ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
TIỂU LUẬN CUỐI KỲ
Môn học: Quản lý Nguồn nhân lực
TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
ĐẾN HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TRONG BỐI CẢNH CHUYỂN ĐỔI SỐ
Sinh viên: Trần Văn A
Mã số sinh viên: 23049876
Lớp: QLNS K68
HÀ NỘI, NĂM 2024
TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN HIỆU SUẤT LÀM
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG BỐI CẢNH CHUYỂN ĐỔI SỐ
Trần Văn A*
TÓM TẮT
Nghiên cứu này nhằm mục đích khám phá và phân tích tác động đa chiều của văn hóa doanh
nghiệp (VHDN) đến hiệu suất làm việc (HSLv) của nhân viên, đặc biệt trong bối cảnh chuyển
đổi số (CĐS) đang diễn ra mạnh mẽ. CĐS không chỉ là việc áp dụng công nghệ mà còn là sự
thay đổi căn bản về tư duy và mô hình hoạt động, đòi hỏi một nền văn hóa tổ chức linh hoạt
và đổi mới. Bài tiểu luận đã tổng hợp các lý thuyết về VHDN (như mô hình của Schein), HSLv
(dựa trên các chỉ số KPI và năng lực) và vai trò của VHDN như một chất xúc tác hoặc rào cản
trong quá trình CĐS. Phân tích chỉ ra rằng VHDN khuyến khích học hỏi, chấp nhận rủi ro và
hợp tác sẽ tạo ra tác động tích cực đáng kể lên HSLv, giúp nhân viên thích ứng nhanh với
công cụ và quy trình số mới. Ngược lại, văn hóa bảo thủ, sợ sai sẽ làm giảm động lực và cản
trở HSLv. Phát hiện này nhấn mạnh rằng các nhà quản lý nhân sự phải ưu tiên xây dựng
VHDN tiên phong để tối đa hóa lợi ích của CĐS.
Từ khóa: Văn hóa doanh nghiệp; Hiệu suất làm việc; Chuyển đổi số; Quản lý nhân sự; Văn
hóa đổi mới.
Abstract
This study aims to explore and analyze the multi-dimensional impact of corporate culture
(CC) on employee performance (EP), especially in the context of rapidly accelerating digital
transformation (DT). DT is not merely the adoption of technology but a fundamental shift in
mindset and operating models, demanding a flexible and innovative organizational culture.
This essay synthesizes theories on CC (such as Schein’s model), EP (based on KPIs and
competencies), and the role of CC as a catalyst or barrier in the DT process. The analysis
indicates that a CC that encourages learning, risk-taking, and collaboration will generate
significant positive effects on EP, helping employees quickly adapt to new digital tools and
processes. Conversely, a conservative, failure-averse culture will decrease motivation and
impede EP. This finding emphasizes that human resource managers must prioritize building
a pioneering CC to maximize the benefits of DT.
Keywords: Corporate culture; Employee performance; Digital transformation; Human
resource management; Innovation culture.
2
1. Giới thiệu
Trong kỷ nguyên công nghệ số, các doanh nghiệp trên toàn cầu đang đối mặt với áp lực phải
thực hiện chuyển đổi số (CĐS) để duy trì khả năng cạnh tranh. CĐS không chỉ liên quan đến
việc đầu tư vào công nghệ mới như Trí tuệ Nhân tạo (AI), Dữ liệu lớn (Big Data) hay Điện
toán Đám mây (Cloud Computing), mà còn là một quá trình thay đổi toàn diện về con người,
quy trình và văn hóa tổ chức (Nguyễn, 2023). Sự thành bại của quá trình này phụ thuộc phần
lớn vào khả năng thích ứng và hiệu suất làm việc của nguồn nhân lực.
Quản lý Nhân sự (QLNS) đóng vai trò then chốt trong việc thúc đẩy CĐS, và văn hóa doanh
nghiệp (VHDN) chính là nền tảng chi phối mọi hoạt động QLNS, từ tuyển dụng, đào tạo đến
đánh giá và giữ chân nhân tài. Một nền VHDN mạnh mẽ, phù hợp có thể trở thành động lực
mạnh mẽ giúp nhân viên vượt qua rào cản thay đổi, trong khi một VHDN trì trệ lại có thể là
vật cản lớn nhất.
Nghiên cứu trước đây đã chứng minh mối liên hệ giữa VHDN và HSLv (ví dụ: Deninson &
Mishra, 1995), tuy nhiên, ít có nghiên cứu tập trung chuyên sâu vào mối quan hệ này trong
bối cảnh đặc thù của CĐS tại Việt Nam. Vì vậy, bài tiểu luận này được thực hiện với mục tiêu:
(1) Phân tích cơ sở lý thuyết về VHDN, HSLv và CĐS; (2) Phân tích các tác động tích cực và tiêu
cực của VHDN đến HSLv của nhân viên trong giai đoạn CĐS; và (3) Đề xuất các khuyến nghị
cho các nhà quản lý nhân sự nhằm xây dựng VHDN hỗ trợ CĐS và nâng cao HSLv.
2. Cơ sở lý thuyết và Khung phân tích
2.1. Khái niệm Văn hóa Doanh nghiệp (VHDN)
VHDN là tập hợp các giá trị, niềm tin, thói quen và quy tắc ứng xử được chia sẻ bởi tất cả các
thành viên trong tổ chức, định hình cách thức họ tương tác với nhau và với môi trường bên
ngoài. Theo Edgar Schein (2004), VHDN bao gồm ba cấp độ: (1) Các hiện vật (Artifacts) -
những yếu tố có thể nhìn thấy (logo, kiến trúc, quy trình); (2) Giá trị tuyên bố (Espoused
Values) - chiến lược, mục tiêu được công bố; và (3) Các giả định cơ bản (Basic Underlying
Assumptions) - niềm tin tiềm ẩn, vô thức chi phối hành vi.
Trong bối cảnh CĐS, một VHDN được coi là phù hợp phải là một Văn hóa Đổi mới (Innovation
Culture) và Văn hóa Học hỏi (Learning Culture), nơi thất bại được xem là kinh nghiệm, và
việc thử nghiệm, cải tiến liên tục được khuyến khích (Dương, 2022).
2.2. Khái niệm Hiệu suất làm việc (HSLv)
HSLv là mức độ mà một nhân viên hoàn thành nhiệm vụ và trách nhiệm được giao theo tiêu
chuẩn của tổ chức. HSLv thường được đo lường thông qua các chỉ số định lượng (KPIs), chất
lượng công việc, năng lực thích ứng và hành vi tổ chức. Trong kỷ nguyên số, HSLv không chỉ
đơn thuần là hoàn thành nhiệm vụ cũ mà còn bao gồm khả năng sử dụng thành thạo công
nghệ mới và hợp tác xuyên phòng ban để tạo ra giá trị mới (Nguyễn H. T., 2024).
2.3. Mối quan hệ giữa VHDN và HSLv trong Chuyển đổi số
VHDN hoạt động như một hệ thống kiểm soát xã hội không chính thức, ảnh hưởng đến động
lực và thái độ của nhân viên. Trong CĐS, VHDN là yếu tố quyết định liệu nhân viên có sẵn
sàng từ bỏ các thói quen làm việc cũ và chấp nhận các rủi ro liên quan đến công nghệ mới
hay không. Nếu văn hóa ủng hộ sự an toàn và ổn định, quá trình CĐS sẽ bị trì hoãn và HSLv
liên quan đến các dự án đổi mới sẽ thấp. Ngược lại, một VHDN tiên phong sẽ giúp nhân viên
có tinh thần cởi mở hơn (Trần, 2023).
3
3. Phân tích Tác động của Văn hóa Doanh nghiệp
3.1. Tác động Tích cực: Văn hóa là Chất xúc tác
VHDN tích cực, được định hướng rõ ràng, đóng vai trò là động lực mạnh mẽ thúc đẩy HSLv
trong CĐS:
-Văn hóa Học hỏi và Thích ứng (Adaptability): CĐS là một quá trình liên tục. VHDN
khuyến khích ”Học hỏi liên tục” (Lifelong Learning) và cung cấp các nền tảng đào tạo kỹ
năng số sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái với sự thay đổi. Nhân viên có xu hướng
chủ động tìm hiểu công nghệ mới, dẫn đến việc áp dụng các công cụ số nhanh hơn và
nâng cao HSLv cá nhân.
-Văn hóa Thử nghiệm và Chấp nhận Rủi ro (Risk-taking): Công nghệ mới luôn đi kèm
với rủi ro và thất bại ban đầu. VHDN coi thất bại là bài học thay vì trừng phạt sẽ loại bỏ
tâm lý sợ hãi ở nhân viên. Khi nhân viên được phép thử nghiệm các quy trình số mới mà
không sợ bị đổ lỗi, họ sẽ tự tin hơn trong việc đề xuất và triển khai các giải pháp đổi mới,
trực tiếp cải thiện HSLv thông qua sáng tạo.
-Văn hóa Hợp tác Xuyên chức năng (Collaboration): CĐS đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ
giữa các phòng ban (ví dụ: IT, Marketing và Vận hành). VHDN xóa bỏ các ”vùng lãnh thổ”
(silo mentality) và đề cao tinh thần đồng đội sẽ tạo điều kiện cho các dự án số phức tạp
được triển khai trơn tru, làm tăng HSLv tổng thể của tổ chức.
3.2. Thách thức và Tác động Tiêu cực: Văn hóa là Rào cản
Nếu VHDN không được quản lý và định hình lại kịp thời, nó có thể trở thành rào cản lớn nhất
đối với CĐS và làm suy giảm HSLv:
-Văn hóa Sức ỳ và Bảo thủ (Resistance to Change): ”Chúng ta luôn làm theo cách này”
là biểu hiện của một văn hóa bảo thủ. Văn hóa này củng cố sự chống đối đối với việc áp
dụng công nghệ số. Nhân viên có thể thực hiện công việc một cách miễn cưỡng hoặc tìm
cách làm vòng để tránh sử dụng các hệ thống mới, dẫn đến HSLv thấp, lãng phí đầu tư
công nghệ và tạo ra ”nút cổ chai” trong quy trình làm việc.
-Văn hóa Cục bộ (Silo Mentality): Trong môi trường CĐS, dữ liệu và quy trình cần phải
được chia sẻ liền mạch. VHDN đề cao thành tích cá nhân hoặc phòng ban thay vì mục
tiêu chung sẽ ngăn cản việc chia sẻ dữ liệu và thông tin. Điều này làm giảm khả năng ra
quyết định dựa trên dữ liệu và cản trở việc tự động hóa các quy trình xuyên suốt, từ đó
làm giảm HSLv trong các dự án CĐS.
-Văn hóa Độc đoán, Thiếu Trao quyền (Lack of Empowerment): CĐS đòi hỏi nhân viên
tuyến đầu phải được trao quyền để đưa ra quyết định nhanh chóng dựa trên thông tin
số. Một VHDN quá tập trung vào kiểm soát và không tin tưởng vào năng lực nhân viên
sẽ làm giảm động lực và khả năng chủ động giải quyết vấn đề của họ, khiến họ trở nên
thụ động và giảm HSLv.
4. Kết luận và Khuyến nghị Giải pháp
4.1. Kết luận
Nghiên cứu đã khẳng định rằng Văn hóa Doanh nghiệp là yếu tố then chốt, quyết định sự
thành bại của quá trình chuyển đổi số và là động lực trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu suất làm
4
việc của nhân viên. Trong khi văn hóa học hỏi, thử nghiệm và hợp tác đóng vai trò là chất
xúc tác mạnh mẽ, giúp nhân viên thích ứng và đổi mới, thì văn hóa bảo thủ, cục bộ lại là rào
cản làm giảm động lực và cản trở việc áp dụng công nghệ. Các nhà quản lý nhân sự phải
nhận thức rõ rằng VHDN không phải là sản phẩm phụ mà là chiến lược cốt lõi để tối ưu hóa
nguồn nhân lực trong kỷ nguyên số.
4.2. Khuyến nghị cho Quản lý Nhân sự và Doanh nghiệp
Để tận dụng tối đa lợi ích của CĐS và nâng cao HSLv, các nhà quản lý QLNS cần tập trung vào
việc kiến tạo VHDN theo các định hướng sau:
1. Tái thiết lập Giá trị Cốt lõi về Đổi mới: Chính thức hóa các giá trị như ”Lấy khách hàng
làm trung tâm”, ”Học hỏi liên tục” và ”Chấp nhận rủi ro có tính toán” vào các chính sách
và quy trình QLNS. Sử dụng các câu chuyện thành công trong việc áp dụng công nghệ để
củng cố các giá trị này.
2. Đào tạo và Trao quyền Kỹ năng số: Thiết lập các chương trình đào tạo không chỉ về kỹ
năng công nghệ mà còn về tư duy số (Digital Mindset). Trao quyền cho nhân viên tuyến
đầu sử dụng các công cụ số để ra quyết định độc lập, giảm thiểu sự phụ thuộc vào các
cấp quản lý.
3. Thay đổi Cơ chế Đánh giá Hiệu suất: Chuyển từ cơ chế đánh giá tập trung vào đầu ra
truyền thống sang đánh giá kết hợp năng lực thích ứng, hợp tác xuyên chức năng và tinh
thần thử nghiệm. Thiết lập hệ thống khen thưởng công bằng cho những nỗ lực học hỏi và
đổi mới.
4. Khuyến khích Giao tiếp Đa chiều: Sử dụng các nền tảng giao tiếp số (như Slack, Microsoft
Teams) để thúc đẩy sự minh bạch, cởi mở và hợp tác nhanh chóng giữa các phòng ban,
từ đó phá vỡ cấu trúc cục bộ truyền thống.
4.3. Hạn chế và Định hướng Nghiên cứu Tương lai
Bài tiểu luận này chủ yếu sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp lý thuyết (nghiên cứu
định tính). Hạn chế chính là thiếu dữ liệu thực nghiệm. Các nghiên cứu trong tương lai cần
tiến hành nghiên cứu định lượng tại các doanh nghiệp Việt Nam trong các ngành nghề khác
nhau (ví dụ: Tài chính, Bán lẻ, Sản xuất) để đo lường định lượng mức độ tác động của các yếu
tố văn hóa cụ thể (ví dụ: Chỉ số Sợ thất bại) lên các chỉ số HSLv (ví dụ: Tốc độ triển khai dự án,
Chỉ số Tái đào tạo).
5