Bài giảng Quản trị bán hàng - Chương 5: Kiểm soát bán hàng

Chương 5

Kiểm soát bán hàng

Mục tiêu

1. Kiểm soát và các loại hình kiểm soát

2. Mục tiêu của kiểm soát bán hàng

3. Xác định các tiêu chuẩn kiểm soát

4. Phân tích, đánh giá kết quả bán hàng

5. Quản trị kết quả phân tích, đánh giá

Kiểm soát bán hàng

“Kiểm soát nói chung hay kiểm soát bán hàng nói riêng là một quá trình đo lường các kết quả thực hiện, so sánh với các tiêu chuẩn, phát hiện các sai lệch và nguyên nhân, tiến hành các hoạt động điều chỉnh nhằm làm cho kết quả cuối cùng phù hợp với kết quả hay mục tiêu mong muốn”

Các loại hình kiểm soát BH

 Theo thời gian tiến hành kiểm soát

- Kiểm soát trước (tiền kiểm) - Kiểm soát đồng thời - Kiểm soát sau (hậu kiểm)

 Theo tần suất của các cuộc kiểm soát

- Kiểm soát định kỳ - Kiểm soát liên tục - Kiểm soát bằng mục tiêu và kết quả

 Theo mức độ tổng quát của nội dung

kiểm soát - Kiểm soát toàn bộ - Kiểm soát cá nhân - Kiểm soát bộ phận

Bảng theo dõi thời gian NVBH

BẢNG THEO DÕI THỜI GIAN

TÊN NHÂN VIÊN BÁN HÀNG:................................................................ KHU VỰC BÁN HÀNG: ............................................................................ TUẦN THỨ: ............................................. NĂM: ......................................

TỔNG

T2

T3

T4

T5

T6

T7

CN

HOẠT ĐỘNG

1. Làm việc trực tiếp với khách hàng

.....

.........

2. Tiếp xúc với khách hàng qua điện thoại

.....

.........

3. Chuẩn bị các kiến nghị ở văn phòng

.....

.........

4. Làm việc với các phòng ban khác

.....

.........

5. Đi lại

.....

.........

6. Chờ đợi

.....

.........

7. Giải quyết mâu thuẫn

.....

.........

8. Làm những công việc khác ở văn phòng

.....

.........

TỔNG CỘNG

.....

.........

* Số lần trực tiếp đến gặp khách hàng tiềm năng

.....

.........

* Số lần trực tiếp đến gặp khách hàng hiện tại

.....

.........

BẠN MUỐN PHÂN BỔ THỜI GIAN NHƯ THẾ NÀO ĐỂ ĐẠT KẾT QUẢ CAO HƠN? .............................................................................................................................................. CẦN THỰC HIỆN NHỮNG THAY ĐỔI GÌ ĐỂ ĐẠT ĐƯỢC ĐIỀU NÀY? .............................................................................................................................................. NHẬN XÉT: ..............................................................................................................................................

Mục tiêu của kiểm soát BH

- Xác định rõ ràng kết quả đã đạt được của hoạt động bán hàng trong tương quan so sánh với kế hoạch đã xây dựng giúp nhà quản trị thấy được kết quả của việc thực hiện các chiến lược, chính sách bán hàng đã đề ra. - Một trong các công việc của kiểm soát bán hàng là tìm ra các nguyên nhân gây ra sai biệt thực tế. Dựa trên kết quả này, giám đốc phải xác định và dự đoán được những biến động trong lĩnh vực hoạt động của mình. - Cung cấp cho nhân viên thông tin đánh giá việc thực hiện công việc của họ để các nhân viên tự hoàn thiện công việc do mình phụ trách. - Nhà quản trị kiểm soát nhân viên nhưng vẫn phải đảm bảo sự phản hồi từ nhân viên về các chương trình hoạt động của công ty. - Nhân viên bán hàng cùng nhau xác định các mục đích mới hay các hoạt động mà nhân viên và giám đốc cần phải thực hiện để hoàn thành các mục tiêu đã xác định.

Xác định tiêu chuẩn kiểm soát

Xác định tiêu chuẩn là một quá kiểm soát trình đo lường và phân tích liên tục dùng để so sánh thực tế hoạt động hiện tại của một công ty với những hoạt động “tốt nhất” được sử dụng bởi các tổ chức cấp quốc tế

Quá trình xác định tiêu chuẩn kiểm soát

Lập kế hoạch • Xác định cái gì làm chuẩn

• Xác định các công ty or lực lượng bán hàng so sánh.

Phân tích và truyền đạt • Xác định “lỗ hổng” trong thực hiện công việc hiện tại • Lập kế hoạch mức độ thực hiện tương lai • Truyền đạt tiêu chuẩn được lựa chọn và tìm kiếm sự chấp nhận

Thực hiện và điều khiển để thúc đẩy thực hiện

Thu thập thông tin • Xác định phương pháp

lựa chọn triển các kế hoạch hành • Lựa chọn dữ liệu

• Thiết lập các mục tiêu chức năng • Phát động

• Thực hiện các kế hoạch hành động riêng biệt và kiểm soát quá trình

• Hiệu chỉnh tiêu chuẩn kiểm soát

Các tiêu chuẩn kiểm soát

KỸ NĂNG BÁN HÀNG  Mở rộng đối tượng khách hàng  Tạo các cuộc nói chuyện  Đặt các câu hỏi thăm dò  Nhiệt tình  Lập kế hoạch cuộc gọi  Trình bày các mục tiêu  Giải quyết sự phản đối, những lời phàn

nàn

KẾT QUẢ BÁN HÀNG  Tổng số lượng hàng bán được  Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu hay dự đoán  So với năm trước hay tháng trước  Số tài khoản mới được mở  Số khách hàng hiện tại bị mất  Tổng các tài khoản hoạt động CHẤT LƯỢNG BÁN HÀNG  Tổng số lượng hàng bán được  Phạm vi bao phủ  Loại khách hàng  Sự thất thoát tín dụng  Tổng chênh lệch bán hàng giữa các khu

vực

 Sự định giá của khách hàng HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG  Số lượng cuộc gọi hàng tuần đến các khách hàng tương lai so với hiện tại

 Số lần đề nghị ; số lần trình bày  Số lượng cuộc hẹn

 Sử dụng các công cụ hỗ trợ bán hàng  Kết thúc bán hàng KHẢ NĂNG HIỂU BIẾT VỀ  Đặc điểm về sản phẩm  Chính sách và lợi thế của công ty  Khách hàng hiện tại  Khách hàng tương lai  Thị trường  Sự cạnh tranh  Lợi thế cạnh tranh  Các chương trình ứng dụng  Phần mềm máy tính

Các tiêu chuẩn kiểm soát

KIỂM SOÁT CHỈ TIÊU  Du lịch và giải trí  Cước phí và tiền trợ cấp quảng cáo  Giảm giá, Khuyến mãi, …. QUAN HỆ VỚI KHÁCH HÀNG  Thường xuyên gặp khách hàng  Phục vụ và giúp đỡ khách hàng  Quan hệ cá nhân  Xử lý những lời phàn nàn QUAN HỆ VỚI CÔNG TY  Chính sách và thủ tục  Quan hệ cá nhân TÍNH CÁCH  Thái độ, Nhiệt tình  Quyết đoán, Tự tin  Xông xáo, Linh động  Kiên nhẫn, Óc phán đoán  Tính ổn định, Có thể tin cậy được  Khẩn trương  Trí tưởng tượng  Sáng kiến, Ngoại hình

KHẢ NĂNG TỰ TỔ CHỨC VÀ LẬP KẾ HOẠCH  Sử dụng thời gian đi lại một cách hiệu quả  Lưu hồ sơ về khách hàng  Phân chia thời gian giữa các tài khoản và các vùng địa lý  Lập kế hoạch hàng ngày, hàng tuần và trình bày kế hoạch  Sắp xếp ngăn nắp các mẫu và tài liệu bán hàng SỰ THAM GIA  Các cuộc họp về bán hàng  Các cuộc trưng bày sản phẩm  Các buổi hội thảo, thăm dò SỰ TRÔNG COI VÀ GIÁM SÁT  Các bản lộ trình  Các bản báo cáo cuộc gọi, chi tiêu, tín dụng  Các yêu cầu quảng cáo, đơn đặt hàng

Hiệu quả tổ chức bán hàng vs. Kết quả hoạt động bán hàng

Các nhân tố môi trường

Hệ thống K.soát LLBH

Đặc điểm lực lượng BH

Thực hiện hành vi BH

Kết quả bán hàng

Hiệu quả tổ chức BH

Thực hiện hành vi không BH

Các nhân tố thuộc tổ chức thuộc tổ chức

Phân tích hiệu quả tổ chức BH

• Không ai có thể đo lường ngay tức

khắc hiệu qủa tổ chức bán hàng

• Nhiều nhân tố khác nhau phải được

ước định

• Có bốn loại phân tích điển hình cần thiết để phát triển một đánh giá toàn diện bất kỳ tổ chức bán hàng nào

• Hướng dẫn phân tích trong từng loại phân tích này là một nhiệm vụ phức tạp

Bốn loại phân tích BH điển hình

Phân tích hoạt động BH

Phân tích khả năng sinh lợi

Hiệu quả tổ chức bán hàng

Phân tích chi phí

Phân tích năng suất

Phân tích bán hàng

Phân tích theo loại bán hàng

Phân tích theo cấp độ tổ chức BH

Phân tích theo các loại hình phân tích

Phân tích bán hàng

Phân tích theo loại bán hàng

Phân tích theo cấp độ tổ chức BH

Phân tích theo các loại hình phân tích

• Tổ chức bán hàng

• Quận,huyện

• Vùng miền

• Lãnh thổ

• Khu vực

• Tài khoản KH

Phân tích bán hàng theo cấp độ tổ chức

Ví dụ

Sales Organization

Region 1

Region 2

Region 3

Region 4

Sales

$62,000,000

$56,000,000

$73,000,000

$62,000,000

District 1

District 2

District 3

District 4

District 5

Sales

$11,000,000

$12,000,000

$13,500,000

$7,000,000

$12,500,000

Territory 1

Territory 2

Territory 3

Territory 4

Territory 5

Territory 6

Sales

$1,100,000

$1,300,000

$1,250,000

$1,400,000

$750,000

$1,200,000

Additional Analysis

Phân tích bán hàng

Phân tích theo loại bán hàng

Phân tích theo cấp độ tổ chức BH

Phân tích theo các loại hình phân tích

• Tổng doanh thu

• Loại hình phân phối

• Loại sản phẩm

• Quy mô đặt hàng

• Loại tài khoản K.H

Phân tích bán hàng theo loại hình bán

Ví dụ

Territory 5

Product Type Sales Account Type Sales

Account Type B Product Type B Product Type C Account Type A Account Type C

Product Type A

$300,000 $290,000 $175,000 Sales $175,000 $275,000 $285,000

Additional Analysis

Phân tích bán hàng

Phân tích theo loại bán hàng

Phân tích theo cấp độ tổ chức BH

Phân tích theo các loại hình phân tích

• So sánh với dự báo ban đầu

• So sánh với thời gian trước đó

• So sánh với các tổ chức BH khác

• So sánh với ngành và các đối thủ cạnh tranh

Phân tích bán hàng theo loại hình phân tích

Ví dụ

District 1 District 2 District 3 District 4 District 5

Sales $11,000,000 $12,000,000 $13,000,000 $7,000,000 $12,000,000

$11,250,000 $11,500,000 $12,750,000 $10,000,000 $11,000,000 Sales Quota

Effectiveness Index 98 104 102 70 109

Sales Last Year $10,700,000 $11,000,000 $12,250,000 $10,350,000 $6,800,000

Sales Growth 3% 9% 6% 3% 16%

Industry Sales $42,000,000 $42,000,000 $45,000,000 $40,000,000 $45,000,000

Market 26% 29% 29% 18% 27% Share

Phân tích chi phí

Phân tích chi phí bán hàng có thể trở nên vô giá trong việc tìm ra câu trả lời cho các câu hỏi sau:

• Khách hàng nào/ tài khoản nào không đáng khai thác bởi vì quy mô đặt hàng hoặc vị trí địa lý?

• Quy mô đặt hàng tối thiểu có thể đem lại lợi nhuận?

• Kênh phân phối nào hiệu quả nhất cho doanh nghiệp?

• Khu vực lãnh thổ nào có tiềm năng sinh lợi cao nhất?

Phân tích chi phí

Phân tích chi phí bán hàng có thể trở nên vô giá trong việc tìm ra câu trả lời cho các câu hỏi sau:

continued

• Mỗi Nhân viên bán hàng đóng góp bao nhiêu vào lợi nhuận chung?

• Dòng sản phẩm nào không sinh lợi hoặc có thể được thúc đẩy để tăng khả năng sinh lợi?

Công nghệ phân tích chi phí

1. Direct expenses are measured and assigned

to their respective segments.

2. Indirect expenses are allocated to functional

cost groups.

3. Assignable fixed costs are included in the

functional cost groups.

Công nghệ phân tích chi phí

4. A variable activity is chosen for a cost allocation basis, and total variable activity is measured.

5. The variable-activity share of each of the

functional cost groups is noted.

6. A segment’s

profitability

is relative determined by gross margin less direct expenses and costs assignable to functional cost groups.

Phân tích chi phí

• Ước định chi phí phát sinh bởi tổ chức bán hàng

để tạo ra kết quả bán hàng

• So sánh chi phí phát sinh và ngân sách đã được

xác định

• Tổng ngân sách bán hàng là nguồn lực của tổ

chức đánh dấu chi phí bán hàng cá nhân cho một

thời điểm xác định

Ngân sách bán hàng

• Phát sinh tại tất cả các cấp độ bán hàng của tổ chức và cho tất cả các hạng mục chi phí cơ bản

• Mục tiêu là xác định mức chi phí thấp nhất cần thiết để đạt được hạn ngạch bán hàng

• Hai cách tiếp cận để xác định ngân sách

bán hàng: – Phương pháp phần trăm doanh số – Phương pháp mục tiêu và nhiệm vụ

Các hạng mục chi phí bán hàng

Classification Actual 2002 April Revision July Revision October Revision Original Budget 2003

Compensation expenses

Salaries Commissions Bonuses Total

Travel expenses

Lodging Food Transportation Miscellaneous

Total

Administrative expenses

Recruiting Training Meetings Sales offices

Total

Ví dụ phân tích chi phí

Compensation Costs Training Costs

Actual Budget Variance Actual Budget Variance

Region 1 $3,660,000 $3,600,000 $60,000 $985,000 $1,030,000 ($45,000)

Region 2 $3,500,000 $3,700,000 ($200,000) $2,110,000 $2,040,000 $70,000

Region 3 $3,150,000 $3,400,000 ($250,000) $830,000 $1,060,000 ($230,000)

Region 4 $4,200,000 $3,900,000 $300,000 $2,3400,000 $2,160,000 $180,000

Actual % Sales Budgeted % Sales Actual % Sales Budgeted % Sales

Region 1 6.1 6.0 2.9 3.0

Region 2 5.8 6.0 3.1 3.0

Region 3 5.4 6.0 2.6 3.0

Region 4 6.0 6.0 3.1 3.0

Phân tích khả năng sinh lợi

Phân tích khả năng sinh lợi của các cấp độ tổ chức khác nhau với các loại hình bán hàng khác nhau • Income Statement Analysis • Activity-Based Costing (ABC) • Return on Assets Managed (ROAM)

Phân tích khả năng sinh lợi - Phân tích báo cáo thu nhập -

1. Cách tiếp cận toàn bộ chi phí:

Phân bổ chi phí cho các bộ phận dựa vào một số thủ tục phân bổ chi phí:

• Phần trăm doanh số: phần trăm chi phí được nhân

lên dựa vào dự báo bán hàng

• Mục tiêu và nhiệm vụ: Ngân sách và mục tiêu/nhiệm vụ được ràng buộc với nhau trong suốt quá trình lập kế hoạch

2. Cách tiếp cận mức độ đóng góp:

Chỉ bao gồm chi phí trực tiếp trong phân tích khả năng sinh lợi

Phân tích khả năng sinh lợi - Ví dụ -

Full Cost Approach

Contribution Approach

District 1

District 2

District 3

Region

Sales

$300,000,000

$180,000,000

$70,000,000

$50,000,000

Cost of Goods Sold

$255,000,000

$168,500,000

$58,500,000

$28,000,000

Gross Margin

$ 45,000,000

$ 11,500,000

$11,500,000

$22,000,000

District Selling Expenses

$ 11,000,000

$ 5,000,000

$ 3,500,000

$ 2,500,000

Regional Direct Selling Expenses

---

$ 10,000,000

---

Profit Contribution

$ 24,000,000

$ 6,500,000

$ 8,000,000

$19,500,000

Allocated Portion of Shared Zone Costs

$ 16,000,000

Net Profit

$ 8,000,000

Phân tích khả năng sinh lợi - Phân tích chi phí dựa vào hoạt động -

• Phân bổ chí phí đến các bộ phận cá biệt dựa trên nền tảng là các chi phí thực tế của các bộ phận hoặc nguyên nhân của các chi phí đó

• Dựa trên khả năng sinh lợi của các hoạt động và chi phí liên đới trực tiếp của một bộ phận xác định.

Phân tích khả năng sinh lợi - Phân tích ROAM -

• Tính toán cung cấp sự đánh giá khả năng sinh lợi và những thông tin chẩn đoán bổ ích

• ROAM được xác định bởi cả phần trăm phân phối lợi nhuận và doanh thu trên tài sản

ROAM = Profit contribution as percentage of sales X Asset turnover rate = (Profit contribution / Sales) X (Sales / Assets managed)

Phân tích khả năng sinh lợi - Phân tích ROAM -

District 1 District 2 District 3 District 4

Sales $24,000,000 $24,000,000 $24,000,000 $24,000,000

12,000,000 12,000,000 14,000,000 14,000,000 Cost of Goods Sold

12,000,000 12,000,000 10,000,000 10,000,000 Gross Margin

District Selling Expenses 7,200,000 9,600,000 5,200,000 8,800,000

Profit Contribution 4,800,000 2,400,000 4,800,000 1,200,000

4,000,000 Accounts Receivable 8,000,000 4,000,000 16,000,000

4,000,000 Inventory 8,000,000 4,000,000 16,000,000

8,000,000 Total Assets Managed 16,000,000 8,000,000 32,000,000

5% Profit Contribution Percentage 20% 10% 20%

3.0 Asset Turnover 1.5 3.0 .75

15% ROAM 30% 30% 15%

Phân tích năng suất

• So sánh lợi nhuận và đầu tư tài sản • Thể hiện mối quan hệ giữa đầu ra và đầu

vào

• Thúc đẩy năng suất lao động có được

nhờ hai con đường: 1. Gia tăng đầu ra với mức đầu vào như ban đầu 2. Duy trì mức đầu ra như ban đầu nhưng sử dụng ít đầu vào hơn

Phân tích năng suất

District 1 District 2 District 3 District 4

Sales $20,000,000 $24,000,000 $20,000,000 $24,000,000

Selling Expenses 2,000,000 2,400,000 3,000,000 3,000,000

Sales Calls 9,000 7,500 8,500 10,000

Proposals 200 180 260 270

Number of Salespeople 20 30 20 30

$ 800,000 Sales/Salesperson $ 1,000,000 $ 800,000 $1,000,000

$ 100,000 Expenses/Salesperson $ 100,000 $ 80,000 $ 150,000

333 Calls/Salesperson 450 250 425

9 Proposals/Salesperson 11 6 13

Vấn đề đạo đức

A salesperson is trying to get the customer to purchase a new product. He decides to take three individuals from the customer’s firm to dinner and a basketball game, even though he knows that he has exceeded his entertainment budget for the month. He thinks about hiding these entertainment expenses in different categories in his expense report.

Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá

* Thưởng * Hoạt động điều chỉnh - Thực hành phê bình - Quá trình giải quyết

* Sa thải

- Chi phí - Quá trình sa thải

Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá

* Hoạt động điều chỉnh: - Thực hành phê bình

Có ba phương pháp phê bình có hiệu quả:

+ Chỉ phê bình hành vi cư xử đặc biệt - phê bình chung.

+ Sử dụng nhiều câu nghi vấn khi có thể.

+ Kết hợp phê bình với hướng dẫn cải thiện.

Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá

* Hoạt động điều chỉnh:

- Quá trình giải quyết

+ Để điều chỉnh hoạt động có kết quả, cả nhân viên và giám đốc trước hết phải đồng ý về vấn đề và cách giải quyết.

+ Hoạt động điều chỉnh phải rõ ràng, được nhân viên hiểu và chấp nhận nó.

+ Giám đốc và nhân viên phải thống nhất các số liệu tài chính nhờ đó đạt được các mục đích chung.

Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá

CÁC VẤN ĐỀ, TRƯỜNG HỢP VÀ HOẠT ĐỘNG ĐIỀU CHỈNH

Trường hợp có thể

Hoạt động điều chỉnh có thể

Ví dụ vấn đề của

nhân viên

+ Xây dựng lại khu vực + Giúp đỡ của giám đốc hoặc chỉ đạo giúp đỡ nghiệp

Mức độ động viên

+ Khu vực kém hiệu quả + Các vấn đề về cá nhân + Nhàm chán, buồn

vụ

được đánh giá “thấp”

+ Khuyến khích với các phần thưởng phi tài chính + Ngăn chặn với hoạt động nguyên tắc cần thử

+ Nói chuyện với các khách hàng

+ Đòi hỏi và giúp đỡ bằng kế hoạch hành động + Gửi đến chương trình đào tạo hoặc được giám đốc

Không thực hiện

làm việc với nhân viên

lầm lẫn + Kỹ thuật bán tồi + Số lượng nói chuyện không đủ

+ Động viên nhân viên làm việc tích cực hơn, đầu tư

được hạn ngạch

thời gian nhiều hơn.

+ Nói chuyện không đủ với

+ Làm việc với nhân viên để lên kế hoạch nói chuyện

với khách hàng

Ghi nhận kém với

+ Gửi đến đào tạo bán hàng hoặc giám đốc làm việc

khách hàng + Kỹ thuật kết thúc kém + Kiến thức về sản phẩm không

cùng nhân viên tại cơ sở

các khách hàng

thích đáng

+ Đào tạo lại nhân viên

Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá

* Sa thải

- Chi phí sa thải

 Chi phí trực tiếp: Chi phí thuê tuyển, lựa chọn, huấn luyện,…

 Chi phí tiềm ẩn: + Khối lượng bán mất đi do khu vực không được phụ trách đầy đủ. + Giám đốc mất thời gian để dự tính cho khu vực được phụ trách đầy đủ. + Khối lượng bán ở khu vực khác mất đi nếu nhân viên khác cần phải phục vụ khu vực này. + Tạo sự không chắc chắn về công việc cho các nhân viên khác. + Phá vỡ quan hệ của công ty với các khách hàng nhất là nếu nhân viên rất được khách hàng ưa thích.