zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Kinh Doanh Marketing

» Quản trị kinh doanh

Chương 2: Quản trị sự thay đổi tổ chức

Chia sẻ: Đinh Thanh Thế | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

Báo xấu

340
lượt xem 37
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Là việc điều chỉnh hoặc chuyển đổi tổ chức để duy trì hoặc cải thiện tính hiệu quả. Nhà quản trị cần: hiểu rõ và đánh giá được những yếu tố nào tạo nên tính hiệu quả và thành quả của tổ chức;

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chương 2: Quản trị sự thay đổi tổ chức

Chương II: Quản trị sự thay đổi tổ chức 17/07/2013 CHƯƠNG II: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC 1 Kết cấu chương • Khái quát chung về quản trị sự thay đổi trong tổ chức. – Khái niệm – Lực thay đổi – Nhà quản trị thay đổi thành công • Quy trình quản trị sự thay đổi. – Các mô hình thực hiện sự thay đổi – Các bước trong tiến trình quản trị sự thay đổi tổ chức • Quản trị yếu tố con người – Đối tượng – Nội dung 2 Khái quát chung về quản trị sự thay đổi tổ chức 3 ThS. Dương Diễm Châu 1
Chương II: Quản trị sự thay đổi tổ chức 17/07/2013 Quản trị sự thay đổi là gì? Là việc điều chỉnh hoặc chuyển đổi tổ chức để duy trì hoặc cải thiện tính hiệu quả. Nhà quản trị cần: hiểu rõ và đánh giá được những yếu tố nào tạo nên tính hiệu quả và thành quả của tổ chức; xác định đúng những nguyên nhân dẫn đến sự sa sút về chất lượng, hiệu quả công việc; kịp thời điều chỉnh, thay đổi quy trình hoạt động của tổ chức để cải tiến hiện trạng. (John Hayes, 2007) 4 Lực thay đổi • Là khả năng của nhà quản trị gây ảnh hưởng đến cách thức phản ứng với sự thay đổi của tổ chức. • 02 quan điểm tiếp cận với lực thay đổi: – Thuyết định mệnh (determinism); – Thuyết ý chí luận (voluntarism). 5 Thuyết định mệnh (determinism): • Các nhà quản trị và những thành viên khác của tổ chức là đối tượng bị tác động bởi sự thay đổi hơn là tạo ra sự thay đổi. • Đề cao sự ảnh hưởng của yếu tố bên ngoài (như: kinh tế, môi trường và bối cảnh) đến quyết định thay đổi tổ chức. • Khả năng các nhà quản trị tạo áp lực thay đổi là rất hạn chế bởi vì lực tác động gây ra sự thay đổi tổ chức nằm bên ngoài tổ chức và phạm vi lựa chọn của nhà quản trị. (Wilson, 1992) 6 ThS. Dương Diễm Châu 2
Chương II: Quản trị sự thay đổi tổ chức 17/07/2013 Thuyết ý chí luận (voluntarism): • Hành động của nhà quản trị và các nhân tố liên quan khác tạo ra sự thay đổi, gây tác động đến kết quả đầu ra. • Nhà quản trị là những người quyết định vận mệnh của tổ chức • Nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong sự thay đổi. • Đa phần các thay đổi diễn ra trong tổ chức là kết quả tác động từ nhà quản lý bằng những cách thức khác nhau để làm tăng lợi ích, tầm quan trọng của tổ chức. chỉ rất ít trường hợp là yếu tố môi trường bên ngoài gây tác động mạnh mẽ đến hiệu suất tổ chức. (John Hayes, 2007)7 Sự tự tin trong quản trị thay đổi • Mức độ tin tưởng rằng hành vi của mình sẽ quyết định những sự việc xảy đến cho bản thân người hướng nội và người hướng ngoại. 02 dạng người này là đại diện cho thuyết nào? • Sự tin tưởng là động cơ thúc đẩy thực hiện thay đổi và quản trị thay đổi. Động lực cho các nhà quản trị và các thành viên khác trong tổ chức hành động để quản lý sự thay đổi tùy thuộc vào kỳ vọng họ đặt ra rằng hành động của mình có thể cải thiện vấn đề hiện tại (Seligman,1975) • Không đủ tự tin vào khả năng tạo ra và quản trị sự đổi mới, con người sẽ không cố gắng để gây tác động và thực hiện thay đổi. 8 Nhà quản trị sự thay đổi thành công Có hiểu biết rộng, nhận thức đầy đủ về sự thay đổi Nắm vững những quan niệm và học thuyết liên quan đến sự thay đổi và tổ chức: bản chất, kiểu thay đổi; quá trình thay đổi; hành vi tổ chức, quản trị tổ chức,… và các công cụ can thiệp, dự báo. Kỹ năng tạo ra sự thay đổi: kỹ năng giao tiếp; làm việc nhóm; đối đầu, đối thoại, khuyến khích động viên nhân viên, hỗ trợ, giúp đỡ người khác thực hiện thay đổi, nghệ thuật lãnh đạo, quản lý điều tiết mối quan hệ tương tác giữa người với người. Tự tin với khả năng có thể tạo ra thay đổi. 9 ThS. Dương Diễm Châu 3
Chương II: Quản trị sự thay đổi tổ chức 17/07/2013 Quá trình thay đổi và quy trình quản lý sự thay đổi tổ chức 10 Quản trị những kiểu thay đổi khác nhau Những kiểu thay đổi khác nhau có cường độ thay đổi khác nhau, đòi hỏi mức độ nỗ lực, tiến trình thực hiện là khác nhau. Cường độ thay đổi: Thay đổi cách mạng >< Thay đổi lũy tiến. Thay đổi bị động >< Thay đổi chủ động. Tái định hướng và tái cơ cấu >< sự điều chỉnh và sự thích nghi. Nỗ lực: kiểu thay đổi nỗ lực được tập trung làm gì, ở đâu và ai là người phải nỗ lực. Trình tự thực hiện: hoạt động đầu tiên “làm rã đông” (unfreezing) (Lewin). Tuy nhiên, trong một số ít trường hợp, là việc định hướng lại, quy trình thay đổi đã bắt đầu và đang diễn ra.Theo Weick và Quinn, gọi là “làm đông lại” (freezing) làm nền tảng chuyển sang giai đoạn “tái cân bằng” (rebalancing). 11 Quy trình thực hiện thay đổi Mô hình của Lewin (1951): Làm rã ra Chuyển đổi Làm đông lại (Unfreeze) (Move) (Refreeze) 12 ThS. Dương Diễm Châu 4
Chương II: Quản trị sự thay đổi tổ chức 17/07/2013 Mô hình của Lewin (tt.) Quản trị sự thay đổi chính là quá trình giúp đỡ cá nhân, nhóm người và tổ chức : 1. Làm rã đông (Unfreeze): Thoát ra khỏi, phá vỡ những kiểu mẫu, chuẩn mực hành vi ở cấp độ hiện tại 2. Chuyển đổi (Move): Di chuyển đến một cấp độ mới 3. Làm đông lại (Refreeze): Cân bằng, ổn định, tạo kiểu mẫu, chuẩn mực hành vi ở cấp độ mới 13 03 quy trình dựa trên mô hình Lewin 1. Lippitt, Watson và Westley (1958) mở rộng mô hình ở giai đoạn di chuyển, thành 03 bước nhỏ: • Phán đoán, làm rõ chi tiết vấn đề phát sinh từ khách hàng; • Thiết lập mục tiêu, lộ trình thay thế, ý định hành động; • Chuyển ý định thành những nỗ lực, hành động thay đổi. 2. Egan (1996) cũng mở rộng mô hình của Lewin ở giai đoạn di chuyển, với 03 giai đoạn: Sự đánh giá hoàn cảnh hiện tại (phán đoán tình huống) Tạo ra một trạng thái tương lai mong muốn (xây dựng tầm nhìn) Chiến lược di chuyển sang trạng thái mới 3. Beckhard và Harris (1987) trình bày mô hình 03 bước: (i) xác định hiện tại và tương lai; (ii) quản lý sự dịch chuyển; (iii) duy trì và cập nhật sự thay đổi 14 Tổng kết các mô hình thực hiện thay đổi Nhu cầu thay đổi Chiến lược, kế hoạch hành động Xác định Vạch định trạng vị trí hiện tại thái tương lai Thực thi 15 ThS. Dương Diễm Châu 5
Chương II: Quản trị sự thay đổi tổ chức 17/07/2013 Quy trình quản lý sự thay đổi (Hayes and Hyde, 1998) Sự thay đổi bên ngoài Cơ hội Thách thức Phán đoán Lập Bắt đầu Đánh Xác định Xác định kế hoạch, Thực hiện Kiểm soát tiến trình giá vị thế vấn đề chuẩn bị thay đổi Củng cố thay đổi hiện tương trạng lai thực thi 16 Xác định Bắt đầu Phán đoán Kế hoạch Thực thi Củng cố vấn đề 1. Xác định vấn đề: Nhận biết các sự kiện bên ngoài và những tình huống bên trong tổ chức đòi hỏi phải có sự thay đổi Là một quá trình phức tạp bao gồm nhận thức, truyền đạt và ra quyết định. Trả lời câu hỏi “Tại sao chúng ta phải làm điều này?” một cách thuyết phục. Lựa chọn ai tham gia và tham gia như thế nào vào quá trình xác định vấn đề cũng đảm bảo rằng vấn đề đã được xác định chính xác với đầy đủ nguyên nhân chính 17 Xác định Phán đoán Kế hoạch Thực thi Củng cố vấn đề Bắt đầu 2. Bắt đầu tiến trình thay đổi: Bao gồm: • chuyển nhu cầu thay đổi mong muốn thay đổi • quyết định ai sẽ quản lý sự thay đổi • thiết lập mối liên hệ thay đổi khả thi và hiệu quả “làm rã đông” mọi người và tạo được sự chấp thuận, đồng thuận từ phía họ rằng thay đổi là cần thiết 18 ThS. Dương Diễm Châu 6
Chương II: Quản trị sự thay đổi tổ chức 17/07/2013 Xác định Bắt đầu Kế hoạch Thực thi Củng cố vấn đề Phán đoán 3. Phán đoán: Đánh giá hiện trạng: được xác định thông qua những diễn biến trong quá khứ và môi trường bên ngoài; xem xét thái độ phản ứng và sự chuẩn bị của các thành viên, những người có lợi ích liên quan đối với sự thay đổi. Xác định trạng thái tương lai: Phụ thuộc vào kiểu thay đổi mà tổ chức thực hiện và vai trò của các nhà quản trị thay đổi: Có thể hoặc không thể định hình dễ dàng. Phải truyền cảm hứng và tạo động lực. Tương thích với những giá trị của tổ chức. 19 Xác định Bắt đầu Phán đoán Thực thi Củng cố vấn đề Kế hoạch 4. Lập kế hoạch 01 kế hoạch thực thi hiệu quả: Đơn giản, Được hình thành từ những nhân viên ở tất cả các cấp có ảnh hưởng, Khả thi, Xác định rõ vai trò, trách nhiệm, Linh hoạt Kế hoạch phải tính đến tất cả những sự quan hệ phụ thuộc, những nguồn lực cần thiết, những yếu tố kìm hãm, đối tượng chịu tác động, chủ thể thực hiện, từng giai đoạn thực hiện và tiến độ thời gian, … Kế hoạch cũng phải chỉ ra được các phương án khác nhau được lựa chọn để ứng phó với các tình huống thay đổi bất ngờ. 20 Xác định Bắt đầu Phán đoán Kế hoạch Củng cố vấn đề Thực thi 5. Thực hiện thay đổi Thay đổi theo thiết kế: A B (đã được xác định, có thể hình dung và định hình dễ dàng). Thay đổi dưới dạng kết quả “mở”: A không thể định hình được cụ thể và chi tiết trạng thái B. Khi không thể định hình B: • Phải thực hiện từng bước thăm dò, lũy tiến. • Thường xuyên nhận thông tin phản hồi và xem xét lại các bước đã thực hiện. Tiếp nhận thông tin phản hồi trong quá trình thay đổi giúp nhận dạng ra vấn đề hoặc cơ hội mới phát sinh trong quá trình tiến hành thay đổi. 21 ThS. Dương Diễm Châu 7
Chương II: Quản trị sự thay đổi tổ chức 17/07/2013 Xác định Bắt đầu Phán đoán Kế hoạch Thực thi vấn đề Củng cố 6. Kiểm soát và củng cố thay đổi Giám sát: được thực hiện liên tục trong tiến trình theo những điểm mốc đã xác định nhằm: Trung hòa thái độ hoài nghi về nỗ lực thay đổi, Cung cấp bằng chứng chứng minh rằng sự hy sinh và nỗ lực của mọi người sẽ được đền đáp xứng đáng, Giúp duy trì sự hỗ trợ của cấp lãnh đạo, Giữ đà tiến bộ, Tăng cường nhuệ khí. Củng cố (thực hiện “tái đông băng”) bao gồm: Theo dõi tiến độ, Xem xét lại các giả định, Duy trì sự nhiệt tình. Củng cố bảo đảm rằng các hành vi mong muốn đang được thiết lập. 22 Quản trị yếu tố con người 23 Tác động của sự thay đổi đến con người • Thay đổi Ảnh hưởng thói quen Phá vỡ sự thích nghi hiện tại tạo ra sự căng thẳng, lo lắng, sợ hãi • Tình trạng phá vỡ sự thích nghi chính là “cú sốc tương lai” • Cú sốc tương lai phát sinh từ 03 đặc điểm của đời sống xã hội: – Tính nhất thời – Tính lạ thường – Tính đa dạng • Khi mà tính đa dạng hội tụ với tính nhất thời và lạ thường thì đẩy con người vào tình trạng “khủng hoảng” của sự thích nghi. (Toffler, 1970) 24 ThS. Dương Diễm Châu 8
Chương II: Quản trị sự thay đổi tổ chức 17/07/2013 Đối tượng quản trị 1. Người chống đối 2. Người thực hiện thay đổi 3. Người trung vệ 25 1. Người chống đối: Chấp nhận phản kháng là một phần của quá trình phản ứng tự nhiên với sự thay đổi (Phản kháng chủ động và Phản kháng thụ động). Xem sự phản kháng như là nguồn thông tin về nỗ lực và định hướng cho tiến trình thay đổi Làm thế nào để quản trị? Luôn trả lời câu hỏi: “Thay đổi sẽ tạo ra khó chịu và tổn thất ở đâu?” Khi gặp phải phản kháng: Đừng ra sức phản bác lại mà hãy đưa những dữ liệu chứng minh sự đòi hỏi thay đổi là hợp lý và cấp thiết Nhấn mạnh các tiềm năng tích cực của việc thay đổi và những rủi ro không đáng kể Giúp những người chống đối nhận ra vai trò mới Sử dụng cuộc họp Chiến đấu chống lại sự lo sợ 26 2. Người thực hiện thay đổi: • Là người giúp tiến trình thay đổi chuyển động, giúp mọi người xung quanh thấy được vấn đề và thuyết phục những người này giải quyết chúng. • Bí quyết xác định những người thực hiện thay đổi: – Hãy tìm những người biết lắng nghe. – Hãy tỉnh táo trước những người nghĩ khác. – Hãy quan sát kỹ những nhân viên mới đến từ bên ngoài phạm vi của những đối thủ cạnh tranh truyền thống. – Hãy tìm kiếm những người có kinh nghiệm hay được đào tạo khác biệt. • Nhà quản trị có thể tạo nên những người thay đổi bằng cách gửi nhân viên đi đào tạo, luân chuyển các vị trí quản lý, … 27 ThS. Dương Diễm Châu 9
Chương II: Quản trị sự thay đổi tổ chức 17/07/2013 3. Người trung vệ: – Trung vệ được xem là chất xúc tác làm cho sự thay đổi diễn ra, họ chính là người đem lại nghị lực, sức bền bỉ, không ngừng nghỉ cho quá trình thực thi chương trình thay đổi tổ chức. – Các vai diễn của “trung vệ”: • Biện chứng: dùng lý lẽ lập luận chặt chẽ để đưa ý tưởng bản thân tác động đến những người xung quanh. • Gây hấn: dùng xúc cảm và thuật luận chiến, khiêu khích những người khác hành động. • Trung gian: truyền đạt, trao đổi thông tin – Các nhà quản trị phải tìm cách khuyến khích càng nhiều nhân viên trong tổ chức trình diễn vai trò của “trung vệ” càng tốt khi xác định nhu cầu lẫn khi thực hiện chương trình thay đổi. 28 Nội dung quản trị • Phương thức hỗ trợ các cá nhân đối phó và thực hiện thay đổi bản thân. • Quyền lực và phong cách lãnh đạo. • Khuyến khích, động viên mọi người thay đổi. • Quản trị kênh thông tin và cách thức giao tiếp. • Trong vai trò là người quản lý, cần tiếp cận với nhiều tính cách khác nhau: (i) Lập ra một danh sách cụ thể thành phần tham gia (tiêu cực lẫn tích cực); (ii) Xác định vai trò của những người tiêu cực; (iii) Tối ưu hóa người tích cực. 29 Tóm tắt chương • QTSTĐ là quản lý quá trình điều chỉnh hoặc biến đổi tổ chức để duy trì hoặc cải thiện tính hiệu quả; mà sự thành công phụ thuộc lớn vào mức độ tự tin của cấp quản trị và các thành viên. • Ngoài quản trị kỹ thuật trong tiến trình thay đổi các nhà quản trị cần chú ý đến quản trị yếu tố con người • Các nhà quản trị cần quản 03 đối tượng trong quá trình thay đổi: Người chống đối, Người tiến hành thay đổi và Người trung vệ. Thêm vào đó, hãy xem sự phản kháng như là nguồn thông tin tạo nỗ lực và định hướng cho tiến trình thay đổi hơn là lực cản. 30 ThS. Dương Diễm Châu 10

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CMO.03: Bộ Tài Liệu Hệ Thống Quản Trị Marketing Thương Hiệu

385 tài liệu

1279 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.