Tuyển dụng Công ty Nước sạch số 2 Hà Nội: Một số giải pháp hoàn thiện (Khóa luận tốt nghiệp)

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN

NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI

SINH VIÊN THỰC HIỆN

: PHẠM THỊ HẢI YẾN

MÃ SINH VIÊN

: A19270

CHUYÊN NGÀNH

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2014

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN

NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI

Giảng viên hƣớng dẫn : Ths. Lê Thị Hạnh

Sinh viên thực hiện

: Phạm Thị Hải Yến

Mã sinh viên

: A19270

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

HÀ NỘI - 2014

LỜI CẢM ƠN

Với lòng biết ơn cùng với sự chân thành và tri ân sâu sắc em xin gửi lời cảm ơn tới các thầy cô của trường Đại học Thăng Long, đặc biệt là các thầy cô khoa Quản lý của trường đã tận tình hướng dẫn và truyền đạt cho em những kiến thức quý báu trong

suốt thời gian em học tập tại trường, đó sẽ là hành trang giúp em vững bước trong tương lai. Và em cũng xin gửi lời cám ơn sâu sắc tới cô Lê Thị Hạnh, người đã nhiệt tình hướng dẫn em trong suốt 4 tháng qua để giúp em hoàn thành tốt bài Khóa luận này.

Em cũng muốn gửi lời cảm ơn đến các cô chú, anh chị trong Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội đã tận tình giúp đỡ em trong suốt thời gian em thực tập

tại Công ty.

Cuối cùng, em muốn gửi lời cảm ơn đến tất cả bạn bè, và đặc biệt là bố mẹ và người thân trong gia đình, những người luôn kịp thời động viên và giúp đỡ em vượt qua những khó khăn trong cuộc sống.

Trong quá trình thực tập, cũng như là trong quá trình làm bài Khóa luận do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên bài Khóa luận không thể

tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các thầy, cô để giúp em có thêm được nhiều kinh nghiệm và sẽ hoàn thiện kiến thức trong lĩnh vực này hơn.

Sinh viên

Em xin chân thành cảm ơn!

Phạm Thị Hải Yến

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân tôi thực hiện có sự hỗ trợ của giáo viên hướng dẫn và không có sao chép các công trình nghiên cứu của người khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và

được trích dẫn rõ ràng.

Hà Nội, ngày 06 tháng 07 năm 2014

Sinh viên

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan này!

Phạm Thị Hải Yến

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI ............... 1

1.1. Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực................................................................. 1

1.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ ........................................................... 1

1.1.1.1 Khái niệm .............................................................................................................. 1

1.1.1.2 Tầm quan trọng của tuyển mộ .............................................................................. 1

1.1.2. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn ......................................................... 2

1.1.2.1 Khái niệm .............................................................................................................. 2

1.1.2.2 Tầm quan trọng của tuyển chọn .......................................................................... 2

1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực ........................................................................................................... 2

1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với phân tích công việc ....................... 3

1.2.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo và phát triển nhân lực ............................................................................................................................ 4

1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đánh giá tình hình thực hiện công việc ................................................................................................................... 5

1.2.4. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các quan hệ lao động .................... 6

1.2.5. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao cho người lao động ................................................................................................................................... 7

1.3. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực .................................................................. 8

1.3.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực ................................................................................ 8

1.3.1.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực .............................................................................. 8

1.3.1.2 Các giải pháp để thay thế tuyển mộ ................................................................... 11

1.3.1.3 Nguồn tuyển mộ .................................................................................................. 13

1.3.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực ........................................................................... 15

1.4. Ý nghĩa của công tác tuyến dụng đối với doanh nghiệp .................................... 21

1.5. Phân tích các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực .................... 23

1.5.1. Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp .......................................................... 23

1.5.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ......................................................... 26

CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI ............................................ 29

2.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV Nƣớc sạch số 2 Hà Nội ............................ 29

2.1.1. Một vài thông tin chung về Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội ..... 29

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội ................................................................................................................................... 29

2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội ............................................................................................................ 31

2.1.3.1 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty .................................................................. 31

2.1.3.2 Mục tiêu chiến lược của Công ty ........................................................................ 31

2.1.4. Đặc điểm sản phẩm và thị trường ....................................................................... 31

2.1.4.1 Đặc điểm sản phẩm của Công ty ........................................................................ 31

2.1.4.2 Đặc điểm về thị trường ....................................................................................... 32

2.1.5. Quy trình sản xuất của Công ty .......................................................................... 32

2.1.6. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản trị của Công ty ................................................ 33

2.1.6.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty ...................................................................... 33

2.1.6.2 Nhiệm vụ chức năng của các phòng ban ............................................................ 34

2.1.7. Đặc điểm về lao động của Công ty ...................................................................... 36

2.1.8. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty ................................ 41

2.1.9. Tình hình tài chính của Công ty ......................................................................... 43

2.1.10. Các hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty ................................................................................................................ 49

2.1.10.1 Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ........................................................... 49

2.1.10.2 Phân tích công việc ........................................................................................... 51

2.1.10.3 Đánh giá thực hiện công việc ........................................................................... 52

2.1.10.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.............................................................. 53

2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng của công ty TNHH MTV Nƣớc Sạch số 2 Hà Nội ................................................................................................................................... 54

2.2.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực của Công ty ......................................................... 54

2.2.2. Quy trình tuyển chọn ........................................................................................... 59

2.3. Đánh giá về công tác tuyển dụng tại Công ty ..................................................... 64

2.3.1. Kết quả tuyển dụng của Công ty ......................................................................... 64

2.3.2. Chi phí tuyển dụng ............................................................................................... 66

2.3.3. Đánh giá công tác tuyển dụng của Công ty ....................................................... 67

2.3.3.1 Những mặt đạt được ........................................................................................... 67

2.3.3.2 Hạn chế trong công tác tuyển dụng của Công ty .............................................. 68

2.3.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế ....................................................................... 69

CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI....................... 71

3.1. Định hƣớng phát triển của Công ty trong thời gian tới .................................... 71

3.1.1. Mục tiêu ................................................................................................................ 71

3.1.2. Nhiệm vụ trọng tâm ............................................................................................. 71

3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH MTV Nƣớc sạch số 2 Hà Nội .......................................................................... 72

3.2.1. Sự quan tâm hơn nữa của Ban lãnh đạo Công ty ............................................. 72

3.2.2. Phát huy tối đa hiệu quả của kênh tuyển mộ đã lựa chọn ................................ 72

3.2.3. Tiếp tục khuyến khích kênh tuyển mộ từ phía nội bộ Công ty ......................... 74

3.2.4. Khai thác kênh tuyển mộ mới ............................................................................. 74

3.2.5. Các giải pháp trong công tác tuyển chọn ........................................................... 74

3.2.5.1 Lập tiêu chuẩn cụ thể hơn cho từng vị trí công việc .......................................... 74

3.2.5.2 Điều chỉnh các bước trong tuyển chọn ............................................................... 75

3.2.6. Hoàn thiện bản mô tả công việc.......................................................................... 79

3.2.7. Thực hiện tốt các hoạt động quản trị nhân lực làm cơ sở cho công tác tuyển dụng ................................................................................................................................ 81

3.2.8. Một số giải pháp khác .......................................................................................... 81

DANH MỤC VIẾT TẮT

Kí hiệu viết tắt

Tên đầy đủ

Cán bộ công nhân viên

CBCNV

Sản xuất kinh doanh

SXKD

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

Tài sản cố định

TSCĐ

Tài sản dài hạn

TSDH

Tài sản ngắn hạn

TSNH

Ủy ban nhân dân

UBND

Vốn chủ sở hữu

VCSH

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, CÔNG THỨC

Sơ đồ 1.1. Tuyển dụng với các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực ....... 3

Sơ đồ 1.2. Quá trình tuyển mộ nhân lực .................................................................. 8

Sơ đồ 1.3.Quá trình tuyển chọn nhân lực .............................................................. 16

Sơ đồ 2.1. Dây chuyền công nghệ sản xuất nước sạch ......................................... 32

Sơ đồ 2.2. Bộ máy quản trị của Công ty................................................................ 34

Sơ đồ 2.3. Quy trình tuyển chọn của Công ty ....................................................... 59

Sơ đồ 3.1. Đề xuất quy trình tuyển chọn ............................................................... 75

Bảng 1.1. Cân đối cung cầu nguồn nhân lực ......................................................... 11

Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn .......................................... 36

Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi ................................................................ 38

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính .............................................................. 39

Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động............................................... 40

Bảng 2.5. Tình hình biến động nhân sự của Công ty giai đoạn 2011 – 2013 ....... 41

Bảng 2.6. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2011 – 2013 ........................................................................................................................ 43

Bảng 2.7. Năng lực tài chính của Công ty trong giai đoạn 2011 – 2013 .............. 48

Bảng 2.8. Xác định nhu cầu tuyển dụng qua các năm .......................................... 55

Bảng 2.9. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty giai đoạn 2011 – 2013 ........ 64

Bảng 2.10. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty phân theo nguồn tuyển dụng ................................................................................................................................ 66

Bảng 2.11. Chi phí tuyển dụng của Công ty giai đoạn 2011 – 2013 .................... 66

Bảng 3.1. Đề xuất về kế hoạch tuyển dụng ........................................................... 71

Bảng 3.2. Đề xuất đánh giá tổng hợp .................................................................... 78

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay khi nền kinh tế ngày càng phát triển thì càng có nhiều doanh nghiệp cùng hoạt động và cường độ cạnh tranh cũng ngày càng lên cao. Vấn đề của các doanh nghiệp là phải dần hoàn thiện mình để tồn tại trong một môi trường kinh doanh đầy khắc nghiệt như vậy. Bắt đầu xuất phát từ các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp, theo quan điểm của các nhà kinh tế trong doanh nghiệp có thể có 8 lĩnh vực quản trị, và đối

với mỗi doanh nghiệp tầm quan trọng và mức độ hoạt động của từng lĩnh vực là khác nhau. Nhưng với mọi doanh nghiệp, lĩnh vực nhân sự luôn là một mảng lớn và được sự quan tâm của ban lãnh đạo. Do con người ngày càng có vai trò quyết định đối với sự phát triển của các công ty. Chính vì vậy khi thực tập tại Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội, em đã quan tâm đến vấn đề này trước tiên, và cũng theo xu thế chung, Công ty cũng quan niệm: "Con người là nhân tố quyết định". Sau khi nghiên

cứu về lĩnh vực nhân sự, các hoạt động trong công tác nhân sự bằng nhiều phương pháp nghiên cứu vấn đề như phương pháp so sánh, phương pháp phân tích, phương pháp biện chứng…, em đã nhận ra vai trò quan trọng của tuyển dụng đối với sự phát triển nhân sự của Công ty. Tuyển chọn cùng với bố trí nhân sự là hai công tác tạo nên hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực. Tuyển chọn có thể tìm ra những nhân viên phù hợp với nhu cầu nhân sự của Công ty, bố trí nhân sự hợp lý sẽ tăng hiệu quả làm

việc của đội ngũ nhân viên. Trong quá trình tìm hiểu về tuyển dụng tại Công ty em đã thấy mối quan hệ mật thiết của hai công tác này đồng thời nhận thấy có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng của Công ty. Vì thế qua nghiên cứu em đã quyết định chọn đề tài: "Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Tuyển dụng tại Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội." Bài Khóa luận của em gồm 3 phần chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty

TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH MTV

Nước sạch số 2 Hà Nội.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty

TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội.

Trong quá trình thực hiện Khóa luận em đã nhận được sự giúp đỡ, chỉ bảo tận

tình của Giảng viên – ThS. Lê Thị Hạnh. Do đó em xin gửi lời cảm ơn tới cô đã hướng dẫn em hoàn thành bài Khóa luận này. Em xin chân thành cảm ơn./.

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI

1.1. Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực

“Tuyển dụng NNL là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức, đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra.” – Quản trị nguồn nhân lực, PGS TS. Trần Kim

Dung.

“Tuyển dụng là quá trình lựa chọn các cá nhân có đủ điều kiện cần thiết để đảm nhận các công việc trong tổ chức, tuyển dụng không chỉ là chọn người tốt nhất có được mà chọn người có tập kiến thức – kỹ năng – năng lực phù hợp giữa ứng viên và tổ chức” – Quản trị nguồn nhân lực, Ts. Bùi Văn Danh – MBA. Nguyễn Văn Dung – ThS. Lê Quang khôi.

Từ những khái niệm trên ta rút ra khái niệm tổng quát về tuyển dụng nguồn nhân

lực như sau:

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Tuyển dụng bao gồm 2 quá trình là: tuyển mộ và tuyển chọn.

1.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ

1.1.1.1 Khái niệm

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình.

1.1.1.2 Tầm quan trọng của tuyển mộ

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển

chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công

việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao

động…

1.1.2. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn

1.1.2.1 Khái niệm

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu

đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất, quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh của tổ chức. Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi

bước trong quá trình được xem là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không

1.1.2.2 Tầm quan trọng của tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như

tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.

1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của

quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp chủ yếu là tập trung vào năm nội dung cơ

bản sau: Phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao và các mối quan hệ lao động. Trong đó công tác tuyển dụng nhân lực được coi là khâu đầu tiên, cơ bản của cả quá trình, là một nội dung của quản trị nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực có mối liên hệ chặt chẽ với các hoạt động khác của quản trị nhân lực.

Sơ đồ 1.1. Tuyển dụng với các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực

Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn Tuyển chọn

Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ

Những người xin việc trình độ cao thì thực hiện công việc tốt hơn

Đánh giá tình hình thực hiện công

Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn

Thù lao Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn

Đào tạo phát triển

Ộ M N Ể Y U T Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng cho việc thu hút người có trình độ cao

Người lao động có tay nghề giỏi đòi hỏi ít phải đào tạo hơn người không có tay nghề

Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn

Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi ít hơn, sự thỏa mãn cao hơn Các mối quan hệ lao động

Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào một vị trí

(Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2004)

1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với phân tích công việc

Phân tích công việc là việc xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu

cầu của công việc và là cơ sở để người lao động thực hiện công việc một cách tốt nhất.

Qua hoạt động phân tích công việc, nhà quản lý sẽ phân tích các đặc điểm, tính chất, đặc trưng của từng công việc. Từ đó sẽ đưa ra các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng công việc, kinh nghiệm và các năng lực cá nhân cần có để người lao động có thể thực hiện tốt công việc được giao, đồng thời đưa ra được mức lương phù hợp với những vị

trí công việc đó. Sản phẩm của phân tích công việc là các bản mô tả công việc, bản

yêu cầu công việc với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc...

 Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp các thông tin có liên quan đến các

hoạt động về quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của người thực hiện công việc, xác định các điều kiện làm việc, các công việc hỗ trợ người thực hiện công việc hoàn thành nhiệm vụ của mình, các mối quan hệ với các bộ phận, cá nhân khác trong tổ chức.

 Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công

việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về tinh thần và thể lực, và các yêu cầu cụ thể khác.

 Bản tiêu chuẩn công việc là bản trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành công việc nhất định nào

đó.

Phân tích công việc được coi là cơ sở của hoạt động tuyển dụng nhân lực. Bởi tuyển dụng thực chất là sự thu hút và đánh giá các ứng viên tham gia tuyển dụng để lựa chọn ra những ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển. Điều này có nghĩa là trước khi tiến hành tuyển dụng, nhà quản lý cần nắm được vị trí cần tuyển là vị trí nào? Nhân viên ở vị trí đó có thể làm được những công việc gì? Từ đó hình thành những

tiêu chuẩn cho từng vị trí tuyển dụng. Việc xây dựng những tiêu chuẩn này được hình thành qua phân tích công việc. Do đó, hoạt động tuyển dụng đạt được chất lượng cao thì các tiêu chuẩn thực hiện công việc đưa ra phải đảm bảo có độ chính xác cao.

1.2.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo và phát triển

nhân lực

Một trong các yêu cầu của tuyển là tuyển được người có chuyên môn cần thiết,

có thể làm việc đạt tới năng suất cao, hiệu suất công tác tốt, đáp ứng được các yêu cầu công việc. Tuyển dụng không phù hợp với thực tiễn và khoa học thì người lao động được tuyển sẽ không đáp ứng được yêu cầu công việc. Ta phải căn cứ vào phân tích công việc để tiến hành tuyển dụng theo đúng yêu cầu của công việc. Trong tuyển chọn phải thông qua bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Qua đây sàng lọc kỹ hơn các đối tượng không đáp ứng được yêu

cầu công việc và tuyển chọn được người lao động có trình độ kỹ năng phù hợp. Nếu khi tuyển dụng, cán bộ tuyển dụng không căn cứ vào các yêu cầu của công việc đối với người lao động, không sử dụng các phương pháp tuyển chọn khoa học thì chất lượng của người lao động được tuyển vào sẽ không cao. Như vậy vô hình dung tổ chức đã tuyển dụng những người không đáp ứng được nhu cầu công việc, bắt buộc tổ

chức phải đào tạo những người này với thời gian và kinh phí nhất định. Bằng các

phương pháp tuyển dụng khoa học tổ chức có thể tiết kiệm được các khoản chi phí này.

Chính sách tuyển dụng của tổ chức: Ta biết rằng chính sách tuyển dụng của một tổ chức sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tuyển dụng của chính tổ chức đó, thể hiện qua việc người lao động có đáp ứng được yêu cầu công việc hay không? Tuyển dụng

cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực đó là đào tạo và phát triển nhân lực. Tuyển dụng mà đánh giá chính xác trình độ chuyên môn tay nghề của người lao động sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo. Để đánh giá chính xác trình độ chuyên môn tay nghề thì tổ chức lại tiếp tục dựa vào bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện. Đây là cơ sở để ta đối chiếu khả năng thực tế của người lao động đối với các tiêu chuẩn, yêu cầu. Trong quá trình tuyển chọn nhất định

phải phỏng vấn chuyên môn và tham quan thử việc từ đây đánh giá được trình độ chuyên môn của người lao động. Người lao động được tuyển vào có trình độ kỹ thuật phù hợp họ sẽ thực hiện được công việc ngay tạo ra năng suất lao động. Họ dễ dàng nâng cao hiệu quả thực hiện công việc mà không cần đào tạo thêm.

Tuy rằng người lao động mới vào doanh nghiệp thì đều phải làm quen với dây chuyền sản xuất, công nghệ của doanh nghiệp, những người có trình độ tay nghề cao,

đặc biệt là lao động có kinh nghiệm từ các tổ chức khác được tuyển, họ có số năm đảm nhận công việc lớn. Thời gian định hướng cho những lao động này rất ít, họ thường làm quen nhanh chóng với công nghệ sản xuất. Người lao động được tuyển vào doanh nghiệp được bố trí làm đúng công việc yêu thích theo đúng khả năng là động lực to lớn khích lệ tinh thần làm việc hăng say, tận tâm với công việc đưa đến kết quả làm việc cao. Song song với những yếu tố tốt đẹp trên người lao động sẽ tự biết rèn luyện nâng

cao tay nghề mà không cần phải qua các lớp đào tạo trong công việc, ít tốn kém. Người lao động mới đáp ứng được ngay các yêu cầu công việc mà không phải tiến hành đào tạo thêm là một thành công rất lớn của hoạt động tuyển dụng.

1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đánh giá tình hình thực

hiện công việc

Tuyển dụng được những người lao động có trình độ thấp, kỹ năng, kỹ xảo nghề

nghiệp chưa vững thì kết quả thực hiện của họ ở mức trung bình. Trong quá trình sản xuất vì kinh nghiệm và kỹ năng chưa nhiều nên sản phẩm mà họ làm ra có chất lượng không cao, độ chính xác và thẩm mỹ ở mức vừa phải, đôi khi tỷ lệ sản phẩm sai hỏng cao từ đây gây khó khăn cho việc đánh giá sự thực hiện công việc. Tuyển lao động có trình độ thấp không những doanh nghiệp phải tiến hành đào tạo rất tốn kém mà công tác đánh giá sự thực hiện công việc của những người này cũng không dễ dàng. Đến

đây ta càng thấy rõ hơn vai trò của hoạt động tuyển dụng nhân lực với các chức năng

khác của quản trị nhân lực và với tổ chức. Kết quả thực hiện công việc của người lao động ở một thời điểm nào đó là một phần trong kết quả sản xuất chung của toàn doanh nghiệp, vì vậy, đánh giá đúng chính xác sự thực hiện của người lao động là rất cần thiết. Trên thực tế công tác đánh giá sự thực hiện công việc sẽ thuận lợi với những người lao động có trình độ chuyên môn cao. Người lao động được tuyển mới có trình

độ chuyên môn cao, thao tác làm việc chính xác, kết quả sản xuất ít sai hỏng nên dễ đo lường để đánh giá kết quả thực hiện công việc. Vấn đề đặt ra với hoạt động tuyển dụng là phải tuyển được đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn tay nghề cao, tạo thuận lợi cho đánh giá sự thực hiện công việc của họ. Ngược lại đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc của người lao động, sẽ tạo cho họ sự yên tâm với công việc và người lao động sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp. Khi thực hiện khen thưởng đề bạt, những

người có chuyên môn tay nghề cao với kết quả thực hiện công việc tốt sẽ được ưu tiên trước tiên. Đề bạt như vậy tạo ra sự công bằng dân chủ trong doanh nghiệp, gây dựng được tình cảm và sự đồng tình của người lao động.

Người lao động mới được đảm nhận một vị trí công việc với nhiệm vụ rõ ràng sẽ tạo thuận lợi cho việc đánh giá sự thực hiện công việc hay nhiệm vụ của họ. Vậy tuyển dụng phải tuyển đúng người cho đúng công việc. Người lao động luôn quan tâm đến

công việc và nhiệm vụ mình làm được đánh giá như thế nào, có tương ứng với đóng góp của họ hay không. Người lao động được làm đúng chuyên môn, họ sẽ tự hạn chế được các sai phạm trong quá trình lao động vì thế kết quả thực hiện công việc của họ thường là tốt. Kết quả thực hiện công việc chủ yếu là thành tích của người lao động mà không có các yếu tố không mong muốn xảy ra như tai nạn lao động, sản phẩm hỏng không hoàn thành nhiệm vụ được giao… Kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp

cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của hoạt động tuyển dụng.

1.2.4. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các quan hệ lao động

Tuyển dụng với việc thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể. Tuyển được người lao động đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công việc thì việc thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể sẽ rất thuận lợi. Do đó trong quá

trình thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể không vấp phải các trường hợp bỏ dở hợp đồng hoặc là người lao động không đáp ứng được yêu cầu công việc phải làm các công việc không đúng như hợp đồng đã ký. Việc này có thể dẫn đến những thiệt hại cho tổ chức nếu người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng.

Người lao động được tuyển vào doanh nghiệp thực hiện hợp đồng với sự nhất trí

cao thì kết quả thực hiện hợp đồng tốt hơn, từ đó gây dựng được mối quan hệ lao động tốt đẹp giữa người lao động với tổ chức.

Tuyển dụng dựa trên cơ sở của phân tích công việc sẽ đảm bảo thành công hơn trong việc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển và khen thưởng một cách kịp thời và hợp lý. Không những thế mà còn tạo động lực kích thích lao động, gắn bó được người lao

động đối với công việc, khích lệ phát triển năng lực cá nhân. Người lao động được doanh nghiệp quan tâm đúng mức sẽ trung thành hơn với doanh nghiệp và vun đắp cho mối quan hệ lao động tốt sẽ nâng cao danh tiếng, uy tín của tổ chức, tạo dựng hình ảnh về một nơi làm việc tốt cho người lao động, thuận lợi cho những lần tuyển sau. Vậy tuyển dụng lao động có vai trò rất quan trọng trong việc hình thành quan hệ lao động và duy trì quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức.

1.2.5. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao cho người lao

động

Tình hình cung, cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương mà doanh nghiệp quyết định trả cho người lao động. Thông thường người lao động mới được tuyển sẽ nhận được mức lương thấp hơn so với những người cùng chức vụ nhưng đã làm lâu năm (mức lương khởi điểm của doanh nghiệp). Kết quả tuyển dụng sẽ chỉ cho doanh

nghiệp biết đã tuyển được bao nhiêu lao động, cơ cấu lao động, chất lượng lao động và từ đây xác định mức lương tương ứng cho từng loại lao động, từng người lao động.

Người lao động được tuyển có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn. Tổ chức luôn phải trả cho những người này mức thù lao tương ứng làm cho người lao động yên tâm về thù lao của mình. Nếu doanh nghiệp có chính sách thu hút các nhân tài thì doanh nghiệp phải có chương trình thù lao hợp lý cho các nhân tài đó. Làm

được như vậy thì những người lao động có trình độ cao mới đến với doanh nghiệp, vì ở đây mong muốn về mức thù lao xứng đáng được đảm bảo. Khi trúng tuyển lao động, người lao động luôn mong muốn được trả mức lương cao. Người lao động được trả mức lương phù hợp sẽ có động lực tăng năng suất lao động, gắn bó với tổ chức.

Tuyển dụng tốt đánh giá được khả năng chuyên môn của từng người lao động tạo thuận lợi cho quản lý lao động và quản lý thù lao trong tổ chức. Doanh nghiệp trả thù

lao cho người lao động tương ứng với sức lao động, chất xám mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao động. Tuyển dụng được các ứng cử viên tiềm năng, đánh giá chung tiềm năng của họ.

Tỷ lệ tuyển mộ phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Vì vậy mức lương cao của doanh nghiệp sẽ tạo thuận lợi cho việc thu hút người có trình độ cao. Vì

vậy chính sách tuyển dụng kết hợp chặt chẽ với các chính sách tiền lương, bảo hiểm xã

hội, phúc lợi, các biên pháp đãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trường làm việc sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên và nâng cao khả năng tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao cho doanh nghiệp.

1.3. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực

1.3.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực

Sơ đồ 1.2. Quá trình tuyển mộ nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Giải pháp thay thế

Tuyển mộ

Nguồn bên trong Nguồn bên ngoài

Phương pháp tuyển mộ Phương pháp tuyển mộ

Thực hiện tuyển mộ

(Nguồn: ThS Bùi Hoàng Lợi, Quản trị nhân lực, Tủ sách nhà quản trị doanh nghiệp, nhà xuất bản thành phố Hồ Chí Minh, Hồ Chí Minh – 2007)

1.3.1.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là hoạt động được tiến hành vào cuối mỗi năm trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm tới của tổ chức nhằm đánh giá, xác định

nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu đó.

Nội dụng của kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra (cầu nhân lực), ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực). Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tai thời điểm thích ứng

trong tương lai. Dựa trên cơ sở đó đưa ra quyết định tuyển dụng và nội dung tuyển

dụng như các vị trí tuyển, số lượng cần tuyển ở mỗi vị trí, yêu cầu về trình độ chuyên môn ra sao…

Phƣơng pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Phương pháp định lượng

 Đặc điểm: Dựa trên số liệu trong quá khứ.

 Đối tượng áp dụng:

 Doanh nghiệp có quy mô lớn.

 Môi trường kinh doanh tương đối ổn định.

 Phương pháp:

 Phương pháp phân tích xu hướng. Trên một trục tọa độ thời gian , một trục tọa

độ khác là lượng nhân viên cần thiết. Nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong thời gian sắp tới. Phương pháp này mang tính chất

định hướng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung, thường chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất kinh doanh tương đối ổn định.

 Phương phấp phân tích tương quan: Dự báo nhu câu nhân viên bằng cách sử

dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh như số lượng sản phẩm, hàng hóa, doanh số bán hàng…và số lượng nhân viên tương ứng. phương pháp này ít chính xác do không tính đến sự thay đổi về quy mô và chất lượng nhân viên cuãng như sự thay đổi về quy mô công nghệ, tổ chức kĩ thuật của doanh nghiệp.

 Phương pháp hồi quy: Ưu điểm của phương pháp này là có thể đưa ra nhiều biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên và dự báo. Tuy nhiên phương pháp này có

cách tính tương đối phức tạp, đòi hỏi kích thước mẫu lớn và vẫn dựa vào số liệu trong quá khứ.

 Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên: Trên cơ sở dự báo về số lượng

sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện… theo các phương án tối đa, tối thiểu và phương án khả thi, theo hệ thống chương trình lập sẵn trên máy tính, doanh nghiệp có thể nhanh chóng dự báo được nhu cầu nhân viên cần thiết trong tương lai.

Phương pháp định tính

 Đặc điểm: Dựa trên phán đoán.

 Đối tượng áp dụng:

 Doanh nghiệp vừa và nhỏ.

 Những bộ phận/người mới làm về hoạch định nguồn nhân lực.

 Môi trường kinh doanh luôn biến động.

 Phương pháp:

 Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia: Phương pháp này được sử

dụng rộng rãi và giữ vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân viên. Một nhóm nhỏ các chuyên gia được mời đến để thảo luận đánh giá nhu cầu nhân viên dựa trên cở sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ. việc thảo luận

trực tiếp giúp các chuyên gia hiểu rõ và đánh giá tình hình khách quan và dự đoán tình hình chính xác hơn. Sau đó các chuyên gia sẽ cho ý kiến của cá nhân họ về nhu cầu nhân lực trong tương lai. Kết quả đánh giá sẽ được xử lý và thông báo lại cho nhóm. Nhóm sẽ thảo luận và ra quyết định. Tuy nhiên phương pháp trao đổi trực tiếp này có thể khách quan nếu các chuyên gia chịu ảnh hưởng có tính chất chi phối của một cá nhân có chức vụ hoặc vai trò đặc biệt nào đó trong nhóm.

 Phương pháp đelphi: Cũng là phương pháp dự báo dựa trên nhận định của các chuyên gia nhưng không để họ gặp gỡ, thảo luận. Các chuyên gia sẽ được mời dự báo

riêng lẻ, kết quả dự báo sẽ được tổng hợp và thông báo lại cho họ. Kết quả của các chuyên gia sẽ giúp mỗi chuyên gia tự suy ngẫm, điều chỉnh lại dự báo của họ. Sau vài vòng như vậy kết quả dự báo có thể tương đối khách quan và đáng tin cậy.

Tổng hợp nhu cầu nhân lực của Công ty nên được thực hiện trên cơ sở phối hợp

phân tích:

 Nhu cầu nhân lực tổng hợp từ các bộ phận, các nhóm chức doanh.

 Nhu cầu nhân lực được tính toán ở cấp toàn Công ty và mối quan hệ tỷ lệ giữa

khối lượng công việc và nhân sự, các yếu tố ảnh hưởng…

Phƣơng pháp dự báo cung nguồn nhân lực

Sau khi dự đoán nhu cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của tổ

chức trong thời kỳ kế hoạch. Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: từ bên trong doanh nghiệp (tức là phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức) và cung từ bên ngoài tổ chức.

Nguồn bên trong tổ chức:

 Phân loại lực lượng lao động hiện có trong doanh nghiệp

 Phân tích nhân lực hiện có trong doanh nghiệp

Nguồn bên ngoài tổ chức:

 Biến động sinh tử, dân số

 Thu thập thông tin lực lượng lao động xã hội

 Chất lượng nguồn nhân lực

 Tình hình di dân.

 Nguồn lao động từ nước ngoài.

Bảng 1.1. Cân đối cung cầu nguồn nhân lực

Giải pháp cân đối cung – cầu nguồn nhân lực

 Đào tạo, tái đào tạo

 Đề bạt nội bộ

 Tuyển dụng từ bên ngoài

Cầu > cung (thiếu nhân lực)  Sử dụng lao động vệ tinh

 Thực hiện chế độ làm thêm giờ

 Sử dụng lao động không thường xuyên

 Tuyển lại người đã nghỉ hưu

 Ngừng tuyển mới

 Không bổ sung nhân viên cho các chức vụ trống

 Nghỉ hưu sớm

 Nghỉ không ăn lương Cầu < cung (thừa nhân lực)  Cho thuê/gửi doanh nghiệp bạn

 Giảm bớt giờ làm/làm chung việc

 Mở rộng hoạt động

 Sa thải

 Bố trí, sắp xếp lại nhân lực trong tổ chức

 Đào tạo và phát triển kỹ năng cho lao động Cầu = cung (cân bằng)  Đề bạt, thăng chức cho nhân viên

 Tuyển mộ thêm nguồn lực có năng lực từ bên ngoài

(Nguồn: Slide bài giảng Quản trị nguồn nhân lực, Gv – ThS. Lê Thị Hạnh )

1.3.1.2 Các giải pháp để thay thế tuyển mộ

Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng các

biện pháp dưới đây để thay thế cho tuyển mộ.

 Hợp đồng thầu lại

 Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể

tuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thì cần phải phân

tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc chi phí và lợi ích các bên. Trong quá

trình cho thầu lại thì phải chú ý tới các công việc có chuyên môn cao để cho thầu lại từng phần. Vì các đơn vị nhận thầu các phần việc này là các đơn vị có trình độ chuyên môn hóa cao, do vậy chi phí cho các công việc này thường là thấp.

 Làm thêm giờ

Trong sản xuất kinh doanh, thực hiên các dịch vụ, nhiều khi các tổ chức phải

hoàn thành trong một thời gian rất eo hẹp do vậy các tổ chức không thể tuyển chọn ngay được mà phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm giờ, biện pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động. Mặt khác cũng cần phải thấy rằng các nhân viên trẻ thường thích làm thêm giờ để tăng thu nhập.

Tuy nhiên việc tổ chức làm thêm giờ cũng cần phải chú ý các điều sau đây:

 Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản đã được quy định trong “Bộ luật lao động của nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam”. Tại Việt Nam thì người lao động và người sử dụng lao động có thể thỏa thuận làm việc thêm giờ không được

quá 4 giờ trong một ngày và 200 giờ trong một năm (điều 69 Bộ luật Lao động).

 Khi huy động làm thêm giờ mà tổ chức không khoa học sẽ dẫn đến tình trạng là:

số người làm giờ hành chính sẽ giảm, sẽ tăng khả năng gây tai nạn lao động.

 Nếu lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì sẽ dẫn đến tình trạng vi phạm luật lao

động, dẫn đến tình trạng tranh chấp và xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động.

Do đó khi bố trí làm thêm giờ phải thật chú ý tới các điều trên đây nếu không sẽ

không có hiệu quả.

 Nhờ giúp tạm thời

Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công ty khác

giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời.

 Ưu điểm của phương pháp này là các tổ chức không phải trả tiền phúc lợi, tiền

đào tạo nhân viên mới, không phải lo bố trí lao động khi khan hiếm công việc.

 Nhược điểm của phương pháp này là người thuê mướn không có sự trung thành

và tâm huyết, gắn bó với công việc như những công nhân chính thức.

Hình thức này chỉ thực sự có hiệu quả về chi phí đối với lao động cần trình độ

đào tạo thấp và làm việc lâu dài.

 Thuê lao động từ công ty cho thuê

Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ:

 Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự.

 Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công

nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao hơn.

Khi sử dụng các biện pháp thay thế tuyển mộ chúng ta cần chú ý một số điểm

 Những người lao động thuê từ các công ty khác về thường họ không được hưởng

các loại phúc lợi của đơn vị họ đang làm việc do đó phần nào gây trạng thái tâm lý không phấn khởi, và thực chất đây là cách hạ tháp mức sống của người lao động, do vậy phải ngăn chặn tư tưởng “lợi dụng người lao động”.

 Để nâng cao sự gắn bó của người lao động với công việc và hạn chế tình trạng

làm thua thiệt người lao động ta cần phải đưa ra một số quy định như sau:

 Công việc tạm thời phải được quy định thời gian là bao nhiêu ngày hoặc giờ.

 Những người sử dụng lao động phải mua bảo hiểm y tế, phải đóng bảo hiểm

xã hội cho người lao động và phải thực hiện các quy định khác cho người lao động về phúc lợi.

 Đề nghị các công ty cho thuê lao động phải giải quyết các phúc lợi cho người

lao động theo các chế độ hiện hành.

1.3.1.3 Nguồn tuyển mộ

Có hai nguồn tuyển mộ chính đó là: nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức và nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức. Để đảm bảo tổ chức có đủ số lượng và chất

lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn trống, nhà quản trị nguồn nhân lực cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lựa chọn nguồn nhân lực bên trong hay/và bên ngoài là phù hợp nhất.

Bên trong doanh nghiệp Bên ngoài doanh nghiệp Nguồn tuyển mộ

Bao gồm những người đang làm Đây là những người mới đến

việc cho tổ chức đó. xin việc, những người này bao gồm:

 Những sinh viên đã tốt nghiệp

Khái niệm

Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài).

cả những người làm việc trong tổ  Những người đang trong thời

gian thất nghiệp, bỏ việc cũ.

 Những người đang làm việc tại

chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm các tổ chức khác.

việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức.

 Giới thiệu từ bạn bè bên trong tổ  Giới thiệu từ bạn bè bên ngoài

chức. tổ chức.

 Công khai thông tin tuyển dụng. Phƣơng  Qua các kênh (báo chí, tờ rơi, trường đại học – cao đẳng, internet,  Rà soát trình độ năng lực và đề

hỗ trợ việc làm…). bạt thăng chức. pháp tuyển mộ  Qua các trung tâm môi giới và

giới thiệu việc làm.

 Qua các hội chợ việc làm.

 Đây là những người đã quen với  Đây là những người được trang

bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống.

 Những người này thường có

công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với cách nhìn mới đối với tổ chức. Ƣu điểm

 Họ có khả năng làm thay đổi

cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng. công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.

 Khi đề bạt những người đang  Mất thời gian để hướng dẫn họ

làm quen với công việc.

 Nếu chúng ta thường xuyên

Hạn chế làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (đây là những người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không

tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội

phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo… Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ. được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các

mục tiêu của tổ chức.  Đối với các tổ chức có quy mô

 Nếu chúng ta tuyển mộ những

vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.

 Khi xây dựng chính sách đề bạt

người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa nay còn tồn

trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải

có quy hoạch rõ ràng.

tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ.

1.3.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu

cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất, quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh của tổ chức. Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng

viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không. Quá trình tuyển chọn gồm các bước:

Sơ đồ 1.3.Quá trình tuyển chọn nhân lực

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Sàng lọc qua đơn xin việc

Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn

Thẩm tra thông tin thu được

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Kiểm tra sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Tham quan công việc

Ra quyết định tuyển chọn

(Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2004)

Nội dung các bước:

Bƣớc 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra

những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được quyết định này thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách kỹ lưỡng. Bởi vì, khi phỏng vấn thì ý chủ quan của người phỏng vấn là có tính chất quyết định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính độc đoán thì không nên dùng nó để loại người xin việc. Đặc biệt không nên dùng các yếu tố tuổi,

giới, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc, và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người

nộp đơn xin việc, những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm, cần thiết để thực hiện công việc như không có các kỹ năng như đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu…

Bƣớc 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc.

Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn.

Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra. Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụ

quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc, vì đơn xin việc giúp cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác.

Khi thiết kế các mẫu đơn xin việc ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tính chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng các yêu cầu đề ra.

Ngoài ra các mẫu đơn xin việc còn có các câu hỏi mở, xét mẫu chữ viết…

Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định. Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc

gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do đó nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong đơn, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái lợi cho bản thân họ. Trong đơn xin việc mới cho chúng ta thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó chưa cho ta biết được “như thế nào”

hoặc “tại sao”… Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn.

Bƣớc 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân 17

sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ. Các trắc nghiệm nhân

sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với các cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù.

Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các phương

pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc. Muốn thế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Hiện nay trong thực tế có rất nhiều loại trắc nghiệm do đó việc lựa chọn để sử dụng loại trắc nghiệm nào là một vấn đề khó khăn. Để đánh giá các khía cạnh của các ứng viên người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính

công việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu.

Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách phân loại khác nhau. Người ta có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấu, hay dựa vào kết quả đánh giá để phân loại. Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệm như: trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực, trắc nghiệm

y học.

Bƣớc 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và các câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được nhược điểm mà quá

trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.

 Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn

 Để thu thập các thông tin về người xin việc: Bởi vì các thông tin thu thập được từ

các công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trình phỏng vấn tạo cơ hội cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kỹ hơn.

 Đề cao công ty: Qua phỏng vấn giúp cho các nhà tuyển chọn giới thiệu về công

ty của mình, làm cho người xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh, ưu thế của công ty. Đây là hình thức quảng cáo tốt nhất.

 Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khi phỏng vấn

nên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty như mục tiêu của công ty, cơ cấu bộ máy quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hội thăng tiến, việc làm…

 Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp.

 Các loại phỏng vấn.

Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin.

 Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi

được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của người xin việc.

 Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu

cầu các ứng viên phải trả lời về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người phỏng vấn đặt ra.

 Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào

công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định

các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất.

 Phỏng vấn không có hướng dẫn: Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng

vấn mà người đi phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận.

 Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong

đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự chất vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp. Nó giúp chúng ta tìm

được những người để bố trí vào những vị trí việc làm căng thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, quyết toán cuối quý hay cuối năm…

 Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một

người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp ta có thể thu thập được nhiều thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà ta không cần hỏi riêng từng người một.

 Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều

người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong từng trường hợp bố

trí các ứng viên vào các vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người.

Nó tránh được tính chủ quan và tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên.

 Để cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao cần lưu ý một số vấn đề sau:

 Khâu tổ chức phải chu đáo như chuẩn bị phòng phỏng vấn, các câu hỏi phỏng

vấn liên quan đến các vị trí dự tuyển của ứng viên, các thiết bị phục vụ cho phỏng vấn…

 Cần tạo dựng và duy trì quan hệ tôn trọng lẫn nhau trong suốt cuộc phỏng vấn.

 Câu hỏi đặt ra phải rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn, tránh tình trạng dài dòng ứng viên

không nắm bắt hết được ý câu hỏi của nhà tuyển dụng.

 Trong quá trình phỏng vấn nhà tuyển dụng cần ghi lại các thông tin chính trong

quá trình trả lời của ứng viên kết hợp quan sát sự thay đổi tâm trạng qua các cử chỉ, nét mặt.

 Kết thúc phỏng vấn phải đánh giá qua về ứng viên theo bảng điểm: năng lực.

kinh nghiệm, động cơ, kỹ năng hợp tác… Nên có thời gian thư giãn khi phỏng vấn người tiếp theo.

Bƣớc 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan,

tránh các hiện tượng hình thức, qua loa.

Bƣớc 6: Phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp chuyên môn. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất

giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.

Bƣớc 7: Thẩm tra các thông tin thu đƣợc trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ… Các

thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định

cuối cùng.

Bƣớc 8: Tham quan công việc

Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc do đó nếu ta tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những người xin

việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc.

Qua đó người ta tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong

tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với sự suy nghĩ của họ.

Bƣớc 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào

phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật lao động mà Nhà nước ban hành. Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm phải đóng cho người lao động.

1.4. Ý nghĩa của công tác tuyến dụng đối với doanh nghiệp

Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to lớn, có tính chất quyết định đến sự thành, bại của một doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn tác động đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.

 Đối với doanh nghiệp

Việc tuyển dụng nhân lực có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân lực, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng nhân lực mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo. Tuyển dụng

nhân lực tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất,

bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người phù hợp với công việc, có đủ năng lực và phẩm chất để hoàn thành tốt công việc được giao. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế toàn cầu.

Chất lượng của đội ngũ nhân lực tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh

nghiệp. Tuyển dụng nhân lực tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra đầu vào của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân viên, đáp ứng đòi hỏi nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Tuyển dụng nhân lực tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực tốt cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định.

Như vậy, tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực cần thiết theo đúng yêu cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản trị và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ chức, thậm chí còn là nguồn gốc gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh.

 Đối với người lao động

Tìm được việc làm phù hợp với năng lực chuyên môn. Tuyển dụng nhân lực giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó. Tuyển dụng nhân lực tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.

 Đối với xã hội

Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội. Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hộ khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp cò giúp cho việc sử dụng nguồn nhân lực của xã hội một cách hữu ích nhất.

Nhìn chung tuyển dụng nhân lực là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy trình tuyển dụng nhân lực

1.5. Phân tích các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực

Công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố tác động đến. Nếu tác động tích cực sẽ làm cho quá trình tuyển dụng diễn ra theo ý muốn của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được những ứng viên, hội tụ đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng nghiệp vụ cần thiết cho công việc cần tuyển. Ngược lại những tác động tiêu cực của môi trường làm trở ngại cho công tác tuyển dụng, doanh nghiệp

không tuyển được những ứng viên đáp ứng được điều kiện của công việc, điều kiện này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần lưu ý đến sự tác động của các yếu tố bên trong doanh nghiệp, các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp.

1.5.1. Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Có nhiều nhân tố bên trong có thể ảnh hưởng đến kết quả thu hút, tuyển chọn

ứng viên cho công việc của công ty. Bao gồm các nhân tố sau:

 Hình ảnh và uy tín của tổ chức: Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong việc thu hút người xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng công tác tuyển dụng. Bởi tên tuổi của

nhà tuyển dụng chính là tài sản quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên và đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Bên cạnh đó, khi tổ chức thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn được người phù hợp với công việc là cao hơn. Thực tế đã cho thấy rằng các công ty có tên tuổi khi đăng quảng cáo tuyển dụng thì lượng đơn xin việc của các ứng viên có chất lượng cao sẽ cao hơn

nhiều lần so với việc quảng cáo tuyển dụng cùng một vị trí của một công ty bình thường khác

 Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động

của doanh nghiệp nói chung và đối với công việc tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó. Để theo đuổi mục đích và chiến lược đó các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp. Do vậy công tác tuyển dụng nhân lực cũng phụ thuộc vào từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu mà đưa

ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng.

 Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt

động tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém về kinh phí.

 Nhu cầu nhân lực các cán bộ: Việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh hưởng rất

nhiều bởi nhu cầu nhân lực của các bộ phận hoặc tính chất của từng công việc. Tùy từng giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân lực khác nhau và cũng tùy từng bộ

phận mà có nhu cầu tuyển dụng khác nhau. Với từng công việc cụ thể sẽ tuyển chọn

các nhân viên có phẩm chất khác nhau. Ví dụ, có những công việc đòi hỏi kỹ năng nhưng cũng có những công việc đòi hỏi khả năng học hỏi. Bản thân công việc cũng ảnh hưởng tới khả năng thu hút ứng viên, nhiều cơ hội thăng tiến, an toàn, vị trí xã hội cao… sẽ thu hút được nhiều ứng viên giỏi.

 Thái độ của nhà quản trị: Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất

lượng của công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng. Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng. Nhà quản trị phải

thấy được vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị. Nhà quản trị cũng tạo bầu không khí thoải mái, làm sao để các ứng viên có thể tự tin, bộc lộ hết năng lực thực tế của cá nhân họ, có như vậy công tác tuyển dụng mới có chất lượng cao.

 Chính sách nhân sự của công ty: Tuyển dụng hay cụ thể là kế hoạch tuyển dụng

phụ thuộc trực tiếp vào chính sách nhân sự của công ty. Chính sách nhân sự của công ty là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.

Kế hoạch hoá nhân lực là cơ sở cho các hoạt động nhân lực khác. Để tuyển dụng được những người lao động mới, tổ chức cần làm rõ: Loại lao động nào cần tuyển? Bao nhiêu người? Khi nào?...Trả lời các câu hỏi này có liên quan chặt chẽ với các kế hoạch nhân lực và kế hoạch chiến lược kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp. Hay nói cách khác, kế hoạch hoá nhân lực là cơ sở của tuyển dụng, ảnh hưởng trước hết tới quy mô của tuyển dụng.

 Chính sách tuyển dụng: Hầu hết các doanh nghiệp lớn đều có những quy định cụ thể về việc tuyển nhân viên. Bản chất của các quy định đó phụ thuộc vào giai đoạn

phát triển của doanh nghiệp. Chẳng hạn như bắt buộc phải quảng cáo trên báo cho một số vị trí, một số vị trí khác thì chỉ tuyển nội bộ. Họ cũng thường có các kế hoạch tuyển và đào tạo những người chưa có những kỹ năng hoặc kiến thức cần thiết. Các doanh nghiệp nhỏ thường linh hoạt hơn, đôi khi việc tuyển dụng có thể chỉ đơn giản là “Bạn có biết ai có thể ?...” – một quy trình rất đơn giản trong đó người ta sử dụng các mối quan hệ cá nhân để tìm ra những người có kỹ năng và phẩm chất phù hợp với doanh

nghiệp mình. Tuy nhiên, dù áp dụng một chính sách tuyển dụng linh hoạt hay cứng nhắc, doanh nghiệp phải đảm bảo tuân thủ các quy định của pháp luật về tuyển dụng lao động. Mục tiêu của tuyển dụng là chiêu mộ được nhân viên có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các yêu cầu của công việc và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Để đạt được kết quả tốt nhất, doanh nghiệp không những phải xem

xét yêu cầu của vị trí cần tuyển mà còn phải xác định nhu cầu tương lai, không chỉ

đánh giá năng lực hiện tại của ứng viên mà phải quan tâm đến cả những tiềm năng của họ. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần phải có chính sách tuyển dụng rõ ràng với quy trình tuyển dụng hợp lý.

 Công tác chuẩn bị tuyển dụng: Công tác chuẩn bị cho tuyển dụng có vai trò rất

lớn đối với tuyển dụng, nó được thể hiện ngay từ khâu lập kế hoạch tuyển dụng, từ việc phân tích công việc để đưa ra được các yêu cầu đối với người xin việc và sự đầu tư cho tuyển dụng bao gồm cả đầu tư về tài chính, nhân lực, thời gian, cơ sở vật chất và sự quan tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp. Một khi tất cả các yếu tố này đều được

thực hiện tốt và đồng đều thì hiệu quả hay chất lượng của công tác tuyển dụng sẽ rất cao. Ví dụ, doanh nghiệp có hệ thống bản mô tả công việc thì việc xác định nhiệm vụ và yêu cầu đối với ứng viên là chuẩn xác và dễ dàng tìm được ứng viên phù hợp công việc, khi đó chất lượng người lao động cao và đồng thời nâng cao chất lượng tuyển dụng. Hay chi phí tuyển dụng bao gồm chi phí tài chính và thời gian, nếu chi phí dành cho tuyển dụng là hợp lý thì sẽ đảm bảo cho việc đầu tư lớn và có hiệu quả trong công

tác thu hút những ứng viên tài năng còn nếu chi phí dành cho tuyển dụng không đảm bảo mức thực thi chiến lược tuyển dụng tối ưu thì hiệu quả công tác tuyển dụng sẽ kém hơn vì không có điều kiện sử dụng và khai thác các kênh tuyển dụng có tiềm năng. Bên cạnh đó, việc đầu tư cho cán bộ tuyển dụng cả về chi phí trong quá trình tuyển dụng và đào tạo nâng cao trình độ là rất quan trọng, ảnh hưởng lớn đến công tác

tuyển dụng. Bởi suy cho cùng thì kết quả tuyển dụng phụ thuộc chủ yếu vào trình độ của cán bộ tuyển dụng. Chính vì vậy đòi hỏi cán bộ tuyền dụng phải giỏi, nhiều kinh nghiệm, công tư phân minh, lên kế hoạch và chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng bước tuyển dụng.

 Văn hóa công ty: Văn hóa đóng vai trò quan trọng vì đó là một trong những yếu

tố quyết định sự thu hút của một công ty đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại. Những tổ chức chỉ tuyển dụng các cá nhân theo phong cách hay văn hoá riêng của mình trong hoạt động lãnh đạo hoặc những vị trí chủ chốt sẽ gặp khó khăn trong việc đa dạng hoá nền văn hoá và ngược lại nó sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng. Chẳng

hạn, nếu văn hóa công ty cực kỳ thoải mái, công ty có thể gặp khó khăn trong việc thu hút và duy trì những nhân viên có tính cách nghiêm nghị vì họ có thể cho rằng đó là nơi làm việc thiếu nghiêm túc và gây bất lợi cho cho nghề nghiệp lâu dài. Có nhiều cách để kéo gần khoảng cách giữa môi trường văn hóa hiện tại của công ty với môi trường văn hóa cần có để thu hút và giữ chân người giỏi. Việc cải thiện môi trường

văn hóa nơi làm việc không phải quá khó khăn hay tốn kém. Tất cả những gì cần làm

để phát triển một môi trường văn hóa phù hợp là sẵn sàng quan sát và lắng nghe, một

chút sáng tạo, và cởi mở trước những ý tưởng mới.

1.5.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

 Thị trường lao động: Điều kiện về thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến

công tác tuyển dụng của tổ chức. Thị trường lao động được thể hiện qua cung và cầu lao động. Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng của tổ chức là thuận lợi và ngược lại. Khi đó, tổ chức không chỉ tuyển được đủ số lượng lao động theo chỉ tiêu mà cơ hội tuyển được những ứng viên tiềm năng là rất lớn. Mặt khác, khi nói đến thị trường lao động không thể không nói đến chất lượng lao động cung ứng,

nếu chất lượng lao động trên thị trường là cao và dồi dào thì sẽ góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng. Vì vậy, xét về cả quy mô và chất lượng của cung cầu lao động trên thị trường lao động đều đồng thời ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến tuyển dụng nhân lực của tổ chức.

 Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác: Thực tế thời đại thông tin và toàn cầu

hoá, cạnh tranh của doanh nghiệp hiện đại đã chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành cạnh tranh con người. Quan niệm này đã được rất nhiều doanh nghiệp nhận thức được. Hiện nay cạnh tranh giữa các doanh nghiệp triển khai xoay quanh việc thu hút, chiêu

mộ nhân tài. Công tác bồi dưỡng huấn luyện nhân viên đã được nhiều doanh nghiệp thành công hoặc đang phát triển coi trọng. Trong một chừng mực nào đó, cạnh tranh của doanh nghiệp là cạnh tranh nhân tài, mấu chốt của cạnh tranh nhân tài chính là cạnh tranh trong việc tuyển dụng và bồi dưỡng huấn luyện nhân viên. Như vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì công tác tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ rất được chú trọng và cân nhắc.

 Các xu hướng kinh tế: Một trong những tác động chủ yếu của toàn cầu hóa là xu hướng phát triển nguồn nhân lực. Nó xuất phát không chỉ từ những thay đổi về công

nghệ và sự giảm xuống liên tục các chi phí truyền thông và vận chuyển, mà còn từ sự tương tác giữa các quốc gia phát triển và vai trò tăng lên của các nước đang phát triển vào sự gia tăng nền kinh tế toàn cầu. Toàn cầu hóa đã làm cho các nền kinh tế phát triển nhanh chóng hơn và trở thành một thị trường toàn cầu, tương tác và phụ thuộc lẫn nhau. Toàn cầu hóa đã tác động đến việc phát triển nguồn nhân lực theo nhiều cách khác nhau. So với trước đây, ngày nay các doanh nghiệp cần phải bổ sung nhiều hơn

các kỹ năng cho đội ngũ nhân viên của mình để thích ứng với các cơ hội và thách thức do toàn cầu hóa và sự thay đổi công nghệ tạo ra. Thái độ, kiến thức và các kỹ năng của lực lượng lao động trong từng doanh nghiệp sẽ quyết định đến chất lượng các sản phẩm và dịch vụ. Bởi vậy, hoạt động tuyển dụng cũng không thể không bị ảnh hưởng

bởi xu hướng phát triển này. Thực tế cho thấy công tác tuyển dụng tại các doanh

nghiệp không ngừng được cải tiến, hoàn thiện và ngày càng chuyên nghiệp hơn.

 Quan niệm về nghề nghiệp công việc: Ở các thời gian khác nhau thì quan niệm

về nghề nghiệp, công việc là khác nhau. Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng, các công việc của tổ chức đang là các công việc của nhiều người yêu thích thì doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn.

 Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn tới có sự thay đổi cơ cấu lao động trong

toàn bộ nền kinh tế vì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành khác có tuyển được lao động hay không. Ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn.

 Yếu tố kinh tế - chính trị: Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định nền

kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh thần. Đây là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hoàn

thiện công tác của mình và mở rông quy mô. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động mới.

 Quy định của pháp luật: Luật lệ của nhà nước hay còn gọi là môi trường pháp lý

bao gồm các văn bản phàp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, đây là khung pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển nguồn nhân lực.

 Văn hóa – xã hội: Các truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, các quy phạm

tư tưởng và đạo đức… tạo nên lối sống văn hoá và môi trường hoạt động xã hội của con người nói chung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng. Trong một nền

văn hoá xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đà phát triển của thời đại sẽ kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức. Chính cung cách văn hoá xã hội tạo ra bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp. Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nước sẽ tạo ra các thử thách cho công tác quản lý nguồn nhân lực. Nếu quản lý nguồn nhân lực tốt sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệp và ngược lại.

 Khoa học kỹ thuật: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽ đến công tác tuyển dụng, cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính

sách sử dụng ít hay nhiều lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực. Chúng ta đang sống trong thời đại công nghiệp hoá hiện đại hoá với sự bùng nổ của khoa học – kĩ thuật. Để đủ sức cạnh tranh trên thị tường, các doanh nghiệp Việt Nam phải cải tiến khoa học – kĩ thuật, cải tiến thiết bị. Sự thay đổi này ảnh hưởng mạnh mẽ đến công tác tuyển dụng của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp

cần phải đào tạo, bồi dưỡng nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển nhanh của

khoa học – kĩ thuật hiện đại. Do đó một mặt doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình và tuyển mộ thêm những người mới có năng lực, một mặt cũng phải tinh giảm biên chế, sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa.

CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI

2.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV Nƣớc sạch số 2 Hà Nội

2.1.1. Một vài thông tin chung về Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội

 Tên công ty: Công ty TNHH MTV NƯỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI

 Trụ sở chính: Đường Nguyễn Văn Linh – Quận Long Biên – Hà Nội.

 ĐIỆN THOẠI: 8750393 – 8750395

 FAX: 04.8750396

 EMAIl: KDNS2@HN.VNN.VN

 Mã số thuế: 0100106088

Vốn điều lệ của Công ty là 371.664.522 đồng.

Niên độ kế toán: Niên độ kế toán bắt đầu từ ngày 01/01 và kết thúc vào ngày

31/12 hàng năm.

Đơn vị tiền tệ sử dụng trong ghi chép kế toán là đồng Việt Nam (VND).

Trụ sở chính của Công ty tại đường Nguyễn Văn Linh – Quận Long Biên – TP.

Hà Nội

Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên được chuyển đổi từ Doanh nghiệp Nhà nước thành công ty TNHH MTV theo Quyết định số 3464/QĐ - UBND ngày 13/07/2010 của UBND Thành phố

Hà Nội.

Công ty hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh doanh nghiệp Nhà nước số 111339 ngày 05 tháng 10 năm 1996 do Sở kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp, đăng ký thay đổi lần thứ 3 ngày 24 tháng 01 năm 2012.

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2

Hà Nội

Công ty TNHH MTV nước sạch Số 2 - Hà Nội là một đơn vị 100% vốn nhà nước được chuyển đổi từ công ty kinh doanh nước sạch số 2 Hà nội theo quyết định số 3464/ QĐ - UB ngày 13/7/2010 của UBND thành phố Hà Nội. Công ty phát triển qua các giai đoạn như sau:

Tháng 10 - 1996, công ty chính thức đi vào hoạt động trong điều kiện hết sức khó khăn. Năng lực sản xuất nước lớn với một nhà máy và hai trạm sản xuất có tổng

công suất thiết kế 46.000M3/ngày đêm, nhưng công ty chỉ khai thác sản xuất được 10% so với công suất thiết kế với hơn 2.000 khách hàng sử dụng nước, tỉ lệ thất thoát

thất thu cao, thường xuyên ở mức 40 - 50%, hơn nữa đội ngũ CBCNV vừa thiếu vừa

hạn chế trong công tác quản lý vận hành dây chuyền công nghệ sản xuất mới. Năm 1996, công ty chỉ có 68 CBCNV với 18 kỹ sư cử nhân các ngành nghề, chi bộ Đảng mới thành lập chỉ có 12 đảng viên. Sau hơn 16 năm hoạt động, công ty đã xây dựng được một bộ máy phù hợp với mô hình tổ chức được phê duyệt, đáp ứng tốt công tác quản lý và thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả.

Tới nay, mô hình tổ chức của công ty không ngừng được củng cố hoàn thiện với 5 phòng ban chức năng và 4 đơn vị trực thuộc, nâng tổng số CBCNV toàn công ty lên gần 400 người trong đó trình độ đại học chiếm 26%, trình độ trung cấp chiếm 8,5%, công nhân bậc 4 trở lên chiếm 24%. Năng xuất lao động tăng từ 10 - 30% hàng năm so với sự tăng trưởng nhân lực từ 8 - 10%/năm. Đảng bộ công ty không ngừng lớn mạnh về mọi mặt với tổng số 48 đảng viên đã đảm đương tốt vai trò lãnh đạo doanh nghiệp

trong mọi hoạt động.

Là một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nước sạch - một sản phẩm đặc thù, thiết yếu cho đời sống và sức khoẻ cộng đồng công ty đã không ngừng phấn đấu nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả trong SXKD. Từ chỗ hoạt động với nguồn vốn ít ỏi, nước sản xuất ra thất thoát thất thu lớn, thu không đủ bù chi, đến năm 1999 công ty bắt đầu hoạt động có lãi, nộp ngân sách nhà nước năm sau cao hơn năm trước. Sản

lượng nước tiêu thụ của công ty đã tăng gấp 16 lần, số lượng khách hàng sử dụng nước tăng gần 25 lần, tỉ lệ thất thoát thất thu giảm xuống còn 17%, doanh thu hàng năm tăng trưởng từ 20 - 30%. Trong năm 2011 và 2012, công ty đã thực hiện thành công và phát huy các dự án: xây dựng tuyến truyền dẫn và cấp nước cho 3 phường thuộc quận Long Biên và 6 xã thuộc huyện Đông Anh - Hà Nội. Hiện công ty đang triển khai xây dựng hệ thống cấp nước thị trấn Chi Đông - Quang Minh huyện Mê Linh - Hà Nội,

công ty đã hoàn thành đưa vào quản lý, khai thác dự án nâng cấp cải tạo trạm cấp nước khu vực sân bay Gia Lâm công suất 10.000m3/ngày đêm, trạm cấp nước Đông Anh công suất 12.000m3/ngày đêm và tiếp tục mở rộng diện cấp nước cho địa bàn quận Long Biên, huyện Gia Lâm, huyện Đông Anh, huyện Sóc Sơn, huyện Mê Linh.

Song song với việc phát triển sản xuất kinh doanh, công ty luôn quan tâm chăm lo đời sống, cải thiện điều kiện làm việc cho CBCNV. Người lao động được chăm lo

đầy đủ các chế độ chính sách do Nhà nước quy định: tham gia BHYT, BHXH, được tổ chức thi nâng lương nâng bậc, tổ chức khám sức khoẻ định kỳ hàng năm …

Với những thành tích đã đạt được, công ty kinh doanh nước sạch số 2 Hà Nội đã vinh dự được tặng thưởng Huân chương Lao động hạng 3, một phần thưởng cao quý ghi nhận nhứng nỗ lự của lãnh đạo công ty và toàn thể cán bộ công nhân viên toàn công ty và nhiều danh hiệu cao quý khác. Đây là sự ghi nhận những nỗ lực của ban

lãnh đạo và CBCNV toàn công ty, những người đưa dòng nước sạch đến với cộng

đồng, đóng góp vào công cuộc xây dựng một Thủ đô hiện đại, văn minh và đổi mới.

2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của Công ty TNHH MTV Nước

sạch số 2 Hà Nội

2.1.3.1 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty

 Khai thác, xử lý và cung cấp nước;

 Lắp đặt hệ thống cấp, thoát nước;

 Sản xuất đồ uống không cồn, nước khoáng;

 Hoạt động tư vấn quản lý (không bao gồm tư vấn pháp luật, tài chính, kế toán,

kiểm toán, thuế và chứng khoán);

 Kinh doanh bất động sản, thiết kế quy hoạch xây dựng, thiết kế kiến trúc công

trình, khảo sát địa chất công trình, khảo sát trắc địa công trình, giám sát thi công xây dựng:

 Lĩnh vực chuyên môn giám sát: lắp đặt thiết bị, công nghệ cấp thoát nước –

MTN;

 Thiết kế cấp thoát nước - môi trường nước.

2.1.3.2 Mục tiêu chiến lược của Công ty

 Đầu tư cơ sở vật chất về chiều sâu, đổi mới công nghệ, nâng cao công suất, chất

lượng, hiêụ quả công tác sản xuất kinh doanh, áp dụng các thành tựu khoa học kĩ thuật mới nhất vào sản xuất. Chuyển giao các ứng dụng phần mềm tiên tiến trong nước và trên thế giới, phát triển phần mềm do Công ty lập với trình độ cao hơn.

 Mục tiêu tăng trưởng của Công ty là trên 10% năm nên cần phải mở rộng thị

trường ra khắp cả nước và cả ở nước ngoài nếu có điều kiện.

 Thường xuyên nâng cao chất lượng nước, chất lượng công trình, coi chất lượng

nước là uy tín và danh dự của Công ty, là chìa khoá của mọi sự thành công. Vì vậy huy động tối đa mọi nguồn lực đảm bảo tốt công tác cấp, thoát nước trên địa bàn.

 Có kế hoạch nâng cao trình độ chuyên môn của kỹ sư, kỹ sư chính cũng như

công nhân kỹ thuật, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ quản lý làm cho Công ty phát triển một cách vững chắc.

2.1.4. Đặc điểm sản phẩm và thị trường

2.1.4.1 Đặc điểm sản phẩm của Công ty

Sản phẩm chính của công ty là nước, với hoạt đông chủ yếu là xử lí nguồn nước và cung cấp nước sạch đến từng hộ gia đình. Nước có vai trò quan trọng trong đời sống sinh hoạt hằng ngày của mỗi con người, trong hoạt động săn xuất kinh doanh của

doanh nghiệp, nước là yếu tố không thể thiếu để con người tồn tại. Chính vì hiểu được

sứ mệnh quan trọng của mình nên Công ty luôn chú trọng tới chất lượng nước cũng như áp dụng những tiến bộ khoa học kĩ thuật đê cung cấp được đầy đủ nhất với nguồn nước sạch nhất tới tay người tiêu dùng.

2.1.4.2 Đặc điểm về thị trường

Hệ thống các nhà máy xí nghiệp được đặt ở hầu hết các quận, huyện trên thành

phố Hà Nội nhằm đáp ứng tốt nhất nguồn nước tới tay người tiêu dùng. Với đối tượng khách hàng là tất cả các hộ gia đình, các nhà máy xí nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội, trong những năm tới Công ty sẽ mở rộng địa bàn ra các tỉnh thành lân cận.

2.1.5. Quy trình sản xuất của Công ty

Sơ đồ 2.1. Dây chuyền công nghệ sản xuất nƣớc sạch

Hệ thống giếng khai thác nước thô

Giàn mưa Hệ thống cung cấp Clo khử trùng Giàn mưa

Bể lọc Mn

Hệ thống xử lí nước sau khi rửa bể lọc

Bể lọc sắt Bể lọc sắt Hệ thống cung cấp dung dịch phèn

Sân phơi bùn Bể chứa nước sạch Bể chứa nước sạch

Trạm bơm phân phối nước sạch

Mạng tiêu thụ

(Nguồn: Phòng Tổ chức tổng hợp)

Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội có 02 nhà máy sản xuất nước sạch

đặt tại quận long biên và huyện Đông Anh, Hà Nội .

Nhà máy nước Gia Lâm có công suất thiết kế 60.000 m3/ ngày đêm. Nhà máy

khai thác nước thô từ 16 giếng:

 08 giếng thuộc khu vực Sông Hồng.

 08 giếng thuộc khu vực xã Gia Thuỵ.

Quy trình sản xuất nƣớc sạch đƣợc tóm tắt nhƣ sau:

 Nước thô từ các giếng được vận chuyển về nhà máy theo tuyến ống truyền dẫn và được đưa qua giàn mưa nhằm cho nước tiếp xúc Oxy (khử oxy) tạo sự kết tụ nhanh

sau đó nước được đưa sang bể lọc.

 Nước được lọc qua 02 bể: Bể lọc sắt và bể lọc Mangan.

 Trong quá trình lọc, nước được cung cấp thêm Clo và Phèn để tạo độ tinh khiết

và độ trong cho nước.

 Sau khi lọc, nước sạch được chứa trong 02 bể chứa nước sạch rồi đưa ra trạm

bơm phân phối nước sạch và ra mạng tiêu thụ.

 Trong quá trình lọc, nước rửa bể lọc được đưa qua hệ thống xử lý nước sau khi

rửa bể lọc sau đó các tạp chất được đưa ra sân phơi bùn để xử lý.

Do đặc điểm quy trình sản xuất nước sạch, nguyên vật liệu chính của nhà máy là nước thô. Phèn và Clo là nguyên vật liệu phụ. Nước sản xuất 24/24 giờ và sản xuất ra tiêu thụ luôn, không có sản phẩm làm dở. Chi phí về vật liêu không đáng kể nhưng chi phí điện năng, chi phí bảo quản, sửa chữa, lắp mới tuyến ống truyền dẫn, chi phí máy móc thiết bị, chi phí nhân công chiếm tỷ trọng khá lớn.

2.1.6. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản trị của Công ty

2.1.6.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty

Công ty áp dụng cơ cấu tổ chức quản trị theo mô hình trực tuyến chức năng. Do đây là mô hình vừa kết hợp kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng thể phát. Đây là kiểu tổ chức tối ưu nhất hiện nay, do nó vừa phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng, vừa đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến. Theo mô hình này, Giám đốc Công ty được sự giúp sức của các phòng chức năng trong việc cần

giải pháp cho những vấn đề phức tạp.

Sơ đồ 2.2. Bộ máy quản trị của Công ty

CHỦ TỊCH KIÊM GIÁM ĐỐC CÔNG TY

PHÓ GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT

Nhà máy nước Gia Lâm

Phòng tổ chức LĐTL

Xí nghiệp xây lắp

PHÓ GIÁM ĐỐC KINH DOANH TRƯỞNG PHÕNG KẾ TOÁN

Ban quản lí dự án

Phòng Kế hoạch – Đầu tư

Các tiểu ban: Đào tạo, BHLĐ, quân sự Phòng Tài chính – Kế toán Nhà máy nước Bắc Thăng Long Xí nghiệp tư vấn - KSTK

Phòng hành chính tổng hợp Xí nghiệp KDNS Gia Lâm

Phòng vật tư xê máy

Phòng Kĩ thuật – An toàn lao động

Xí nghiệp KDNS Đông Anh

(Nguồn: Phòng Tổ chức tổng hợp)

2.1.6.2 Nhiệm vụ chức năng của các phòng ban

 Giám đốc công ty: Là người điều hành và quyết định các vấn đề liên quan đến

hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty. Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư cho công ty. Bổ nhiệm, miễn nhiệm các chức doanh quản lý trong công ty. Ban hành quy chế quản lý nội bộ công ty. Kiến nghị các phương án sử dụng lợi nhuận hoặc là lỗ trong kinh doanh. Quyết định trong việc tuyển dụng lao động.

 Kế toán trưởng: Có nhiệm vụ điều hành mọi công tác kế toán, tham mưu cho

Giám đốc về các hoạt động sản xuất kinh doanh, tổ chức kiểm tra đôn đốc các phần hành kế toán trong nội bộ công ty, chịu trách nhiệm pháp lí cao nhất về các số liệu kế toán trước cơ quan thuế và các cơ quan chủ quản khác. Các bộ phận kế toán tại văn

phòng công ty chịu sự chỉ đạo trực tiếp và trách nhiệm trước kế toán trưởng.

 Phó giám đốc sản xuất: Quản lý điều hành hoạt động triển khai kế hoạch sản xuất

sản phẩm của công ty. Phối hợp với các phòng khác trong việc xây dựng hệ thống kiểm soát chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất tại công ty. Thiết lập, cập nhật

các quy trình hướng dẫn thực hiện nghiệp vụ của phòng sản xuất. Xây dựng mục tiêu và triển khai thực hiện các hoạt động cải tiến, cải thiện trong quá trình sản xuất nhằm nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm. Chịu trách nhiệm về tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân sự phòng sản xuất.

 Phó giám đốc kinh doanh: Hỗ trợ Giám đốc trong việc quản lý, điều hành kinh

doanh của công ty, theo định hướng của công ty một cách an toàn, hiệu quả, chuyên nghiệp. Xây dựng kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của công ty. Đề xuất phương án phát triển phù hợp với từng thời kỳ. Tổ chức việc xây dựng chiến lược kinh

doanh của công ty, phát triển khách hàng, xây dựng mạng lưới kinh doanh.

 Phòng Hành chính – Tổng hợp: Là phòng chức năng tham mưu cho Giám đốc

trong công tác tổ chức nhân sự, các chế độ về tiền lương, bảo hiểm, các chế độ chính sách cho người lao động, nghiên cứu sắp xếp, phân loại hồ sơ, tài liệu công văn đi đến. Sắp xếp và phát hành lịch công tác từng tuần, tháng của công ty. Lập, thực hiện kế hoạch mua sắm trang thiết bị văn phòng cho công ty.

 Phòng Tài chính - Kế toán: Là phòng ban chịu trách nhiệm về các số liệu của

công ty, phòng có trách nhiệm tổng hợp dữ liệu như là hóa đơn, chứng từ sau đó lên sổ kế toán và tổng hợp dự liệu, lập báo cáo kết quả kinh doanh và các nghiệp vụ khác liên quan đến kế toán, sau khi có các con số cụ thể sẽ báo cáo lên cấp trên.

 Phòng Kế hoạch - kỹ thuật: Là phòng chức năng tham mưu cho Giám đốc về các lĩnh vực: xây dựng kế hoạch SXKD, các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Lập

kế hoạch đầu tư và xây dựng, công tác quản lý kĩ thuật, công tác an toàn lao động và quản lý kĩ thuật thông tin – tin học của công ty.

 Phòng kinh doanh: Là phòng nghiệp vụ có chức năng và nhiệm vụ quản lý, bảo

quản kho tàng, cung ứng, xuất, nhập vật tư thiết bị phục vụ công tác SXKD. Quản lý và sử dụng các phương tiện xe, máy, quản lý khách hàng.

 Ban quản lý dự án đầu tư phát triển cấp nước: Là phòng ban triển khai các dự án

cải tạo, nâng cấp, mở rộng mạng lưới cấp nước trên địa bàn công ty quản lý.

 Nhà máy nước Gia Lâm: Khai thác và sản xuất nước sạch cung cấp cho mạng

lưới khu vực quận Long Biên, huyện Gia Lâm và bán nước cho một số khu vực nội thành Hà Nội.

 Xí nghiệp kinh doanh nước sạch Gia Lâm: Kinh doanh sản phẩm nước sạch (ghi

và thu tiền nước sạch hàng tháng của các hộ dân), đồng thời bảo vệ và sửa chữa mạng lưới nước sạch trên địa bàn huyện Gia Lâm và quận Long Biên.

 Xí nghiệp kinh doanh nước sạch Đông Anh: Khai thác - sản xuất, kinh doanh sản phẩm nước sạch (ghi và thu tiền nước sạch hàng tháng của các hộ dân), lắp đặt - thiết

kế đầu máy nước, bảo vệ và sửa chữa mạng lưới nước sạch trên địa bàn huyện Đông Anh.

 Xí nghiệp Xây lắp: Lắp đặt đầu máy nước trên địa bàn công ty quản lý.

 Xí nghiệp Tư vấn - KSTK: Khảo sát – thiết kế mạng lưới cấp nước và đầu máy

nước trên địa bàn quản lý.

2.1.7. Đặc điểm về lao động của Công ty

Công ty đã ý thức được rằng yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng trong việc thành công hay thất bại của doanh nghiệp, việc phân công và bố trí lao động đúng ngành nghề, đúng chuyên môn sẽ phát huy được hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Hàng năm Công ty luôn có bản theo dõi về lao động trong đó chỉ rõ về tổng số lao

động, trình độ lao động, kết cấu lao động...

 Cơ cấu lao động theo trình độ:

Do nhu cầu mở rộng thị trường cảu Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội ra các tỉnh thành lân cận nên cơ cấu lao động của Công ty cũng có xu hướng tăng đều qua các năm. Cụ thể năm 2012 có 369 người tăng 38 người so với năm 2011. Năm 2013 tăng lên 426 người tăng 30 người so vớ năm 2012.

Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Năm 2011 2012 2013

Trình độ Số lƣợng (Người) Số lƣợng (Người) Số lƣợng (Người) Tỷ lệ % Tỷ lệ % Tỷ lệ %

25,14 90 99 25,00 107 25,12 Đại học

15,08 54 60 15,15 64 15,02 Cao đẳng

50,00 179 198 50,00 213 50,00 Trung cấp

9,78 35 39 9,85 42 9,86 Lao động phổ thông

100 358 396 100 426 100 Tổng cộng

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

Hoạt động sản xuất chính của Công ty là cung cấp nước sạch nên Công ty luôn có các chính sách khắt khe trong yêu cầu chất lượng sản phẩm, với tiêu chí mang đến nguồn nước chất lượng tốt nhất, sạch nhất đến từng hộ gia đình. Vì vậy Công ty luôn

chú trọng đến công tác kĩ thuật cũng như áp dụng các tiến bộ khoa học kĩ thuật vào

trong sản xuất. Chính vì lý do trên mà công tác tuyển dụng của Công ty cũng đạt ra các yêu cầu khắt khe, nhất là về trình độ lao động. Vì chỉ có những lao động có trình độ cao mới đáp ứng được yêu cầu công việc đòi hỏi phải có trình độ kĩ thuật chuyên môn.

Qua bảng số liệu về cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn tại Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội cho thấy lực lượng lao động có trình độ khá cao.

Trong đó trình độ Trung cấp chiếm tỷ trọng cao nhất với tỷ lệ 50% trên tổng lực lượng lao động và có chiều hướng tăng đều qua các năm, cụ thể tăng 19 người (2011-2012) và 15 người (2012-2013). Nguyên nhân chủ yếu là do Công ty là Công ty chuyên sản xuất nước sạch, lắp đặt các hệ thống cấp thoát nước vì vậy mà cần một đội ngũ có tay nghề chuyên môn có thể đáp ứng được các yêu cầu công việc.

Trình độ Đại học từ năm 2011 đến năm 2013 tăng từ 90 lên 107 người chiếm tỷ

trọng khá cao 25,14% qua các năm. Nguyên nhân chủ yếu là do phần tập trung ở đơn vị/ phòng ban như phòng Hành chính tổng hợp, ban Quản lý dự án, phòng Kế hoạch đầu tư, phòng Tài chính – Kế toán…Tại những đơn vị này đòi hỏi trình độ kỹ thuật cũng như khả năng quản lý cao.

Lao động phổ thông từ năm 2011 đến năm 2013 tăng từ 35 lên 42 người chiếm tỷ trọng thấp nhất 7,78% và có tăng nhẹ qua các năm, chủ yếu tập trung ở các đơn vị xây

lắp, kỹ thuật. Do đặc thù công việc của công ty đòi hỏi người lao động có trình độ kỹ thuật, chuyên môn cao nên đội ngũ lao động đến từ nguồn này chiếm tỷ lệ tương đối thấp.

Từ năm 2011 đến năm 2013 tăng từ 90 người lên 107 người, lao động có trình độ Cao đẳng tăng từ 54 người lên 64 người năm 2013, lao động có trình độ Trung cấp tăng từ 179 người năm 2011 lên 213 người năm 2013, lao động phổ thông từ 35 người

lên 42 người năm 2013. Sự biến động này là hoàn toàn hợp lý vì Công ty đang có chính sách mở rộng mô hình kinh doanh sang địa bàn các tỉnh lân cận vì vậy đòi hỏi phải có một đội ngũ lao động lớn đáp ứng được yêu cầu của công việc.

 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Năm Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Số lƣợng (Người) Số lƣợng (Người) Số lƣợng (Người) Tỷ lệ % Tỷ lệ % Tỷ lệ %

Chỉ tiêu 18 – 30 58,66 210 58,59 56,33 240 232

31 - 40 25,14 90 29,04 28,17 120 115

41 - 50 9,78 35 9,34 9,39 40 37

Trên 50 6,42 23 3,03 6,11 26 12

Tổng 100 358 100 100 426 396

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội có đội ngũ lao động trẻ và dồi dào, đây là một trong những lợi thế của Công ty trong sản xuất cũng như trong kinh doanh. Lao động dưới 30 tuổi luôn chiếm tỷ lệ trên 50%, chiếm tỷ trọng cao nhất trên tổng số lao động tại công ty. Đây là thế mạnh của Công ty

để thực hiện những mục tiêu trong tương lai và thích nghi nhanh chóng với sự thay đổi của môi trường vì những người trẻ tuổi luôn nhiệt huyết, năng động và dễ thích nghi với sự thay đổi. Tuy vậy, đội ngũ nhân viên này cũng đặt ra thách thức không nhỏ cho Công ty vì kinh nghiệm làm việc của họ ít, các kỹ năng chưa chín muồi, chưa thành thạo và rất hay để ra sai sót trong quá trình làm việc. Họ là những người có kinh nghiệm làm việc lâu năm và đang có xu hướng giảm vì được thay thế bởi đội lao động

trẻ do chính sách của Công ty muốn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công tybằng việc đầu tư vào máy móc, thiết bị hiện đại đòi hỏi phải có đội ngũ cán bộ trẻ có khả năng thích ứng với những tiến bộ khoa học kĩ thuật cao.

Lao động có độ tuổi từ 30 đến 50 chiếm 34,92% trong năm 2011, năm 2012 là 38,38% năm 2013 là 37,56%. Đây là những người có năng lực trình độ chuyên môn cao, dày dặn kinh nghiệm, vì vậy trong công việc họ là lực lượng chủ chốt. Chủ yếu

tập trung ở các phòng quản lý và phòng kĩ thuật.

Số lao động có độ tuổi trên 50 từ năm 2011 đến năm 2013 chiếm tỷ lệ tương đối thấp, năm 2011 chiếm 6,42%, năm 2012 chiếm 3,03%, năm 2013 chiếm 6,11%. Tuy lực lượng lao động ở độ tuổi này này chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số lao động nhưng đa phần họ đều là những người giữ chức vụ chủ chốt, quan trọng trong Công ty như vị trí Giám đốc Công ty, Phó giám đốc, Kế toán trưởng… Đây đều là những vị trí

then chốt giữ vai trò đầu não trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt, lao động trẻ năng động, sáng tạo

trong công việc luôn giữ một vai trò quan trọng quyết định sự thành bại của Công ty. Tuy nhiên Công ty cần có sự đan xen giữa các lao động để bổ sung hỗ trợ lẫn nhau về kinh nghiệm làm việc, kiến thức kỹ năng chuyên môn góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

 Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính

Năm 2011 2012 2013

Số lƣợng (Người) Tỷ lệ % Số lƣợng (Người) Tỷ lệ % Số lƣợng (Người) Tỷ lệ %

Giới tính Nam 230 64,25 260 65,66 278 65,26

Nữ 128 35,75 136 34,34 148 34,74

Tổng cộng 358 100 396 100 426 100

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

Qua bảng số liệu 2.3 lực lượng lao động nam của Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội luôn chiếm tỉ trọng cao hơn so với nữ và tăng dần qua các năm, điều này là phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty đòi hỏi lượng lao động có sức khỏe tốt để đáp ứng được yêu cầu của công việc là phải làm việc ngoài trời. Nguyên nhân là do Công ty đang có chính sách mở rộng thị trường cụ thể là xây dựng thêm các nhà máy xí nghiệp tại các tỉnh lân cận, vì vậy mà nhu cầu về lao động các

khối kỹ thuật tăng lên. Cụ thể năm 2011 lao động nam chiếm tỷ trọng 64,25% trong khi ở nữ con số này là 35,75%; năm 2012 tỷ trọng lao động nam trong tổng số lao động là 65,66% tăng 1,41%, tỷ trọng lao động nữ là 34,34%; năm 2013 tỷ trọng lao động nam là 65,26%, tỷ trọng lao động nữ là 34,74%. Lao động nữ chủ yếu tập trung ở khối văn phòng, đảm nhận các vị trí công việc kế toán, hành chính nhân sự, và công nhân ở các tổ hoàn thiện, các tổ có tính chất công việc nhẹ nhàng. Lực lượng lao động

nam là các kĩ sư hay công nhân kĩ thuật chủ yếu là những lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, đòi hỏi của công việc là phải thường xuyên làm việc ngoài trời nên Công ty có chính sách ưu tiên lao động nam. Hơn nữa công việc chủ yếu là xây lắp các hệ thống cấp thoát nước nên yêu cầu này sẽ thích hợp với lao động nam hơn.

 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động

Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động

Năm 2011 2012 Năm 2013

Số lƣợng (Người) Tỷ lệ % Số lƣợng (Người) Tỷ lệ % Số lƣợng (Người) Tỷ lệ %

Chỉ tiêu Lao động trực tiếp 310 86,59 337 85,10 366 85,91

Lao động gián tiếp 48 13,41 59 14,9 60 14,09

Tổng 358 100 396 100 426 100

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

Qua bảng số liệu trên ta thấy trong cả 3 năm, cơ cấu lao động của Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội luôn có sự chênh lệch rất lớn về tỷ trọng của lao động gián tiếp và lao động trực tiếp. Số lao động trực tiếp luôn chiếm một tỷ trọng rất lớn ở mức trên 85% còn số lao động gián tiếp lại chiếm một tỷ trọng rất nhỏ. Khoảng chênh lệch này ở một mức độ nào đó thể hiện sự tinh lọc bộ máy quản trị của Công ty, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tiết kiệm chi phí, tránh sự cồng kềnh, rườm rà. Cụ

thể: năm 2011 tổng số lao động của Công ty là 358 người, trong đó số lao động gián tiếp là 48 người chiếm 13,41%. Năm 2012 số lao động của Công ty là 396 người (tăng lên 38 người so với năm 2011, số lao động trực tiếp tăng 27 người, số lao động gián tiếp tăng 11 người), trong đó số lao động trực tiếp là 337 người chiếm 85,10% và số lao động gián tiếp là 99 người chiếm 14,9%. Đến năm 2013, số lao động trong toàn Công ty là 426 người (tăng 30 người so với năm 2012, số lao động trực tiếp tăng 29

người, số lao động gián tiếp tăng 1 người), trong đó số lao động trực tiếp là 366 người chiếm 85,91%, số lao động gián tiếp là 60 người chiếm 14,09%.

Nhìn chung tình hình cơ cấu lao động của Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội là khá phù hợp với hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty. Trình độ lao động của công nhân trong Công ty khá cao và đã phần nào đáp ứng được yêu cầu công việc đối với từng độ tuổi khác nhau và các giới khác nhau. Đây là điều kiện thuận lợi

để Công ty có thể thực hiện được những mục tiêu của mình. Trong thời gian tới với việc mở rộng thêm hoạt động sản xuất thì lao động cần phải được tăng cường cả về số lượng và chất lượng mới đáp ứng được và cạnh tranh với các Công ty khác.

 Tình hình biến động nhân lực tại Công ty

Bảng 2.5. Tình hình biến động nhân sự của Công ty giai đoạn 2011 – 2013

Đơn vị: Người

Chỉ tiêu Số lao động tăng trong kỳ Số lao động giảm trong kỳ

Số lao động cuối kì báo cáo Năm Hƣu trí Số lao động đầu kì báo cáo Tuyển ngoài

316 60 Đề bạt và thuyên chuyển 5 15 Thôi việc và chuyển công tác 8 358 2011

358 60 2 12 12 396 2012

396 66 3 20 19 426 2013

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

Trong đó:

Số lao động cuối kì = số lao động đầu kì + (số lao động tăng trong kì - số lao

động giảm trong kì)

Qua bảng trên ta thấy tình hình lao động tại Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội biến động tương đối mạnh, thể hiện ở số lượng lao động tuyển vào cũng như số lao động dừng công tác tại công ty tương đối nhiều. Cụ thể năm 2011 tuyển ngoài 60 lao động, sau đó tăng đều qua các năm, năm 2012 giữ mức ổn định bằng với năm

2011 là 60 lao động tuyển ngoài, năm 2013 tăng lên 66 người. Do 3 năm 2011, 2012, 2013 số lao động nghỉ hưu và thôi việc tăng cao cụ thể năm 2011 là 15 người, năm 2012 là 12 người và năm 2013 là 20 người cộng với việc Công ty đang có chính sách mở rộng thị trường nên nhu cầu về lao động tăng cao dẫn đến nhu cầu tuyển dụng từ bên ngoài tăng đều qua các năm. Vì vậy Công ty cần phải chú trọng đến công tác tuyển dụng vì nó ảnh hưởng đến số lượng cũng như chất lượng nhân sự tại Công ty

2.1.8. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty

Stt Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Chênh lệch (2012/2011) (%) (+/-) Chênh lệch (2013/2012) (%) (+/-)

Triệu 123.000 156.500 170.000 33.500 27,24 13.500 8,63 1

Triệu 132.085 172.060 184.527 39.975 30,26 12.467 7,25 2

Triệu 2.879 3.225 568 346 12,01 (2.656) (82,37) 3

Người 358 396 426 38 10,61 30 7,58 4 Giá trị sản lượng Doanh thu Lợi nhuận Số lượng lao động

5 Tr/ng 343,58 395,20 399,06 51,63 15,03 3,86 0,98

6 Tr/ng 368,95 434,49 433,16 65,54 17,76 (1,33) (0,31)

7 Tr/ng 8,04 8,14 1,33 0,10 1,27 (6,8) (83,63)

8 Ng/tr 0,003 0,002307 0,002309 (0.0004) (15,08) 7x10-6 0,31

NSLĐ bình quân (1/4) HS sử dụng lao động (2/4) Hiệu quả sử dụng lao động (3/4) Mức đảm nhiệm lao động (4/2)

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

Qua bảng trên ta nhận thấy:

 Giá trị sản lượng tăng dẫn đến năng suất lao động bình quân tăng. Năm 2012 tăng 51,63 triệu đồng so với năm 2011, tương ứng với 15,03%. Năm 2013 tăng 3,86

triệu đồng so với năm 2013 tương ứng với 0,98%. Điều đó có thể giải thích bởi trong năm 2012 và năm 2013 do Công ty đã đầu tư mở rộng địa bàn kinh doanh nên sản lượng tăng.

 Hiệu suất sử dụng lao động năm 2011 của Công ty là 368,95 triệu đồng/

người/năm, điều này chứng tỏ trong năm 2011 một lao động của Công ty tạo ra 368,95 triệu đồng doanh thu. Đến năm 2012 con số này là 434,49 triệu đồng/người/ năm. Nhưng đến năm 2013 giảm nhẹ xuống còn 433,16 triệu đồng/người/năm. Như vậy, hiệu suất sử dụng lao động của Công ty trong năm 2012 tăng lên so với năm 2011,

năm 2013 giảm so với năm 2012. Cụ thể, hiệu suất sử dụng lao động năm 2012 so với năm 2011 tăng lên là 65,54 triệu đồng/người/năm tương đương với 17,76%. Năm 2013 giảm so với năm 2012 là 1,33 triệu đồng/người/năm tương đương với 0,31%. Sở dĩ có sự giảm nhẹ như vậy là do năm 2013 doanh thu của Công ty tăng có 12.467 triệu đồng so với năm 2011 ít hơn so với mức tăng doanh thu của năm 2012 so với năm 2011.

 Năm 2011, hiệu quả sử dụng lao động của Công ty là 8,04 triệu đồng/

người/năm, điều này chứng tỏ trong năm 2011 một lao động của Công ty tạo 8,04 triệu đồng lợi nhuận. Đến năm 2012 con số này là 8,14 triệu đồng/người/ năm. Năm 2013

còn số này giảm mạnh xuống còn 1,33 triệu đồng/người/năm. Sự giảm mạng như vậy là do năm 2013 do Công ty có chính sách mở rộng thị trường kinh doanh nên các khoản chi phí như chi phí lãi vay, chi phí bán hàng, chi phí quản lí đột nhiên tăng cao,

vì vậy mà lợi nhuận năm 2013 chỉ còn 568 triệu đồng giảm 2.656 triệu đồng so với

năm 2012. Như vậy, hiệu quả sử dụng lao động của Công ty năm 2012 so với năm 2011 đã có sự tăng lên. Cụ thể, hiệu quả sử dụng lao động năm 2012 tăng lên là 0,1 triệu đồng/người/năm tương đương với 1,27% so với năm 2011. Riêng năm 2013 lại có sự giảm mạnh, cụ thể năm 2013 so với năm 2012 giảm 6,8 triệu đồng đồng/người/năm tương đương 83,63%.

 Về mức đảm nhiệm lao động, năm 2011, mức đảm nhiệm lao động lao động của Công ty là 0,003 người/triệu đồng/năm, điều này chứng tỏ trong năm 2011 để tạo ra một triệu đồng doanh thu cần 0,003 lao động. Đến năm 2012 con số này là 0,002307

người/triệu đồng/năm. Điều này cho thấy mức đảm nhiệm lao động của Công ty năm 2012 so với năm 2011 đã giảm đi. Năm 2013 mức đảm nhiệm lao động của Công ty là 0,002309 người/triệu đồng/năm, tăng so với năm 2012. Cụ thể, mức đảm nhiệm lao động năm 2012 giảm đi 0.0004 người/triệu đồng/năm tương đương với 15,08% so với năm 2011. Nguyên nhân là do năm 2012 số lao động tuyển ngoài của Công ty tăng lên. Năm 2013 mức đảm nhiệm lao động của Công ty tăng 7x10-6 người/triệu đồng/năm tương đương 0,31%. Nguyên nhân là do sự cắt giảm lao động trực tiếp của Công ty trong năm 2012.

2.1.9. Tình hình tài chính của Công ty

Bảng 2.6. Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2011 – 2013

(Đơn vị: Triệu đồng)

Chênh lệch (2012/2011) Chênh lệch (2013/2012) Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

(1) (2) (3) Tuyệt đối (4)=(2)- (1) Tƣơng đối (5)=(4)/ (1) Tuyệt đối (6)=(3)- (2) Tƣơng đối (7)=(6)/ (2)

132.085 172.060 184.527 39.975 30,26 12.467 7,25

0 0 0 0 0,00 0 0,00

132.085 172.060 184.527 39.975 30,26 12.467 7,25

87.160 116.417 113.995 29.257 33,57 (2.423) (2,08)

44.925 55.642 70.532 10.718 23,86 14.890 26,76

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ Các khoản giảm trừ doanh thu Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ Giá vốn hàng bán Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ

8.051 4.160 2.855 (3.891) (48,33) (1.305) (31,37) Doanh thu hoạt động tài chính

1.775 5.092 1.626 1.088,55 3.316 186,82 149 Chi phí tài chính

1.775 5.092 1.626 1.088,55 3.316 186,82 - Chi phí lãi vay 149

38.088 44.239 55.759 6.151 16,15 11.520 26,04

10.952 10.944 11.783 (8) (0,07) 838 7,66

3.786 2.844 753 (943) (24,90) (2.090) (73,51)

Chi phí bán hàng Chi phí quản lí doanh nghiệp Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh

Thu nhập khác 52 1.065 1.013 1.935,37 (1.051) (98,63) 14

Chi phí khác 0.00 0.00 0.00 0,00 10 0,00 10

Lợi nhuận khác 4 52 1.065 1.013 1.935,37 (1.061) (99,59)

3.839 3.909 758 70 1,83 (3.151) (80,61) Lợi nhuận trước thuế

Thuế TNDN 960 684 (276) (28,72) (495) (72,31) 189

2.879 3.225 346 12,01 (2.656) (82,37) 568 Lợi nhuận sau thuế

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)

Qua bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong ba năm 2011; 2012 và năm 2013, ta thấy tình hình kinh doanh của Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội đã có những biến động lớn, năm 2012 so với năm 2011 Công

ty có sự tiến triển tương đối tốt và ổn định, nhưng sang năm 2013 tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty giảm sút mạnh mẽ. Cụ thể:

Về doanh thu:

 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2012 tăng 39.975 triệu đồng so với

năm 2011 tương ứng tăng 30,26%. Mức tăng doanh thu có được là do doanh thu từ việc cung cấp nước sạch và lắp đặt hệ thống cấp thoát nước đến các quận, huyện trên địa bàn thành phố Hà Nội. Việc tăng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ cho thấy việc mở rộng thị trường của Công ty trong năm 2012 đã bước đầu thành công, bằng

chứng là doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng tương ứng 30,26% so với năm 2011. Điều này cho biết uy tín của Công ty trên thị trường nước sạch cũng đã được nâng lên, Công ty đã quản lí tốt về chất lượng sản phẩm cũng như bộ máy quản lí để công ty ngày càng phát triển hơn. Năm 2013 doanh thu của Công ty tăng 12.467 triệu đồng tương ứng với 7,25%. Tỷ lệ tăng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của Công ty năm 2013 so với năm 2012 thấp hơn tỷ lệ tăng doanh thu bán hàng và cung

cấp dịch vụ của năm 2012 so với năm 2011. Nguyên nhân do công tác tổ chức của

Công ty chưa thật hiệu quả, đội ngũ nhân viên làm việc chưa mang lại hiệu quả kinh tế cao.

 Giảm trừ doanh thu: trong cả ba năm 2011, 2012 và 2013 các khoản giảm trừ

doanh thu đều bằng 0. Có được điều này là do trong cả ba năm Công ty đều cố gắng giữ vững uy tín, cung cấp nước sạch đảm bảo chất lượng, yêu cầu. Vì thế mà các khoản giảm trừ doanh thu như giảm giá hàng bán hay trả lại hàng đã bán do sản phẩm kém chất lượng đều không có.

 Doanh thu thuần: Năm 2012 doanh thu thuần của công ty là 172.060 triệu đồng,

tăng 39.975 triệu đồng so với năm 2011, tương ứng tăng 30,26% so với năm 2011. Năm 2013 doanh thu thuần là 184.527 triệu đồng tăng 12.467 triệu đồng so với năm

2012 tương ứng 7,25%. Số liệu này cho ta thấy doanh thu thuần không thay đổi so với doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty do không có các khoản giảm trừ doanh thu. Có được điều này là do trong cả hai năm công ty đều cố gắng giữ vững uy tín, cung cấp các sản phẩm nước sạch đảm bảo cho chất lượng tốt, đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ. Vì thế mà các khoản giảm trừ doanh thu như giảm giá hàng bán hay trả lại đều không có. Vì vậy doanh thu thuần vẫn được duy trì.

 Doanh thu từ hoạt động tài chính: năm 2012 giảm 3.891 triệu đồng so với năm 2011, tương ứng giảm 48,33%, năm 2013 giảm 1.305 triệu đồng tương đương 31,37%

so với năm 2012. Nguyên nhân làm cho doanh thu tài chính giảm sút như vậy là do năm 2012 và năm 2013 Công ty không tận dụng khoản doanh thu tài chính có được do thanh toán sớm cho nhà cung cấp. Vì thế Công ty mất đi một khoản doanh thu từ việc được hưởng chiết khấu thanh toán sớm này. Ngoài ra, doanh thu tài chính giảm một phần do hoạt động mua bán chứng khoán thua lỗ và hoạt động kinh doanh bất động sản không hiệu quả.

Về chi phí:

 Giá vốn hàng bán: Năm 2012, giá vốn hàng bán của Công ty là 116.417 triệu

đồng tăng 29.240 triệu đồng so với năm 2011, tương ứng tăng 33,57 % so với năm 2011. Giá vốn hàng bán tăng 33,57% trong khi đó doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng 30,26%, có nghĩa là tốc độ tăng của giá vốn hàng bán nhiều hơn so với tốc độ tăng của doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ. Bên cạnh sự tăng lên của doanh thu, Công ty cũng đang phải đối mặt với thời kỳ lạm phát gia tăng làm tăng giá nguyên liệu đầu vào. Đây là nguyên nhân chính làm giá vốn hàng bán năm 2012 tăng

lên. Mức tăng của giá vốn hàng bán lớn hơn mức tăng của doanh thu hay nói cách khác chi phí giá vốn còn ở mức cao vì vậy Công ty phải chú trọng quản lý giá cả của đầu vào, ngoài ra Công ty còn phải tìm thêm các nhà cung cấp mới để đảm bảo nguồn

hàng cũng như hạ chi phí ở mức tối thiểu. Đây là một trong những nhân tố giúp Công

ty có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong ngành. Năm 2013 giá vốn hàng bán giảm tuyệt đối 2.423 triệu đồng so với năm 2012 tương ứng 2,08%. Nguyên nhân năm 2013 với sự khó khăn chung của nền kinh tế thế giới cũng như trong nước cộng thêm sự lạm phát mạnh mẽ gia tăng làm cho giá giá nguyên vật liệu đầu vào tăng lên dẫn đến việc Công ty cắt giảm nguyên vật liệu đầu vào làm giá vốn hàng bán giảm so

với năm 2012.

 Chi phí tài chính: ta có chi phí tài chính bao gồm các khoản như chi phí lãi vay, lỗ bán ngoại tệ, lỗ tỷ giá hối đoái, … Năm 2012 chỉ tiêu chi phí tài chính tăng đột biến

so với năm 2011. Cụ thể chi phí tài chính năm 2012 là 1.775 triệu đồng tăng 1.626 triệu đồng so với 149 triệu đồng năm 2011, tương ứng tăng 1.088,55%. Sở dĩ có sự tăng mạnh về chi phí tài chính này là do sự mở rộng về quy mô hoạt động và lĩnh vực kinh doanh nên công ty tiến hành vay vốn từ bên ngoài vì vậy mà các khoản chi phí tài chính của công ty tăng lên. Trong đó chi phí lãi vay chiếm 100%. Tương tự như năm 2012 năm 2013 chi phí tài chính cũng tăng hơn so với năm 2012 cụ thể tăng 3.316

triệu đồng chiếm tỷ lệ 186,82%. Nguyên nhân của sự tăng lên này là do năm 2013 Công ty tiến hành mở rộng quy mô sản xuất sang các tỉnh lân cận vì vậy Công ty đã vay vốn từ bên ngoài vì vậy mà chi phí lãi vay tăng lên.

 Chi phí bán hàng và chi phí quản lý: Năm 2012 chi phí bán hàng tăng 6.151 triệu

đồng so với năm 2011. Ta thấy chi phí bán hàng tăng 16,15% so với năm 2011, năm 2013 chi phí bán hàng tăng 11.520 triệu đồng so với năm 2012 tương đương 26,04%. Mức tăng này do hoạt động kinh doanh của Công ty được mở rộng, Công ty ký nhiều hợp đồng hơn nên chi phí cho hoạt động bán hàng như chi phí giới thiệu sản phẩm, chi

phí tiếp khách hàng, chi phí liên lạc, vận chuyển,... cũng nhiều hơn. Trong khi đó chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2012 lại giảm đi 8 triệu đồng so với năm 2011, tương đương 0,07% do việc cơ cấu lại tổ chức bộ máy, phòng ban của Công ty và do chính sách quản lý hiệu quả hơn vì thế mà tiết kiệm được chi phí. Tuy nhiên năm 2013 chi phí quản lí doanh nghiệp của Công ty tăng lên so với năm 2012, cụ thể tăng 838 triệu đồng tương đương 7,66%, nguyên nhân là do năm 2013 Công ty tuyển thêm nhiều

nhân viên song việc tổ chức quản lí của doanh nghiệp và cơ cấu lại bộ máy quản lý còn chưa tốt, điều này dẫn đến chi phí quản lí doanh nghiệp tăng như vậy. Công ty cần chú trọng hơn về công tác quản lí cũng như củng cố lại bộ máy quản trị để đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh tốt nhất.

 Chi phí khác: Trong 2 năm 2011 và 2012 chi phí khác của Công ty vẫn giữ

nguyên là 0 đồng điều này thể hiện sự cố gắng nỗ lực của Công ty trong việc giảm thiểu chi phí. Tuy nhiên đến năm 2013 chi phí khác của Công ty tăng lên 10 triệu đồng

so với 2 năm trước, điều này đã cho thấy các dấu hiệu của việc tổ chức bộ máy lỏng

lẻo dẫn đến việc đẩy các chi phí tăng lên.

Về lợi nhuận:

 Lợi nhuận khác: Lợi nhuận khác là chênh lệch của chi phí khác và thu nhập khác.

Năm 2012 lợi nhuận khác là 1.065 triệu đồng, tăng 1.013 triệu đồng so với năm 2011 tương đương 1.935,37%. Vì chi phí khác của Công ty bằng 0 nên lợi nhuận khác bằng đúng thu nhập khác. Năm 2013 lợi nhuận khác giảm mạnh so với năm 2012, cụ thể giảm tuyệt đối 1.051 triệu đồng và giảm tương đối 98,63%. Nguyên nhân là do năm 2013 Công ty không tiến hành đầu tư tài chính cũng như không thanh lí tài sản cố định

nào vì vậy mà thu nhập khác của Công ty giảm hơn so với năm 2012 cùng với chi phí khác năm 2013 tăng từ 0 lên 14 triệu dẫn đến lợi nhuận khác giảm mạnh.

 Lợi nhuận sau thuế: Lợi nhuận sau thuế của Công ty năm 2012 là 3.225 triệu

đồng, trong khi năm 2011 lợi nhuận sau thuế của Công ty là 2.879 triệu đồng. Điều đó cho thấy lợi nhuận sau thuế của Công ty năm 2012 tăng 346 triệu đồng so với năm 2011, tương ứng tăng 12,01%. Nguyên nhân chính là do sự gia tăng của doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ, đặc biệt là do sự gia tăng của các lợi nhuận khác. Tình hình lợi nhuận sau thuế của Công ty ngày càng khả quan năm 2012 đạt 3.225 triệu đồng cho

thấy dấu hiệu hoạt động tốt của Công ty. Điều này còn cho thấy uy tín của Công ty trên thị trường ngày càng được nâng lên, Công ty cần cố gắng nâng cao chất lượng sản phẩm hơn nữa để vị trí của Công ty ngày càng được khẳng định hơn. Năm 2013 lợi nhuận sau thuế của Công ty giảm mạnh so với năm 2012 cụ thể giảm 2.656 triệu đồng tương ứng 82,37%. Nguyên nhân là do sự tăng lên của chi phí và giá vốn hàng bán làm lợi nhuận sau thuế giảm sút nghiêm trọng. Điều này cho thấy tình hình hoạt đông sản

xuất kinh doanh của Công ty đang có vấn đề hoặc bộ máy nhân sự của Công ty làm việc chưa thật hiệu quả, Công ty cần chú trọng để giải quyết các vấn đề này.

Qua những số liệu đã phân tích ở trên từ việc dựa vào báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2011; 2012 và năm 2013 của công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội ta có thể nhận thấy rằng trong năm 2012 tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty có chiều hướng tốt, kết quả đạt được cao và thu được khoản

lợi nhuận tăng đáng kể so với năm 2011. Mặc dù phải đối mặt với tình trạng khó khăn chung của nền kinh tế nhưng Công ty đã cố gắng khắc phục để thoát khỏi ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng này và vẫn đảm bảo duy trì được tiến độ ổn định trong hoạt động kinh doanh mà không bị thua lỗ. Những con số trên cho thấy, các nhà sản xuất trong năm 2012 không những phải đương đầu với những khó khăn trong việc tiêu thụ

sản phẩm và dịch vụ do giảm đầu tư và thắt chặt chi tiêu của người tiêu dùng, mà còn phải chịu sức ép của sự thu hẹp giữa giá bán và giá vốn do lạm phát và bất ổn vĩ mô.

Đây được coi như sự nỗ lực không nhỏ của Công ty trong thời kì khó khăn này. Năm

2013 lợi nhuận của Công ty bị giảm sút mạnh, nguyên nhân khách quan là do tình hình kinh tế khó khắn chung nên dẫn đến sự trì trệ trong công tác sản xuất kinh doanh, nguyên nhân chủ quan là từ phía doanh nghiệp chưa thích nghi được với sự thay đổi của môi trường kinh tế biến động đầy khó khăn, nguyên nhân tiếp theo là do đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty làm việc chưa thực sự hiệu quả. Cần có một sự nỗ

lực của Công ty trong thời lại gian tới để đưa Công ty trở lại phát triển như bình thường.

Bảng 2.7. Năng lực tài chính của Công ty trong giai đoạn 2011 – 2013

(Đơn vị: Triệu đồng)

Chênh lệch (2012/2011) Chênh lệch (2013/2012) Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Tuyệt đối Tƣơng đối Tuyệt đối Tƣơng đối

(1) (2) (3) (4)=(2)- (1) (5)=(4)/ (1) (6)=(3)- (2) (7)=(6)/ (2)

429.843 664.281 816.334 234.438 54,54 152.053 22,89 Tổng tài sản

- Tài sản ngắn 78.784 71.550 61.709 (7.234) (9,18) (9.841) (13,75) hạn

351.059 592.732 754.625 241.673 68,84 161.893 27,31 - Tài sản dài hạn

429.843 664.281 816.334 234.438 54,54 152.053 22,89 Tổng nguồn vốn

48.547 244.021 351.945 195.474 402,65 107.924 44,23

38.964 10,22 44.129 10,50 - Nợ phải trả - Vốn chủ sở hữu 381.296 420.260 464.389

(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán)

Tình hình tài sản của Công ty:

Trong năm 2012 và năm 2013 cơ cấu của tài sản dài hạn vẫn chiếm ưu thế so với tài sản ngắn hạn. Ta thấy cơ cấu này là hợp lý là vì hình thức hoạt động của Công ty là

Công ty sản xuất nên chính sách tập trung vốn phần lớn vào tài sản dài hạn giúp cho quá trình hoạt động kinh doanh và mở rộng quy mô ngành nghề kinh doanh được thuận lợi. Hơn nữa đối với Công ty sản xuất cơ cấu tài sản cố định lớn hơn tài sản lưu động là cần thiết, điều này sẽ giúp công ty ổn định hơn trong lĩnh vực sản xuất chính là nước sạch nhờ vào việc đầu tư máy móc và cơ sở vật chất...

 Tài sản ngắn hạn: TSNH năm 2012 giảm so với năm 2011 là 7.235 triệu đồng với

tỷ lệ là 9,18%. Năm 2013 giảm so với năm 2012 là 9.841 triệu đồng tương đương 13,75%. Nguyên nhân của sự biến động này là do sự giảm đi của khoản tiền và các

khoản tương đương tiền, các khoản phải thu ngắn hạn, tài sản ngắn hạn khác…

Nguyên nhân là do tình hình kinh tế khó khăn nên Công ty phải sử dụng nhiều tiền để chi trả cho các dịch vụ khác. Công ty cũng gặp khó khăn trong việc thu hồi các khoản nợ. Lượng tiền giảm gây ảnh hưởng đến khả năng thanh toán của Công ty, giảm các cơ hội đầu tư và những cơ hội kinh doanh ngắn hạn để kiếm lợi nhuận. Công ty muốn giảm chi phí trong việc dự trữ tiền mặt, tránh làm ứ đọng vốn, thế nhưng điều này có

thể ảnh hưởng tới khả năng thanh toán những khoản tức thời cho nhà cung cấp. Vì thế Công ty nên cân nhắc tăng lượng tiền mặt và chứng khoán ngắn hạn lên để tăng tính an toàn trong thanh toán.

 Tài sản dài hạn năm 2012 so với năm 2011 tăng 241.672 triệu đồng tương ứng

với tỷ lệ là 68,84%, năm 2013 tăng 161.894 triệu đồng tương đương 27,31%. Sự biến động này là do Công ty mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư thêm máy móc thiết bị cho các xí nghiệp và mở rộng địa bàn sản xuất kinh doanh ra các tỉnh lân cận nên cần đầu tư cho máy móc thiết bị.

Tình hình nguồn vốn của Công ty:

 Nguồn vốn phản ánh cơ cấu nguồn vốn được huy động vào sản xuất kinh doanh. Phân tích nguồn vốn giúp cho các nhà quản lý đánh giá được khái quát tình hình huy

động vốn của Công ty cũng như khả năng tự đảm bảo và mức độ độc lập về tài chính của Công ty đối với các chủ nợ như ngân hàng, nhà cung cấp…

 Nợ phải trả: Năm 2012 các khoản nợ phải trả của Công ty là 244.021 triệu đồng

tăng 195.473 triệu đồng so với năm 2011 là 48.547 triệu đồng chiếm tỉ lệ 402,65%, năm 2013 nợ phải trả tăng 107.925 triệu đồng tương ứng 44,23%. Các khoản nợ của Công ty là các khoản nợ ngắn hạn, và nợ dài hạn. Các khoản nợ ngắn hạn chủ yếu là nợ người lao động, phải trả người bán, các khoản thuế phải nộp, chi phí phải trả và các khoản nợ ngắn hạn khác.

 Vốn chủ sở hữu: Năm 2012 VCSH tăng tuyệt đối 38.964 triệu đồng, tăng tương đối 10,22% so với năm 2011, năm 2013 tăng tuyệt đối 44.128 triệu đồng tương đương

10,5%. Nhân tố chính tạo nên sự tăng thêm này là vốn đầu tư của chủ sở hữu tăng lên, trong năm này các cổ đông đóng góp thêm để tăng vốn chủ sở hữu phục vụ cho mục đích tăng quy mô hoạt động kinh doanh của Công ty.

2.1.10. Các hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến công tác tuyển dụng nhân

lực tại Công ty

2.1.10.1 Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Trong những năm gần đây, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của Công ty đã và đang được coi trọng vì là một phần của kế hoạch kinh doanh dài hạn. Công tác

này sẽ quyết định đến sự thành bại của Công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh,

nó liên quan đến tất cả các bộ phận khác cũng như quá trình phát triển của Công ty sau này. Công ty đã giao nhiệm vụ quan trọng này cho phòng hành chính – nhân sự, bộ phận này chịu trách nhiệm trước Công ty về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại thời điểm bắt đầu và kết thúc mỗi giai đoạn, mỗi chu kỳ kinh doanh. Công ty đề ra nhu cầu chủ yếu dựa vào bản kế hoạch sản xuất kinh doanh Công ty, kết hợp với kinh

nghiệm của cán bộ kế hoạch để xác định số người cần thiết. Công ty chia quá trình dự đoán nhu cầu thành hai giai đoạn:

 Giai đoạn ngắn hạn:

Đây là công việc mang tính chất thường xuyên của Công ty, của các bộ phận. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ngắn hạn được phòng hành chính nhân sự trực tiếp giao cho các phòng ban đơn vị, các bộ phận khác nhau. Từng bộ phận phải có trách nhiệm báo cáo tình hình nhân sự: số lượng lao động hiện có, số lượng lao động còn thiếu, mức lương... Dự báo nhu cầu ngắn hạn của Công ty dựa vào việc thu thập thông tin của các bộ phận, phòng ban về nhu cầu nhân lực của họ. Sau đó phòng hành

chính – nhân sự thu thập các con số và tổng hợp tất cả số lao động của các phòng ban, đó chính là con số dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn.

Như vậy Công ty đã áp dụng phương pháp chuyên gia trong dự báo nhân lực. Việc xác định số lượng lao động chủ yếu dựa trên ý kiến của cán bộ lãnh đạo trực tiếp từng bộ phận, phân xưởng.

 Giai đoạn trung và dài hạn:

Kế hoạch trung hạn từ 1 – 3 năm, dài hạn từ 3 – 5 năm của Công ty do phòng Hành chính – Nhân sự trực tiếp xây dựng, chịu trách nhiệm trước giám đốc và toàn

Công ty. Các phòng ban liên quan phải cung cấp thông tin để phòng hành chính – nhân sự tiến hành xây dựng kế hoạch.

Con số dự báo trung và dài hạn được tổng hợp từ kinh nghiệm của cán bộ phòng hành chính – nhân sự và con số thu thập từ các trưởng bộ phận. Cán bộ làm công tác dự báo đưa ra con số của mình dựa vào kinh nghiệm của bản thân và dựa vào con số của bản kế hoạch kinh doanh. Sau khi đã xây dựng xong phòng hành chính – nhân sự

chuyển bản kế hoạch thành dạng văn bản gửi giám đốc phê duyệt. Cuối cùng gửi bản này cho các bộ phận.

 Biện pháp cân đối nhân lực trong Công ty

 Trường hợp dư thừa lao động:

 Hạn chế tuyển dụng.

 Thuyên chuyển.

 Chia sẻ công việc, làm chung công việc.

 Giảm bớt giờ làm việc.

 Trường hợp thiếu lao động:

 Thông báo tuyển dụng nhân lực trong toàn Công ty và các phương tiện truyền

thông đại chúng.

 Làm thêm giờ, thuê thêm lao động.

Như vậy công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của Công ty do phòng Hành chính – Nhân sự thực hiện chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và ý kiến chủ quan của các trưởng phòng ban, điều này sẽ khiến kết quả của quá trình kế hoạch hoá thiếu chính xác. Mặt khác, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của Công ty chưa nêu ra được số liệu dự báo về số lượng lao động nghỉ việc và cung lao động trên thị trường tức là biến

động lao động trong nội bộ Công ty cũng như ngoài thị trường lao động. Những tồn tại này sẽ gây ảnh hưởng xấu đến công tác tuyển dụng của Công ty như xác định sai nhu cầu tuyển dụng, làm mất tính chủ động trong công tác tuyển dụng...

2.1.10.2 Phân tích công việc

Công tác phân tích công việc của Công ty đã được triển khai thực hiện nhưng chưa thực sự hoàn thiện: từ việc tổ chức thực hiện phân tích công việc, các văn bản

liên quan đến công việc cho đến ứng dụng kết quả của phân tích công việc vào các hoạt động quản trị nhân lực khác. Thực tế này đang gây ra cho Công ty những khó khăn nhất định cho công tác tuyển dụng nhân lực nói riêng và các công tác quản trị nhân lực nói chung.

Công tác phân tích công việc tại Công ty được thực hiện theo cách thức sau đây:

 Giám đốc Công ty chỉ đạo cho phòng Hành chính - Nhân sự phối hợp với các

phòng, ban khác trong Công ty thực hiện công tác phân tích công việc để đảm bảo sự phân công rõ ràng trong nhiệm vụ.

 Thực hiện sự chỉ đạo của Giám đốc Công ty, phòng hành chính – nhân sự có công văn đề nghị các trưởng phòng, ban khác trong Công ty, thực hiện công tác phân

tích công việc cho tất cả các công việc trong phòng ban mình.

 Các trưởng phòng ban, chủ yếu bằng kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, bằng

sự hiểu biết về các công việc, bằng kinh nghiệm bản thân trong lĩnh vực của phòng ban mình; một phần thông qua làm việc hàng ngày cùng người lao động trong phòng ban mình nên có thể quan sát quá trình thực hiện công việc của họ và có thể trao đổi, thảo luận ngắn, không mang tính chính thức với họ để bổ sung thông tin về những nhiệm vụ, trách nhiệm cần thực hiện, thực hiện chúng như thế nào, phạm vi quyền hạn ra sao... Từ đó, trưởng các phòng ban trực tiếp viết văn bản phân tích công việc.

 Sau khi trưởng phòng, ban đã xây dựng được các văn bản phân tích công việc,

các văn bản này có thể được đưa cho người lao động đọc và đề xuất ý kiến đóng góp. Trên thực tế, hầu hết các phòng, ban đều không làm việc này.

 Các trưởng phòng, bàn giao bản các văn bản phân tích công việc cho phòng Hành chính - Nhân sự, sau đó phòng Hành chính – Nhân sự trình lên Giám đốc Công

ty duyệt. Sau khi Giám đốc Công ty thông qua, các văn bản phân tích công việc được gửi tới các phòng, ban và lưu lại ở phòng Hành chính – Nhân sự.

Công tác phân tích công việc của Công ty còn có những hạn chế sau:

 Cách thức tổ chức thực hiện công tác phân tích công việc chưa tốt, chưa hợp lý.

 Văn bản phân tích công việc của Công ty chưa đầy đủ, hợp lý về mặt nội dung

cũng như hình thức. Nội dung của bản mô tả công việc của Công ty vẫn chưa lý giải được cho người lao động biết tại sao họ phải thực hiện nhiệm vụ đó cũng như các điều kiện về môi trường vật chất như máy móc, công cụ, trang bị, cần phải sử dụng, các điều kiện an toàn, vệ sinh lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc hay các điều kiện liên quan khác. Vì thế người lao động chưa hình dung được một cách cụ

thể vai trò, tầm quan trọng của những nhiệm vụ mình phải thực hiện, điều này gây nên cảm giác mơ hồ cho người lao động khi bước đầu tiếp xúc với công việc, nên bản mô tả của Công ty vẫn chưa hoàn thành được vai trò của nó trong việc thu hút người lao động.

 Việc ứng dụng văn bản liên quan đến công việc vào các công tác khác của quản

lý nhân sự còn rất hạn chế.

 Công ty chưa nhận thức đúng tầm quan trọng về phân tích công việc, phòng

Hành chính – Nhân sự chưa giữ vai trò chủ đạo trong công tác phân tích công việc. Phòng Hành chính – Nhân sự không có hướng dẫn cụ thể, không phối hợp thực hiện, quản lý, giám sát, quá trình các phòng ban khác thực hiện phân tích công việc.

2.1.10.3 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc giúp người quản lý đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo phát triển, thù lao, thăng tiến, phục vụ cho mục tiêu quản lý. Bên cạnh đó, nếu kết quả đánh giá được phản hồi lại với người lao động một cách kịp thời còn có tác dụng khiến người lao động thấy được mức độ thực hiện công việc của mình, qua đó hiểu được cách thức thực hiện công việc tốt hơn, cải tiến sự

thực hiện công việc của người lao động, khuyến khích người lao động cố gắng làm việc, phát huy khả năng của mình để hoàn thành công việc tốt nhất có thể. Đồng thời, hoạt động đánh giá thực hiện công việc cũng có ảnh hưởng đến việc xây dựng và phát

triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động cũng như bầu không khí tâm lý – xã

hội của tập thể lao động.

Dựa theo mẫu phiếu đánh giá được công ty xây dựng và ban hành cho toàn bộ Công ty, cán bộ quản lý tiến hành thực hiện đánh giá việc thực hiện công việc của người lao động theo chu kỳ hàng quý. Nhà quản trị của Công ty sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc cho 2 mục tiêu cơ bản là: cải tiến sự thực hiện công việc của

người lao động và giúp cho những người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật.

2.1.10.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo, phát triển là những hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của họ như: bắt đầu một nghề nghiệp mới, thực hiện công việc của mình cách hiệu quả

hơn, khoa học hơn. Thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nghề nghiệp của mình, thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình tốt hơn và nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai, tổ chức hướng đến việc sử dụng tối đa nguồn nhân lực của mình hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Có thể nói đào tạo, phát triển là những giải pháp chiến lược để tạo ra sự cạnh tranh cho doanh nghiệp.

 Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo của Công ty

 Thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và yêu cầu công việc.

 Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh.

 Đánh giá định kỳ của ban lãnh đạo về chất lượng lao động của Công ty.

 Nhu cầu được đào tạo của người lao động.

 Hình thức đào tạo

 Đào tạo trong công việc

Đây là hình thức đào tạo được Công ty sử dụng để đào tạo những lao động học nghề. Hình thức đào tạo này rất hiệu quả vì chi phí thấp và tận dụng được các điều kiện cơ sở vật chất sẵn có của Công ty. Ngoài ra, Công ty còn áp dụng đào tạo trong công việc để đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất và đào tạo công nghệ

sản xuất mới cho người lao động. Trong quá trình đào tạo, công nhân mới sẽ học lý thuyết tập trung sau đó sẽ đưa xuống phân xưởng sản xuất và được cán bộ, công nhân lành nghề hướng dẫn, kèm cặp.

Hiện nay Công ty đang áp dụng các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: kèm cặp, chỉ bảo, đào tạo tại nơi làm việc, học nghề. Giáo viên đào tạo

là các quản đốc, tổ trưởng, công nhân kỹ thuật giỏi của Công ty hoặc mời các chuyên

gia công nghệ về hướng dẫn, giảng dạy.

 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực thông qua hình thức gửi đi học ở các trường

đại học.

Ngoài hình thức đào tạo trên thì hiện nay Công ty còn tổ chức hình thức đào tạo đi học ở các trường Đại học trong nước (hệ tại chức) chủ yếu là các cán bộ quản lý. Các đối tượng này chủ yếu là nguyện vọng đi học thêm để nâng cao trình độ của mình, vừa học vừa làm vào các buổi tối, hoặc là vào thứ bảy, chủ nhật.

 Chi phí đào tạo

Hàng năm Công ty đều trích một khoản kinh phí để thực hiện công tác đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng được mục tiêu phát triển của Công ty.

Nếu người có nhu cầu đào tạo mà được Công ty cử đi học sẽ được trả học phí và hưởng lương 100% với cam kết sau khi hoàn thành khoá học sẽ về làm việc tại công ty.

Nếu người có nhu cầu đào tạo mà không phù hợp với nhu cầu của Công ty thì tuỳ

từng trường hợp cụ thể, Công ty sẽ tạo điều kiện cho họ học tập, và có thể hỗ trợ thêm kinh phí cho họ đi học.

 Đánh giá kết quả đào tạo

Công tác đánh giá tổng kết chương trình đào tạo chỉ được thực hiện theo năm mà không được thực hiện ngay sau mỗi khoá học. Do đó không khắc phục được sai sót

một cách kịp thời. Đồng thời việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển chỉ dừng lại ở mức khái quát chung chung. Chính sách đào tạo của Công ty đã góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đồng thời tạo động lực cho người lao động cố gắng hết lòng vì tổ chức.

2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng của công ty TNHH MTV Nƣớc Sạch số 2

Hà Nội

2.2.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực của Công ty

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Tuyển mộ là chức năng cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực. Phòng Hành chính – Nhân sự có vai trò là cơ quan tham mưu cho lãnh đạo Công ty về hoạch định các chính sách tuyển mộ, chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển mộ của Công ty. Do đó phòng cần đưa ra được chiến lược

tuyển mộ rõ ràng. Với Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội thì hoạt động tuyển mộ gồm các công việc chủ yếu:

 Xác định nhu cầu tuyển dụng: Đây là công tác xác định xem để đáp ứng nhu

cầu công việc thì có hay không thực hiện tuyển dụng để đáp ứng. Và thường thì dựa vào các căn cứ theo nhu cầu sản xuất tại các phòng ban trong đơn vị. Tùy thuộc vào tình hình lao động của các phòng ban tại mỗi thời điểm, nếu số lao động hiện tại không đáp ứng được hết khối lương công việc thì trưởng các phòng ban sẽ đề nghị lên Giám đốc để tuyển thêm người. Khi có lao động nghỉ hưu hoặc chấm dứt hợp đồng, phòng

Hành chính – Nhân sự xem xét, cân đối điều chỉnh giữa các đơn vị trong Công ty. Nếu thiếu thì phòng xác định nhu cầu tuyển dụng lao động rồi trình duyệt. Để đáp ứng một số vị trí công tác đòi hỏi chuyên môn nghiệp vụ cao hoặc kĩ năng đặc biệt, theo yêu cầu của Giám đốc hoặc đề nghị của đơn vị liên quan, phòng Hành chính – Nhân sự lập phương án tuyển dụng.

Như vậy việc xác định nhu cầu tuyển dụng của Công ty là việc tổng hợp nhu cầu

nhân sự từ các phòng ban và từ tầm nhìn kinh doanh của Ban Giám đốc do phòng Hành chính – Nhân sự thực hiện. Công tác này còn thiếu xót vì chưa đưa ra được những dự đoán về sự biến động của nguồn nhân lực của tổ chức trong tương lai mà chỉ xác định nhu cầu cho thực tiễn kinh doanh ở thời điểm hiện tại hay kỳ kế hoạch. Mặt khác, việc xác định cũng chỉ dừng lại ở nhu cầu về số lượng lao động cần tuyển về yêu cầu công việc mà chưa nêu rõ ràng tiêu chuẩn đối với người lao động, đối với nguồn

tuyển dụng của công ty.

Bảng 2.8. Xác định nhu cầu tuyển dụng qua các năm

(Đơn vị: Người)

STT Tên phòng ban

Số lƣợng lao động tuyển dụng 2013 2011 1 0 2012 1 Phòng hành chính – Tổng hợp 1.

0 2 Phòng tổ chức LĐTL 2. 0

2 1 Phòng Tài chính – Kế toán 3. 1

0 1 Phòng kế hoạch – Đầu tư 4. 0

0 1 Phòng kĩ thuật – An toàn lao động 5. 2

1 1 Phòng vật tư xê máy 6. 2

1 1 Ban quản lí dự án 7. 0

1 2 8. 0 Các tiểu ban: Đào tạo, BHLĐ, quân sự

15 17 9. Các nhà máy 12

27 30 10. Các xí nghiệp 25

48 67 11. Tổng số lao động 42

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự )

Qua bảng xác định nhu cầu trên ta thấy trong 3 năm trở lại đây nhu cầu tuyển

dụng của Công ty liên tục tăng để đáp ứng yêu cầu mở rộng quy mô sản xuất. Cụ thể: cụ thể năm 2011 Công ty cần tuyển 42 người, năm 2012 cần tuyển 48 người đến năm 2013 Công ty cần tuyển 67 người.

 Lập kế hoạch tuyển dụng

Khi Giám đốc Công ty xem xét và phê duyệt đề xuất, phòng Hành chính - Nhân

sự căn cứ vào yêu cầu tuyển dụng của các đơn vị sẽ lập bản kế hoạch tuyển dụng và trình lên cho Giám đốc xét duyệt. Nếu được Giám đốc phê duyệt thì đây chính là cơ sở để tiến hành hoạt động tuyển dụng trong năm. Bản kế hoạch tuyển dụng bao gồm các thông tin sau:

 Thông tin về nhu cầu cần tuyển: Số người cần tuyển, vị trí cần tuyển, tiêu

chuẩn tuyển dụng…

 Phân công nhân sự cho công tác tuyển dụng và phối hợp giữa các bộ phận.

 Nguồn và phương pháp tuyển dụng

 Dự toán chi phí tuyển dụng

 Thời gian, địa điểm tiến hành các hoạt động trên.

Sau khi được phê duyệt bản kế hoạch thì phòng hành chính - nhân sự phối hợp

với các bộ phận có liên quan tổ chức thực hiện kế hoạch đã đề ra.

 Nguồn tuyển dụng của công ty

Tuỳ từng trường hợp cụ thể, giai đoạn cụ thể hay yêu cầu công việc cụ thể mà Công ty tiến hành tuyển dụng trên hai nguồn đó là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài.

 Nguồn từ bên trong: bao gồm những người đang làm việc bên trong Công ty,

tuyển mộ nguồn này tức là quá trình đề bạt họ vào vị trí cao hơn, hoặc luân chuyển công tác của họ tới vị trí thích hợp hơn. Thực ra Công ty ít khi tuyển mộ theo nguồn này vì nếu có nhu cầu thì thông qua giám sát, xem xét của Giám đốc thì sẽ trực tiếp bổ nhiệm vào vị trí làm việc cao hơn chứ không tiến hành tuyển chọn như thông thường.

Bên cạnh đó việc hạn chế đề bạt tại Công ty cũng có ưu điểm là do Công ty là một Công ty thuộc qui mô vừa do vậy cần phải thường xuyên chọn người mới để thay đổi chất lượng lao động.

 Nguồn bên ngoài: là những đối tượng đến xin việc từ ngoài công ty. Nguồn này đối với Công ty là nguồn chính trong tuyển mộ tại. Trong đó có hai nguồn mà Công ty tiến hành tuyển mộ đó là từ các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp và thông qua sự giới

thiệu của cán bộ nhân viên tại Công ty. Chính vì thế mà hiện nay Công ty có cơ cấu lao động trẻ.

 Thông báo tuyển dụng

Phòng Hành chính – Nhân sự thông báo ngành nghề, tiêu chuẩn, số lượng cần tuyển, hạn nộp hồ sơ. Chẳng hạn, tháng 06/2013 Công ty cần tuyển 05 công nhân chuyên ngành Cấp thoát nước, tiêu chuẩn tối thiểu là tốt nghiệp Trung cấp trở lên, chấp nhận đi làm ở xa, không cần có kinh nghiệm làm việc. Hạn nộp hồ sơ cuối cùng là hết ngày 30/06. Phòng Hành chính – Nhân sự trực tiếp thông báo, liên hệ với các

nơi đào tạo, các trường, các trung tâm dạy nghề mà Công ty đặt mối quan hệ như các trường Đại học, Trung tâm dịch vụ việc làm của Liên đoàn Lao động TP Hà Nội...

Nội dung chính của thông báo phải đảm bảo 2 nội dung: Vị trí tuyển dụng và yêu

cầu năng lực đối với vị trí tuyển dụng.

 Tên công ty

 Số người và vị trí cần tuyển.

 Kinh nghiệm: với mỗi vị trí khác nhau thì đòi hỏi kinh nghiệm khác nhau.

 Trình độ học vấn, chuyên môn

 Ngoài ra là các giấy tờ văn bằng khác…

Nội dung thứ ba trong xây dựng chiến lược tuyển mộ là xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ. Về nơi tuyển mộ thì như đã nói ở trên là trực tiếp tại các trường

Đại học, Cao đẳng, Trung cấp và đào tạo nghề mà Công ty dự định tuyển. Còn thời gian tuyển là cách khoảng một tháng trước khi tiến hành tuyển chọn. Đây là mẫu thông báo tuyển dụng:

CÔNG TY TNHH MTV NƯỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI Lĩnh vực hoạt động: Sản xuất nước sạch, xây lắp hệ thống cấp thoát nước Địa chỉ liên hệ: Đường Nguyễn Văn Linh – Quận Long Biên – Hà Nội Điện thoại: 8750393 - 8750395 Fax: 04.8758396 Email: KDNS2@HN.VNN.VN Người liên lạc: Kiều Thị Hạt – Mobile: 0983.771.963

THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG

Vị trí tuyển: Nhân viên kinh doanh Số lượng: 1 người

Yêu cầu:

 Tốt nghiệp Đại học chính quy chuyên ngành Quản trị kinh doanh các trường Đại học

khối kinh tế

 Giới tính: Nam/Nữ

 Độ tuổi: Từ 24 tuổi trở lên.

 Có ít nhất 2 năm kinh nghiệm

 Có khả làm việc nhóm, làm việc độc lập, chịu áp lực công việc

 Có kỹ năng tổ chức quản lý công việc, cẩn thận và trung thực.

 Sử dụng thành thạo máy tính

 Có ngoại hình khá, sức khoẻ tốt, có khả năng đi công tác xa và làm việc ngoài giờ.

Yêu cầu hồ sơ: Hồ sơ bao gồm:

 Đơn xin việc viết tay.

 Sơ yếu lý lịch.

 Bản tóm tắt khả năng, kinh nghiệm làm việc.

 Bản sao các văn bằng, chứng chỉ có liên quan.

 Bản sao giấy khai sinh.

 Giấy chứng nhận sức khoẻ trong 6 tháng gần đây.

 4 ảnh 3 x 4.

(Chỉ yêu cầu bản sao - Không hoàn lại hồ sơ nếu không trúng tuyển).

Thời gian nhận hồ sơ: 16/05/2013 đến hết 16/06/2013 Địa điểm nhận hồ sơ: Phòng Hành chính nhân sự - Công ty TNHH MTV Nƣớc sạch số 2 Hà Nội

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự )

 Tìm kiếm ngƣời xin việc

Tìm kiếm người xin việc hay chính là quá trình triển khai kế hoạch tuyển dụng.

Nhu cầu tuyển dụng của Công ty thường tập trung vào phòng Kỹ thuật, thiết kế và đội khảo sát. Do vậy thì các trường Đại học mà Công ty tiến hành tuyển mộ là trường Đại học Giao thông vận tải, Đại học Thủy lợi, và các trường Cao đẳng, Trung cấp chuyên nghiệp có chuyên ngành liên quan. Việc phòng Hành chính – Nhân sự thực hiện tuyển mộ tại các trường Đại học và trung tâm đào tạo là hoàn toàn hợp lý do nhu cầu tuyển dụng chủ yếu từ bộ phận lao động trực tiếp là các kĩ sư có kiến thức và trình độ chuyên

môn, tuy nhiên bên cạnh đó Công ty cũng nên quan tâm đến các kênh tuyển mộ khác như: Báo chí, hay internet … để làm phong phú nguồn tuyển mộ, tạo điều kiện cho tuyển chọn thực hiện được hiệu quả.

Nhận xét về hoạt động tuyển mộ tại Công ty:

 Về chi phí tuyển mộ: Chi phí này dường như không tốn quá nhiều vì nguồn tuyển

mộ bên ngoài của Công ty chủ yếu thông qua các trường đào tạo và các trung tâm đào tạo và chỉ dừng lại ở việc đặt mối quan hệ thân quen để nhờ họ truyền đạt thông tin tuyển dụng của Công ty tới những sinh viên sắp tốt nghiệp trong trường, chứ chưa đầu

tư chi phí vào tuyển mộ tại các trường này. Đây là một chiến lược có thể tiết kiệm chi

phí cho Công ty.

 Về nguồn tuyển mộ: Có thể thấy nguồn tuyển mộ của Công ty tương đối hạn hẹp,

việc chỉ tập trung vào tuyển dụng những sinh viên mới ra trường, đây không hẳn đã là một giải pháp hay, vì sẽ phải mất thời gian đào tạo trong khi nếu tuyển dụng những người đã có kinh nghiệm có thể thích nghi nhanh với công việc. Do đó cần mở rộng kênh tuyển mộ, có thể qua các báo hoặc internet là hai kênh tuyển mộ không tốn nhiều chi phí như truyền hình và truyền thanh.

2.2.2. Quy trình tuyển chọn

Sơ đồ 2.3. Quy trình tuyển chọn của Công ty

Tiếp đón ban đầu và thu nhận hồ sơ

Sơ tuyển hồ sơ

Thí sinh lọt vào vòng sau

Phỏng vấn tuyển chọn

Thí sinh lọt vào vòng sau

Ứng viên

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp và cho thử việc

trúng tuyển

Kí hợp đồng lao động

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

 Tiếp đón ban đầu và thu nhận hồ sơ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, phòng Hành chính – Nhân sự sẽ trực tiếp tiếp nhận hồ sơ và tiếp đón người đến xin việc và sẵn sàng giải đáp thắc mắc nếu như người xin việc chưa rõ trong thông báo tuyển dụng. Thông qua đây tạo tâm lý

thân thiện đối với người đến xin việc, hẹn ngày sẽ thông báo phỏng vấn nếu hồ sơ của họ qua bước phỏng vấn, đồng thời nhắc lại cho họ về qui trình tuyển dụng sau này để họ có những chuẩn bị cho những vòng sau nếu qua vòng sơ tuyển. Sau đó là sắp xếp hồ sơ theo tiêu đề định sẵn, để tiện cho quá trình sơ tuyển hồ sơ ở bước tiếp theo.

 Nhận hồ sơ

Phòng Hành chính – Nhân sự trực tiếp nhận hồ sơ với người lao động, không qua bất kì một loại trung gian, giới thiệu nào. Đây là một biện pháp hữu ích làm tăng thêm uy tín cho Công ty về công tác tuyển dụng.

 Sơ tuyển hồ sơ

Đây là bước sàng lọc hồ sơ của người đến xin việc. Phòng Hành chính – Nhân sự

cùng hội đồng xét tuyển lao động Công ty phân loại hồ sơ, sơ tuyển trên hồ sơ đã đăng kí theo đúng ngành nghề cần tuyển và xét tuyển từ cao xuống thấp theo các hạng mục sau:

 Bằng cấp, bảng điểm, các loại chứng chỉ.

 Thời gian kinh nghiệm, thâm niên công tác, độ tuổi, sức khoẻ.

Phòng Hành chính – Nhân sự thông báo danh sách các thí sinh đạt yêu cầu và không đạt yêu cầu. Trường hợp đạt yêu cầu xét tuyển qua hồ sơ sẽ được thông báo thời gian, địa điểm tập trung để hội đồng xét tuyển phỏng vấn trực tiếp. Những người không có mặt trong buổi tập trung sẽ không được tham gia dự tuyển bước phỏng vấn trực tiếp.

Hồ sơ xin việc gồm:

 Đơn xin việc

 Bằng cấp

 Bảng điểm

 Các loại chứng chỉ

 Giấy khám sức khoẻ

 Sơ yếu lý lịch

Tiêu chí sàng lọc đầu tiên là hồ sơ có hợp lệ hay không, tức là có đầy đủ các giấy

tờ theo yêu cầu hay không.

Tiêu chí thứ hai là sàng lọc theo đơn xin việc: vì đơn xin việc chuẩn thì sẽ gồm

đầy đủ thông tin phục vụ cho quá trình tuyển chọn:

 Thông tin cá nhân, các đặc điểm tâm lý cá nhân.

 Quá trình đào tạo, các văn bằng chứng chỉ khác liên quan.

 Kinh nghiệm công tác

Có thể nói đây là bản tổng hợp các thông tin về người xin việc. Qua đây có thể tiến hành sàng lọc hồ sơ theo các tiêu chí ưu tiên như: Bằng cấp, Bảng điểm, Chứng chỉ liên quan, Kinh nghiệm…Bằng cấp và Bảng điểm không phải là tiêu chí được đặt

lên hàng đầu vì trong quá trình làm việc sau này điều mà Công ty quan tâm là nhân

viên có làm được việc không, nếu có tư chất thì có thể thông qua đào tạo quen việc để tạo ra đội ngũ cán bộ kế cận, hơn thế đội ngũ sinh viên mới ra trường được coi là những người nhanh nhẹn, có sức khoẻ và nhiệt tình với công việc. Việc chọn những bộ hồ sơ theo tiêu chí ưu tiên là bằng cấp là để thay thế cho bước trắc nghiệm IQ, tuy rằng không kiểm tra được IQ trực tiếp thì hiệu quả không cao bằng song là hoàn toàn phù

hợp với điều kiện hoàn cảnh của Công ty do giới hạn về thời gian và kinh phí.

 Phỏng vấn tuyển chọn

Sau quá trình sơ tuyển nhà tuyển dụng đã loại bỏ được một loạt các bộ hồ sơ không thích hợp theo tiêu chuẩn đã đặt ra cho mỗi vị trí công việc. Như vậy sau giai đoạn sơ tuyển hồ sơ Công ty đã sắp xếp được danh sách những người cho vòng phỏng vấn tuyển chọn. Từ danh sách này phòng Hành chính – Nhân sự sẽ tổ chức phỏng vấn

để xác minh thêm một số điều trong hồ sơ mà họ đã nhận được. Ví dụ như đối với kĩ sư chính:

 Trình độ ngoại ngữ giữa thực tế và chứng chỉ có khoảng cách hay không? Có đủ

kiến thức kĩ năng để đọc dịch sách chuyên môn hay không?

 Trình độ sử dụng máy vi tính có đáp ứng yêu cầu công việc hay không?

Tiếp theo là cuộc trao đổi giữa ứng viên và Công ty về mức lương để hai bên cùng thông qua, điều kiện làm việc sau này nếu trúng tuyển.

Cuối cùng là Công ty sẽ thông báo kết quả phỏng vấn sẽ có khi nào, nếu qua vòng phỏng vấn này thì ứng viên sẽ phải chuẩn bị gì cho vòng tiếp theo đó là vòng phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Giai đoạn này thực chất là xác minh lại những gì ứng viên đã khai trong hồ sơ có đúng hay không. Đồng thời có thể khai thác thêm

một số thông tin mà không giấy tờ, văn bản nào thể hiện nổi.

 Phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp và cho thử việc

Để kiểm tra sự phù hợp của công việc thì sau giai đoạn phỏng vấn sơ tuyển là giai đoạn phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Vì chỉ có người lãnh đạo trực tiếp mới mới am hiểu công việc nhất, biết được mình, phòng mình cần một nhân viên như thế nào, trình độ ra sao và có khả năng đào tạo ứng viên đó hay không… Do vậy Công

sẽ thử tay nghề cũng như trình độ của ứng viên có thể đáp ứng công việc không? Nếu ứng viên có thể thuyết phục được họ thì coi như đã trúng tuyển vì người lãnh đạo trực tiếp này là người cuối cùng đánh giá và chỉ chờ quyết định của Giám đốc công ty. Thí sinh trúng tuyển được phân công về các bộ phận có nhu cầu lao động để thử việc, thời gian là từ 1 tháng trở lên, Công ty trả lương thử việc bằng mức lương tối thiểu do nhà

nước qui định. Sau thử việc từ một đến hai tháng mà ứng viên thực hiện tốt công việc

sẽ được tuyển dụng vào công ty. Trưởng các đơn vị chịu trách nhiệm chính trong việc

đánh giá trình độ tay nghề, chuyên môn, các kĩ năng đặc biệt cũng như ý thức tổ chức kỉ luật, chấp hành nội qui của thí sinh.

 Ra quyết định tuyển dụng và kí hợp đồng lao động

Kết thúc hợp đồng thử việc, Giám đốc ra quyết định tuyển dụng đối với ứng viên. Trước tiên Công ty kí hợp đồng lao động thời vụ 3 tháng, 6 tháng hoặc 11 tháng với

lao động mới được tuyển dụng. Sau đó, Công ty sẽ kí tiếp Hợp đồng lao động 1- 3 năm hoặc không kì hạn xác định theo Luật lao động. Cuối hạn mỗi hợp đồng, trưởng mỗi bộ phận sẽ đánh giá người lao động dưới quyền để quyết định có kí tiếp hợp đồng lao động với các ứng viên hay không và nếu kí tiếp thì kí hợp đồng lao động có kì hạn hay không có kì hạn. Các trường hợp không hoàn thành nhiệm vụ do trình độ tay nghề kém, sức khoẻ yếu, vi phạm nội quy,…hoặc khi Công ty phải thu hẹp sản xuất sẽ

không được kí hợp đồng lao động.

 Bố trí sử dụng lao động sau khi tuyển dụng

Vì bố trí sau khi tuyển dụng có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của tuyển dụng nên có thể coi bố trí nhân sự như là một hoạt động của tuyển dụng. Đối với Công ty việc bố trí nhân sự tuy chưa được phân minh rạch ròi đối với từng đối tượng như trên mà chỉ là quá trình sắp xếp lao động vào những vị trí phù hợp, cũng như cân đối công

việc trong các phòng ban và giữa các phòng ban. Nhưng công tác này được thực hiện nghiêm túc và đã đảm bảo được sự hài hoà trong phân giao nhiệm vụ trong nội bộ Công ty. Nhân sự trong Công ty được hoạch định, bố trí theo những vị trí, nhiệm vụ riêng biệt nhưng trên thực tế, giữa các nhân viên trong thực hiện công việc vẫn có sự chưa có sự tách biệt về nhiệm vụ, đôi khi có sự chồng chất công việc, do đó cần phải có sự điều chỉnh trong bố trí thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên cũng như mỗi

phòng ban, để đảm bảo tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung hiệu quả nhân sự nói riêng.

Nhận xét về hoạt động tuyển chọn tại Công ty:

Theo số liệu thống kê cho thấy:

+ Tỉ lệ tuyển chọn bình quân là 1/3. Điều này thể hiện mục tiêu của Công ty là

đặt chất lượng lên hàng đầu chứ không phải là số lượng tuyển dụng.

Chi phí tuyển dụng năm 2013 là 60 triệu đồng (rất nhỏ so với con số lợi nhuận sau thuế là 568 triệu đồng). Có thể nhận xét chi phí tuyển dụng không cao và Công ty vẫn còn khả năng huy động thêm một khoản chi nữa phục vụ cho tuyển dụng để nâng cao thêm hiệu quả cho công tác này.

 Theo thống kê thì năm 2013 số người được tuyển là 66 mà bỏ việc là 19 người

chiếm 28,79%, hay năm 2012 số người được tuyển là 60 trong khi bỏ việc là 12 người chiếm 20%. Như vậy cho thấy hiệu quả tuyển dụng chưa cao. Do đó cần phải có cải

tiến trong tuyển dụng để cải thiện hiện tượng này.

 Các bước trong tuyển dụng chưa thể đánh giá được năng lực thực sự của ứng

viên, do vậy cần phải có một vài điều chỉnh các bước thực hiện tuyển chọn trong quá trình tuyển chọn tại Công ty. Các bước tuyển chọn hiện tại chỉ là phỏng vấn sơ qua và kiểm tra trình độ tay nghề, như thế chưa đủ đối với nhân sự của một Công ty mà sản phẩm là kết quả của lao động chất xám, nhân sự không chỉ phải làm được việc thực tế mà cần phải nắm vững lý thuyết để khi có vấn đề, sự cố có thể xử lý được nhanh gọn, và đúng nguyên nhân, cũng như nhu cầu học hỏi tiếp thu những kiến thức mới phục vụ

công việc.

Nhận xét về hiệu quả công việc sau tuyển dụng: Hiệu quả tuyển dụng có lẽ được đánh giá chính xác nhất chỉ khi đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên mới sau quyết định tuyển dụng, vì mục tiêu cuối cùng của tuyển dụng là tìm được những người biết làm việc, giải quyết các yêu cầu công việc đặt ra. Theo báo cáo năm 2013 có khoảng xấp xỉ 85% nhân viên mới hoàn thành công việc, còn lại phải qua đào tạo

lại. Do đó Công ty lại mất thêm một khoản chi phí cho nó, vậy nên hiệu quả tuyển dụng của công ty chưa cao. Điều này do những hạn chế trong công tác tuyển dụng cũng như chịu sự tác động của các nhân tố khác trong quản trị nhân sự.

Như vậy, qui trình tuyển dụng của Công ty đã bao gồm những bước căn bản cho một quá trình tuyển dụng. Tuy vậy việc thực hiện tuyển mộ chưa được thực hiện chu đáo và phát huy được hiệu quả của nó, còn hoạt động tuyển chọn chưa có qui trình phù

hợp, chưa tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình tuyển chọn.

2.3. Đánh giá về công tác tuyển dụng tại Công ty

2.3.1. Kết quả tuyển dụng của Công ty

Bảng 2.9. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty giai đoạn 2011 – 2013

Chênh lệch 2012/2011 Chênh lệch 2013/2012 Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Số lƣợng (Người) Tỷ lệ % Số lƣợng (Người) Tỷ lệ %

Tổng số LĐ tuyển dụng

Theo tính chất LĐ  LĐ trực tiếp  LĐ gián tiếp

(1) 15 1 (2) 0

Theo độ tuổi Từ 18 - 30 Từ 31 đến 40 Từ 41 đến 50 Trên 50 Theo giới tính Nam Nữ Theo trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp Lao động phổ thông 42 35 7 25 12 3 2 30 12 10 8 22 2 48 37 11 30 12 5 1 35 13 12 10 25 1 67 49 18 50 13 3 1 48 19 17 12 35 3 6 14,29 2 5,71 4 57,14 20 5 0 0 2 66,67 (50) 5 16,67 8,33 1 20 2 2 25 3 13,64 (50) (1) 19 39,53 2 5,40 7 63,64 50 8,33 (40) 0 13 37,14 6 46,15 5 41,67 20 2 40 10 200 2

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

Qua bảng trên ta thấy:

Theo tính chất lao động, năm 2011 Công ty đã tuyển thêm 42 người, trong đó có 35 lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng 83,33% trong tổng số lao động được tuyển, số lao động gián tiếp là 7 người chiếm tỷ trọng 16,67% trong tổng số lao động được tuyển. Năm 2012 công ty đã tuyển thêm 6 người tỷ lệ tăng 14,29% so với năm 2011, trong đó 37 lao động trực tiếp và 11 lao động gián tiếp, số lao động trực tiếp tăng 2 người tương

đương tăng 5,71%. Đến năm 2013, Công ty tuyển thêm 19 người, tỷ lệ tăng 39,53%, trong đó 49 lao động trực tiếp và 18 lao động gián tiếp, số lao động trực tiếp tăng thêm 2 người, tỷ lệ tăng 5,40%, số lao động gián tiếp tăng 7 người, tỷ lệ tăng 63,64%. Như vậy tỷ trọng tuyển dụng của lao động trực tiếp trong 3 năm qua luôn lớn hơn lao động gián tiếp nhưng trong cơ cấu lao động thì lao động trực tiếp vẫn chiếm tỷ trọng cao hơn nhiều. Điều này là hoàn toàn hợp lý vì Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất

cần nhiều lao động tham gia trực tiếp sản xuất đảm bảo cho hoạt động của nhà máy

sản xuất bao bì.

Theo độ tuổi: Trong 3 năm gần đây trong tổng số lao động tuyển dụng của công ty thì số lao động trong nhóm tuổi từ 18-30 luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất và tăng dần qua các năm. Năm 2011 là 25 người chiếm 59,52%, năm 2012 là 30 người, năm 2013 là 50 người. Nhóm lao động tuổi từ 30 - 40 tuổi chiếm tỷ trọng nhỏ hơn và nhóm lao

động từ 40-50 tuổi chiếm tỷ trọng nhỏ nhất. Qua bảng trên ta thấy Công ty chú trọng tuyển dụng những lao động có tuổi đời tương đối trẻ, nhờ vậy đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty được trẻ hoá dần qua các năm.

Theo giới tính: Trong thời gian qua số lao động nam được tuyển luôn chiếm tỷ trọng nhiều hơn số lao động nữ. Năm 2011 tuyển 42 người thì trong đó có 30 lao động nam, năm 2012 trong số 48 lao động được tuyển cũng có 35 lao động nam, 13 lao

động nữ, số lao đông nam tăng lên 5 người chiếm tỷ lệ 16,7%, số lao động nữa tăng lên 1 người chiếm tỷ lệ 5,33% so với năm 2011. Đến năm 2013 trong số 67 lao động tuyển có 48 lao động nam, tỷ lệ tăng 37,14% so với năm 2012, còn số lao động nữ là 19 người tăng 46,15% so với năm 2012.

Theo trình độ lao động : Do yêu cầu ngày càng cao nên mặc dù hàng năm Công ty phải tuyển rất ít các lao động quản lý hay kinh doanh, kế toán… nhưng việc tuyển

chọn những lao động này khá khắt khe đảm bảo tìm đúng người có năng lực thật sự cho Công ty. Tỷ lệ lao động có trình độ trung bình chiếm số đông trong tổng số lao động tuyển mỗi năm vì Công ty đang cần mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. Năm 2011 trong số 42 người được tuyển thì số lao động có trình độ đại học là 10 người và cao đẳng là 8 người, trung cấp là 22 người, lao động phổ thông là 2 người. Năm 2012 trong tổng số 48 người được tuyển số lao động có trình độ đại học là 12 người, tỷ lệ

tăng 20%, cao đẳng là 10 người, tỷ lệ tăng 25%, số lao động, trình độ trung cấp là 25 người, tăng 3 người tương ứng tăng 13,64%, lao động phổ thông giảm 1 người tương ứng giảm 50%. Đến năm 2013 số lao động trình độ đại học là 17 người, cao đẳng được tuyển mới là 12 người. Số lao động trình độ trung cấp được tuyển dụng là 35 người tăng 40% so với năm 2012. Còn số lao động phổ thông tiếp tục tăng 3 người so với năm 2012, tương ứng tăng 200%.

Qua kết quả tuyển dụng trên đây ta thấy số lao động được tuyển mới hàng năm của Công ty chủ yếu là lao động có trình độ trung bình, tuổi đời lao động trẻ, tỷ trọng lao động nam lớn hơn lao động nữ, tỷ trọng lao động trực tiếp lớn hơn lao động gián tiếp. Điều này là phù hợp với tình hình kinh doanh của Công ty trong điều kiện hiện nay.

Bảng 2.10. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty phân theo nguồn tuyển dụng

Chênh lệch 2012/2011 Chênh lệch 2013/2012

Nguồn tuyển dụng Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Bên trong Bên ngoài Tổng 1 41 42 2 46 48 1 66 67 Số lƣợng Người 1 5 6 Tỷ lệ % 100 12,20 14,29 Số lƣợng Người (1) 20 19 Tỷ lệ % (50) 43,48 39,58

(Nguồn : Phòng Hành chính – Nhân sự)

Qua bảng trên ta thấy trong 3 năm trở lại đây, nguồn tuyển mộ chủ yếu của Công ty là nguồn bên ngoài, số lao động được tuyển từ nguồn nội bộ chiếm một tỷ trọng rất nhỏ trong tổng số lao động được tuyển: Năm 2011, 42 lao động được tuyển mới thì có đến 41 lao động được tuyển từ nguồn bên ngoài chiếm tỷ lệ 12,20%. Năm 2012 số lao động tuyển từ nguồn nội bộ là 2 người, số lao động được tuyển từ nguồn bên ngoài là

46 người. Năm 2013 số lao động được tuyển từ nguồn nội bộ giảm 1 người so với năm 2012 chiếm tỷ lệ -50%, không tăng so với năm 2011, số lao động được tuyển từ nguồn bên ngoài là 66 người chiếm tỷ lệ 43,48% so với năm 2012. Với đặc điểm là Công ty sản xuất và lắp đặt các hệ thông cấp thoát nước nên nhu cầu mở rộng thị trường hàng năm là rất lớn kéo theo việc đòi hỏi phải có một đội ngũ lao động trẻ, có đủ điều kiện sức khỏe để làm việc bên ngoài cũng như những vị trí công việc đơn giản, không đòi

hỏi chuyên môn cao như công nhân xây lắp, giám sát kỹ thuật… vì vậy mà nhu cầu tuyển ngoài của Công ty luôn cao. Điều này làm Công ty luôn có một đội ngũ lao động dồi dào, dễ dàng trong việc tìm kiếm những người tài giỏi và có năng lực thực sự. Tuy nhiên điều đó lại làm giảm khả năng thăng tiến của những người bên trong Công ty và làm tăng chi phí đào tạo nghề đối với những lao động tuyển ngoài.

2.3.2. Chi phí tuyển dụng

Bảng 2.11. Chi phí tuyển dụng của Công ty giai đoạn 2011 – 2013

Trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp Lao động phổ thông

Năm

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Tổng Số lƣợng Người 10 12 17 39 CP Triệu 28 36 59,5 103,5 Số lƣợng Người 8 10 12 30 CP Triệu 22,4 30 42 94,4 Số lƣợng Người 22 25 35 82 CP Triệu 61,6 75 122,5 259,1 Số lƣợng Người 2 1 3 6 CP Triệu 5,6 3 10,5 19,1

(Nguồn : Phòng Hành chính – Nhân sự)

Ta thấy chi phí tìm kiếm nhìn chung qua các năm không có biến động lớn. Thông

thường chất lượng nhân lực càng cao thì giá thành tìm kiếm càng lớn. Chi phí tìm kiếm cho một lao động mới biến động không theo xu hướng, tuy nhiên chi phí tìm kiếm bình quân cho từng loại lao động tăng lên. Cụ thể năm 2011 chí phí tuyển dụng cho 10 người có trình độ Đại học là 28 triệu đồng, với trình độ Cao đẳng là 22,4 triệu đồng cho 8 người, trình độ Trung cấp là 61,6 triệu đồng cho 22 người, lao động phổ

thông là 5,6 triệu đồng cho 2 người. Năm 2012 chi phí tuyển dụng là 36 triệu đồng cho 12 người ở trình độ Đại học, 30 triệu đồng cho 10 người trình độ Cao đẳng và 75 triệu đồng cho 25 người trình độ trung cấp, 3 triệu đồng cho 1 người ở trình độ lao động phổ thông. Năm 2013 chi phí tuyển dụng là 59,5 triệu đồng cho 17 người ở trình độ Đại học, 42 triệu đồng cho 12 người ở trình độ Cao đẳng, 122,5 triệu đồng cho 35 người ở trình độ Trung cấp và 10,5 triệu cho 3 lao động ở trình độ Lao động phổ

thông. Nguyên nhân là do lĩnh vực sản xuất không hấp dẫn người lao động hơn nữa những năm gần đây nhu cầu về lao động ở các khu vực khu công nghiệp là rất lớn, các công ty phải cạnh tranh nhau trong việc sử dụng các biện pháp thu hút lao động .

Chi phí tuyển dụng bình quân từng năm của công ty của công ty tương đối thấp và rất nhỏ so với lợi nhuận sau thuế trong năm đó. Qua đó ta thấy Công ty chưa quan tâm và đầu tư đúng mức đến công tác tuyển dụng, Công ty vẫn còn khả năng huy động

thêm một khoản chi nữa phục vụ cho tuyển dụng để nâng cao thêm hiệu quả của công tác này

2.3.3. Đánh giá công tác tuyển dụng của Công ty

2.3.3.1 Những mặt đạt được

Nhìn lại thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty thời gian qua ta có thể nhận

thấy những mặt đã đạt được của Công ty trong công tác tuyển dụng là:

 Thực hiện tuyển dụng theo một kế hoạch được lập cụ thể rõ ràng, từ khâu kế

hoạch hoá nguồn nhân lực cho đến công tác lập kế hoạch tuyển dụng.

 Tuyển dụng được thực hiện đúng theo từng bước kế hoạch đặt ra và theo đúng

khuôn khổ thời gian và chi phí.

 Các bước trong tuyển chọn tương đối phù hợp đối với việc lựa chọn vì nó đảm

bảo cả hai nguyên tắc là lựa chọn theo hồ sơ và theo kiểm tra thông qua thử nghiệm thực tế, tuy là chưa được chuyên nghiệp.

 Tuyển được số nhân viên mới đáp ứng được nhu cầu đặt ra.

 Nhân viên mới tuyển gần 90% hoàn thành công việc, 90% nhân viên mới tuyển

nhận việc.

 Tuyển dụng được thực hiện trong phạm vi chi phí không cao.

 Theo báo cáo thống kê thì số nhân viên mới cần tuyển chủ yếu thuộc phòng Kĩ

thuật và Đội khảo sát và Địa chất. Điều này cho thấy việc Công ty thực hiện tuyển mộ theo phương pháp trực tiếp liên hệ với các trường Đại học và các trung tâm đào tạo là

hoàn toàn phù hợp.

2.3.3.2 Hạn chế trong công tác tuyển dụng của Công ty

Bên cạnh những kết quả đã đạt được, cũng phải nhận thấy những hạn chế trong

tuyển dụng tại Công ty:

 Công tác tuyển mộ chưa được quan tâm đúng mức, Công ty mới chỉ xác định

nguồn tuyển mộ chính xác, còn chưa có chiến dịch cụ thể để khuếch trương về Công ty. Nếu chỉ dừng lại ở thông báo tuyển dụng sẽ khó có thể thu hút được nhiều đơn xin việc đến với Công ty. Do đó ngăn cản tính đa dạng, phong phú trong tuyển chọn sau

này.

 Việc sàng lọc hồ sơ theo thứ bậc bằng cấp gây hạn chế cho việc tuyển chọn

những người có khả năng làm việc thực tế.

Cũng như tuyển mộ, tuyển chọn được tiến hành chưa được bài bản chuyên nghiệp, khi trong toàn bộ quá trình chỉ là sự kiểm tra một phía từ phía Công ty, chứ không có sự trao đổi thông tin với người xin việc. Có thể cũng khó nhận ra cản trở từ vấn đề này, nhưng khi xem xét về quá trình tâm lý trong tuyển dụng của các ứng viên ta mới nhận thấy những hạn chế như:

 Ứng viên không biết nhiều thông tin về Công ty, đặc biệt là các thông tin về phúc lợi hay cơ hội thăng tiến điều mà các ứng viên quan tâm nhất hiện nay. Do đó

gây tâm lý không tốt cho ứng viên, họ sẽ thiếu những hứng thú khi vào vòng tiếp theo là vòng phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp, đồng thời gây tâm lý chán nản ngay từ vòng phỏng vấn sơ tuyển.

 Khi không có sự trao đổi ứng viên cho rằng điều này thể hiện ngay từ đầu

Công ty đã không có sự quan tâm thoả đáng đối với người xin việc thì sẽ như vậy khi họ là những nhân viên mới. Hoặc họ cho rằng tuyển dụng tại Công ty được thực hiện không chuyên nghiệp, do đó làm giảm hình ảnh Công ty trong mắt ứng viên.

 Điều quan trọng là làm yên tâm lòng ứng viên trong quá trình tuyển chọn, taọ

cho họ cảm giác hứng khởi giúp họ yêu Công ty mong muốn làm việc cho Công ty ngay từ khi xin việc, như vậy sẽ có tác động kích thích ứng viên: Tham gia dự tuyển

lần sau nếu không trúng tuyển, loan tin đối với những người quen, thân thích hoặc tăng hiệu quả làm việc nếu họ là những người trúng tuyển cọ sát thực tế, họ sẽ giỏi hơn trong các bài viết, khi đó mới thể hiên được năng lực của họ mà sản phẩm của Công ty

là các bản thiết kế, mà bộ phận thiết kế lại là bộ phận có nhu cầu tuyển nhân viên

nhiều nhất. Do đó phương pháp đặt ra rất phù hợp.

 Từ đây ta cũng nhận ra công tác lập tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí công việc

cần tuyển nhân viên chưa được hiệu quả.

 Thiếu sự phối hợp nhịp nhàng giữa các công tác trong quản trị nhân sự gây khó

khăn cho công tác tuyển dụng.

 Các nguồn tuyển mộ còn hạn chế, Công ty cần mở rộng kênh thông tin tuyển

dụng để thu hút được nhiều ứng viên chất lượng cao.

2.3.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế

Công tác tuyển dụng tại Công ty sở dĩ còn nhiều bất cập như vậy có thể là do một

số nguyên nhân:

 Tuyển dụng thiếu sự quan tâm của ban lãnh đạo, thiếu sự chỉ đạo trực tiếp của

ban lãnh đạo, khi đưa ra qui trình tuyển dụng thiếu sự bao quát, thiếu những công cụ chọn lọc hiệu quả.

 Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, một công tác rất quan trọng nhưng chưa

được hoạch định sâu sát, khó thực hiện. Điều này thể hiện khi nó chỉ hoạch định là thiếu bao nhiêu nhân sự nhưng chưa xác định là cần nhân sự ở trình độ nào, nhu cầu

nhân sự chỉ được xác định mang tính ước lượng thiếu tính chính xác.

 Công tác phân tích công việc chỉ dừng lại ở việc liệt kê danh mục các nhiệm vụ

và công việc cần phải làm cho một chức danh. Chưa phục vụ gì nhiều cho công tác tuyển chọn nhân sự. Hơn thế nó lại được sử dụng trong một thời gian dài thiếu sự điều chỉnh trong từng thời kì, chính vì thế nó còn làm giảm hiệu quả của công tác tuyển mộ.

 Bản mô tả công việc chưa được lập hoàn thiện chưa phục vụ cho công tác tuyển

dụng, mà đấy lại là chức năng chính đối với bản mô tả công việc.

 Qui trình tuyển chọn chưa chuyên sâu, thiếu tiêu chuẩn đánh giá năng lực ứng

viên, đôi khi mang tính hình thức.

 Tuyển mộ được thực hiện xuề xoà, thiếu sự quan tâm của lãnh đạo Công ty cũng

như bộ phận thực hiện, tiền lương là một động lực rất tốt trong tuyển mộ nhưng chưa phát huy được vai trò của nó trong tuyển mộ.

 Công tác lập đánh giá thực hiện công việc chưa được lập kế hoạch cẩn thận như

chưa đưa ra được phương pháp đánh cụ thể và định chu kì đánh giá… Điều này cản trở việc lập kế hoạch nhân sự, cũng như quá trình ra quyết định của lãnh đạo trong việc kí tiếp hợp đồng lao động đối với các nhân viên tân tuyển không.

 Chất lượng nhân sự tuyển dụng đầu vào chưa cao, khi chỉ tuyển những sinh viên

mới ra trường đặc biệt là ở phòng Thiết kế, làm mất thời gian và chi phí cho đào tạo.

 Nhân sự tuyển dụng có thể nói là nhân tố có ảnh hưởng tương đối lớn đến chất

lượng tuyển dụng, có một thực trạng tại Công ty là trong quá trình tổ chức tuyển dụng đó là tuyển dụng hầu như được hiện bởi phòng Hành chính - Nhân sự tức là phòng tổ

chức về nhân sự, và ban lãnh đạo chỉ có một nhiệm vụ là duyệt phương án do phòng đưa ra, không có sự tham gia trực tiếp của ban lãnh đạo. Điều này có thể khiến Công ty vướng vào một tình trạng ngày nay các Công ty thường mắc phải đó là hiệu ứng năng lực giảm dần. Khi mà công tác tuyển dụng được thực hiện do tâm lý không chấp nhận những nhân viên giỏi hơn mình của nhà quản lý, người quản lý cấp cao nhất khi tuyển nhân sự chỉ tuyển những nhân sự kém mình một chút, cán bộ quản lý cấp tiếp

theo khi tuyển dụng lại tuyển dụng những nhân viên có trình độ kém mình một chút, như vậy liệu đội ngũ cán bộ của Công ty sẽ như thế nào, hay đến một lúc nào đó thì người được tuyển có thể sẽ không có một chút kiến thức nào. Vậy để Công ty tránh lâm vào tình trạng như vậy cần phải có sự tự điều chỉnh tâm lý trong tư duy về tuyển dụng của cán bộ quản lý cấp cao, đồng thời cần có sự tham gia tuyển dụng của cán bộ quản lý cấp cao nhất là ban lãnh đạo, điều đó sẽ càng tăng thêm uy tín trong tuyển

dụng của Công ty.

 Nguyên nhân cuối cùng là việc bố trí nhân sự không hiệu quả do áp dụng

phương pháp thử sai chứ không có kế hoạch phương án cụ thể. Do vậy cần phải có những điều chỉnh để hạn chế những thiếu sót trong công tác này vì nhân tố con người luôn được sự quan tâm của Công ty. Mà tuyển dụng là một hoạt động rất quan trọng trong chiến lược phát triển con người của Công ty.

CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI

3.1. Định hƣớng phát triển của Công ty trong thời gian tới

3.1.1. Mục tiêu

Mỗi một công tác đều nhằm phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty, giúp Công ty thu được lợi nhuận lớn nhất. Tuyển dụng nhằm nâng cao chất lượng con người, tăng hiệu suất kinh doanh cho Công ty. Do đó tuyển dụng có đạt hiệu quả

cao hay không thể hiện ở hiệu quả sản xuất kinh doanh có được cải thiện hay không? Muốn tăng năng suất, muốn tuyển dụng đạt kết quả thì phải kết hợp các công tác khác, đặc biệt là công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Vì đây là công tác khởi nguồn cho hoạt động quản trị nhân lực. Chính vì thế kế hoạch hoá nguồn nhân lực phải được thực hiện chính xác, cụ thể và tỉ mỉ mới tăng chất lượng cuả công tác tuyển dụng.

Trong bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực của Công ty mới chỉ đưa ra được số

lượng nhân sự còn thiếu trong Công ty, chưa đưa ra được những thông tin cụ thể. Trong bản kế hoạch cần đưa ra những dự báo, khả năng nhân viên sẽ bị sa thải, cần đào tạo, từ đó mới có con số chính xác nhân sự cần tuyển, để làm được điều đó thì phải thực hiện tốt công tác đánh giá thực hiện công việc.

Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nên được thực hiện theo chu kì xác định đảm bảo tính ổn định trong sắp xếp nhân sự. Và cũng cần có định hướng phát triển

trong dài hạn, thuận tiện cho việc lấp các kế hoạch nhân sự như lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo về sau này.

3.1.2. Nhiệm vụ trọng tâm

Lập kế hoạch thật cụ thể trước khi thực hiện là một công cụ rất hữu ích, điều đó giúp Công ty có thể chủ động ứng phó với các tình huống để đảm bảo chất lượng, tiến độ, tiết kiệm chi phí. Lập kế hoạch chỉ phát huy tối đa ưu điểm đó khi được thực hiện

cụ thể, rõ ràng.

Kế hoạch tuyển dụng: Bản kế hoạch tuyển dụng cần đưa ra được các thông tin

như: Thời gian, chi phí và các thông tin liên quan khác…

Bảng 3.1. Đề xuất về kế hoạch tuyển dụng

STT Vị trí chức danh Số lượng cần tuyển Yêu cầu vị trí Phòng ban có yêu cầu Thời điểm cần nhân sự Nhu cầu tuyển dụng

… …

Tuyển mộ STT Chi phí … Người phụ trách … Người tuyển … Cách thức tuyển … Thời hạn tuyển mộ

… … … …

STT Các bước tuyển chọn Chi phí dự kiến Thời gian tổ chức Tuyển chọn

… Người phụ trách, đánh giá … … … … …

STT Vị trí, chức danh Người phụ trách Thời gian thử việc Chi phí dự kiến Thử việc

… … … … … … Thời gian dự kiến thử việc … Các nhiệm vụ trong thử việc …

 Phát huy tối đa các nguồn lực, lợi thế của Công ty tạo khả năng cạnh tranh trên

thị trường, đảm bảo Công ty phát triển ổn định và bền vững với tốc độ tăng trưởng bình quân 20%/năm.

 Chủ động ứng dụng các công nghệ, kỹ thuật mới về ngành sản xuất, chế lọc nước và đi đôi với việc đầu tư các trang thiết bị máy móc hiện đại đáp ứng nhu cầu ngày

càng cao của thị trường.

 Hoàn thiện bộ máy tổ chức.

 Xây dựng đội ngũ quản lý giỏi, lực lượng công nhân có trình độ tay nghề, năng suất lao động cao thông qua công tác quy hoạch đào tạo, tuyển dụng với chế độ chính

sách hợp lý, đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động.

3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty

TNHH MTV Nƣớc sạch số 2 Hà Nội

Trong mục tiêu nâng cao hiệu quả tuyển dụng, nâng cao hiệu quả cho công tác tuyển mộ là một giải pháp không thể không quan tâm, vì số ứng viên nộp đơn xin việc càng nhiều, tỷ lệ tuyển chọn càng được nâng cao, như thế chất lượng tuyển chọn có thể

được nâng lên nhiều so với trước đó. Sau đây là một số giải pháp trong tuyển mộ nhằm thu hút nhiều ứng viên tham gia thi tuyển trong các đợt tuyển dụng tại Công ty.

3.2.1. Sự quan tâm hơn nữa của Ban lãnh đạo Công ty

Sự quan tâm của Ban lãnh đạo, đây là giải pháp quan trọng quyết định tuyển dụng hiệu quả hay không. Trước tiên cần có sự quan tâm của lãnh đạo Công ty để chỉ thị cho nhân viên phụ trách tuyển dụng cũng như phòng phụ trách công tác này. Ban

lãnh đạo Công ty cần có sự đầu tư thích đáng cho công tác thu hút và tuyển chọn lao động, quan tâm theo dõi tiến trình thực hiện tuyển dụng của công ty.

3.2.2. Phát huy tối đa hiệu quả của kênh tuyển mộ đã lựa chọn

Như đã trình bày ở phần thực trạng tuyển mộ, kênh tuyển mộ chủ yếu của công ty là tại các trường đại học như: Đại học Thủy Lợi, Đại học xây dựng và một số cơ sở đào tạo khác. Đây là kênh tuyển mộ quan trọng đối với Công ty vì nhu cầu tuyển dụng

của công ty chủ yếu ở bộ phận lao động trực tiếp. Nhưng hiệu quả khai thác chưa cao,

chưa phát huy hết nguồn lực của nó, thiếu sự quan tâm cho công tác này. Do vậy việc đầu tiên là cải tiến và phát triển một số bước trong tuyển mộ tại công này:

Giải pháp 1: Đầu tƣ cho quảng bá hình ảnh của Công ty tại các trƣờng đại học thông qua các hoạt động tài trợ: Đây là một giải pháp rất có hiệu quả vì ngày nay rất nhiều công ty đã áp dụng biện pháp này. Thông qua các hoạt động tài trợ vừa

có thể quảng cáo cho hình ảnh của Công ty vừa đặt mối quan hệ lâu dài với các khoa các trường, tiện cho các hoạt động về sau vừa tốn ít chi phí lại rất hiệu quả. Mọi hoạt động tài trợ do các khoa của các Trường tổ chức công ty đều nên tham gia dù lớn dù nhỏ để tăng thêm danh tiếng cho Công ty.

Các hoạt động tài trợ như:

 Tổ chức tài trợ các giải bóng đá cấp trường: Vừa tiếp cận gần với các ứng viên

trong tương lai, vừa có thể tạo ấn tượng tốt trong mắt các sinh viên những ngừơi có thể trở thành ứng viên trong tương lai của Công ty, hoặc có thể Công ty tổ chức cùng với các công ty có cùng quy mô khác để giảm thiểu tối đa chi phí.

 Tham gia vào hội trợ việc làm dành cho sinh viên được tổ chức bởi các Trường đại học, thông qua đây tăng tiếp xúc với sinh viên, đặc biệt là qua đây thu nhận những

sinh viên năm cuối vào thực tập, đồng thời có thể thu nhận đơn đăng kí dự tuyển nếu gần dịp tuyển dụng của Công ty.

Giải pháp 2: Cải tiến nội dung của bảng thông báo tuyển dụng

Bảng thông báo tuyển dụng không được chỉ mang thông tin thông báo về nhu cầu tuyển dụng của Công ty mà nó được coi như cả một công trình nghệ thuật: Nó phải gồm những thông tin chủ yếu như: Thông tin quảng bá vắn tắt về Công ty; Các vị trí

cần tuyển; Số lượng cần tuyển; Thông tin về công việc cần tuyển; Thời hạn nộp hồ sơ và địa điểm nộp…

Đó là những thông tin cốt yếu cho một bản thông báo tuyển dụng, tuy nhiên đó chỉ là nội dung thông tin, nếu để tăng hiệu quả hấp dẫn ứng viên tham gia thì Công ty phải tổ chức thiết kế hình hoạ cũng như lựa chọn chất liệu thể hiện trong phạm vi chi phí cho phép. Nhưng để tăng hiệu quả hơn nữa thì ngoài thông báo bằng văn bản Công

ty có thể thông báo thông qua các cuộc tiếp xúc tổ chức tại các trường đó.

Giải pháp 3: Tiếp tục khuyến khích sinh viên thực tập: Khuyến khích sinh

viên thực tập, đây là một cách hay đối với công tác tuyển dụng:

 Thứ nhất nó tăng thêm uy tín của Công ty, những sinh viên thực tập sẽ có những

thông tin đối với những người xunh quanh họ, đồng thời khi có thông báo tuyển dụng họ có thể đưa tin giùm Công ty, tăng thêm đối tượng dự tuyển cho Công ty.

 Thứ hai: Công ty có thể có chiến lược thông qua thu nhận sinh viên thực tập quan

sát theo dõi những sinh viên này thông qua các công việc giao cho họ thực hiện để kiểm tra khả năng. Nếu phát hiện ra những người phù hợp có thể tiến hành đào tạo

luôn, tuyển dụng họ khi phù hợp với nhu cầu tuyển dụng. Với cách thức này có thể mang lại nhiều lợi ích cho Công ty.

3.2.3. Tiếp tục khuyến khích kênh tuyển mộ từ phía nội bộ Công ty

Kênh tuyển mộ thứ hai được áp dụng trong Công ty là kênh tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của nhân viên Công ty. Cần phải tiếp tục khuyến khích thực hiện tốt việc khai thác nguồn này.

Vấn đề đặt ra là bằng cách nào khuyến khích nhân viên giới thiệu người xin việc, quảng cáo về thông tin tuyển dụng của Công ty. Ngoài cách vận động nhân viên tham gia vào công tác tuyển mộ này, Công ty nên áp dụng biện pháp khuyến khích thông qua những món thưởng nhỏ vì đây là công cụ rất hiệu quả hiện nay: Ví dụ như cứ giới thiệu được một ứng viên qua được vòng sơ tuyển hồ sơ nhân viên đó sẽ được nhận một phần thưởng là 200.000 đồng. Hoặc các hình thức thưởng khác.

3.2.4. Khai thác kênh tuyển mộ mới

Thông báo tuyển dụng hiện nay rất phổ biến trên mạng Internet. Do đây là công cụ tìm kiếm rất tiện ích đối với người tìm tin ngày nay, trong đó có một số lượng lớn người kiếm việc. Trang tìm việc rất uy tín và phổ biến như:

http://www.vietnamworks.com, http://www.newworks.com

Công ty nên tìm hiểu về các công cụ này để khai thác sử dụng cho hợp lý, hiệu quả, đặc biệt là các trang web tuyển dụng miễn phí. Đồng thời báo chí cũng là kênh tuyển dụng tương đối phổ biến, và được sử dụng rộng rãi. Công ty cũng nên xem xét tìm hiểu cân đối giữa hiệu quả và chi phí để khai thác kênh tuyển dụng này.

3.2.5. Các giải pháp trong công tác tuyển chọn

Tuyển chọn là công tác quan trọng nhất trong thực hiên mục tiêu của tuyển dụng.

Công ty có thể tìm ra những kĩ sư giỏi, những công nhân tốt, những nhân viên phù hợp hay không phụ thuộc rất lớn vào công tác này. Do vậy, công ty cần có sự quan tâm đến công tác tuyển chọn, dần cải thiện để nâng cao hiệu quả tuyển dụng. Trước tiên cần chú tâm đến các giải pháp nâng cao dần chất lượng tuyển chọn, đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân sự của công ty cả về số lượng và chất lượng. Lập tiêu chuẩn cụ thể hơn cho từng vị trí công việc

3.2.5.1 Lập tiêu chuẩn cụ thể hơn cho từng vị trí công việc

Tiêu chuẩn tuyển chọn là căn cứ cho quá trình tuyển chọn, do vậy cần lập bản tiêu chuẩn tuyển chọn thật đầy đủ, cụ thể đối với từng vị trí công việc để làm cơ sở

tuyển chọn ứng viên chính xác và hiệu quả hơn. Ngoài các căn cứ về bằng cấp chứng

chỉ, Công ty có thể dựa vào các căn cứ như:

 Trình độ chuyên môn: đây là căn cứ quan trọng nhất vì bằng cấp, chứng chỉ chỉ

là các văn bản giấy tờ, mà Công ty thì cần những người có khả năng làm việc về thực tế, nhưng nguồn tuyển mộ chủ yếu của Công ty là các trường đào tạo, do đó ứng viên chủ yếu là những sinh viên mới ra trường do vậy chỉ tiêu về chuyên môn cần phù hợp như nhằm kiểm tra về sự tư duy chứ chưa thể dựa vào kinh nghiệm làm việc thực tiễn để đánh giá ứng viên.

 Trình độ ngoại ngữ: Không phải nhân viên nào cũng cần đến tiêu chuẩn này nên

chỉ cần chuẩn bị cho từng vị trí công việc cần tuyển.

 Trình độ vi tính: Vi tính là kĩ năng cần thiết trong hoạt động văn phòng, đặc biệt

là trong phòng Thiết kế.

3.2.5.2 Điều chỉnh các bước trong tuyển chọn

Như đã thấy ở phần thực trạng, các bước trong quá trình tuyển chọn của Công ty chưa rõ ràng, cụ thể, do vậy cần một vài điều chỉnh để tiện cho việc đánh giá, tuyển chọn. Một kiến nghị các bước cho công tác tuyển chọn theo qui trình như:

Sơ đồ 3.1. Đề xuất quy trình tuyển chọn

Tiếp đón ban đầu và thu nhận hồ sơ

Sơ tuyển hồ sơ

Thí sinh lọt vào vòng sau Phỏng vấn sơ tuyển

Thí sinh lọt vào vòng sau Kiểm tra năng lực

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Thí sinh lọt vào vòng sau

Thử việc Thí sinh lọt vào vòng sau

Thí sinh trúng tuyển

Quyết định tuyển dụng và kí hợp đồng lao động

Bƣớc 1 + 2: Tiếp đón ban đầu và thu nhận hồ sơ, sơ tuyển hồ sơ: thực hiện

tương tự như Công ty đã thực hiện.

Bƣớc 3: Phỏng vấn sơ tuyển: Đây là giai đoạn tiếp xúc ứng viên lần đầu tiên

của nhà tuyển dụng. Đây sẽ là cuộc trao đổi của hai bên với hai mục đích:

 Nhà tuyển dụng qua đây có thể có những thông tin vắn tắt về ứng viên, đưa ra

những nhận định ban đầu. Đồng thời kết thúc vòng này loại bỏ những ứng viên có năng lực quá kém.

 Ứng viên có thể hiểu những thông tin chính về Công ty như: Môi trường làm

việc, đời sống nhân viên, những đãi ngộ… Để tạo cho ứng viên tăng nguyện vọng làm việc tại Công ty, hiểu hơn về Công ty vì Công ty là một Công ty nhỏ chưa có nhiều tin đăng trên các phương tiện thông tin đại chúng.

Bƣớc 4: Kiểm tra năng lực: Để nắm bắt được trình độ năng lực của ứng viên đến đâu thì các bài kiểm tra là rất cần thiết cho việc đánh giá. Thông qua bài kiểm tra

chọn ra được những người có năng lực phù hợp, những người có tiềm năng để đào tạo sử dụng sau này, vì Công ty luôn quan tâm tới công tác đào tạo phát triển con người. Con người là hoạt động mang tầm chiến lược lâu dài chứ không phải là công tác trước mắt.

Bài kiểm tra gồm ba phần: Kiểm tra chuyên môn và kiểm tra ngoại ngữ, và kiểm

tra trình độ vi tính.

Trong đó phần kiểm tra vi tính có thể lồng vào bài kiểm tra chuyên môn hoặc ngoại ngữ bằng cách kiểm tra trên máy. Hoặc thực hiện bài kiểm tra riêng đặc biệt trong các vị trí như kĩ sư thiết kế vì nó không chỉ yêu cầu vi tính soạn thảo văn bản mà còn là đồ hoạ…

Đề kiểm tra chuyên môn: Tuỳ từng vị trí mà soạn đề thích hợp vì chuyên môn là

năng lực quan trọng nhất cần kiểm tra.

Đề kiểm tra ngoại ngữ: Thật sự cần thiết đối với kĩ sư chính của phòng Thiết kế và trong trường hợp này lên sử dụng bài kiểm tra kĩ năng dịch viết do nhu cầu nghiên cứu tài liệu nước ngoài phục vụ cho thiết kế, còn các vị trí khác cần ngoại ngữ thì bài kiểm tra phù hợp là kĩ năng nghe nói phản ứng.Tuy sẽ mất nhiều thời gian và nhân lực cho chuẩn bị cho việc soạn đề và tổ chức kiểm tra nhưng nếu nguyện vọng của Công ty là tăng chất lượng đội ngũ nhân viên mới tuyển, tăng hiệu quả của tuyển dụng, đây

sẽ là công cụ hữu hiệu. Thời gian thử nghiệm lần đầu sẽ gặp nhiều khó khăn nhưng lần thứ hai và những lần sau nữa sẽ dễ thực hiện hơn do đã có kinh nghiệm và cơ sở nền tảng. Trong phần này nên để bộ phận nào cần người bộ phận đó soạn đề và đánh giá cho phù hợp công việc và chuyên môn.

Những người qua được vòng kiểm tra năng lực sẽ được hẹn phỏng vấn bởi người

lãnh đạo trực tiếp.

Bƣớc 5: Phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp: Những người qua được vòng

kiểm tra năng lực trên sẽ được tham dự vòng phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp, vòng phỏng vấn này gồm hai mục đích:

 Nhà tuyển dụng kiểm tra những gì mà vòng kiểm tra năng lực còn chưa khai thác

được như: kĩ năng thể hiện ý tưởng, kĩ năng đàm phán…

 Ứng viên bày tỏ nguyện vọng của mình về mức lương, điều kiện làm việc…

trong thoả thuận giữa hai bên để đi đến thống nhất. Và hẹn thời gian trả lời kết quả tuyển dụng.

Những người qua được vòng kiểm tra năng lực nếu không qua được vòng phỏng vấn này hoặc do vượt quá nhu cầu tuyển dụng tạm thời chưa được tuyển, Công ty nên lưu hồ sơ và hẹn họ dịp khác khi có nhu cầu sẽ liên hệ lại với họ, lần sau sẽ bắt đầu từ

vòng phỏng vấn này để tuyển chọn.

Bƣớc 6: Thử việc: Những người qua được vòng phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp sẽ được kí hợp đồng thử việc. Thử việc là giai đoạn kiểm tra tính phù hợp giữa ứng viên và vị trí công việc, để tránh những tổn thất khi tuyển dụng mà bỏ qua bước này. Đồng thời thử việc nhằm tạo điều kiện cho ứng viên làm quen với công ty và công việc. Do đó cần phải có những hành động thiết thực như:

 Cử cán bộ hướng dẫn: Người hướng dẫn có trách nhiệm hướng dẫn chỉ bảo, quan sát ứng viên trong quá trình thực hiện công việc, từ đó đưa ra các nhận xét về ứng

viên.

 Thử việc không có nghĩa là làm không công, cần có những đãi ngộ khuyến khích

ứng viên làm việc.

 Lập bản đánh giá trong suốt quá trình thử việc của ứng viên

Bƣớc 7: Quyết định tuyển dụng và kí kết hợp đồng lao động: Sau khi ứng viên hoàn thành giai đoạn thử việc và đạt yêu cầu thì Giám đốc quyết định tuyển dụng và kí kết hợp đồng lao động trước tiên là hợp đồng có thời hạn từ ngắn đến dài, rồi sau giai đoạn này có thể kí hợp đồng dài hạn hoặc vô thời hạn.

Sau giai đoạn nộp hồ sơ để thực hiện đánh giá ứng viên cho đúng trình tự và dễ

kiểm soát theo dõi, bộ phận tuyển dụng nên lập bản đánh giá cho từng ứng viên:

Bảng 3.2. Đề xuất đánh giá tổng hợp

Ngày sinh: 1. Thông tin cá nhân Họ và tên:

Ứng viên cho vị trí:

Trình độ học vấn

 Tốt nghiệp trường:

 Chuyên ngành:

 Chứng chỉ khác:

Kinh nghiệm công tác (nếu có):

Điểm mạnh:

Điểm yếu:

2. Kết quả phỏng vấn sơ tuyển:

Ngày phỏng vấn: Tổng thời gian phỏng vấn:

Cán bộ phỏng vấn:

Đánh giá của cán bộ phỏng vấn:

 Về trình độ:

 Về nhân cách:

Cho điểm (thang điểm từ 1 - 10):

Kết quả: Vào vòng tiếp theo Loại

3. Kết quả kiểm tra trình độ chuyên môn:

Điểm KT trình độ ngoại ngữ: Điểm KT trình độ chuyên môn: Điểm KT trình độ tin học:

Loại Kết quả: Vào vòng tiếp theo

4. Kết quả phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp:

Người phỏng vấn: Ngày phỏng vấn:

Kết quả đánh giá:

 Về năng lực diễn đạt ý tưởng:

 Về kĩ năng đàm phán:

Kết quả trao đổi:

 Về điều kiện làm việc:

 Về mức lương:

 Về nguyện vọng của ứng viên:

Loại Đề xuất: Thử việc Lưu hồ sơ

5. Kết quả quá trình thử việc:

Thử việc từ ngày…………đến ngày………….

Tại phòng, ban:

Cán bộ hướng dẫn đánh giá: Kết quả thử việc (đánh giá theo trọng số):

Cho điểm từ 1 đến 10

 Kết quả thực hiện công việc

 Khả năng thích ứng, hoà hợp

 Tinh thần trách nhiệm

 Phẩm chất đạo đức

 Tính sánh tạo

 Khả năng làm việc theo nhóm

Tổng điểm đạt được:

Đánh giá của cán bộ quản lí trực tiếp: Phù hợp (tuyển) Không phù hợp (không tuyển)

3.2.6. Hoàn thiện bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc là một công cụ hữu hiệu phục vụ cho công tác tuyển dụng, do đó để tránh tình trạng mất thời gian vừa phải lập bản tiêu chuẩn nghề nghiệp, vừa

phải lập bản mô tả công việc, thì Công ty nên kết hợp thành bản mô tả công việc với nội dung như đối với bản mô tả của một kĩ sư như sau. Để làm căn cứ cho công tác tuyển dụng mà cũng là thông tin tổng hợp phục vụ các công tác khác khi cần:

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Chức danh: Kỹ sư phòng thiết kế

Báo cáo: Trưởng phòng thiết kế

Lương: Hưởng lương lao động trực tiếp theo qui chế tại Công ty

CÁC NHIỆM VỤ

 Xây dựng, chỉ đạo thực hiện phương án thiết kế, chỉ đạo khảo sát hiện trường.

 Thực hiện và chỉ đạo việc thực hiện khảo sát theo đúng qui trình qui phạm kĩ thuật,

tiêu chuẩn kĩ thuật, chất lượng sản phẩm, an toàn lao động, bảo vệ môi sinh, môi trường.

 Tham gia công tác đào tạo bồi dưỡng trình độ chuyên môn, tay nghề cho kĩ thuật

viên, công nhân.

 Lập đề cương khảo sát thiết kế, duyệt đề cương với cơ quan thẩm quyền.

 Triển khai thực hiện nội dung thiết kế theo đúng đề cương về chất lượng, quy cách,

số lượng, cũng như tiến độ các công trình yêu cầu. Tổ chức soát xét hồ sơ, kiểm tra sản phẩm trước khi trình lãnh đạo Công ty duyệt.

 Chịu sự quản lý của Trưởng phòng Thiết kế 1 hoặc Thiết kế 3

CÁC YÊU CẦU CỦA CÔNG VIỆC

Kiến thức: Nắm vững qui phạm kĩ thuật trong công tác khảo sát, thiết kế cầu đường. Nắm chắc những kiến thức cơ bản về chuyên ngành cầu đường.

Kĩ năng: Sưu tầm, nghiên cứu tài liệu liên quan đến công trình được giao. Lập kế hoạch về nhu cầu nhân lực, vật tư, máy móc, phương tiện, và tiến độ thực hiện các công trình, thành thạo máy vi tính phục vụ công việc thiết kế. Thành thạo một ngoại ngữ đủ đọc hiểu được tài liệu, hồ sơ, sách chuyên môn nghiệp vu kĩ thuật.

Trình độ: Tốt nghiệp đại học Giao thông vận tải hoặc đại học Xây dựng.

Kinh nghiệm: Có kinh nghiệm trong công việc tương tự hoặc không cấn nếu là sinh viên mới ra trường.

TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Công trình được giao thực hiện phải đảm bảo:

 Chất lượng đạt tiêu chuẩn, yêu cầu đặt ra

 Tiến độ đảm bảo đúng với yêu cầu của công trình, của đối tác.

Trong quá trình thực hiện phải thường xuyên báo cáo với Trưởng phòng về tình hình thực hiện.

Với một bản mô tả công việc đầy đủ như vậy hoàn toàn có thể là căn cứ hiệu quả

cho cả tuyển mộ và tuyển chọn của Công ty.

3.2.7. Thực hiện tốt các hoạt động quản trị nhân lực làm cơ sở cho công tác tuyển

dụng

Một thực tế không thể phủ nhận là tuyển dụng không đứng một mình, mà nó là một công tác trong quản trị nhân sự do đó cần phải kết hợp các công tác lại tăng hiệu quả cho toàn bộ các hoạt động trong quản trị nhân sự. Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng như đã trình bày ở phần thực trạng, do đó phải thực hiện tốt tất cả các

công tác đó. Nhưng trước mắt cần thực hiện tốt các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến tuyển dụng như:

Phân tích công việc: Đây là công tác rất có ảnh hưởng đến tuyển dụng, đó chính là căn cứ lập bản tiêu chuẩn tuyển dụng của Công ty, và cần thực hiện một cải tiến đó là triển khai từ bản phân tích thực hiện công việc thành bản tiêu chuẩn tuyển chọn vì hoạt động phân tích thực hiện công việc thực chất đã được thực hiện tương đối hiệu

quả. Để phân tích công việc đạt kết quả cao không chỉ là nhiệm vụ của nhân viên phòng Hành chính – Nhân sự mà còn là sự kết hợp của các bộ phận có liên quan, do vậy cần sự phối hợp nhịp nhàng của các nhân viên trong Công ty.

Đánh giá thực hiện công việc. Công tác này sẽ giúp cho:

 Thứ nhất: Công tác kế hoạch nguồn nhân lực chính xác hơn. Thông qua đánh giá

thực hiện công việc sẽ có kết quả về những nhân viên không hoàn thành công việc, những người thiếu khả năng, do đó sự trù được cần phải giảm bao nhiêu nhân sự trong thời gian tới. Từ đó sẽ cho con số chính xác về lượng nhân viên cần tuyển, tránh tình

trạng sau đợt tuyển dụng mới sa thải nhân viên lúc đó sẽ thiếu nhân sự cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Cho nên lượng nhân viên được tuyển không hẳn bằng số chênh lệch giữa nhu cầu và hiện có, mà có thể cao hơn con số đó.

 Thứ hai: Công tác này cần được thực hiện chính xác để hỗ trợ cho những nhận

xét trong giai đoạn thử việc về mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ứng viên.

Công tác đào tạo: Đào tạo không thể thiếu trong chiến lược phát triển nhân sự của công ty. Tăng hiệu quả tuyển dụng không thể không quan tâm tới chất lượng đội ngũ cán bộ nhân sự, cần phải có đào tạo để nâng cao kiến thức hoặc có biện pháp khuyến khích tự học, tự nghiên cứu trong bộ phận nhân viên này để cải thiện chất

lượng tuyển dụng.

3.2.8. Một số giải pháp khác

 Bồi dưỡng kỹ năng cho đội ngũ cán bộ tuyển dụng và cán bộ quản lý

Công ty nên cử các cán bộ làm công tác tuyển dụng nhân lực tham gia các khoá đào tạo về công tác tuyển dụng cũng như các công tác quản trị nhân lực tại các trường

như: Trường Đại học kinh tế Quốc dân, trường Đại học Thương mại,…

Ngoài ra Công ty nên thường xuyên cho nhân viên đi dự các cuộc hội thảo để có

thể tự hỏi để đúc rút kinh nghiệm cho bản thân lại có thể tiết kiệm được chi phí đào tạo cho Công ty. Công ty phải đầu tư hơn nữa cho công tác đầu tư, tăng quỹ đào tạo vì đào tạo tốt sẽ cho ta một đội ngũ nhân viên giỏi nghề, giỏi việc với tác phong làm việc chuyên nghiệp nhất đặc biệt là nhân viên cấp cao như trưởng phòng, phó phòng, không ngần ngại tổ chức các khóa học nâng cao nghiệp vụ quản trị cho các thành viên cấp

cao để họ nâng cao kiến thức áp dụng vào thực tế. Công ty cũng nên tổ chức các cuộc hội thảo giữa các nhân viên với nhau, khuyến khích họ đào tạo lẫn nhau, tổ chức các cuộc nói chuyện để những nhân viên có nhiều kinh nghiệm san sẻ những kinh nghiệm, những khó khăn cũng như những thành công họ đạt được với các bạn đồng nghiệp.

 Kiểm tra, giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng nhân sự

Một kế hoạch tuyển dụng dù được xây dựng chi tiết, cụ thể đến đâu thì có thể

khi thực hiện cũng không được như mong muốn. Mỗi hoạt động đều có thể mắc sai lầm với các nguyên nhân khác nhau, điều này có thể làm các mục tiêu đi chệch hướng. Việc kiểm tra giám sát công tác tuyển dụng cho phép xác định các sai lệch so với mục tiêu và các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đồng thời có những sửa chữa kịp thời. Trong những năm tới Công ty cần có biện pháp chặt chẽ giám sát toàn bộ quy trình tuyển dụng nhân sự để hạn chế tối đa các sai lầm trong khi thực hiện.

 Thực hiện chính sách đãi ngộ tốt hơn cho người lao động

Rõ ràng với một công ty có mức đãi ngộ người lao động tốt hơn Công ty khác thì sẽ thu hút được nhiều hơn ứng cử viên tham gia tuyển dụng. Mức đãi ngộ này thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng và khả năng thăng tiến trong công việc. Mức ưu đãi hợp lý sẽ thu hút được nhiều ứng cử viên có trình độ tham gia, không những thu hút nó còn có tác dụng giữ chân nhân tài. Vì vậy Công ty cũng cần xem xét để có chế độ lương

bổng, đãi ngộ hợp lý đối với cán bộ công nhân viên. Công ty cũng có thể tham khảo thêm cách trả lương cũng như mức lương mà các Công ty khác áp dụng từ đó đưa ra quyết định cho Công ty mình.

 Tăng cường nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường

Một Công ty có uy tín lớn trên thị trường tức là họ chứng tỏ khả năng của họ bằng sản phẩm có chất lượng, giá cả hợp lý. Công ty đó sẽ được các ứng cử viên quan

tâm nhiều hơn so với các công ty khác, nhất là các ứng cử viên có trình độ cao họ sẽ muốn làm việc cho công ty vì viễn cảnh về tương lai ở đó tốt hơn so với các Công ty khác. Vì vậy trong thời gian tới Công ty cần có các biện pháp để nâng cao uy tín của mình như: Nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành…tạo ra một thương hiệu trong lòng người tiêu dùng.

 Xây dựng website

Hiện tại Công ty chưa xây dựng trang web riêng để tạo một kênh truyền tin riêng cho mình với môi trường bên ngoài. Đây là một kênh thông tin rất quan trọng, nó sẽ giúp cho quá trình thông báo tuyển dụng của công ty diễn ra nhanh hơn, chính xác hơn và đỡ tốn kém hơn. Mặt khác đây cũng là một công cụ để công ty khuếch trương hình ảnh của mình, nâng cao uy tín thương hiệu từ đó thu hút lực lượng lao động đông đảo

hơn.

KẾT LUẬN

Công tác tuyển dụng nhân lực là nền tảng nhằm cung cấp một đội ngũ nhân sự đủ về số lượng tốt về chất lượng cho công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Bởi vậy việc nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng luôn là một vấn đề cấp thiết đối với

mọi doanh nghiệp để có được nguồn lao động có chất lượng và sử dụng hiệu quả nó.

Trong đề tài này em đã đi sâu nghiên cứu vấn đề tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội trong thời gian vừa qua để thấy rõ những ưu điểm và tồn tại trong việc tuyển dụng và sử dụng nhân sự tại công ty đồng thời đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng của Công ty trong thời gian tới.

Do thời gian và kiến thức hạn chế nên khóa luận tốt nghiệp của em không thể tránh khỏi những thiếu sót, em mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô để bài viết của em được tốt hơn.

này./.

Hà Nội, ngày 06 tháng 07 năm 2014

Sinh viên

Một lần nữa em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới cô giảng viên – Ths. Lê Thị Hạnh và toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội đã hướng dẫn, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi để em hoàn thiện bài Khóa luận này