Các cách tổ chức nhóm làm việc hiệu quả

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:15

Thêm vào BST

Báo xấu

353
lượt xem 45
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Các khái niệm về nhóm làm việc Nhiều công ty, tổ chức vẫn hay sử dụng từ nhóm làm việc một cách khá tùy tiện. Xét về mặt bản chất, nhóm là một sự thống nhất về mục đích, là sự phối hợp và đối với một số người thì nhóm là một biểu hiện của sự bình đẳng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Các cách tổ chức nhóm làm việc hiệu quả

Các cách tổ chức nhóm làm việc hiệu quả 1. Các khái niệm về nhóm làm việc Nhiều công ty, tổ chức vẫn hay sử dụng từ nhóm làm việc một cách khá tùy tiện. Xét về mặt bản chất, nhóm là một sự thống nhất về mục đích, là sự phối hợp và đối với một số người thì nhóm là một biểu hiện của sự bình đẳng. Tuy nhiên, ít có tập thể nhân viên nào lại hội đủ điều kiện của nhóm, mà thông thường đó chỉ là các tổ làm việc. Trong tổ làm việc, một nhà quản lý hay giám sát chung sẽ chỉ đạo các thành viên và các thành viên đó không nhất thiết phải hợp tác với nhau mới có thể hoàn tất nhiệm vụ của họ. Hình 1-1 minh họa sự liên kết giữa các thành viên trong tổ làm việc tại phân xưởng chế tạo bản in. Ở đây, mỗi nhân viên thực hiện công việc của mình dưới sự chỉ đạo của nhà quản lý và chỉ có sự hợp tác giữa nhà quản lý với từng nhân viên riêng lẻ chứ không có sự hợp tác giữa các nhân viên với nhau. Giữa cấp trên và cấp dưới tồn tại mối quan hệ báo cáo. Nhiều phòng ban hoạt động theo mô hình tổ làm việc này. Ở đây, mỗi nhân viên tự mình thực thi công việc dưới sự chỉ đạo của tổ trưởng hay nhà quản lý và thường ít tương tác với các thành viên khác trong phòng ban. Thông thường, nhà quản lý sẽ nói với các thành viên trong tổ làm việc: "Đây là mục tiêu của phòng chúng ta và
đây là phần nhiệm vụ của anh". Nếu các thành viên thực hiện theo hướng dẫn, họ sẽ đạt được mục tiêu đó. Cấp trên chịu trách nhiệm đưa ra mọi quyết định quan trọng và hợp nhất nhiều phần việc khác nhau của các thành viên. Còn trong môi trường nhóm làm việc thì những chức năng chủ chốt này do chính các thành viên thực hiện. Tổ làm việc có một số ưu điểm nhất định. Vì nhu cầu phối hợp trong tổ là rất nhỏ nên (1) tổ có tất cả các kỹ năng cần thiết để đạt được mục tiêu chung của phòng ban, (2) nhiệm vụ được giao phó hợp lý và (3) nhà quản lý nắm vững mọi yêu cầu cần thiết để đạt được mục tiêu chung. Tuy nhiên, tổ làm việc theo kiểu truyền thống cũng có một số nhược điểm. Đó là nhà quản lý phải mất thời gian tập hợp mọi thông tin và hoạt động từ các thành viên để ra quyết định. Hơn nữa, đôi khi việc tập trung quyền quyết định vào một người duy nhất có thể là điều mạo hiểm. Trong khi đó, nhóm không đơn giản chỉ là một tập hợp nhiều người làm việc cùng nhau hoặc làm việc dưới sự chỉ đạo của một nhà quản lý. Nhóm là một tập hợp những cá nhân có các kỹ năng bổ sung cho nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một mục tiêu chung. Các thành viên trong nhóm tương tác với nhau và với trưởng nhóm để đạt được mục tiêu chung, như được trình bày trong hình 1-2. Các thành viên trong nhóm phụ thuộc vào thông tin của nhau để thực hiện phần việc của mình. Họ kết hợp với nhau để hoàn thành nhiệm vụ và phụ thuộc vào
trưởng nhóm để được cung cấp nguồn lực, được huấn luyện khi cần thiết cũng như khi cần sự phối hợp hay liên kết với những phòng ban khác trong tổ chức. Trái với tổ làm việc, nơi nhà quản lý có toàn quyền ra quyết định, quyết định của nhóm phản ánh bí quyết và kinh nghiệm của nhiều người, điều này có thể dẫn đến những quyết định phù hợp, chính xác và khách quan hơn. Trong cuốn Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances (Lãnh đạo nhóm: Chuẩn bị cho hiệu suất hoạt động cao), tác giả J. Richard Hackman đã kết luận bốn đặc điểm cần thiết của một nhóm làm việc thật sự: "Nhiệm vụ và ranh giới của nhóm được xác định rõ ràng, quyền hạn được phân chia cụ thể để quản lý các quy trình làm việc, và cần phải có một sự ổn định về các thành viên của nhóm trong một khoảng thời gian nhất định". Đây không phải là định nghĩa của tổ làm việc. Điều quan trọng là các nhà quản lý cần hiểu rõ sự khác biệt giữa nhóm với tổ làm việc truyền thống nhằm tránh mắc phải sai lầm thông thường là đối xử với tổ làm việc như một nhóm và ngược lại. Theo quan sát của Hackman, "Nếu được triển khai hợp lý, chiến lược nào cũng có thể đem lại kết quả khả quan. Nhưng sự nhầm lẫn ở đây có thể là áp dụng mô hình nhóm khi công việc do các cá nhân thực hiện riêng lẻ, hoặc trực tiếp giám sát các cá nhân thành viên khi công việc là trách nhiệm của cả nhóm".
Trên thực tế, nhiều tổ làm việc và nhóm không tuân thủ theo đúng định nghĩa nêu trên. Thay vào đó, mô hình nào cũng xen lẫn một vài đặc điểm của mô hình kia. Thật ra hai mô hình làm việc khác nhau này vẫn tồn tại và hoạt động hiệu quả ở một điểm nào đó giữa hai thái cực này. Nguồn: Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả - First News và NXB Tổng hợp TPHCM 2. Xây dựng mô hình tổ nhóm ảo (Phần 1) Bài này thuộc sự kiện/chuyên đề: Xây dựng tổ nhóm ảo ( Bình chọn: 2 -- Thảo luận: 0 -- Số lần đọc: 841) Bạn là người thích hoạt động theo nhóm. Nhóm của bạn là nơi cho kết quả làm việc cao, nơi bạn cảm thấy mình tràn đầy năng lượng. Bạn có thể học hỏi, trao đổi kiến thức và kinh nghiệm và giúp đỡ các thành viên khác cùng tiến bộ. Bạn tìm thấy một nơi bạn dễ dàng bày tỏ và hỏi han những điều bạn khó nói với người khác. Bạn tin tưởng, mến yêu và cảm thấy tự hào về những thành viên trong nhóm. Nhóm của bạn giúp bạn hoàn thành công việc tốt hơn, đó là những người mà bạn đi tìm mỗi khi kết thúc một nhiệm vụ để nói về những gì bạn đã đạt được. Những nhóm như vậy là những điều không ai có thể quên được và tất cả chúng ta đều muốn là một phần trong đó. Điều này có thể so sánh với việc bạn bắt đầu vào một
cuộc chu du, bạn gặp gỡ những người lạ mặt, kết bạn và cúng khám phá một một thế giới mới lạ và hấp dẫn vô cùng. Nhưng điều may mắn đó không phải ai cũng có được. Chúng ta đều ao ước mỗi nhóm làm việc mà chúng ta tham gia phải khuyến khích tinh thần chúng ta, giúp ta khai thác thế mạnh và tất nhiên là phối hợp hiệu quả. Vậy điều gì đã làm nên sự thành công của quá trình làm việc theo nhóm. Làm sao để tạo ra và duy trì sự liên kết và phối hợp trong một nhóm. Làm sao để phối hợp nhân lực, nhiệm vụ, tổ chức và công nghệ để tạo ra kết quả tốt nhất. Liệu có một công thức hay quy tắc nào dẫn đến sự thành công này? Chúng ta đang bước vào kỷ nguyên của công nghệ và phối hợp công nghệ. Điều này mang đến cho chúng ta một môi trường làm việc hoàn toàn mới, đó là làm việc với mô hình nhóm ảo trong đó các thành viên rất ít khi phải giao tiếp trực diện với nhau. Bạn có thể thấy thật là phức tạp. Bạn có thể nghi ngờ liệu công nghệ có thể ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động nhóm. Liệu chúng ta có thể tạo ra sự liên kết và tăng cường phối hợp khi mà những liên kết truyên thống đã không còn. Chúng ta hãy cùng tìm hiểu mô hình mới mẻ này để có kiến thức khái quát về khái niệm và yêu cầu về phối hợp công nghệ và mô hình hoạt động nhóm ảo, những trường hợp ứng dụng công nghệ điện tử trong kinh doanh và đánh giá tác động trong hoạt
động đầu tư, lựa chọn và thiết lập hệ thống công nghệ phối hợp hiệu quả, nhằm phân tích và xây dựng mô hình nhóm ảo phù hợp và thiết thực. Building successful virtual teams, Francine Gicnac 3. Xây dựng mô hình tổ nhóm ảo (Phần 2) Bài này thuộc sự kiện/chuyên đề: Xây dựng tổ nhóm ảo ( Bình chọn: 3 -- Thảo luận: 1 -- Số lần đọc: 1091) Thuật ngữ “ảo” không còn là quá mới mẻ trong thời đại hiện nay. Chúng ta có thể nghe thấy những thuật ngữ sau khá quen thuộc như mạng lưới tri thức ảo, tổ chức ảo, những cộng đồng ảo hay nơi làm việc ảo… Tất cả những mô hình này đều dựa trên sự phối hợp các thành tựu công nghệ và đang từng ngày thay đổi phong cách cũng như chất lượng làm việc của mỗi chúng ta. Một cách đơn giản thì Mô hình tổ nhóm ảo được định nghĩa là một nhóm mà các thành viên hoạt động một cách tản mát, nhưng không nhất thiết là phải trên một địa bàn rộng lớn. Cũng như trong những tổ nhóm truyền thống, những thành viên này có những kỹ năng bổ sung, cùng thực hiện vì một mục tiêu chung hoặc các mục tiêu liên kết với nhau, có chung định hướng tiếp cận công việc và chia sẻ trách nhiệm với nhau. Tuy nhiên, họ ít khi phải tiếp xúc trực diện với nhau mà sử dụng phương tiện liên kết chính là hệ thống thông tin điện tử, đồng bộ cũng như không
đồng bộ, những phương tiện quản lý và chia sẻ dữ liệu và các diễn đàn trao đổi trực tuyến… Tổ nhóm ảo không chỉ đơn thuần là những cá nhân làm việc từ xa hay thực hiện công việc ở nhà. Họ cũng có thể làm việc ở gần nhau, nhưng phối hợp với nhau thông qua các phương tiện điện tử. Một nhóm ảo thường có 3 điểm khác biệt chính: Khác biệt về thời gian, nơi chốn và về văn hóa. Các thành viên trong một nhóm ảo thường bắt đầu công việc vào những thời điểm khác nhau, làm việc theo những ca khác nhau, thậm chí là khác ngày. Họ cũng có thể làm việc vào cùng một thời điểm nhưng lại ở những múi giờ khác nhau. Họ có thể làm việc ở rất gần nhau nhưng cũng có thể khá xa nhau: ở những tầng khác nhau trong một tòa nhà, hay những tòa nhà khác nhau, những thành phố khác nhau thậm chí là những quốc gia khác nhau. Do vậy văn hóa, phong cách làm việc cũng có thể có những điểm khác biệt. Đó là sự khác biệt trong ngôn ngữ, ngành nghề, trình độ, cũng có thể là bất đồng về tôn giáo, xã hội, chính trị hay những yếu tố kinh tế. Thậm chí cả giới tính cũng dễ dàng gây ra sự khác biệt không nhỏ trong hoạt động của những thành viên trong một nhóm ảo. Người ta có thể phân loại các tổ nhóm ảo dựa trên mục đích của nhóm. Theo cách phân loại này gồm có nhóm nghiên cứu, nhóm trọng điểm và nhóm hỗn hợp. Nhóm nghiên cứu hình thành do nhu cầu về kiến thức. Các thành viên trong nhóm thường có một lượng kiến thức lớn về một lĩnh vực nào đó. Họ bắt đầu quá trình
phối hợp từ việc học tập và tìm hiểu về một vấn đề, hay nói cách khác là họ tiếp thu những kiến thức tường và ẩn. Mỗi cá nhân bắt đầu việc nghiên cứu học hỏi của mình bằng cách tìm kiếm tài liệu và đưa ra các câu hỏi, những vấn đề thắc mắc. Trong quá trình thảo luận những vấn đề được quan tâm đó, nhiều sáng kiến và ý tưởng ra đời và kết quả của việc thảo luận có thể là những cải tiến hoặc thậm chí là cả những phát minh. Mục đích rõ ràng nhất của một nhóm theo mô hình này là phát triển kiến thức. Một ví dụ cho hình thức nhóm này có thể là một nhóm các chuyên gia do một nhóm giáo sư về phương pháp luận hướng dẫn xây dựng mô hình tổ nhóm ảo. Cộng đồng saga bao gồm những saganor yêu thích hoạt động kinh doanh cùng chia sẻ và tìm hiểu kiến thức kinh doanh cũng là một ví dụ về mô hình này. Nhóm trọng điểm thường quan tâm đến việc bắt đầu một dự án, ra mắt một sản phẩm hay dịch vụ mới hoặc hướng tới một mục tiêu cụ thể. Các thành viên thường có kiến thức về lĩnh vực quan tâm từ khi nhóm bắt đầu hình thành, nên mức độ và phạm vi chuyên sâu của từng người có thể rất khác nhau. Vì vậy họ phối hợp với nhau bằng cách trao đổi kiến thức và kỹ năng từ đó trau dồi cho bản thân và nhằm cho một mục đích cụ thể. Một nhóm giám đốc kinh doanh một ngành nghề nào đó cùng làm việc để gia tăng cơ hội phát triển doanh số khi vòng đời sản phẩm thay đổi là một ví dụ cho mô hình này. Hay một ví dụ khác là tổ chức những nhà sản xuất ô tô cùng nhau phát triển hệ thống tiết kiệm chất đốt cho xe hơi.
Nhóm hỗn hợp, theo đúng như tên gọi, quan tâm đến cả hai mục tiêu trên, họ vừa nghiên cứu nhằm phát triển kiến thức nói chung vừa nhằm một mục đích cụ thể. Dựa trên kiến thức chuyên môn của mình họ trao đổi nhằm tìm kiếm một phương án tối ưu cho một mục đích nào đó, nếu mục đích đó không đạt được thì họ cũng đạt được mục đích là làm giàu tri thức của mình. 4. Xây dựng tổ nhóm ảo (Phần 3) Bài này thuộc sự kiện/chuyên đề: Xây dựng tổ nhóm ảo ( Bình chọn: 3 -- Thảo luận: 0 -- Số lần đọc: 623) Lợi ích của mô hình tổ nhóm ảo. Về mặt nguồn nhân lực , mô hình nhóm ảo mang lại nhiều cơ hội hơn cho tổ chức, bao gồm: Mở rộng nguồn kiến thức và chuyên môn cho từng thành viên cũng như cho cả tổ chức. Tăng cường khả năng lãnh đạo dựa trên sự phối hợp của nhóm, từ đó giảm thiểu tỷ lệ quản trị viên trên số công nhân có trình độ cao. Việc chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm diễn ra kịp thời, đúng thời điểm cần thiết. Do đó giảm đỗ trễ trong phối hợp các thành viên cũng như tránh lãng phí. Gia tăng tỷ lệ những công việc mang tính thách thức. Nâng cao kỹ năng làm việc
cũng như khả năng sáng tạo và cải tiến. Tập hợp nguồn nhân lực tài năng từ nhiều địa bàn khác nhau. Tăng cường sự thỏa mãn động lực và đối với nhân viên có trình độ cao, do sự linh hoạt và tính phối hợp cao của công việc. Củng cố và phát triển kỹ năng giao tiếp của các thành viên. Tăng số lượng nhóm đa chức năng. Giảm va chạm và bất đồng giữa các thành viên mà ít liên quan đến công việc. Trên phương diện tài chính, mô hình nhóm ảo có thể mang lại những lợi ích sau: Giảm thiểu chi phí đi lại cũng như ăn ở, giảm bớt tỷ lệ phải công tác xa. Giảm chi phí liên quan đến nghiên cứu và thu thập thông tin. Giảm chi phí đào tạo và tuyển dụng. Giảm chi phí liên quan đến công sở, thiết bị chung. Tăng hiệu quả khai thác và sử dụng thông tin, giảm chi phí lưu trữ. Tăng doanh thu. Những lợi ích tổng thể đối với doanh nghiệp. Củng cố mối quan hệ với đối tác Gia tăng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, giảm thiểu phàn nàn chê trách Giảm thiểu hoạt động trung gian.
5. Tầm quan trọng của nhóm Có nhiều hình thức nhóm khác nhau phù hợp với những mục đích khác nhau. Sau đây là một vài hình thức nhóm tiêu biểu: + Nhóm quản lý cấp cao chịu trách nhiệm phát triển phương hướng hoạt động, hoạch định chính sách và chỉ đạo chung + Nhóm chuyên trách thực hiện các kế hoạch đặc biệt để giải quyết vấn đề hay nắm bắt cơ hội + Nhóm chất lượng làm việc về vấn đề chất lượng, năng suất và dịch vụ + Nhóm làm việc tự quản thực hiện toàn bộ quy trình làm việc hàng ngày + Nhóm ảo kết hợp các cá nhân tách biệt nhau về mặt địa lý để cùng thực hiện các nhiệm vụ đặc biệt Xét từ quan điểm thực tế, tên gọi và định nghĩa nhóm không mấy quan trọng và các tổ chức thường linh hoạt trong việc sử dụng chúng. Tuy nhiên, tổ chức cần quan tâm đến hai hình thức nhóm chủ yếu thường được sử dụng trong các doanh nghiệp ngày nay, đó là Nhóm làm việc tự quản và Nhóm dự án. Nhóm làm việc tự quản
Nhóm làm việc tự quản là một nhóm nhỏ bao gồm các nhân viên được trao quyền giải quyết một nhiệm vụ diễn ra liên tục. Trong một số trường hợp, nhóm bầu chọn trưởng nhóm cùng các thành viên mới và thậm chí có thể loại bỏ những thành viên không thể đóng góp hay không đáp ứng được tiêu chuẩn của nhóm. Hãy xem ví dụ sau: Quy trình sản xuất tại một xưởng chế tạo thép nhỏ được tổ chức thành các nhóm tự quản, mỗi nhóm gồm có tám nhân viên. Mỗi nhóm đều được giao mục tiêu sản xuất và có động cơ để đáp ứng hay vượt mục tiêu. Các nhóm có quyền phỏng vấn và tuyển dụng thành viên mới khi cần thiết. Theo hướng dẫn của công ty, các thành viên trong nhóm cũng có thể sa thải cá nhân nào làm việc không đảm bảo an toàn lao động, thường xuyên đi muộn hoặc cản trở hiệu suất hoạt động của nhóm. Các thành viên trong những nhóm này tự bầu chọn trưởng nhóm, thường là trên cơ sở luân phiên nhau, và cùng làm việc để cải thiện quy trình, cùng lên kế hoạch nghỉ ngơi và cùng quyết định khi nào cần tiến hành bảo trì máy móc. Hình thức nhóm này nhất thiết phải cùng làm việc trong thời gian tương đối dài. Các thành viên của nhóm có quyền tự do nhất định trong việc quyết định phương pháp làm việc hiệu quả nhất và tất cả mọi người đều được khuyến khích tự tìm kiếm các quy trình làm việc tối ưu cũng như liên tục cải thiện quy trình làm việc của mình.
Nhóm dự án Khác với nhóm làm việc tự quản, nhóm dự án được tổ chức xoay quanh một nhiệm vụ đột xuất trong một khoảng thời gian giới hạn. Nhiệm vụ này có thể mất một tuần, một năm, cũng có thể lâu hơn thế. Sau khi công việc hoàn tất, nhóm sẽ giải tán. Những dự án có quy mô lớn và lâu dài thường cần đến nhiều thành viên, có trưởng nhóm lẫn nhà quản lý dự án làm việc toàn thời gian. Hãy xem ví dụ về nhóm dự án dưới đây: Phipps Corporation, một công ty truyền thông có 270 nhân viên, muốn mở rộng khu vực văn phòng và đã thương lượng thuê một mặt bằng lớn hơn ở cách đó vài dãy nhà. Chỉ còn mười tháng trước khi phải di dời, giám đốc điều hành của Phipps tổ chức một nhóm dự án để giải quyết mọi chi tiết liên quan đến công việc này. Phó chủ tịch quản lý nguồn nhân lực được giám đốc điều hành chỉ định làm trưởng nhóm và cô tuyển vào nhóm mình đại diện từ tất cả mọi phòng ban. Nhiệm vụ của nhóm rất nhiều. Nhóm phải triển khai một kế hoạch về địa điểm bố trí từng phòng trong tòa nhà mới. Nhóm cũng phải sắp xếp toàn bộ việc lắp đặt điện thoại và hệ thống thông tin, thuê một nhà thầu xây dựng để thực hiện những thay đổi nhỏ về kiến trúc, thuê công ty vệ sinh, và làm việc với một công ty nội thất văn phòng để bố trí không gian làm việc theo yêu cầu của công ty. Vì phó chủ tịch quản lý nguồn nhân lực không có thời gian cho các hoạt động nhóm hàng
ngày, nên cô yêu cầu một nhà quản lý cấp trung có năng lực bỏ ra khoảng một phần ba thời gian hàng ngày của mình trong suốt vài tháng sắp tới để giám sát dự án. Khi công việc chuyển văn phòng đã hoàn tất, nhóm dự án này cũng chấm dứt hoạt động. Các hình thức nhóm làm việc hiệu quả Việc áp dụng mô hình nhóm làm việc vào hoạt động công ty không phải là một điều mới mẻ. Rất nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng mô hình tổ đội như vậy đã tồn tại trong các cơ quan xí nghiệp theo kiểu truyền thống. Song cách quan niệm đó không đúng với bản chất của hình thức làm việc nhóm theo tinh thần teamwork và vô tình hạn chế tính hiệu quả của phương pháp này khi áp dụng vào hoạt động của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo trước khi áp dụng nó cần hiểu rõ về khái niệm nhóm làm việc và các cách tổ chức nhóm làm việc theo tinh thần hiện đại. Khái niệm nhóm làm việc
Nhóm là một tập hợp những cá nhân có các kỹ năng bổ sung cho nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một mục tiêu chung. Các thành viên trong nhóm phụ thuộc vào thông tin của nhau để thực hiện phần việc của mình và tương tác với nhau để hoàn thành nhiệm vụ. Trưởng nhóm có vai trò điều phối chung và cung cấp nguồn lực, huấn luyện khi cần thiết, duy trì sự phối hợp hay liên kết với những phòng ban khác trong tổ chức. Phân biệt nhóm làm việc với tổ công tác truyền thống Giữa nhóm làm việc theo tinh thần hiện đại và tổ công tác truyền thống trong các cơ quan, xí nghiệp trước đây có những khác biệt cơ bản về sự tương tác giữa các thành viên, vai trò của người lãnh đạo và phương thức hoạt động nhóm. Nhận dạng được sự khác biệt này, nhà lãnh đạo sẽ tận dụng được các ưu điểm của nhóm là việc và áp dụng nó hiệu quả hơn.