Bài giảng Kỹ năng hướng dẫn, kèm cặp nhân viên

KỸ NĂNG HƯỚNG DẪN, KÈM CẶP NHÂN VIÊN (Coaching and Mentoring)

Giảng viên: Nguyễn Duy Khánh, MBA, ANZIIF, ALMI, ACS

Phó Trưởng Ban Đào tạo, Thường trực Ban Chỉ đạo CĐS

Tập đoàn Bảo Việt

Mục tiêu

đối với việc nâng cao năng lực cán bộ

• Nắm được vai trò của huấn luyện và kèm cặp

tạo,

• Phân biệt giữa huấn luyện & kèm cặp với đào

quả, nếu thiếu huấn luyện và kèm cặp • Thấu hiểu kỹ năng huấn luyện cốt yếu • Qui trình huấn luyện chuyển đổi và việc vận

dụng vào thực tế

• Nhận thức được đào tạo không mang lại hiệu

Nội dung

•

Giới thiệu chung về Huấn luyện & Kèm cặp

• Kỹ năng huấn luyện cốt yếu

• Quy trình huấn luyện chuyển đổi

Chuyên đề 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ HUẤN LUYỆN VÀ KÈM CẶP

Tôi tuyệt đối tin rằng, nếu không được huấn luyện công việc; đội ngũ nhân viên không phát Bob Nardelli, CEO Home Depot huy tối đa năng lực của mình

Phát triển 70 / 20 / 10

70% thông qua công việc: 70 - Thông qua làm việc, kinh nghiệm đúc kết từ

công việc hàng ngày

triển

- Thông qua nhiệm vụ và làm việc nhóm để phát

20% thông qua huấn luyện, kèm cặp: - Phản hồi ý kiến kịp thời trong công việc - Định hướng và cố vấn trong và ngoài công việc

10% thông qua các chương trình đào tạo - Thông qua các khóa đào tạo chính thức, có thể nghe giảng dạy trực tiếp hoặc qua mạng

I. Các khái niệm cơ bản

Đào tạo (training) là quá trình hướng dẫn trong đó những kiến thức và kỹ năng cụ thể được chuyển tải đến người được huấn luyện.

Đào tạo thường tập trung vào những kỹ năng, chuyên môn nghề nghiệp và hướng đến những quy tắc, luật lệ mà theo đó người được huấn luyện có thể thực hiện vai trò của mình.

Nguồn: The Heart of Coaching – Thomas Crane

I. Các khái niệm cơ bản

Huấn luyện (coaching) là một quá trình giao tiếp mà nội dung tập trung vào việc nối kết nhân viên để thực hiện công việc hiệu quả hơn.

Huấn luyện giúp mọi người xác định rõ mục tiêu công việc và khám phá thêm nhiều cách giải quyết để đạt được những mục tiêu này.

Nguồn: The Heart of Coaching – Thomas Crane

I. Các khái niệm cơ bản

Tư vấn (counseling) là việc giúp đỡ người khác giải quyết các vấn đề cá nhân trong hoặc ngoài công việc có thể ảnh hưởng đến kết quả làm việc của họ.

Nguồn: The Heart of Coaching – Thomas Crane

I. Các khái niệm cơ bản

Kèm cặp (mentoring) là một quá trình mà trong đó những Người Quản Lý giàu kinh nghiệm và trưởng thành chia sẻ những kinh nghiệm, vốn sống… với những nhân viên trẻ hơn qua những cuộc trao đổi cá nhân.

Nguồn: The Heart of Coaching – Thomas Crane

Kèm cặp vs Huấn luyện

ặ

ệ

Kèm c p/ Mentoring

ụ

ể

ề

M c tiêu

ả

ệ Phát tri n ngh nghi p ặ và/ho c cá nhân

ấ Hu n luy n/ Coaching ệ ệ ả C i thi n hi u ệ qu công vi c

ấ

ể ế

ể

Tr ng ọ tâm

ệ

ắ

Phát tri n chung (liên ặ quan đ n cá nhân ho c ề ngh nghi p) Dài h nạ

ề ụ Các v n đ c th liên quan ệ ế đ n công vi c ạ Ng n h n

Th i ờ gian

Kèm cặp vs Huấn luyện

Mentoring

Coaching

Mentoring

Coaching

Mentoring

Coaching

II. Huấn luyện

Nghệ thuật hỗ trợ người khác bằng cách tăng cường tính hiệu quả của họ theo cách thức mà họ cảm thấy được giúp đỡ

Huấn luyện gì?

- Hành vi quan sát được

- Tác động của hành vi lên các mối quan hệ

- Kết quả đạt được và mục tiêu

- Xác định hệ thống niềm tin định hướng hành vi

COACH

Compare performance with standards & goals So sánh kết quả với tiêu chuẩn và mục tiêu công việc Offer feedback Đưa ra phản hồi Ask for comments & analyze the performance Đề nghị nhân viên đưa ra nhận xét và phân tích kết quả làm việc Collaborate on a solution Cùng thảo luận để đưa ra giải pháp Honor your subordinate Tin tưởng, tôn vinh nhân viên của bạn

Mô hình thay đổi…

Từ

Đến

Cạnh tranh địa phương

Cạnh tranh khu vực và toàn cầu

Môi trường cạnh tranh

Chiến lược tổ chức

Tăng trưởng thông qua làm hài lòng khách hàng

Sống sót thông qua đáp ứng vượt mong đợi của khách hàng

Cơ cấu và hệ thống

Phân cấp với quyền lực trung tâm

Mạng lưới với quyền lực được phân bổ

Văn hóa

Bảo vệ/bảo mật Xung đột Kiểm soát và điều khiển

Mục tiêu/mục đích được chia sẻ Cộng tác Trao quyền

Vai trò lãnh đạo

Quản lý: - Ông chủ - Người ra quyết định - Giám sát - Cảnh sát giao thông - Người ủy thác

Lãnh đạo: - Người huấn luyện - Người điều phối - Người phục vụ - Mô hình vai trò - Nhìn xa trông rộng

Kỹ năng lãnh đạo cốt lõi

- Chỉ đạo (telling) - Định hướng - Kiểm soát

- Đặt câu hỏi - Gây ảnh hưởng - Làm hình mẫu

Tại sao phải huấn luyện ngay?

- Tăng năng lực cạnh tranh trong thị trường toàn cầu - Các tổ chức ngày càng phẳng hơn, khoảng cách kiểm soát ngày càng xa - Cần thích nghi với thay đổi liên tục - ”Làm nhiều hơn với nguồn lực ít hơn” - Cần thu hút và duy trì nhân tài - Mọi người cần phản hồi về hoạt động để cải thiện - Mọi người cần được trao quyền để hành động

Huấn luyện và hiệu quả làm việc

Performance

Training

No Coaching

Behaviour

Results

Time

Huấn luyện và hiệu quả làm việc

Performance

Coaching

Training

Behaviour

Results

Time

Văn hóa huấn luyện

Trong văn hóa huấn luyện, tất cả các thành viên dấn thân một cách dũng cảm trong các cuộc hội thoại huấn luyện có tính tôn trọng với người khác, không bị giới hạn bởi quan hệ cấp trên – cấp dưới, về cách thức cải thiện quan hệ công việc và cách thức làm việc cá nhân và tập thể

Văn hóa huấn luyện

Coi trọng và sử dụng phản hồi một cách hiệu quả như là một công cụ học hỏi có tác dụng cao để nâng cao tinh thần trách nhiệm cá nhân, sự phát triển chuyên nghiệp, mối quan hệ công việc có sự tin cậy cao, không ngừng cải thiện hiệu quả làm việc và sự hài lòng của khách hàng.

Mô hình văn hóa huấn luyện

•

Ai huấn luyện ai:

Chiều huấn luyện diễn ra ở tất cả các hướng giữa người quản lý, đồng nghiệp và cấp dưới

•

Tại sao chúng ta huấn luyện: Thúc đẩy sự tiến bộ Tăng cường hiệu quả làm việc Phát triển dài hạn Chúng ta huấn luyện gì: Hành vi quan sát được Tác động của hành vi lên các mối quan hệ Kết quả đạt được so với mục tiêu Làm nền tảng cho các hệ thống niềm tin thúc đẩy hành vi

Vòng tròn kết quả

Niềm tin Giá trị, sự đánh giá, diễn giải, giả định, “thái độ”

xác định

củng cố

Kết quả Đầu ra, tác động, trách nhiệm, sự cải tiến, “hiệu quả làm việc”

Hành vi Phong cách, sự cởi mở, thói quen, kỹ năng, luyện tập, “hành động”

tác động tới

ảnh hưởng tới

Các mối quan hệ Sự tin cậy, hòa hợp, phối hợp, chia sẻ, “kết nối”

Lợi ích của văn hóa huấn luyện

•

Lãnh đạo tốt hơn thông qua phản hồi

luyện

• Truyền cảm hứng cho người được huấn

• Giải quyết xung đột tốt hơn

• Dễ thay đổi hơn

• Tinh thần mạnh mẽ cho nhân viên

• Tăng hiệu quả làm việc

• Giảm thiểu chi phí tuyển dụng, duy trì

Người huấn luyện hiệu quả tin tưởng

•

Con người vốn dĩ là tốt và muốn đóng góp

•

Mọi người muốn làm điều tốt nhất có thể, dựa trên nhận thức hiện tại của họ

•

Mọi người mắc lỗi, nhưng đó không phải mục đích

•

Thất bại là mẹ thành công

•

Mọi người có thể học được từ phản hồi

•

Mọi người trân trọng phản hồi trung thực, rõ ràng

•

Mọi người thích được huấn luyện, không phải bị quản lý

•

Huấn luyện là một chiến lược hiệu quả để thu hút mọi người

•

Chúng ta phải chú tâm đến các niềm tin để thay đổi hành vi lâu dài

Từ “Sếp” đến Người huấn luyện

- Cổ vũ Tinh thần trách nhiệm

- Bắt buộc/Thúc ép - Nâng đỡ/Hỗ trợ - Bảo/Ra lệnh - Hỏi/ tìm hiểu rõ - Biết câu trả lời - Tìm kiếm câu trả lời - Tạo cảm giác “phòng thủ” Tạo ra cơ hội để sáng tạo - Dùng sự sợ hãi - Dùng Mục đích để đạt sự Phục tùng để tạo cảm hứng Cam kết - Tạo ra những nạn nhân - Tập trung chỉ vào Kết quả - Tập trung vào cả Quá trình và Kết quả - Nhận được kết quả - Nhận được kết quả Nhiều nhất từ nhân viên Tốt nhất từ nhân viên

Người lãnh đạo là người huấn luyện

Mặc dù những nhà lãnh đạo thành công hiểu rằng huấn luyện là quan trọng, nhưng rất ít người tự làm điều đó

Từ “ông chủ của”

Đến “huấn luyện vì”

Dồn / Đẩy

Nâng / Hỗ trợ

Chỉ bảo / Hướng dẫn

Hỏi / Thu hút

Biết câu trả lời

Tìm câu trả lời mới

Khởi động sự bất an

Khởi động sự sáng tạo

Sử dụng sự lo ngại cho việc tuân thủ Sử dụng mục đích để tạo ra sự cam

kết

Tạo ra những nạn nhân

Thúc đẩy trách nhiệm

Chỉ tập trung vào kết quả

Tập trung cả vào quá trình và kết quả

Khai thác triệt để con người

Khai thác những điều tốt nhất

III. Kèm cặp

”Nhà quản lý của thế kỷ 21 sẽ lãnh đạo tổ chức giảng dạy (teaching organisations), chứ không đơn thuần là tổ chức học tập. Kỹ năng teaching, coaching, mentoring sẽ trở thành một phần trong công việc của mọi người”

Giáo sư Kanter, Trường kinh doanh Harvard

Khái niệm Kèm cặp

Kèm cặp (mentoring) là quá trình người có kinh nghiệm hơn giúp người ít kinh nghiệm phát triển sự nghiệp và cá nhân bằng cách chuyển giao kiến thức, công việc, kinh nghiệm hay tư tưởng.

Hai vai trò của kèm cặp

ạ

Nâng cao

ạ

ề ả

ứ

Truy n c m h ng (inspire)

ả T o kh năng ả Gi ng d y (teach)

ỉ ả

ạ

ộ

Ch b o (advise)

ự T o đ ng l c (motivate)

ỗ ợ

H tr (Encourage)

Hai hình thức kèm cặp

•

Kèm cặp không chính thức: diễn ra một cách tự phát, nhiều khi mọi người không ý thức đó là kèm cặp.

- Cách thức truyền thống

- Các cá nhân tự lựa chọn người mentor và mentee

- Mentor và mentee tự xác lập mục tiêu riêng rẽ

- Không được tổ chức công nhận hoặc hỗ trợ

Hai hình thức kèm cặp

doanh nghiệp, có thông báo, truyền thông, quy chế rõ ràng:

- Mục tiêu của chương trình (phát triển lãnh đạo; xác định những người có tiềm năng cao; duy trì nhân sự tài năng, cơ chế hỗ trợ nhân viên mới, quy hoạch quản lý kế cận) - Doanh nghiệp tuyển chọn mentor và mentee - Doanh nghiệp kết hợp mentor và mentee với nhau - Thực hiện huấn luyện - Thực hiện mentoring - Thực hiện mentoring và đánh giá

• Kèm cặp chính thức: Cần có chính sách của

CHUYÊN ĐỀ II KỸ NĂNG HUẤN LUYỆN CỐT YẾU

Kỹ năng con người

Đưa ra và nhận phản hồi

- Lắng nghe

- Đặt câu hỏi

- Phân tích hành vi và xây dựng quan hệ

- Đối mặt

Kỹ năng công việc

- Đưa ra mong đợi rõ ràng

- Chuẩn bị

1. Đưa ra và nhận phản hồi

Những phản hồi mà nhân viên thường nhận

•

Không có phản hồi

• Phản hồi tiêu cực

• Phản hồi tích cực

Phản hồi là…

Thông tin về cách thức làm việc (performance) hay hành vi (behaviour) sẽ dẫn tới hành động để khẳng định và phát triển cách thức làm việc hay hành vi đó.

Phản hồi là…

• Sự thật chứ không phải quan điểm

nguy cấp và hành vi đáng chú ý

• Liên quan đến kết quả thực tế, sự kiện, biến cố

• Đúng lúc và cụ thể

• Miêu tả, không đánh giá

Nội dung phản hồi

- Cách thức thực hiện công việc (performance – job related) – bao gồm các năng lực

gồm cách thức thực hiện nhiệm vụ

- Hành vi (behaviour – person related) – bao

Mục đích phản hồi

- Đang làm điều gì tốt, tại sao điều đó lại giúp mang lại hiệu quả

đó giúp cải thiện công việc hơn

- Cần cải thiện điều gì, tại sao cải thiện điều

Các loại phản hồi dựa trên mục đích

- Định hướng lại (redirection)

- Củng cố (reinforcement)

- Khen ngợi (Appreciative)

- Xây dựng (Constructive)

Phản hồi Định hướng lại

Xác định các hành vi liên quan đến công việc và cách thức làm việc không đóng góp cho mục tiêu của cá nhân, nhóm và tổ chức và giúp nhân viên phát triển các chiến lược thay thế

Phản hồi Củng cố

Xác định các hành vi liên quan đến công việc và cách thức làm việc có đóng góp cho mục tiêu của cá nhân, nhóm/ tổ chức, đồng thời khuyến khích nhân viên lặp lại và phát triển các hành vi cũng như cách thức này.

Phản hồi Khen ngợi

•

Được sử dụng một cách tự do để bày tỏ sự đánh giá cao trước công việc được thực hiện tốt

• Bày tỏ đúng lúc

• Chỉ ra tác động và/hoặc kết quả của hành vi

Phản hồi Khen ngợi

Tôi đánh giá cao bạn vì ………………………………………………………… ………... ………………………………………………………… ………... (hành động cụ thể)

Hành động của bạn đã giúp tôi ………………………………………………………… ………… (kết quả cụ thể)

Phản hồi Khen ngợi

•

Góp phần tạo quan hệ công việc tốt

xác điều gì đang làm sẽ được khen ngợi

• Thông báo cho người nhận phản hồi biết chính

việc tốt hơn

• Khiến người nhận phản hồi muốn tiếp tục làm

Phản hồi Xây dựng

•

Được sử dụng một cách thận trọng khi nhân viên cần mà không tự đưa ra được câu trả lời

• Được sử dụng đúng lúc và không phán xét

• Chỉ ra tác động và kết quả của hành vi

Phản hồi Xây dựng

quan hệ

• Không làm tổn hại mà góp phần tăng cường

họ đang cần cải thiện điều gì

• Thông báo cho người nhận phản hồi chính xác

cách thức làm việc

• Khiến cho người nhận phản hồi muốn cải thiện

Phản hồi Xây dựng

Behaviour Hành vi: Xác định hành vi cụ thể mà bạn quan sát được hoặc nghe nhân viên nói

Impact

Tác động: Nói về tác động của hành vi đến những người có mặt, bao gồm cả bạn

Silence

Im lặng: Dừng một lát để cho nhân viên xử lý thông tin và phản hồi

Alternatives Thay thế: Hỏi nhân viên liệu có ý tưởng

gì đáng ra nên làm có hiệu quả hơn. Sẵn sàng đưa ra gợi ý của riêng bạn

Phản hồi Xây dựng

- B: Trong cuộc họp sáng nay, anh thấy em trình bày mất hầu hết thời gian cho phép trong cuộc họp, và mọi người không còn thời gian để chia sẻ ý kiến - I: Impact: Chúng ta không thể nghe được hết các ý kiến trong khi mọi người đều đã chuẩn bị ý kiến của mình. Có thể chúng ta đã lỡ mất cơ hội nghe những ý tưởng tốt. Nhiều người có thể cảm thấy lãng phí thời gian họp - S: Silence: - A: Alternatives: Theo em, chúng ta có thể quản lý thời gian phát biểu của mình như thế nào?

Để hiểu về phản hồi

1. Vòng tròn niềm tin – không nhảy ngay đến kết luận

2. Nhận mà không cảm thấy bị xúc phạm

3. Đưa ra mà không có xu hướng phán xét

4. Sử dụng ngôn ngữ có trách nhiệm cá nhân

5. Phản hồi cho biết điều gì đó về người đưa ra

6. Không có sự hòa hợp, phản hồi chỉ là ”tiếng ồn”

7. Cảm xúc tiêu cực chấm dứt sự lắng nghe và tạo ra sự phòng thủ - cảm xúc tích cực tạo ra sự cởi mở

7 yếu tố của phản hồi hiệu quả

túng

1. Có ý định giúp đỡ, không phải điều khiển/ thao

2. Được hiểu là nhận thức chủ quan

3. Được đưa ra tức thời hay ngay sau

4. Không quy kết

5. Miêu tả hành vi và tác động quan sát được

6. Xác thực, thẳng thắn nhưng từ ái

hỏi lẫn nhau

7. Khuyến khích hành động truyền cảm hứng và học

Phản hồi hiệu quả

• Cụ thể và dựa trên thực tế làm việc

• Miêu tả, không chụp mũ

• Tập trung vào hành vi

• Dựa trên quan sát (không phải nghe ngóng)

• Bắt đầu bằng ”Tôi”

• Cân bằng giữa tích cực và tiêu cực

• Đúng lúc

Phản hồi hiệu quả

• Gắn với mục tiêu chung

• Giao tiếp hai chiều

• Ngắn gọn

• Dựa trên sự thực, trung thực và quan tâm

• Riêng tư (đặc biệt khi tiêu cực)

• Có hành động theo sau

Ngôn ngữ phản hồi

•

You vs. I or We

• Should vs. Could

• But vs. And

• Try vs. Will

• ”Always/Never” vs ”Sometimes”

• ”Can’t” vs. ”Won’t”

CHỈ TRÍCH

Đưa ra phản hồi – Mô hình SBI

S - Situation

Miêu tả hành vi quan sát được xảy ra ở đâu và khi nào

B - Behavior I - Impact

Miêu tả bạn nhìn thấy hoặc nghe thấy điều gì Chia sẻ tác động của hành vi, tránh sử dụng ngôn ngữ đánh giá như ”Bạn đã...”

Tại sao mô hình SBI có tác dụng?

- Đơn giản - Trực tiếp - Tôn trong - Hiệu quả

Ví dụ về mô hình SBI

- S: Hôm qua, trong bài thuyết trình của em trước CEO....

tương đối nhanh

- B: Âm lượng khi em trình bày hơi nhỏ và tốc độ

hết những ý kiến và đề xuất của em

- I: Anh nghĩ có thể CEO sẽ không bắt kịp và hiểu

Nhận phản hồi

•

Công thức 4 A:

- Anticipate: đoán trước, liệu trước những phê bình - Ask Questions: đặt câu hỏi để thu thập thông tin cụ thể nhằm cải thiện - Agree with something: Đồng ý về điều gì đó - Analyze: xử lý thông tin.

2. Cách lắng nghe từ trái tim

Lắng nghe phản ánh

Mục đích: một sự kiểm tra lắng nghe để “có cùng tiếng nói chung...”

“Tôi hiểu bạn muốn nói… Tôi hiểu đúng không?”

“Đây là điều tôi nghe bạn nói…tôi đang theo dõi … Tôi nói có đúng không?”

“Điều tôi nghe bạn nói là… Đó có phải là điều bạn muốn nói?”

Lắng nghe đồng cảm

Mục đích: thể hiện bạn đồng cảm và thấu hiểu với trải nghiệm con người của họ – nó không phải là vấn đề đồng ý.

“Tôi hiểu điều này ảnh hưởng anh/chị nhiều như thế nào.”

“Tôi có thể thấu hiểu điều bạn đang trải qua. Chính tôi cũng đã rơi vào tình trạng đó. ”

“Tôi nghĩ mình có cùng cảm giác như anh/chị nếu điều này tác động đến tôi.”

Đặc điểm của người lắng nghe tốt

•

Biết đặt câu hỏi có liên quan để khám phá về người kia

• Đảm bảo hiểu người kia đang nói gì • Nhận ra cảm xúc của người kia • Duy trì tiếp xúc bằng mắt • Không ngắt lời • Nói từ đệm như ”vâng”, ”tôi hiểu”

Thu thập thông tin tốt bằng đôi tai

Explore Khám phá bằng cách đặt câu hỏi Affirm Khẳng định bạn đang lắng nghe Reflect Đảm bảo bạn hiểu rõ Silience Im lặng và lắng nghe thêm nữa

Rào cản trong lắng nghe

•

Tác động của môi trường

• Mất tập trung cá nhân và bên trọng • Xu hướng bác bỏ

Các hành vi không lắng nghe

giá thấp

ü Lơ đãng – lững lờ – mơ màng ü Không/Ít giao tiếp bằng mắt ü Nhiều việc cùng lúc ü Ngắt lời – nói trên đầu trên cổ ü Tranh cãi – phòng thủ – chứng minh mình “đúng” ü Tấn công – không đếm xỉa – coi thường – đánh

ü Lải nhải – đưa ra lời khuyên không thu hút ü Thay đổi chủ đề – làm trệch hướng cuộc đối thoại ü Kể lể – lên lớp – rao bán – chất vấn ü Không bao giờ kiểm tra để hiểu rõ

Các hành vi lắng nghe

Kết quả nhận được: Nhu cầu Con người được đáp ứng và kết quả tăng lên!

ü Hoàn toàn chú tâm – nhìn vào người nói ü Tập trung – loại bỏ những cái làm đứt quãng ü Làm rõ bằng các câu hỏi ü Phản ánh lại để bảo đảm hiểu rõ ü Chấp nhận thực tại với họ – không xét đoán ü Ủng hộ – khuyến khích họ nói nhiều hơn ü Đồng cảm – liên hệ với kinh nghiệm của họ ü Giữ im lặng – ghi nhận – tiếp thu ü Quan tâm đủ để lắng nghe bằng trái tim

3. Cách đặt câu hỏi hiệu quả

Đặt câu hỏi

Người chủ có thể đưa ra chỉ dẫn và mệnh lệnh, người tư vấn có thể phân tích và đưa ra lời khuyên, nhưng người huấn luyện thường sử dụng sự khám phá bằng cách đặt câu hỏi, lắng nghe và nêu ra những điều tốt nhất của mọi người”

Jack Canfield and Peter Chee

Câu hỏi tốt

•

Câu hỏi đúng

• Vào đúng thời điểm • Với đúng mục đích

Tiêu chí của câu hỏi tốt

- Câu hỏi mở có kết thúc (open-ended) và có thể mở rộng

- Mời gọi khám phá, không phải giải thích

- Khuyến khích khám phá nội tâm (introspection)

- Giúp người nghe tự tìm giải pháp

- Hướng tới sự sáng tạo và sự hiểu thấu bên trong

- Cụ thể

- Từ ngữ và đặt câu phù hợp

- Hướng tới cam kết hành động

Bẫy thông thường khi đặt câu hỏi

- Dường như đưa ra giải pháp rõ ràng

- Nghĩ một đằng nói một nẻo

- Đưa ra lời khuyên thông qua câu hỏi

Sử dụng những câu hỏi dẫn dắt: ”Bạn có đồng ý rằng...”

Đặt câu hỏi cho câu trả lời ”có” hoặc ”không”

Sử dụng câu hỏi ”tại sao”

Hỏi quá chi tiết hoặc thông tin chung

Hỏi về người khác

Nói quá to hoặc mào đầu dài dòng

Hỏi nhiều câu hỏi trong 1 câu

Năm khía cạnh cốt lõi khi đặt câu hỏi

•

Đặt câu hỏi với mong muốn trước hết để hỗ trợ việc học tập của người được huấn luyện:

- Khía cạnh nào của vấn đề khiến chị lo lắng?

án này?

- Điều gì khiến anh thấy thích thú khi thực hiện dự

- Bạn thấy yếu tố nào tác động lớn nhất đến...?

5 khía cạnh cốt lõi khi đặt câu hỏi

•

Đặt câu hỏi mở để mời gọi sự khám phá của người được huấn luyện:

- Bạn định rõ nhiệm vụ này như thế nào?

thế nào?

- Anh giải quyết tình huống này bằng cách khác như

- Chị giải quyết vấn đề này bằng cách nào?

5 khía cạnh cốt lõi khi đặt câu hỏi

•

Đặt câu hỏi khiến người được huấn luyện nhìn vượt qua vấn đề, trở ngại để hướng tới triển vọng và kết quả tương lai

hóa việc chi hoa hồng là gì?

- Cách lý tưởng để/ giải pháp tốt nhất để hợp thức

- Đâu là phương tiện phù hợp nhất để tới đích?

tháng tới?

- Sản phẩm bảo hiểm y tế sẽ như thế nào trong 6

5 khía cạnh cốt lõi khi đặt câu hỏi

•

Đặt câu hỏi đưa đến sự phản hồi cá nhân để thực sự thu hút người được huấn luyện

- Điều gì làm bạn lo lắng?

- Điều gì làm bạn thấy hứng khởi?

- Bạn cảm thấy như thế nào về điều này?

- Bạn kiểm soát vấn đề này ở mức độ nào?

5 khía cạnh cốt lõi khi đặt câu hỏi

•

Đặt câu hỏi hướng người được huấn huyện tới cam kết và hành động:

- Em sẽ lựa chọn hành động nào?

hành động?

- Chính xác khi nào em bắt đầu và kết thúc mỗi

huống này?

- Mức độ kiểm soát của em như thế nào trong tình

- Chị sẽ làm gì để loại trừ các yếu tố ảnh hưởng?

- Anh cần ai hỗ trợ gì?

4. Đương đầu khi cần thiết

Xây dựng sự hòa hợp: Quan hệ tin cậy

•

Luôn có mặt

• Biết giữ riêng tư • Tôn trọng • Biết suy xét • Biết hỗ trợ

Xây dựng sự hòa hợp: Quan hệ tin cậy

•

Sự hòa hợp và khả năng bắt đúng ”sóng” và kết nối cả về tinh thần và tình cảm

không khí tin cậy và tôn trọng

• Là khả năng kết hợp mọi người để xây dựng bầu

• Hòa hợp không đồng nghĩa với bạn phải đồng ý, nhưng bạn hiểu những người khác đến từ đâu

Đương đầu khi cần thiết

•

Trước khi: Làm việc với chính bản thân:

hiện tại

- Lựa chọn cái gì và nếu - Hiểu rõ vấn đề • Trong khi: Đương đầu một cách an toàn: - Miêu tả khoảng cách giữa tiêu chuẩn và kết quả

- Có tính động viên • Sau khi: Hướng tới hành động - Đồng ý về một kế hoạch - Theo sau

5. Thiết lập mục đích và mục tiêu

Thiết lập mục đích và mục tiêu

•

Mục đích và mục tiêu phải SMARTS

• Mục tiêu phải có tính hành động • Mục tiêu phải có sự đồng ý lẫn nhau

Xác định mong đợi rõ ràng

•

Giúp nhân viên hiểu về nhiệm vụ

được dùng để đánh giá

• Cung cấp cách thức đo lường kết quả công việc

kỳ đánh giá kế tiếp

• Cung cấp định hướng chiến lược rõ ràng cho chu

việc hiệu quả

• Thiết lập nền tảng cho việc quản lý hiệu quả làm

• Nâng cao năng suất của nhân viên

Mong đợi vs Nhiệm vụ

•

Nhiệm vụ công việc xác định nhân viên phải làm cái gì

vụ công việc như thế nào

• Mong đợi xác định nhân viên nên thực hiện nhiệm

cuối cùng

• Mong đợi tập trung vào các hoạt động và kết quả

Các loại mong đợi

•

Số lượng và đầu ra:

lường bằng con số

- Tập trung vào kết quả, thường liên quan đến đo

• Chất lượng hay hành vi mong đợi: - Tập trung vào phương tiện, cách thức đạt được mục tiêu

6. Lập kế hoạch và tổ chức buổi huấn luyện

Khung chuẩn bị

•

Quan sát: dữ liệu và thông tin

• Phân tích: kết luận dựa trên dữ liệu và phân tích • Chẩn đoán: khả năng cho việc cải thiện tình hình • Điều trị: phương thuốc cải thiện tình hình

Mẫu chuẩn bị huấn luyện

•

Tôi muốn đạt được điều gì trong thời gian huấn luyện hôm nay?

trước?

• Tôi đã có những hành động gì kể từ lần huấn luyện

thiện tôi muốn trao đổi hôm nay?

• Những thành công tôi muốn ăn mừng? • Sự quan tâm, thách thức hay lĩnh vực cần hoàn

bản thân trong những tuần sắp tới

• Tôi muốn chịu trách nhiệm gì cho tuần này? • Những hành động tôi sẽ thực hiện để phát triển

CHUYÊN ĐỀ III QUY TRÌNH HUẤN LUYỆN CHUYỂN ĐỔI

Huấn luyện chuyển đổi

Nghệ thuật hỗ trợ người khác bằng cách tăng cường tính hiệu quả của họ theo cách thức mà họ cảm thấy được giúp đỡ

Tại sao gọi là huấn luyện “chuyển đổi”

Một sự biến đổi vĩnh viễn trong nhận thức… theo sau là những hành động hiệu quả hơn để đạt được kết quả bền vững, không ngừng tăng lên

Chuyển đổi vs Thay đổi

Bản mô tả công việc của Nhà huấn luyện chuyển đổi

1. Đầu tư thời gian để tìm hiểu con người

2. Hiểu rõ vai trò, mục đích & thử thách

3. Tạo bối cảnh & các mong đợi rõ ràng (GRRATE)

4. Quan sát công việc của họ – chú ý

5. Đưa ra phản hồi: hợp lý, đúng lúc, thẳng thắn, chính xác & cụ thể

6. Đặt các câu hỏi hiệu quả

7. Để nhân viên cảm thấy được giúp đỡ & được trao quyền

3 giai đoạn của huấn luyện chuyển đổi

•

Giai đoạn nền tảng: tạo mối quan hệ huấn luyện

“Chúng ta sẽ làm việc cùng nhau như thế nào”

•

Vòng xoắn học hỏi: chia sẻ các phản hồi cần bằng và thực hiện đối thoại để học hỏi thông qua trao đổi lẫn nhau

“Mỗi chúng ta nhận thức các sự việc như thế nào”

•

Giai đoạn thúc đẩy hành động: tạo ra động lực tích cực và cam kết thay đổi

“Chúng ta sẽ làm gì theo cách khác”

Giai đoạn nền tảng

•

Kết nối

GRRATE

• Xác định bối cảnh tổ chức và các mong đợi

• Quan sát

• Chuẩn bị

Kết nối

•

Tìm hiểu lẫn nhau, chia sẻ những khía cạnh cá nhân của người khác mà mình không biết, nhưng thích hợp để tìm hiểu

•

Chia sẻ động lực và đam mê trong công việc

•

Phát triển những hiểu biết chung về mục tiêu và quy trình huấn luyện chuyển đổi và cam kết cùng sử dụng khi làm việc cùng nhau

•

Xác định những mong đợi về các vai trò huấn luyện tương hỗ của mỗi người

•

Bàn bạc về mục đích và mục tiêu là trọng tâm của các buổi huấn luyện

•

Chia sẻ cách thức muốn được huấn luyện

Kết nối

•

Xây dựng mối quan hệ hòa hợp:

Dễ tiếp cận, dễ nói chuyện, dành thời gian lắng nghe, hiện diện hoàn toàn

Là người “an toàn”, không để bụng và trả đũa

Thừa nhận người khác khi họ nói chuyện

Công nhận kinh nghiệm qua lắng nghe đồng cảm và phản ánh

Cởi mở chia sẻ suy nghĩ, cảm xúc và những bài học trong đời

Xây dựng và nuôi dưỡng sự tin cậy trong các mối quan hệ

Tìm những nền tảng chung

Giữ cam kết

Xác định bối cảnh tổ chức và các mong đợi GRRATE

•

Bối cảnh tổ chức:

Tầm nhìn

Sứ mệnh

Chiến lược

Mục tiêu chủ chốt

Giá trị cốt lõi

Bối cảnh tổ chức

Nhân viên cần nhìn thấy bức tranh LỚN!

Tầm nhìn – chúng ta đang trở thành ai và chúng ta muốn được biết tới như thế nào

Sứ mạng – lĩnh vực chúng ta đang hoạt động và chúng ta phục vụ ai Chiến lược – các năng lực đặc biệt và chúng ta khác biệt như thế nào so với các đối thủ

Các mục tiêu chính – những thành tựu chính cần để đạt thành công

Các giá trị cốt lõi – giá trị đạo đức mô tả cách chúng ta cư xử với nhau và với khách hàng

Xác định bối cảnh tổ chức và các mong đợi GRRATE

•

Các mong đợi GRRATE:

Goals

Mục tiêu cần hoàn thành

Roles

Vai trò của mỗi người trong huấn luyện

Resources

Nguồn lực về con người, thiết bị, thông tin, ý tưởng, sách, trang web và cách tiếp cận các nguồn lực này

Accountability

Ai chịu trách nhiệm phần việc gì trong quy trình hay các bước hành động

Timeframe

Khung thời gian

Empowerment

Trao quyền:

Thực hiện ủy thác Cho biết mục đích của nhiệm vụ được giao Truyền đạt tầm quan trọng Chia sẻ về các chi tiết công việc Hình ảnh hóa sự thành công Đo lường thành công

- Trả lời các câu hỏi

Quan sát

•

Chú ý tới cách thức thực hiện công việc và cách tương tác với các thành viên khác của người được huấn luyện

• Đảm bảo quan sát khách quan:

- Không phán xét

- Không thành kiến

- Xác định rõ các giả thiết

- Ham tìm hiểu

- Khiêm tốn

Chuẩn bị

•

Tập trung bản thân

• Kiểm soát sự tức giận

• Tỉnh táo

• Chấp nhận sự tổn thương bản thân

• Giới hạn lời nói

• Chuẩn bị trước câu hỏi

Vòng xoắn học hỏi

•

Hiện diện, nêu chủ đề, chia sẻ dự định và kiểm tra sự cho phép

• Thiết lập bối cảnh, chia sẻ nhận thức về hành vi và tác động của hành vi lên các mối quan hệ và kết quả

• Đặt câu hỏi học hỏi để khám phá niềm tin

• Lắng nghe phản ánh và đồng cảm

• Xác định vai trò trong việc tạo ra kết quả chung

Hiện diện, nêu chủ đề, chia sẻ dự định và kiểm tra sự cho phép

•

Hiện diện:

hiện tại – khả năng nhận thức về bản thân, người khác và các tình huống

- Là trạng thái có mặt hoàn toàn trong giây phút

và cảm xúc trước người đối diện

- Mong muốn và duy trì trạng thái cởi mở về trí tuệ

- Chú ý và chấp nhận

Hiện diện, nêu chủ đề, chia sẻ dự định và kiểm tra sự cho phép

Nêu chủ đề: Tôi muốn nói chuyện với bạn về cuộc họp hôm nay với bộ phận bồi thường.

Chia sẻ dự định tích cực: Tôi muốn thăm dò ý tưởng của chúng ta để làm sao tăng cường những mối quan hệ và đưa mọi việc về đúng quỹ đạo

Kiểm tra sự cho phép: Bây giờ có tiện cho bạn không?

Thiết lập bối cảnh

Nền tảng nào dẫn đến cuộc hội thoại huấn luyện này?

“Lý do, nguyên nhân và động lực để nói chuyện”

Cuộc gọi của khách hàng

- Yêu cầu của các sếp - Thời gian thường lệ - Phản hồi từ đồng nghiệp - Bạn đang chú ý đến một số loại vấn đề - Cập nhật cần thiết về dự án - Bạn đang lo lắng đến 1 điều gì đó