Ba bước xây dựng nhóm
quản lý vững mạnh hơn
Khi ban quản lý hoạt động không hiệu quả, nó có thể làm tê liệt cả một công
ty. Dưới đây là những điều mà các CEO cần quan tâm để xây dựng nhóm
quản lý cấp cao tốt hơn.
Ba bước xây dựng nhóm quản lý vững mạnh hơn
Trong một nghiên cứu với ban quản lý của hơn 100 công ty đa quốc gia, tạp
chí McKinsey số ra hàng quý đã tìm hiểu 600 giám đốc cấp cao và nhận diện
ba yếu tố ưu tiên quan trọng hàng đầu khi xây dựng và quản lý các nhóm
lãnh đạo.
1. Đưa đúng người tài vào nhóm và loại bỏ những người không xứng
đáng
Quyết định nhân sự của ban quản lý thường là trách nhiệm của một tổng
giám đốc điều hành. Tuy nhiên rất nhiều giám đốc cảm thấy tiếc nuối vì đã
không sâu sát trong bước chọn lọc tuyển dụng này từ sớm. Đa số mọi người
cho rằng những yếu tố như chức vụ, mức lương bổng và vị trí trong công ty
là những yếu tố đủ để đảm bảo cho ai đó "ấm chỗ" trong ban quản lý. Thế
nhưng, hơn 1/3 trong số giám đốc được hỏi lại cho rằng nhóm quản lý cao
cấp của họ không chọn được đúng người tài.
Vấn đề mấu chốt ở đây là phải nhận diện xem nhiệm vụ của cả một nhóm, cả
ban quản lý sẽ là gì, cũng như nhiệm vụ của từng thành viên, từ đó phát triển
mục tiêu của công ty, dẫn đến những thay đổi hợp lý trong nhân sự. Đây là
công việc đòi hỏi phải có sự quan tâm chú ý đặc biệt từ các CEO, nếu không
thì ban quản lý không thể hoạt động trơn tru được.
2. Đảm bảo rằng ban quản lý chỉ làm đúng phần việc mà họ có thể làm
Rất nhiều ban lãnh đạo của các công ty phải rất vất vả để có thể tìm ra định
hướng, trọng tâm phát triển của công ty. Chỉ 38% trong số những người
được hỏi cho rằng ban giám đốc của họ phân phối thời gian cho các mảng
công việc hợp lý như chiến lược hay nhân sự.
Sự thực là đa số các ban lãnh đạo thường yếu trong việc đặt ra các ưu tiên
trong công việc, họ không thể phân biệt được đâu là mảng đòi hỏi sự tham
gia tích cực của họ, đâu là mảng họ chỉ cần giám sát. Những điểm yếu này
đã tạo ra những lịch làm việc kín đặc mà không một ban giám đốc nào có thể
đảm nhiệm một cách hiệu quả. Kết quả thường là những buổi họp kéo dài lê
thê, thiếu tập trung, thiếu sự gắn kết giữa các thành viên, khiến những người
tham gia phải băn khoăn khi nào thì họ mới được trở về làm việc thật sự.
3. Giải quyết sự hiệu quả và các quy trình
Độ năng động của các ban quản lý cũng là vấn đề đáng quan tâm. Kết quả
điều tra cho thấy những lãnh đạo được hỏi chỉ dành 30% thời gian của mình
cho việc hợp tác có hiệu quả, con số này còn thấp hơn khi các thành viên có
những mối bất đồng về lợi ích.
Sau đây là ba ví dụ về việc độ năng động yếu có thể làm tụt giảm thành tích
kinh doanh như thế nào. Ban quản lý tại một công ty khai thác khoáng sản
đã lập ra hai nhóm với ý kiến đối lập nhau nhằm giải quyết một thách thức
chiến lược. Việc thảo luận đã kéo dài hàng tháng trời mà không có quyết
định nào được đưa ra.
Trong khi đó, một công ty bảo hiểm Nam Mỹ bắt đầu bị thâm hụt ngân sách
khi những chính sách của chính phủ đặt công ty vào tình thế cạnh tranh khốc
liệt hơn. Ban quản lý, do thiếu định hướng và tinh thần trách nhiệm, đã đổ
lỗi cho chính phủ. Những cuộc họp đưa ra chỉ dẫn đến ngõ cụt khi họ không
dành thời gian để thảo luận những biện pháp để giải quyết tình thế, nhân
viên bắt đầu trở nên chán nản và chi phí vượt ngoài tầm kiểm soát.
Ban quản lý tại một công ty tài chính khác thì lại không được tổ chức một
cách hợp lý khi công ty có một cải cách về mặt vận hành. Kết quả là các bộ
phận khác nhau lại nhận trách nhiệm chồng chéo lên nhau, và đôi khi là
phản tác dụng. Ví dụ như một nhóm muốn tăng mảng bán hàng chéo, trong
khi nhóm khác từ chối cung cấp thông tin về khách hàng vì họ muốn giữ cho
riêng mình.
CEO vì thế cần thực hiện một số công việc để giải quyết những mâu thuẫn
còn tồn tại này. Công việc đầu tiên là làm việc với nhóm để hiểu được
nguyên nhân tại sao họ không hợp tác hiệu quả, có thể thực hiện bằng các
phiếu điều tra, các buổi phỏng vấn, các bản đánh giá toàn diện. Tổng giám
đốc điều hành của công ty bảo hiểm Nam Mỹ trên đã sử dụng các biện pháp
này và tìm ra rằng thành viên của ban giám đốc cần phải gây dựng mối quan
hệ và lòng tin giữa họ với công ty.
Tại công ty khai thác khoáng sản, vị CEO đã hiểu được rằng cách ông vẫn
để những buổi họp kéo dài mà không có lối thoát đã đẩy các thành viên vào
trạng thái chán nản và họ mong muốn ông phải đứng ra định hướng và ổn
định. Và bằng cách này, vị CEO đã ra quyết định, tạo tiền đề để ban quản lý
thực hiện chức năng của mình.
Với công ty tài chính, giải pháp được đưa ra là vị CEO tổ chức các buổi họp
chỉ nhằm mục đích gia tăng sự nhất trí về mặt chiến lược. Kết quả nhận thấy
là nhân viên và ban quản lý đã có sự trao đổi thường xuyên hơn, đảm bảo
rằng cả hai phía đều làm việc liên tục và hợp tác trong chiến lược mới. Một
năm sau, tất cả họ đều hiểu rõ và thống nhất mục tiêu của chiến dịch cải tổ
công ty, 70% trong số giám đốc hiểu rõ định hướng của họ. Chi phí cũng
giảm tới 20% cùng kỳ, số lượng công việc hoàn thành cũng lên tới 96,3%.
