30
NGHIÊN CỨU MỘT SỐ MÔ HÌNH KHUNG NĂNG LỰC ĐANG ĐƯỢC
SỬ DỤNG TRONG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
Hồ Thị Hà1
1. Khoa Kinh tế. Email : haht@tdmu.edu.vn
TÓM TẮT
Chuyển đổi số đã trở thành khái niệm quen thuộc đối với nhiều doanh nghiệp tại Việt
Nam hiện nay. Trong quản trị nhân sự, chuyển đổi số mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp;
giúp tối ưu hiệu quả quản lý, đào tạo nguồn nhân lực như số hóa các quy trình giúp giảm chi
phí, thời gian thực hiện cc công tc tính lương, bảo hiểm xã hội…, giúp hạn chế các quy trình
thủ công và tự động hóa các công việc, cho phép các nhà lãnh đạo xem tình hình biến động
nhân sự trong doanh nghiệp ngay trên di động bằng những biển đồ trực quan nhất. Với nhiều
lợi ích mang lại như thế, cc mô hình khung năng lực được các nhà quản trị sử dụng trong
công tác quản trị nhân sự ngày một phổ biến hơn. Bài viết tập trung nhìn nhận một số mô hình
khung năng lực đang được sử dụng phổ biến ở Việt Nam hiện nay, với ưu, khuyết điểm do các
mô hình mang lại. Từ đó, có kiến nghị, đề xuất các doanh nghiệp thực hiện áp dụng hiệu quả
cc mô hình khung năng lực nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
Từ khóa: chuyển đổi số, năng lực, mô hình khung năng lực, khung năng lực.
1. ĐẶT VẤN ĐỀ
Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, đặc biệt cùng với cuộc cách
mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm
dần vai trò của nó. Bên cạnh đ, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan
trng. Bởi vì, nguồn nhân lực c tnh năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người sẽ
tạo nên được những giá trị hữu ích trong chiến lược phát triển của một doanh nghiệp. Xã hội
ngày một đổi mới, tiến lên không ngừng, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con
người là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho
xã hội, từ đ giúp thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người. Các nhà quản trị ngày càng
quan tâm hơn đến công tác quản trị nhân lực, đặc biết là sử dụng các công cụ quản trị nhân sự
để khai thác tối ưu nhất nguồn nhân lực.
Trong quản trị nhân sự, chuyển đổi số mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp; giúp tối
ưu hiệu quả quản lý, đào tạo nguồn nhân lực. Đồng thời, số hóa các quy trình giúp giảm chi phí,
thời gian thực hiện các công tác tnh lương, bảo hiểm xã hội, thuế thu nhập cá nhân hay các thủ
tục khác liên quan đến người lao động, là quá trình áp dụng và ứng dụng số hóa vào hoạt động
vận hành - quản lý nhân sự tại doanh nghiệp. Chuyển đổi số nhân sự không phải là “thay người
thành máy”, cũng không phải cắt bỏ hoàn toàn mà là tinh gn và tối ưu nguồn nhân lực đang
có. Chuyển đổi số trong quản trị nhân sự là quá trình thay đổi cách thức làm việc, quản lý nhân
sự của một tổ chức trên môi trường số với các công nghệ số. Cách thức làm việc truyền thống
31
sẽ được thay thế bằng việc áp dụng các công cụ số nhằm mục đch gia tăng năng suất, tiết kiệm
thời gian và nâng cao độ chính xác khi thực hiện các nghiệp vụ nhân sự, giúp hạn chế các quy
trình thủ công và tự động hóa các công việc như tnh lương, gửi bảng lương cho nhân viên, kê
khai thuế thu nhập cá nhân, lưu trữ hồ sơ nhân sự…cho phép các nhà lãnh đạo xem tình hình
biến động nhân sự trong doanh nghiệp ngay trên di động bằng những biển đồ trực quan nhất.
Với nhiều lợi ích mang lại như thế, các mô hình khung năng lực được các nhà quản trị sử dụng
trong công tác quản trị nhân sự ngày một phổ biến hơn.
Hiện nay, với sự quan tâm của các nhà quản trị, mô hình khung năng lực ngày càng được
sử dụng nhiều hơn nhằm sử dụng một cách có hiệu quả nguồn tri thức trong doanh nghiệp.
Nhằm đánh giá một số mô hình khung năng lực và xem xét các ưu điểm, khuyết điểm của các
mô hình mà các doanh nghiệp đang sử dụng để có sự lựa chn và áp dụng một cách có hiệu quả
các mô hình phù hợp với thực tiễn doanh nghiệp, tác giả phân tch đề tài “Nghiên cứu một số
mô hình khung năng lực đang được sử dụng trong quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp”.
2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Năng lực
Theo Từ điển năng lực của Đại hc Harvard được dịch bởi Minh Khải Hoàng (2014),
Năng lực, một trong những thuật ngữ chung nhất, là “thứ” mà một cá nhân phải thể hiện và
chứng minh nó có hiệu quả trong công việc, vai trò, chức năng, hoặc nhiệm vụ của bản than.
Những “điều này” c thể bao gồm cả các hành vi công việc có liên quan (những gì mà một
người nói hoặc làm có kết quả khi thực hiện dù tốt hay không tốt), động lực (làm thế nào một
người cảm thấy tốt về một công việc, tổ chức, hoặc vị tr mà anh ta đang đảm nhận), và kiến
thức kỹ thuật/ kỹ năng (những gì một người biết/ sử dụng được về công nghệ, một nghề chuyên
môn, thủ tục, một công việc, một tổ chức,…). Năng lực được xác định thông qua các nghiên
cứu về công việc và vai trò của cá nhân. Theo quan điểm của những nhà tâm lý hc, năng lực
là tổng hợp các đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu càu đặc trưng của một
hoạt động, nhất định hằm đảm bảo cho hoạt động đ đạt hiệu quả cao. Các năng lực hình thành
trên cơ sở của các tư chất tự nhiên của cá nhân nơi đng vai trò quan trng, năng lực của con
người không phải hoàn toàn do tự nhiên mà có, phần lớn do công tác, do tập luyện mà có.
Dương Thị Hoài Nhung, Vũ Thị Hương Giang (2017), trong nghiên cứu “Mô hình năng lực
trong phát triển và quản lý nguồn nhân lực” c nhắc đến, thuật ngữ “năng lực”: được xác định lần
đâu tiên trong nghiên cứu của McCelland (1973); tuy nhiên cho đến nay chưa c sự thống nhất về
khái niệm năng lực. Trong bài nghiên cứu “Kiểm tra năng lực vì tr thông minh” năm 1073,
McCelland đã chỉ ra rằng, các kiểm tra về năng khiếu và kiến thức hc thuật nền tảng không dự
đoán được hiệu quả công việc hay sự thành công trong cuộc sống trong khi đ chnh các đặc điểm
cá nhân hoặc năng lực có thể giúp h đạt được kết quả cao, thành tích nổi trội trong công việc.
Một định nghĩa khác thường được sử dụng cho rằng năng lực là “một công cụ đê xác định, mô tả
các kỹ năng, kiến thức, thuộc tính cá nhân và những hành vi cần thiết để thực hiện công việc hiệu
quả và giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra (Lucia & Lespinger, 1999). Như vật
năng lực là khả năng thực hiện một nhiệm vụ nào đ một cách đầy đủ và có chất lượng. Năng lực
là một thuộc tính cá nhân, phải được thể hiện bằng hành vi có thể quan sát, đo lường trong điều
kiện làm việc và chỉ được xác định, nhận biết thông qua công việc người đ làm. Muốn làm việc
32
hiệu quả, người lao động không chỉ cần “biết làm” (c kiến thức, kỹ năng cần thiết) mà còn phải
“muốn làm” (liên qua đến động cơ, thái độ làm việc của cá nhân) và “c thể làm” (được tổ chức
tạo điều kiện cho cá nhân áp dụng những điều đã biết làm vào thực tiễn công tác).
2.2. Khung năng lực
Theo Mai Thanh Lan trong “Nghiên cứu khung năng lực với nhà quản trị nhân lực trong
mô hình HRBP”, nghiên cứu mô hình khung năng lực trong hoạt động quản trị đã được đề cập
trong nhiều nghiên cứu từ những năm 1990 khi nghiên cứu về khung năng lực của Boyatzic
(1982) một trong những người tiên phong đề cập tới thuật ngữ “năng lực”.
Theo Trang Fastdo (2021), Khung cấu trúc năng lực là bảng tổng hợp các kiến thức, kỹ
năng, thái độ, đặc điểm mà một nhân viên cần c để hoàn thành tốt công việc. Đây được coi là
phương pháp đánh giá và quản lý năng lực có thể giúp nhà quản trị có cái nhìn tổng quát về
năng lực của nguồn nhân lực trong công ty đối với yêu cầu của công việc. Phương pháp này
hiện đang được ứng dụng rất nhiều trong các hoạt động quản lý nhân sự trong doanh nghiệp.
Phương pháp này cũng là cơ sở để doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo, triển khai các hoạt
động huấn luyện nhân sự. Cấu trúc của mô hình khung năng lực: Để xây dựng một mô hình
năng lực phù hợp, doanh nghiệp cần phải bám sát vào đặc điểm của từng nhân viên. Mi cá
nhân trong công ty đều có thể là một cấu trúc năng lực phù hợp cho từng vị trí công việc.
3. MỘT SỐ MÔ HÌNH KHUNG NĂNG LỰC
3.1. Mô hình ASK
3.1.1 Tổng quan Mô hình ASK
Theo Trang Fastdo (2021), ASK là viết tắt của 3 từ Attitude – Skill – Knowledge. ASK
là mô hình đánh giá năng lực theo tiêu chuẩn nghề nghiệp phổ biến nhất trên thế giới. Hiện nay,
các doanh nghiệp thường áp dụng mô hình này để đánh giá năng lực của nhân viên thông qua
3 yếu tố chnh:
- Knowledge (Kiến thức): Kiến thức là những hiểu biết mà mi cá nhân c được thông
qua quá trình hc tập, đào tạo…
- Skill (Kỹ năng): Kỹ năng là khả năng của nhân viên vận dụng những kiến thức đã hc
thành hành động thực tế trong quá trình làm việc.
- Attitude (Thái độ/ Phm chất): Thái độ là cách nhìn nhận và đánh giá của các cá nhân
đối với sự vật, sự việc xung quanh.
3.2. Li ch khi áp dụng mô hnh đánh giá ASK (Trang Fastdo (2021))
3.2.1. Giúp sàng lọc ứng viên trong tuyển dụng: Mô hình đánh giá năng lực ASK sẽ giúp
doanh nghiệp xác định được ứng viên tiềm năng cho các vị tr công việc đang tuyển dụng cần
những kiến thức, kỹ năng và phẩm chất gì. Nhờ đ, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được nhiều thời
gian trong việc sàng lc hồ sơ mà không bỏ st bất kỳ ứng viên tiềm năng nào cho các vòng
phỏng vấn tiếp theo. Mô hình ASK sẽ đem lại giá trị đặc biệt quan trng trong Talent
Accquisition Phù hợp với các tiêu ch của phương pháp này, mô hình ASK sẽ giúp bộ phận HR
xác định được đâu là những ứng viên tiềm năng để tiếp cận
33
3.2.2 Đnh gi ứng viên khi phng vấn: Doanh nghiệp c thể ứng dụng mô hình ASK làm
tiêu ch để đánh giá ứng viên trong vòng phỏng vấn. Sự công bằng rất cần thiết trong việc đánh
giá các ứng viên, vì vậy việc đặt h lên bàn cân chung giúp bạn đưa ra những nhìn nhận và nhận
xét khách quan, minh bạch nhất. Bộ phận nhân sự cần làm rõ về các biểu hiện hành vi và điểm số
của các tiêu ch trong khung năng lực tương ứng với vị tr tuyển dụng. Một cách phổ biến thường
được các tổ chức sử dụng, chnh là việc phân chia các mức biểu hiện hành vi theo thang điểm từ
1-5 hoặc từ Cơ bản – Xuất sắc. Khi thực hiện việc phân chia mức độ, bộ phận Nhân sự cần diễn
giải chi tiết về từng mức điểm. Điều này sẽ giúp nhân viên c thêm thông tin cho việc đánh giá.
Thang điểm thường được xếp từ 1-5, bao gồm các điểm lẻ như 3.5, 4.5,… Khi thực hiện phương
pháp này, quy trình đánh giá này sẽ giúp công việc tuyển dụng của Doanh nghiệp đạt chuẩn quốc
tế. Điều này sẽ càng c ý nghĩa quan trng hơn nếu tổ chức của bạn mong muốn chiêu mô các
nhân tại đến từ các nền văn ha khác nhau, không chỉ là người Việt.
3.2.3. Đnh gi nhân viên trong doanh nghiệp: Bên cạnh việc sàng lc hồ sơ và phỏng
vấn, doanh nghiệp cũng c thể áp dụng mô hình năng lực ASK trong đánh giá nhân viên để đưa
ra mức lương phù hợp. Bạn nên tăng lương những cá nhân c số điểm trên khung năng lực cao
hơn mức trung bình nhằm tạo động lực cho nhân viên phát triển bản thân.
3.2.4. Xây dựng lộ trình Onboarding và đào tạo nội bộ: Mô hình đánh giá năng lực ASK
là một sự lựa chn phù hợp khi doanh nghiệp xây dựng lộ trình Onboarding và đào tạo cho
nhân viên mới. Mô hình này sẽ giúp nhân viên mới nắm bắt được các yêu cầu trong công việc
một cách nhanh chng và dễ dàng hơn rất nhiều.
3.2. Mô hnh Khung năng lực COID
Theo Trang Redifine management tổng hợp và chia sẻ, Mô hình khung năng lực COID
mô tả các mức độ thành thạo của năng lực dưới dạng các hành vi đặc trưng trong công việc của
doanh nghiệp, tổng hòa mô hình năng lực bao gồm kiến thức và kỹ năng. Mô hình khung năng
lực COID gồm C (conceive) là kiến thức, và O-I-D (operate – implement – design) là các loại
kỹ năng khác nhau trong một năng lực.
Mô hình khung năng lực COID được phát triển và dựa trên ứng dụng mô phỏng nguyên tắc
“đào tạo theo nhu cầu xã hội” của Đại hc MIT (Mỹ) có tên CDIO, lý giải rằng mi chương trình
đào tạo đều phải hướng tới việc trang bị đồng thời kiến thức (Conceive) và các kỹ năng về vận
hành công cụ (Operate), hoặc ứng dụng để giải quyết vấn đề (Implement), hoặc thiết kế (Design).
- Các bước triển khai khung năng lực COID
+ Bước 1: Xây dựng cấu trúc từ điển và danh mục năng lực
Quyết định cấu trúc của từ điển tùy thuộc vào kỳ vng của nhà quản lý về mức độ bao
trùm và tách biệt của các nhóm năng lực. Có thể có ít hơn hoặc nhiều hơn nhóm năng lực so
với những nhóm đã nêu ở phần trên.
Quyết định danh mục năng lực, bao gồm tên và định nghĩa từng năng lực trong mi nhóm
năng lực cần được thực hiện dựa trên khái niệm Mô hình Chui giá trị (Value Chain Model –
VCM) của Michael Porter. VCM cho thấy các chức năng cần thiết của một doanh nghiệp tương
ứng với mô hình kinh doanh và chiến lược phát triển của doanh nghiệp đ. Mi chức năng của
doanh nghiệp sẽ yêu cầu một loạt các năng lực cần thiết. Theo VCM, các chức năng cần thiết của
doanh nghiệp có thể bao trùm đủ 5 chức năng thuộc các hoạt động chính bao gồm quản lý cung
34
ứng, quản lý sản xuất, quản lý dự trữ và phân phối, marketing & bán hàng, dịch vụ khách hàng, và
6 nhóm chức năng thông dụng thuộc các hoạt động h trợ. Danh mục năng lực của doanh nghiệp
sẽ cần bao gồm năng lực theo nghiệp vụ chuyên môn của các chức năng này. Tiếp theo, mi chức
năng sẽ bao gồm các nhiệm vụ theo mô hình vận hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Hình 1. Cấu trúc khung năng lực trong mô hình COID
Nguồn: Thông tin Phát triển công nghệ cao (2020)
Mô hình khung năng lực COID mô tả các mức độ thành thạo của năng lực dưới dạng các
hành vi đặc trưng trong công việc của doanh nghiệp. Tương tự như mô hình ASK (Thái độ –
Attitude, Kỹ năng – Skill, Kiến thức – Knowledge), song mô hình COID loại bỏ đánh giá yếu
tố Thái độ và chú tâm đến đánh giá năng lực dựa trên kiến thức và kỹ năng thông qua hành vi
có thể quan sát, ghi nhận được. Qua đ, loại bỏ tối đa sự cảm tính trong đánh giá cá nhân, vì
xét cho cùng, yếu tố thái độ phụ thuộc rất nhiều vào quan điểm nhìn nhận của từng người cụ
thể trong các bối cảnh cụ thể.
Mô hình khung năng lực COID được phát triển và dựa trên ứng dụng mô phỏng nguyên tắc
“đào tạo theo nhu cầu xã hội” của Đại hc MIT (Mỹ) có tên CDIO, lý giải rằng mi chương trình
đào tạo đều phải hướng tới việc trang bị đồng thời 4 yếu tố: Kiến thức (Conceive), Kỹ năng về
vận hành công cụ (Operate), Ứng dụng để giải quyết vấn đề (Implement), Thiết kế (Design).
Như vậy, mi năng lực cần được mô tả theo 5 cấp độ và dưới dạng các cấu phần có nguyên
tắc COID. So với phương pháp xây dựng TĐNL đã từng thực hiện tại nhiều doanh nghiệp Việt
Nam, hệ thống này có tính tương đồng cao hơn ở nguyên tắc mô tả cấp độ và các thông tin mô tả
trong từng năng lực. Từ bộ tiêu chí chi tiết này, phương pháp lượng hóa đánh giá thông qua TĐNL
và chuẩn NL để so sánh năng lực thực tế cá nhân với chuẩn vị trí đã có thể thực hiện được.
- Quy trình thiết kế khung năng lực và đánh giá năng lực
+ Bước 1: Xây dựng cấu trúc từ điển và danh mục năng lực
Quyết định cấu trúc của từ điển tùy thuộc vào kỳ vng của nhà quản lý về mức độ bao
trùm và tách biệt. Có thể có ít hơn hoặc nhiều hơn nhóm năng lực so với những nhóm đã nêu ở
phần trên. Theo VCM (Mô hình Chui giá trị (Value Chain Model – VCM) của Michael Porter),
các chức năng cần thiết của doanh nghiệp có thể bao trùm đủ 5 chức năng thuộc các hoạt động