạch từ Giai đoạn 1 cần xác định tất cả các yếu

tố chính của kế hoạch sẽ được sử dụng để thực hiện SFA. SFA không xác định chi tiết

làm thế nào để công việc được thực hiện, nó sẽ vạch ra những gì phải được thực hiện,

bởi ai, và khi nào. Khi thích hợp, nó có thể bao gồm hầu hết hoặc tất cả các thành phần

sau đây: Mục đích và mục tiêu cụ thể đạt được, các giả thuyết chính, tổng quan về các

chiến lược thực hiện cơ bản, bao gồm một danh sách tất cả các yếu tố quan trọng (ví

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 27

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

dụ:Tính chất tùy biến của phần mềm, đào tạo, các tài liệu, chấm dứt những hệ thống,

quy trình và báo cáo dư thừa), xác định các mục đích và phạm vi của từng yếu tố của

chiến lược, phân công trách nhiệm của từng yếu tố tới các đơn vị, cá nhân cụ thể, lịch

trình của những sự kiện chính và các thủ tục báo cáo sự tiến bộ.

1.3.2.3. Giai đoạn 3 (Phase 3) – Thực hiện

Sau khi kế hoạch đã được chuẩn bị và trình bày cho quản lý cấp cao phê duyệt,

bất kỳ yêu cầu sửa đổi sẽ được thực hiện và kế hoạch sẽ được thực thi. Việc thực hiện

của nó thường sẽ bao gồm ít nhất ba giai đoạn:

a. Giai đoạn 3A - Thí điểm và thực hiện đầy đủ

b. Giai đoạn 3B – Hướng dẫn và Đào tạo

c. Giai đoạn 3C - Những hệ thống liên quan

a. Giai đoạn 3A – Thí điểm và thực hiện đầy đủ

Bước này của hoạt động liên quan chủ yếu đến các khía cạnh kỹ thuật để lựa

chọn hệ thống SFA và quy trình hoạt động. Một trong số những nhiệm vụ quan trọng

của nó là:

o Tính chất tùy biến của phần mềm để phản ánh nhu cầu cụ thể của công ty và

các quy trình bán hàng.

o Kiểm tra độ rủi ro của hệ thống trên một loạt các ví dụ.

o Phát triển và hỗ trợ tài liệu hướng dẫn người sử dụng.

Trong những tình huống liên quan đến một lực lượng bán hàng tương đối lớn,

thông thường giai đoạn này sẽ xem xét việc thực hiện hệ thống mới dựa trên các thử

nghiệm hoặc kiểm tra độ tin cậy trên một nhóm đại diện, có thể là một văn phòng chi

nhánh, trước khi tiếp tục để thực hiện đầy đủ quy mô. Làm như vậy sẽ giúp xác định

các vấn đề tiềm ẩn hoặc đề xuất các cách thức mà hệ thống có thể được cải thiện trước

khi ban hành đầy đủ.

b. Giai đoạn 3B – Hướng dẫn và đào tạo

Mục đích của bước này là để đảm bảo tất cả các cấp của tổ chức được chuẩn bị

đầy đủ và cam kết sẽ làm cho hệ thống mới đạt hiệu quả bằng cách khởi xướng các

thái độ (Atituides) và các kỹ năng (Abilities) thích hợp. Giai đoạn này có thể liên quan

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 28

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

đến các hình thức khác nhau của chương trình, mỗi một hình thức nhằm vào một cấp

độ cụ thể của nhân viên, ví dụ:

Hướng dẫn điều hành (Executive Briefings) để đảm bảo các quản lý cấp cao

hiểu được những gì hệ thống mới có thể tạo ra theo các cách thức của dữ liệu, thông

tin, và sự hiểu biết, tiếp theo là làm thế nào để nó có thể được sử dụng. Các giám đốc

điều hành phải đảm bảo họ có thể sử dụng một cách chính xác các khái niệm, mô hình,

công cụ và thuật ngữ đồng nhất trong hệ thống SFA trong suốt những lần ghé thăm và

các hình thức liên lạc khác với lực lượng bán hàng.

Những hội thảo cho quản lý bán hàng (Sales Management Workshops) để

chuẩn bị cho tất cả các cấp quản lý bán hàng "kỳ vọng và kiểm nghiệm" việc sử dụng

đầy đủ và chính xác của hệ thống SFA bởi lực lượng bán hàng tuyến trước. Hoàn

thành khả năng trong việc sử dụng, và cam kết của quản lý bán hàng cho hệ thống

SFA mới đang diễn ra sẽ tuyệt đối thành công.

Những hội thảo cho lực lượng bán hàng (Sale Force Seminar/Workshops)

xây dựng thái độ và kỹ năng của các đội ngũ bán hàng tuyến trước như được mô tả

trước đó, để họ sẽ có những hành động cần thiết đảm bảo cho mục tiêu kết quả cuối

cùng đạt được.

Hướng dẫn đặc biệt (Special Briefings) để chuẩn bị cho những người khác

không phải nhân viên bán hàng sử dụng và hỗ trợ hệ thống SFA mới cho phù hợp.

Những ví dụ có thể bao gồm: Nhân viên tài chính chịu trách nhiệm dự báo doanh thu,

nhân viên Marketing được giao để phát triển và quản lý các ngành hàng, sản phẩm,

dịch vụ, nhân viên sản xuất chịu trách nhiệm dự báo và lập kế hoạch sản xuất, nhân

viên hỗ trợ chịu trách nhiệm lập kế hoạch dự toán khối lượng công việc.

Tất cả đào tạo như vậy nên bao gồm nhiều hơn so với cơ chế giao diện với hệ

thống SFA, nhập dữ liệu vào và diễn giải đầu ra. Để thực sự hiệu quả và đảm bảo lợi

ích đầy đủ từ hệ thống được thực hiện, đào tạo cũng phải đảm bảo tất cả những gì có

liên quan hiểu rõ hệ thống có thể làm những gì để giúp đỡ họ trong công việc và làm

thế nào để tăng hiệu quả và năng suất bởi việc sử dụng hệ thống SFA.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 29

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

c. Giai đoạn 3C (Phase 3) – Những hệ thống liên quan

Giai đoạn này nhằm đảm bảo rằng tất cả các quy trình liên quan sẽ hỗ trợ hệ

thống SFA mới và rằng chúng sẽ không tạo ra những thái độ và hành động ngăn chặn

hiệu quả của SFA. Nó cũng sẽ đảm bảo rằng những hệ thống cũ không cần thiết với hệ

thống mới sẽ được loại bỏ, đầy đủ và hoàn thiện. Các quá trình liên quan có khả năng

cản trở hiệu quả của hệ thống mới được xác định trong giai đoạn 2. Tuy nhiên, nó có

thể thực hiện những thử nghiệm sẽ phát hiện ra những quá trình khác và giám sát toàn

bộ quá trình SFA sẽ đề xuất nhiều hơn. Ví dụ về một số khu vực cần được điều tra để

sửa đổi cơ hội hoặc loại bỏ những hệ thống hiện có bao gồm: Những chương trình bồi

thường và khuyến khích bán hàng, dự báo bán hàng, những dự báo về sản phẩm, tiếp

thị, ngành hàng và điều tra, báo cáo số lần ghé thăm, tình báo thị trường và đối thủ

cạnh tranh.

Kinh nghiệm cho thấy rằng một số bộ phận của một tổ chức sẽ chống lại việc

chấm dứt những hệ thống và báo cáo truyền thống bởi vì họ cảm thấy thoải mái với

chúng, hoặc không tin tưởng cách tiếp cận mới. Tuy nhiên, không có gì sẽ trì hoãn

hoặc ngăn chặn hiệu quả của một hệ thống SFA mới hơn là một thái độ giữa các lực

lượng bán hàng rằng nó làm tăng số lượng các thủ tục hành chính liên quan đến công

việc của họ. Vì vậy, một khi việc thực hiện thử nghiệm đã xác định và giải quyết bất

kỳ vấn đề hoạt động với hệ thống mới, các bên phải hướng vào trọng tâm của tất cả

các quy trình, hệ thống, các báo cáo dự phòng, …. như vậy thì hệ thống SFA mới sẽ

được thực hiện.

1.3.2.4. Giai đoạn 4 (Phase 4) – Rà soát thành công

Những hệ thống mới hoặc các quy trình chính thường được thực hiện với một

mức độ quan tâm và cam kết cao, dựa trên ít nhất một phần của việc lập kế hoạch và

trình bày kế hoạch kinh doanh tốt. Tuy nhiên, hiếm khi mà một nghiên cứu nghiêm túc

được hoàn thành sau khi thực hiện để xác định làm thế nào mục đích tốt đẹp ban đầu

của nó được đáp ứng. Kết quả là, một cơ hội lớn để học hỏi một số bài học rất quan

trọng bị bỏ qua.

Giai đoạn này được thiết kế để khai thác cơ hội này nhằm thực hiện toàn bộ dự

án SFA. Mục đích chính của nó là để đảm bảo tính chất đầy đủ và hiệu quả của hệ

thống và để xác định cách thức mà giá trị của một dự án SFA được nâng cao. Giai

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 30

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

đoạn này thường liên quan đến một loạt các cuộc phỏng vấn được thiết kế hợp lý với

các bên liên quan và những người khác sử dụng hệ thống để xác định:

 Phạm vi mà các mục đích được sử dụng để chứng tỏ việc thực hiện dự án đang

được đáp ứng.

 Mức độ hài lòng với mỗi thành phần quan trọng của quá trình

 Phạm vi sử dụng các thành phần, khả năng và tính năng khác nhau của hệ

thống.

 Những đề xuất liên quan đến làm thế nào để SFA có thể được thực hiện hiệu

quả hơn.

 Những đề xuất liên quan đến những khả năng mới cần được thêm vào

Dựa trên phân tích này, nhóm kiểm tra sẽ phát triển và xuất trình lên quản lý

cấp cao một báo cáo bao gồm: Một bản tóm tắt của sự thành công chung của dự án,

đánh giá, xem xét những quan sát tích cực và tiêu cực, kiến nghị và ưu tiên những đề

xuất nâng cao hệ thống hiện có, những đề xuất mở rộng khả năng của SFA, cân nhắc

về thời gian và chi phí trong việc thực hiện các kiến nghị cho phù hợp và cuối cùng là

đề xuất cụ thể các bước tiếp theo.

1.4. Sử dụng phương pháp Six Sigma để nâng cao hiệu quả bán hàng

1.4.1. Định nghĩa

Dựa trên báo cáo của công ty Mekong Capital ( 6.11.2004), Six Sigma được

định nghĩa là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm

thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng

cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh

doanh. Trong việc định nghĩa khuyết tật, Six Sigma tập trung vào việc thiết lập sự

thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách

hàng rất cao.

Hệ phương pháp Six Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác

Định), Measure (Đo lường), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến) và Control

(Kiểm Soát). Six Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO-

9001, hay là một hệ thống chứng nhận chất lượng. Thay vào đó, đây là một hệ phương

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 31

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình. Đối với đa số các

doanh nghiệp Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xướng chất

lượng vốn ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được chuyển

sang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra.

Mặc dù Six Sigma thường được áp dụng chủ yếu để giảm thiểu khuyết tật trong

quy trình sản xuất, phương pháp tương tự cũng được sử dụng để cải tiến các quy trình

kinh doanh khác. Cụ thể như: Cải thiện tỉ lệ giao hàng đúng hẹn, giảm thời gian quy

trình tuyển dụng và huấn luyện nhân viên mới, cải thiện khả năng dự báo bán hàng,

giảm thiểu sai sót về chất lượng và giao nhận với nhà cung cấp, cải thiện công tác hậu

cần và lập kế hoạch, cải thiện chất lượng và dịch vụ khách hàng.

1.4.2. Mục đích và tiến trình thực hiện DMAIC trong hệ phương pháp Six

Sigma

a) Mục đích

Mục đích của Six Sigma là để cải thiện các qui trình sao cho các vấn đề khuyết

tật và lỗi không xảy ra thay bằng việc chỉ tìm ra các giải pháp tạm thời ngắn hạn cho

các vấn đề. Chỉ khi nguyên nhân gây sai lệch đã được xác định thì qui trình mới có thể

được cải thiện do đó sai lệch không lập lại trong tương lai.

b) Tiến trình thực hiện DMAIC trong hệ phương pháp Six Sigma

Xác định vấn đề - Define (D): Mục tiêu của bước Xác Định là làm rõ vấn đề

cần giải quyết, các yêu cầu và mục tiêu của dự án. Các mục tiêu của một dự án nên tập

trung vào những vấn đề then chốt liên kết với chiến lược kinh doanh của công ty và

các yêu cầu của khách hàng. Bước Xác Định bao gồm: xác định các yêu cầu của khách

hàng có liên quan đến dự án cải tiến (các yêu cầu được làm rõ từ phía khách hàng

được gọi là các đặc tính Chất Lượng Thiết Yếu – Critical to Quality), xây dựng các

định nghĩa về khuyết tật càng chính xác càng tốt, tiến hành nghiên cứu mốc so sánh

(thông số đo lường chung về mức độ thực hiện trước khi dự án cải tiến bắt đầu), tổ

chức nhóm dự án cùng với người đỡ đầu (Champion), ước tính ảnh hưởng về mặt tài

chính của vấn đề và chấp thuận của lãnh đạo cấp cao cho tiến hành dự án.

Đo lường – Measure (M): Mục tiêu của bước Đo Lường nhằm giúp hiểu tường

tận mức độ thực hiện trong hiện tại bằng cách xác định cách thức tốt nhất để đánh giá

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 32

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

khả năng hiện thời và bắt đầu tiến hành việc đo lường. Bước này gồm: xác định các

yêu cầu thực hiện cụ thể có liên quan đến các đặc tính Chất Lượng Thiết Yếu (CTQ),

lập các sơ đồ quy trình (process map) liên quan với các yếu tố đầu vào (Input/X) và

đầu ra (Output/Y) được xác định mà ở mỗi bước của quy trình cần thể hiện mối liên

kết của các tác nhân đầu vào có thể tác động đến yếu tố đầu ra, lập danh sách của các

hệ thống đo lường tiềm năng, phân tích khả năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc

so sánh về năng lực của quy trình, xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống

đo lường có thể xảy ra, tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào,

các quy trình và đầu ra, kiểm chứng sự hiện hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo

lường và làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án.

Phân tích – Analyze (A): Trong bước Phân Tích, các thông số thu thập được

trong bước Đo Lường được phân tích để các giả thuyết về căn nguyên của dao động

trong các thông số được tạo lập và tiến hành kiểm chứng sau đó.Chính ở bước này, các

vấn đề kinh doanh thực tế được chuyển sang các vấn đề trên thống kê, gồm có: Lập giả

thuyết về căn nguyên tiềm ẩn gây nên dao động và các yếu tố đầu vào thiết yếu (X),

xác định một vài tác nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động rõ rệt nhất và kiểm

chứng những giả thuyết này bằng phân tích Đa Biến (Multivariate).

Cải tiến – Improve (I): Bước Cải Tiến tập trung phát triển các giải pháp nhằm

loại trừ căn nguyên của dao động, kiểm chứng và chuẩn hoá các giải pháp. Bước này

bao gồm: Xác định cách thức nhằm loại bỏ căn nguyên gây dao động, kiểm chứng các

tác nhân đầu vào chính, khám phá mối quan hệ giữa các biến số, thiết lập dung sai cho

quy trình, còn gọi là giới hạn trên và dưới của các thông số kỹ thuật hay yêu cầu của

khách hàng đối với một quy trình nhằm đánh giá mức độ đáp ứng của một đặc tính cụ

thể và nếu quy trình vận hành ổn định bên trong các giới hạn này sẽ giúp tạo ra sản

phẩm hay dịch vụ đạt chất lượng mong muốn, tối ưu các tác nhân đầu vào chính hoặc

tái lập các thông số của quy trình liên quan.

Kiểm soát – Control (C): Bước này bao gồm: Hoàn thiện hệ thống đo lường,

kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình, triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế

hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám

sát những quy trình có liên quan.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 33

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TỰ ĐỘNG HÓA BÁN HÀNG

(SFA) TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT

2.1. Tổng quan về công ty TNHH TMTH Tuấn Việt

2.1.1. Giới thiệu

Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt thành lập năm 2001 tại Tiểu khu 8 - Nam Lý

- Đồng Hới - Quảng Bình. Công ty là nhà phân phối chính thức cho các tập đoàn quốc

tế trong lĩnh vực hàng tiêu dùng (FMCG) với các thương hiệu lớn như

Procter&Gamble, Dutch Lady, Vina Acecook, Calofic, Thuốc lá Chợ Lớn.

Hiện nay, Tuấn Việt là đối tác lớn của P&G- một công ty hàng đầu ở Mỹ và

thế giới về hàng tiêu dùng, Tuấn Việt phân phối hàng của P&G tại 6 tỉnh Bắc Miền

Trung từ Quảng Bình vào đến Quảng Ngãi. Hội sở chính đặt tại số 9 – CM Tháng tám,

Cẩm Lệ - Đà Nẵng.

Trải qua gần 10 năm phát triển, công ty TNHH TMTH Tuấn Việt không ngừng

nỗ lực nghiên cứu xây dựng chiến lược, tổ chức phân phối sản phẩm đến tay người

tiêu dùng một cách hiệu quả và kinh tế nhất với phương châm “Đưa đúng hàng, đúng

người và đúng thời điểm”. Công ty là nhà phân phối có tốc độ tăng trưởng vượt trội về

cả doanh số và độ bao phủ thị trường.

2.1.2. Chặng đường phát triển:

 Năm 2001: Thành lập công ty TNHH TMTH Tuấn Việt. Công ty vào

thời gian này chỉ có 2 phòng ban là phòng kinh doanh và phòng kế toán và chỉ phân

phối thuốc lá Chợ lớn tại thị trường Quảng Bình.

 Năm 2002: Với tiềm lực về vốn và năng lực kinh doanh hiệu quả, Công

ty TNHH TMTH Tuấn Việt vinh dự được công nhận là đối tác phân phối sản phẩm

P&G, trở thành nhà phân phối phụ cho P&G Việt Nam. Phòng cung ứng và dịch vụ

khách hàng, phòng nhân sự và phòng hệ thống công nghệ thông tin (IT – Information

Technology) được hình thành cho tới hiện nay.

 Năm 2006: Công ty mở rộng thị trường phân phối vào tới Quảng Trị và

Thừa Thiên Huế.

 Tháng 7 năm 2008: Chỉ trong vòng 2 năm (Từ năm 2006 – 2008), công

ty đã nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường phân phối cho 3 tỉnh, thành phố Đà

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 34

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi và trở thành nhà phân phối chính thức các sản phẩm

của công ty P&G Việt Nam tại 6 tỉnh Miền Trung với các nhãn hàng như: Pantene,

Rejoice, Head & Shoulder, Tide, Downy, Ariel, Camay, Safeguard, Gillette,

Pampers,...

2.2. Tổng quan về công ty TNHH TMTH Tuấn Việt Đà Nẵng

2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Tháng 7 năm 2007: Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt quyết định tách riêng

lĩnh vực phân phối thành hai mảng chính: Phân phối hàng tiêu dùng các nhãn hiệu như

Duchtlady, thuốc lá chợ lớn, Vina Acecook, Calofic và phân phối hàng tiêu dùng của

P&G. Theo đó, Hội sở chính của công ty được thành lập tại số 9, cách mạng tháng

tám, Cẩm Lệ, Đà Nẵng, chịu trách nhiệm phân phối chính thức các mặt hàng tiêu dùng

của P&G. Thời gian này, Hội sở chính chỉ mới thực hiện phân phối hàng P&G từ

Quảng Bình vào tới Huế.

Năm 2008: Hội sở chính tiếp tục mở rộng thị trường phân phối từ Đà Nẵng vào

tới Quảng Ngãi.

Năm 2008 – 2010: Liên tiếp các năm từ khi thành lập đến năm 2010, công ty

liên tục đạt được các danh hiệu như: Nhà phân phối tăng trưởng nhanh nhất của P&G

qua các năm tài chính 2007 – 2008 và 2008 – 2009 và Nhà phân phối tung hàng hiệu

quả nhất của P&G.

2.2.2. Viễn cảnh

Tuy là nhà phân phối chính thức các sản phẩm P&G sau các nhà phân phối đi

trước khác nhưng với mục tiêu, định hướng kinh doanh đúng đắn và tốc độ tăng

trưởng nhanh, trong tương lai Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt mong muốn “Trở

thành nhà phân phối các sản phẩm P&G hàng đầu tại Việt Nam” dựa trên những giá trị

cốt lõi:

 Gia đình Tuấn Việt đoàn kết, minh bạch & quyết thắng: Tuấn Việt là

một gia đình đoàn kết 1 nhà, rõ ràng trong mọi thông tin, luôn làm đúng và luôn luôn

quyết thắng trong mọi hoạt động.

 Nhân viên phát triển sự nghiệp cá nhân gắn liền với thành công tổ chức:

Tuấn Việt luôn không ngừng tạo một môi trường làm việc năng động, sáng tạo, thân

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 35

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

ái, đoàn kết cho nhân viên. Nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp bản thân như học tập,

tăng lương, thăng tiến nội bộ là rất lớn (70% DSM là đến từ nhân viên bán hàng) và cả

luân chuyển nội bộ cũng rất cao để nhân viên có nhiều lựa chọn sự nghiệp cho mình.

Chế độ lương, thưởng, phúc lợi công bằng, cạnh tranh.

 Dịch vụ khách hàng hoàn hảo là sản phẩm vàng của công ty: Phân phối

là dịch vụ, kinh doanh phân phối là mang sản phẩm phục vụ khách hàng “bán” cho

khách hàng. Vì vậy, dịch vụ khách hàng hoàn hảo là sản phẩm vàng, là sống còn của

công ty. Dịch vụ khách hàng hoàn hảo ở đây không chỉ ngoài thị trường mà cả trong

nội bộ công ty, mỗi phòng ban này là khách hàng của phòng ban khác.

 Đối tác hợp tác ở đẳng cấp chuyên nghiệp để cùng thịnh vượng: Hợp tác

với P&G – công ty toàn cầu, chuyên nghiệp trong mọi quy trình hoạt động. Tuấn Việt

cũng có sự chuyên nghiệp tương ứng để cùng hợp tác, hai bên cùng thịnh vượng.

2.2.3. Cơ cấu tổ chức công ty

a) Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty

OWNE

ASM1

OM

ASM2

DSMsQ

DSMsQ

DSMs

DSMsD

DSMsQ

DSMsQ

DFM

CSLM

HRM

ITM

Hình 2.2.3. Cơ cấu tổ chức công ty TNHH TMTH (Hội sở chính Đà Nẵng)

Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH TMTH Tuấn Việt Đà Nẵng

b) Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

Nhóm lãnh đạo (DLTs – Direct Leader Teams):

Giám đốc điều hành (OM – Officer Management): Quản lý trực tiếp hoạt động

của các giám sát bán hàng vùng, giám sát bán hàng khu vực, trưởng phòng kế toán,

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 36

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

trưởng phòng cung ứng dịch vụ khách hàng, làm việc với đại diện của công ty P&G về

các chương trình , chính sách cho nhà phân phối và chịu trách nhiệm hoàn toàn kết quả

hoạt động kinh doanh của công ty.

Giám sát bán hàng vùng (ASM – Area Sales Management): Quản lý, kích hoạt,

giám sát hoạt động của các giám sát bán hàng khu vực, làm việc với giám đốc điều

hành, xác định chiến lược thương mại, phân tích kết quả hoạt động của công ty và đề

xuất yêu cầu hoạt động cần thực hiện trên vùng phụ trách bán hàng. Cụ thể:

 ASM 1 phụ trách 3 tỉnh Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế

 ASM 2 phụ trách 3 tỉnh (thành phố) Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi.

Trưởng phòng kế toán (DFM – Department Finance Management ): Quản lý

hoạt động tập hợp chứng từ, ghi chép, phân loại, tổng kết các nghiệp vụ phát sinh,

phân tích tình hình kinh doanh và tài chính, xác định các điểm thiếu sót và tính toán

các kế hoạch, chiến lược để cải thiện tình hình hiện tại hay đạt được mục tiêu kinh

doanh và tài chính mới.

Trưởng phòng cung ứng và dịch vụ khách hàng (CSLM – Customer Service

logistics Management): Quản lý hoạt động mua hàng và đặt hàng lên P&G, quản lý

hàng tồn kho, tổ chức giao hàng tới các cửa hiệu và hỗ trợ bộ phận bán hàng tuyến

trước.

Trưởng phòng nhân sự (HRM - Human Resource Management): Triển khai

chính sách tuyển dụng, các chương trình đào tạo, chính sách tưởng thưởng, lương

bổng, thực hiện việc luân chuyển nội bộ trong công ty.

Trưởng phòng hệ thống thông tin (ITM – Information Technology

Management): Quản lý hoạt động của hệ thống bán hàng tự động, hệ thống đặt mua

hàng tự động, hoạt động truyền thông thông tin trong tổ chức.

Các giám sát bán hàng khu vực (DSMs – Direct Sales Management):

 Khu vực phía Bắc:

1 DSM Ba Đồn, 1 DSM Quảng Bình (phụ trách giám sát bán hàng khu vực từ

Bố Trạch trở vào Lệ Thủy), 1 DSM Quảng Trị, 2 DSM Huế.

 Khu vực phía Nam:

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 37

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

Đà Nẵng:

DSM ĐN 1: Phụ trách giám sát bán hàng tại các Key sỉ

DSM ĐN 2: Phụ trách giám sát bán hàng tại các cửa hiệu lẻ

DSM ĐN 3: Phụ trách giám sát bán hàng trực tiếp tại các cửa hiệu nhỏ lẻ

DSM Sub-D: Phụ trách giám sát bán hàng tại các nhà phân phối phụ

Quảng Nam: 1 DSM Vĩnh Điện và 1 DSM Quảng Nam

Quảng Ngãi: DSM Quảng ngãi1 và DSM Quảng ngãi 2

c) Quy mô tổ chức

Hiện tại, công ty có các chi nhánh đặt tại Quảng Bình, Huế, Đà Nẵng, Quảng

Nam, Quảng Ngãi. Mỗi giám sát bán hàng khu vực (DSM) tại các chi nhánh là người

đứng đầu và chịu trách nhiệm về mặt pháp lý.

Công ty có 3 Sun (Trụ sở văn phòng, không có kho để hàng) là Ba Đồn, Quảng

Trị và Vĩnh Điện để tối đa hóa chi phí kho bãi, nhân viên và vốn đầu tư (do mức doanh

số chưa đạt mức tiêu chuẩn để đầu tư kho). Các Sun sẽ lấy hàng ở chi nhánh gần nhất.

Cụ thể: Sun Ba Đồn lấy hàng ở chi nhánh Đồng Hới (Quảng Bình), Sun Quảng

Trị lấy hàng ở chi nhánh Huế, Sun Vĩnh Điện lấy hàng ở Hội sở Đà Nẵng.

Toàn thể nhân viên của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt (mảng P&G) là 230

người. Trong đó: Ban lãnh đạo (DLTs) - 7 người, giám sát bán hàng khu vực (DSMs)

- 13 người. Bộ phận kinh doanh: Nhân viên bán hàng - 78 người, nhân viên bày biện -

18 người. Bộ phận hậu cần: Nhân viên giao hàng và nhân viên làm việc tại kho:

Khoảng 70 người. Bộ phận văn phòng: 34 nhân viên. Bộ phận Sub-D (Nhà phân phối

phụ): 10 nhân viên.

2.2.4. Phân tích tình hình kinh doanh của công ty

2.2.4.1. Phân tích thị trường phân phối

a) Đối thủ cạnh tranh

Nhìn tổng quan thị trường ngành hóa mỹ phẩm tại Việt Nam hiện nay, có thể

thấy rõ sự chi phối của hai tập đoàn lớn là Unilever và P&G cùng với sự góp mặt của

các công ty trong và ngoài nước như LG, IPC, Việt Hương Cosmetics, UNZA,….Với

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 38

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

nhiều đối tượng khách hàng và nhiều nhu cầu khác nhau, thị trường ngành hóa mỹ

phẩm cũng trở nên sôi động và phong phú theo. Hiện nay, đối thủ cạnh tranh trực tiếp

với P&G là Unilever, bởi cả hai tập đoàn này đều sở hữu rất nhiều thương hiệu nổi

tiếng và đặc biệt cạnh tranh rất mạnh trong ngành hàng dầu gội (P&G chiếm 38,5% và

Unilever chiếm 43%). Bên cạnh đó là các công ty như IPC với thương hiệu nổi tiếng

X- men và Dr men, công ty TNHH UNZA với thương hiệu dầu gội Romano,

Enchanteur…. Thị phần của các công ty được khái quát qua ngành hàng chủ lực là dầu

gội như sau:

Bảng 2.2.4.1. Ngân sách và thị phần một số dầu gội tại Việt Nam

Nhãn hiệu Ngân sách (Triệu $) Thị phần (%)

CLEAR 4,71 18,7

SUNSILK 4,32 14

DOVE 1,45 6,2

LIFEBOUY 1,85 4,8

REJOICE 4,7 13,5

PANTENE 3,7 10,8

X- MEN 0,59 7

ROMANO 0,72 2,5

ENCHANTEUR 0,02 3,1

DOUBLERICH 0,53 2,8

PALMOLIVE 0,07 2,4

Nguồn: TNS Infosy & Nielsen năm 2006

Theo đó, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty là những nhà phân phối của

tập đoàn Unilever và các đối thủ cạnh tranh khác là những nhà phân phối của các công

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 39

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

ty LG, công ty TNHH UNZA, công ty IPC và phải kể đến là các siêu thị hiện đại như

Big C, Metro, Coopmart. Tuy nhiên, hệ thống siêu thị hiện đại này mới chỉ dành được

khoảng 10% tỉ trọng phân phối hàng hoá tiêu dùng thị trường trong nước nên mức độ

cạnh tranh với công ty rất thấp.

b) Thị phần

Thị phần của công ty từ năm 2007 đến nay là chiếm 17% thị trường phân phối

ngành hàng hóa mỹ phẩm của 6 tỉnh miền Trung. Trong đó, tính riêng các mặt hàng

phân phối thì mặt hàng dầu gội chiếm thị phần cao nhất 50%, nước xả vải Downy

chiếm 25%, các mặt hàng khác như tã lót Pamper, dao cạo râu Giellet, bánh quy

Pringel, mỹ phẩm Olay chiếm 15% và bột giặt chỉ chiếm 10% thị trường. Sở dĩ bột

giặt phân phối yếu là vì tập đoàn P&G khi tung hàng bột giặt Tide vào thị trường Việt

Nam thì thời gian này bột giặt Omo của Unilever đã có chỗ đứng đối với người tiêu

dùng Việt Nam. Do đó, hiện tại rất khó để thay đổi thói quen người tiêu dùng về việc

sử dụng bột giặt tẩy trắng sang không hại da tay.

50%

50%

45%

40%

35%

25%

30%

Dầu gôi

25%

Nước xả vải Downy

15%

20%

Bột giặt Tide

10%

15%

Các mặt hàng khác

10%

5%

0%

Dầu gôi

Nước xả vải Downy

Bột giặt Tide

Các mặt hàng khác

Biểu đồ 2.2.4.1. Thị phần của các ngành hàng phân phối tại công ty

c) Thị trường mục tiêu

Theo phân tích của giới kinh doanh và phân phối hàng tiêu dùng, với một thị

trường khoảng 83 triệu dân, có mức tăng GDP 8,4% và tổng tiêu dùng lên đến 21 tỉ

USD trong năm 2005, Việt Nam đang là điểm đến lý tưởng của các tập đoàn phân phối

đa quốc gia. Ngay từ năm 1997, thị trường Việt nam đã bắt đầu xuất hiện các nhãn

hiệu hàng tiêu dùng của các tập đoàn đa quốc gia. Các công ty này đã xây dựng

thương hiệu và phân phối nhằm chiếm lĩnh thị phần. Cũng từ đó, cung cách buôn bán

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 40

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

và phân phối hàng hoá truyền thống bị phá vỡ bởi sự xuất hiện một mạng lưới các nhà

phân phối nhỏ được hình thành ở khắp 64 tỉnh, thành trong cả nước. Lĩnh vực phân

phối này đang chiếm 90% thị phần hoạt động phân phối hàng hoá tiêu dùng.

Đối với thị trường ngành hàng tiêu dùng, các công ty bên cạnh việc sở hữu một

thương hiệu mạnh để cam kết các giá trị về nhu cầu và chất lượng với người tiêu dùng

thì yếu tố đóng vai trò quyết định sự tồn tại theo thời gian của công ty chính là chiếm

được nhiều thị phần. Do đó, để có thể chiếm được nhiều thị phần hơn nữa, nhà phân

phối Tuấn Việt phân đoạn thị trường phân phối sản phẩm theo khách hàng. Bởi vì một

khi phân phối đúng hàng hóa, đúng lúc và đúng khách hàng thì sẽ làm tăng sự hài lòng

và lòng trung thành của khách hàng, từ đó giúp công ty tăng doanh số và tăng thị phần.

Khách hàng mục tiêu của công ty là những cửa hiệu truyền thống, bao gồm:

 Khách hàng là các cửa hiệu bán sỉ, các siêu thị mini: Mặc dù khách hàng

này chỉ chiếm 10 % nhưng đem về cho công ty 80% doanh số.

 Khách hàng là các cửa hiệu lẻ, các cửa hiệu trong chợ: Nhóm khách hàng

này đóng góp 15% doanh số toàn công ty và giúp công ty đảm bảo thực hiện cả hai

mục tiêu doanh số và bao trùm thị trường.

 Khách hàng là các cửa hiệu nhỏ lẻ, nằm sâu trong các kiệt, nơi xa xôi: Nhóm

khách hàng này tuy chỉ đóng góp 5% doanh số toàn công ty nhưng lại mang ý nghĩa vô

cùng quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu tăng thị phần cho công ty. Bởi vì những

cửa hiệu nhỏ này có mật độ rất nhiều trong các hẻm, kiệt, mức độ cạnh tranh với đối thủ

ít.

2.2.4.2. Phân tích kết quả kinh doanh

a) Doanh số thực hiện được năm tài chính 2009 - 2010

Trong năm 09/10, doanh số thực hiện của công ty ở mức ổn định từ 10-13 tỷ

đồng/1 tháng. Tốc độ tăng trưởng giữa doanh số thực hiện so với chỉ tiêu liên tục tăng

nhanh, chỉ đầu năm tốc độ tăng trưởng chỉ chiếm 114% nhưng đến giữa năm đã tăng

lên đến 126% và cuối năm tăng lên 130%. Tổng doanh số thực hiện của công ty trong

năm 09/10 là 141 tỷ, tăng trưởng 120 % so với cùng kỳ năm ngoái.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 41

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

Biểu đồ 2.2.4.2.a. Doanh số thực hiện 09/10

Doanh số thực hiện 09/10

16

200%

14

181%

180%

14

13

13

13

160%

12

12

12

12

12

137%

146% 11

11

140%

130%

122%

10

113%

122%

126%

g n ở ư r t g n ă t %

10

g) n ồ đ ỷ t ( s e al S

112%

9

120%

114%

8

100%

102%

80%

6

75%

60%

4

40%

2

Thực hiện

20%

Chỉ tiêu

0

0%

Tốc độ tăng trưởng

Tháng 7

Tháng 8

Tháng 9

Tháng 10

Tháng 11

Tháng 12

Tháng 1

Tháng 2

Tháng 3

Tháng 4

Tháng 5

Tháng 6

Nguồn: Phòng kinh doanh công ty TNHH TMTH Tuấn Việt

b) Tốc độ tăng trưởng qua các năm tài chính

Khi mới bắt đầu chính thức phân phối hàng P&G tại 6 tỉnh miền Trung vào

2007-2008, doanh số công ty là 81 tỷ đồng nhưng 2 năm tiếp theo doanh số công ty đã

tăng lên 118 tỷ đồng và 141 tỷ đồng. Với tốc độ tăng trưởng nhanh chóng như vây,

năm 2010-2011, Tuấn Việt đặt ra một mục tiêu đầy thách thức là đạt doanh số 200 tỷ

đồng, tương đương tốc độ tăng trưởng chiếm 141% so với năm 2009-2010.

Biểu đồ 2.2.4.2.b. Tốc độ tăng trưởng qua các năm

Tốc độ tăng trưởng qua các năm

160%

250

141%

146%

140%

200

118%

200

120%

100%

141

150

118

g n ở ư r t

80%

) g n ồ đ ỷ t ( s e

l

100

g n ă t

81

60%

%

a S

40%

50

20%

0%

0

2007-2008

2008-2009

2009-2010

2010-2011

Năm

Doanh số % tăng trưởng

Nguồn: Phòng kinh doanh công ty TNHH TMTH Tuấn Việt

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 42

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

2.3. Thực trạng hoạt động bán hàng tại công ty

2.3.1. Đặc điểm và hiệu quả các phương thức bán hàng trong công ty

Công ty tổ chức bán hàng dựa theo khách hàng (Khách hàng sỉ, khách hàng lẻ

và khách hàng nhỏ lẻ) và định ranh khu vực bán hàng cho đội ngũ bán hàng theo khu

vực địa lý. Và để đảm bảo thực hiện mục tiêu doanh số và bao trùm thị trường, công ty

triển khai bán hàng dựa trên hai phương thức chính là bán hàng trực tiếp và bán hàng

dựa trên máy iPaq.

a) Hoạt động bán hàng trực tiếp

 Đặc điểm:

Mục tiêu chính của đội ngũ bán hàng trực tiếp (DDR - Direct Delivery

Representative) hay còn gọi là nhân viên bán hàng mảng lẻ (Bán hàng tại các cửa hiệu

nhỏ lẻ ở những nơi xa xôi, nằm trong kiệt, xe tải không thể vào được) là thực hiện việc

bao trùm thị trường, giới thiệu sản phẩm tới các cửa hiệu mới mà bên đội ngũ bán

hàng bằng máy chưa biết, tìm kiếm và cập nhật danh sách các cửa hiệu mới và khi cửa

hiệu phát triển quy mô hơn thì chuyển sang cho đội ngũ bán hàng bằng máy iPaq thực

hiện bán hàng.

Tại công ty những yếu tố nền tảng để xây dựng, đảm bảo thực hiện tăng doanh

số đối với một nhân viên bán hàng nói chung bao gồm : Số Call (Số cửa hiệu thực hiện

ghé thăm), Năng suất (80% số Call tức là trong 100 cửa hiệu ghé thăm thì phải bán

được 80% cửa hiệu ghé thăm đó), tiêu chí thiết kế cửa hiệu theo nhu cầu thị trường

(SBD - Shopper Base Design) tức là đảm bảo rằng các cửa hiệu có đầy đủ tất cả các

sản phẩm, mặt hàng của công ty mà hiện tại đang đáp ứng được nhu cầu của thị

trường, yếu tố doanh số, yếu tố trọng tâm tháng (Mặt hàng chủ lực của công ty cần bán

được trong tháng đó). Bởi vì mục tiêu chính là thực hiện bao trùm thị trường nên yếu

tố nền tảng chính của đội ngũ bán hàng trực tiếp (DDR) là số Call (Số cửa hiệu ghé

thăm).

Nhân viên bán hàng trực tiếp có trách nhiệm tìm hiểu quy trình bán hàng trực

tiếp của P&G (gồm có 9 bước bán hàng đó là: Rà soát chỉ tiêu -> Bước vào cửa hiệu -

> Kiểm tồn và lên đơn hàng dự kiến -> Trình bày bán hàng hiệu quả -> Thống nhất

đơn hàng -> Giao hàng và thu tiền -> Bày biện -> Làm báo cáo -> Tạm biệt cửa hiệu),

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 43

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

vẽ bản đồ các tuyến đường để phân chia khu vực bán hàng tại địa bàn thành phố Đà

Nẵng và nắm rõ các đặc tính các dòng sản phẩm của P&G mà công ty đang phân phối

( nhãn hiệu, bao bì,…), các chương trình khuyến mãi kèm theo và các sản phẩm tương

đương của đối thủ cạnh tranh.

 Hiệu quả của đội ngũ bán hàng trực tiếp

Mặc dù chỉ đóng góp 5% doanh số của công ty nhưng ý nghĩa mà hoạt động

bán hàng trực tiếp mang lại cho công ty rất quan trọng. Hoạt động bán hàng trực tiếp

thực hiện việc bán hàng và giao nhận hàng tại chỗ, đáp ứng nhu cầu cung cấp sản

phẩm kịp thời cho các cửa hiệu và thêm vào đó là kích thích lượng khách hàng ở sâu

xa trong kiệt và bao trùm, kích thích lượng hàng sỉ, lẻ của đội ngũ bán hàng trên máy

(DSR) thông qua việc đề xuất các cửa hiệu có quy mô có tiềm năng phát triển cho

DSR bán hàng.

Hoạt động bán hàng trực tiếp giúp công ty giảm chi phí giao nhận vì mỗi nhân viên

bán hàng trực tiếp vừa là người bán hàng vừa là người giao hàng, thu tiền khách hàng và

giảm chi phí đào tạo vì người bán chỉ thực hiện bán hàng trên quy mô cửa hiệu nhỏ lẻ và

chủ yếu dựa vào kinh nghiệm bán hàng cá nhân để cải thiện doanh số và phát hiện cửa

hiệu mới.

b) Hoạt động bán hàng trên PDA - máy iPaq

 Đặc điểm

Mục tiêu chính của đội ngũ bán hàng trên máy iPaq (DSR – Direct Sales

Representative) hay còn gọi là nhân viên bán hàng mảng lẻ - chợ (Bán hàng cho các

cửa hiệu sỉ, lẻ và các cửa hiệu ở trong chợ) là đạt chỉ tiêu tăng doanh số, xây dựng các

yếu tố nền tảng, bán hàng đạt trọng tâm tháng và xây dựng mối quan hệ tốt với khách

hàng.

Mỗi nhân viên bán hàng DSR có trách nhiệm bán hàng đúng theo quy trình

được huấn luyện, không thực hiện việc giao hàng và thu tiền (Công việc này dành cho

đội ngũ giao nhận thuộc bộ phận hậu cần). So với bên đội ngũ bán hàng trực tiếp, nhân

viên bán hàng DSR thực hiện bán hàng tại các cửa hiệu có quy mô lớn hơn và đòi hỏi

yêu cầu cao hơn về việc thực hiện đạt chỉ tiêu các yếu tố nền tảng và chỉ tiêu doanh số.

Thêm vào đó đòi hỏi nhân viên bán hàng DSR nhiều phân tích hơn về tình hình bán

hàng tại công ty, mỗi nhân viên hàng ngày phải tự cập nhật những khách hàng bán

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 44

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

được hàng trọng tâm trong danh sách khách hàng (MCP- ), kiểm tra những cửa hiệu

đã đạt và chưa đạt SBD, phải bán đúng mặt hàng hot cần phân bổ cho mỗi nhân viên

bán hàng. Trong khi đó, công việc chuẩn bị đầu ngày của nhân viên bán hàng trực tiếp

thì đơn giản hơn, họ chỉ cập nhật danh sách cửa hiệu cần ghé thăm trong ngày bán

hàng và chỉ chia chỉ tiêu doanh số, SBD và năng suất theo công thức tính sẵn.

 Hiệu quả

Hoạt động bán hàng trên máy iPaq đóng vai trò quan trọng trong thực hiện cả

mục tiêu doanh số và bao trùm thị trường chất lượng hơn, là hoạt động bán hàng chính

của công ty, quyết định doanh thu và lợi nhuận của toàn công ty. Doanh số thực hiện

được từ đội ngũ bán hàng cho khách hàng sĩ chiếm 80% và từ đội ngũ bán hàng mảng

lẻ - chợ (Bán hàng tại các cửa hiệu lẻ và các cửa hiệu trong chợ) là 15% doanh số toàn

công ty. Ý nghĩa của phương thức bán hàng bằng máy là giúp công ty quản lý tồn kho

tốt hơn, đẩy nhanh tốc độ tiến trình bán hàng và qua đó cải thiện hiệu suất của đội ngũ

bán hàng. Bên cạnh đó với hoạt động bán hàng bằng máy, công ty giảm được những

chi phí rất đáng kể cho các thủ tục hành chính, giảm bớt thời gian không bán hàng

(Thời gian làm báo cáo, cập nhật thông tin khách hàng, sản phẩm, in hóa đơn,…..). Do

đó, hoạt động bán hàng bằng máy giúp công ty tiết kiệm thời gian và tiền bạc.

2.3.2. Thực trạng hoạt động tự động hóa bán hàng tại công ty

2.3.2.1. Giới thiệu về hệ thống di động bán lẻ tự động thế hệ mới (Insto2re)

Hiện tại, công ty đang sử dụng phần mềm hệ thống Insto2re cho hoạt động tự

động hóa bán hàng. Đây là một phần mềm được thiết kế để lưu trữ các cơ sở dữ liệu về

tình hình khách hàng, tình hình tồn kho của công ty, các chỉ tiêu về doanh số, phân

phối, khuyến mãi và trình bày quy trình bán hàng chuẩn cho công ty. Trước khi đưa

vào cài đặt và áp dụng tại các nhà phân phối, tập đoàn P&G đã tiến hành nghiên cứu

để phát triển, nghiên cứu và thử nghiệm hệ thống tại một chi nhánh của P&G tại

Malaysia. So với trước đây, khi công ty sử dụng phần mềm MarNG để thực hiện bán

hàng trên máy Palm, phần mềm Insto2re có nhiều tính năng ưu việt hơn. Trong khi

phần mềm cũ chỉ có chữa dữ liệu về khách hàng, hóa đơn bán hàng và thông tin mà

người bán cập nhập về hàng tồn kho của khách hàng trên máy Palm. Lợi ích của phần

mềm hệ thống di động bán lẻ thế hệ mới (Insto2re) mang lại cho công ty bao gồm:

Phân phối tốt hơn, phân phối theo chỉ tiêu khuyến mại (CTKM) tốt hơn, tận dụng vật

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 45

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

liệu bày biện (VLBB) tốt hơn, đạt chỉ tiêu dễ dàng hơn, tăng số dòng hàng trên đơn,

năng suất cao hơn, quản lý hàng tồn kho tối ưu, đẩy nhanh tiến trình kết thúc bán hàng.

a) Các chức năng chính của hệ thống

 Trình bày hóa đơn bán hàng, hàng tồn kho tối ưu (ICO), phân bổ hàng hóa, hóa

đơn tới hạn, công nợ khách hàng, chỉ tiêu đề nghị và số lượng hàng đã bán….

 Hoạch định các nhiệm vụ quan trọng như:

 Bao trùm thị trường và các tuyến hành trình của người bán.

 Quy trình bán hàng chuẩn (BCP- Basic Call Procedure): Thiết lập chỉ

tiêu doanh số và chỉ tiêu đo lường tháng, tổng kết chỉ tiêu và doanh

số ngày, thực hiện việc đặt hàng.

 Thiết lập công nợ khách hàng

 Đồng bộ (synch) tại máy chủ và từ xa

 Đề xuất các chỉ tiêu tại các cửa hiệu như chỉ tiêu ghé thăm (Call), ghé thăm

hiệu quả (Productive Call), cửa hiệu hoàn hảo (RPS - Retail Perfect Store), chỉ

tiêu phân phối, hàng tồn kho, hàng tồn kho tối ưu (ICO), mã lý do hàng không

bán ra tại cửa hiệu (SOOS - Sales Out of Stock).

 Giao diện (Interface) với Solomon (Là nơi cung cấp các dữ liệu về doanh số -

offtake, hàng tồn kho – inventory on-hand, hàng trên đường về - inventory on-

order, hàng hứa bán – committed sales) các dữ liệu về sản phẩm, giá cả, khách

hàng, cập nhật hóa đơn, cập nhật công nợ khách hàng, số lượng hàng đã bán,

chỉ tiêu đề nghị, sản phẩm RPS, vật liệu bày biện…

 Xuất bảng báo cáo: Báo cáo bán hàng tháng (MSR - Monthly Sales Report),

báo cáo bán hàng ngày (DSR - Daily Sales Report), báo cáo bán hàng tuần

(WSR - Weekly Sales Report).

b) Các thành phần và nguyên tắc hoạt động của hệ thống tại công ty

Các thành phần của hệ thống:

Insto2re Databank: Là nơi chứa toàn bộ cơ sở dữ liêu về thông tin khách hàng,

thông tin sản phẩm, công nợ khách hàng, giá cả, số lượng bán, chỉ tiêu đề nghị.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 46

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

Solomon Databank: Là nơi cung cấp các dữ liệu về doanh số - offtake, hàng tồn

kho – inventory on-hand, hàng trên đường về - inventory on-order, hàng hứa bán –

committed sales.

Phần mềm MIRS: Phần mềm thực hiện việc dowload dữ liệu từ Solomon để tạo

ra các file Excel, file oder (File đặt hàng), xuất ra các bảng báo cáo tuần, tháng, ngày.

Máy iPaq: Chứa thông tin về hóa đơn bán hàng, chi tiết hàng trọng tâm, thông

tin về phân phối hàng hóa của nhân viên bán hàng trong ngày. Hình 2.3.2.1. Sơ đồ hệ

thống di động bán lẻ tự động thế hệ mới (Insto2re)

Hình 2.3.2.1. Sơ đồ hệ thống di động bán lẻ tự động thế hệ mới

MARS Master Data User input

Transaction file

SO and Receipt

Master Data & Canvaas/Measures

SOLOMON

InSto2re Web Interface

Synchronize

MIRS

Front-End

Text file

InSto2re Application Server Web Server

Orders, Invoice, Paym ent & Measures

Solomon Master Data -Customer -Product -Pricelist

Reports

InSto2re

SOLOMON DB

Nguồn: Phòng hệ thống thông tin tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt

Nguyên tắc hoạt động của hệ thống

Toàn bộ cơ sở dữ liệu về thông tin khách hàng, thông tin sản phẩm, công nợ

khách hàng, giá cả, số lượng bán (Sold Quantity), chỉ tiêu đề nghị (Volume Objective)

chứa trong InSto2re Databank được chuyển qua thông qua phần mềm MIRS. Tại

MIRS thực hiện việc download dữ liệu từ Solomon tạo ra các file Excel, sau đó từ file

Excel sẽ xuất ra file text chứa các thông tin dữ liệu từ Solomon chuyển qua Insto2re.

Tiếp theo, để Insto2re đọc được, các text file này phải được xử lý trước qua Web Server

(Web ứng dụng của Insto2re) và thông tin dữ liệu được chuyển tới máy iPaq cho nhân

viên DSR sử dụng.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 47

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

Kết thúc ngày làm việc, những thông tin về hóa đơn bán hàng, hàng trọng tâm

từ máy iPaq được đưa vào Insto2re databank, tiếp tục dữ liệu này lại được chuyển tới

MIRS và MIRS sẽ tạo ra file order và Solomon sẽ lấy dữ liệu đơn bán hàng của DSR

trong ngày hôm đó import vào hệ thống và xử lý ra hóa đơn bán hàng. Ngoài ra, MIRS

cũng có thể xuất ra các báo cáo như DSR (Daily Sales Report), WSR (Weekly Sales

Report) và MSR (Monthly Sales Report) để có thể rà soát các công việc hằng ngày của

DSR đó như: mấy giờ vào cửa hiệu, mấy giờ ra khỏi cửa hiệu đó, thời gian bán hàng

đúng qui trình của DSR tại 1 cửa hiệu là bao nhiêu phút sẽ được rà soát thông qua 2

thời gian này, trong report này còn chứa các thông tin như: chương trình tiếp thị,

RPS(cửa hiệu hoàn hảo), chỉ tiêu, doanh số thực đạt, v.v…

Cuối cùng sau khi xử lý đơn hàng của nhân viên xong thì tiếp tục sử dụng lại

MIRS để lấy lại các thông tin trên hệ thống Solomon chuyển qua InSto2re để DSR có

thể biết chính xác các thông tin về hàng hóa, công nợ khách hàng, sản phẩm, … để tiếp

tục bán hàng cho ngày hôm sau.

2.3.2.2. Quy trình thực hiện tự động hóa bán hàng tại công ty

Song song với việc tiến hành cài đặt và sử dụng phần mềm riêng biệt cho hoạt

động bán hàng bằng máy và các bộ phận hỗ trợ liên quan, quy trình thực hiện tự động

hóa bán hàng tại công ty liên quan đến các giai đoạn sau:

Huấn luyện và đào tạo DSR

Giai đoạn bắt đầu

Giai đoạn 3 Triển khai thực hiện

Giai đoạn 4 Rà soát, đánh giá

Giai đoạn 2 Phân tích và hoạch định - Xác định mục đích và mục tiêu cụ thể. - Thử nghiệm

- Xây dựng khái niệm về SFA - Phân tích sơ bộ tình hình công ty

Hình 2.3.2.2. Quy trình thực hiện tự động hóa bán hàng tại công ty

Huấn luyện và đào tạo IDSS

a. Giai đoạn bắt đầu

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 48

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

Trong thời gian ban đầu thực hiện dự án SFA (năm 2006) sau các cuộc họp với

nội dung phân tích tình hình kinh doanh cụ thể hiện tại và những kế hoạch định hướng

(tái cấu trúc các bộ phận bán hàng, mở rộng tuyến bán hàng...) trong thời gian tới, tiếp

theo ban lãnh đạo công ty gửi đề xuất lên P&G về việc sử dụng và cài đặt hệ thống bán

hàng. Ở giai đoạn ban đầu khi bắt tay vào việc thực hiện bán hàng bằng máy iPaq, toàn

bộ chi phí về thiết bị là do P&G hỗ trợ hoàn toàn.

Thời gian sau khi công ty có kế hoạch mở rộng kinh doanh hay những máy cũ

bị hư hoặc hết thời gian khấu hao thì phải đặt hàng mua máy về sử dụng và bên P&G

chỉ hỗ trợ cho mỗi tuyến bán hàng mới là một máy iPaq.

Cuối cùng, các nhóm phụ trách triển khai một buổi hướng dẫn nhân viên các

thuật ngữ chung được sử dụng trong suốt quá trình để đảm bảo sự đồng bộ, thống nhất

trong công ty.

b. Giai đoạn 2 - Phân tích và hoạch định

Sau khi P&G chuyển giao cài đặt và sử dụng hệ thống bán hàng, hoạt động bán

hàng bằng máy ipaq sẽ được thử nghiệm trước với các nhân viên bán hàng cho khách

hàng Key sĩ (Khách hàng sĩ chính của công ty) để xác định:

 Những yêu cầu và kết quả mà công ty mong muốn thực hiện thông qua

bán hàng bằng máy Ipaq.

 Lợi ích và chi phí bỏ ra cho hoạt động bán hàng bằng máy so với hoạt

động bán hàng truyền thống trước đây.

Thời gian thử nghiệm là 1 tuần.

Kết quả của giai đoạn phân tích và hoạch định là ban lãnh đạo công ty xác định

các mục đích và mục tiêu cụ thể cần thực hiện, tổng quan các chiến lược cơ bản như

chính sách đào tạo và huấn luyện cho đội ngũ bán hàng, nhân viên hỗ trợ (IDSS) và

nhân viên phòng kế toán. Cuối cùng là phân công trách nhiệm cụ thể cho từng cá nhân,

phòng ban và lập lịch trình việc thực hiện tự động hóa bán hàng.

c. Giai đoạn 3 - Triển khai thực hiện

c1. Huấn luyện đào tạo nhân viên bán hàng (DSR)

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 49

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

Nhân viên bán hàng mảng lẻ, chợ (DSR) có trách nhiệm bán hàng đúng quy

trình đã được huấn luyện, bán hàng đạt chỉ tiêu doanh số, xây dựng các yếu tố nền tảng

(hiệu suất, phân phối, bày biện, làm giá), đạt trọng tâm tháng, cung cấp kịp thời những

đóng góp cho phụ trách trực tiếp hoặc đại diện của P&G về những thông tin các cửa

hiệu phản hồi để chăm sóc khách hàng tốt hơn cũng như những thông tin về các hoạt

động của đối thủ cạnh tranh và cuối cùng là bao trùm đúng lịch trình (MCP) để tăng

hiệu quả kinh doanh và giảm chi phí. Quy trình huấn luyện và đào tạo cho nhân viên

bán hàng bao gồm: Hướng dẫn các tính năng, quy trình sử dụng máy iPaq và Huấn

luyện các kỹ năng bán hàng.

c1.1. Hướng dẫn các tính năng và quy trình sử dụng iPaq

Trước khi bắt đầu triển khai khóa huấn luyện, bộ phận phụ trách sẽ nêu rõ các

lợi ích và công dụng của việc bán hàng bằng máy iPaq cho nhân viên bán hàng, trọng

tâm khi bán hàng bằng iPaq để họ có những thái độ và hành động tích cực đối với cách

tiếp cận bán hàng mới này, tương tự những phòng ban hỗ trợ khác cũng phải biết rõ lợi

ích của hệ thống bán hàng mới đem lại để hỗ trợ cho việc thực hiện hiệu quả của lực

lượng bán hàng tuyến trước.

Huấn luyện quy trình sử dụng iPaq gồm có:

o Chuẩn bị đầu ngày

o Bao trùm cửa hiệu (9 bước bán hàng)

o Kết thúc ngày

o Quản lí/thay đổi đơn hàng

 Chuẩn bị đầu ngày

Bên cạnh các thủ tục hành chính như xác nhận đơn

hàng và làm việc với nhân viên giao nhận (RSU), xem xét

báo cáo hàng tồn kho của công ty (Reports name), kiểm tra

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 50

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

lại tình hình bán hàng và các mặt hàng trọng tâm tháng

của mình, nhân viên bán hàng (DSR) thực hiện công

việc chuẩn bị đầu ngày trên máy iPaq qua việc đặt chỉ

tiêu ghé thăm (Chỉ tiêu Call) cho từng khách hàng

trong danh sách khách hàng (MCP) của ngày hôm đó

và lên kế hoạch chương trình khuyến mãi (CTKM) và

vật liệu bày biện (VLBB) sẽ triển khai.

Chỉ tiêu Call = Trung bình doanh số các lần ghé

thăm ở cửa hiệu trong 120 ngày gần nhất (chỉ tiêu call

đề nghị) + Cơ hội phân phối mặt hàng RPS (Retail

Perfect Story – mặt hàng cho cửa hiệu hoàn hảo) +

Chương trình khuyến mãi (CTKM).

Nhân viên bán hàng không được đặt chỉ tiêu Call

thấp hơn chỉ tiêu call đề nghị và trước khi đặt chỉ tiêu

call, DSR cần rà soát các thông tin sau:

 Cơ hội phân phối

Bằng cách nhấn vào nút “Phân phối”, trên màn

hình máy sẽ hiển thị những mặt hàng RPS chưa được

phân phối vào cửa tiệm trong vòng 120 ngày gần nhất và

thông tin về sản phẩm mới để DSR có thể dự định kế

hoạch phân phối hàng hóa tại cửa hiệu ghé thăm.

 Chương trình khuyến mãi và vật liệu bày biện

DSR chọn các chương trình khuyến mãi/ vật liệu

bày biện dự định sẽ triển khai vào cửa hiệu và có thể

xem thông tin các đơn vị phân loại hàng tồn kho (SKU-

Stock Keeping Unit) liên quan ở nút “Chi tiết”

 Bao trùm cửa hiệu

Nhân viên bán hàng sau khi chọn tên khách hàng

chuẩn bị ghé thăm, trên màn hình máy sẽ hiển thị 9 bước bán hàng chuẩn và hướng

dẫn họ từng bước thực hiện công việc bán hàng hiệu quả.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 51

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

 Bước 1: Rà soát chỉ tiêu

Tại đây nhân viên bán hàng (DSR) kiểm tra lại

chỉ tiêu ghé thăm (Chỉ tiêu Call) đã đặt, cơ hội phân

phối, chương trình khuyến mãi và vật liệu bày biện

trước khi bước vào cửa hiệu.

 Bước 2: Bước vào cửa hiệu

DSR khi bước vào cửa hiệu phải tạo bầu không

khí vui vẻ, giới thiệu về công ty để khách hàng nhớ và

hỏi thăm khách hàng. Sau khi chào hỏi, nhân viên bán

hàng có thể kiểm tra công nợ, thông tin liên lạc, hóa đơn

chưa thanh toán của khách hàng.

 Bước 3: Bày biện

DSR triển khai bày biện theo đúng như kế hoạch,

bày biện đúng theo ngành hàng – nhãn hiệu – kích cỡ -

mã hàng hóa (SKU – Stock Keeping Unit), đảm bảo các

cửa hiệu đạt chuẩn SBD (Story Basic Desig – Thiết kế

cửa hiệu theo nhu cầu thị trường). Bày biện đóng vai trò

rất quan trọng như là người bán hàng thay cho DSR, bày

biện tốt sẽ tạo hình ảnh đẹp cho công ty, giúp người

bán dễ dàng xác định vị trí hàng hóa, phân tích ICO

(Thông tin có được từ khách hàng để dự kiến lượng

hàng tối thiểu để bán cho họ vào lần bán tiếp theo).

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 52

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

 Bước 4: Kiểm hàng tồn và dự kiến đơn hàng

Khác với bán hàng truyền thống trước đây, nhân

viên bán hàng sau khi xác định vị trí hàng hóa và nhấn

vào bước 4, màn hình máy sẽ hiển thị 2 phần:

Phần trên hiển thị thông tin hàng hóa, số lượng đặt

hàng 4 lần gần nhất (L4V), số lượng đơn hàng đề nghị

(SO – Suggess Order), chi tiết giá cả hàng hóa. Rõ ràng

với việc bán hàng bằng máy iPaq đã rút ngắn rất nhiều

thủ tục hành chính và thời gian cho người bán. Thay vì

trước kia khi thực hiện bước kiểm tra hàng tồn, người

bán sau khi xác định vị trí hàng hóa, nếu muốn biết tình

hình bán hàng của khách hàng họ phải tìm kiếm trong

nhật ký mua hàng của khách hàng (Call sheet), sau đó tự

lên đơn hàng dự kiến, và phải rà soát lại đơn hàng đã đạt

chuẩn SBD, doanh số chưa. Thời gian để họ thực hiện

bước này là hơn 120 s, trong khi bán hàng bằng máy với

số lượng hàng hóa lớn hơn rất nhiêu, tất cả đã được tự

động hóa và chỉ mất khoảng 60s.

DSR có thể xem thêm chi tiết về sản phẩm bằng

nút “M^”. Sau đó, trên màn hình máy sẽ hiển thị thông

tin về tên hàng hóa, tổng số lượng, số lượng đặt hàng 4

lần gần nhất (L4V), số lượng đơn hàng đề nghị (S0-

Suggess Order), giá sản phẩm, mã thùng (p/c), mã hàng

(SKU), doanh số trung bình (Avg Offtake), lượng hàng

tồn kho tối ưu (ICO).

Phần thông tin đặt hàng gồm có:

Toàn bộ sản phẩm có thể được sắp xếp theo

ngành hàng và mã hàng, trong đó những mặt hàng đạt

RPS sẽ được tô đỏ để giúp người bán dễ dàng nhận diện

để phân phối vào cửa hiệu.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 53

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

Kiểm tra phân phối: Những mặt hàng đã phân phối lần trước sẽ tự động được

đánh dấu để người bán kiểm tra tình hình bán hàng của khách hàng nhanh chóng, đẩy

nhanh việc kiểm tra hàng tồn. Tất cả thông tin về phân phối sẽ được lưu lại cho lần ghé

thăm tiếp theo.

Lượng hàng tồn (Ipc – Inventory piece): DSR sau khi kiểm tra hàng tồn trong

cửa hiệu thì cập nhật dữ liệu vào máy để sau này hệ thống phân tích và tính số lượng

bán đề nghị cho người bán. ( SO = Lượng hàng tồn tối ưu (ICO) – lượng hàng tồn )

Lượng hàng đã đặt (Qpc): DSR cập nhật số lượng hàng đã đặt dựa trên số lượng

đề nghị (SO).

Các loại bộ lọc gồm có:

 Lọc theo sản phẩm: (Mặt hàng RPS,

cơ hội phân phối, chương trình khuyến mãi)

 Lọc theo nhãn hàng

 Lọc theo ngành hàng

Sở dĩ người bán tiến hành kiểm tra hàng tồn

dựa theo các bộ lọc sản phẩm, nhãn hàng, ngành

hàng để tránh nhầm lẫn trong việc phân phối, định

hướng tất cả những sản phẩm mà họ phân phối tới

các cửa hiệu luôn đạt chuẩn đúng theo các tiêu chí

mà công ty đã đưa ra dựa trên nhu cầu của khách

hàng, thị trường và mục đích kinh doanh của công

ty.

Sau khi kiểm tra hàng tồn, DSR tiến hành

dự kiến đơn hàng, có thể tạo ra nhiều đơn hàng

khác nhau. Tiếp theo lưu đơn hàng vừa tạo và nhấn

vào nút “ Tóm tắt” để máy báo đơn hàng mà họ

vừa tạo đạt được bao nhiêu phần trăm chỉ tiêu đã

hoàn thành và hiển thị tất cả SKU đã được đặt, từ

đó nhân viên bán hàng điều chỉnh đơn để đảm bảo

hiệu suất đơn hàng đúng và cao hơn chỉ tiêu đã đề

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 54

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

ra.

 Bước 5: Trình bày bán hàng

Để hỗ trợ cho nhân viên bán hàng trình bày ý

tưởng bán hàng, trên màn hình máy có chiếu những

tài liệu bán hàng như hình ảnh hoặc quảng cáo sản

phẩm mới. Giúp DSR dễ hình dung và tóm tắt tình

huống bán hàng và tiếp theo là trình bày ý tưởng bán

hàng cho khách hàng, tăng tính thuyết phục khách

hàng mua sản phẩm thông thường và sản phẩm mới.

 Bước 6: Thống nhất đơn hàng

Sau khi đưa ra đơn hàng thích hợp, DSR rà

soát lại đơn hàng đã đặt của khách hàng và có thể

thay đổi đơn hàng.

 Bước 7: Thu tiền (nếu có)

DSR kiểm tra xem khách hàng còn đơn hàng

nào chưa thanh toán để thực hiện thu tiền.

 Bước 8: Báo cáo và đánh giá kết quả

 Báo cáo kết quả

Tại bước này, DSR tiến hành rà soát lại cơ hội

phân phối (máy tự động đánh giá đạt/ không đạt), tự

đánh giá chương trình khuyến mãi và vật liệu vày

biện đạt hay không đạt. Tiếp theo, cập nhật đạt hay

không đạt các tiêu chí đo lường như: Call, Prod

(Productivity - Năng suất), cửa hiệu hoàn hảo (PS –

Perfect Story).

 Đánh giá kết quả

DSR rà soát lại việc ghé thăm (call) theo:

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 55

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

 Doanh số

 Cơ hội phân phối (Những mặt hàng đã được phân phối vào cửa hiệu).

 Chương trình khuyến mãi

 Vật liệu bày biện

Phần trăm hoàn thành được tính theo thực hiện/ chỉ tiêu

 Bước 9 : Rời khỏi cửa hiệu

DSR bấm chọn đơn hàng để lưu, ghi nhận

OOS, Inv, Dist ( kiểm tra phân phối), ghi nhận tiêu

chí đánh giá.

Bên cạnh đó, sau khi đánh giá kết quả, DSR

nhấn nút “next steps” cho lần ghé thăm sau, ví dụ

như những mặt hàng nào mình sẽ bán tiếp cho cửa

hiệu trong lần tới.

 Quản lý đơn hàng

Nếu khách hàng muốn thay đổi đơn hàng, DSR nhấn nút “Lịch sử” rồi chọn

đơn hàng cần thay đổi.

Tiếp theo quay lại bước 4 (Kiểm hàng tồn và dự kiến đơn hàng) hoặc bước 6

(Thống nhất đơn hàng) để thay đổi đơn hàng.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 56

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

DSR có thể quản lý đơn hàng trong ngày bằng cách xem lại đơn hàng hoặc xóa

đơn hàng đã đặt.

 Kết thúc ngày

DSR xem lại các báo cáo về bán hàng trong

ngày theo:

Call/Call năng suất 

Chỉ tiêu doanh số 

Cơ hội phân phối 

Chương trình khuyến mãi 

Vật liệu bày biện 

 Thời gian thực hiện số lần ghé thăm

(Call)

c1.2. Huấn luyện các kỹ năng bán hàng cho DSR

Như đã đề cập trước đó nếu đội ngũ bán hàng muốn bắt đầu và thực hiện những

hành động theo mong muốn thì đòi hỏi họ phải có được những kỹ năng thích hợp để

có thể làm việc với SFA hay bán hàng bằng máy iPaq. Các ký năng mà mỗi nhân viên

bán hàng được đào tạo bao gồm:

 Kỹ năng kiểm tra hàng tồn và dự kiến đơn hàng: Nhân viên DSR phải

hiểu rõ và thực hiện kỹ thuật phân tích ICO, tức là khai thác thông tin từ cửa hiệu để

dự kiến lượng hàng tối thiểu để bán cho họ vào lần bán tiếp theo.

 Kỹ năng trình bày bán hàng (PSF): Đòi hỏi trước hết nhân viên bán hàng

phải hiểu biết về đặc tính, lợi ích sản phẩm P&G và dùng 5 bước kỹ năng thuyết phục

để đạt mục đích mua hàng từ khách hàng.Kỹ năng này cũng đòi hỏi DSR phải hiểu

được quan điểm của người mua chỉ mua hàng khi họ hiểu được tình hình, đề nghị cho

họ có tính thực tế, họ hiểu rất kỹ về những gì họ được đề nghị, họ thấy được lợi ích

của mình, và đề nghị dễ dàng đồng ý. Từ trên, 5 bước để thuyết phục khách hàng cụ

thể như sau:

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 57

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

 Bước 1: Tóm tắt tình huống

 Bước 2: Trình bày ý tưởng

 Bước 3 : Giải thích ý tưởng

 Bước 4: Nhấn mạnh lợi ích thiết thực như là với mỗi chương trình

khuyến mãi đưa ra của công ty thì họ được giảm bao nhiêu % so với trước đây, nếu họ

trưng bày sản phẩm theo như đề nghị của công ty thì họ sẽ được hưởng lợi ích gì, được

chiết khấu bao nhiêu.

 Bước 5: Đưa ra đơn hàng thích hợp và dễ quyết định bằng cách nói rõ

thêm về đặc tính sản phẩm và giúp cửa hiệu có thể trình bày tốt hơn với khách hàng

của họ. Từ đó, cửa hiệu quyết định mua hàng nhanh hơn.

 Kỹ năng thống nhất đơn hàng và tổng hợp quy trình bán hàng

 Kỹ năng gia tăng phân phối và bày biện nhằm đạt các mục tiêu cửa hiệu

hoàn hảo (RPS).

c2. Huấn luyện và đào tạo đội ngũ nhân viên hỗ trợ (IDSS)

Nhân viên hậu cần (IDSS) được huấn luyện về quy trình đặt hàng tự động, kỹ

năng quản lý và cập nhật thông tin sản phẩm, xử lý đơn hàng, chia chỉ tiêu cho DSR,

thông tin về hàng hóa/ phân bổ cho DSR. Mục đích hướng đến là giúp nhân viên hậu

cần quản lý hàng hóa tốt hơn trên hệ thống, thực hiện dự báo doanh số, hiểu sâu về

những lỗi thường gặp trong hệ thống do lỗi người dùng, hoàn thiện việc lập báo cáo

trên hệ thống và nâng cao hỗ trợ lực lượng bán hàng tuyến trước. Khóa huấn luyện

được chia làm 2 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Hướng dẫn về các tiêu chí hậu cần cơ bản đối với IDSS

Giai đoạn 2: Huấn luyện sử dụng công cụ đặt hàng tự động

c2.1. Giai đoạn 1- Hướng dẫn các tiêu chí hậu cần cơ bản đối với

nhân viên hậu cần (IDSS)

Mục đích của giai đoạn này là xác định các tiêu chí quan trọng ảnh hưởng đến

toàn bộ quá trình cung cấp, đặt hàng, xác định nhu cầu thị trường, dự báo doanh số,

quản lý hàng tồn kho cho nhân viên hậu cần. Các tiêu chí quan trọng đối với nhân viên

hậu cần bao gồm: tiêu chí đo lường mức độ sẵn có của hàng hóa để đáp ứng nhu cầu

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 58

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

khách hàng (CSL – Customer Service Logistics), tiêu chí đo lường số lượng hàng

không đáp ứng nhu cầu khách hàng (Unserved Order), tiêu chí đo lường mức độ quản

lý tồn kho có hiệu quả không so với ngày tồn kho mục tiêu (Day Supply), tiêu chí đảm

bảo sự thống nhất giữa tồn kho hệ thống và thực tế, giúp nhà phân phối bảo toàn trị giá

hàng tồn kho (IRA). (Xem phụ lục A).

Tiếp theo là nhân viên hậu cần hiểu rõ hơn về các công thức được tính trên hệ

thống và với mỗi tiêu chí hậu cần cơ bản, nhân viên IDSS được huấn luyện về các kỹ

năng phân tích các báo cáo như: Sử dụng báo cáo CSL để tìm nguyên nhân và cai

thiện việc cung ứng hàng hóa cho thị trường, báo cáo tóm tắt nghiệp vụ kho (báo cáo

online) để báo cáo xuất nhập tồn về cho P&G, từ đó lên kế hoạch kinh doanh của

P&G, báo cáo mặt hàng bán nhanh, bán chậm, báo cáo pivot doanh số để đặt hàng và

dự trữ tồn kho chính xác hơn, dự báo xu hướng thị trường.

c2.2. Giai đoạn 2 - Huấn luyện sử dụng công cụ đặt hàng tự động

Trách nhiệm của nhân viên hậu cần (IDSS) trong việc hỗ trợ nhân viên bán

hàng DSR là hằng ngày sau khi DSR bàn giao lại máy iPaq, IDSS sẽ rà soát thông tin

hàng tồn kho, cập nhật thông tin hàng tồn cho DSR, đồng bộ hóa thông tin từ hệ thống

vào máy iPaq, kiểm tra khuyến mãi và thông báo cho DSR những mặt hàng bị cắt để

thống nhất chuyển qua hàng khác hay không. Toàn bộ công việc đặt hàng, dự báo

doanh số, kiểm tra hàng tồn kho, quản lý thông tin sản phẩm đều được thực hiện trên

một phần mềm đặt hàng tự động. Các nhân viên IDSS được huấn luyện quy trình làm

việc với hệ thống, các kỹ năng xử lý lỗi hay việc thay đổi các mã hàng sản phẩm và

hiểu biết về các công thức đặt hàng trong hệ thống.

Từ hình 2.3.2.2, chúng ta có thể thấy tất cả những việc quản lý hàng tồn kho

đều sẵn có trên màn hình, người sử dụng chỉ cần thực hiện một số thao tác và hiểu

được công thức trong hệ thống là có thể phân tích được tình hình hàng hóa tồn kho của

công ty, cập nhật thông tin sản phẩm kịp thời, hỗ trợ cho nhân viên DSR hiệu quả như

thông báo lượng hàng tồn vào máy iPaq, tính số lượng đơn hàng đề nghị cho DSR đảm

bảo mục tiêu bao trùm của công ty và dự báo doanh số để ban lãnh đạo công ty phân

tích, thực hiện những chiến lược phù hợp với xu hướng thị trường.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 59

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

Hình 2.3.2.2: Màn hình thực hiện công cụ đặt hàng tự động chung

Nguồn: Phòng hệ thống thông tin tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt

d. Giai đoạn 4 - Rà soát và đánh giá

Để đảm bảo thực hiện thành công và hiệu quả hoạt động tự động hóa bán hàng,

công ty thực hiện quy trình đạt chuẩn (Qualification) về việc bán hàng cho DSR và đạt

chuẩn làm việc với hệ thống đối với nhân viên IDSS.

d1. Kiểm tra, đánh giá và chứng nhận đạt chuẩn (Qualification) DSR về

quy trình bán hàng

Để được kiểm tra và chứng nhận đạt chuẩn (Qualification) về quy trình bán

hàng, nhân viên bán hàng mảng lẻ - chợ (DRS) phải đảm bảo các tiêu chí kết quả tốt

trong vòng 3 tháng gần nhất và sẽ được chứng nhận đạt chuẩn khi đáp ứng được cả 2

yêu cầu làm việc tại văn phòng và thị trường:

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 60

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

Yêu cầu về làm việc tại văn phòng: Thực hiện cập nhật đầy đủ tất cả hồ

sơ khách hàng, quy trình làm việc hàng ngày, tất cả nội dung lý thuyết đã được huấn

luyện, danh sách khách hàng (MCP), bản đồ khu vực bán.

Yêu cầu về làm việc ngoài thị trường:

 Thực hiện chuẩn quy trình bán hàng đã được huấn luyện

 Kết quả mang lại đạt yêu cầu

 Qua 10 cửa hiệu, năng suất đạt 80%, đạt chỉ tiêu doanh số, đạt các tiêu

chí nền tảng

Kết thúc buổi kiểm tra, giám sát bán hàng tổng kết lại nhân viên đạt / không

đạt.

d2. Kiểm tra, đánh giá và chứng nhận đạt chuẩn (Qualification) IDSS về

hệ thống.

Mục đích thực hiện là đảm bảo 80% nhân viên IDSS đạt chuẩn làm việc với hệ

thống, tìm ra điểm yếu của IDSS để cung cấp huấn luyện, nâng cao năng lực quản lý

hệ thống, hạn chế thấp nhất những lỗi hệ thống do người sử dụng.

Quy trình Qualification được tiến hành như sau:

Người quản lý hệ thống dựa vào hồ sơ huấn luyện (Profile training) của 

mỗi IDSS để lên kế hoạch đi công tác đến từng chi nhánh.

Thực hiện kiểm tra trình độ của IDSS theo bản liệt kê những mục cần 

kiểm tra (Checklist):

Nếu > 130 điểm – 2 điểm/ các mục thì được Qualified 

Nếu <130 điểm: Xác định các điểm thiếu sót (Gap). Từ đó lên kế hoạch 

huấn luyện và thời gian để IDSS được Qualified lại và cập nhật hồ sơ huấn luyện.

Người quản lý hệ thống sẽ thông báo cho ban lãnh đạo tăng lương cho 

IDSS đạt qualified.

 Việc qualification sẽ được thực hiện lại 1 lần/ 1 năm để đảm bảo IDSS

không quên các kỹ năng.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 61

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

2.3.3. Đánh giá quy trình thực hiện tự động hóa bán hàng tại công ty

Trên thực tế, công ty TNHH TMTH Tuấn Việt đang có những điều kiện thuận

lợi cho việc triển khai thực hiện hoạt động tự động hóa bán hàng. Bởi vì trong suốt quá

trình thực hiện dự án, bên phía tập đoàn P&G luôn hỗ trợ và hướng dẫn công ty thực

hiện ngay từ những giai đoạn thực hiện, thêm vào đó những phần mềm hay thiết bị kỹ

thuật số hỗ trợ cá nhân được đưa vào quy trình đều là những sản phẩm công nghệ tiên

tiến, đã được P&G thử nghiệm và kiểm tra kỹ càng tại chi nhánh của mình ở Malaysia.

Nhiệm vụ của công ty đặt lên hàng đầu đó là phải xây dựng được môi trường mà trong

đó những bài học quan trọng về đào tạo được đội ngũ bán hàng áp dụng triệt để, một

thái độ tích cực của nhân viên bán hàng đối với hoạt động bán hàng dựa trên công

nghệ và quan trọng nữa là môi trường đó phải kích thích lực lượng bán của công ty

phát huy năng lực bán hàng đem lại doanh số cho công ty. Trong quá trình thực hiện

dự án SFA, công ty cũng không tránh khỏi những vấn đề như lỗi xảy ra tại hệ thống,

lỗi từ phía nhân viên bán hàng trong quá trình sử dụng máy iPaq, hàng hóa giao không

đúng loại hàng mà khách hàng yêu cầu, giao hàng không đúng hẹn, một số mặt hàng

trong thời gian mà thị trường đòi hỏi nhiều thì bị trễ hàng, không có hàng bán ra cho

các cửa hiệu làm ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Thêm vào đó, trong quá

trình bán hàng đôi khi do có kinh nghiệm bán hàng truyền thống trước đây, người bán

dễ bỏ qua các bước bán hàng mà họ đã được đào tạo cho quy trình, để rút ngắn thời

gian, nhân viên bán hàng thay vì phải chào hỏi hoặc hỏi thăm khách hàng thì có thể do

chưa có kinh nghiệm trong bán hàng bằng máy, họ tập trung vào các thao tác trên máy

hơn,…. Hiện tại, công ty chỉ tập trung vào mục đích tăng năng suất bán hàng khi thực

hiện tự động hóa bán hàng, từ đó để làm tăng doanh số. Đây cũng là mục đích gần như

phổ biến ở các công ty thực hiện dự án SFA vì thành công mà SFA mang lại thường là

tăng doanh số. Tuy nhiên, để có thể tồn tại lớn mạnh theo thời gian, sự hài lòng và

lòng trung thành của khách hàng mới là yếu tố quyết định. Do đó, công ty chưa tận

dụng hết những lợi ích của tự động hóa bán hàng mang lại và thực tế là nhân viên bán

hàng khi thực hiện bán hàng bằng máy, mục tiêu của họ trong ngày đó là chỉ làm sao

bán được nhiều hàng và càng nhanh càng tốt vì trung bình một máy iPaq quy định thời

gian bán hàng chuẩn là 12 phút nhưng người bán sẽ chi bán hàng khoảng 5 phút vì đơn

giản, họ chỉ thực hiện 3 bước đó là chọn tên cửa hiệu, điền hàng tồn và thống nhất đơn

hàng. Như vậy, người mua không có nhận biết được hoạt động bán hàng bằng máy này

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 62

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

của nhân viên bán hàng của công ty khác gì so với nhân viên bán hàng trực tiếp, họ

căn bản chỉ đóng vai trò là người đặt hàng và không hề biết công ty thay đổi phương

thức bán hàng mới này là cho lợi ích của chính khách hàng và nhân viên bán hàng

cũng chưa tận dụng được thông tin có được từ máy để hiểu khách hàng của mình hơn.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 63

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

CHƯƠNG III. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TỰ ĐỘNG

HÓA BÁN HÀNG (SFA) TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT

3.1. Khảo sát các yếu tố tiền đề

3.1.1. Mục tiêu của công ty trong năm tài chính 2010-2011

Mục tiêu tổng quát

Trở thành nhà phân phối tăng trưởng nhanh nhất và hoạt động hiệu quả nhất

bằng việc xây dựng đội ngũ nhân sự ổn định, chuyên nghiệp và quy trình làm việc đạt

chuẩn để chiến thắng trên thị trường.

Mục tiêu cụ thể

Năm 2011, tiếp theo tốc độ tăng trưởng nhanh từ những năm trước, công ty đặt

ra mục tiêu đầy thách thức là đạt mức doanh số “Tuấn Việt triệu đô”, tương đương

200 tỷ đồng. Trong những năm vừa qua doanh số của công ty luôn nằm ở mức trung

bình từ 130 – 145 tỷ đồng, do đó năm 2011 công ty quyết tâm thực hiện mục tiêu này

để đánh dấu “cột mốc lịch sử” trong chặng đường phát triển của mình. Cụ thể mức

doanh số phải đạt được ở các bộ phận như sau:

Bảng 3.1.1. Mục tiêu doanh số năm tài chính 2010 - 2011

Doanh số thực Doanh số kế Tăng trưởng Bộ phận hiện năm 2010 hoạch năm 2011 2011/2010 (%) (triệu đồng/ngày) (triệu đồng/ ngày)

Đà Nẵng 1 211,04 279 132,2

Đà Nẵng 2 120,52 178 147,69

Đà Nẵng 3 8,83 15 169,89

Sub- D 49,44 83,3 168,48

Tổng 389,83 555,3 142,4

Nguồn: Phòng kinh doanh tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 64

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

Bên cạnh đó, công ty đặt ra mục tiêu thị phần phải đạt được trong năm 2011 là

tăng từ 17% đến 25% thị trường phân phối tại 6 tỉnh miền Trung, trong đó tiếp tục nỗ

lực đẩy mạnh tăng thị phần phân phối dầu gội đầu.

3.1.2. Kế hoạch hành động năm tài chính 2010 – 2011 tại công ty

3.1.2.1. Mở rộng bao trùm chất lượng

Kế hoạch mở rộng bao trùm thị trường bao gồm 4 bước thực hiện:

 Bước 1: Củng cố hệ thống nền tảng phân phối

Thực hiện củng cố hệ thống nền tảng phân phối thông qua việc triển khai thêm

mô hình chi nhánh tại Quảng Nam để chiếm thị phần và phân phối hiệu quả hàng hóa

của công ty tại thị trường Quảng Nam. Bên cạnh đó, triển khai xây dựng mô hình Sun

(Mỗi Sun chỉ là một trụ sở văn phòng, có đầy đủ các phòng ban, hệ thống, nhân viên

bán hàng nhưng không có kho để hàng) tại Phú Lộc (Huế), Vĩnh Điện (Quảng Nam),

Đức Phổ (Quảng Ngãi). Mục đích là để rút ngắn khoảng cách, thời gian di chuyển của

người bán, tối thiểu hóa chi phí kho bãi. Ví dụ như: trước đây công ty phải vận chuyển

bằng xe tải các mặt hàng từ Đà Nẵng lên Vĩnh Điện để phân phối hàng hóa, khi triển

khai mô hình Sun thì công ty chỉ việc chở hàng lên Sun Vĩnh Điện và từ đó, tại Sun

Vĩnh Điện tự triển khai bán hàng như một chi nhánh thực thụ, do đó phân phối hiệu

quả hơn mà lại tiết kiệm chi phí cho công ty tại Đà Nẵng.

 Bước 2: Mở rộng bao trùm trực tiếp sâu và rộng thông qua triển khai

mô hình ARM (Mô hình cánh tay)

Mô hình ARM tức là hoạt động bao trùm thị

trường được triển khai từ trụ sở công ty đến các chi

nhánh, nhà phân phối phụ cho đến các Sun. Mục đích

là không bỏ sót bất cứ thị trường phân phối nào của

công ty. Trong đó, trụ sở công ty (là bờ vai) đóng vai

trò điều khiến, chịu trách nhiệm thực hiện thành công

việc bao trùm thị trường và “chèo lái” hướng hoạt

Hình 3.1.2.1Mô hình ARM động của các chi nhánh, Sub- D, Sun (là cánh tay) đi

đúng hướng mục tiêu đề ra.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 65

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

Theo đó, công ty thực hiện kế hoạch khảo sát, xây dựng và thực hiện quy trình chuẩn

tại các nhà phân phối phụ. Cụ thể : Nhà phân phối phụ (Sub – D) Mỹ Thủy (Quảng

Bình), Điện Hải, Vinh An (Huế), Thành Mỹ, Trà My, Hiệp Đức (Quảng Nam), Minh

Long (Quảng Ngãi).

 Bước 3: Nâng cao chất lượng bao trùm

Thực hiện nâng cao chất lượng bao trùm bằng những hoạt động như :Rà soát và

gia tăng số cửa hiệu mua hàng, tăng năng suất bán hàng, thúc đẩy phân phối nổi trội

các ngành hàng chủa lực tại Đà Nẵng.

 Bước 4: Tận dụng chương trình khách hàng chiến lược (Khách hàng

sỉ - Whole Sales) để gia tăng phân phối

Tận dụng các chương trình chiết khấu, công nợ khách hàng, chương trình

khuyến mãi để kích thích mua hàng của các cửa hiệu key sỉ (khách hàng chính của

công ty) và tổ chức các hội nghị khách hàng thành công để gia tăng lòng trung thành

của khách hàng và gia tăng hiệu quả phân phối.

3.1.2.2. Chiến thắng trưng bày theo chuẩn SBD (Shopper Base Design) tại

mọi cửa hiệu

Trưng bày theo chuẩn SBD nghĩa là tại cửa hiệu phải được trưng bày tất cả các

mặt hàng (SKU) của công ty mà đáp ứng được nhu cầu của thị trường hiện tại. Ví dụ:

Đối với sản phẩm dây thì SBD của trưng bày sẽ là dầu gội dây Rejoice (3SKU:

Rejoice siêu mượt, Rejoice giảm tóc xơ rối, Rejoice trị gàu), , Pantene (3 SKU:

Pantene ngăn rụng tóc, Patene mượt mà và óng ả, Patenen chăm sóc toàn diện) và cuối

cùng là Head & Shoulders (1 SKU: H&S bạc hà).

Kế hoạch đưa ra là phải đảm bảo 100% cửa hiệu đạt chuẩn trưng bày và triển

khai rà soát có chất lượng chuẩn SBD tai mọi cửa hiệu dựa trên việc huấn luyện tiêu

chuẩn SBD cho DSR/ nhân viên bày biện, xây dựng văn hóa kỷ luật và chiến thắng

bày biện trên thị trường, nỗ lực thực hiện sáng tạo ra “Kỳ quan bày biện”.

3.1.2.3. Xây dựng nhà phân phối đẳng cấp quốc tế

Năm 2011, công ty tiếp tục hoàn thành các nhiệm vụ sau để xây dựng nhà phân

phối đẳng cấp quốc tế:

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 66

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

Chuẩn hóa lại quy trình hoạt động bằng công cụ bán hàng cá nhân (Mc Sales),

do đó ban lãnh đạo công ty tiến hành xây dựng quy trình làm việc chuẩn cho từng vị

trí, xây dựng quy trình kiểm soát nội bộ cho nhà phân phối và thực hiện rà soát (Audit)

các chi nhánh theo định kỳ.

Chuẩn hóa văn phòng/ nhà kho theo các kích cỡ, quy mô theo tiêu chuẩn của

P&G và chuẩn hóa môi trường làm việc thông qua các chương trình trò chuyện hàng

tháng (Monthly Let’s Talk), chương trình xây dựng nhóm (Teambulding) theo từng

chi nhánh, phòng ban và thành lập quỹ công đoàn phục vụ các hoạt động cho công ty.

Xây dựng kế hoạch nâng cấp năng lực ban lãnh đạo nhà phân phối dựa trên xây

dựng văn hóa kỷ luật trong đội ngũ giám sát bán hàng, huấn luyện kỹ năng mềm cho

toàn bộ ban lãnh đạo, giám sát bán hàng và nâng cao trình độ tiếng anh cho ban lãnh

đạo nhà phân phối.

Xây dựng quy trình đánh giá và tưởng thưởng đối với ban lãnh đạo, đội ngũ

giám sát bán hàng với các hoạt động như: Hàng quý đánh giá hiệu quả của Ban lãnh

đạo, nâng cao chính sách lương thưởng, phúc lợi cho ban lãnh đạo nhà phân phối và

giải thưởng huấn luyện (coaching) cho ban lãnh đạo.

Xây dựng lực lượng tiềm năng để phát triển đội ngũ lãnh đạo tương lai :Các

phòng ban, chi nhánh xây dựng cơ cấu nhân viên tiềm năng, thực hiện tốt kế hoạch

huấn luyện nhân viên tiềm năng và xây dựng kế hoạch huấn luyện nhà lãnh đạo tương

lai (Future Leader).

3.1.3. Tình hình cạnh tranh tại thị trường Đà Nẵng

Hiện nay thị trường bán lẻ ở Đà Nẵng vẫn đang ở mức phát triển với hơn 887

ngàn dân cùng cơ cấu dân số trẻ, mức thu nhập bình quân đầu người tăng mạnh, tăng

trưởng GDP và tốc độ thu hút đầu tư nước ngoài liên tục tăng cao. Thu nhập bình quân

đầu người tại Đà Nẵng ước khoảng 23,3 triệu đồng/năm (tính ước đạt năm 2008) vậy

nhưng tỷ lệ người có điều kiện tới siêu thị mua sắm chỉ khoảng 25-30% tức là khoảng

hơn 70% người dân vẫn có thói quen đi chợ và mua sắm tại các cửa hiệu độc lập.

Theo số liệu thống kê, hiện tại hệ thống dịch vụ phân phối hàng hóa trên địa

bàn thành phố có 88 chợ, hàng nghìn doanh nghiệp hoạt động một phần trong phân

phối hàng hóa và như vậy hàng hóa tại Đà Nẵng vẫn còn phân phối chủ yếu qua chợ

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 67

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

và cửa hàng tạp hóa truyền thống, siêu thị chưa nhiều. Mặt khác, tổng mức lưu chuyển

hàng hóa và dịch vụ trên địa bàn thành phố năm 2008 đạt trên 7.400 tỷ đồng. Điều này

cho thấy thị trường tiêu thụ hàng hoá có xu hướng tăng cao, nhưng với số lượng tăng

của các cửa hàng hơn rất nhiều so với thị trường.

Từ những phân tích trên có thể thấy hiện tại, thị trường hàng hóa tiêu dùng ở Đà

Nẵng đang mở ra cho công ty cơ hội để mở rộng mạng lưới phân phối của mình, tăng

thị phần trong ngành hàng hàng hóa mỹ phẩm. Tuy nhiên, thị trường này cũng mang

đến cơ hội cho hai nhà phân phối sản phẩm của Unilever lớn tại Đà Nẵng là công ty

TNHH Tân Minh Hoàng và Duy Thanh. Thêm vào đó, công ty Unilever cũng đang

triển khai hoạt động bán hàng bằng thiết bị kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân cho đội ngũ bán

hàng tại các nhà phân phối của Unilever. Như vậy, cùng cạnh tranh trong một ngành

hàng và với chiến lược bán hàng tương tự nhau, công ty đang cạnh tranh với một đối

thủ đáng gờm, do đó, đòi hỏi công ty Tuấn Việt phải có kế hoạch thực hiện, triển khai

tự động hóa bán hàng hiệu quả để có đội ngũ bán hàng năng suất cao hơn đối thủ cạnh

tranh, gia tăng khả năng cạnh tranh cho nhà phân phối.

3.2. Nâng cao hiệu quả của hoạt động tự động hóa bán hàng bằng sử dụng

phương pháp Six Sigma

Tự động hóa bán hàng rõ ràng đang là một vấn đề chiến lược của việc quản lý

công ty, bởi doanh số và lợi nhuận thu được của công ty là hoàn toàn được quyết định

bởi đội ngũ bán hàng bằng máy iPaq, đội ngũ bán hàng trực tiếp được đầu tư chỉ để

mục đích phát hiện thêm nhiều cửa hiệu và từ đó kích thích cho lực lượng bán hàng

trên máy phát triển. Dựa trên mục tiêu đề ra đầy tính thách thức và chiến lược đối với

một nhà phân phối trẻ là đạt mức doanh số 1 triệu USD và những thiếu sót trong quá

trình thực hiện dự án SFA tại công ty, đề tài nghiên cứu đề xuất giải pháp nâng cao

hiệu quả thực hiện hoạt động tự động hóa bán hàng tại công ty bằng phương pháp sử

dụng Six Sigma. Bởi vì theo bản báo cáo nghiên cứu của Blodgett, M. (1995) đã phát

hiện rằng có đến 75% các nỗ lực thực hiện SFA được cho là thất bại. Tuy nhiên, trong

những năm gần đây, chỉ có một cải tiến nhỏ, tỷ lệ thất bại trong quá trình thực hiện dự

án SFA đã giảm xuống 60% (Johnson, Dale A, 2001). Từ trên, có thể thấy rằng cải

tiến quá trình đóng vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện thành công dự án SFA

và phương pháp thích hợp để thực hiện cải tiến quá trình tối ưu chính là phương pháp

sử dụng Six Sigma.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 68

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

3.2.1. Xác định vấn đề cần cải tiến – Define (D)

Khách hàng mong muốn điều gì từ những sản phẩm mà công ty bán ra cho họ?

Yếu tố quan trọng quyết định hàng đầu đó chính là những sản phẩm đó phải mang lại

lợi nhuận cho các cửa hiệu và yếu tố thứ hai là mức độ quay vòng hàng tồn kho phải

phù hợp với nhu cầu thị trường tức là không để ngày tồn kho quá lâu. Bởi vì không ai

muốn mua một sản phẩm để rồi không có khả năng sinh lợi và phát sinh thêm các chi

phí như bảo quản, bốc dỡ, trưng bày hàng hóa, sản phẩm trong cửa hiệu của mình.

Vậy, các cửa hiệu mong muốn điều gì từ đội ngũ bán hàng của công ty? Thứ nhất,

những đề nghị bán hàng của nhân viên bán hàng phải phù hợp với hoàn cảnh kinh

doanh, quy mô cửa hiệu và nhu cầu người tiêu dùng tại nơi ở của cửa hiệu. Thứ hai, họ

biết và hiểu được họ đang kinh doanh cái gì, những đặc tính và lợi ích của sản phẩm

mang lại cho khách hàng của họ là gì. Thứ ba là họ thấy được những lợi ích gì khi bán

các sản phẩm của công ty và họ cần phải làm gì để có được những lợi ích đó. Từ

những yêu cầu trên đòi hỏi nhân viên bán hàng của công ty phải hiểu rõ tất cả các đặc

tính sản phẩm, phân tích được tình hình kinh doanh của cửa hiệu để có thể hiểu khách

hàng của mình đang cần gì, quy mô bán hàng như thế nào và quan trọng là xu hướng,

thị hiếu tiêu dùng của người dân tại khu vực của cửa hiệu, điều này không chỉ giúp

nhân viên bán hàng đưa ra những đơn hàng phù hợp với cửa hiệu và còn giúp ích cho

công ty rất nhiều trong dự báo doanh số, xu hướng thị trường. Và tự động hóa bán

hàng đóng vai trò hỗ trợ rất nhiều cho người bán khi mà tất cả thông tin về sản phẩm,

khách hàng, phương tiện hỗ trợ chào hàng đều có sẵn trên máy. Tuy nhiên, lợi ích mà

SFA mang lại không chỉ dừng lại ở doanh số mà còn giúp nhân viên bán hàng hiểu rõ

khách hàng hơn. Trong khi đó, đây lại là vấn đề thiếu sót của nhân viên bán hàng tại

công ty, họ chưa có được những phân tích về khách hàng của mình để có thể tăng giá

trị của khách hàng cho công ty. Nguyên nhân dẫn đến nhân viên chưa có được những

phân tích về khách hàng chính là thái độ của họ đối với hoạt động bán hàng bằng máy

chưa tích cực. Họ chưa hiểu rõ lợi ích thực sự của bán hàng bằng máy đem lại cho họ

cả hai lợi ích đó là tăng doanh số bán và phát triển bản thân của họ sau này thông qua

việc họ tạo được nhiều khách hàng trung thành và tin tưởng ở nhân viên bán hàng của

công ty. Vậy, vấn đề mà công ty đang phải nỗ lực thực hiện trong quy trình tự động

hóa bán hàng đó là tạo cho nhân viên bán hàng một thái độ tích cực đối phương thức

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 69

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

bán hàng mới này. Từ đó, vấn đề cần cải tiến đó là quy trình đào tạo nhân viên bán

hàng dựa trên công nghệ.

Để xác định mức độ xảy ra thường xuyên của các thái độ tiêu cực của nhân viên

bán hàng trong suốt quá trình thực hiện tự động hóa. Đề tài sử dụng công cụ để phân

tích là biểu đồ Pareto với dữ liệu được thu thập bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp

về thái độ của nhân viên bán hàng đối với hoạt động bán hàng bằng máy iPaq, số nhân

viên được hỏi là 20 người. Kết quả của việc thu thập dữ liệu như sau:

Bảng 3.2.1. Dữ liệu thu thập thái độ tiêu cực của NVBH đối với SFA

Dạng thái độ Số người Tổng tích lũy

18 16 % tích lũy 17,64% 33,32% 18 34

15 48,02% 49

13 60,76% 62

12 72,52% 74

12 10 84,28% 94,08% 86 96

6 102 100%

Phân tích khách hàng, thị trường là của quản lý Người quản lý giám sát rất dễ dàng Tất cả dữ liệu mà NVBH cung cấp cho SFA chỉ để quản lý họ. Thời gian dành cho văn phòng quá nhiều Công nghệ liên tục được nâng cấp gây khó khăn cho bán hàng Không áp dụng được kinh nghiệm BH của họ Thời gian đào tạo quá dài Tự động hóa bán hàng khiến nhân viên bán hàng chỉ chạy theo chiếc máy iPaq Tổng 102

120

100

80

60

40

20

0

Giám sát rất dễ dàng

Thời gian văn phòng quá nhiều

Thời gian đào tạo quá dài

Tất cả dữ liệu chỉ để quản lý họ.

Công nghệ liên tục được nâng cấp

NVBH chỉ chạy theo chiếc máy iPaq

Phân tích khách hàng, thị trường là của quản lý

Không áp dụng được kinh nghiệm BH

Biểu đồ 3.2.1. Biểu đồ Pareto

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 70

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

Từ biểu đồ Parato, nguyên nhân chính gây ra thái độ chưa tích cực, chưa tin

tưởng vào hiệu quả của hoạt động tự động hóa bán hàng đó là do nhân viên bán hàng

cho rằng việc phân tích khách hàng, xu hướng thị trường là công việc của quản lý.

Tiếp theo là nguyên nhân nhân viên cho rằng quá trình tự động hóa bán hàng sẽ làm

cho các quản lý giám sát tiến độ công việc của họ rất dễ dàng, do đó sẽ gây khó khăn

cho chấm công của họ. Tổng tích lũy của hai nguyên nhân này chiếm 33,32%. Như

vậy, vấn đề mà công ty cần phải cải tiến trong giai đoạn đào tạo đó là nhân viên bán

hàng sau khi đào tạo có thể dựa trên đầu ra của kết quả của quy trình SFA để phân tích

khách hàng, thị hiếu tại khu vực của cửa hiệu và họ tự giác chịu trách nhiệm về hoạt

động kinh doanh của công ty thông qua góp phần phân tích thị trường, dự báo nhu cầu.

3.2.2. Đo lường – Measure (M)

Mục tiêu của bước Đo Lường nhằm giúp hiểu tường tận mức độ thực hiện trong

hiện tại bằng cách xác định cách thức tốt nhất để đánh giá khả năng hiện thời và bắt

đầu tiến hành việc đo lường. Các hệ thống đo lường có liên quan đến việc xác định và

đo lường nguồn tạo ra dao động. Từ hình 3.2.2 thể hiện lưu đồ quy trình đào tạo hiện

tại của công ty, đầu ra của quá trình mà đáp ứng được yêu cầu của khách hàng đó là

các kỹ năng mà nhân viên bán hàng sử dụng để thực hiện trong quy trình bán hàng của

mình nhằm thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của công ty. Bên cạnh đó, yếu tố

đầu vào của quá trình cũng đáp ứng được nhu cầu khách hàng về việc họ muốn hiểu họ

đang kinh doanh cái gì đó là nhân viên bán hàng hiểu rõ đặc tính và sản phẩm của

P&G. Nhìn chung quy trình đào tạo hiện tại của công ty đem lại hiệu quả đó là nhân

viên bán hàng có những kỹ năng, hiểu biết cần thiết trong quá trình bán hàng, tuy

nhiên đây mới chỉ là những giải pháp chỉ mang mục tiêu thực hiện làm tăng doanh số

và lợi ích nhắm đến là cái “tôi” của nhân viên bán hàng chứ chưa hình thành cho nhân

viên bán hàng nghĩ đến lợi ích của mình và của công ty.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 71

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

Hình 3.2.2. Lưu đồ quy trình đào tạo hiện tại của công ty

Bắt đầu Lập hồ sơ đào tạo

Giới thiệu P&G và NPP, đặc tính và sản phẩm của P&G

Hiểu

Không hiểu

Huấn luyện ngoài thị trường

Huấn luyện lý thuyết tại VP Huấn luyện quy trình bán hàng và sử dụng máy iPaq ?

Không hiểu

Hiểu

Huấn luyện kỹ năng kiểm tra hàng tồn, dự kiến đơn hàng, trình bày bán hàng, gia tăng phân phối, bày biện ?

Làm việc với giám sát bán hàng Kết thúc

3.2.3. Phân tích – Analyze (A)

Trong bước phân tích, các thông số thu thập được trong bước đo lường được

phân tích để các giả thuyết về căn nguyên của dao động trong các thông số được tạo

lập và tiến hành kiểm chứng sau đó. Đề tài nghiên cứu xây dựng hai giả thuyết mà cần

phải phân tích và kiểm chứng đó là:

Giả thuyết H1: Kỹ năng phân tích khách hàng dựa vào dữ liệu từ máy iPaq có

mối quan hệ với thái độ tích cực của nhân viên bán hàng đối với SFA.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 72

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

Giả thuyết H2: Hoạt động giám sát của người quản lý có mối tương quan tới

thái độ tích cực của nhân viên bán hàng đối với SFA.

Hai giả thuyết trên sẽ được kiểm định bằng phương pháp phân tích hồi quy

(Correlation/Regression Analysis) để xác định mức độ ảnh hưởng của hai kỹ năng

được đào tạo khi thực hiện cải tiến quy trình đối với thái độ của nhân viên bán hàng.

Bên cạnh đó, cũng xác định được yếu tố nào ảnh hưởng mạnh nhất tới các yêu cầu của

khách hàng đối với nhân viên bán hàng của công ty.

3.2.4. Cải tiến – Improve (I)

Bước Cải Tiến tập trung phát triển hai giải pháp nhằm loại trừ căn nguyên của

thái độ chưa tích cực hay chưa tin tưởng vào hiệu quả của hoạt động bán hàng bằng

máy iPaq đó là trong quy trình thực hiện đào tạo, nhân viên bán hàng sẽ được đào tạo,

huấn luyện thêm kỹ năng phân tích đặc điểm, hành vi khách hàng dựa trên các dữ liệu

trong máy iPaq về lịch sử mua hàng của họ, xu hướng tiêu dùng tại khu vực của cửa

hiệu, hành vi mua tương ứng với mỗi quy mô hoạt động của cửa hiệu. Bên cạnh đó là

hướng dẫn họ phân tích các báo cáo được tạo ra từ hệ thống, từ đó để họ có ý thức,

trách nhiệm với việc bán hàng của họ và tin tưởng người quản lý hơn khi mà những

thông tin mà người quản lý có được chỉ là đánh giá kết quả của họ đạt được và để giúp

đỡ họ chứ không phải kiểm soát tiến độ của họ để tính vào bảng chấm công. Lưu đồ

quy trình đào tạo mới được thể hiện dưới đây:

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 73

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

Lập hồ sơ đào tạo

Hình 3.2.4. Lưu đồ quy trình đào tạo mới

Giới thiệu P&G và NPP, đặc tính và sản phẩm của P&G

Không hiểu

Hiểu

Huấn luyện lý thuyết tai VP

Huấn luyện ngoài thị trường

Huấn luyện quy trình bán hàng và sử dụng máy iPaq ?

Không hiểu

Hiểu

Huấn luyện kỹ năng kiểm tra hàng tồn, dự kiến đơn hàng, trình bày bán hàng, gia tăng phân phối, bày biện ?

Huấn luyện kỹ năng phân tích thông tin khách hàng, hành vi khách hàng, phân tích báo cáo, xu hướng tiêu dùng tại nơi ở của cửa hiệu.

Bắt đầu

Làm việc với giám sát bán hàng Kết thúc

3.2.5. Kiểm soát – Cotrol (C)

Mục tiêu của bước kiểm soát là thiết lập các thông số đo lường chuẩn để duy trì

kết quả và khắc phục các vấn đề khi cần, bao gồm cả các vấn đề của hệ thống đo

lường. Do đó, triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát để nhằm

đảm bảo các vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám sát những quy trình có

liên quan, tập hợp các tài liệu ghi rõ các hành động, bao gồm cả lịch thực hiện và trách

nhiệm cần thiết để kiểm soát các tác nhân biến thiên. Trong bản kế hoạch kiểm soát,

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 74

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

bên cạnh kiểm soát những gì mà nhân viên bán hàng thực hiện dựa trên các bài học về

đào tạo dựa trên kết quả của các yếu tố nền tảng và thực hiện việc kiểm tra, đánh giá

đạt chuẩn (Qualification) thì công ty nên bổ sung thêm điều kiện để được Qualification

là nhân viên bán hàng có một bản báo cáo về tình trạng khách hàng trong ba tháng gần

nhất đó và những đánh giá của họ về xu hướng tiêu dùng của khu vực tại nơi ở của các

cửa hiệu đó.

Một vấn đề cũng được quan tâm trong bước kiểm soát đó là các bài học về cải

thiện sẽ được chia sẻ trong công ty như thế nào? Như vậy, ngoài việc lập kế hoạch

kiểm soat, công ty cũng nên lập kế hoạch khen thưởng cho những nhân viên bán hàng

có những phân tích đầy đủ, chính xác về khách hàng, thị trường để tạo động lưc cho

người bán, không tạo cho họ cảm giác là họ đang bắt buộc phải làm công việc mà họ

không muốn hoặc không đem lại lợi ích gì cho họ.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 75

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

KẾT LUẬN

Nhìn chung, thông qua SFA có thể tăng năng suất, hiệu quả và thực hiện quá

trình bán hàng của công ty. Tuy nhiên, tổ chức phải chi tiêu rất nhiều chi phí vào các

sáng kiến của tự động hóa bán hàng (SFA), trong mọi nỗ lực làm tăng sự đồng thuận

và sử dụng quy trình tự động hóa bán hàng của đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp và

người quản lý phải xem xét đội ngũ bán hàng và quy trình bán hàng trong suốt các giai

đoạn ban đầu của việc thay đổi quy trình và thực hiện của doanh nghiệp. Rõ ràng, sự

quản lý và nỗ lực của đội ngũ bán hàng được xem là thành phần quan trọng trong sự

phát triển về sau của SFA. Thành công của hoạt động tự động hóa bán hàng và quản trị

mối quan hệ khách hàng tùy thuộc vào mọi nỗ lực của doanh nghiệp mà được kích

hoạt bởi sự hỗ trợ của nhân viên bán hàng, SFA có thể cung cấp một khả năng thực

hiện CRM hiệu quả hơn và không tự động hóa các khía cạnh con người trong các chức

năng bán hàng.

Nghiên cứu đã hệ thống hóa lại các vấn đề lý luận về định nghĩa, các chức

năng, lợi ích, các vấn đề liên quan, các tham số và thực hiện quy trình tự động hóa bán

hàng, đề xuất sử dụng phương pháp Six Sigma để làm tăng hiệu quả thực hiện tự động

hóa bán hàng trong công ty. Tuy nhiên, hạn chế của nghiên cứu đó là chưa nghiên cứu

hết các yếu tố ảnh hưởng đến thực hiện thành công SFA (Chỉ xem xét yếu tố thái độ

tích cực của nhân viên bán hàng) và chưa đo lường, phân tích yếu tố chi phí trong quá

trình thực hiện SFA tại công ty. Nghiên cứu trong tương lai nên tập trung vào những

công ty có doanh số bán hàng tự động hóa các chương trình đã đạt đến một mức độ

trưởng thành dựa trên một lịch sử của phân tích và tinh tế. Nó cũng quan trọng để tiến

hành nghiên cứu bao gồm các dữ liệu thu thập từ các nhân viên bán hàng, đặc biệt là

những người đã thành công trong các chương trình mới, những người đã có kinh

nghiệm bán hàng giảm và những người đã rời công ty vì không quan tâm về doanh số

có được bởi tự động hóa bán hàng. Ngoài ra, thông tin từ các quan điểm của khách

hàng sẽ cung cấp những hiểu biết có giá trị.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 76

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

Th.S Nguyễn Văn Dung, 2010, Quản lý quan hệ khách hàng, nhà xuất bản giao

thông vận tải, nhà sách kinh tế - 490B Nguyễn T.M.Khai, P2, Q.3 Tp HCM.

TS. Nguyễn Quốc Tuấn, ThS. Trương Hồng Trình, ThS. Lê Thị Minh Hằng,

2010, Quản trị chất lượng toàn diện, nhà xuất bản tài chính, công ty CP Sách – TBTH

Đà Nẵng, 78 Bạch Đằng – TP Đà Nẵng.

GV. Trương Thị Vân Anh, 2010, Bài giảng môn học quản trị quan hệ khách

hàng.

Mekong Capital Ltd, 2004, Giới thiệu về Six Sigma, 6 Thái Văn Lung, Quận 1

Tp. Hồ Chí Minh.

Tài liệu tiếng Anh

Amy Hengst, 2007, Sales Force Automation.

C. J. Kurtz President, KappaWest, 2007, Making Sales Force Automation Work,

A Step-by-Step Approach.

Gartner. Inc, 6 June 2009, What's 'Hot' in CRM Applications in 2009.

Jill Dyche’, 2002, A Business guide to customer relationship management.

Kausik Dutta, 2008, Top Ten Benefits of Sales Force Automation – SFA.

Ming-Lang Wang, Shang-Hsuan Chung and Kang-Wei Wang, 2007, A Survey

of Sale Force Automation – Setting up Management Practice for Taiwan's Financial

Service Industri, Departement of Industrial Engineering & System management,

Chung – Hua University, Taiwan.

Zikmund GW, McLEOD R. Jr and Gilgert Faye W, 2003, Customer.

River, Mask L & Dart, 1999, The acquisition and use of sales force automation

by mid – sized manufacturers, Journal of Personal Selling and Selling Management.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 77

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

PHỤ LỤC

[1]. Thiết bị kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân (PDA - Personal Digital Assistant)

Thiết bị kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân thường được gọi là PDA (Personal Digital

Assistant) là các thiết bị cầm tay vốn được thiết kế như một cuốn sổ tay cá nhân và

ngày càng tích hợp thêm nhiều chức năng. Một PDA cơ bản thường có đồng hồ, sổ

lịch, sổ địa chỉ, danh sách việc cần làm, sổ ghi nhớ và máy tính bỏ túi.

Trước đây PDA thường chia làm 2 dòng chính là Palm và Pocket PC, đây là

cách phân loại dựa trên hệ điều hành của máy sử dụng. Các tính năng hiện đại ngày

nay làm cho việc phân loại khá khó khăn và gây nhiều bàn cãi.

Nếu phân loại theo hệ điều hành thì có thể chia làm các loại:

 Máy sử dụng hệ điều hành Palm OS của Palm, Inc., đại diện có thể là

Treo 650 sử dụng hệ điều hành Palm OS 5.4 có tính năng điện thoại hay Tungsten T5

không có điện thoại sử dụng hệ điều hành Palm OS 5.2.

 Máy sử dụng hệ điều hành Windows Mobile hay Pocket PC của

Microsoft, đại diện có thể là các dòng máy iPaq của HP; iPaq 6365 sử dụng hệ điều

hành Windows Mobile Pocket 2003 có tính năng điện thoại iPaq rx 3471 Windows

Mobile Pocket 2003Se không có phone hay các máy của hãng O2 đều có tính năng

điện thoại; hoặc O2 Xphone SmartPhone sử dụng hệ điều hành Windows 2003

Smartphone Edition.

Máy sử dụng hệ điều hành BlackBerry của hãng Research In Motion. 

Máy sử dụng hệ điều hành Symbian với đại diện tiêu biểu là Nokia 9500 

sử dụng hệ điều hành Symbian OS 7.0S, Series 80; P910i của Sony Ericsson sử dụng

hệ điều hành Symbian OS, Series 70.

Máy sử dụng hệ điều hành OS X với tiêu biểu là Iphone của hãng Apple 

Inc.

 Ngoài ra còn các máy dùng 1 số hệ điều hành khác như Motorola E680

dùng Linux Handheld. Loại 1 và 2 thiên về hỗ trợ cá nhân nên các tính năng điện thoại

chưa tốt, các loại sau thiên về tính năng điện thoại hơn.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 78

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

Các tính năng điển hình

Nhiều PDA có thể vào mạng thông qua Wi-Fi, Bluetooth hay GPRS. Hiện tại

ngoài tính năng hỗ trợ cá nhân như trên PDA còn giúp nghe nhạc, ghi âm, xem phim,

gọi điện thoại, chụp ảnh, quay phim, tìm đường, điều khiển các thiết bị điện tử từ xa và

có các cổng giao tiếp truyền thống như USB, các loại thẻ nhớ và cổng hồng ngoại.

Cũng có thể gọi điện thoại với giao tiếp không dây dùng chuẩn GSM/GPRS hay

CDMA.

Một chức năng quan trọng của PDA là đồng bộ hóa dữ liệu với một máy tính cá

nhân. Điều này cho phép các thông tin địa chỉ liên lạc lưu trữ trong các phần mềm

chẳng hạn như Microsoft Outlook hay ACT! cập nhật cơ sở dữ liệu tại PDA., dữ liệu

được đồng bộ hóa đảm bảo rằng PDA có một danh sách chính xác các địa chỉ liên lạc,

các cuộc hẹn và thư điện tử, cho phép người dùng truy nhập cùng một thông tin trên

PDA cũng như trên máy tính cá nhân. Việc đồng bộ hóa còn ngăn được mất mát thông

tin lưu trên thiết bị trong trường hợp nó bị mất, bị lấy trộm, hoặc bị hủy.

Một ưu điểm khác là việc nhập dữ liệu trên PC thường nhanh hơn nhiều, do

nhập dữ liệu qua một màn hình cảm ứng vẫn chưa thật tối ưu. Do đó, việc truyền dữ

liệu tới một PDA qua một máy tính nhanh hơn nhiều so với việc phải nhập bằng tay tất

cả dữ liệu vào thiết bị cầm tay.

[2]. KappaWest được thành lập vào năm 1974, có trụ sở tại Tustin, California

là một công ty tư vấn quản trị chiến lược toàn cầu, cung cấp các cải tiến căn bản và

bền vững trong hoạt động cạnh tranh cho khách hàng của mình. Chuyên gia trong các

lĩnh vực của doanh nghiệp, tiếp thị, bán hàng và hoạt động, Kappa cung cấp kết quả

định lượng thông qua việc áp dụng các công cụ đã được chứng minh và thực tế.

KappaWest có chuyên môn mà có thể ảnh hưởng tích cực tới tất cả các cấp của một tổ

chức từ các quyết định chiến lược làm cho hiệu quả bán hàng ngày càng tăng trong

môi trường cạnh tranh cao.

[3]. “Can Win/ Will Win Analysis” là một công cụ phân tích Kappa được thiết

kế để giúp xác định xác suất thực tế rằng một một hành động kinh doanh có thể giành

chiến thắng, để đảm bảo nó là cách giải quyết đáng giá. Sau đó, tập trung vào các xác

suất mà nó sẽ chiến thắng dựa theo một chiến lược bán hàng cụ thể. Nó xem xét một

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 79

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

loạt các quyết định về bộ phận khách hàng tiềm năng và khả năng di chuyển đối thủ

cạnh tranh cụ thể.

[4]. Quản trị quan hệ khách hàng (CRM)

a. Khái niệm

CRM — Customer Relationship Management là một hoạt động kinh tế khó

định nghĩa bởi được ứng dụng vào nhiều cấp độ khác nhau của khách hàng như khách

hàng là nhà phân phối, nhà bán buôn, đối tác, người tiêu dùng. CRM khi ứng dụng cho

quan hệ dạng B2B hay B2C cũng khác nhau. Kết cấu của hệ thống CRM cũng sẽ khác

nhau tùy theo quy mô doanh nghiệp, dù các doanh nghiệp có mục tiêu như nhau.

Ở dạng chung nhất, CRM có thể được xem là một tập hợp các họat động kinh

doanh được thiết kế đơn giản để đặt một doanh nghiệp trong mối quan hệ ngày càng

thân thiện với khách hàng của mình nhằm hiểu hơn và ngày càng gia tăng giá trị của

mỗi khách hàng. Đó là cách tiếp cận mở về phía doanh nghiệp nhằm hiểu và gây ảnh

hưởng đến hành vi khách hàng thông qua sự giao thiệp nhằm cải thiện việc thâu tóm,

duy trì khách hàng và khả năng sinh lợi của khách hàng.

b. Đặc trưng của CRM

CRM cho phép nhận dạng, thu hút và làm trung thành những khách hàng tốt

nhất nhằm đạt doanh số và lợi nhuận cao hơn. CRM tạo dựng những mối quan hệ lâu

dài, có ý nghĩa, mang tính cá nhân với các khách hàng, những người sẽ tạo ra thu nhập

cho doanh nghiệp trong tương lai.

CRM phát triển và hoàn thiện các mối quan hệ với khách hàng qua việc gia

tăng hoạt động kinh doanh với từng khách hàng hiện tại của doanh nghiệp. (cross-

selling, up-selling).

CRM đưa doanh nghiệp đến gần khách hàng hơn, để hiểu rõ hơn từng người, để

chuyển giao giá trị lớn hơn cho từng người và làm cho từng người trở nên có giá trị

hơn với doanh nghiệp. Doanh nghiệp khiến sản phẩm, dịch vụ của mình thỏa mãn

khách hàng, thuận tiện, giá trị hơn khiến khách hàng sẵn sàng dành hết thời gian, tiền

bạc cho mình hơn bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào. Việc xây dựng giá trị gia tăng giá trị

của chuỗi nhu cầu, dòng chảy kinh doanh từ khách hàng trở lại nhà bán lẻ rồi nhà sản

xuất.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 80

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

CRM liên quan với đối xử với những khách hàng khác nhau với một cách khác

nhau. Một công ty mang chiến lược khách hàng tương tác trực tiếp với một khách

hàng cá nhân. Khách hàng cho công ty biết cách mình muốn được đối đãi. Dựa trên sự

tương tác này , công ty sẽ điều chỉnh hành vi của mình đối với khách hàng đó . Về bản

chất, quan niệm đó cụ thể là mối quan hệ 1-1 (một khách hàng với một doanh nghiệp –

đầu vào của khách hàng cho tới đầu ra của doanh nghiệp với một khách hàng cụ thể).

CRM nhằm đạt đến những mục tiêu khách hàng cụ thể thông qua những hành

động hướng vào những khách hàng cụ thể. Điều khiến một mô hình CRM thực sự khác

biệt trong kinh doanh và cạnh tranh là chiến lược kinh doanh trong công ty nhằm đạt

mục tiêu khách hàng cụ thể bằng những hành động khách hàng cụ thể. Mục tiêu là

khách hàng cụ thể tức gia tăng giá trị mỗi khách hàng. Do đó, công ty sẽ có những

hành động cụ thể với mỗi khách hàng băng công nghệ mới.

CRM tạo ra hiệu quả tối ưu nhờ tích hợp thông tin khách hàng cá nhân vào mỗi

bộ phận chức năng của tổ chức từ dịch vụ khách hàng, sản xuất, logistics cho tới quản

trị kênh.CRM tác nghiệp tập trung vào những thiết lập phần mềm và những thay đổi

trong tiến trình ảnh hưởng hàng ngày tới sự vận hành doanh nghiệp. CRM phân tích

tập trung vào việc lên kế hoạch chiến lược cần thiết để xay dựng giá trị khách hàng

cũng như văn hóa, đo lường, những thay đổi về tổ chức để thực hiện chiến lược thành

công.

[5]. Những lợi ích từ chương trình Six Sigma

 Chi phí sản xuất giảm

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 81

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, công ty có thể loại bỏ những lãng phí về

nguyên vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hiệu quả liên quan đến khuyết tật.

Điều này sẽ giảm bớt chi phí hàng bán trên từng đơn vị sản phẩm và vì thế gia tăng

đáng kể lợi nhuận (gộp) của công ty hoặc cho phép công ty bán sản phẩm với giá thấp

hơn và mang lại doanh thu cao hơn nhờ bán được nhiều hơn.Ví dụ, nếu một công ty có

tỷ lệ hàng khuyết tật không thể tái chế là 6%, chi phí nguyên vật liệu là 60%, chi phí

nhân công là 10% của doanh thu, lãi gộp là 20%, một phân tích đơn giản có thể cho

thấy hiệu quả từ việc giảm khuyết tật có tác động cải thiện đáng kể cho chỉ số lãi gộp

như sau:

 Chi phí quản lý giảm

Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, và việc thực hiện các cải tiến qui trình theo

đó các khuyết tật tương tự không tái diễn, công ty có thể giảm bớt lượng thời gian mà

ban quản lý trung và cao cấp dành để giải quyết các vấn đề phát sinh do tỷ lệ khuyết

tật cao. Điều này cũng giúp cấp quản lý có nhiều thời gian cho các hoạt động mang lại

giá trị cao hơn.

 Sự hài lòng của khách hàng gia tăng

Nhiều doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam gặp phải những vấn đề tái diễn liên

quan đến việc sản phẩm không đáp ứng được các yêu cầu về quy cách kỹ thuật từ phía

khách hàng khiến khách hàng không hài lòng mà đôi khi hủy bỏ đơn đặt hàng. Bằng

cách làm giảm đáng kể tỷ lệ lỗi, công ty sẽ có thể luôn cung cấp sản phẩm đến tay

khách hàng đáp ứng hoàn toàn các thông số kỹ thuật được yêu cầu và vì thế làm tăng

sự hài lòng của khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng gia tăng giúp giảm thiểu rủi ro

bị chấm dứt đơn đặt hàng từ phía khách hàng đồng thời gia tăng khả năng là khách

hàng sẽ đặt những đơn hàng lớn hơn. Điều này đồng nghĩa với việc mang lại doanh thu

cao hơn đáng kể cho công ty. Hơn nữa, chi phí cho việc tìm được khách hàng mới khá

cao nên các công ty có tỷ lệ thất thoát khách hàng thấp sẽ giảm bớt chi phí bán hàng và

tiếp thị vốn là một phần của tổng doanh thu bán hàng.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 82

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

 Thời gian chu trình giảm

Càng mất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật liệu và thành phẩm trong quy

trình sản xuất thì chi phí sản xuất càng cao, một khi hàng tồn chậm bán cần được di

dời, lưu giữ, đếm, tìm lại và chịu nhiều rủi ro hơn về hư hỏng hay không còn đáp ứng

được các thông số yêu cầu. Tuy nhiên, với Six Sigma, có ít vấn đề nảy sinh hơn trong

quá trình sản xuất, có nghĩa là quy trình có thể luôn được hoàn tất nhanh hơn và vì vậy

chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nhân công trên từng đơn vị sản phẩm làm ra, sẽ

thấp hơn. Bên cạnh việc giảm chi phí sản xuất, thời gian luân chuyển trong quy trình

nhanh hơn là một ưu thế bán hàng đối với những khách hàng mong muốn sản phẩm

được phân phối một cách nhanh chóng.

 Giao hàng đúng hẹn

Một vấn đề thường gặp đối với nhiều doanh nghiệp sản xuất tư nhân Việt Nam

đó là có tỷ lệ giao hàng trễ rất cao. Những dao động có thể được loại trừ trong một dự

án Six Sigma có thể bao gồm các động trong thời gian giao hàng. Vì vậy, Six Sigma

có thể được vận dụng để giúp đảm bảo việc giao hàng đúng hẹn một cách đều đặn.

 Dễ dàng hơn cho việc mở rộng sản xuất

Một công ty với sự quan tâm cao độ về cải tiến quy trình và loại trừ các nguồn

gây khuyết tật sẽ có được sự hiểu biết sâu sắc hơn về những tác nhân tiềm tàng cho các

vấn đề trong các dự án mở rộng quy mô sản xuất cũng như những hệ thống thích hợp

cho việc đo lường và xác định nguồn gốc của những vấn đề này. Vì vậy các vấn đề ít

có khả năng xảy ra khi công ty mở rộng sản xuất, và nếu có xảy ra thì cũng sẽ nhanh

chóng được giải quyết.

 Kỳ vọng cao hơn

Việc nhắm đến tỷ lệ 3,4 lỗi phần triệu khả năng cho phép công ty thiết lập

những kỳ vọng cao hơn. Tự thiết lập những kỳ vọng cao hơn có thể hướng công ty đến

những thành tích cao hơn nhờ giúp giảm bớt sự tự mãn. Hơn nữa, các chương trình Six

Sigma giới thiệu rất nhiều hệ thống đo lường mới giúp công ty phát hiện và kiểm soát

những vấn đề tái diễn và vì vậy tạo ra ý thức cấp bách trong việc giải quyết các vấn đề

này.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 83

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

 Những thay đổi tích cực trong Văn hoá của Tổ chức

Six Sigma cũng vượt trội về yếu tố con người không kém ưu thế của nó về kỹ

thuật.Nhân viên thường tự hỏi bằng cách nào họ có thể giải quyết một vấn đề khó,

nhưng khi họ được trang bị những công cụ để đưa ra những câu hỏi đúng, đo lường

đúng đối tượng, liên kết một vấn đề với một giải pháp và lên kế hoạch thực hiện, thì họ

có thể tìm ra những giải pháp cho vấn đề một cách dễ dàng hơn. Vì vậy, vớiSix Sigma,

văn hoá tổ chức của công ty chuyển sang hình thức tiếp cận có hệ thống trong việc

giảiquyết vấn đề và một thái độ chủ động với ý thức trách nhiệm giữa các nhân viên.

Các chương trình Six Sigma thành công cũng góp phần làm tăng lòng tự hào chung

của nhân viên trong công ty. Six Sigma chuyển biến cách nghĩ và làm của một công ty

đối với những vấn đề trọng tâm trong kinh doanh như:

 Thiết kế quy trình: Thiết kế các quy trình sản xuất để có được những kết

quả ổn định và tốt nhất ngay từ đầu.

 Khảo sát biến số: Tiến hành nghiên cứu để xác định những biến số hay

tác nhân gây nên dao động và cách thức các biến tương tác lẫn nhau.

 Phân tích và lý luận: Sử dụng các dữ kiện và số liệu để tìm ra căn

nguyên của dao động thay vì dựa vào những võ đoán hay trực giác.

 Tập trung vào cải tiến quy trình: Tập trung vào cải tiến quy trình được

xem là định hướng then chốt để đạt được sự vượt trội trong chất lượng.

 Tinh thần tiên phong: Khuyến khích nhân viên trở nên chủ động và đầy

trách nhiệm trong việc ngăn ngừa những vấn đề tiềm tàng thay vì chờ

đợi để đối phó với các vấn đề đã xảy ra.

 Tham gia sâu rộng trong việc giải quyết vấn đề: Thu hút nhiều người

hơn tham gia vào việc tìm ra các tác nhân và giải pháp cho các vấn đề.

 Chia sẻ kiến thức: Học hỏi và chia xẻ kiến thức dưới hình thức những

ứng dụng tốt nhất (best practice) đã được kiểm chứng để gia tăng tốc độ

cải tiến toàn diện.

 Thiết lập mục tiêu: Nhắm đến những mục tiêu vượt bậc, chứ không phải

những chỉ tiêu “vừa khả năng”, vì thế công ty không ngừng nổ lực cải

tiến.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 84

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê ĐứcTiến

 Các nhà cung cấp: Giá cả không là tiêu chí duy nhất để đánh giá và chọn

lựa nhà cung cấp mà năng lực tương đối của họ trong việc cung cấp một

cách ổn định nguyên vật liệu có chất lượng trong thời gian ngắn nhất

cũng được xem xét.

 Ra quyết định dựa trên dữ liệu: các quyết định được đưa ra dựa trên phân

tích kỹ lưỡng các số liệu và thực tế. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa

là nó tác động tiêu cực tới khả năng ra các quyết định nhanh của công ty.

Ngược lại, bằng việc áp dụng thuần thục các nguyên tắc của qui trình

DMAIC, những người ra quyết định có thể dễ dàng có số liệu mình cần

hơn để đưa ra các quyết định chính xác.

SVTH: Hoàng Thị Thanh Tâm 33k08 85