ƯỜ
Ạ Ọ
TR
Ả
Ệ
Ộ NG Đ I H C BÁCH KHOA HÀ N I Ế VI N KINH T VÀ QU N LÝ
ƯƠ NG 5
1
CH VĂN HÓA DOANH NGHI PỆ
Ụ ƯƠ M C TIÊU CH NG 5
Sau khi học xong chương 5, sinh viên:
● Nắm được các khái niệm về văn hoá doanh
nghiệp
● Hiểu và phân tích được các cấp độ của văn hoá
doanh nghiệp
● Nắm được các bước xây dựng văn hoá doanh
nghiệp
● Hiểu và phân tích được đặc điểm,ưu nhược
điểm của các mô hình văn hoá doanh nghiệp 2 trên thế giới và vận dụng trong bối cảnh của
các doanh nghiệp Việt Nam
3
VHDN
Ộ ƯƠ N I D UN G CH N G 5
ƯỜ
Ạ Ọ
TR
Ả
Ệ
Ộ NG Đ I H C BÁCH KHOA HÀ N I Ế VI N KINH T VÀ QU N LÝ
Ệ Ệ KHÁI N I M VĂN HÓA D OAN H N GHI P
Ệ Ệ KHÁI N I M VĂN HÓA D OAN H N GHI P
ổ ứ
ộ
ố
● T ch c Lao đ ng qu c
t
ế (International
Labour Organization –
ILO) thì định
nghĩa:“Vă n h o á d o a n h
ự ộ
ệ
ẫ
n g h i p là s t r n l n
5
ặ
ệ
ị
đ c b i
t c á c g iá t r ,
ẩ
c á c t iê u c h u n , t h ó i
ề
ố
q u e n v à t ru y n t h n g ,
ộ ứ
ử
ữ
n h n g t h á i đ n g x
ễ
ộ
v à l
n g h i m à t o à n b
ấ
ố
c h ú n g là d u y n h t đ i
ộ ổ
ớ
ứ
v i m t t
c h c đ ã
b i
t ”.ế
Ệ
6
VĂN HÓA D OAN H N GHI P THEO E. N . S CHEIN
7
Ệ VĂN HÓA D OAN H N GHI P N . D EMETR
8
VĂN HÓA D OAN H N GHI PỆ
Ể Ế
ị
ả
ả
ộ ứ ế
ị ộ ệ ố ặ
ượ
ả
ệ
ậ ữ
ấ
ớ
Các giá tr VHDN ph i là ệ m t h th ng có quan h ẽ ớ ch t ch v i nhau,đ c ổ ế ộ ấ ch p nh n và ph bi n r ng rãi gi a các thành viên trong doanh nghi p.ệ
ệ
ả Các giá tr VHDN ph i có ủ ể ạ m t s c m nh đ đ tác ứ ư ậ ộ duy đ ng đ n nh n th c,t ậ ủ và c m nh n c a các thành ố viên trong doanh nghi p đ i ệ ề v i các v n đ và quan h ủ c a doanh nghi p.
ệ ố H th ng các giá ị tr văn hoá ph i là ả ủ ế k t qu c a quá ọ ự trình l a ch n ạ ủ ặ ho c sáng t o c a chính các thành viên bên trong doanh nghi pệ
Văn hóa doanh nghi pệ
9
VHDN
Ề HI U TH N ÀO CHO Đ ÚN G V VHD N
Ệ Ố
H TH NG VHDN
ữ
ế
ấ
ậ
ớ
ộ Đó là nh ng gì m t ng ấ nhìn th y, nghe th y ho c c m nh n đ xúc v i DN đó là các y u t
ể ườ ừ bên ngoài DN có th i t ượ ả ặ c khi ti p ế ố ữ h u hình.
ữ
ậ
ị ượ ữ
ấ ụ c, nh ng m c tiêu và tri
ồ c ch p nh n, bao g m nh ng ế t lý kinh
ệ ố H th ng VHDN
ữ Nh ng giá tr đ ượ ế chi n l ủ doanh c a DN.
ứ
ừ
ế
ổ ế ẽ ở
ậ ổ
ị ượ c th a nh n và ph bi n đ n m c Khi các giá tr đ ự ư ầ g n nh không có s thay đ i,chúng s tr thành các ị ề ả . giá tr n n t ng
10
VHDN
Ộ Ủ
11
Ấ CÁC C P Đ C A VĂN HÓA D OAN H N GHI PỆ
Ộ Ủ
12
Ấ CÁC C P Đ C A VĂN HÓA D OAN H N GHI PỆ
Ấ Ộ Ủ
13
CÁC C P Đ C A VĂN HÓA D OAN H N GHI PỆ
Ấ Ộ Ủ
ữ
ữ
ệ
ậ
ứ ậ
ượ
ứ
ặ
CÁC C P Đ C A VĂN HÓA D OAN H N GHI PỆ ● Nh ng quan ni m chung (nh ng ni m tin, nh n th c, suy nghĩ và c công nh n trong doanh
ề ả tình c m có tính vô th c, m c nhiên đ nghi p)ệ
Trong bất kỳ hình thức văn hoá nào (văn hoá dân tộc, văn
hoá kinh doanh, văn hoádoanh nghiệp…) cũng đều có các quan niệm chung, được tồn tại trong thời gian dài, chúng ăn sâu vào trong tâm trí của hầu hết tất cả các thành viên thuộc nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận
14
ƯỜ
Ạ Ọ
TR
Ả
Ệ
Ộ NG Đ I H C BÁCH KHOA HÀ N I Ế VI N KINH T VÀ QU N LÝ
ƯỚ Ự C XÂY D N G
CÁC B VĂN HÓA D OAN H N GHI PỆ
ƯỚ
CÁC B
16
VHDN
Ự C XÂY D N G VHD N
● Tìm hiểu môi trường và chiến lược doanh
ƯỚ Ự ƯỚ CÁC B C XÂY D N G VHD N : B C 1
nghiệp trong tương lai: Cần xem xét các yếu tố
có thể làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp
trong tương lai như hoạt động tài chính, nguồn
nhân lực, marketing… để quyết định chiến lược
đầu tư.
17
● Xác định giá trị cốt lõi: là bước cơ bản nhất để
ƯỚ Ự ƯỚ CÁC B C XÂY D N G VHD N : B C 2
xây dựng văn hóa doanh nghiệp và là tiêu
chuẩn để căn chỉnh các hành vi và đạt được
tầm nhìn của doanh nghiệp.
18
● Xây dựng tầm nhìn doanh nghiệp sẽ vươn tới:
ƯỚ Ự ƯỚ CÁC B C XÂY D N G VHD N : B C 3
Việc xây dựng tầm nhìn sẽ giúp doanh nghiệp
hoạch định được bức tranh tổng thể cho tương
lai.
19
● Đánh giá thực trạng văn hóa hiện tại và xác
ƯỚ Ự ƯỚ CÁC B C XÂY D N G VHD N : B C 4
định yếu tố văn hóa nào cần thay đổi: Chỉ khi
dựa vào khách hàng và lấy khách hàng làm
trung tâm, doanh nghiệp mới có thể đánh giá
khách quan thực trạng văn hóa của mình.
20
● Thu hẹp khoảng cách giữa những gì đang có và
ƯỚ Ự ƯỚ CÁC B C XÂY D N G VHD N : B C 5
những gì doanh nghiệp mong muốn: Dựa vào 4
tiêu chí như phong cách làm việc, ra quyết
định, giao tiếp, đối xử để xác định và thu hẹp
khoảng cách này.
21
● Người lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc
ƯỚ Ự ƯỚ CÁC B C XÂY D N G VHD N : B C 6
dẫn dắt thay đổi văn hóa: Đây cũng là người
trực tiếp đưa ra và hướng dẫn các nỗ lực thay
đổi. Vì vậy, nhà lãnh đạo cần xây dựng tầm
nhìn, truyền bá cho nhân viên cùng tin tưởng
và nỗ lực chung tay xây dựng văn hóa.
22
● Kế hoạch hành động: Trong bản kế hoạch, cần
ƯỚ Ự ƯỚ CÁC B C XÂY D N G VHD N : B C 7
đưa ra những yếu tố được ưu tiên, những vấn
đề cần nỗ lực, các nguồn lực và thời hạn cụ thể
để hoàn thành.
23
● Tạo động lực cho sự thay đổi: Truyền đạt cho
ƯỚ Ự ƯỚ CÁC B C XÂY D N G VHD N : B C 8
nhân viên hiểu rằng, thay đổi văn hóa doanh
nghiệp có thể ảnh hưởng đến đời sống của họ.
Nhưng là ảnh hưởng theo chiều hướng tốt.
24
● Khuyến khích nhân viên trước những thay đổi:
ƯỚ Ự ƯỚ CÁC B C XÂY D N G VHD N : B C 9
là bước đưa nhân viên ra khỏi vùng thoải mái
của mình bằng cách khuyến khích, động viên
và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng
lên khi thay đổi.
25
● Thiết lập hệ thống khen thưởng sao cho phù
ƯỚ Ự ƯỚ CÁC B C XÂY D N G VHD N : B C 1 0
hợp với mô hình xây dựng văn hóa doanh
nghiệp ở từng giai đoạn. Khen thưởng cũng là
một hình thức công nhận những công sức mà
nhân viên đã bỏ ra.
26
● Đánh giá duy trì giá trị cốt lõi: Văn hóa có thể thay đổi chứ
không bất biến. Vì vậy, việc đánh giá và thiết lập các chuẩn
mực mới là cần thiết và phù hợp với xu thế thị trường.
● Tuân thủ các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp
định hướng văn hóa doanh nghiệp một cách hiệu quả. Từ đó,
góp phần xây dựng môi trường công ty lành mạnh và thúc
đẩy sự phát triển đi lên của toàn doanh nghiệp.
27
ƯỚ Ự Ậ Ế CÁC B C XÂY D N G VHD N : K T LU N
ƯỜ
Ạ Ọ
TR
Ả
Ệ
Ộ NG Đ I H C BÁCH KHOA HÀ N I Ế VI N KINH T VÀ QU N LÝ
Ự
Ệ
CÁC MÔ HÌNH XÂY D NG VĂN HÓA DOANH NGHI P
CÁC MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHI P Ệ
Ế Ớ
TRÊN TH GI
I
29
VHDN
• Đó là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực
tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới như
trong gia đình. “Người cha” là người giàu
kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với
“con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ.
• Trong mô hình văn hóa doanh nghiệp gia
đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực
tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như
trong gia đình.
• Áp dụng : Ai Cập, Italia, Singapore, Bắc Triều
Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản
30
MÔ HÌNH VĂN HÓA GIA ĐÌNH
•
Ư ể
u đi m:
ườ
ạ
ữ
ư ườ
ế
ệ
ế
ố
o Ng
i lãnh đ o gi
vai trò nh ng
i cha bi
ầ t vi c gì c n làm và bi
ề t đi u gì t
t
ề ự ế ứ
ệ
ề
ạ
cho con cái. Đây là lo i quy n l c h t s c thân thi n, ôn hòa không h có tính đe
ự
ọ d a, áp l c.
o
ạ
ả
ươ
ạ ượ
ế
ị ế
ẫ
Lãnh đ o ph i làm g
ng, có ti ng nói, t o đ
c m u hình riêng, có v th và
ố ấ ướ
ướ
mong mu n c p d
i “cùng chung chí h
ng”.
ề ự
ể
ượ
o Quy n l c trong mô hình gia đình không th tranh giành đ
ụ c vì nó không ph
ụ
ệ
ộ
ị
ượ
thu c vào nhi m v mà vào v trí đ
c giao.
31
VHDN
MÔ HÌN H VĂN HÓA GIA Đ ÌN H
MÔ HÌN H VĂN HÓA GIA Đ ÌN H a. Mô hình văn hóa gia đình
ượ
• Nh
ể : c đi m
ườ
ườ
ả
ấ
o Môi tr
ng càng khép kín thì ng
i ngoài càng c m th y khó khăn khi
ở
ộ tr thành m t thành viên
ố ấ
ề
ệ
ấ
ạ
ọ
ọ o Đào t o, c v n, hu n luy n và h c ngh đóng vai trò quan tr ng trong
ụ
ộ
ườ
ư
ề
ắ
ầ
quá trình giáo d c m t con ng
ả i nh ng đi u này x y ra do yêu c u b t
ộ ủ
ứ
ả
ấ
ừ ả
ọ
bu c c a gia đình ch không ph i xu t phát t
b n thân h .
ư
ệ
ế
ả
ấ
o Mô hình gia đình ít quan tâm đ n năng su t, hi u qu mà u tiên cho
ầ b u không khí c a t
ủ ổ ứ ch c
32
VHDN
ộ ố ứ
ẹ ở ỉ
ố
Tháp có đ d c đ ng, cân đ i, thu h p
đ nh
ở
ữ
ắ
ớ ộ và n i r ng
ắ đáy, ch c ch n, v ng chãi.
ư ộ ộ
ự
ố
ố
Gi ng nh m t b máy chính th ng, đây th c
ể ượ
ờ ạ ơ
ự s là bi u t
ả ng cho th i đ i c khí. Ngay c
ủ
ứ
ọ
ơ
ấ c u trúc c a nó cũng quan tr ng h n ch c
năng.
ờ ở
ụ
ệ
Áp d ng : Các doanh nghi p lâu đ i
Châu
Âu.
33
MÔ HÌN H THÁP EIFFEL
•
MÔ HÌN H THÁP EIFFEL
Ư ể
u đi m:
o Phân chia lao động hướng vai trò và chức năng. Mỗi vai trò
được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành
theo kế hoạch
o Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ
hoàn thành công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả.
o Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất
năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt
được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân
34
lực.
MÔ HÌN H THÁP EIFFEL
ượ
• N h
ể c đ i m :
o Khó thích nghi trước sự thay đổi của môi trường.
o “Mâu thuẫn” được xem như sự vô lý
o Người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá
nhân
35
VHDN
ế
ố ả ố ụ căn b n đ i M c tiêu là nhân t ể ề ử ớ v i mô hình tên l a đi u khi n. ể ữ ệ ự ứ ượ ọ c th c hi n đ gi M i th đ ạ ế ượ ị ữ v ng ý đ nh chi n l c và đ t ượ ườ ề ỗ ụ c m c tiêu. M i ng đ i đ u ệ ủ ế t rõ công vi c c a mình và thù bi ả ả ủ ọ ượ c tr theo k t qu lao c a h đ đóng góp th c t
ự ế .
ề
ầ
ụ Áp d ng : Các công ty ph n m m ả và qu ng cáo.
36
VHDN
Ử Ẫ ƯỜ MÔ HÌN H TÊN L A D N Đ N G
•
Ử Ẫ ƯỜ MÔ HÌNH TÊN L A D N Đ NG
Ư
ể u đi m:
ộ ộ
ụ
ự
ệ
ả
o Nhi m v do m t đ i ngũ hay nhóm d án đ m trách
ỷ ậ
ứ
ầ
ố
o Có s c lôi cu n các chuyên gia và có tinh th n k lu t
chéo
ụ
o Các thành viên trong nhóm luôn say mê, chung m c đích và
ụ
ướ
ớ ả
ẩ
ố
m c tiêu h
ng t
i s n ph m cu i cùng
37
VHDN
Ử Ẫ ƯỜ MÔ HÌN H TÊN L A D N Đ N G
ượ
• Nh
ể c đi m:
ả
ố
o T n kém do ph i thuê các chuyên gia
ế
ượ ả
ự ậ ụ
o Không chi m đ
c c m tình và s t n t y
ọ ợ
ụ
ứ
ề
ả
ớ
o H h p tác v i nhau vì ti n ch không ph i vì m c tiêu.
ả
ầ
ọ
ế
ề
H không c n ph i bi
t quá rõ v nhau
38
VHDN
ự
ứ
ấ
Mô hình văn hóa lò p tr ng d a trên
ề ơ ấ ổ ứ
ể
quan đi m v c c u t
ch c không quan
ự
ệ
ế
ằ
ọ
tr ng b ng s hoàn thi n cá nhân. N u
ượ
t
ổ ứ ỏ ch c t
ộ ra r ng l
ng, chúng nên là
ự ự ể ệ
ữ
ự
nh ng cái nôi cho s t
th hi n và t
hoàn thi n.ệ
ớ ở
ụ
Áp d ng : công ty m i
Thung lũng
Silicon, Canifornia, Scotlen
39
Ứ Ấ MÔ HÌN H LÒ P TR N G
•
Ứ Ấ MÔ HÌN H LÒ P TR N G
Ư
ể u đ i m :
o Sân chơi lành mạnh để phát huy những ý tưởng và đáp
lại một cách thông minh những sáng kiến mới
o Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống
thứ tự cấp bậc cũng được tinh giản
o Sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng
và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó có thể trở thành
kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc đời
40
VHDN
con người.
Ứ Ấ MÔ HÌN H LÒ P TR N G
ượ
• N h
ể c đ i m :
o Hiếm khi đạt được sự hoàn thiện về sản phẩm và thị
trường.
o Bản chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là
hướng tới sự thay đổi của thế giới
41
VHDN
