Cộng tác để nghiên cứu và phát
triển
Lượng vốn đầu tư vào nghiên cứu và phát triển từ lâu đã trở thành nguồn
tự hào trong ngành công nghệ thông tin. Nhiều thập kỷ trước, lượng vốn
đã được coi như tín hiệu dẫn đường không chỉ về giá trị của công ty mà
còn báo hiệu cho tương lai của công ty đó. Với Dell, chúng tôi đã nhận
ra rằng những gì được đầu tư vào nghiên cứu và phát triển nhằm tăng
lượng giá trị cho khách hàng quan trọng hơn lượng tiền thực tế đã tiêu
tốn.
Hàng năm, trong ngành công nghiệp sản xuất máy tính, có hơn 12 tỉ đôla
được đầu tư vào nghiên cứu và phát triển các hệ thống máy tính và kỹ
thuật liên quan. Intel và Microsoft tiêu tốn chừng hơn một nửa số đó,
phần còn lại được phân bổ cho hàng trăm các công ty nhỏ khác nhau.
Chúng tôi tiêu tốn chừng hơn 300 triệu đôla và thuê khoảng 2500
chuyên gia nghiên cứu và phát triển công nghệ để đáp ứng nhu cầu
khách hàng của chúng tôi. (Đó là chưa kể các khoản đầu tư vào công
nghệ như Internet đã giúp chuyển đổi quy trình kinh doanh của chúng
tôi.)
Với nguồn đầu tư đó, chúng tôi phân phối các sản phẩm tiếp tục cạnh
tranh cùng các đối thủ của hãng, trong đó có một vài hãng đầu tư nhiều
hơn chúng tôi một khoản lớn (bằng các ấn phẩm về kỹ thuật công nghệ
và phân tích ngành công nghiệp) và quan trọng hơn là về nhu cầu thị
trường. Đó là bởi vì chúng tôi đánh giá vị trí của chúng tôi một cách cẩn
trọng, cũng như là những gì chúng tôi quyết định mua. Chúng tôi cân
nhắc lựa chọn thời điểm phát huy ảnh hưởng của mình đến các hãng
khác để thúc đẩy các kỹ thuật hiện có của họ, cũng như thời điểm tự
mình tạo ra các kỹ thuật mới. Chúng tôi lấy những cơ hội mang lại giá
trị gia tăng cho khách hàng làm định hướng.
Để quyết định nên sản xuất loại sản phẩm nào và nên mua gì, chúng tôi
áp dụng thử nghiệm mức độ sẵn có của nó trong thị trường chung.
Thường thường, những mặt hàng nào có nguồn lực dồi dào thì sản phẩm
của nó có nhiều thuận lợi trong phát triển. Bất cứ khi nào có thể, chúng
tôi muốn là người đầu tiên khai thác nguồn tiềm năng ấy với kỹ thuật
tương thích và khai thác một cách tốt nhất. Trong trường hợp ngược lại,
chúng tôi tìm thấy ít cơ hội phát thu lợi nhuận hơn.
Lấy ví dụ vào cuối những năm 1980, khi rất nhiều công ty sản xuất máy
tính cá nhân đang phát triển các chip video. IBM đang tự phát triển chip
video riêng cho hệ thống máy tính của mình, hãng Compaq cũng đang
nghiên cứu để tự sản xuất ra các chip video cho hệ thống máy tính cá
nhân của họ, và khoảng 20 công ty khác cũng bắt tay vào làm việc đó.
Chúng tôi có được một lựa chọn. Chúng tôi hoặc là cũng tham gia vào
cuộc đua sáng tạo ra chip video như 21 hãng trước đã làm, hoặc là ngồi
dự tính xem công ty nào thắng trong cuộc đua này và lập ra kế hoạch
hợp tác với họ để đưa ra các giải pháp và các sản phẩm tốt nhất.
Một vài hãng nhìn vào nguồn vốn ít ỏi của chúng tôi và tự mình phát
triển video silicon như một lỗi chiến lược. Các hãng khách có thể nhìn
thấy ở khả năng quảng giao và nghị lực cố gắng của chúng tôi như một
sự lựa chọn, còn chúng tôi thì lại coi đó là một bài tập kĩ thuật. Chúng
tôi đã luôn sẵn lòng đầu tư các chuyên môn kĩ thuật để đánh giá các
công ty khác nhau và các sản phẩm khác nhau. Tiếp đó, chúng tôi hỗ trợ
các đối tác lựa chọn bằng cách cung cấp đầu vào, ý tưởng, chuyên môn
và tài năng để hai bên cùng thành công.
Chắc chắn rằng chúng tôi đã có thể thuê một đội ngũ tầm cỡ quốc tế và
tự phát triển thắng lợi video chip. Nhưng chúng tôi phải có được lợi
nhuận tương xứng với nguồn đầu tư mà chúng tôi đã bỏ ra để phục vụ
mục tiêu của công ty và đó là điều giúp chúng tôi có thể tồn tại qua thời
gian. Có một yếu tố rủi ro thiết yếu có vai trò như cột mốc để phân định
khi nào bạn có thể thâm nhập hoặc tiếp tục theo đuổi các hoạt động của
mình và khi nào thì không. Đó đơn giản là một câu hỏi về đầu tư vào
lĩnh vực nào để thu được nguồn lợi lớn nhất từ vốn đầu tư của bạn, tuy
nhiên đó còn là một câu hỏi về mức độ tập trung.
Bằng việc hiểu rõ những nhân tố tạo nên và tác động tới giá trị, bạn có
thể đưa ra được quyết định đúng đắn khi nào bạn cần hợp tác, khi nào
bạn có thể tự lo liệu việc của mình.