Trên thực tế, nhiều tổ chức vẫn xem doanh số tăng lên như là con đường cho khả năng sinh lợi
tăng thêm. Trong ngắn hạn điều này có thế có, nhưng ngược lại khuynh hướng căn bản là cạnh
tranh tăng lên và việc giảm lợi nhuận bên nó có thể không phải là giải pháp lâu dài chấp nhận
được. Do đó, cần thận trọng phân tích tình thế thực sự, trước khi quyết định theo đuổi tăng
trưởng như là điều cần thiết làm tăng hiệu suất.
Trong phạm vi danh mục các sản phẩm và dịch vụ, đối với từng lợi sản phẩm khác khau sẽ có
các khuynh hướng giá và chi phí khác nhau. Hơn nữa, khả năng marketing cho giá trị khách
hàng tăng thêm sẽ khác nhau giữa các loại sản phẩm và nó sẽ không phải luôn luôn có khả
năng cứu khỏi các thất bại chắc chắn. Trên thực tế, cần có một cách tiếp cận khách quan hơn
trong đó các triển vọng tăng trưởng được đánh giá đầy đủ trong bối cảnh khách hàng và sức ép
cạnh tranh. Điều này dường như dẫn đến tính hợp lý của một số sản phẩm và dịch vụ, và tập
trung hơn các nguồn lực, kể cả tài chính và phi tài chính vào các sản phẩm và dịch vụ có tiềm
năng thực sự đối với sự tăng trưởng có khả năng sinh lợi.
C
B
A
Trường hợp xấu nhất
Tăng trưởng thêm
Hiệu suất mong muốn
Độ lệch
tăng
trưởng Hiệu
suất kém
so với
cải tiến
của đối
thủ
Thời gian
Đóng góp
Hình 8-2. Độ lệch đóng góp
Cần phải thấy rằng nếu tiếp tục cách tiếp cận marketing chiến lược hiện tại và kết cục cải thiện
hơn đối với giá trị tăng thêm cho tổ chức có thể đủ cho hiệu suất mong muốn hay có cần đến
một các tiếp cần khác sáng tạo hơn. Trong hình 8-2
٣
đường A dựa trên tăng trưởng từ hoạt
động hiện tại và đạt được một mức độ lớn nhờ sử dụng các tài sản hữu hình của tổ chức.
Đường B cần thiét để đạt được các mục tiêu mong muốn chẳng hạn như về thu nhập trên vốn
đầu tư. Nó yêu cầu một sự thay đổi căn bản cách tiếp cận marketing và tùy thuộc vào một vài
tài sản của tổ chức chưa được khai thác đầy đủ để đáp ứng độ lệch tăng trưởng. Trong một
kịch bản có thể xảy ra ở tương lai độ lệch có thể lớn hơn nhiều nếu tổ chức chỉ có khả năng đạt
đường đóng góp C vì các đối thủ cạnh tranh tăng sản lượng nhờ tính giá thấp hơn, giá cao hơn
nhờ cải tiến và đạt được tốt hơn so với năng suất kỳ vọng. Chỉ có thể đáp ứng bằng cách tái
cấu trúc tận gốc rễ tổ chức để tiết kiệm chi phí tập trung nguồn lực vào các sản phẩm và dịch
vụ với tiềm năng tăng trưởng và nhờ đó giữ lại các khách hàng hiện tại.
Các hoạt động có thể thực hiện để dạt tăng trưởng được mô tả trong hình 8-3, và tổ chức phải
quyết định về những ưu tiên cho việc cạnh tranh phân bổ vốn.
٣
Doyle, P. (2000) Value-based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value,
Chicester: John Wiley.
Tăng sự ghi nhớ của khác hàng
Tăng sự chia sẻ trong tổng mua sắm của khách hàng
Giành khách hàng mới
Phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới
Thâm nhập các thị trường hay lĩnh vực kinh doanh mới
Tìm con đường mới, hạ thấp chi phí hay tăng giá trị cho thị
trường
Tăng cường sự tăng trưởng thị trường quốc tế
Tăng trưởng vào các lĩnh vực mới
Mau lại hay thiết lập các liên minh và liên doanh
Hình 8-3. Các hành động để đạt được tăng trưởng
Một tổ chức sẽ cần phải quyết định lựa chọn nào trong số này sẽ cho thu nhập tốt nhất bằng
việc phân tích yêu cầu đầu tư về tài chính, nguồn nhân lực và những cải thiện hiệu suất dự
kiến (Giá trị tăng thêm cho cổ đông), kể cả các đánh giá rủi ro về khả năng thành công và các
kết cục thất bại có thể có. Điều then chốt cho thành công là tập trung vào các chiến lược tăng
trưởng trên các thị trường đang hấp dẫn và tổ chức có khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh
thông qua định vị khác biệt trong các thị trường đó.
Do đó, cặp mục tiêu cho kinh doanh được sử dụng phổ biến là tăng khối lượng và tăng năng
suất. Các hành động có thể thực hiện để đạt được những cải thiện như vậy trình bày trong
bảng 8-1
Bảng 8-1 Cải thiện khối lượng và năng suất
Các mục tiêu
chiến lược
Các mục tiêu chiến
lược marketing Các nhiệm vụ marketing
Tăng giá o Định giá phân đoạn tốt hơn
Cắt giảm chi phí o Chi phí biến đổi
o Chi phí cố định
Cải thiện
năng suất
Cải thiện hỗn hợp bán o Nhấn mạnh vào sản phẩm có lợi hơn
Mở rộng thị trường o Chuyển đổi những người không sử dụng
o Thâm nhập thị trường mới
o Tăng mức sử dụng
Tăng khối
lượng
Thâm nhập thị trường o Khách hàng của các đối thủ thắng cuộc
TĂNG GIÁ TRỊ QUA CÁC TÀI SẢN VÔ HÌNH
Chúng ta đã thảo luận về các quan niệm truyền thống để đạt được tăng trưởng trên thị trường.
Nhiều tổ chức xây dựng chiến lược tăng trưởng của họ theo cách tiếp cận như vậy và các tài
sản hữu hình dễ nhận thấy trong đơn vị kinh doanh của họ. Thực vậy, các doanh nghiệp chủ
yếu được đánh giá qua các nguồn lực và tài sản hữu hình của họ. Tuy nhiên, kỷ nguyên thông
tin cho thấy các tài sản hữu hình chỉ chiếm một tỷ lệ tăng thêm nhỏ trong tổng giá trị thị
trường của tổ chức. Ví dụ, Doyle quan sát thấy rằng tỷ lệ giá trị thị trường với giá trị sổ sách
của 500 công ty trong tạp chí Fortune bình quân là 8, hàm ý rằng chỉ có 12% trong tổng tài sản
của tổ chức. Các tổ chức nhỏ hơn 500 công ty của Fortune có thể học được các bài học và tập
trung đặc biệt và các tài sản vô hình của họ như một ccáh thức tăng trưởng và tăng giá trị cho
cổ đông.
Trong khi giải quyết câu hỏi điều gì tạo nên tài sản vô hình mà có thể sử dụng cho phép tổ
chức tăng trưởng nhanh hơn, điều hữu ích là xem xét các hàm ý cho tổ chức về lý thuyết dựa
trên nguồn lực diễn tả trong hình 8-1. Trên quan điểm dựa vào nguồn lực có năm loại tài sản
và các đặc tính được thể hiện chi tiết trong bảng 8-2.
٤
ở phần sau chúng ta sẽ nói đến cách sử
dụng các tài sản thương hiệu. Phần này chúng ta sẽ xem xét về cách thức sử dụng các tài sản
công nghệ để tạo giá trị và vai trò của các quyết định chiến lược marketing liên quan đến quản
trị và bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
٤
P’eterlaf, M.A. (1993) ‘The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view’, Strategic
Management Journal, 14.
Bảng 8-2 Các loại tài sản và đặc tính của nó trng các doanh nghiệp dựa trên nguồn lực
Các loại tài sản Các đặc tính
Các tài sản danh
tiếng
− Tên của công ty, và các thương hiệu mà truyền đạt danh tiếng
về các sản phẩm, dịch vụ của nó, và sự đáp ứng một cách trung
thực với các bên hữu quan
Các tài sản chiến
lược
− Cấp phép, độc quyền tự nhiên hay các đặc quyền khác mà có
thể hạn chế cạnh tranh.
Các tài sản công
nghệ
− Sở hữu công nghệ dưới dạng bản quyền, bằng sáng chế, và các
bí mật thương mại hay bí quyết đặc biệt trong ứng dụng công nghệ
Nguồn nhân lực − Các kỹ năng và khả năng thích ứng của nhân viên
Văn hóa và tổ
chức
− Các giá trị và chuẩn mực xã hội định dạng sự gán bó và trung
thành của nhân viên
Trước khi thảo luận về những điều này, tốt hơn chúng ta nên xem xét sơ qua các tài sản còn
lại. Các tài sản chẳng hạn như các độc quyền, cấp phép đại loại những điều giúp hạn chế cạnh
tranh để doanh nghiệp có thể cực đại hóa khả năng sinh lợi của họ và nhờ vậy làm tăng đáng
kể giá trị cho cổ đông. Nếu các doanh nghiệp vận hành tốt nó cũng sẽ làm tăng giá trị cho
khách hàng, nhưng trên thực tế nhiều nhà độc quyền dường như lại coi trọng hơn các thứ như
bảo đảm công việc cho nhân viên, và đáp ứng các tham vọng chính trị của chính phủ chứu
không phải là việc cung cấp các dịch vụ được quản trị tốt hơn. Các vấn đề phát sinh khi các
lĩnh vực như công ích và truyền thông được mở ra với những điều kiện cạnh tranh mới. Không
chỉ có việc các nhà độc quyền hiện hữu bị thúc ép phải cạnh tranh với những người mới nhập
cuộc cạnh tranh hăng hái mà họ còn phải xoay xở với sự suy giảm thu nhập không thể tránh
khỏi và suy giảm về tinh thần liên quan đến mất việc làm kết cục tất yếu của tư nhân hóa.
Không chỉ là ở tầm mức địa bàn hoạt động, mà một số người có quyền điều chỉnh quá háng
say với việc tạo ra cạnh tranh bình đẳng đã từng bị hạn chế trong môi trường độc quyền cũ và
đưa ra những khuyến khích không cân xứng cho các doanh nghiệp mới.
SỬ DỤNG CÁC TÀI SẢN NHÃN HIỆU
Thuộc về các tài sản vô hình của doanh nghiệp, thương hiệu ảnh hưởng cơ bản nhất đến các
quyết định marketing chiến lược. Tất nhiên, với những lĩnh vực khác nhau tầm quan trọng của
thương hiệu cũng sẽ khác nhau. Hơn nữa, tầm quan trọng tương đối của thương hiệu còn tùy
thuộc vào tổ chức quan niệm về thương hiệu khác nhau. Nhà bán lẻ Nhật bản Muji thậm chí
không quan tâm nhãn hiệu, nhưng có lẽ điệu này lại củng cố một cách đơn giản thương hiệu
Muji. Trong nhiều năm Marks & Spencer tránh sử dụng bất kỳ thương hiệu nào trong các cửa
hàng của nó ngoại trừ nhãn St Michael của nó, ít nhiều như một thương hiệu chất lượng. Dưới
sức ép của thị trường, và các thế lực tài chính các doanh nghiệp đã phải làm một số hoạt động
thương hiệu trong các cử hàng của mình. Tuy nhiên, mùa hè năm 2004 doanh số bán quần áo
vẫn giảm, đe dọa mua lại đã lại ẩn hiện.
Các thương hiệu như là các tài sản vầ đầu tư và khai thác
Vấn đề cơ bản với một tổ chức là nó có nên ra quyết định marketing chiến lược đầu tư hỗ trợ
và tạo dựng thương hiệu hay không. Trong việc ra quyết định tổ chức phải trả lời các câu hỏi
sau:
− Có nhất thiết có thương hiệu không