1
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 1
Quản TrịChiến Lược
Chương 7
Hoạch định tài chính chiến lược
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 2
Chương 7
Hoạch định tài chính chiến lược
7.1) Quản trịgiá trịcho cổ đông (Shareholder Value).
7.2) Phân tích chi phí cạnh tranh (Competitive-Cost Analysis).
7.3) Phân tích các chỉsốtài chính (Financial Ratio Analysis).
7.4) Hoạch định ngân quỹchiến lược.
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 3
7.1) Quản trịgiá trịvốn cổ đông
7.1.1) Khái niệm & vai trò của giá trịcho cổ đông
(S.V :Shareholder Value)
7.1.2) Khái niệm & vai trò của việc sửdụng nguồn lực bên ngoài
(Outsourcing)
7.1.3) Sửdụng outsourcing để tăng giá trịcho cổ đông.
2
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 4
7.1.1) Khái niệm & vai trò của giá trịcho cổ đông
vCổ đông (Shareholder) : tổchức hoặc cá nhân sởhữu cổphần
của DN như 1 khoản đầu tư dài hạn(long-term invesment).
vGiá trị(Value) : “thu được nhiều hơn đầu tư”
Wenner và LeBer (1990) : S.V được quyết định bởi giá trịhiện tại
ròng của các dòng tiền luân chuyển (NPV of all future CF), được
chiết khấu với chi phí vốn.
S.V : là giá trịcủa DN sau khi đã khấu trừcác khoản nợ.
SV = Giá trịcủa Cty – Các khoản nợ
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 5
7.1.1) Khái niệm & vai trò của SV
4 yếu tốchủyếu tạo ra SV :
vNhững giả định dựa trên các chiến lược của DN
vHiệu quảcủa danh mục sản phNm của DN
vMức độ tăng trưởng tiềm năng của DN
vNhững ưu tiên và mục tiêu của DN
? SV thường được xem xét thông qua triển vọng của giá cổphiếu
trên thị trường chứng khoán hơn là sự tăng trưởng lợi nhuận tiềm
năng nhân tốthực sựquyết định.
SV = Giá trịbền bững trong dài hạn(Vịthếcạnh tranh, lợi
nhuận) > < Giá trịtrong ngắn hạn(Doanh số, giá cổphiếu, tốc
độ tăng trưởng)
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 6
7.1.2) Khái niệm & vai trò của sửdụng outsourcing
vOutsourcing : sựchuyển giao 1 (nhiều) hoạt động hay 1 (nhiều)
quy trình sản xuất kinh doanh cho bên thứ3 (nhà cung ứng).
vJ.Welch (1992) : lợi thếcủa outsourcing
Chuyển đổi chi phí cố định thành chi phí biến đổi.
Tạo ra sự cân đối hơn vềlực lượng lao động.
Giảm các khoản đầu tư vốn.
Khuyến khích tập trung phát triển sản phNm hơn là sản xuất.
DN hưởng lợi từcác đổi mới từphía các nhà cung ứng.
Tập trung nguồn lực vào những hoạt động có giá trị gia tăng
cao.
Sửdụng hợp lý Outsourcing sẽlàm tăng S.V
3
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 7
7.1.2) Khái niệm & vai trò của sửdụng outsourcing
Sửdụng outsourcing thường có hiệu quảnhất khi :
Quy trình công nghệkhông sẵn có, ví dụ như trong sản xuất
chíp điện tử.
Chiến lược phải ưu tiên đạt tới vịthếcạnh tranh mạnh.
Sản xuất phải độc lập với khâu thiết kế.
Các đối thủcạnh tranh có công nghệtốt hơn & Các nhà cung
ứng có lợi thếvềchi phí sản xuất.
Vốn đầu tư bịgiới hạn & DN muốn tập trung vào các hoạt
động giá trị gia tăng cao.
Việc thay đổi & tạm dừng các đơn đạt hàng với nhà cung ứng
có thể được thực hiện một cách linh hoạt.
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 8
7.1.3) Sửdụng outsourcing để tăng SV
Nên hay ko nên outsourcing ? “When, where, how ?”
Phân biệt 4 TH hoạt động mà DN định outsource đang ởtình trạng :
vBất lợi cạnh tranh, lợi nhuận dưới mức trung bình.
nhận dạng + chủ động loại bỏ
vCạnh tranh tương đồng, lợi nhuận ởmức trung bình
luôn luôn outsourcing
vLợi thếtạm thời, lợi nhuận trên mức trung bình
vLợi thếbền vững, lợi nhuận cũng trên mức trung bình
giữ+ khai thác hiệu quả
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 9
7.1) Quản trịgiá trịvốn cổ đông
Jack Welch – Chủtịch danh dựGeneral Electric :
“Managing an organization for both the short term and the long
term is very difficult to do. Very few companies are able to do it.”
4
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 10
7.2) Phân tích chi phí cạnh tranh
7.2.1) Vai trò của phân tích chi phí cạnh tranh.
7.2.2) Chiến lược điều chỉnh các yếu tốchi phí (Strategic Cost-
Driving Factors)
7.2.3) Mô hình hóa chi phí đối thủcạnh tranh.
7.2.4) So sánh chi phí cạnh tranh.
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 11
7.2.1) Vai trò của phân tích chi phí cạnh tranh
vĐể cạnh tranh thành công, một DN phải phân tích và so sánh
cấu trúc chi phí của DN mình với các đối thủcạnh tranh chủ
yếu.
vLượng giá cấu trúc chi phí của các đối thủcạnh tranh cho phép
DN :
Ước tính được mức giá sản phNm trong tương lai.
Dự đoán những động thái của đối thủcạnh tranh
ChuNn bịnhững hành động ứng phó
Đánh giá khả năng thành công của các chiến lược.
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 12
7.2.2) Chiến lược điều chỉnh các yếu tốchi phí
vPhân tích chi phí cạnh tranh bắt đầu với phân tích chiến lược
điều chỉnh các yếu tốchi phí của DN (những yếu tốsẽquyết
định vịthếcạnh tranh trong dài hạn của DN).
vCâu hỏi đầu tiên mà nhà QT phải đặt ra đó là “các yếu tốchi
phí nào liên quan tới 1 giai đoạn chiến lược ?” & ”các yếu tố
nào chịu ảnh hưởng của chiến lược mới ?”
kiểm soát chi phí hoạt động
≠
chi phí chiến lược
vVấn đề quan trọng đặt ra trong phân tích chi phí cạnh tranh là
“những nguồn lực có lợi thếcạnh tranh của công ty nằm ở đâu,
và những lợi thếnày có bền vững theo thời gian hay không?”
5
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 13
7.2.2) Chiến lược điều chỉnh các yếu tốchi phí
Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm:
vThiết kếsản phNm
vCác yếu tốchi phí
vNăng suất lao động
vTính kinh tếcủa quy mô
vMức độ tập trung
vCông suất khai thác
vĐịnh giá
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 14
7.3) Phân tích các chỉsốtài chính
7.3.1) Mục đích sửdụng các chỉsốtài chính
7.3.2) Bốn nhóm chỉsốtài chính căn bản
7.3.3) Một sốvấn đề lưu ý khi sử dụng các chỉsốtài chính
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 15
7.3.1) Sửdụng các chỉsốtài chính
Tại sao DN sửdụng các phân tích chỉsốtài chính ?
Các chỉsốtài chính có thể được sửdụng để biểu thị:
vVịthếcủa DN trong ngành.
vMức độ hoàn thành các mục tiêu chiến lược của DN.
vHiệu quả đầu tư.
vKhả năng vay vốn và tăng trưởng của DN trong tương lai
vKhả năng phản ứng đối với những thay đổi của MT.
vRủi ro trong hợp tác kinh doanh.
v…
thành công / thất bại của DN