Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (Phần 7)

Chia sẻ: Angle Angel | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

258
lượt xem 133
download

Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (Phần 7)

Mô tả tài liệu

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (Phần 7) Tác giả: Daniel Goleman May thay, trí tuệ cảm xúc là thứ ta có thể nhờ luyện tập mà có được. Tiến trình luyện tập ấy chắc chắn không dễ dàng chút nào. Nó cần đến thời gian và, trên hết tất cả, thái độ cam kết đến cùng. Nhưng dù gì, những ích lợi nó mang lại - cho cả cá nhân lẫn tổ chức - thật đáng để ta phải bỏ công tập luyện. Năm yếu tố của trí tuệ cảm xúc trong công việc: Định nghĩa Các nét...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (Phần 7)

Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (Phần 7) Tác giả: Daniel Goleman May thay, trí tuệ cảm xúc là thứ ta có thể nhờ luyện tập mà có được. Tiến trình luyện tập ấy chắc chắn không dễ dàng chút nào. Nó cần đến thời gian và, trên hết tất cả, thái độ cam kết đến cùng. Nhưng dù gì, những ích lợi nó mang lại - cho cả cá nhân lẫn tổ chức - thật đáng để ta phải bỏ công tập luyện. Năm yếu tố của trí tuệ cảm xúc trong công việc: Định nghĩa Các nét đặc trưng Khả năng nhận diện và hiểu ra các Tự tin thứ tâm trạng, cảm xúc, và động cơ hành động của bạn, cũng như các Tự đánh giá đúng đắn về bản thân Tự ý thức tác động chúng có đối với những người khác Biết dùng óc hài hước mà tự phê bình bản thân Khả năng kiểm soát hoặc tái định Giữ được tính cách trọn vẹn nơi bản hướng tính khí và các xung động thân; đáng tin cậy tiêu cực, có hại Tự chủ Thoải mái trước những gì nhập nhằng, mơ hồ. Cởi mở đón nhận sự thay đổi Lòng say mê dành cho công việc vì Động lực mạnh mẽ nhắm đến thành tựu những lý do vượt trên tiền tài hay Động lực danh vọng Lạc quan, cả khi gặp thất bại thúc đẩy Khả năng theo đuổi mục tiêu với Tận tụy với tổ chức nhiệt huyết và lòng kiên trì Khả năng nắm bắt rõ tâm tư tình Tinh thông việc huấn luyện và giữ chân cảm của những người khác người tài Kỹ năng trong việc đối xử với Có cảm thức nhạy bén về sự khác biệt Thấu cảm những người khác theo các phản giữa các nền văn hóa ứng cảm xúc của họ Có khả năng làm việc tốt với khách hàng cả cũ lẫn mới Sự thành thục về khả năng làm chủ Đi đầu cách có hiệu quả trong các bước và xây dựng hệ thống các mối quan thay đổi Kỹ năng hệ xã hội Có khả năng thuyết phục Khả năng tìm được tiếng nói chung
và tạo ra tình trạng đồng thuận Tinh thông việc xây dựng và dẫn dắt đội ngũ Có thể luyện tập để có được Trí tuệ Cảm xúc không? Từ lâu, người ta đã tranh luận với nhau về việc các phẩm chất lãnh đạo là do bẩm sinh hay do tập luyện mà có. Và như thế, người ta cũng bàn cãi với nhau về trí tuệ cảm xúc. Chẳng hạn, liệu một số người sinh ra đã có sẵn nơi mình khả năng thấu cảm ở các mức độ nhất định nào đó, hay đó là khả năng họ thủ đắc được qua các kinh nghiệm sống? Câu trả lời là cả hai. Khoa học đã chứng minh và hùng hồn quả quyết rằng trí tuệ cảm xúc có một phần là do di truyền. Các cuộc nghiên cứu trong lĩnh vực tâm lý và phát triển đã cho thấy rằng việc bồi đắp vun xây cũng đóng một vai trò quan trọng không kém. Trí tuệ cảm xúc có bao nhiêu phần trăm do di truyền và bao nhiêu phần trăm do được bồi đắp qua kinh nghiệm sống: đó là điều sẽ không bao giờ có ai biết được; tuy nhiên, các cuộc nghiên cứu và thực tế đã rõ ràng cho thấy rằng người ta hoàn toàn có thể tập luyện để có được một trí tuệ cảm xúc. Đây là điều chắc chắn: Trí tuệ cảm xúc gia tăng theo độ tuổi. Có hai chữ xưa nay người ta vẫn quen dùng để nói lên hiện tượng "gia tăng theo độ tuổi": trưởng thành. Tuy vậy, cả khi đã trưởng thành, một số người vẫn cần phải tiếp tục tập luyện để gia tăng được trí tuệ cảm xúc của mình. Điều đáng buồn là từ trước đến nay, có nhan nhản các thứ chương trình huấn luyện nhắm đến việc giúp xây dựng các kỹ năng lãnh đạo - kể cả trí tuệ cảm xúc - đã làm lãng phí của người ta thì giờ và tiền của. Vấn đề rất đơn giản như sau: Họ tập trung sai vào phần não bộ cần phát triển. Nếu cái đích bạn nhắm đến là trở thành một nhà lãnh đạo đích thực, hãy ghi nhớ "Không có điều gì vĩ đại con người từng đạt
đến được mà không có nhiệt tâm." Trí tuệ cảm xúc phần lớn được sinh ra nhờ chất dẫn truyền thần kinh của hệ thống não rìa (limbic system) là hệ thống có chức năng chi phối các cảm giác, các xung động và thúc đẩy. Nhiều cuộc nghiên cứu đã cho thấy rằng hệ thống não rìa có thể vận hành cách tối ưu nhất nhờ động lực thúc đẩy, việc thực hành mở rộng và sự phản hồi. Hãy thử so sánh cách vận hành này với kiểu vận hành nơi vùng tân vỏ não (neocortex) là vùng điều khiển các khả năng phân tích và kỹ thuật. Vùng tân vỏ não thâu lấy những gì thuộc về ý niệm và lý luận. Đó là phần não giúp cho ta có thể nhờ việc đọc một cuốn sách hướng dẫn mà hiểu ra cách dùng một chiếc máy vi tính hoặc biết cách thực hiện một cuộc gọi kinh doanh. Không có gì đáng ngạc nhiên - nhưng lại là điều sai lầm - việc hầu hết các chương trình huấn luyện giúp nâng cao trí tuệ cảm xúc lại tập trung cả vào vùng não này. Trên thực tế, cuộc nghiên cứu của tôi - được tiến hành cùng với Nhóm Chuyên trách Nghiên cứu về Trí tuệ Xúc cảm Trong các Tổ chức - đã cho thấy rằng các chương trình huấn luyện theo kiểu tập trung tiếp cận vùng tân võ não như thế không những không giúp nâng cao được trí tuệ cảm xúc, mà còn tạo ra một tác động tiêu cực lên trên năng suất làm việc của nhiều người. Để nâng cao được trí tuệ cảm xúc, các tổ chức cần thiết phải tái điều chỉnh đường hướng huấn luyện mà bổ sung thêm vào chương trình của mình cách thức tiếp cận hệ thống não rìa. Họ phải giúp những người khác phá bỏ những thói quen cư xử cũ kỹ và tập nên các thói quen cư xử mới mẻ. So với các chương trình huấn luyện theo đường hướng cũ, cách thức huấn luyện mới này không những đòi hỏi phải có thêm nhiều thời gian hơn, mà còn đòi hỏi phải có một phương pháp nhắm đến từng cá nhân nữa. Thử hình dung một người điều hành bị các đồng nghiệp mình coi là thiếu độ thấu cảm. Một phần thiếu hụt ấy biểu hiện nơi việc cô không có khả năng lắng nghe; cô thường ngắt lời người khác và không mấy tập trung theo dõi những gì người khác đang nói. Để khắc phục phần thiếu sót này, người điều hành ấy cần phải có được động lực để thay đổi và, tiếp nữa, cô cần thực hành và tập nhận phản hồi từ những người khác trong công ty. Cô có thể nhờ một đồng nghiệp hay một người làm công tác huấn luyện kèm cặp lên tiếng nhắc nhở vào mỗi khi cô tỏ ra thiếu tập trung trong việc lắng nghe người khác như thế. Tiếp đó, cô cần nhìn lại thái độ cư xử ấy của mình và tìm ra cách cải thiện nó để có thể biết cách lắng nghe người khác cho tốt hơn trong những lần sau. Và cô cần được hướng dẫn để quan sát một số người làm công tác điều hành có khả năng lắng nghe tốt nhằm học hỏi và bắt chước cách ứng xử của họ. Và thái độ kiên trì và nỗ lực thực hành, một tiến trình như thế có thể đưa đến những kết quả tốt đẹp về lâu dài. Tôi biết một nhà điều hành làm việc ở Phố Wall đã tìm đủ mọi cách để cải thiện khả năng thấu cảm của mình - đặc biệt là khả năng đọc được thái độ phản ứng của những người khác và hiểu ra những gì họ đang suy nghĩ.
Vào thời gian trước lúc ông bắt đầu tập luyện khả năng này, những thuộc cấp của ông luôn cảm thấy khiếp hãi khi làm việc với ông. Thậm chí nhiều người thường tìm cách lảng tránh ông, không dám nói những cảm nghĩ thật của họ về ông. Và cuối cùng, tự ông cũng cảm nhận được thực tế ấy và lấy làm buồn khổ. Rồi nhờ đến sự giúp đỡ của một người làm công tác huấn luyện cá nhân, ông bắt đầu áp dụng các biện pháp giúp cải thiện khả năng thấu cảm qua việc thực hành và nhận phản hồi từ những người khác. Ông phải thực hiện bước đầu tiên là làm một chuyến đi nghỉ ở nước ngoài, đến một đất nước ông không thể dùng được thứ tiếng ông nói để làm cho người khác hiểu ông. Và trong thời gian ở đó, ông đã để ý quan sát các phản ứng của mình trước những người xa lạ, cũng như khả năng cởi mở của ông trước những người khác biệt với ông. Lúc trở về nhà, trở nên khiêm nhường hơn sau một tuần đi nghỉ như thế ở nước ngoài, nhà điều hành này đề nghị người huấn luyện ông lưu ý theo dõi để nhận xét xem cách ông cư xử với mọi người trong công ty có khác đi so với trước hay không. Cùng lúc, ông cũng có ý thức tận dụng các cuộc giao tiếp về công việc, coi đó như cơ hội để thực hành việc "lắng nghe" những ý tưởng khác biệt với quan điểm của ông. Sau nữa, ông cũng cho ghi hình từng cuộc họp của mình, và đề nghị những người làm việc với và cho ông đưa ra nhận xét về khả năng ông nhận biết và nắm bắt tâm tâm tư cảm nghĩ của những người khác. Phải mất hàng mấy tháng trời, nhưng cuối cùng rồi trí tuệ cảm xúc của nhà điều hành này cũng đã được nâng cao hơn trước, và bước cải thiện ấy đã được thể hiện rõ nơi năng suất làm việc hiệu quả hơn của ông. Cần thiết phải nhấn mạnh rằng việc xây dựng trí tuệ cảm xúc không thể - và sẽ không - trở thành hiện thực được nếu như người ta không có đủ lòng chân thành khát khao, cũng như không biết bỏ ra công sức để liên tục thực hành. Việc tham dự một buổi hội thảo ngắn ngủi hướng dẫn cách thức nâng cao trí tuệ cảm xúc, sẽ chẳng đem lại được ích lợi gì; và người ta cũng không thể đọc xong một cuốn cẩm nang chỉ dẫn nào đó mà lập tức có được trí tuệ cảm xúc. Ralph Waldo Emerson từng viết rằng: "Không có điều gì vĩ đại con người từng đạt đến được mà không có nhiệt tâm." Nếu cái đích bạn nhắm đến là trở thành một nhà lãnh đạo đích thực, thì câu danh ngôn vừa rồi có thể đóng vai trò như chiếc cột chỉ đường trong bước đường bạn nỗ lực để phát triển và có được một trí tuệ xúc cảm ở mức độ cao. - Nghiên cứu của tác giả Daniel Goleman trên Harvard Business Review - Nguyễn Thế Tuấn Anh dịch Tuan Vietnam