Team work Team work
A. Giới thiệu kỹ năng làm việc nhóm A. Giới thiệu kỹ năng làm việc nhóm
Tổng quan về làm việc nhóm Tổng quan về làm việc nhóm
1. Khái niệm nhóm 1. Khái niệm nhóm
2. Nhu cầu làm việc nhóm 2. Nhu cầu làm việc nhóm
3. Các thuận lợi 3. Các thuận lợi
4. Các khó khăn 4. Các khó khăn
5. Phân loại nhóm 5. Phân loại nhóm
6. Kỹ năng làm việc nhóm 6. Kỹ năng làm việc nhóm
1. Khái niệm nhóm
“ Hai hay nhiều người làm việc với nhau để cùng hoàn
thành một mục tiêu chung” (Lewis-McClear)
“ Một số người với các kỹ năng bổ sung cho nhau, cùng cam kết làm việc, chia sẻ trách nhiệm vì một mục tiêu chung" (Katzenbach và Smith)
" Nó như một chiếc xe Ferrari, hoạt động cực kì mạnh mẽ, nhưng tốn rất nhiều tiền của/công sức để bảo dưỡng"
Là một nhóm người có những kỹ năng khác nhau,
những nhiệm vụ khác nhau, nhưng làm việc chung với nhau, bổ sung các chức năng và hỗ trợ cho nhau để đạt được mục tiêu chung.
Chưa hệ thống Chưa hệ thống
Hệ thống Hệ thống
Làm việc nhóm
Đến với nhau chỉ là sự
khởi đầu
Giữ được nhau là sự
tiến bộ
Làm việc cùng nhau mới là thành công
o Henry Ford
2. Nhu cầu làm việc nhóm
Thế giới của con người bắt đầu với chỉ một cá nhân, một vài người và rồi họ tụ họp cùng nhau thành một nhóm.
o Tuy nhiên, việc hoạt động theo nhóm lại thường dẫn tới sự
xung đột và kết quả là nhiều nhóm đã tan rã.
Khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển thì yêu cầu
làm việc theo nhóm là cần thiết hơn bao giờ hết.
o Đơn giản vì không ai là hoàn hảo, làm việc theo nhóm sẽ tập trung những mặt mạnh của từng người và bổ sung cho nhau.
o Hơn nữa, chẳng ai có thể cáng đáng hết mọi việc
Nhu cầu làm việc nhóm
Các thuận lợi- Đối với cá nhân
Ít áp lực hơn so với làm việc cá nhân
Giảm sự hốt hoảng và tính vô dụng khi đương đầu với
những mục tiêu lớn
Đúc kết thêm nhiều kinh nghiệm khi làm việc với người
khác
Tăng cường tính hợp tác và xây dựng trong một tổ
chức
Đánh giá cao phần thưởng tinh thần (internal awards)
khi hoàn thành công việc nhóm
Có nhiều động lực hơn đến hoàn thành công việc
Các thuận lợi- Đối với cá nhân
Năng suất công việc hiệu quả hơn so với làm việc cá
nhân
Để giải quyết các công việc ngoài khả năng của cá
nhân
Để đạt được kết quả lớn hơn, tốt hơn và có nhiều ý
tưởng hơn
Cải thiện môi trường làm việc, giải tỏa căng thẳng
Tăng lòng tin, tự tin thông qua các lời động viên khuyến
khích.
Học hỏi được nhiều hơn
Thuận lợi- cấp quản lý Thuận lợi- cấp quản lý
Ít căng thẳng và áp lực để hoàn thành mục tiêu
o
vì làm việc nhóm giúp tăng năng suất, hiệu qủa, sự trung thành và xóa bỏ căng thẳng trong nội bộ
Công tác quản lí nhóm dễ dàng hơn quản lí từng cá nhân
o
vì nhóm thường hoạt động theo kiểu bán phân quyền (semi- autonomy)
Thuận lợi- cho tổ chức Thuận lợi- cho tổ chức
Đóng góp đáng kể trong việc tăng năng suất, hiệu quả và
giúp tổ chức phát triển
Tạo dựng hình ảnh tích cực đối với khách hàng bên
ngoài và những nhân viên tiềm năng
4. Khó khăn cho tổ chức 4. Khó khăn cho tổ chức
Doanh nghiệp có cấu trúc quan liêu (bureaucratic) và
theo thứ bậc (hierarchical)
Những thành viên trong nhóm có những chế độ thưởng
và lương bổng khác nhau
Hệ thống quản lí thực hiện nhóm yếu kém như:
chính sách tuyển dụng, lập mục tiêu, thực hiện mục tiêu o
giao tiếp yếu kém cản trở nhóm làm việc hiệu quả o
Mục tiêu đề ra chung chung
o
không thể truyền tất cả những thông điệp cần thiết đến cho thành viên trong nhóm
Không mô tả công việc chi tiết, rõ ràng và những công việc chi tiết không đi đến mục tiêu kinh doanh chung
Khó khăn cho cấp quản lý Khó khăn cho cấp quản lý
Cấp quản lí từ trung cấp trở lên (middle manager)
thường sợ mất quyền lực và địa vị hiện tại vì nhóm có thể không cần giám sát khi thực hiện công việc
Cấp quản lí thường không trao tất cả quyền tự quyết cho nhóm vô tình ngăn cản nhóm cố gắng đến mục tiêu cuối cùng
Cấp quản lí không thể cung cấp đầy đủ điều kiện cho
nhóm
o
thiếu công tác đào tạo cho nhóm, những công cụ và quyền hạn cần thiết
Khó khăn cho cá nhân Khó khăn cho cá nhân
Sợ mất vị trí hiện tại và lạc lõng do nhu cầu cao trong làm
việc nhóm
Lo ngại không được tín nhiệm, lương bổng và thăng tiến khi kết quả chung của nhóm lấn át những đóng góp của họ
Sợ lãnh trách nhiệm quá lớn trong nhóm
5. Phân loại nhóm- Các nhóm chính thức 5. Phân loại nhóm- Các nhóm chính thức
Các nhóm chính thức là những nhóm có tổ chức.
o Chúng thường cố định, thực hiện công việc có tính thi đua, và
có phân công rõ ràng.
o Họ có cùng chung tay nghề chuyên môn để giải quyết các vấn
đề và điều hành các đề án.
Các nhóm ở mọi cấp độ được tổ chức theo chuyên môn và mang tính chất lâu dài để đảm đương các mục tiêu chuyên biệt.
o Các nhóm chức năng chính thức thường đưa ra những ý kiến
chuyên môn theo các lĩnh vực riêng của họ.
5. Phân loại nhóm- Các nhóm chính thức 5. Phân loại nhóm- Các nhóm chính thức
Teamwork
High-performing Cooperative Group
Cooperative Group
L E V E L E C N A M R O F R E P
Individual Members
Traditional Group
TYPE OF GROUP
Pseudo-group
5. Phân loại nhóm-Các nhóm kg chính thức 5. Phân loại nhóm-Các nhóm kg chính thức
Những nhóm người nhóm lại với nhau thất thường để làm việc theo vụ việc có tính chất đặc biệt nhằm giải quyết nhiều nhu cầu, như:
o Các nhóm thực hiện theo dự án theo thời vụ
o Các nhóm linh động bàn thảo chiến lược hay cần dàn xếp từng
vụ việc
o Các nhóm nóng cần vận dụng trí tuệ cho những đề án cần
nhiều sáng tạo
o Những lực lượng đặc nhiệm tạm thời giải quyết gấp rút
những vấn đề đặc biệt trong thời gian ngắn
So sánh So sánh
Cũng thế, các nhóm
không chính thức tuân theo những quy trình thất thường.
Nhóm càng chính thức càng cần được huấn luyện về khả năng lãnh đạo của nó về các mặt như:
o
o Những ý kiến và những giải pháp có thể được phát sinh trên cơ sở tùy hứng các quy tắc của tổ chức và các quy trình phải tuân theo
o o
các quy trình quản lý thiếu nghiêm ngặt hơn
thực hiện các báo cáo, ghi chép tiến độ, và các kết quả đạt được trên cơ sở thông lệ.
Kỹ năng làm việc nhóm Kỹ năng làm việc nhóm
Kỹ năng làm việc nhóm là kỹ năng tương tác giữa các thành viên trong một nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc việc phát triển tiềm năng của tất cả các thành viên.
Một mục tiêu lớn thường đòi hỏi nhiều người làm việc với nhau, vì thế làm việc nhóm trở thành một định nghĩa quan trọng trong tổ chức cũng như trong cuộc sống.
o Xây dựng vai trò chính trong nhóm
o Kỹ năng quản lý hội họp.
o Phát triển quá trình làm việc nhóm
o Sáng tạo và kích thích tiềm năng
Nhóm và tổ Nhóm và tổ
Xét về mặt bản chất, nhóm là một sự thống nhất về mục đích, là sự phối hợp và đối với một số người thì nhóm là một biểu hiện của sự bình đẳng.
o
Tuy nhiên, ít có tập thể nhân viên nào lại hội đủ điều kiện của nhóm, mà thông thường đó chỉ là các tổ làm việc.
Trong tổ làm việc, một nhà quản lý hay giám sát chung
sẽ chỉ đạo các thành viên và các thành viên đó không nhất thiết phải hợp tác với nhau mới có thể hoàn tất nhiệm vụ của họ.
o Ít có sự hợp tác giữa các nhân viên với nhau.
o Giữa cấp trên và cấp dưới tồn tại mối quan hệ báo cáo.
Các giai đoạn hình thành và pt nhóm Các giai đoạn hình thành và pt nhóm
4 giai đoạn phát triển nhóm
Thái độ
Tín nhiệm
Tương thuộc
Độc lập
Xung đột
Vận hành
Phụ thuộc
t
Bình thường hóa
Hình thành
Coming together is a beginning, staying together is progress,
and working together is success.
- Henry Ford
Giai đoạn hình thành nhóm Giai đoạn hình thành nhóm
Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi
người đều rất giữ gìn và rụt rè.
Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực.
Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi
những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín.
o Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng
và lo âu quá.
o Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên
như một người lãnh đạo.
Cần làm gì ở Giai đoạn hình thành nhóm? Cần làm gì ở Giai đoạn hình thành nhóm?
Thiết lập và ổn định cơ cấu của nhóm
Nên đặt ra một số điều lệ và nguyên tắc hoạt động
của nhóm
Thường xuyên trao đổi một cách cởi mở về chuyên môn, nguyện vọng, sở thích, sở trường hoặc những kinh nghiệm tích lũy được trước đây hơn là lao vào làm các dự án
Phân công vai trò và nhiệm vụ các thành viên
Xác định mục tiêu chung
Giai đoạn xung đột Giai đoạn xung đột
Xung đột là giai đoạn tiếp theo.
o
Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt.
Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số người vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở.
Sự thật là, sự xung đột này dường như là một thái cực
đối với nhóm làm việc của bạn
o
nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.
Cần làm gì ở Giai đoạn xung đột? Cần làm gì ở Giai đoạn xung đột?
Vai trò của trưởng nhóm được phát huy tối đa trong
việc định hướng hoạt động và giải quyết các xung đột cá nhân
Hướng mọi hành vi vào nhiệm vụ
Không nên tham gia vào các dự án lớn hoặc các công
việc đòi hỏi sự phối hợp và đồng bộ cao
Cần có sự quyết đoán ở một mức độ nhất định
Cần chấp nhận một số thất bại để rút kinh nghiệm và xem đó như một tất yếu trong quá trình phát triển nhóm
Giai đoạn bình thường hoá Giai đoạn bình thường hoá
Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy những lợi ích
của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ.
Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở bên với toàn bộ nhóm.
Sự tiến bộ lớn nhất là mọi người có thể bắt đầu lắng
nghe nhau.
o Những phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộ
nhóm đều nhận biết được điều đó.
Cần làm gì ở Giai đoạn bình thường hoá? Cần làm gì ở Giai đoạn bình thường hoá?
Vai trò và nhiệm vụ của trưởng nhóm được chuyển
dần vào các thành viên
Phát huy tính dân chủ, tiếng nói của tập thể là quan
trọng nhất
Quy trình và biểu mẫu cần được đặt nặng, hướng mọi người làm việc theo chuẩn và thể hiện tính chuyên nghiệp
Không nên phân tán lực lượng
Nên tham gia vào các dự án có khách hàng và có
ràng buộc về thời gian
Giai đoạn vận hành Giai đoạn vận hành
Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong
một hệ thống cho phép
trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái o
o
và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm.
Cần làm gì ở Giai đoạn vận hành? Cần làm gì ở Giai đoạn vận hành?
Mỗi thành viên hãy là một thủ lĩnh của chính mình,
phát huy cao độ những năng lực cá nhân, tăng cường sự tín nhiệm lẫn nhau
Tôn trọng những cá nhân làm việc hiệu quả theo cách
riêng của họ
Ý thức trách nhiệm cao, không cần giám sát và điều
khiển các công việc của các thành viên
Nên tham gia vào các dự án quan trọng
Người lãnh đạo nhóm Người lãnh đạo nhóm
Nhiệm vụ: Tìm kiếm các thành viên mới và nâng cao tinh
thần làm việc
Khả năng phán đoán tuyệt vời những năng lực và cá tính
của các thành viên trong nhóm.
Giỏi tìm ra các cách vượt qua những điểm yếu.
Có khả năng trao đổi thông tin hai chiều.
Biết tạo bầu không khí hưng phấn và lạc quan trong
nhóm.
Người lãnh đạo nhóm Người lãnh đạo nhóm
Xác định rõ mục tiêu của nhóm
Chọn đúng người Chương trình đào tạo và phát triển
Chính sách thưởng phạt hợp lý
4
Người góp ý Người góp ý
Nhiệm vụ: Giám sát và phân tích sự hiệu quả lâu dài của
nhóm.
Không bao giờ thoả mãn với phương sách kém hiệu quả.
Chuyên viên phân tích các giải pháp để thấy được các
mặt yếu trong đó.
Luôn đòi hỏi sự chỉnh lý các khuyết điểm.
Tạo phương sách chỉnh lý khả thi
Người bổ sung Người bổ sung
Nhiệm vụ: Đảm bảo nhóm hoạt động trôi chảy
Suy nghĩ có phương pháp nhằm thiết lập biểu thời gian.
Lường trước những trì trệ nguy hại trong lịch trình làm
việc nhằm tránh chúng đi.
Có trí lực và mong muốn việc chỉnh đốn các sự việc.
Có khả năng hỗ trợ và thắng vượt tính chủ bại
Người giao dịch Người giao dịch
Nhiệm vụ: Tạo mối quan hệ bên ngoài cho nhóm
Người có ngoại giao và phán đoán đúng các nhu cầu của
người khác.
Gây được sự an tâm và am hiểu.
Nắm bắt đúng mức toàn cảnh hoạt động của nhóm.
Chín chắn khi xử lý thông tin, đáng tin cậy
Người điều phối Người điều phối
Nhiệm vụ: Lôi kéo mọi người làm việc chung với nhau
theo phương án liên kết
Hiểu những nhiệm vụ khó khăn liên quan tới nội bộ.
Cảm nhận được những ưu tiên.
Có khả năng nắm bắt các vấn đề cùng lúc.
Có tài giải quyết những rắc rối.
Người tham gia ý kiến Người tham gia ý kiến
Nhiệm vụ: Giữ vững và khích lệ sinh lực đổi mới của
toàn nhóm
Luôn có những ý kiến lạc quan, sinh động, thú vị.
Mong muốn được lắng nghe ý kiến của những người
khác.
Nhìn các vấn đề như những cơ hội cách tân đầy triển
vọng chứ không là những tai họa
Người giám sát Người giám sát
Nhiệm vụ: Bảo đảm giữ vững và theo đuổi các tiêu
chuẩn cao
Luôn hy vọng vào những gợi ý đầy hứa hẹn.
Nghiêm túc, đôi khi còn cần tỏ ra mô phạm, chuẩn mực.
Phán đoán tốt về kết quả công việc của mọi người.
Không chần chừ đưa vấn đề ra.
Có khả năng tìm ra sai sót.
Các nguyên tắc làm việc nhóm- đồng thuận Các nguyên tắc làm việc nhóm- đồng thuận
Những buổi họp là cách thức tuyệt hảo để bổi đắp tinh thần đồng đội và thói quen làm việc theo nhóm ngay từ lúc đầu mới thành lập nhóm.
Những loạt buổi họp giúp các thành viên mới làm quen
với nhau, tạo sự nhất trí về các mục tiêu được giao cùng các vấn đề cần giải quyết về mặt tổ chức.
Thiết lập mối quan hệ Thiết lập mối quan hệ
Mọi nhóm cần có sự hỗ trợ của đôi ngũ thâm niên ở cơ
quan chủ quản.
Ba mối quan hệ chủ yếu mà nhóm cần tới là:
o Người bảo trợ chính của nhóm
o Người đầu ngành hoặc phòng ban có liên quan
o Và bất kỳ ai quản lý tài chính của nhóm
Khuyến khích sự sáng tạo Khuyến khích sự sáng tạo
Nhiều người trở thành những kẻ chỉ biết làm theo kinh
nghiệm và tính cách riêng của họ.
o Hãy phá thế thụ động ấy và tạo tính sáng tạo.
Đừng để nhóm của bạn bị phân lớp thành những con
người chuyên sáng tạo và những kẻ thụ động.
o Muốn vậy, bạn luôn biết hoan nghênh tính đa dạng của các quan điểm và ý tưởng, để rồi lái buổi tranh luận đi đến chỗ thống nhất.
Phát sinh những ý kiến mới Phát sinh những ý kiến mới
Việc có được những sáng kiến đòi hỏi có người lãnh đạo và cần một hình thức tổ chức nào đó, để kết quả buổi họp có thể mở ra một hướng đi.
Mọi ý kiến cần được ghi chép lên biểu đồ hay bảng để
mọi người có thể nhìn thấy.
o
Sau đó, loại bỏ nhũng ý kiến bất khả thi và tóm tắt những ý khả thi.
Học cách ủy thác
Hình thức uỷ thác Hình thức uỷ thác
Sự ủy thác cói hai hình thức: ủy thác công việc và ủy
thác quyền hành.
Sau đó, phó mặc cho họ và chỉ can thiệp khi không đạt mục tiêu.
o Ủy thác công việc là phân nhỏ mỗi kế hoạch thành các phần việc riêng và với mục tiêu riêng, rồi phân chúng cho các thành viên của nhóm.
o
Việc ủy thác quyền hành là sau khi tham khảo ý kiến, trao cho người được ủy quyền đầy đủ quyền và để họ được hành xử nó.
Khi uỷ thác cần Khi uỷ thác cần
Có khả năng muốn thực hiện:
o Đây là trường hợp ta gặp người được ủy nhiệm lý tưởng,
sẵn lòng nhận trách nhiệm và cũng sẵn lòng tham khảo ý kiến người khác, thực hiện theo ý khi được ủy nhiệm.
Có khả năng không muốn thực hiện:
o
Loại người này không sẵn lòng học hỏi và tiếp thu ý kiến của người khác, thiếu tinh thần hợp tác, không nên giao quyền cho họ.
Khi uỷ thác cần Khi uỷ thác cần
Thiếu khả năng muốn thực hiện:
o Cần được đào tạo bổ khuyết những mặt yếu trước khi được
ủy nhiệm.
Thiếu khả năng, không muốn thực hiện:
o Giao việc cho loại người này hẳn là hỏng to.
Khuyến khích phát biểu Khuyến khích phát biểu
Người lãnh đạo cần động viên mọi người bàn thảo, ngay
cả với ý kiến nghịch lại cũng có giá trị của nó
Chia sẻ trách nhiệm Chia sẻ trách nhiệm
Bổ sung các cách thức hành động, giám sát tiến độ,
sáng tạo, có tính xây dựng khi hoạt động nhóm gặp trở ngại tạm thời.
Cũng cần tạo bầu không khí thông hiểu nhau giữa các thành viên nhất thông tin về tiến độ và những thay đổi đường lối làm việc.
Cần linh hoạt Cần linh hoạt
Mỗi thành viên phải có khả năng thực hiện vai trò của
mình chí ít cũng như người khác.
Mỗi người phải được phân nhiệm để hành động chủ
động trong nhóm.
Dù việc khó đến đâu nhưng nếu có sự đồng lòng của
toàn nhóm thì đều có thể hoàn thành.
Mọi người đều được phân nhiệm rõ ràng từ đầu đến
cuối.
Mọi người đều được khuyến khích làm theo phương
cách hiệu quả nhất của mình
Nhóm thành công Nhóm thành công
" Một nhóm thành công là khi người lãnh đạo truyền
được cảm hứng cho từng thành viên, cho họ được say mê làm việc, khám phá, tham gia những cuộc phiêu lưu mạo hiểm và sẽ được thưởng công xứng đáng".
Nhóm thành công Nhóm thành công
MỤC TIÊU/ TẦM NHÌN THUYẾT PHỤC, LINH ĐỘNG
VAI TRÒ, TRÁCH NHIỆM RÕ RÀNG
KHÔNG NGỪNG HỌC HỎI VÀ KHÔNG NGỪNG HỌC HỎI VÀ LÀM VIỆC TỐT HƠN NHÓM LÀM VIỆC THÀNH CÔNG
SAY MÊ, NHIỆT TÌNH ĐỂ ĐẠT NĂNG SUẤT CAO NHẨT
KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO
Nguyên tắc nhóm thành công Nguyên tắc nhóm thành công
Hãy đúng giờ, điều đó giúp cho các thành viên khác
trong nhóm làm việc không phải mất thêm thời gian nhắc lại những gì đã thảo luận cho bạn.
Luôn đặt mục tiêu của cuộc thảo luận lên hàng đầu,
tránh nói chuyện về những chủ đề không liên quan, gây loãng chủ đề, thiếu tập trung.
Hãy nghĩ mình là một phần của nhóm chứ không phải
một cá nhân riêng lẻ.
o
Thảo luận với cả nhóm chứ không phải chỉ với người ngồi cạnh bạn. Hãy rõ ràng và ngắn gọn.
o
Luôn ý thức rằng bạn đang sử dụng thời gian của tất cả mọi người.
Nguyên tắc Nguyên tắc
Đừng ngắt lời người khác.
o Hãy lắng nghe và cố hiểu họ. Cũng đừng nghĩ về ý kiến sắp trình bày của mình, hãy chú ý những gì người khác nói.
o Nếu có gì chưa rõ, hãy hỏi lại khi họ kết thúc.
Hãy đoàn kết để đạt đến mục tiêu chung.
o
Không ai có đầy đủ kiến thức về bất cứ một vấn đề nào, chỉ có là họ đóng góp được nhiều hay ít mà thôi.
o Hãy thuyết phục mọi người bằng lý lẽ và dẫn chứng, không
phải bằng cảm xúc.
Nguyên tắc Nguyên tắc
Đừng chỉ trích. Đừng phản đối ngay ý kiến của người
khác dù bạn có thấy nó thiếu thực tế đến đâu.
o Cũng đừng gắn mỗi cá nhân với ý kiến của họ, chỉ thảo luận
về ý kiến thôi, đừng chỉ trích riêng ai cả.
Hãy luôn tâm niệm rằng, kết quả cuối cùng thu nhận
được phải là sự đồng lòng của cả nhóm, kể cả những cá nhân có ý kiến bị bác bỏ.
o
Việc này không thể nhanh chóng đạt được mà phải cần có thời gian.
Hãy cố gắng tôn trọng những thành viên khác và hướng
tới mục tiêu chung
Các quy luật làm việc nhóm Các quy luật làm việc nhóm
Quy luật về tầm quan trọng: Một cá nhân riêng lẻ không
thể tạo ra thành công lớn được.
Quy luật toàn cảnh: Mục tiêu quan trọng hơn là vai trò.
Quy luật thích hợp: Tất cả mọi người đều có điểm mạnh
riêng của mình.
Quy luật thách thức lớn: Thử thách càng lớn thì yêu cầu
làm việc theo nhóm càng cao.
Quy luật chuỗi: Sức mạnh của cả đội sẽ bị ảnh hưởng
nếu như có một liên kết yếu nào đó.
Quy luật xúc tác: Những nhóm làm việc thành công có
những cá nhân có thể thay đổi mọi thứ.
Các quy luật Các quy luật
Quy luật tầm nhìn: Tầm nhìn giúp cho mọi thành viên có
phương hướng hoạt động và sự tự tin.
Quy luật “con sâu làm rầu nồi canh”: Những thái độ
không tốt có thể làm hỏng cả đội.
Quy luật về lòng tin: Những người cùng làm việc trong
nhóm phải tin tưởng lẫn nhau khi làm việc.
Quy luật chi phí: Nhóm làm việc sẽ thất bại trong việc
vươn tới tiềm lực của mình khi thất bại trong việc trả giá.
Quy luật ghi điểm: Nhóm có thể tạo ra những điều chỉnh
khi biết rõ vị trí của mình.
Quy luật vị trí: Những nhóm giỏi có tầm hiểu biết rộng.
Các quy luật Các quy luật
Quy luật nhận dạng: Những giá trị chung xác định rõ bản
chất của nhóm.
Quy luật giao tiếp: Sự tác động lẫn nhau kích thích hoạt
động tốt hơn.
Quy luật về sự lợi thế: Sự khác nhau giữa hai nhóm làm việc hiệu quả tương tự nhau là khả năng lãnh đạo.
Thông tin trong nhóm Thông tin trong nhóm
Có nhiều cách để nhóm thông tin với nhau, dù là tình cờ
hay có hẹn trước.
o Ví dụ như những trao đổi bất chợt giữa các đồng nghiệp.
Những phương tiện truyền thống như sổ ghi nhớ, báo
cáo, yết thị, fax, điện thoại.
Các phương tiện điện tử như điện tử, mạng nội bộ…
Phim ảnh hội nghị.
Lựa chọn thông tin Lựa chọn thông tin
Thư điện tử là một phương tiện truyền thông giữa các thành viên trong nhóm, có điều độ tin cậy không chắc chắn.
Các phần mềm có thể đáp ứng việc thông tin giữa các
chuyên viên và nhóm.
Việc thông tin bằng phim ảnh hội nghị cũng hữu dụng, giúp các thành viên đánh giá các điệu bộ và trạng thái của người khác.
Hệ thống điện thoại tốt giúp thông báo tin tức hội họp hay hội ý giữa các thành viên nằm ở các vị trí khác nhau.
Thông tin nội bộ Thông tin nội bộ
Khuynh hướng tự nhiên của nhóm thường chỉ lưu tâm sự vững mạnh tự tại – sự toàn tâm toàn ý của nhóm – khiến nhóm có thể bị yếu đi: họ trở thành cục bộ, chỉ biết mình.
Muốn tránh điều này, họ cần dựa vào những bộ phận
khác ngay trong nội bộ cơ quan, chẳng hạn khi cần dữ liệu, họ phải nhờ đến bộ phận máy tính.
Duy trì sự giao tiếp Duy trì sự giao tiếp
Cần giữ liên lạc với những nhân vật chủ chốt ở các
phòng ban khác và bên ngoài cơ quan, biết chắc ai là những người cần được thông tin đặc biệt.
Dùng mọi phương tiện hiện đại để cập nhật hóa và soạn lại danh sách này thường xuyên để khi cần bạn có thể liên hệ nhờ giúp đỡ nhóm trong suốt quá trình hoạt động.
Tránh sự trùng lập Tránh sự trùng lập
Sự trùng lắp các vai trò là vấn đề tệ hại ở những cơ quan
lớn.
Để tránh sự lãng phí này, hãy cho lưu hành bảng liệt kê
ngắn về chức năng của đội nhóm cho những người có liên quan, nhờ đó có thể phát hiện sự trùng lắp ngay.
Thông tin thác đổ Thông tin thác đổ
Việc tải thông tin như thác khiến nhiều khi thông tin bị nhiễu, bóp méo … từ đó làm xáo trộn các mục tiêu và hiệu quả của nhóm.
Để tránh điều này, cần gặp gỡ mở rộng hơn là thu hẹp,
và rồi, nếu cần thiết, thẩm tra ngược lên.
Sự cẩn thận Sự cẩn thận
Đúng ra một nhóm chẳng có điều gì bí mật giữa các
thành viên của nhóm, mà nếu có chẳng qua cũng chỉ để gây sự ngạc nhiên thú vị về đề án.
Trước khi quyết định điều gì cần giữ kín, hãy hỏi, “có ai khác cần biết vấn đề này?”, mà “nếu để hở ra liệu có tai hại gì không ?”.
Nếu đây là vấn đề mà mọi người có thể biết thì cứ việc thông tin thoải mái. Thế nhưng, nếu có điều gì cần giữ kín, lúc đó phải được giữ tuyệt đối.
Quá trình làm việc nhóm- lần họp đầu Quá trình làm việc nhóm- lần họp đầu
Khi nhóm nhận công việc (một đề tài chẳng hạn), trưởng nhóm sẽ đem ra cho các thành viên trong nhóm thảo luận chung, tìm ý tưởng hay, phát biểu và đóng góp ý kiến.
Nhóm sẽ phân công, thảo luận công việc cho phù hợp khả năng từng người dựa trên chuyên môn của họ.
Đề ra kế hoạch cụ thể, nhật ký công tác, thời gian dự tính
sẽ hoàn thành và chuẩn bị cho lần họp sau.
o Thông báo phần thưởng, phạt với các thành viên
Những lần gặp sau Những lần gặp sau
Tiếp tục có nhiều cuộc họp khác để bổ sung thêm ý kiến
và giải đáp thắc mắc cho từng người.
Biên tập lại bài soạn của từng người cũng như chuẩn bị
tài liệu bổ sung
Lần họp cuối Lần họp cuối
Người trưởng nhóm tổng hợp lại toàn bộ phần việc của
mỗi thành viên
Chuẩn bị sẵn bài thuyết trình và trả lời những câu hỏi
thường gặp.
Chọn người đứng lên thuyết trình đề tài, trả lời câu hỏi,
ghi chú và một số người dự bị.
Mục tiêu buổi họp Mục tiêu buổi họp
Mỗi buổi họp cần có mục tiêu rõ ràng dựa trên việc trao
đổi thông tin.
Cần xác định mục tiêu buổi họp.
Hướng dẫn dự bàn thảo và nhấn mạnh mục tiêu, nhưng
cần nhắm đến sự đồng thuận của cả nhóm.
Tần số hội họp Tần số hội họp
Thường ta cần tổ chức họp hai tuần một lần nhằm giúp các thành viên trong nhóm ghi nhớ các kế hoạch và thời hạn công việc, đồng thời, giữ cho nhịp độ thông tin liên lạc được đều đặn.
Ngoài buổi họp chính thức thì những hình thức thông tin
khác vẫn được duy trì.
Tốc độ diễn biến Tốc độ diễn biến
Khi điều hành buổi họp bản thân bạn phải chuẩn bị nghị
trình trước.
Đến giờ họp là tiến hành chương trình làm việc ngay.
Lý tưởng là một buổi họp chỉ kéo dài tối đa chừng 75
phút, thời hạn mà mọi người có thể tập trung vào vấn đề.
Cố gắng diễn giải vấn đề ngắn gọn, rõ ràng.
Giải quyết vấn đề trong nhóm- t/t đồng đội Giải quyết vấn đề trong nhóm- t/t đồng đội
Hãy cho các thành viên tự hào về phần việc của họ.
Đưa ra những mục tiêu đặc biệt có tính thử thách sức
mạnh toàn nhóm.
Khuyến khích toàn nhóm thông tin rõ cho nhau biết các
vấn đề và luôn khen họ (nếu đáng).
Dành thời gian trả lời chi tiết các báo cáo và thông tin
của nhóm.
Nhận dạng vấn đề Nhận dạng vấn đề
Toàn nhóm đang gặp khó khăn âm ỉ.
o
Bạn muốn mọi người hợp lòng với nhau nhưng xem chừng họ đang có những bất hòa với nhau hoặc bất hòa trong toàn nhóm.
Hãy đặt vấn đề xem những rắc rối này nằm ở đâu hoặc
dấu hiệu không thoả lòng chung
Trò chuyện với từng người Trò chuyện với từng người
Cần giải quyết các vấn đề cá nhân giữa các thành viên
với tinh thần xây dựng.
Đừng vội phản ứng với những sự việc cho đến khi bạn
nắm rõ nguyên nhân.
Nhóm nào cũng có những khó khăn cần vượt qua.
Cần ngăn chặn kiểu “đổ lỗi” cho người khác – nếu không
nó sẽ làm mất tinh thần đồng đội
Đối với người gây sự Đối với người gây sự
Sau khi đã nói chuyện với người gây ra vấn đề, có thể
cần có hành động xa hơn.
Hãy tích cực tìm cách hàn gắn mọi mối quan hệ. Những
điều lưu ý:
o Hãy nói thật những gì bạn thấy được.
o Hãy nhìn vấn đề từ góc độ của nhóm.
o Hãy lợi dụng vấn đề làm đòn bẩy chuyển đổi.
o Luôn lạc quan khi giải quyết vấn đề.
Giải quyết vấn đề Giải quyết vấn đề
Cần giải quyết vấn đề hơn là làm đình trệ công việc của
bạn.
Không nên cố chấp với người quá quắt.
Chớ nóng nảy với bất kỳ ai trong nhóm.
Đừng sao lãng mục tiêu của toàn nhóm.
Đừng vội nhờ đến sự giúp đỡ bên ngoài.
Đừng phớt lờ trước những căng thẳng khiến vấn đề trở
nên tệ hại hơn
Giải quyết mâu thuẫn Giải quyết mâu thuẫn
Sự mâu thuẫn cá nhân với nhau có thể mau trở thành
vấn đề cho toàn nhóm.
Hãy tạo điều kiện để một hay cả hai bên trình bày với
bạn để có hướng xoa dịu tình hình.
Trường hợp do lỗi điều hành của bạn, lúc ấy cần trao đổi
với toàn nhóm để nói lên hướng khắc phục.
Vấn đề ở đây là cải thiện cách hành xử, tránh mang tính
chất khiển trách hoặc phê phán
Giải thích vấn đề Giải thích vấn đề
Coi những vấn đề liên quan đến công việc như những cơ
hội để cả nhóm học hỏi và cải thiện.
Hãy diễn giải vấn đề để cả nhóm nhận ra chúng và học
hỏi.
Có thể cử một người giải quyết vấn đề và báo cáo lại diễn biến quá trình giải quyết và kết quả giải quyết ra sao.
Đào tạo và phát triển nhóm Đào tạo và phát triển nhóm
Tính toán chi phí
Đào tạo nhân viên
Đào tạo lãnh đạo
Gặp gỡ
Phát triển nhóm
Phát triển con người
Xây dụng sự nghiệp
Nhóm làm việc không hiệu quả Nhóm làm việc không hiệu quả
Quá nể nang các mối quan
hệ
Thứ nhất ngồi ỳ, thứ nhì đồng ý
Đùn đẩy trách nhiệm cho người khác
Không chú ý đến công việc của nhóm.
o
Của người phúc ta
o
Thọc gậy bánh xe
o
Ném đá giấu tay
Các nguyên nhân Các nguyên nhân
Do chưa có một phương pháp làm việc nhóm hiệu quả
Do không có một người lãnh đạo nhóm tốt
Do sự phân chia công việc không đồng đều hay phân
việc không đúng theo năng lực của các thành viên trong nhóm. Trưởng nhóm dành hết việc do không tin tưởng người khác
Do các cuộc xung đột giữa các tính cách của các thành
viên trong nhóm
Do sự vô trách nhiệm hay lười nhác của các thành viên
trong nhóm
Do sự chênh lệch về mặt kiến thức giữa các thành viên
trong nhóm
Các nguyên nhân Các nguyên nhân
Chưa có mục tiêu chung
Chưa có định hướng chiến lược rõ ràng và chưa sắp xếp
kế hoạch hợp lý
Chưa phát huy tối đa các năng lực và sở trường của
từng cá nhân
Chưa biết động não tập thể (chưa phát huy sức mạnh
tập thể)
Chưa trao đổi thông tin tốt (chưa đồng bộ thông tin)
Chưa có quy trình và biểu mẫu chuẩn
Chưa ổn định về nhân sự
Các nguyên nhân Các nguyên nhân
Chưa dám mạo hiểm khi cần thiết
Chưa dám từ chối những gì không cần thiết hoặc không
thể thực hiện được
Chưa đủ kiên nhẫn
Xây dựng tinh thần làm việc nhóm Xây dựng tinh thần làm việc nhóm
Đây là một nét văn hóa mới nơi công sở, mang giá trị
gắn kết các cá nhân rất cao.
o Người ta nhận ra, hiểu rõ, và tin rằng: "Không một ai trong
chúng ta có thể giỏi bằng tất cả chúng ta hợp lại".
Khó có thể tìm được một môi trường nào bỏ qua cách
thức làm việc theo đội nhóm.
o
Từ trường học, gia đình và những họat động giải trí, khát khao chiến thắng, được là người xuất sắc và vươn đến đỉnh cao nhất luôn được đặt lên hàng đầu.
Học nhóm Học nhóm
Học nhóm, nghĩa là:
o
chúng ta không phải ngồi trên lớp với các thầy cô bộ môn thay phiên nhau dạy
o
cũng không phải ngồi ở nhà một thầy cô bộ môn nào đó để học mà chỉ có ta với bạn bè.
Học nhóm nghĩa là
o bạn vừa đóng vai giáo viên
o và cũng kiêm luôn học sinh
Học nhóm Học nhóm
Những môn nào có thể học nhóm?
Và học như thế nào? o
Nguyên nhân dẫn đến.. học nhóm tan rã?
Làm thế nào để khắc phục? o
Bạn đã có một nhóm học cho riêng mình chưa?
Lời kết về làm việc nhóm Lời kết về làm việc nhóm
1. Khi là thành viên của 1 nhóm, người ta chia sẻ những mục tiêu chung, người ta đi đến nơi mong muốn nhanh hơn và dễ dàng hơn vì họ đang đi dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau
2. Nếu bạn thông minh thì nên hướng mình theo mục tiêu chung
của nhóm.
3. Nếu cảm thấy mệt mỏi, trưởng nhóm nên chia sẻ công việc
của mình cho các thành viên khác.
4. Nên dùng lời nói để động viên, để chăm sóc nhau hơn là để chỉ
trích.
“Nếu bạn có cơ hội thấy một đàn ngỗng bay, bạn hãy nhớ... Bạn đang hưởng một đặc ân khi là thành viên của một nhóm”
“Câu chuyện về những đàn ngỗng di cư”
Thảo luận Thảo luận
1. Các bạn đã làm việc nhóm như thế nào?
2. Bạn thấy phần nào khó nhất?
3. Các thành viên trong nhóm có đóng góp như nhau không?
4. Bạn có cảm thấy mình đã đóng góp cho nhóm không?
5. Bạn có cảm thấy mình là một phần của nhóm không?
6. Có thành viên nào giữ yên lặng trong suốt quá trình làm không?
7. Yếu tố nào ảnh hưởng đến nhóm bạn đã xây?
8. Thông tin liên lạc có ảnh hưởng thế nào đến công việc của nhóm?
9. Đặc tính nào của nhóm được thể hiện rõ trong bài này?
