Quản lý doanh nghiệp kiểu gia đình trị, lợi hại khó lường

Chia sẻ: Nguyễn Thị T | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

91
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khác với hộ kinh doanh cá thể mang bản sắc gia đình và thường có quy mô nhỏ, cơ cấu tổ chức đơn giản vì vốn ít, lao động khoảng vài ba người, chủ yếu hoạt động ở lĩnh vực dịch vụ và bán lẻ, doanh nghiệp là một chủ thể kinh tế, xã hội với cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh nên nguồn lực gia đình khó có thể đáp ứng. Nếu hộ kinh doanh cá thể được điều hành bằng "gia pháp" thì ở doanh nghiệp là các định chế hành chính, pháp lý và các khế ước...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản lý doanh nghiệp kiểu gia đình trị, lợi hại khó lường

Quản lý doanh nghiệp kiểu gia đình trị, lợi hại khó lường Lê Phú Hùng Khác với hộ kinh doanh cá thể mang bản sắc gia đình và thường có quy mô nhỏ, cơ cấu tổ chức đơn giản vì vốn ít, lao động khoảng vài ba người, chủ yếu hoạt động ở lĩnh vực dịch vụ và bán lẻ, doanh nghiệp là một chủ thể kinh tế, xã hội với cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh nên nguồn lực gia đình khó có thể đáp ứng. Nếu hộ kinh doanh cá thể được điều hành bằng "gia pháp" thì ở doanh nghiệp là các định chế hành chính, pháp lý và các khế ước dân sự. Trước ngày 01/01/2000, tồn tại song song với số lượng ít ỏi doanh nghiệp ho ạt động theo Luật Công ty và Luật Doanh nghiệp tư nhân cũ còn có nhiều hộ kinh doanh cá thể hoạt động theo Nghị định số 66/HĐBT. Từ ngày 01/01/2000 trở đi, khi Luật Doanh nghiệp chính thức đi vào cuộc sống với những quy định thông thoáng đã giúp pnhững doanh nhân tiềm năng dể dàng khởi nghiệp. Bên cạnh đó, các hộ kinh doanh cá thể có quy mô lớn cũng được tạo điều kiện thuận lợi để chuyển đổi thành doanh nghiệp. Có thể nói, đây là một thành tựu to lớn của công tác cải cách hành chính mà kết quả thu được là
đến thời điểm này cả nước đã có hàng trăm ngàn doanh nghiệp đăng ký hoạt động ở khắp các nghành nghề và lĩnh vực, giải quyết hàng triệu việc làm cho người lao động, tạo ra nhiều sản phẩm, dịch vụ để phục vụ thị trường và đóng góp nguồn thu lớn cho ngân sách quốc gia. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động, không ít doanh nghiệp đã bộc lộ những hạn chế và yếu kém về năng lực tổ chức, quản lý và phát sinh những hệ quả xã hội không tốt bởi lý do "mặc nhầm áo". Từ lối tư duy làm ăn nhỏ Ở hộ kinh doanh cá thể thì chủ hộ lo việc quản lý và kinh doanh (đôi khi có cả sự trợ giúp của vợ hoặc chồng), người lao động chủ yếu có quan hệ họ hàng, huyết thống với chủ hộ. Điểm đặc trưng khác nữa là hộ kinh doanh cá thể thường không phân biệt rõ ràng nguồn lực tài chính để phục vụ cho hoạt động kinh doanh hay cho chi tiêu gia đình. Thế nhưng, khi đã là doanh nghiệp thì dù ở quy mô nhỏ cũng phải thiết lập bộ máy nhân sự tối thiểu để thực hiện các hoạt động cơ bản như: hoạt động quản trị để thực thi các chức năng hành chính, nhân sự, kế toán, thống kê, kiểm soát..., hoạt động tác nghiệp để thực thi các chức năng cung ứng, sản xuất, lưu thông, b ảo trì sản phẩm và chăm sóc khách hàng... Những khác biệt quan trọng này không phải ai cũng nhận ra. Chính vì thế, khi đ ã là nhà quản lý, không ít người vẫn tổ chức doanh nghiệp theo kiểu gia đình với những vị trí chủ chốt do người thân nắm dữ bất kể uy tín, năng lực và trình độ của họ không tương x ứng vì lối tư duy của chủ hộ kinh doanh cá thể còn "sót" ở đâu đó trong tiềm thức của nhà quản lý. K hông ít nhà quản lý cho rằng người ngoài không đáng tin cậy vì thế không
nên giao cho họ những việc quan trọng hoặc xem việc làm như một "đặc ân" nên tuỳ tiện "ban phát" và tất nhiên là những vị trí trọng yếu phải ưu tiên cho người nhà. Lối làm việc trên có thể thích hợp khi mới khởi nghiệp vì lúc này quy mô của doanh nghiệp còn nhỏ và hoạt động kinh doanh chưa ổn định, trong khi sử dụng nguồn nhân lực thuê ngoài phát sinh nhiều chi phí thì người nhà có thể thông cảm và chấp nhận mức lương thấp đồng thời kiêm nhiệm được nhiều việc. Nhưng khi doanh nghiệp phát triển đến một mức nào đó thì nó lập tức phát sinh những mâu thuẫn gay gắt mà càng để lâu càng khó hoá giải thậm chí không thể hoá giải vì doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi rộng mà nguồn lực 3T (tâm, tầm và tài) của nhà quản lý còn "mắc kẹt" tận bên trong... luỹ tre làng. Đ ến hiện tượng lên đời quá sớm
Có những doanh nghiệp quy mô thật sự chỉ tương đương với hộ kinh doanh cá thể nhưng do chủ hộ thích được làm giám đốc nên thay vì đ ăng ký kinh doanh theo loại hình hộ kinh doanh cá thể thì họ lại đăng ký thành lập doanh nghiệp. Hoặc do pháp luật quy định đối với một số nghành nghề kinh doanh phải hoạt động theo loại hình doanh nghiệp nên nhiều doanh nghiệp mặc dù đã "lên đ ời" nhưng nhà quản lý không kịp hoặc không biết "thay áo". Mặt khác, một số doanh nghiệp khi mua hàng đòi hỏi bên bán hàng phải là doanh nghiệp, có con dấu và hoá đơn giá trị gia tăng nên buộc bên bán phải tự "lên đời". Đến khi đi vào hoạt động thì những doanh nghiệp này phát hiện ra những vấn đề mà khi hoạt động dưới loại hình hộ kinh doanh cá thể họ không gặp hoặc ít gặp, ví dụ như tổ chức bộ máy kế toán, lập kế hoạch kinh doanh, ký kết hợp đồng lao động... Và lúc đó thay vì tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực thích hợp để giải quyết hiệu quả vấn đề thì do nguồn lực kinh tế quá bé nhỏ, nhà quản lý những doanh nghiệp này buộc phải chọn giải pháp giao việc cho người nhà. Và những hệ quả H ệ quả tiêu cực phát sinh từ việc tổ chức doanh nghiệp theo kiểu gia đình trị khá nhiều mà buồn cười nhất có thể kể đến là sự đảo lộn ngôi thứ vì ở gia đình, họ tộc. Một số người khi ở gia đình, họ tộc là "b ề trên" đến khi vào làm việc ở doanh nghiệp thì đ ược phân công làm... cấp dưới và khi cấp trên chỉ đạo một số việc nào đó thì phát sinh hiện tượng trên b ảo dưới không nghe (cũng có thể gọi là dưới bảo trên không nghe) vì sự sĩ diện và tự ái của "bề trên". Hay một hiện tượng phổ biến nữa là khi nhà quản lý động viên, khích lệ nhân viên bằng hình thức khen thưởng hoặc tăng lương thì bị thủ quỹ (là vợ) "phủ quyết" nên phải thay đổi lập trường một cách thụ động và bất lực. Ngo ài
ra, không ít chuyện cười ra nước mắt ở những doanh nghiệp có những nhân viên nữ mà nhà quản lý là nam đồng thời có "máu xấu" vì ở đó, những nhân viên nữ hết bị giám đốc quấy rối lại bị "phu nhân" của giám đốc sách nhiễu, thậm chí là...dằn mặt hoặc đuổi việc vô cớ. Nói chung, bên cạnh những người khiêm tốn, hoà đồng và làm việc có tổ chức, không ít người thân của nhà quản lý là những đối tượng thuộc diện "khó bảo", thường dựa vào quan hệ huyết thống với nhà quản lý để tạo áp lực với đồng nghiệp và khi biết được sai phạm của người nhà thì nhà quản lý rất khó xử lý vì sự cả nể và thương hại. Những hệ quả đó thường làm cho đội ngũ nhân viên chán nản, bất hợp tác ho ặc bỏ việc, vì thế mới có những doanh nghiệp mỗi vị trí công việc trong một năm thay đổi nhân sự hơn chục lần. Không ít thiệt hại kinh tế của doanh nghiệp do người nhà của nhà quản lý cố ý gây ra, điển hình là ở công ty TĐV, một công ty sản xuất ván okal thuộc loại lớn ở Đồng Nai, khi người quản đốc mới nhận nhiệm vụ đã phát hiện năng suất và chất lượng sản phẩm do ca đêm thực hiện kém hơn ca ngày rất nhiều và qua kiểm tra mới biết nguyên nhân là vì phần lớn công nhân có tay nghề của ca đêm thường bỏ việc để đi ngủ mà người cầm đầu lại chính là trưởng ca và cũng là con trai của giám đốc? Hay ở công ty VB, m ột công ty chuyên sản xuất và xuất khẩu đồ gỗ cũng ở Đồng N ai, khi đối tượng trộm cắp và tẩu tán tài sản của doanh nghiệp bị bảo vệ phát hiện cũng là lúc giám đốc hết sức ngỡ ngàng vì đó chính là… em ruột của mình. N hững hệ quả trên giống như căn b ệnh nan y nếu không được phát hiện và chữa trị kịp thời thì mầm bệnh sẽ ngày càng phát triển và nó chính là tác nhân chính cản trở quả trình phát triển của doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp suy yếu, thậm chí kiệt sức hoặc phá sản.