Sử dụng mô hình 3P trong việc nâng cao kỹ năng chăm sóc khách hàng

Chia sẻ: Vo Danh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

466
lượt xem 96
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Kỹ năng chăm sóc Khách hàng | Khi nhìn vào các hoạt động Dịch vụ khách hàng, đôi lúc rất khó để sắp xếp và phân hạng tất cả các động lực khác nhau có liên quan nhằm xác định những nơi bạn có thể tập trung vào với mục đích đạt được các kết qua tốt nhất trong khoảng thời gian ngắn nhất.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Sử dụng mô hình 3P trong việc nâng cao kỹ năng chăm sóc khách hàng

Sử dụng mô hình 3P trong việc nâng cao kỹ năng chăm sóc khách hàng Kỹ năng chăm sóc Khách hàng | Khi nhìn vào các hoạt động Dịch vụ khách hàng, đôi lúc rất khó để sắp xếp và phân hạng tất cả các động lực khác nhau có liên quan nhằm xác định những nơi bạn có thể tập trung vào với mục đích đạt được các kết qua tốt nhất trong khoảng thời gian ngắn nhất. Một cách để thu hẹp các lựa chọn lại đó là quan tâm tới Yếu tố 3P trong Dịch vụ khách hàng – một phương thức đơn giản nhưng hiệu quả khi tập trung vào ba lĩnh vực quan trọng nhất của Quản lý Dịch vụ khách hàng. 3P Perception (Nhận thức), Procedure (Thủ tục) và Personnel (Cá nhân) Sẽ rất quan trọng với việc chắc chắn rằng bạn đang làm việc với các Xu hướng (Trends), chứ không phải những Tình tiết một lần (One time incident). Các Tình tiết một lần thường là những kết quả về những sự kém cỏi, thiếu hụt trong dài hạn ở đâu đó tại công ty bạn. Chúng nổi lên bề mặt sau khi được nấu kỹ bởi vấn đề Nhận thức, Thủ tục hay Cá nhân. Chúng thường khá mạnh mẽ, được nhớ rất lâu. Song những gì bạn tìm kiếm không phải là chúng mà là Xu hướng. Một chuỗi các Tình tiết một lần sẽ trở thành Xu hướng.
Hãy nghĩ về một ví dụ như sau. Nếu bạn đến bác sỹ và nói với ông ta rằng bạn bị một cơn đau ngực vào một ngày của tuần trước, kéo dài hơn 10 phút nhưng từ đó đến nay không bị đau một lần nào nữa và chưa từng xảy ra trước đó bao giờ trong đời bạn, rõ ràng việc vị bác sỹ tìm kiếm nguyên nhân cơn đau là rất khó khăn. Ông ta sẽ đề xuất bạn tiến hành một loạt các thử nghiệm, hỏi kỹ bạn về thức ăn, nước uống, lịch sử gia đình hay nhiều yếu tố khác cho đến khi có một loạt các dấu hiệu hay kết quả kiểm tra dẫn dắt bác sỹ tới định hướng chính xác nhất. Còn nếu những yếu tố đó không xuất hiện, vị bác sỹ sẽ mất nhiều thời gian hơn để đưa ra một đề xuất, hoặc đề nghị bạn quay trở lại nếu cơn đau xuất hiện lần nữa. Tuy nhiên, nếu bạn chịu cơn đau liên tiếp trong 4 ngày liên tục, kéo dài 45 phút và bạn chú ý rằng nó xuất hiện ngay sau khi bạn ăn thịt gà với chút súp. Với sự lặp đi lặp lại như vậy, vị bác sỹ sẽ có thể có điều gì đó để tiếp tục. Ông ta sẽ có thể tập trung vào những dấu hiệu bạn miêu tả và đề nghị bạn một vài thay đổi trong cách ăn uống, hay kê cho bạn đơn thuốc nào đó ngay tức khắc. Chẩn đoán và Quản lý dịch vụ khách hàng cũng như vậy.
Như thế, chúng ta đã xác định được rằng giữa các Tình tiết một lần và Xu hướng có sự khác biệt rõ nét và cần tới những phương thức khác nhau. Hãy nhìn vào những gì chúng ta có thể quan tâm tới. Nhận thức (Perceptions) là rất mỏng manh, không rõ ràng và đôi lúc rất khó để kiểm soát bởi vì nó là những “trải nghiệm cá nhân” đối với cửa hàng, văn phòng, bộ phận, cá nhân, tiếp tân, thanh toán, tư vấn, … của công ty bạn. Và nó chịu ảnh hưởng bởi thời tiết, người thân và công việc của khách hàng, phải xếp hàng bao lâu, công ty có sẵn sản phẩm trong kho, nơi đỗ xe, nghỉ trưa trong bao lâu,… Bạn đang có được một bức tranh rõ ràng ở đây? Có rất nhiều nhân tố khác nhau tác động tới Nhận thức. Đây là nơi mà việc có được một bản mẫu sản phẩm lớn trong quan sát cá nhân, các cuộc điều tra khách hàng, phỏng vấn cá nhân hay giao tiếp với khách hàng sẽ dẫn dắt bạn trong một hướng đi về những gì cần được nêu bật trong việc thay đổi Nhận thức. Một khi bạn có được sự thấu hiểu chắc chắn về Nhận thức mà các khách hàng của bạn đang trải nghiệm, bạn có thể quyết định một h ướng chỉnh sửa nó. Đôi khi chỉ là những thay đổi rất đơn giản như bổ sung Wi-Fi vào cửa hàng của bạn để các khách hàng có thể lướt web trong khi chờ đợi; tăng cường một bàn thanh toán vào giờ cao điểm hoặc có một bãi đỗ xe rộng và tiện lợi. Nếu đây không phải là những vấn đề hiển nhiên bạn có thể thay đổi, bạn cần nhìn vào đâu đó khác. Đó có thể là một Thủ tục (Procedure) đang dẫn tới những Nhận thức ti êu cực. Có thể là sổ tay công ty đã hết hạn hay không phản ánh đ ược thị trường đang thay đổi của bạn. Có thể là 10 năm trước đây các phân đoạn khách hàng của công ty được xây dựng từ một vài yếu tố nào đó. Còn giờ đây, do yếu tố địa lí, kinh tế hay các phong cách thay đổi, bạn có những phân đoạn khách hàng hoàn toàn mới.
Liệu các Quy trình, Thủ tục của bạn phản ánh những gì bạn làm trong 10 năm trước đây hay bạn muốn thay đổi chúng để thích hợp với các khách hàng bạn đang phục vụ ngày nay? Đó là một mánh khóe với Nhận thức. Đó là mục tiêu di động. Và để luôn phù hợp và thích nghi với các phân đoạn Khách hàng thay đổi từng ngày của bạn, bạn sẽ phải luôn quan tâm tới việc thay đổi và cập nhập các Quy trình, Thủ tục sao cho thích hợp nhất với những đối tượng bạn đang phục vụ. Thất bại trong xây dựng các Thủ tục sẽ dẫn tới thất bại với Khách hàng. Từ đây, sẽ dẫn chúng ta tới yếu tố P cuối cùng: Cá nhân (Personnel). Vấn đề cá nhân có lẽ là khó nhất để nêu bật bởi vì tất cả chúng ta đều là con người. Leonard Buchholz, một chuyên gia giao tiếp, đào tạo kinh doanh uy tín tại Mỹ, nhớ lại bài học giá trị ông học được từ một kỹ thuật viên mà ông đã từng một lần làm việc cùng. Người này đang sở hữu riêng một cửa hàng khi Leonard làm quen với ông ta. Giữa ông ta và Leonard thường xuyên có các cuộc trao đổi về học thuyết và quản lý nhân viên. Ông ta một lần nói với Leonard rằng ông ch ưa bao giờ có vấn đề với việc để một ai đó ra đi. Lúc đó Leonard đang ở một thời điểm trong sự nghiệp mà ông có đôi chút lòng vị tha trong phong cách quản lý và tin rằng mọi người đều có thể hoàn thiện mình với đào tạo và khích lệ. Song vị kỹ thuật viên có đôi chút khác biệt về vấn đề này. Ông ta nói rằng: “Tôi không bao giờ do dự để một ai đó ra đi nếu họ cần ra đi”. Và vị kỹ thuật này đã đúng Nếu cá nhân nào đó không phải người thích hợp cho một vị trí công việc nhất định, sẽ có vài thứ cần thay đổi. Và mặc dù bạn có thể có lòng vị tha và sẽ ngồi xuống nói chuyện với nhân viên đó và xem liệu có sự đào tạo nào có thể giúp đỡ, động cơ làm việc hiệu quả vẫn sẽ cần đến từ nhân viên đó. Nếu bạn tuyển dụng với những chuẩn mực và năng lực rõ ràng, bạn chỉ phải tìm kiếm những con người
thân thiện nhất. Mọi người đều có những hành vi tốt nhất trong một cuộc phỏng vấn. Bạn có thể có một cảm giác, một tình cảm đối với một cá nhân; nhưng tốt hơn nên nên kiểm tra. Và các cuộc kiểm tra này sẽ không tốn kém trong mối so sánh với những khoản tiền và công sức tìm kiếm các con người mới thích hợp hơn về dài hạn. Việc tiến hành thay đổi Cá nhân chỉ vì mục đích thay đổi đơn thuần sẽ không thể phát huy hiệu quả và thậm chí khiến mọi người cảm thấy lo lắng. Nếu có thế, bạn hãy đưa Cá nhân đó tới một vị trí mới thích hợp hơn với tính cách và năng lực của họ hay đưa họ tham gia một vài khóa đào tạo nhất định. Đồng thời, hãy chắc chắn rằng bạn có được một chính sách tuyển dụng hợp lý để bạn đ ưa được những con người thích hợp vào những vị trí thích hợp. Hãy sử dụng Công thức 3P để bắt đầu xác định những nơi bạn muốn hướng tới trong công ty của bạn. Chúng sẽ giúp bạn tập trung vào những yếu tố có tiềm năng đem lại các kết quả tốt nhất trong thời gian ngắn nhất, cả về tiền bạc, sinh lực và đầu tư của bạn cũng như của các nguồn lực công ty.