Báo cáo tiểu luận môn học Hệ hỗ trợ ra quyết định: Phương pháp Smart Choices

Chia sẻ: Trương Tiến Quốc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:22

Thêm vào BST

Báo xấu

563
lượt xem 64
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Báo cáo tiểu luận môn học Hệ hỗ trợ ra quyết định: Phương pháp Smart Choices được thực hiện nhằm tìm hiểu và nghiên cứu về thuật toán Smart Choice trong hệ hỗ trợ ra quyết định. Với các bạn chuyên ngành Công nghệ thông tin thì đây là tài liệu hữu ích.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Báo cáo tiểu luận môn học Hệ hỗ trợ ra quyết định: Phương pháp Smart Choices

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN Tel. (84-511) 736 949, Website: itf.ud.edu.vn, E-mail: cntt@edu.ud.vn BÁO CÁO TIỂU LUẬN MÔN HỌC HỆ HỖ TRỢ RA QUYẾT ĐỊNH NGÀNH KHOA HỌC MÁY TÍNH ĐỀ TÀI : PHƯƠNG PHÁP SMART CHOICES Học viên: TRƯƠNG TIẾN QUỐC CHUNG THIÊN TRÍ Lớp: Khoa Học Máy Tính – K32 GVHD: TS. NGUYỄN VĂN HIỆU TRÀ VINH, 07/2016
LỜI NÓI ĐẦU Trong những năm gần đây, cùng với chức năng khai thác có tính chất tác nghiệp, việc khai thác các cơ sở dữ liệu phục vụ các yêu cầu trợ giúp quyết định ngày càng có ý nghĩa quan trọng và là nhu cầu to lớn trong mọi lĩnh vực hoạt động kinh doanh, quản lý kinh tế cũng như nghiên cứu khoa học, thống kê tình hình phát triển xã hội, dân số, …. Dữ liệu được lưu trữ và thu thập ngày càng nhiều nhưng người ra quyết định trong quản lý, kinh doanh lại cần những thông tin dưới dạng “tri thức” rút ra từ những nguồn dữ liệu đó hơn là chính những dữ liệu đó cho việc ra quyết định. Quá trình ra quyết định cần có nhiều phương pháp hỗ trợ, trong số những phương pháp đó có phương pháp Smart Choices được sử dụng rất phổ biến. Em xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Văn Hiệu đã cung cấp kiến thức và tài liệu, hướng dẫn để có thể hoàn thành tiểu luận này. Học viên thực hiện Ngô Thị Thùy Trang ii
MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU................................................................................................................ ii MỤC LỤC ...................................................................................................................... ii CƠ SỞ LÝ THUYẾT ..................................................................................................... 1 1.1 Lý thuyết ra quyết định ....................................................................................... 1 1.1.1 Quyết định là gì? ........................................................................................... 1 1.1.2 Ra quyết định là gì? ....................................................................................... 1 1.1.3 Tại sao phải hỗ trợ ra quyết định? ................................................................. 1 1.1.4 Bản chất của hỗ trợ ra quyết định.................................................................. 2 1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến ra quyết định ....................................................... 2 1.1.6 Người ra quyết định...................................................................................... 2 1.2 Hệ hỗ trợ ra quyết định ......................................................................................... 3 PHƯƠNG PHÁP SMART CHOICES ........................................................................... 6 2.1 Làm lựa chọn Smart ............................................................................................. 6 2.2 Vấn đề................................................................................................................... 9 2.3 Mục tiêu ................................................................................................................ 9 2.4 Phương án ........................................................................................................... 10 2.5 Hậu quả............................................................................................................... 11 2.6 Dung sai rủi ro .................................................................................................... 11 2.7 Quyết định liên kết ............................................................................................. 12 2.8 Bẫy tâm lý .......................................................................................................... 12 ỨNG DỤNG................................................................................................................. 14 3.1 Để Bán một doanh nghiệp hay không ................................................................ 14 3.2 Sống khỏe mạnh (Healthy Living) ..................................................................... 17 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................ 19 ii
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 Lý thuyết ra quyết định Việc đưa ra quyết định đối với một vấn đề xuất hiện trong khắp các lĩnh vực, hoạt động sản xuất, đời sống con người, nghiên cứu, thống kê…mà đôi khi chúng ta không nhận ra. Từ những việc đơn giản như chọn một đôi dép phù hợp với bộ quần áo cho đến những việc lớn như phân bổ ngân sách vào các chương trình quốc gia đều là công việc đưa ra quyết định. 1.1.1 Quyết định là gì? Đó là một lựa chọn về “đường lối hành động” (Simon, 1960; Costello & Zalkind, 1963; Churchman, 1968), hay “chiến lược hành động” (Fishburn, 1964) dẫn đến “một mục tiêu mong muốn” (Churchman, 1968). 1.1.2. Ra quyết định là gì? Một quá trình lựa chọn có ý thức giữa hai hay nhiều phương án để chọn ra một phương án tạo ra được kết quả mong muốn trong các điều kiện ràng buộc đã biết. Quyết định có thể là nhận thức ở dạng sự kiện, - “Chi $10,000 cho quảng cáo trong quý 2” Quyết định có thể là nhận thức ở dạng quá trình, - “Trước tiên thực hiện A, sau đó B hai lần và nếu có đáp ứng tốt hãy thực hiện C” Quyết định có thể là một hoạt động giàu kiến thức, - Quyết định có kết luận nào thì hợp lý/hợp lệ trong hoàn cảnh nào? Quyết định có thể là những thay đổi trạng thái kiến thức - Quyết định có chấp nhận một kiến thức mới không? 1.1.3 Tại sao phải hỗ trợ ra quyết định?  Nhu cầu hỗ trợ ra quyết định 1
+ Ra quyết định luôn cần xử lý kiến thức + Kiến thức là nguyên liệu và thành phẩm của ra quyết định, cần được sở hữu hoặc tích lũy bởi người ra quyết định.  Giới hạn về nhận thức: trí nhớ con người là có hạn trong khi con người có vô vàn các mối quan hệ cần phải nhớ phải ra quyết định.  Giới hạn về kinh tế: Do vấn đề kinh phí cho dự án luôn có hạn nên muốn có một dự án thành công thì cần phải có kế hoạch sử dụng kinh phí hợp lý.  Giới hạn về thời gian: Một dự án không thể kéo dài phải có kế hoạch thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định, như vậy cần có kế hoạch phân công công việc phù hợp để kịp tiến độ, đảm bảo chất lượng.  Áp lực cạnh tranh: kế hoạch và chiến lược thực hiện dự án hợp lý, chính xác luôn tạo nên thế mạnh cho doanh nghiệp trong cuộc cạnh tranh. 1.1.4 Bản chất của hỗ trợ ra quyết định  Cung cấp thông tin, tri thức.  Có thể thể hiện qua tương tác người – máy, qua mô phỏng. 1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến ra quyết định  Công nghệ - thông tin – máy tính.  Tính cạnh tranh – sự phức tạp về cấu trúc.  Các thay đổi biến động. 1.1.6 Người ra quyết định Ở cấp quản lý thấp hay tổ chức quy mô nhỏ: chính cá nhân là người ra quyết định. Đối với một cá nhân cũng có thể có nhiều mục tiêu xung đột. Tổ chức vừa và lớn: thường là nhóm ra quyết định, như vậy thường hay có nhiều mục tiêu xung đột. Đồng thuận là khó khăn nên quá trình nhóm ra quyết định rất phức tạp, thường cần máy tính hỗ trợ. 2
1.2 Hệ hỗ trợ ra quyết định Khái niệm Trong thập niên 1970, Scott Morton đưa ra khái niệm đầu tiên về Hệ hỗ trợ ra quyết định (Decision Support Systems - DSS). Ông định nghĩa DSS như là những hệ thống máy tính tương tác nhằm giúp những người ra quyết định sử dụng dữ liệu và mô hình để giải quyết các vấn đề không có cấu trúc. Hệ hỗ trợ quyết định – HHTQĐ kết hợp trí lực của con người với năng lực của máy tính để cải tiến chất lượng của quyết định. Đây là các hệ dựa vào máy tính hỗ trợ cho người ra quyết định giải các bài toán nửa cấu trúc (Keen and Scott Morton, 1978). HHTQĐ là tập các thủ tục dựa trên mô hình nhằm xử lý dữ liệu và phán đoán của con người để giúp nhà quản lý ra quyết định (Little, 1970). Ưu thế của người ra quyết định: kinh nghiệm, khả năng trực giác,có óc phán đoán, có trí thức. Ưu thế của máy tính:tốc độ, thông tin, khả năng xử lý. Kết hợp cả ưu thế của người ra quyết định và máy tính, ta có ưu thế của Hệ hỗ trợ ra quyết định: tăng hiệu quả, tăng sự hiểu biết, tăng tốc độ, tăng tính linh hoạt, giảm sự phức tạp, giảm chi phí. Hiện tại chưa có một định nghĩa thống nhất nào về DSS. Tuy nhiên tất cả đều đồng ý mục đích cơ bản nhất của DSS là để hỗ trợ và cải tiến việc ra quyết định. Lý do dùng hệ hỗ trợ quyết định  Nhu cầu về hệ hỗ trợ quyết định Vào các năm 1980, 1990 điều tra các công ty lớn cho thấy: - Kinh tế thiếu ổn định. - Khó theo dõi vận hành của doanh nghiệp. - Cạnh tranh gay gắt. - Xuất hiện thương mại điện tử (e-commerce). 3
- Bộ phận IT quá bận, không giải quyết được các yêu cầu quản lý. - Cần phân tích lợi nhuận, hiệu quả và thông tin chính xác, mới, kịp thời. - Giảm giá phí hoạt động. - Cải thiện tốc độ tính toán. - Cải tiến kỹ thuật trong việc lưu trữ, tìm kiếm, trao đổi dữ liệu trong và ngoài tổ chức theo hướng nhanh và kinh tế. - Nâng cao chất lượng của các quyết định đưa ra. - Tăng cường năng lực cạnh tranh của tổ chức. - Khắc phục khả năng hạn chế của người trong việc xử lý và lưu chứa thông tin.  Thuận lợi của hệ hỗ trợ quyết định - Tăng số phương án xem xét, so sánh, phân tích độ nhanh nhạy, hiệu quả. - Hiểu rõ các quan hệ nghiệp vụ trong toàn hệ thống tốt hơn. - Đáp ứng nhanh trước các tình hướng không mong đợi, dễ điều chỉnh và thay đổi khi cần thiết. - Có thể thực hiện các phân tích phi chính qui. - Học tập và hiểu biết thêm các nguồn tài nguyên chưa được tận dụng. - Cải thiện những cách thực hiện truyền thống. - Kiểm soát kế hoạch, tiêu chuẩn hóa các thủ tục tính toán. - Tiết kiệm chi phí cho các thủ tục hành chính. - Quyết định tốt hơn. - Tiết kiệm thời gian. - Dùng các nguồn dữ liệu tốt, có chọn lọc. 4
5
CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP SMART CHOICES 2.1 Làm lựa chọn Smart Làm thế nào để suy nghĩ về toàn bộ vấn đề quyết định của bạn. Quyết định của chúng tôi định hình cuộc sống của chúng tôi. Làm có ý thức hay vô thức, với những hậu quả tốt hay xấu, họ đại diện cho các công cụ cơ bản, chúng tôi sử dụng trong đối mặt với những cơ hội, thách thức, và sự không chắc chắn của cuộc sống. Tôi có nên đi học đại học? Nếu có, ở đâu? Để nghiên cứu những gì? Nghề nghiệp gì tôi nên theo đuổi? Tôi nên làm những công việc gì? Tôi có nên kết hôn bây giờ, hoặc chờ đợi? Tôi có nên có con không? Nếu có, khi nào và bao nhiêu? Tôi nên sống ở đâu? Tôi có thể đóng góp gì cho cộng đồng của mình? Tôi cảm thấy chưa được hoàn thành. Tôi có nên thay đổi công việc? Quay trở lại trường? Di chuyển? Tôi nên đầu tư tiền tiết kiệm của tôi như thế nào? Khi nào tôi nên nghỉ hưu? Để làm gì? Ở đâu? Tám phím để ra quyết định hiệu quả Chúng ta hãy nhìn vào từng yếu tố của phương pháp tiếp cận PROACT để xem cách họ làm việc và làm thế nào họ có phù hợp với nhau. - Làm việc trên các vấn đề quyết định đúng đắn. Những gì bạn phải quyết định? Là nó mà câu lạc bộ sức khỏe để tham gia? Hoặc có nên tham gia một lúc tất cả như trái ngược với đi bộ nhiều hơn hoặc mua một số thiết bị tập thể dục tại nhà? Có người cho thuê để quản lý các bộ phận hệ thống thông tin của công ty bạn? Hoặc cho dù thậm chí bạn nên có một bộ phận các hệ thống thông tin như trái ngược với chức năng gia công phần mềm cho một nhà cung cấp bên ngoài? Cách bạn đặt ra quyết định của bạn ngay từ đầu có thể làm cho tất cả các sự khác biệt. Để 6
lựa chọn tốt, bạn cần phải nêu vấn đề quyết định của bạn một cách cẩn thận, thừa nhận sự phức tạp của họ và tránh các giả định không có cơ sở và định kiến lựa chọn giới hạn. - Xác định mục tiêu của bạn. Quyết định của bạn nên đưa bạn đến nơi bạn muốn đi. Nếu bạn phải thuê một nhân viên mới, bạn có muốn một ai đó là một cầu thủ đội bóng có kỷ luật hay một tinh thần tự do sáng tạo? Bạn có muốn có một viễn cảnh tươi hoặc kinh nghiệm vững chắc? Một quyết định là một phương tiện để kết thúc. Hãy tự hỏi mình những gì bạn muốn đạt được nhất và đó lợi ích của bạn, giá trị, mối quan tâm, lo lắng và nguyện vọng phù hợp nhất để đạt được mục tiêu của bạn. Suy nghĩ thông qua các mục tiêu của bạn sẽ cung cấp cho hướng đến việc ra quyết định của bạn. - Tạo lựa chọn thay thế giàu trí tưởng tượng. Lựa chọn thay thế của bạn đại diện cho các khóa học khác nhau của hành động mà bạn có thể lựa chọn. Bạn nên dùng bên trong một cuộc tranh luận trong gia đình hoặc đứng sang một bên từ thủy triều đang lên của lời buộc tội và mâu thuẫn? Hoặc bạn nên tìm kiếm một giải pháp làm vừa lòng tất cả mọi người có liên quan? Nếu bạn không có nhiều lựa chọn khác nhau, bạn sẽ không phải đối mặt với một quyết định. Nhưng có bạn xem xét tất cả các lựa chọn thay thế hoặc ít nhất là một phạm vi rộng của những người sáng tạo và mong muốn? Hãy nhớ rằng: quyết định của bạn có thể không tốt hơn thay thế tốt nhất của bạn. - Hiểu được hậu quả. Cũng làm thế nào để lựa chọn thay thế của bạn đáp ứng mục tiêu của bạn? Alternatives vẫy gọi và lường gạt, nhưng xa hơn họ nói dối đôi khi nghiêm túc, đôi khi hậu quả thú vị. Đánh giá thẳng thắn những hậu quả của từng phương án sẽ giúp bạn xác định được những đáp ứng tốt nhất các mục tiêu, tất cả các mục tiêu của bạn. - Vật lộn với sự cân bằng của bạn. Bởi vì mục tiêu thường xuyên xung đột với nhau, bạn sẽ cần phải có sự cân bằng. Trong hầu hết các quyết định phức tạp, không có một sự thay thế hoàn hảo. Lựa chọn thay thế khác nhau đáp ứng các chòm sao khác nhau của mục tiêu. Nhiệm vụ của bạn là chọn một cách thông minh giữa 7
các khả năng hoàn hảo ít hơn. Để làm như vậy, bạn cần phải thiết lập các ưu tiên bằng cách công khai giải quyết các nhu cầu cân bằng giữa các mục tiêu cạnh tranh. - Làm rõ những bất ổn của bạn. Điều gì có thể xảy ra trong tương lai, và làm thế nào có khả năng là nó sẽ? Để quyết định bao nhiêu tiền để dành cho quỹ giáo dục đại học của con gái của bạn, bạn phải đánh giá một số bất ổn. Cô sẽ học ở một trường đại học Ivy League hay một trường đại học nhà nước? Liệu cô ấy có được chấp nhận? Đang học, nghệ thuật, hoặc các kỹ năng thể thao của cô có thể kiếm được một suất học bổng của mình? Liệu cô ấy có muốn làm việc trong khi đi học không? Cô ấy sẽ cần một chiếc xe? Sự không chắc chắn làm cho việc lựa chọn khó khăn hơn nhiều. Nhưng nhu cầu ra quyết định hiệu quả mà bạn đối mặt với sự không chắc chắn, đánh giá khả năng của các kết quả khác nhau và đánh giá tác động có thể của họ. - Hãy suy nghĩ thật kỹ về khả năng chịu rủi ro của bạn. Khi quyết định liên quan đến bất trắc, hậu quả có thể không mong muốn là một trong những kết qảu thực sự kết quả. Cấy ghép tủy xương nhiều, cân nhắc có thể hoặc không có thể ngăn chặn ung thư. Một khoản đầu tư rủi ro thấp trong trái phiếu đô thị có thể dẫn đến thiệt hại lớn về tài chính. Những người khác nhau về khả năng chịu rủi ro như vậy và, tùy thuộc vào các cổ phần tham gia, nguy cơ họ sẽ chấp nhận từ một quyết định tiếp theo. Một nhận thức tỉnh táo của bạn sẵn sàng chấp nhận rủi ro sẽ làm cho quá trình ra quyết định của bạn mượt mà hơn và hiệu quả hơn. Nó sẽ giúp bạn lựa chọn một sự thay thế với mức phải rủi ro cho bạn. - Hãy xem xét các quyết định liên quan. Những gì bạn quyết định hôm nay có thể ảnh hưởng đến sự lựa chọn tương lai cho mình , và mục tiêu của bạn cho ngày mai nên ảnh hưởng đến sự lựa chọn của bạn ngày hôm nay. Vì vậy, nhiều quyết định quan trọng có liên quan theo thời gian. Bằng cách giải mã hành động của bạn để khai thác triệt để những gì bạn học được trên đường đi, bạn sẽ được làm tốt nhất của bạn, mặc dù một thế giới không chắc chắn, để làm cho sự lựa chọn thông minh hơn. Tám yếu tố PROACT cung cấp một khuôn khổ mà sâu xa có thể chuyển hướng quyết định của bạn, làm phong phú thêm khả năng của bạn và gia tăng cơ hội tìm thấy một giải pháp thỏa mãn. Trước khi thảo luận mỗi yếu tố trong chương tới, 8
chúng tôi sẽ bắt đầu ở đây với một tóm tắt và nghiên cứu trường hợp nào đơn giản cho thấy quá trình PROACT tại nơi làm việc. 2.2 Vấn đề Làm thế nào để xác định vấn đề quyết định của bạn để giải quyết vấn đề ngay  Hãy sáng tạo về xác định vấn đề của bạn  Biến vấn đề thành cơ hội  Xác định các vấn đề quyết định  Quyết định này đã kích hoạt? Tại sao tôi xem xét nó?  Đặt câu hỏi về chế báo cáo vấn đề.  Hiểu những gì các quyết định khác đụng chạm hoặc bản lề về quyết định này.  Thiết lập một phạm vi hoàn toàn khả thi cho định nghĩa vấn đề của bạn.  Hãy hỏi những người khác cách họ nhìn thấy nhìn thấy tình hình - cho cái nhìn tươi mới.  Xem xét lại định nghĩa vấn đề khi bạn tiến hành  Duy trì quan điểm của bạn 2.3 Mục tiêu Làm thế nào để làm rõ những gì bạn đang thực sự cố gắng để đạt được với quyết định của bạn  Hãy để mục tiêu của bạn là hướng dẫn của bạn  Xem ra cho những cạm bẫy - tập trung hẹp  Nắm vững nghệ thuật của mục tiêu xác định  Ghi lại tất cả các mối quan tâm bạn muốn địa chỉ  Chuyển đổi mối quan tâm vào mục tiêu ngắn gọn 9
 Đầu riêng biệt từ các phương tiện để thiết lập các mục tiêu cơ bản - Tại sao? Tại sao? Tại sao? Tại sao? Tại sao?  Làm rõ những gì bạn có nghĩa là mỗi mục tiêu  Mục tiêu kiểm tra để xem nếu họ nắm bắt sở thích của bạn  Lời khuyên thiết thực cho đóng đinh xuống mục tiêu  Mục tiêu là cá nhân  Mục tiêu khác nhau phù hợp với các vấn đề khác nhau  Mục tiêu không nên được giới hạn có sẵn hoặc dễ sử dụng của dữ liệu  Mục tiêu cơ bản cho vấn đề tương tự nên vẫn còn tương đối ổn định qua thời gian 2.4 Phương án Làm thế nào để làm cho sự lựa chọn thông minh hơn bằng cách tạo ra lựa chọn thay thế tốt hơn  Đừng hộp mình với lựa chọn thay thế hạn chế  Chìa khóa để tạo ra giữa lựa chọn thay thế  Sử dụng mục tiêu - hãy hỏi "làm thế nào?  koHạn chế Challenge  Đặt khát vọng cao  Làm suy nghĩ của riêng bạn đầu tiên  Học hỏi kinh nghiệm  Nhờ người khác gợi ý  Hãy dành thời gian tiềm thức của bạn để vận hành  Tạo lựa chọn thay thế đầu tiên; đánh giá chúng sau này  Không bao giờ ngừng tìm kiếm những lựa chọn thay thế  Chỉnh lựa chọn thay thế của bạn cho vấn đề của bạn 10
 Quy trình lựa chọn thay thế - Ben Franklin Ví dụ  Win-win lựa chọn thay thế  Lựa chọn thay thế thu thập thông tin  Lựa chọn thay thế thời gian mua 2.5 Hậu quả Làm thế nào để mô tả như thế nào mỗi thay thế đáp ứng mục tiêu của bạn  Mô tả hậu quả với độ chính xác thích hợp  Đầy đủ và chính xác  Xây dựng một bảng hậu quả  Tinh thần tự đặt mình trong tương lai  Tạo một mô tả dạng tự do hậu quả của nhau thay thế s  Loại bỏ bất kỳ lựa chọn thay thế rõ ràng thua kém  Tổ chức giới thiệu các giải pháp thay thế còn lại vào một bảng hậu quả  So sánh lựa chọn thay thế bằng cách sử dụng một bảng hậu quả  Nắm vững nghệ thuật mô tả hậu quả  Hãy thử trước khi mua  Sử dụng quy mô phổ biến để mô tả  Don 't dựa vào dữ liệu cứng  Tận dụng tối đa các thông tin có sẵn  Sử dụng các chuyên gia một cách khôn ngoan  Chọn bán hàng phản ánh một mức độ thích hợp của độ chính xác  Địa chỉ đầu không chắc chắn lớn trên 2.6 Dung sai rủi ro Làm thế nào để giải thích cho sự thèm ăn của bạn đối với rủi ro 11
 Hiểu bạn sẵn sàng chấp nhận rủi ro  Kết hợp khả năng chịu rủi ro của bạn vào các quyết định của bạn  Định lượng chấp nhận rủi ro với tỉ số mong muốn  Mong muốn có nghĩa là "hữu ích"  Gán điểm mong muốn cho tất cả những hậu quả  Tính toán mỗi đóng góp hậu quả 's với mong muốn chung của thay thế  Tính toán điểm số mong muốn chung của mỗi thay thế  So sánh và lựa chọn  Tránh những cạm bẫy  Mở ra cơ hội mới cho việc quản lý rủi ro 2.7 Quyết định liên kết Làm thế nào để lập kế hoạch trước bằng cách phối hợp có hiệu quả các quyết định hiện tại và tương lai  Các quyết định liên kết rất phức tạp  Đưa ra quyết định liên kết thông minh bằng cách lập kế hoạch trước  Thực hiện theo sáu bước để phân tích các quyết định liên quan  Giữ tất cả các tùy chọn của bạn mở với kế hoạch linh hoạt 2.8 Bẫy tâm lý Làm thế nào để tránh được những thủ thuật tâm trí của bạn có thể chơi trên bạn khi bạn đang quyết định  Bỏ qua thông tin liên quan: cái bẫy neo  Dân số của Thổ Nhĩ Kỳ ví dụ (35MM vs 100mm anchor)  Cái bẫy nguyên trạng  Sôcôla thanh so với ví dụ món quà cốc  Bẫy chi phí chìm 12
 Sửa chữa ô tô ví dụ sau tai nạn  Nhìn thấy những gì bạn muốn xem: cái bẫy bằng chứng xác nhận  Đặt ra những câu hỏi sai: cái bẫy khung 13
CHƯƠNG 3 ỨNG DỤNG 3.1 Để Bán một doanh nghiệp hay không Nhiều năm trước đây, một người quen của chúng ta, người ta sẽ gọi Bill thành lập một doanh nghiệp cách âm ở Brooklyn, New York, với người bạn của ông Stan. Nó đã có sự khởi đầu phải đối mặt với hầu hết các doanh nghiệp mới thành lập nhận được nó đòi hỏi rất nhiều công việc khó khăn - nhưng sau 20 năm khó khăn Bill và cuối cùng đối tác của ông đã thành công. Nó đã phát triển; nó đã thành công; và nhân viên chủ chốt của họ là có tay nghề, trung thành và đáng tin cậy. Những căng thẳng không ngớt và chủng của việc sở hữu một doanh nghiệp nhỏ đã nới lỏng. Bill, một người đàn ông năng động và bồn chồn, thích thách thức và thay đổi, bây giờ lo lắng về việc trở thành tự mãn và mất đi lợi thế của mình. Lấy một cái nhìn tích cực về tình huống của mình, ông bắt đầu để đánh giá nhu cầu của mình và kết luận rằng ông muốn bán một nửa của mình trong công ty. Ông nghĩ rằng ông có thể đi vào để khởi động một doanh nghiệp mới của một số loại. Ông chia sẻ suy nghĩ của mình với Stan, và Stan chỉ ra sự sẵn sàng để mua Bill ra. Sau đó, Bill bắt đầu suy nghĩ về làm thế nào để định giá cổ phần của mình trong kinh doanh. Ông biết rằng công ty trị giá 1.300.000 người, cho một nửa của mình một giá trị của $ 650.000. Nhưng ông cảm thấy rằng còn nhiều hơn là Stan có thể đủ khả năng. Ông quyết định, dự kiến, để đặt giá ở mức $ 400,000. Khi anh ấy nói chuyện qua ý định của ông với người vợ của mình, Marie, và ba con đã trưởng thành của họ, tuy nhiên, họ bày tỏ sự khó chịu đáng kể với các khóa học, ông đã được xem xét. Họ nhớ lại một cách sinh động, thậm chí nếu Bill mình không, số người vất vả thực hiện bởi những giờ dài và căng thẳng cao của những năm đầu thành lập và chi tiêu xây dựng công ty. Đã được ông thực sự sẵn sàng để đi qua đó lại 57 tuổi? Và nếu ông đã bán, nên không ông nhận được phần thưởng đầy đủ của lao động của mình không nên Stan phải trả mức giá thực tế? Như Bill nghe lập luận 14
của mình, ông nhận ra rằng ông ta cũng không thoải mái với quyết định ông là về để thực hiện. Ông tìm kiếm lời khuyên của chúng tôi. Ưu tiên đầu tiên của chúng tôi là giúp Bill xây dựng vấn đề quyết định của mình rõ ràng. Tại sao bán? Ông đã chán; ông muốn có một sự thay đổi. Ông lên kế hoạch, hơi mơ hồ, để phát triển một doanh nghiệp khác, vị trí và gõ chưa quyết định. Ông cũng lên kế hoạch, một lần nữa một cách mơ hồ, nhìn vào di chuyển đến West Coast-khí hậu kêu gọi anh, và anh và Marie sẽ có nhiều cơ hội để chơi golf, đi thuyền, câu cá, trượt tuyết, và theo đuổi các hoạt động ngoài trời khác mà họ yêu thương. Bill cần thiết để cung cấp cho hướng tới vấn đề quyết định của mình bằng cách đánh giá các mục tiêu của mình một cách rõ ràng. Các thách thức trí tuệ của chuyên môn trong một lĩnh vực mới? các nỗ lực tinh thần và tình cảm của một doanh nghiệp xây dựng từ dưới lên? Với sự tập trung nhiều hơn và suy nghĩ, Bill xác định mục tiêu chính của mình: tham gia vào các hoạt động giải trí ngoài trời, được thử thách trí tuệ, và giảm thiểu căng thẳng. Ông rõ ràng có giá trị trung thành với đối tác của mình là tốt, bởi vì ông sẵn sàng hy sinh cho anh một phần quan trọng của vốn kinh doanh của mình. Chúng tôi bắt đầu tiếp theo để xem xét lựa chọn thay thế. Bill đã loại trừ các nguyên trạng, nhưng ông đã xem xét chỉ có một lựa chọn khác: bán ra để đối tác của ông với $ 400,000. Nhưng thậm chí đưa ra quyết tâm của mình để bán, với giá cao hơn tốt hơn sẽ cho phép anh ta để hoàn thành mục tiêu của mình, ông không nên bỏ qua sự thay thế đó. Ngoài ra, chúng tôi đã giúp Bill phát triển một số, sự lựa chọn sáng tạo hơn khác. Ông có thể nhận được $ 650,000 bằng cách tìm một người mua khác với đối tác của mình. Hoặc đối tác của mình có thể trả 400.000 $ ngay lập tức và 250.000 USD trong đợt theo thời gian. Hoặc Bill và Stan có thể vừa bán, với Stan, nếu ông muốn, còn lại để quản lý các doanh nghiệp thuộc sở hữu mới. Cái nhìn sâu sắc mới của Bill thành các mục tiêu của ông đã dẫn ông để phản ánh sâu sắc hơn về những hậu quả của việc này được mở rộng, nhưng phạm vi lựa chọn thay thế vẫn còn hạn chế. Nếu ông coi là cắn lợi vốn thuế sẽ đưa ra các nguồn vốn đầu tư của mình? Số tiền còn lại sẽ cho anh ta sự linh hoạt để bắt đầu lại trong 15
khi duy trì mức độ giải trí và thoải mái mà ông và Marie đã đến để thưởng thức? Các bức tranh tài chính cho một diễn cháy vé, do tình hình thuế, không nhìn hấp dẫn như nó đã từng có. Chúng ép Bill để xem xét sự cân bằng giữa tài chính hạnh phúc của riêng mình và lòng trung thành với đối tác của mình. Chúng tôi hỏi, đối tác của mình bằng cách nào đó để đến với $ 650,000 để mua các doanh nghiệp, sẽ Bill quay lại và đối tác của mình viết một tấm séc 250.000 $? Anh trả lời một cách tự nhiên, với một vang dội "Không!" Chúng tôi cũng đã giúp Bill nghĩ thông qua các cân bằng vốn có trong các mục tiêu của mình. Ông muốn tận hưởng cuộc sống ngoài trời trong một khí hậu ôn hòa, nhưng anh chưa sẵn sàng để nghỉ hưu.Mặt khác, ông không muốn trở lại để dành tất cả thời gian của mình làm việc hoặc lo lắng về công việc, hoặc. Ông đã có một cháu, với một bên đường, và ông muốn dành nhiều thời gian với họ hơn anh đã có thể để dành cho cha mẹ của họ. Rõ ràng, bắt đầu lại với một doanh nghiệp mới sẽ đòi hỏi sự hy sinh cá nhân đáng kể, chưa kể đến những rủi ro đáng kể và không chắc chắn của tung ra một liên doanh mới trong một thị trường mới ở một nơi mới. Bill đã không ngại bất ổn và rủi ro, ông là một doanh nhân, sau khi tất cả-nhưng khoảng thời gian này, ông sẽ không thể dựa vào chuyên môn và hỗ trợ của Stan. Sau một hiệp hội của hơn 20 năm, ông đã đến để đánh giá quan điểm của Stan cao. Được trang bị với một cái nhìn đầy đủ và tươi của vấn đề quyết định của mình, Bill nghĩ thêm về những vấn đề chúng tôi đã khám phá. Ông đã thảo luận các mục tiêu và các giải pháp của mình với gia đình và đối tác của mình. Sự lựa chọn thông minh cuối cùng của Bill, một đảo ngược hoàn toàn với kế hoạch ban đầu của mình, không phải để bán ra. Thay vào đó, ông và vợ ông chuyển tới miền nam California, nơi ông thành lập một chi nhánh của doanh nghiệp phòng cách âm. Họ rất thích lối sống mới của họ, và Bill tìm thấy nó tiếp thêm sinh lực để xây dựng một doanh nghiệp mới almost- nhưng không hoàn toàn, từ đầu. Ông đã làm rất tốt với các doanh nghiệp, trên thực tế, rằng khi, tám năm sau, ông đã thực sự sẵn sàng để nghỉ hưu, đối tác mua cho anh ra cho $ 1.700.000 . 16
Câu chuyện của Bill nhấn mạnh một bài học quan trọng hơn về việc lựa chọn thông minh: mất kiểm soát. Tạo cơ hội ra quyết định của riêng bạn. Hãy chủ động trong việc ra quyết định của bạn. Hãy tìm những cách thức mới để xây dựng vấn đề quyết định của bạn. Tìm kiếm tích cực cho mục tiêu ẩn, lựa chọn thay thế mới, hậu quả không được thừa nhận, và cân bằng thích hợp. Quan trọng nhất, có thể chủ động tìm kiếm cơ hội quyết định đó đẩy các mục tiêu dài hạn của bạn; giá trị cốt lõi của mình và niềm tin; và nhu cầu của gia đình, cộng đồng của bạn, và sử dụng lao động. Chịu trách nhiệm về cuộc sống của bạn bằng cách xác định các quyết định bạn sẽ phải đối mặt và khi bạn sẽ phải đối mặt với chúng. Đừng chỉ ngồi lại và xem những gì - tốt hay xấu - nói theo cách của bạn. 3.2 Sống khỏe mạnh (Healthy Living)  Lựa chọn thông minh (Smart Choices) Lựa chọn ChoicesSmart thông minh là một quan hệ đối tác giữa khu vực trường học Dakota County và Dakota County Public Health, tập trung vào việc tạo ra một môi trường học đường lành mạnh hơn bằng cách tăng các cơ hội cho việc ăn uống lành mạnh và hoạt động thể chất. Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện thói quen ăn uống và hoạt động sẽ giúp học sinh duy trì một trọng lượng khỏe mạnh và giảm nguy cơ mắc bệnh mãn tính, cũng như cải thiện thành tích học tập. Lựa chọn thông minh toolkit (Smart Choices toolkit ) Kiểm tra các lựa chọn thông minh Toolkit cho những ý tưởng và nguồn lực thực tế để cải thiện dinh dưỡng học đường và gia tăng hoạt động thể lực trước, trong và sau giờ học.  Lựa chọn thông minh kết quả (Smart Choices results) Các lựa chọn thông minh hợp tác đã đạt được nhiều chính sách quan trọng, hệ thống, và kết quả môi trường. Lựa chọn của các đội thông minh đã tiến hành đánh giá toàn diện về thực phẩm bán tại nhà ăn của trường, máy bán hàng tự động và các cửa hàng trường học cũng như những chính sách về việc gây quỹ và lớp học lễ kỷ niệm. Một vài trong số những thay đổi quan trọng từ năm 2009 bao gồm: 17