Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (Phần 3)
Tác giả: Daniel Goleman
Nếu nắm được phương pháp thích hợp, người ta có thể phát triển được trí tuệ cảm
xúc của mình.
Khả năng tự chủ
Các thúc đẩy sinh lý hướng dẫn cảm xúc của chúng ta. Không đủ sức loại bỏ chúng đi,
nhưng ta có thể dùng nhiều cách để kiểm soát được chúng. Sự tự chủ - giống như một
cuộc trò chuyện nội tâm liên tục - là một yếu tố cấu thành nên trí tuệ cảm xúc, giúp ta
không còn làm nô lệ cho các thứ cảm xúc mình nữa.
Hệt như mọi người khác, cũng có những cảm giác hay tâm trạng khó chịu, cũng cảm
nhận được sức thúc đẩy của các thứ cảm xúc, nhưng những người biết đi vào các cuộc trò
chuyện nội tâm như thế - tức là biết tự chủ - sẽ tìm ra được cách thức kiểm soát chúng,
thậm chí còn biết chuyển hóa chúng, hướng chúng đến những gì hữu ích, tích cực.
Thử tưởng tượng ra hình ảnh một người điều hành vừa theo dõi xong buổi báo cáo chẳng
ra hồn vía gì của nhóm nhân viên mình trước ban giám đốc công ty. Trong bầu không khí
nặng nề ảm đạm sau buổi báo cáo ấy, có thể người điều hành kia thấy mình bị cám dỗ
đập tay lên bàn hay đá văng chiếc ghế ngồi để trút ra cơn giận. Có thể anh ta sẽ muốn
nhảy dựng lên và mắng xối xả vào mặt đám nhân viên anh coi là vô dụng kia. Hoặc cũng
có thể anh sẽ vẫn ngồi im ra đó, hướng ánh mắt dữ tợn mà nhìn trừng trừng vào mặt từng
người, rồi một mạch bước thẳng ra khỏi phòng, không một lời than thốt.
Tuy vậy, nếu có khả năng tự chủ, hẳn anh sẽ có cách xử sự khác đi. Hẳn anh không vội
vàng nổi nóng hay hấp tấp đưa ra lời chỉ trích thiếu suy nghĩ, nhưng sẽ cẩn thận dùng
những lời lẽ lịch sự để thẳng thắn phê bình các nhân viên ấy về cuộc báo cáo qua quít, lấy
lệ kia. Anh sẽ bình tĩnh nhìn lại để xem xét các nguyên do đưa đến thất bại ấy: Lỗi là do
các nhân viên đó - việc họ thiếu nỗ lực, chẳng hạn? Còn do một yếu tố nào khác bên
cạnh? Trong lần thất bại này, anh có trách nhiệm gì không?
Sau khi kỹ lưỡng xem xét các câu hỏi này, anh sẽ tập hợp đội ngũ nhân viên mình lại, nêu
rõ ra những hậu quả của lần thất bại này, rồi nói lên cảm nghĩ của mình về nó. Tiếp đó,
anh sẽ phân tích cho họ thấy ra vấn đề và trình bày một giải pháp nào đó đã cân nhắc kỹ
lưỡng nhằm khắc phục.
Vì lý do gì, sự tự chủ lại giữ vai trò vô cùng quan trọng đối với các nhà lãnh đạo? Trước
hết, những người kiểm soát được các cảm xúc và xung động thúc đẩy của mình - tức,
những người biết kiềm chế bản thân mình - có thể tạo ra được một bầu không khí đầy ắp
sự tin tưởng và công bằng. Trong một bầu không khí như thế, các cuộc cạnh tranh giữa
các đảng chính trị, hay các cuộc đấu đá ngầm trong nội bộ một đảng chính trị, sẽ được
giảm thiểu một cách đáng kể, và khả năng cùng làm việc với nhau hiệu quả sẽ được nâng
cao. Những người có tài sẽ lần lượt kéo nhau đầu quân vào tổ chức có được một bầu
không khí như thế, và không bị cám dỗ phải rời bỏ tổ chức mình.
Sự tự chủ lại giữ vai trò vô cùng quan trọng đối với các nhà lãnh đạo
Và sự tự chủ ấy còn tạo ra được một hiệu ứng lan truyền. Không một thuộc cấp nào muốn
bị coi là người nóng nảy trong khi ông chủ mình lúc nào cũng điềm tĩnh, ôn tồn. Hễ tâm
trạng bất thường ở cấp trên càng bớt đi, thì cũng càng bớt đi cái tâm trạng như thế ở cấp
dưới, và ở trong cả tổ chức.
Tiếp nữa, sự tự chủ đóng vai trò quan trọng xét vì các lý do liên quan đến những gì mang
tính cạnh tranh. Ai cũng đều biết rằng thế giới kinh doanh ngày nay đang chứa trong nó
đầy dẫy những thứ mơ hồ, nhập nhằng, và thay đổi. Các công ty đua nhau mọc lên, rồi
cũng thi nhau mà rã đám: ấy là chuyện thường tình như cơm bữa hằng ngày. Nền công
nghệ hiện đại đang khiến thế giới việc làm quay nhanh với tốc độ chóng mặt. Những ai
làm chủ được các cảm xúc của mình, mới trụ vững được trong cái vòng quay tít mù như
thế.
Lúc một chương trình mới mẻ nào đó được công bố ra, họ sẽ chẳng thấy hoang mang hay
hốt hoảng; không vội vàng phàn nàn chỉ trích, họ sẽ bình tĩnh tìm kiếm thông tin, và lắng
nghe những người điều hành giải thích về chương trình mới ấy. Và khi chương trình mới
này được đưa ra áp dụng, những người này sẽ làm quen được với nó và sử dụng nó một
cách hiệu quả.
Đôi khi, họ còn có thể đi được cả bước tiên phong nữa. Hãy xét xem trường hợp một nhà
quản lý đang làm việc tại một xí nghiệp sản xuất lớn. Cũng như các đồng nghiệp của
mình, suốt năm năm qua, cô vẫn dùng một chương trình phần mềm nhất định. Chương
trình phần mềm ấy đã hỗ trợ cô trong việc thu thập dữ liệu và làm báo cáo, giúp ích cho
cô rất nhiều trong bước đường cô suy nghĩ về chiến lược của xí nghiệp mình.
Một ngày nọ, ban quản lý cao cấp của xí nghiệp công bố sẽ tiến hành cài đặt một chương
trình mới, một phần mềm được cho là có khả năng giúp thu thập và đánh giá thông tin
cách hữu hiệu hơn. Trong lúc nhiều người khác ở xí nghiệp tỏ thái độ cay cú than phiền
về bước thay đổi gây phiền hà kia, thì cô quản lý này vẫn tỏ ra bình tĩnh mà suy đi nghĩ
lại về các lý do khiến cấp trên quyết định cho cài đặt chương trình mới ấy, và đã dần dần
đi đến chỗ tin chắc vào khả năng nó sẽ giúp cải thiện được cách thức làm việc của mình.
Cô hào hứng tham dự các buổi huấn luyện về cách sử dụng phần mềm mới - trong khi
một số đồng nghiệp của cô lại từ chối tham dự - và cuối cùng cô đã được giao cho nhiệm
vụ quản lý một số bộ phận khác, một phần chính bởi vì cô đã sử dụng công nghệ mới này
hết sức thành thạo và có hiệu quả.
Tôi muốn nêu bật hơn nữa tầm quan trọng của sự tự chủ là đức tính phải có nơi những
người giữ vai trò lãnh đạo, và muốn làm rõ việc nó có thể giúp nâng cao được sự trọn vẹn
và nhất quán (integrity) vốn không những là một đức tính của cá nhân nhưng còn là một
thứ sức mạnh của tổ chức nữa. Nhiều chuyện tệ hại xảy ra trong lòng các công ty âu cũng
là do bởi việc người này kẻ kia không làm chủ được sức thúc đẩy của các cảm xúc nơi
mình.
Hiếm khi nào vì những mục tiêu ích kỷ mà người ta vạch hẳn hoi kế hoạch để thổi phồng
lên các khoản lợi nhuận, độn thêm khoản này khoản kia vào bảng tính công tác phí, tìm
cách rút xén công quỹ, hoặc lạm dụng quyền hành. Nói cho đúng, gặp cơ hội bày ra trước
mắt, những người ít có khả năng kiểm soát sức thúc đẩy kia sẽ tra tay vào các hành động
tiêu cực như vừa nêu.
Ngược lại, hãy xét hành động ứng xử của một nhà điều hành cấp cao tại một công ty thực
phẩm lớn kia. Nhà điều hành này luôn giữ thái độ thẳng thắn và minh bạch trong những
cuộc đàm phán thương lượng với các nhà phân phối địa phương. Anh thường trình bày
cách chi tiết giá cả các loại mặt hàng, giúp các nhà phân phối kia nắm rõ thực tế về khung
tính giá sản phẩm của công ty anh. Với cách làm này, hiếm khi nào anh gặp phải cảnh
mặc cả trả giá gay go.
Cũng có đôi khi, anh cảm thấy một xung động thôi thúc anh tìm cách kiếm thêm lợi
nhuận bằng việc giấu nhẹm đi thông tin về khung giá cả công ty anh đưa ra. Nhưng anh
đã quyết liệt chống trả thứ xung động thúc đẩy ấy để không làm điều gian dối, tiêu cực
kia. Khả năng kiềm chế cảm xúc như thế đã giúp anh xây dựng được các mối quan hệ bền
chặt và lâu dài với những nhà phân phối, mang lại nhiều ích lợi đáng kể cho công ty anh:
đây là điều anh sẽ không bao giờ có được nếu buông mình theo các thúc đẩy của cảm xúc
để rồi chỉ biết tìm đến những khoản lợi nhuận trước mắt mà bỏ qua đi các ích lợi lâu dài.
Như vậy, ta rất dễ nhận thấy các dấu hiệu biểu thị sự tự chủ về cảm xúc: một khuynh
hướng trầm tư, ngẫm nghĩ thấu đáo; thái độ ung dung điềm tĩnh trước những gì lộn xộn
và đổi thay; khả năng giữ được tính cách trọn vẹn và nhất quán nơi bản thân - biết nói
không với các xung động thúc đẩy của cảm xúc.
Giống như sự ý thức về bản thân, sự tự chủ bản thân cũng thường không được nhìn nhận
cho đúng với giá trị của nó. Những người làm chủ được các cảm xúc của mình đôi khi bị
xem như những kẻ lạnh lùng, khô cứng - thái độ và hành động có suy xét của họ bị coi là
cứng nhắc, thiếu cảm thông. Những ai có tính khí nóng nảy, dữ tợn lại thường được cầm
như có tố chất lãnh đạo "cổ điển" - thái độ hung hăng của họ được cho là nét đặc trưng
nổi bật biểu thị uy quyền và sức cuốn hút quần chúng.
Tuy nhiên, lúc những người này tiến lên được tới vị trí lãnh đạo, thì các xung động thúc
đẩy nơi họ lại thường giở mặt "phản chủ." Qua cuộc nghiên cứu của mình, tôi nhận thấy
rằng kiểu thái độ và hành động quá khích dựa theo những cảm xúc tiêu cực, không bao
giờ giúp đưa người ta đi đến chỗ trở thành nhà lãnh đạo kiệt xuất và tốt lành.
(còn nữa)
- Nghiên cứu của tác giả Daniel Goleman trên Harvard Business Review -
Nguyễn Thế Tuấn Anh dịch
Tuan Vietnam