Bài giảng Quản trị bán hàng: Chương 4

Chương 4: TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

Chapter 4:

Sales Force Organization

NỘI DUNG

Cấu trúc lực lượng bán hàng

Bán hàng (tiếp thị) từ xa

Bán hàng thông qua đại lý

Tổ chức LLBH để phục vụ khách hàng

chiến lược

Tuyển dụng nhân viên bán hàng

Đào tạo lực lượng bán hàng

4.1. CẤU TRÚC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Sự thay đổi của môi trường cạnh tranh đòi hỏi

phải tổ chức lại LLBH.

Quan điểm KH: Tổ chức LLBH là xác định số lượng NVBH mà khách hàng có thể “nhìn” thấy, cách thức mà NVBH đáp ứng nhu cầu KH, và mức độ hiểu biết của NVBH đối với sản phẩm, dịch vụ, và KH mà họ đang phục vụ.

Quan điểm LLBH: Tổ chức LLBH là xác định

công việc cho họ. Đó là việc xác định loại KH mà họ sẽ tiếp xúc, những SP/DV họ sẽ bán, và những hoạt động mà họ sẽ phải thực hiện.

CẤU TRÚC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Cấu trúc LLBH tổng quát (theo địa bàn)

Cấu trúc LLBH chuyên biệt theo sản phẩm

Cấu trúc LLBH chuyên biệt theo khách

hàng

Cấu trúc LLBH chuyên biệt theo hoạt động

Chương trình quản lý khách hàng chiến

lược

Tổ chức Lực lượng BH: Tác động

Cơ cấu TC Structure

Đãi ngộ Compensation

Đánh giá Thành tích

Vai trò Quản lý bán hàng

Chương trình Huấn luyện

Tuyển dụng/ Lựa chọn

Hình 3-1: Các Quyết định bị ảnh hưởng bởi Cơ cấu tổ chức LLBH 5

Cấu trúc chuyên biệt hay cấu trúc tổng hợp Cơ cấu LLBH tổng quát: mỗi NVBH bán nhiều loại sản phẩm cho tất cả khách hàng trong địa bàn do mình phụ trách.

Cơ cấu LLBH Chuyên biệt: các nhóm bán

hàng tập trung vào các sản phẩm, thị trường, hay hoạt động chuyên biệt.

Các công ty cố gắng phát triển một cơ cấu LLBH sao cho dễ dàng thích ứng, có năng 6 lực, và hiệu quả.

Cấu trúc tổng quát – Generalist Structure

Đây là cấu trúc phổ biến nhất và ít phức tạp nhất,

còn gọi là cấu trúc theo khu vực địa lý.

NVBH bán đủ loại sản phẩm của công ty cho mọi

khách hàng trên một địa bàn.

NVBH hoạt động trên một địa bàn hẹp, di chuyển ít, dành phần lớn thời gian để tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.

Mô hình này thích hợp nhất trong trường hợp

chuỗi sản phẩm/dịch vụ có liên quan với nhau và phục vụ một nhóm khách hàng đồng nhất.

Tổ chức LLBH: Mô hình tổng quát

Giám đốc bán hàng Toàn quốc

Giám đốc bán hàng Miền Bắc

Giám đốc bán hàng Miền Nam

Giám đốc bán hàng Miền Trung

Trưởng đại diện BH Miền Đông Nam bộ

Trưởng đại diện BH Khu vực TP.HCM

Trưởng đại diện BH Miền Tây Nam Bộ

Bà Rịa

Đồng Nai

Quận 1, 3, 4, 7, 10

Cần Thơ, Hậu Giang

Long An, Tiền Giang

Vũng Tàu

Quận 5, 6, 8, 11, Bình Tân

Tây Ninh

Quận TB, TP, GV, PN

Bình Dương

Cà Mau, Bạc Liêu

Quận 2, 9, BT, Thủ Đức

Bến Tre, Sóc Trăng, Trà Vinh

Bình Phước

Quận 12, HM, CC

Đồng Tháp, Vĩnh Long

An Giang, Kiên Giang

Bình Chánh, NB, CG

Hình 3-2: Tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý

Cấu trúc tổng quát – Generalist Structure

Những thiếu sót nghiêm trọng sẽ phát sinh khi NVBH bán một dải sản phẩm quá rộng cho những nhóm khách hàng khác nhau, khi đó:

◦ NVBH có xu hướng tập trung vào những sản

phẩm quen thuộc, dễ bán và bỏ qua những sản phẩm mới lạ, khó bán. Vì bán quá nhiều loại SP, rất khó có được sự thành thạo cần thiết để có được giải pháp phù hợp cho từng khách hàng.

Cấu trúc tổng quát – Generalist Structure Thiếu sót (tt):

◦ NVBH sẽ cảm thấy kém tự tin khi phải phục vụ những qui trình bán hàng phức tạp cho khách hàng khác nhau.

◦ Vì vậy, NVBH thường bỏ rất nhiều thời gian cho

KH quen thuộc vì dễ bán, nhưng họ thường không phải là những KH có tiềm năng phát triển cao hay mang lại LN lớn. Kết quả là địa bàn phát triển không hết mức.

Cấu trúc tổng quát – Generalist Structure

 Vấn đề cũng sẽ gia tăng khi phối hợp những nỗ lực bán hàng xuyên qua các địa bàn nhằm thu hút thêm khách hàng mới.

 Sự phức tạp gia tăng đòi hỏi các doanh nghiệp phải chuyên môn hoá nếu muốn phục vụ khách hàng tốt hơn. Chuyên môn hoá tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp thích nghi tốt hơn với sự phức tạp mà không phải cố gắng nhiều.

 Để chuyên môn hoá, trong nhiều trường hợp, các hãng sẽ tập trung vào một trong ba lĩnh vực: Sản phẩm, Khách hàng, hoặc Hoạt động

Cấu trúc chuyên biệt theo sản phẩm – Product Specialization Phù hợp nhất khi doanh nghiệp có một dòng sản phẩm rộng, đa dạng, và phức tạp.

Mô hình này có điều kiện phát triển khi doanh

nghiệp mở rộng dòng sản phẩm, sát nhập địa bàn, hay tăng số lượng khách hàng.

Mỗi NVBH chỉ tập trung bán một vài sản phẩm trong danh mục sản phẩm của doanh nghiệp và báo cáo trực tiếp cho quản lý bán hàng phụ trách nhóm sản phẩm đó.

Cấu trúc chuyên biệt theo sản phẩm – Product Specialization Mỗi nhóm NVBH chỉ phụ trách một số sản phẩm, tập trung vào một số nhóm khách hàng, đặt ra mục tiêu riêng, đánh giá thành tích kinh doanh riêng.

Sự hợp tác trong quá trình bán hàng chỉ diễn ra ở

cấp cao nhất trong sơ đồ tổ chức LLBH.

Báo cáo TC của công ty có thể phản ánh kết quả

kinh doanh của từng nhóm để đảm bảo mỗi nhóm có thể kiểm soát tốt hoạt động của mình.

Tổ chức LLBH: Chuyên biệt theo SP

Giám đốc bán hàng Toàn quốc

Giám đốc bán hàng Miền Nam

Trưởng đại diện BH Miền Đông Nam bộ

Trưởng đại diện BH KV TP.HCM

Trưởng đại diện BH Miền Tây Nam bộ

NVBH Máy vi tính

NVBH Máy điện toán (Large Computer)

NVBH Thiết bị máy in

NVBH Máy chủ (server)

NVBH máy tính có tính năng lập trình

NVBH Máy photocopy

Hình 3-3: Lực lượng bán hàng chuyên biệt theo sản phẩm

Cấu trúc chuyên biệt theo sản phẩm – Product Specialization Mô hình này đảm bảo cho mỗi sản phẩm/dòng sản phẩm có được nỗ lực bán hàng cần thiết. Việc huấn luyện, đào tạo, và đãi ngộ LLBH cũng được quan tâm đúng mực.

Một số hạn chế:

◦ Hiệu quả địa bàn thấp – mỗi NVBH phải hoạt động trên một địa bàn rộng lớn nên tốn chi phí đi lại và làm giảm thời gian tiếp xúc trực tiếp với KH.

cùng cố tiếp xúc một KH, cạnh tranh lẫn nhau.

◦ Đôi lúc có thể làm một số KH bối rối – nhiều NVBH

Tổ chức LLBH chuyên biệt theo SP: Phân tích Ưu điểm

sản phẩm.

Nhược điểm

◦ Cho phép tập trung vào các nỗ lực bán hàng ◦ Sự thành thạo được phát triển trong một giới hạn các

một khách hàng

◦ Chi phí hoạt động cao ◦ Có thể xảy ra tình trạng nhiều NVBH cùng liên hệ với

Cấu trúc chuyên biệt theo khách hàng – Customer Specialization Còn được gọi là Tiếp thị theo chiều sâu (vertical marketing), mỗi NVBH hoặc nhóm NVBH bán nguyên một dòng sản phẩm cho một số loại KH cụ thể.

Thay vì tập trung vào một địa bàn, một vài sản phẩm như các mô hình trước, NVBH được sắp xếp phục vụ một đối tượng KH xác định.

Mô hình này đang trở nên phổ biến tại các công ty

có định hướng tập trung hơn vào thị trường (market focused).

Tổ chức LLBH: Chuyên biệt theo khách hàng

Giám đốc bán hàng Toàn quốc

Trưởng phòng (GĐ) Quan hệ khách hàng

Giám đốc bán hàng Miền Nam

Trưởng phòng (GĐ) KD xuất khẩu

Trưởng đại diện BH Miền Tây Nam bộ

Trưởng đại diện BH TP.HCM

Trưởng đại diện BH Miền Đông Nam bộ

NVBH cho Các Ngân hàng

NVBH Thiết bị Giáo dục

NVBH cho Khách hàng mua lẻ

NVBH cho Các cơ quan Nhà nước

NVBH cho Các nhà buôn sỉ

NVBH cho Các Doanh nghiệp

Hình 3-4: Lực lượng bán hàng chuyên biệt theo Khách hàng

Tổ chức LLBH chuyên biệt theo khách hàng: Phân tích

Ưu điểm

Nhược điểm

◦ Phù hợp với chiến lược định hướng thị trường ◦ NVBH trở thành các chuyên gia (cho) khách hàng ◦ Mỗi phân đoạn KH đều nhận được nguồn lực thích hợp

◦ Có thể xung đột với cơ cấu tổ chức tiếp thị (hay theo SP) ◦ Có thể thiếu hiểu biết chuyên sâu về sản phẩm. ◦ Chi phí hoạt động cao.

Tổ chức chuyên biệt theo chức năng – Functional Nhấn mạnh vào các công việc hay chức Specialization

năng của những người tiếp xúc với khách hàng.

Có thể đòi hỏi nhiều kiến thức và kỹ năng

khác nhau.

Thường gặp ở các công ty toàn cầu cỡ lớn: LLBH được chuyên biệt hoá theo một số chức năng hay hoạt động.

Tổ chức LLBH: Chuyên biệt theo chức năng

Giám đốc tiếp thị Vùng/Bộ phận

Giám đốc bán hàng SP Công nghiệp

Giám đốc Hệ thống

Trưởng phòng (GĐ) Quản trị

NV quan hệ KH (NV bán hàng)

Đại diện hệ thống (Hỗ trợ kỹ thuật)

Quản trị thị trường (Lắp đặt & Đào tạo)

Hình 3-5: Lực lượng bán hàng chuyên biệt theo chức năng

Tổ chức chuyên biệt theo chức năng – Functional Specialization Một số chức năng: ◦ Chuyên gia về KH mới: chỉ tập trung tìm kiếm

và phục vụ KH mới.

◦ Chuyên gia duy trì quan hệ: duy trì quan hệ

với KH cũ và tìm cách gia tăng doanh số từ KH hiện hữu.

◦ Chuyên gia người dùng cuối (end-user): hướng tới việc tìm hiểu và phục vụ nhu cầu của khách hàng thực sự sử dụng sản phẩm.

Một số chức năng:

Tổ chức chuyên biệt theo chức năng – Functional Specialization ◦ Kỹ sư bán hàng (NVBH kỹ thuật): chuyên lo phát triển các ứng dụng cho các sản phẩm của KH hiện hữu, tập trung vào các vấn đề kỹ thuật mà NVBH thông thường không giải quyết nổi.

◦ Tư vấn dịch vụ: dành một phần thời gian cho các hoạt động liên quan đến dịch vụ: đặt hàng, tư vấn chuyển hàng, giải quyết việc chậm đơn hàng… NV này có thể hỗ trợ cho các NVBH trên.

Chọn cấu trúc LLBH nào?

 Không có mô hình nào là tốt nhất, tuỳ theo điều kiện của

mỗi doanh nghiệp để lựa chọn mô hình phù hợp.

 Có những công ty phải trải nghiệm nhiều mô hình khác

nhau trước khi quyết định được mô hình phù hợp.

 Trước tiên công ty nên khảo sát khách hàng và đánh giá công ty từ góc độ khách hàng để có quyết định đúng đắn.

 Khi những kỹ năng bán hàng càng phức tạp, càng cần

chuyên biệt hoá. Nhưng chuyên biệt hoá quá thì hiệu quả hoạt động lại giảm xuống. Vì vậy cần phải cân bằng được cả hai xu hướng.

Ưu điểm

Nhược điểm

Cơ cấu tổ chức

• Chi phí thấp • Không bị chồng lấn địa bàn • Không chồng lấn khách hàng

• Hiểu biết hạn chế về SP • Hiểu biết hạn chế về KH • Thiếu sự kiểm soát của các nhà

Tổng quát (Địa lý)

quản lý đối với việc tập trung vào SP hay KH

• Hiểu biết rõ sản phẩm • Kiểm soát được việc tập trung vào sản phẩm

• Hiệu quả địa bàn thấp • Trùng lặp khách hàng • Trùng lặp địa bàn

Sản phẩm

Khách hàng • Hiểu biết sâu hơn về khách

• Kiểm soát được việc tập trung vào khách hàng

• Chi phí cao • Kém hiểu biết về sản phẩm • Hay bị trùng lặp địa bàn • Khó phối hợp với nhà quản lý SP

hàng

• Thực hiện các hoạt động bán

Chức năng

• Phải phối hợp • Trùng lặp địa bàn • Trùng lặp khách hàng

hàng một cách hiệu quả

Hình 3-6: So sánh các mô hình tổ chức LLBH

4.2. BÁN HÀNG TỪ XA - TELEMARKETING Bán hàng từ xa là việc liên hệ với khách

hàng thông qua các công nghệ giao tiếp từ xa để bán hàng cá nhân mà không cần tiếp xúc trực tiếp.

Bán hàng từ xa giữa các doanh nghiệp

tăng trưởng bình quân 30-40% một năm.

Bán hàng trực tiếp và BHTX: Phân tích chi phí

BH trực tiếp

BH từ xa

Số lần tiếp xúc KH 1 ngày

Số lần tiếp xúc KH 1 quý

325

1624

Số lần tiếp xúc KH 1 năm

1300

6500

Số NVBH cần có

6.5

1.2

Chi phí 1 lần tiếp xúc

$250

$15

Chi phí một năm $1,998,750

$117,000

Tổ chức lực lượng bán hàng: Phạm vi của bán hàng từ xa

Hoạt động Mô tả

Công ty cung cấp cho KH số ĐT để họ có

thể gọi tới khi có vấn đề thắc mắc.

Dịch vụ khách hàng

Các công ty chủ động tiếp cận KH tiềm

Tìm kiếm và đánh giá KH tiềm năng

năng bằng cách các NVBH từ xa gọi ĐT hoặc đánh giá KH tiềm năng để bán hàng trực tiếp.

Quản lý khách hàng

Bán những dòng SP phụ đi hoặc phục vụ những KH nhỏ thông qua điện thoại, nhờ vậy để LLBH tập trung vào những KH lớn và những dòng sản phẩm chiến lược.

Hỗ trợ xúc tiến bán hàng

Phát triển các quảng cáo trên báo và tạp chí có uy tín để cung cấp thêm thông tin về sản phẩm, dịch vụ và giành thêm đơn hàng.

Hình 3-8: Phạm vi hoạt động của bán hàng từ xa

Tổ chức LLBHTX: Lợi điểm và Thách thức Lợi điểm  Chi phí cho một lần tiếp xúc thấp  Phục vụ các KH vừa và nhỏ rất hiệu quả  Tiết kiệm thời gian/tiền bạc nhờ đặt hàng qua điện thoại Thách thức  NVBH trên thực địa khó chấp nhận vì sợ bị cạnh tranh.  Khó tìm được NVBH phù hợp: bó buộc trong VP, gọi 20-30 cuộc

ĐT 1 giờ, am hiểu SP, tạo ấn tượng tích cực…

 Vai trò của Internet

4.3. BÁN HÀNG THÔNG QUA ĐẠI LÝ Các đại lý (hay Đại diện phân phối cho

công ty) là thay thế quan trọng cho LLBH.

Đại lý là những doanh nghiệp độc lập, ký kết hợp đồng phân phối cho công ty trong phạm vi một địa bàn nhất định và được hưởng hoa hồng trên doanh số.

Đại lý thường được sử dụng khi phát triển

thị trường mới.

CÁC ĐẠI LÝ: Khi nào thì sử dụng? Phải xem xét đầy đủ 3 yếu tố:

◦ Hiệu quả kinh tế

◦ Khả năng kiểm soát

◦ Môi trường kinh doanh

Phân tích tính kinh tế khi sử dụng đại lý

Tổng chi phí bán hàng

Đại lý

Lực lượng BH

Doanh thu Hoà vốn

Doanh thu

Hình 3-9: Tổng chi phí khi sử dụng Đại lý so với sử dụng LLBH

Các điều kiện thị trường ảnh hưởng đến đại lý

 Công ty không nổi tiếng, chưa

có thương hiệu lớn.

 Thị trường bị phân mảnh và rất khó tìm kiếm cũng như hiểu được KH.

 Việc mua sắm không tập

trung.

 Sản phẩm thuộc dạng hàng tiêu dùng đơn giản, có vòng đời dài.

 Sự hiểu biết địa phương và

 Chu trình bán hàng ngắn, thủ

tục đặt hàng đơn giản.

Phân phối địa phương rất quan trọng.

 Việc kiểm soát các nỗ lực bán

 Công ty chỉ phân phối một số

hàng là không cần thiết.

loại sản phẩm.

 Có một đại lý tiềm năng tốt, có hiểu biết nhiều về kinh doanh trong ngành.

 Các hoạt động hỗ trợ bán hàng là không quan trọng và Công ty cũng không có nhu cầu tìm hiểu thông tin về khách hàng.

33 Hình 3-10: Các yếu tố thị trường ủng hộ cho việc sử dụng Đại lý

Lựa chọn Đại lý

Xác định tiêu điểm thị trường lý

Xác định các nguyên tắc tương

Chỉ định các nền tảng kỹ thuật cần

1. tưởng. 2. thích. 3. thiết. ĐỊNH VỊ ĐẠI LÝ: Danh mục các nhà đại diện Tham khảo ý kiến khách hàng Các nhà máy sản xuất tương thích Tham khảo ý kiến của các đại lý hiện tại Thông qua các hội chợ thương mại

Quyết định lựa chọn ĐL và chu kỳ sống của SP

Quyết định Ngừng hợp tác

Công ty tái hợp tác với đại lý để giảm thiểu định phí

Quyết định Tái hợp tác

Giới thiệu

Câu hỏi

Hãy trả lời ngắn gọn:

◦ Anh (chị) vừa được bổ nhiệm làm giám đốc

bán hàng cho một công ty mới được thành lập. Giả sử công ty đó sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực và chuyên bán cho các khách hàng doanh nghiệp. Những công việc đầu tiên anh (chị) phải làm là gì? tại sao?

◦ Anh (chị) sẽ chọn mô hình tổ chức LLBH

nào? Căn cứ vào đâu?

4.4. TỔ CHỨC LLBH ĐỂ PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG CHIẾN LƯỢC Nhiều công ty đang có xu hướng phát triển một Chương trình quản lý khách hàng chiến lược để hỗ trợ LLBH.

CTQL KHCL còn được gọi là CTQL KH then chốt, quốc gia, chủ yếu, hay toàn cầu.

Đây là một triết lý tiếp thị được định

hướng vào một nhóm KH mang lại phần lớn DT cho doanh nghiệp.

Chương trình quản lý khách hàng chiến lược Mặc dù những lợi ích tiềm năng là rất rõ ràng cho các khách hàng chiến lược, các công ty vẫn gặp không ít khó khăn trong việc thiết lập CTQL KHCL (hình 3-7).

Hai vấn đề phổ biến nhất mà họ thường

gặp phải là 1) Lựa chọn khách hàng và 2) Tổ chức bộ máy.

Khách hàng chiến lược: Những khác biệt của KH chiến lược? Nội dung

Hướng tiếp cận trước đây

Khách hàng chiến lược mới

3 – 6 tháng

2 – 3 năm

Độ dài của chiến lược KD

Cấu trúc của chiến lược kinh doanh

Chương trình xúc tiến bán hàng chiến thuật

Kế hoạch KD chiến lược nhấn mạnh vào tăng trưởng và lợi nhuận

Nhân sự liên quan

Đại diện BH và

NV thu mua

Các quản lý cấp cao ở cả 2 công ty

Hình 3-7 : Những thay đổi trong Hoạch định quan hệ với KH 39

Khách hàng chiến lược: Ai là khách hàng chiến lược? KH mua lượng hàng lớn và cho thấy một

hoặc nhiều yếu tố sau đây: ◦ Có nhiều người có liên quan trong tiến trình

mua hàng

◦ Mua sắm một cách tập trung ◦ KH mong muốn có một mối quan hệ hợp tác

lâu dài

◦ KH mong đợi có được sự chú ý cũng như dịch

vụ đặc biệt.

 “Chúng tôi coi họ như KHCL. Nhưng họ lại chẳng để

Khách hàng chiến lược: Một số vấn đề khi lựa chọn KHCL Quá nhiều “khách hàng chiến lược” chúng tôi ở trong tầm ngắm.”

 Quá nhiều nỗ lực của doanh nghiệp nhắm vào những

khách hàng tên tuổi.

 Không suy nghĩ đầy đủ về hiệu quả của việc đầu tư cho

mối quan hệ.

 Không có quy trình xử lý chung trong tổ chức.  Không giám sát và xem xét lại các lựa chọn khách hàng

chiến lược.

Lực lượng bán hàng hiện hữu

Khách hàng chiến lược: Các mô hình tổ chức khác nhau ◦ Rủi ro thấp; thay đổi ít

Các nhà quản lý quan hệ với KHCL

có thẩm quyền để đáp ứng những nhu cầu của KH. ◦ Đôi khi, các quản lý cấp trung cũng có thể đảm nhận

công việc này.

Lực lượng bán hàng độc lập

◦ Nhà QL cấp cao chịu trách nhiệm liên hệ với KHCL, họ

KHCL

◦ Những NVBH thành công được đưa vào LLBH phục vụ

Trưởng BPQL KHCL.

◦ Những NV này thường ở gần KHCL và báo cáo cho

quốc

◦ Trưởng BPQL KHCL báo cáo cho Giám đốc BH toàn 42

Các Tổ bán hàng đa năng

Khách hàng chiến lược: Các mô hình tổ chức khác nhau ◦ Khi tiến trình bán hàng rất phức tạp, một tổ bán hàng có thể được chỉ định phục vụ KHCL.

trưởng.

◦ Một quản lý KH có hiểu biết rộng về SP và KH làm tổ

thuật hay chuyên viên SP.

◦ Tổ BH được hỗ trợ kỹ thuật bởi một vài chuyên viên kỹ

Khách hàng chiến lược: Hiệu quả của các mô hình tổ chức

Lực lượng bán hàng hiện hữu

§Kém hiệu quả nhất §Thành tích tiếp thị kém

nhất

Quản lý bán hàng

§Hiệu quả cao hơn §Thành tích tiếp thị tốt hơn

Lực lượng bán hàng riêng biệt

Các tổ bán hàng đa năng

§Khá hiệu quả §Thành tích tiếp thị tốt §Hiệu quả nhất §Thành tích tiếp thị tốt nhất

44 Table 6-1: Doing the Math on Account Management

Các chương trình KHCL: Thành tích

91%

Gia tăng doanh số từ khách hàng CL

83%

Gia tăng lợi nhuận từ khách hàng CL

74%

Gia tăng thị phần

74%

Cải thiện mối giao tiếp với KH

30%

Tăng cường sự hợp tác với KH

4.5. TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

Lập kế hoạch tuyển dụng

Tiến trình lập kế hoạch tuyển mộ bao

gồm Phân tích nhu cầu nhân sự, Phân tích công việc, xem xét lại hoặc lập Bản mô tả công việc, và lập Bản yêu cầu của công việc.

Dựa trên kết quả phân tích này để lập kế hoạch về Nguồn tuyển mộ và Qui trình tuyển chọn NVBH.

Nhu cầu nhân sự

Nhu cầu NV mới dựa trên nhiều yếu tố:

mục tiêu tăng trưởng DT, chiến lược phân phối, thay đổi trong LLBH, và Tỷ lệ thay thế NVBH.

Số NVBH nghỉ việc 1 năm Tổng số NVBH bình quân

Tỷ lệ thay thế NVBH

Tỷ lệ thay thế nhân sự trong một số ngành kinh doanh

Ngành Kinh doanh

Tỷ lệ thay thế nhân sự

13.8%

47.0

51.2

18.5

14.1

26.2

Xây dựng Thiết bị văn phòng Bán lẻ Bán sỉ (Hàng tiêu dùng) Điện tử Dịch vụ kinh doanh Dược phẩm Ngân hàng Địa ốc

8.3 4.3 11.9

Nguồn: Dartnell’s 30th Sales Force Compensation Survey (1999), p.187.

Phân tích công việc

Phân tích công việc là việc mô tả một

cách hệ thống cách thức hoàn thành công việc cũng như những nhiệm vụ cần phải làm trong công việc đó.

Có một số phương pháp phân tích công

việc khác nhau:

◦ Phỏng vấn NVBH và quản lý bán hàng,

◦ Quan sát tại hiện trường.

Bản mô tả công việc – Job Description

Bản MTCV liệt kê những mối quan hệ công việc và những yêu cầu cho từng vị trí công việc, và được xây dựng trên cơ sở thông tin từ Phân tích công việc.

Bản MTCV giải thích:

◦ NVBH phải báo cáo cho ai.

như thế nào.

◦ NVBH quan hệ công việc với các NV tiếp thị khác

◦ NVBH tiếp xúc với KH nào.

◦ Những công việc chủ yếu phải thực hiện.

51 ◦ Các đòi hỏi (tinh thần, thể lực…) của công việc.

◦ Loại sản phẩm kinh doanh chính.

Các Tiêu chuẩn công việc – Job Qualifications

Tiêu chuẩn (điều kiện, yêu cầu) của công việc thể hiện những đòi hỏi về năng lực, kỹ năng, kiến thức, và cá tính để đảm đương được công việc đó.

Một bản mô tả tiêu chuẩn công việc nên bao

gồm: bằng cấp, kinh nghiệm làm việc, kỹ năng chuyên môn, năng lực, và các quan tâm khác.

Bản tiêu chuẩn công việc được xây dựng trên cơ sở Bản mô tả công việc và được dùng để giúp các nhà tuyển dụng lựa chọn ứng viên.

Tính hợp pháp của Bản tiêu chuẩn công việc

Có phân biệt đối xử trong Bản tiêu chuẩn công việc hay không? (giới tính, dân tộc, quốc tịch, tôn giáo, tuổi tác…)

Có những yêu cầu gì vi phạm pháp luật lao động hay không? (giờ giấc làm việc, hợp đồng lao động…)

Tuyển mộ - Recruiting

 Mục tiêu của Tuyển mộ là tìm kiếm và thu hút các ứng

viên hội đủ phẩm chất cho các vị trí trong LLBH.

 Số lượng các ứng viên phải lớn hơn số lượng NV cần

tuyển dụng.

(cid:0)

 Công thức xác định số ứng viên cần tuyển mộ (R): H AS

◦ H: Số Nhân viên cần tuyển

◦ S: Tỷ lệ (%) tuyển lựa ứng viên

◦ A: Tỷ lệ (%) số ƯV đã được chọn chấp nhận vào làm việc.

(cid:0)

Ví dụ:

Nếu công ty cần tuyển 10 NVBH, tỷ lệ tuyển lựa ứng viên là 20%, tỷ lệ chấp nhận vào làm là 50%. Vậy số ứng viên cần tuyển mộ là: 10 (cid:0)R

100

(cid:0)

20,0

50,0

(cid:0)

Các nguồn tuyển mộ ứng viên - Recruiting Sources Quảng cáo - Classified Ads

◦ Tiếp cận được lượng độc giả lớn

(Các ấn phẩm thương mại có thể giới hạn bớt)

◦ Hữu ích nếu doanh số lớn

◦ Có khuynh hướng phải tiếp một số lượng lớn ứng viên

không đủ tiêu chuẩn.

Người lao động hiện tại - Present Employees

◦ Quen thuộc với SP & cung cách làm việc của công ty

◦ Hiểu rõ công việc

◦ Tuyển vào vị trí mới như là 1 sự thăng chức

◦ Quá dựa dẫm vào kinh nghiệm trước đây.

Giới thiệu/Quan hệ - Referrals/Networking

◦ Được các nhà quản trị trong công ty giới thiệu.

◦ Khả năng phù hợp cho đòi hỏi của công việc.

Các nguồn tuyển mộ ứng viên - Recruiting Sources  Các trung gian tuyển dụng - Employment Agencies

◦ Nhờ các công ty chuyên làm dịch vụ tuyển mộ nhân sự có thu phí.

◦ Hiệu quả tuyển mộ rất cao.

 Từ các trường học - Schools & Colleges

◦ Sẵn sàng & dễ dàng đào tạo

◦ Thiếu kinh nghiệm & mau chán nản

 Khách hàng, NCC, Đối thủ cạnh tranh - Customers,

Suppliers & Competition

◦ Tốt nếu muốn sử dụng ngay, không đào tạo thêm

◦ Cần xem xét những vấn đề xung đột pháp lý

◦ Thường áp dụng: bảo hiểm, môi giới CK, thiết bị văn phòng, quần áo

Lựa chọn ứng viên – Selecting prospects Qui trình lựa chọn bao gồm những bước

cơ bản:

◦ Sàng lọc Hồ sơ xin việc;

◦ Phỏng vấn;

◦ Xác minh lại thông tin.

Tuyển mộ trực tiếp

Điền đầy đủ vào Phiếu thông tin ứng viên

Thực hiện các đợt phỏng vấn sàng lọc (vòng 1)

Xác minh lại thông tin và Năng lực

Hoàn tất các bài kiểm tra tâm lý và thành tích

Phỏng vấn vòng 2

Các tiêu chí tuyển dụng NVBH được dùng để hướng dẫn quá trình tuyển chọn

Đề xuất vị trí làm việc cho ứng viên

Kiểm tra sức khoẻ

Từ chối

Hiệu chỉnh các tiêu chí tuyển dụng, các bài kiểm tra, thủ tục phỏng vấn

Đo lường mức độ thành công với công việc

59 Hình 5-1: Một mô hình lựa ứng viên

Phân tích Sơ yếu lý lịch - Resume analysis 1. Kiểm tra các mốc thời gian.

2. Kiểm tra các công việc đã trải qua, thời

gian làm ở mỗi công việc.

3. Lý do rời bỏ công việc cũ.

4. Có thể hiện được quá trình thăng tiến?

Một số sai lầm hay mắc phải khi phỏng vấn

1. Thất bại khi thiết lập quan hệ

2. Thiếu kế hoạch

3. Không đủ thời gian

4. Không chú ý lắng nghe

5. Thành kiến cá nhân

6. Đặt câu hỏi không tốt

7. Ấn tượng ban đầu

Chữ ký nói lên điều gì?

Những ký tự nhỏ như “a,” “e,” và “o” cao hơn 0,7 cm và nằm xa tít bên góc phải của tờ giấy.

Người này có khuynh hướng táo bạo và chấp nhận rủi ro, dám lãnh đạo, thích chỉ đạo. Họ là những NVBH điển hình của bạn.

Những chữ ký nhỏ, thấp hơn 0,4 cm với dấu gạch xéo lên trên bên phải và đặt ở phía bên trái tờ giấy

Người này có khuynh hướng quan sát khách quan. Họ giữ bình tĩnh, không bị kích động dưới áp lực, cơ bản là lắng nghe và thương lượng tốt. Họ phù hợp cho việc nâng cao doanh số và tìm kiếm khách hàng.

Những chữ ký trung bình (khoảng 0,65 cm).

Người này nằm trong LLBH. Họ biết nghe lời, tuân thủ quy định. Họ cân nhắc rủi ro, dựa nhiều vào các tính toán. Không phải NVBH thông thường.

Chuẩn hoá quá trình tuyển dụng – Validating the hiring process

Chuẩn hoá có vai trò quan trọng trong trường

hợp số lượng ứng viên lớn, có những hiệu chỉnh trong quá trình lựa chọn ứng viên.

Chuẩn hoá đòi hỏi nhà quản lý xác định rõ

những khác biệt giữa những người được chọn và những người không được chọn.

Chuẩn hoá giúp xây dựng một bộ tiêu chí tuyển dụng để có thể loại bỏ được những ứng viên yếu kém, chọn được những người tài năng.

4.6. ĐÀO TẠO LLBH – SALES FORCE TRAINING

Lên kế hoạch Đào tạo NVBH

Triển khai Chương trình ĐT

Các mục tiêu

Ngân quỹ

Đánh giá Thiết lập Thiết lập Nhu cầu Đào tạo

Các chủ Đào tạo Ph. pháp Ai đề gì?

ở đâu? Đào tạo?

Đào tạo?

Đào tạo tiếp theo Follow-Up Training

Đánh giá công tác đào tạo Evaluating Training

Mục tiêu đào tạo nhân viên bán hàng – Sales training objectives

Gia tăng doanh số hoặc lợi nhuận

Tạo thái độ tích cực/cải thiện tinh thần

Tăng cường các mối quan hệ với khách

hàng

Giảm bớt các xung đột chức năng và sự

nhập nhằng

Cải thiện hiệu quả (thời gian và địa bàn)

Giới thiệu sản phẩm, thị trường, hoặc

chương trình mới.

Lên kế hoạch đào tạo NVBH – Planning for sales training

Việc lập kế hoạch đào tạo NVBH bao

gồm ba tiến trình có liên quan với nhau:

1. Đánh giá nhu cầu đào tạo;

2. Thiết lập các mục tiêu cho chương trình đào

tạo; và

3. Thiết lập ngân quỹ cho chương trình

Đánh giá nhu cầu đào tạo

Phân tích nhu cầu đào tạo là quá trình xác định các cơ hội và vấn đề tồn tại ở đâu và liệu việc đào tạo có nhắm đúng mục tiêu hay không.

Một bản phân tích nhu cầu đào tạo hoàn chỉnh bao gồm một cái nhìn tổng quan về mục tiêu chiến lược của công ty, quan sát và khảo sát về LLBH, thông tin từ khách hàng, và thông tin lưu của công ty về thành tích và hồ sơ của các NVBH.

Các bước thực hiện phân tích đào tạo – Steps in performing a training analysis

1. Phỏng vấn các thành viên chủ chốt hoặc quản lý để tìm hiểu những thay đổi gì là cần thiết trong hoạt động của lực lượng bán hàng.

2. Gửi một bản câu hỏi (giấu tên) cho khách

hàng hiện tại và tiềm năng, và hỏi:

§ Bạn mong đợi gì từ NVBH của ngành này?

§ NVBH làm bạn thất vọng như thế nào?

§ Công ty nào trong ngành này thực hiện việc bán

hàng tốt nhất?

§ Làm cách nào NVBH có thể làm việc tốt hơn? 68

Các bước thực hiện phân tích đào tạo – Steps in performing a training analysis

3. Gửi một bản câu hỏi kín cho từng NVBH, và hỏi:

§ Loại thông tin nào LLBH của chúng ta cần nhất?

§ Bạn muốn học tốt hơn về loại thông tin nào?

§ NVBH của chúng ta cần tăng cường kỹ năng nào?

Làm những kiểm tra thực tế (làm những cuộc viếng thăm chào hàng) với 20% lực lượng bán hàng.

6. Phỏng vấn các giám sát bán hàng.

7. Trao đổi và thống nhất với cấp quản lý về các ưu

tiên đào tạo.

8. Xác định những chủ đề có thể đào tạo từ những thông tin thu thập được trong các bước 1-5.

Thiết lập các mục tiêu đào tạo

Sau khi phân tích nhu cầu đào tạo, những mục tiêu đào tạo phải được thiết lập và viết ra giấy.

Mục tiêu đào tạo phải cụ thể và có thể đo lường được để khi triển khai có thể đánh giá kết quả. Điều này cũng giúp tránh được các rắc rối khi phải điều chỉnh chương trình đào tạo

Mục tiêu được viết ra cũng giúp cho việc phê chuẩn và cấp kinh phí đào tạo được nhanh chóng hơn.

Thiết lập ngân quỹ đào tạo

Ngân quỹ đào tạo được tính toán và chi

tiết cho hai đối tượng:

◦ NVBH mới: căn cứ vào số lượng NV, mục

tiêu, chương trình đào tạo, thời gian đào tạo, chi phí đào tạo… để tính toán.

◦ Đào tạo lại: do thay đổi sản phẩm, thị trường, kỹ năng, quan điểm… nên cần phải thường xuyên đào tạo lại NVBH.

Triển khai Chương trình đào tạo – Developing the Training Program

Một số quyết định có vai trò quan trọng

đến thành công của chương trình đào tạo

cần phải xác định, đó là:

◦ Đào tạo cái gì? – Training Topics?

◦ Đào tạo ở đâu? – Where to Train?

◦ Đào tạo bằng phương pháp nào? – Training

Media (methods)?

◦ Ai đào tạo? – Who should Train?

Chủ đề đào tạo – Training Topics

 Việc lựa chọn chủ đề đào tạo căn cứ trên sản phẩm sẽ

bán, mục tiêu đào tạo, và trình độ của học viên.

 Mục tiêu đào tạo có thể là Đào tạo cho NV mới tuyển, Đào tạo nâng cao, hay Đào tạo cho những tình huống đặc biệt.

 Các chủ đề đào tạo có thể như sau:

1. Kiến thức về SP,

2. Kỹ năng bán hàng,

3. Kỹ năng làm việc nhóm,

Thông tin về thị trường và KH,

5. Định hướng của công ty, và

6. Các chủ đề khác.

Nơi đào tạo – Where to Train

 ĐT tập trung cho một số lượng lớn người tại một nơi giúp đảm bảo tính nhất quán, dễ sử dụng các phương tiện hiện đại vào giảng dạy nên chất lượng truyền đạt đảm bảo. Nhược điểm: tốn thời gian và chi phí.

 ĐT không tập trung được thực hiện tại hiện trường, tại VP bán hàng nhằm đưa quá trình học tập đến gần KH và thực tế. Nhược điểm: QLBH quá bận rộn, không đủ quan tâm tới ĐT NV mới, thường giao cho người dưới quyền hướng dẫn.

 ĐT trên thực địa (Field training, on-the-job training

(OJT)) được sử dụng rộng rãi cho NV mới tuyển, giúp tiết kiệm chi phí, NV mau thạo việc do va chạm thực tế nhiều. Nhược điểm: rủi ro mất KH cao, chất lượng ĐT

không đồng đều, NV dễ nhiễm hành vi xấu từ đồng

nghiệp.

Đào tạo từ thực tế - On-the-job sales training

 80% thời gian đào tạo NVBH mới (nên) được tập trung vào phát triển Hồ sơ KH, tìm hiểu số liệu nghiên cứu

KH, và xây dựng các mối quan hệ làm việc trên thực tế.

 15% thời gian được dùng để học cách KH hiện nay sử dụng SP/DV như thế nào. Thực tế là nơi thu nhận kiến

thức về SP, chứ không phải từ người huấn luyện trong

văn phòng hay kỹ sư bán hàng.

Đào tạo từ thực tế - On-the-job sales training

 Chỉ có 5% thời gian còn lại được dùng để phát triển các

kỹ năng bán hàng.

 Một lần nữa, nơi để thực hiện là mặt đối mặt với KH

thực tế:

◦ Thiết lập và kiểm tra các mục tiêu bán hàng thực sự.

◦ Yêu cầu các cơ hội kinh doanh thực sự.

 Hiểu được những việc cần phải làm để xây dựng kỹ

năng bán hàng có thể chỉ trong vòng 15 phút. Nhưng

thông thạo được nó có khi mất hàng năm làm việc thực

tế, chứ không phải là thực tập tình huống.

Phương tiện đào tạo – Training Media

Hiện nay, các công ty có nhiều phương tiện phục vụ giảng dạy, đặc biệt là việc ứng dụng công nghệ media do chi phí ngày càng thấp. Các phương thức đào tạo chủ yếu:

◦ Role-Playing (đóng vai);

◦ CD-ROM;

◦ Băng cát-xét;

◦ Internet;

◦ Tài liệu hướng dẫn/Sách bài tập;

◦ Học trên lớp với giảng viên.

Hình. Phương tiện dùng trong đào tạo NVBH

77%

Classroom with Instructor

54%

Workbooks/Manuals

44%

Role Plays

39%

CD-ROM

34%

Audiocassettes

32%

Internet

Ai tham gia giảng dạy – Who should train?

Chuyên gia trong công ty – Staff Specialists: Sư

phạm tốt, thiếu thực tế, chi phí cao.

Chuyên gia từ bên ngoài công ty – Outside

Specialists: Mới mẻ, thú vị, chuyên nghiệp, thiếu

thực tế, không am hiểu công ty, không chủ động.

Các nhà quản lý thực tế - Line Executives: kỹ

năng cao, am hiểu thực tế và công việc, sư phạm

kém, bị chi phối bởi công việc hiện tại nên không 79

toàn tâm cho việc hướng dẫn NV mới.

Đánh giá hiệu quả đào tạo – Evaluating Sales Trainning

Đo lường cái gì:

Cấp độ đánh giá:

Cách đo lường:

Thời điểm đánh giá:

§ Các phản ứng:

§ Nhận thức về đào

§ Khi khoá học vừa kết thúc

tạo

§ Khảo sát § Phỏng vấn

§ Đánh giá khoá

học

“Người học có hài lòng không?”

§ Đánh giá giảng

viên

§ Kiến thức mà

§ Học tập:

§ Khi khoá học

khoá học mang lại

§ Thi, Kiểm tra § Bài thu hoạch § Phỏng vấn

kết thúc và một số thời điểm trong tương lai.

“Khoá học có hiệu quả như mong muốn không?”

Đánh giá hiệu quả đào tạo – Evaluating Sales Trainning

Cấp độ đánh giá:

Đo lường cái gì:

Cách đo lường:

Thời điểm đánh giá:

§ Hành vi:

§ Các chỉ số đánh giá thành tích

§ Hơn một năm sau khi đào tạo.

§ Các kỹ năng § Thành tích công việc § Vắng mặt

không có lý do

“NVBH có sử dụng kiến thức và kỹ năng được học vào công việc?”

§ Quan sát § Đánh giá của cấp quản lý § Tự đánh giá

§ Mức độ thay đổi nhân viên

Đánh giá hiệu quả đào tạo – Evaluating Sales Trainning

Đo lường cái gì:

Cấp độ đánh giá:

Cách đo lường:

Thời điểm đánh giá:

§ Kết quả:

§ Thoả mãn với

công việc

§ Sau khoá đào tạo 1 năm

§ Sự thoả mãn của

khách hàng

§ Khảo sát § Thử nghiệm § Đánh giá của cấp quản lý

“Việc đào tạo mang lại hiệu quả cho công ty như thế nào?”

§ Doanh số § Lợi nhuận § ROI

Đánh giá hiệu quả đào tạo* – Evaluating Sales Trainning

Phản ứng:

86%

NV học việc

68%

Giám sát

63%

31%

Học tập:

Thành tích

64%

Trước và Sau khi Đ.tạo

41%

Hành vi:

40%

Đánh giá của giám sát

* % công ty cho biết họ thường xuyên dùng những cách này để đánh giá hiệu quả đào tạo.

83 Đánh giá của khách hàng

Kết quả:

Doanh thu/ Lợi nhuận

Bảng 4-5. Thực tế Đánh giá hiệu quả đào tạo NVBH

Đo lường

Loại tiêu chí

Xếp loại quan trọng

Phản hồi của HV

Phản ứng

Đánh giá của giám sát

Hành vi

Tự đánh giá

Hành vi

Doanh thu, Lợi nhuận

Kết quả

Đánh giá của K. hàng

Hành vi

Xây dựng một chương trình đào tạo – Building A Sales Training Program

 Coi mọi người làm thuê như những người chuyên

nghiệp tiềm năng.

 Yêu cầu thường xuyên đào tạo lại.

 Chi tiêu thời gian và tiền bạc một cách rộng rãi.

 NVBH và quản lý BH phải đi đầu trong việc đưa những

nội dung cần thiết vào chương trình đào tạo.

 Trong thời gian khủng khoảng, phải tăng cường, thay vì

giảm bớt, các chương trình đào tạo.

Bài giảng Quản trị bán hàng: Chương 4 - ThS. Lượng Văn Quốc

Chủ đề:

Quản trị bán hàng