Đề tài: Một số giải pháp tái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng nông nghiệp & phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank)

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG - KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỀ TÀI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TÁI CƠ CẤU VÀ NÂNG CAO

HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG

NÔNG NGHIỆP & PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN

VIỆT NAM (AGRIBANK)

GIẢNG VIÊN: T S. HAY SINH

LỚ P: 11CH01

THÀNH VIÊN THỰC HIỆN:

1/ ĐẶNG THANH BÌNH

2/ ĐẶNG THỊ YẾN ANH

3/ KHU ẤT NGỌC M INH TIẾN

4/ LÊ TẤN HẢI

-i-

5/ VƯƠNG MỸ NHUNG

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

MỤC LỤC

-ii-

MỞ ĐẦU...............................................................................................................................................1 CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬ N CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI....................................................................................................................................2 1.1. Hoạt động của N gân hàng thương mại trong nền kinh tế thị trư ờng .....................................2 1.1.1. Khái niệm N gân hàng thương mại ......................................................................................2 1.1.2. Các hoạt động cơ bản của Ngân hàng thương m ại ...........................................................3 1.2. Một số chỉ tiêu đánh giá hoạt động của NHTM .......................................................................7 1.3. Tái cơ cấu ngân hàng thương m ại ..............................................................................................9 1.3.1. Khái niệm t ái cơ cấu NHTM ...............................................................................................9 1.3.2. Nội dung tái cơ cấu NHTM .................................................................................................9 1.3.3. Quan điểm và nguyên t ắc cơ bản để tái cơ cấu ngân hàng t hư ơng mại ....................... 12 1.4. Những khuynh hư ớng tác động đến tái cơ cấu của các NHTM ........................................... 13 1.4. Định hướng và giải pháp tái cơ cấu NHTM Nhà nước ......................................................... 14 1.4.1. Định hướng.......................................................................................................................... 15 1.4.2. Giải pháp .............................................................................................................................. 15 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠN G AGRIBANK TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY.................... 17 2.1. Giới t hiệu tổng quan về hệ thống Agribank............................................................................ 17 2.1.1. Lịch sử phát triển................................................................................................................. 17 2.1.2. Hoạt động hiện tại của Agribank ...................................................................................... 17 2.1.3. Bộ máy tổ chức.................................................................................................................... 18 2.2. Thự c trạng hoạt động và những hạn chế của Agribank......................................................... 20 2.2.1. Tổng tài sản và vốn chủ sở hữ u......................................................................................... 20 2.2.2. Lợi nhuận trư ớc thuế........................................................................................................... 21 2.2.3. Tổng vốn huy động ............................................................................................................. 21 2.2.4. Tổng dư nợ cho vay và tổng nợ xấu ................................................................................. 23 2.2.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của Agribank ................................................ 24 2.2.6. Mạng lưới và nguồn nhân lực............................................................................................ 26 2.2.7. Công nghệ t hông tin............................................................................................................ 27 2.2.8. Nhận xét và đánh giá thực trạng hoạt động của Agribank............................................. 27 2.3. So sánh quy mô và hiệu quả kinh doanh của Agribank với BID V và Viet com bank......... 28 2.3.1. Tổng tài sản.......................................................................................................................... 30 2.3.2. Vốn chủ sở hữu.................................................................................................................... 30 2.3.3. Lợi nhuận trư ớc thuế........................................................................................................... 31 2.3.4. Tổng vốn huy động ............................................................................................................. 31 2.3.5. Tổng dư nợ cho vay ............................................................................................................ 32

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

-iii-

2.3.6. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động ........................................................................ 33 2.3.7. Mạng lưới và nguồn nhân lực............................................................................................ 35 2.3.8. Đánh giá chung.................................................................................................................... 36 2.4. Sự cần thiết phải tái cơ cấu Agribank ...................................................................................... 36 2.4.1. Yêu cầu Chính phủ.............................................................................................................. 36 2.4.2. Bản thân Agribank .............................................................................................................. 36 CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP TÁI CƠ CẤU AGRIBANK ..................................................... 39 3.1. Giải pháp tái cơ cấu về tài chính .............................................................................................. 39 3.1.1. Về vốn tự có và tỷ lệ an toàn vốn...................................................................................... 39 3.1.2. Về xử lý nợ xấu .................................................................................................................. 41 3.2. Giải pháp hiện đại hóa A gribank.............................................................................................. 42 3.2.1. Giải pháp quản trị rủi ro ..................................................................................................... 42 3.2.2. Giải pháp đa dạng hóa và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng.............................. 43 3.2.3. Giải pháp cơ cấu về mô hình tổ chức ............................................................................... 44 3.2.4. Giải pháp cơ cấu nguồn nhân lực...................................................................................... 45 3.2.5. Giải pháp cơ cấu công nghệ hiện đại ................................................................................ 46 KẾT LUẬN ........................................................................................................................................ 48 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................................ 49

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1. M ột số chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 2009, 2010 và 2011 của A gribank.......................................................................................................... 20 Bảng 2.2. Cơ cấu nguồn vốn huy động qua các năm 2009, 2010 và 2011 của A gribank .... 22 Bảng 2.3. Thị ph ần vốn huy động năm 2009-2011 ................................................................... 22 Bảng 2.4. Cơ cấu dư nợ qua các năm 2009, 2010 và 2011 của Agribank .............................. 24 Bảng 2.5. Tỷ lệ chi phí trên thu nhập .......................................................................................... 25 Bảng 2.6. Trình độ cán bộ Agribank qua các năm .................................................................... 27 Bảng 2.7. M ột số chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 2009, 2010 và 2011 của VBA, BIDV và Vietcombank....................................................................... 29

-iv-

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH

thể tổ chức bộ máy quản lý điều hành của tổng

-v-

Hình 2.1 - Mô hình Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn....................................................................... 19 Hình 2.2. Biểu đồ so sánh tổng t ài sản và vốn chủ sở hữu qua các năm của Agribank ........ 21 Hình 2.3. Biểu đồ so sánh lợi nhuận trư ớc thuế qua các năm của Agribank.......................... 21 Hình 2.4. Biểu đồ so sánh tổng vốn huy động và nguồn huy động vốn qua các năm của Agribank.......................................................................................................................................... 23 Hình 2.5. Biểu đồ so sánh tổng dư nợ cho vay và nợ xấu qua các năm của Agribank......... 23 Hình 2.6. Biểu đồ so sánh tỷ lệ nợ xấu qua các năm của A gribank ........................................ 24 Hình 2.7. Biểu đồ so sánh hệ số an toàn vốn qua các năm của Agribank .............................. 25 Hình 2.8. Biểu đồ so sánh việc phát triển m ạng lư ới hoạt động qua các năm của Agribank.......................................................................................................................................... 26 Hình 2.9. Biểu đồ so sánh nguồn nhân lực qua các năm của A gribank.................................. 26 Hình 2.10. Biểu đồ so sánh tổng tài sản qua các năm của A gribank, BIDV và Vietcombank................................................................................................................................... 30 Hình 2.11. Biểu đồ so sánh vốn chủ sở hữu qua các năm của Agribank, BID V và Vietcombank................................................................................................................................... 30 Hình 2.12. Biểu đồ so sánh lợi nhuận trư ớc thuế của A gribank, BID V và Vietcombank.... 31 Hình 2.13. Biểu đồ so sánh t ổng vốn huy động của Agribank, BIDV và Vietcombank ...... 31 Hình 2.14. Biểu đồ so sánh t ổng dư nợ cho vay của Agribank, BIDV và Vietcomb ank ..... 32 Hình 2.15. Biểu đồ so sánh tỷ lệ nợ xấu qua các năm của A gribank, BID V và Vietcombank................................................................................................................................... 33 Hình 2.16. Biểu đồ so sánh hệ số an toàn vốn của Agribank, BIDV và Vietcombank......... 33 Hình 2.17. Biểu đồ so sánh ROA qua các năm của Agribank, BIDV và Vietcombank ....... 34 Hình 2.17. Biểu đồ so sánh ROE qua các năm của Agribank, BIDV và Vietcombank........ 34 Hình 2.18. Biểu đồ so sánh phát triển mạng lưới của A gribank, BIDV và Vietcombank.... 35 Hình 2.19. Biểu đồ so sánh nguồn nhân lực qua các năm của Agribank, BID V và Vietcombank................................................................................................................................... 35

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT

Agribank : N gân hàng Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn Việt Nam

: N gân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam BID V

CAR : Hệ số an toàn vốn

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CNTT : Công nghệ thông tin

IMF : Quỹ tiền tệ quốc t ế

NHNN : N gân hàng Nhà nư ớc

NHTM : N gân hàng thư ơng mại

NHTMNN : N gân hàng thư ơng mại Nhà nước

ROA : Tỷ suất sinh lợi trên t ổng tài sản

ROE : Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu

Vietcombank : N gân hàng Ngoại thương Việt Nam

TCTD : Tổ chức tín dụng

-vi-

TMQD : Thương mại quốc doanh

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

MỞ ĐẦU

Nghị quy ết Hội nghị Trung ư ơng 3 Khóa XI khẳng định một trong ba trọng t âm t ái cấu trúc kinh tế là cơ cấu lại hệ thống tài chính, trong đó trọng tâm là cơ cấu lại hệ thống ngân hàng của Việt Nam. Vấn đề đặt ra là tại sao phải cơ cấu lại hệ thống ngân hàng và chúng ta sẽ cơ cấu lại hệ thống ngân hàng như thế nào?

Hệ thống các tổ chức tín dụng (TCTD) của Việt Nam đã phát triển rất mạnh kể từ đầu thập niên 90 thế kỷ XX đến nay và đã có những đóng góp rất lớn vào sự phát triển của đất nước với tổng tài sản gấp hơn 2 lần so với GDP, trong đó, tổng vốn tín dụng cho nền kinh tế đ ã tăng rất nhanh và lên đến 125% GDP vào cuối năm 2010. Hệ thống các TCTD nói chung, hệ thống các ngân hàng t hương mại (NHTM) nói riêng đã đẩy mạnh hoạt động huy động vốn với tổng tiền gử i lên t ới trên 100% GDP và trở thành nguồn cung ứng vốn chủ yếu cho nền kinh t ế, cả cung ứng vốn ngắn hạn, cũng như vốn trung và dài hạn, cả vốn bằng đồng Việt Nam (VND) cũng như vốn bằng ngoại t ệ. M ột số NH TM và tổ chứ c tín dụng lớn đã vư ơn lên thành t ập đoàn tài chính với quy mô vốn điều lệ tương đương hàng trăm triệu USD, hoạt động đầu tư trong nhiều lĩnh vự c như chứng khoán, bất động sản, bảo hiểm, vàng và ngoại tệ, cho thuê t ài chính,… thông qua hệ thống hàng trăm chi nhánh, sử dụng hàng vạn lao động, thành lập nhiều công ty con,… đạt lợi nhuận mỗi năm tới hàng nghìn tỷ VND , kể cả khi nền kinh tế gặp khó khăn như những năm 2009 hay năm 2011.

Tuy nhiên, chính sự “bùng nổ” hoạt động cả về quy mô và mức độ đa dạng của hệ thống ngân hàng trong thời gian ngắn vừa qua đã tiềm ẩn những rủi ro và nguy cơ lớn tác động trự c t iếp đến sự an toàn và lành mạnh của hệ thống ngân hàng thư ơng m ại. Đó là nguyên nhân quan trọng nhất buộc Việt Nam phải cơ cấu lại hệ thống ngân hàng nói riêng, cơ cấu lại hệ thống t ài chính nói chung nhằm ngăn chặn rủi ro hệ thống trước khi sự đổ vỡ của m ột tổ chứ c tài chính có thể kéo theo sự đổ vỡ của cả hệ thống như bài học từ các cuộc khủng hoảng kinh t ế tài chính quốc tế đã chỉ ra.

-1-

Với mong muốn đóng góp vào sự phát triển ổn định, an toàn, hiệu quả của Ngân hàng nông nghiệp và p hát triển nông thôn Việt Nam nói riêng và hoạt động của N gân hàng Việt Nam nói chung, chúng tôi mạnh dạn thực hiện đề tài "Một số giải pháp tái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệ p và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank". Đây cũng là cơ hội để chúng tôi thâm nhập, tìm hiểu và nghiên cứu về một vấn đề nóng bỏng và có ý nghĩa quyết định đến thành bại của hệ thống Ngân hàng Việt Nam trên bước đường hội nhập.

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤ U

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1. Hoạt động của Ngân hàng thương mại trong nền kinh tế thị trường 1.1.1. Khái niệm Ngân hàng thương mại

Đạo Luật N gân hàng của Pháp quốc năm 1941 qui định: “Ngân hàng thương mại là nhữ ng doanh nghiệp hay cơ sở mà nghề nghiệp thư ờng xuyên là nhận tiền bạc của công chúng dưới hình thứ c kí thác hoặc dư ới hình thức khác và sử dũng tài nguyên đó do chính họ trong các nghiệp vụ về chiết khấu, t ín dụng và tài chính”

Ở Việt N am, theo quy định của Luật các Tổ chức Tín dụng: “Ngân hàng thương mại là tổ chức kinh doanh tiền tệ mà h oạt động thư ờng xuyên và chủ y ếu là nhận tiền gửi của khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền đó để cho vay, thực hiện nghiệp vụ chiết khấu và làm phương tiện t hanh toán”

Như vậy, có thể hiểu ngân hàng thư ơng mại là một doanh nghiệp đặc b iệt chuyên kinh doanh trên lĩnh vực tiền tệ tín dụng, trong đó chức năng chủ yếu là làm trung gian tín dụng giữa các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế, cá nhân trong nền kinh tế. Phân loại ngân hàng thương mại:

Căn cứ vào tính chất sở hữu: ngân hàng thư ơng mại nhà nước v à n gân hàn g thương mại phi nhà nư ớc.

 Ngân hàng t hương mại Nhà nước: là ngân hàng thuộc sở hữu của Nhà nước, do nhà nước đầu tư vốn để thành lập ngân hàng, ngoài hoạt động kinh doanh ngân hàng Nhà nước còn hoạt động nhằm thực hiện các mục t iêu kinh tế - xas4 hội đã định của nhà nước

 Ngân hàng thương mại phi Nhà nước: là ngân hàng thương m ại không thuộc sở hữu nhà nước. Loại hình này gồm có:

 Ngân hàng thương mại cổ phần  Ngân hàng thương mại liên doanh  Ngân hàng thương mại nước ngoài Căn cứ tính chất nghiệp vụ kinh doanh: ngân hàng bán buôn và ngân hàng bán lẻ  Ngân hàn g bán buôn: là các ngân hàn g có vốn điều lệ lớn và khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp, các công ty và các tổ chức kinh t ế trự c t iếp sản xuất hàng hóa, kinh doanh dịch vụ

 Ngân hàn g bán lẽ: khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, công ty trách nhiệm hữu hạn và cá nhân

 Ngân hàng đa năng: là kết hợp cả bán buôn và bán lẻ Căn cứ vào hệ thống tổ chức: ngân hàng thương mại hội sở và ngân hàng thương m ại chi nhánh

-2-

 Ngân hàn g thương mại hội sở: hay còn gọi là ngân hàng t hương mại trung ương, đây là cơ q uan điều hành nghiệp vụ cao nhất của ngân hàng thư ơng mại, hội sở ngân hàng thương m ại đư ợc phép thực hiện tất cả các nghiệp vụ ngân hàng và cung

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

cấp đầy đủ các dịch vụ ngân hàng cho khách hàng. Ngân hàng thương m ại hội sở có quan hệ nghiệp vụ tiền gử i, tiền vay, thanh t oán trự c tiếp với ngân hàng trung ư ơng.  Ngân hàn g thương mại chi nhánh: là “chân rết” của ngân hàng thương mại trung

ương. Không được phép thực hiện 100% các nghiệp vụ

1.1.2. Các hoạt động cơ bản của Ngân hàng thương m ại

Nhìn tổng quan, ngân hàng t hương mại t hực hiện các nghiệp vụ cơ bản sau đây:  Nghiệp vụ huy động vốn  Nghiệp vụ cho vay  Các Dịch vụ ngân hàng khác

 Nghiệp vụ huy động vốn

Ngân hàng thư ơng mại là loại hình doanh nghiệp tài chính, hoạt động kinh doanh chủ yếu là cho vay nền kinh tế bằng nguồn vốn huy động. Việc tạo lập, tổ chứ c v à quản lý vốn của ngân hàng thương mại đư ợc xem là một vấn đề cực kỳ quan tr ọng, vấn đề này không chỉ riêng các ngân hàng thương mại quan tâm mà toàn xã hội đều quan tâm chú ý. Cũng như các doanh nghiệp khác nguồn vốn của ngân hàng thư ơng m ại bao gồm hai thành phần cơ bản đó là nguồn vốn chủ sỡ hữu và các khoản nợ. Tuy nhiên do là doanh nghiệp tài chính và với nhữ ng đặc thủ trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ nên nguồn cấu thành vốn hoạt động của các ngân hàng thương mại có những điểm khác biệt cơ bản với các doanh nghiệp phi tài chính.

Bởi vậy, trư ớc khi đi vào nghiện cứu nghiệp vụ huy động vốn người ta thư ờng quan tâm xem xét nguồn vốn của ngân hàng thư ơng m ại bao gồm nhữ ng nguồn nào và nguồn nào là thành phần chính quyết định quy mô kinh doanh và q uyết định lợi nhuận của ngân hàng thương m ại.

Nguồn vốn của ngân hàng thương m ại gồm có: nguồn vốn chủ sở hữu, nguồn vốn huy

động, nguồn vốn vay và các nguồn vốn khác.

 Nguồn vốn chủ sở hữu: còn gọi là vốn tự có bao gồm: vốn điều lệ, các quỹ dự trũ và

các loại vốn khác. - Vốn điều lệ là vốn đư ợc ghi trong điều lê hoạt động ngân hàng và trong giấy phép hoạt động của ngân hàng. Vốn điều lệ ban đầu là vốn riêng của ngân hàng do các chủ sở hữ u đóng góp, theo qui định của Pháp luật, vốn điều lệ tối thiểu phải lớn hơn hoặc bằng vốn pháp định.

- Các quỹ dự trữ : bao gồm quỹ dự trữ bổ sung vốn điều lệ, quỹ phát triển nghiệp vụ kinh doanh ngân hàng, quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi và các quỹ khác.

- Vốn tự có khác theo quy chế hiện hành một số loại tài sản khác được coi như vốn chủ sở hữu:

+ Vốn đầu tư xây dựng và mu a sắm tài sản do nhà nước cấp (ngân hàng thương mại quốc doanh)

+ Các khoản chênh lệch do đánh giá lại tài sản, chênh lệch tỉ giá hối đoái. + Lợi nhuận đư ợc giữ lại chư a phân bổ cho các quỹ

-3-

 Nguồn vốn huy động: là nguồn vốn ngoại lai thu hút đư ợc qua các nghiệp vụ của ngân hàng, vốn huy động gồm có huy động tiền gử i, huy động bằng việc phát hành

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

các giấy tờ có giá trị như kỳ phiếu có mục đích, trái phiếu ngân hàng, chứng ch ỉ tiền gửi ngân hàng và các giấy t ờ có giá trị khác. Gồm có: - Nguồn vốn huy động tiền gửi: gồm tiền gửi thanh toán, tiền gử i có kỳ hạn, tiền

gừi tiết kiệm và các loại tiền gửi khác.

- Tiền gửi thanh toán: bao gồm các khoản tiền gử i thanh toán của các doanh nghiệp, công ty, tổ chứ c kinh tế và tiền gử i thanh toán cá nhân. M ục đích của khách hàng là gử i để thanh toán và không dùng tiền mặt

- Tiền gửi có kì hạn: là loại tiền gửi mà chủ sở hữu chỉ có thể rút ra và hương 100% lãi suất theo thời gian đã định.

- Tiền gửi tiết kiệm: là t iền để dành hoặc t iết kiệm của dân cư đem gửi vào ngân hàng

- Nguồn vốn huy động do phát hành do phát hành các giấy tờ có giá trị : trong nguồn vốn huy động thì nguồn vốn phát hành giấy tờ có giá trị chiếm tỷ trọng không lớn, không đư ợc huy động thường xuyên không liên tục, chỉ m ang tính định kì hoặc đột xuất.

- Chứ ng chỉ tiền gửi: là loại giấy tờ có giá trị ngắn hạn, phổ biến là loại chứ ng chỉ dưới m ột năm

- Trái phiếu ngân hàng: là loại giấy tờ có giá trị trung và dài hạn

 Nguồn vốn vay:

- Vay các ngân hàng thư ơng mại trong nư ớc thông qua hàng hoạt động liên ngân hàng nội địa: Vay khi ngân hàng đã t ận dụng hết các nguồn lực hiện có m à vẫn không đủ cho nhu cầu sử dụng vốn.

- Vay ngân hàng trung ương: Ngân hàng trung ương sẽ là người cho vay cuối cùng.

 Nguồn vốn khác

- Nguồn vốn trong thanh toán là nguồn vốn có đư ợc do ngân hàng thư ơng mại làm trung gian thanh t oán cho nền kinh tế. Nguồn này có được là do:

- Số tiền đã trích khỏi tài khoản ngư ời phải trả nhưng chưa ghi có vào tài khoản của

ngư ời hưởng lợi do phải luân chuyển và xử lý chứng từ thanh toán

- Số tiền trong thời gian khách hàng phải duy trì dư có tối thiểu hoặc tạm lưu ký tại ngân hàng nhưng chưa th anh toán.

- Nguồn vốn ủy thác đầu tư: Ngân hàng có được nguồn vốn này là do ngân hàng được phép làm đại lý n hân ủy thác của các tố chứ c trong và ngoài nước để thực hiện đầu tư cho các chư ơng tr ình dự án. Thực hiên nghiệp vụ này ngân hàng se được hưởng hoa hồng phí. Trong khoảng thời gian vốn đã được n gân hàng tiếp nhận về m à chưa giải ngân hết theo kế hoạch đã định, hoặc là các khoản vốn ngân hàng t hương mại cho vay đã thu hồi vê n hưng chư a đến hạn chuyển lại cho chủ đầu tư nên đư ợc sử dụng để cho vay. Ngoài các thành phần liệt kê trên ngân hàng thương mại còn làm đại lý bán cổ phiếu trái phiếu do các công ty kho bạc Nhà nước

 Nghiệp vụ sử dụng vốn (cấ p tín dụng và đầu tư)

-4-

Nghiệp vụ cho vay và đầu tư là nghiệp vụ sử dụng vốn quan trọng nhất, quyết định đến khả năng tồn tại và hoạt động của ngân hàng thư ơng mại. Đây là các nghiệp vụ cấu thành

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

bộ phận chủ yếu và quan trọng của tài sản có của ngân hàng. Thành phần t ài sản có của ngân hàng bao gồm:

 Dự trữ  Cho vay  Đầu tư  Tài sản có khác

a/ D ự trữ: hoạt động t ín dụng của ngân hàng nhằm mụ c đích kiếm lời, xong cần phải bảo đảm an toàn để giữ vững đư ợc lòng tin của khách hàng. Muốn có được sự tin cậy về phía khách hàng, trư ớc hết phải bảo đảm k hả năng thanh toán: đáp ứng đư ợc nhu cầu rút tiền của khách hàng. Muốn vậy các ngân hàng phải để dành một phần nguồn v ốn không sử dụng để sẵn sàn đáp ứng nhu cầu thanh toán. Phần vốn để dành này gọi là dự trữ. Ngân hàng trung ương được phép ấn định một tỷ lệ dự trữ bắt buộc theo từng thời kỳ nhất định, việc trả lãi cho tiền gử i dự trữ bắt buộc do chính phủ qui định. Dự trữ bao gồm:

 Dự trữ sơ cấp: bao gồm tiền mặt, tiền gửi tại ngân hàng trung ương, tại các ngân

hàng khác

 Dự trữ thứ cấp: là dự trữ không t ồn t ại bằng tiền m à bằng chứng khoán, nghĩa là các chứng khoán ngắn hạn có thể bán để chuyển thành t iền một cách thuận lợi. thuộc loại này gồm: tín phiếu kho bạc, hối phiếu đã chấp nhận, các giấy nợ ngắn hạn khác. Gọi là dự trữ thứ cấp bởi nó chỉ được sử dụng khi các khoản mục dự trữ sơ cấp bị cạn kiệt. khi quản lý dự trữ bắt buộc, ngân hàng trung ương có thể áp dụng m ột trong ba phư ơng pháp - Phương pháp phong tỏa: theo đó toàn bộ mứ c dự trữ bắt buộc phải gử i vào một tài khoản t ại ngân hàng trung ương và sẽ phong t ỏa để đ ảm bảo thự c hiện đúng mức dự trữ.

- Phương pháp bán phong tỏa: theo đó một p hần của mứ c dự trữ bắt buộc sẽ đư ợc quản lý và phong tỏa tại một tài khoản riêng ở ngân hàng T rung ư ơng.

- Phương pháp không phong tỏa: theo phương pháp này tiền dự trữ được tính và thực hiện hàng ngày trên cơ sở số dư thự c tế về tiền gửi không kỳ hạn và tiền gửi có kỳ hạn. Toàn bộ mức dự trữ sẽ không bị phong t ỏa, nó có thể tồn tại dưới hình thức tiền mặt hay tiền gửi ngân hàng T rung ư ơng hay dưới dạng chứ ng khoán ngắn hạn là tùy ngân hàng thư ơng mại, tuy nhiên đến cuối mỗi tháng, ngân hàng Trung ư ơng sẽ kiểm tra việc thực hiện dự trữ bắt buộc, nếu các ngân hàng thương mại không thực hiện đúng sẽ bị phạt (cảnh cáo, phạt tiền nếu tái phạm).

b/ Cấp tín dụng

Số nguồn vốn còn lại sau khi để dành một phần dự trữ, các ngân hàng thương m ại có thể dùng để cấp tín dụng cho các tổ chức, cá nhân bao gồm:

-5-

 Cho vay: là tín dụng nghiệp vụ của ngân hàng t hư ơng mại, trong đó ngân hàng thương m ại sẽ cho ngư ời đi vay, vay một số vốn để sản xuất kinh doanh, đầu tư hoặc tiêu dùng. Khi đến hạn ngư ời đi vay phải hoàn trả v ốn và t iền lãi. N gân hàng kiểm soát đư ợc ngư ời đi vay, kiểm soát đư ợc quá trình sử dụng vốn. N gư ời đi vay có ý thứ c trả n ợ cho nên bắt buộc họ phải quan t âm đến việc sử dụng làm sao có hiệu quả để hoàn trả nợ vay. Trong cho vay thì mức độ rủi ro rất lớn, không thu hồi được vốn vay hoặc trả không hết hoặc không đúng hạn…do chủ quan hoặc khách

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

quan. Do đó khi cho vay các ngân hàng cần sử dụng các biện pháp đảm bảo vốn vay: thế chấp, cầm cố,…

 Chiết khấu: đây là n ghiệp vụ cho vay (dán tiếp) mà n gân hàng sẽ cung ứng vốn tín dụng cho một chủ thể và m ột chủ thể khác thực hiện việc trả nợ cho ngân hàng. Các đối tượng trong nghiệp vụ này gồm hối phiếu, kỳ phiếu, trái phiếu và các giấy nợ có giá khác.

 Cho thuê tài chính: là loại hình t ín dụng trung dài hạn. trong đó các công ty cho thuê tài chính dùng vốn của mình hay vốn do phát hành trái phiếu để mua t ài s ản, th iết bị theo yêu cầu của người đi thuê và tiến hành cho th uê trong m ột thời gian nhất định. Người đi thuê phải trả tiền thuê cho công ty cho thuê tài chính theo định kỳ. khi kết thúc hợp đồng thuê, người đi thuê được quyền mua hoặc kéo dài thêm thời hạn thuê hoặc trả lại thiết bị cho bên cho thuê.

 Bảo lãnh ngân hàng: trong loại hình nghiệp vụ này khách hàng được ngân hàng cấp bảo lãnh cho khách hàng nhờ đ ó khách hàng sẽ được vay vốn ở ngân hàng khác hoặc thự c hiện hợp đồng kinh t ế đã ký kết.

c/ Đầu tư

Khoản m ục đầu tư có vị trí quan trọng thứ hai sau khoản mụ c cho vay, nó mang lại khoản thu nhập lớn và đáng kể của n gân hàng thương mại. T rong nghiệp vụ này, ngân hàng sẽ dùng nguồn vốn của m ình và nguồn vốn ổn định khác để đầu tư dưới các hình thức như :

 Hùn vốn mua cổ phần, cổ phiếu của các công ty, hùn vốn mua cổ phần chỉ đư ợc phép thực hiện bằng vốn củ a ngân hàng.

 Mua trái phiếu chính phủ, chính quyền địa phư ơng, trái phiếu công ty.  Tất cả hoạt động đầu tư chứng khoán đều nhằm mục đính mang lại thu nhập, m ặt khác, nhờ hoạt động đầu tư mà các rủi ro trong hoạt động ngân hàng sẽ được phân tán, m ặt khác đầu tư vào trái phiếu chính phủ t hì mức độ rủi ro sẽ thấp

d/ Tài sản có khác

Những khoản m ục còn lại của tài sản có trong đó chủ yếu là tài sản cố định nhằm xây dựng hoặc mua thêm nhà cử a để làm trụ sở văn phòng, trang thiết bị máy móc, phương tiện vận chuyển, xây dựng hệ thống kho quỹ…  Các dị ch vụ ngân hàng khác

Hoạt động kinh doanh dịch vụ của ngân hàng: nhữ ng dịch vụ ngân hàng ngày càng phát triển vừa cho phép hỗ trợ đáng kể cho nghiệp vụ khai thác n guồn vốn, mở rộng các nghiệp vụ đầu tư, vừ a t ạo ra thu nhập cho ngân hàng bằng các khoản tiền hoa hồng, lệ phí…có vị trí xứng đáng trong giai đoạn phát triển hiện nay của ngân hàng thư ơng m ại. Các hoạt động này gồm:

 Các dịch vụ thanh toán thu chi hộ cho khách hàng (chuyển tiền, thu hộ séc, dịch vụ cung cấp thẻ tín dụng, t hẻ thanh toán…)

 Nhận bảo quản các tài sản quý giá, các giấy tờ chứng thư quan trọng của công chúng.

-6-

 Bảo quản, m ua bán hộ chứ ng khoán t heo ủy nhiệm của khách hàng  Kinh doanh mu a bán ngoại tệ, vàng bạc đá quý.

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

 Tư vấn tài chính, giúp đỡ các công ty, xí nghiệp phát hành cổ phiếu, trái phiếu, các giấy tờ có giá.

1.2. Một số chỉ tiêu đánh giá hoạt động của NHTM

 Tín dụng và đầu tư / Tổng tài sản

- Trong hoạt động của NHTM thì cơ cấu về t ín dụng luôn luôn chiếm tỷ trọng lớn hơn hoạt động đầu tư. Đặc điểm của đầu tư đó là hoạt động t heo nguyên tắc lời cùng hưởng và lỗ cùng chịu. M ặt khác vai trò của NH TM là d ẫn vốn từ nơi thừa sang nơi thiếu, đáp ứng nhu vầu về vốn cho nền kinh tế. Nếu tỷ lệ đầu tư lớn đồng nghĩa với rủi ro sẽ cao. Do vậy các NHTM hoạt động theo quy định về đảm bảo các tỷ lệ này ở mứ c cho phép trên tổng tài sản của m ình.

- Khi nghiên cứu, cần xem xét các chỉ tiêu này ảnh hưởng như thế nào trong hoạt động của ngân hàng, từ đó đư a ra q uyết định cần tăng hay giảm các tỷ lệ này trong chiến lư ợc cơ cấu lại của các NHTM nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động cho ngân hàng.

 Hoạt động phi tín dụng / tín dụng

- Bên cạnh hoạt động truy ền thống của NHTM là tín dụng thì các hoạt động phi tín dụng cũng ngày càng phát triển, góp phần làm t ăng th u nhập cho ngân hàng rất đáng kể.

- Các hoạt động phi t ín dụng như: bảo lãnh, bao thanh toán, uỷ thác, m ôi giới…Tuy nhiên nhữ ng hoạt động này thư ờng không thể lớn hơn hoạt động tín dụng bởi như vậy lợi nhuận mang lại cho các NHTM sẽ không lớn. Thông thường những hoạt động này đều có thu phí nhưng không đáng kể.

 Tín dụng / đầu tư

- Vốn tín dụng chiếm tỷ trọng càng cao phản ánh vai trò của ngân hàng đối với phát triển kinh tế ngày càng tăng. Tuy nhiên, đảm bảo cho nền tài chính phát triển cân đối cần phải đảm bảo hợp lý giữ a k ênh tài chính trực tiếp và k ênh tài chính gián tiếp.. để tránh hoạt động ngân hàng cung ứng vốn một cách quá tải gây nhiều rủi ro cho hệ thống t ài chính.

 Cơ cấu tín dụng phải phù hợp. Được thể hiện trên các tiêu thức p hân bổ khác nhau: theo kỳ hạn, theo thành phần kinh tế, theo ngành, theo vùng lãnh thổ, theo quy mô doanh nghiệp…

 Các tỷ lệ phản ánh k hả năng sinh lời trong hoạt động ngân hàng:

Thu nhập sau thuế = ----------------------- Vốn chủ sở hữu

-7-

Tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu (ROE) Chỉ số này là hệ số đo lư ờng hiệu quả sử dụng của một đồng v ốn tự có. Nếu ROE quá lớn so v ới ROA chứng tỏ vốn tự có của ngân hàng chiếm tỷ trọng nhỏ so với tổng nguồn vốn. Việc huy động vốn quá nhiều có thể ảnh hưởng đến sự lành mạnh trong kinh doanh của ngân hàng.

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

Thu nhập sau thuế = --------------------- Tổng tài sản

Tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản (ROA) Chỉ số này cho phép xác đ ịnh hiệu quả kinh doanh của một động tài s ản có. ROA lớn chứ ng tỏ hiệu quả kinh doanh của ngân hàng tốt, cơ cấu tài sản của ngân hàng hợp lý. Như ng nếu ROA quá lớn thì rủi ro lạ i có thể xả y ra bởi lẽ lợi nhuận cao bao giờ cũng song hành v ới rủi ro lớn. Vì vậy việc so sánh ROA giữa các kỳ hạch toán đối chiếu v ới sự di chuyển các loại tài sản có có thể rút ra nguyên nhân thành công hoặc thất bại của ngân hàng. Lãi bình quân đầu ra = T ổng thu nhập lãi / Tổng t ài sản có sinh lời Chỉ số này nhằm xác định cơ cấu của thu nhập để có những biện pháp phù hợp nhằm tăng lợi nhuận của NHTM đồng thời có thể kiểm soát được rủi ro trong kinh doanh. Lợi nhuận ròng / tổng thu nhập Chỉ số này cho biết hiệu quả của một đồng thu nhập đồng thời đánh giá hiệu quả quản lý thu nhập của ngân hàng. Chỉ số này cao chứ ng tỏ ngân hàng đã có những biện pháp tích cực trong v iệc giảm chi phí và tăng thu nhập Tổng thu nhập / T ài sản có Chỉ số này đo lường hiệu quả sử dụng tài sản có của ngân hàng. Chỉ số này có chứng tỏ ngân hàng đã phân bổ tài sản có một cách hợp lý Tổng chi phí / Tổng t ài sản có Chỉ số này xác định chi phí phải bỏ ra cho việc sử d ụng tài sản có. Chỉ số này cao chứng tỏ ngân hàng quản lý chi phí kém hiệu quả. Tổng chi phí / Tổng thu nhập Chỉ số này tính toán khả năng bù đắp chi phí của một đồng thu nhập. Đây cũng là chỉ số đo lường hiệu quả kinh doanh của NHTM. Thông thư ờng chỉ số này phải <1, n ếu > 1 chứ ng tỏ ngân hàng hoạt động k ém hiệu quả. Hệ số an toàn vốn tối thiểu = Vốn tự có / Tổng tài sản có rủi ro quy đổi

Trong đó: Tổng tài sản có rủi ro quy đổi = Tổng tài sản rủi ro x Hệ số rủi ro   Hệ số an toàn vốn phải đạt tối thiểu là 9% thì mới đư ợc coi là an toàn

-8-

Như vậy thông qua các chỉ số để phản ánh hoạt động của một NHTM. Từ đó đánh giá cơ cấu hoạt động có hi ệu quả hay không nhằm đưa ra những giải pháp hữu hi ệu cho các NHTM.

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

1.3. Tái cơ cấu ngân hàng thương mại 1.3.1. Khái niệm tái cơ cấu NHTM

Tái cơ cấu là quá trình thay đổi, sắp xếp, tổ chứ c lại Ngân hàng; qua đó thay đổi cơ cấu hiện tại nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và củng cố sứ c mạnh, tăng cường vị thế của ngân hàng cho phù hợp v ới yêu cầu thị trư ờng.

Tái cơ cấu bao gồm cơ cấu về t ài chính, công nghệ, mạng lưới, quản trị điều hành, tổ chứ c, nhân lực… hoặc có khi chỉ là một nội dung trong số đó.

Khi các ngân hàng hoạt động không có hiệu quả, m ô hình, cơ cấu tổ chức của n gân hàng không còn phù hợp, không đáp ứng được nhu cầu cao của nền kinh tế hoặc đang bị áp lự c cạnh tranh, hội nhập… đòi hỏi NHTM phải cơ cấu lại ngân hàng của mình. Vấn đề cơ cấu lại có thể là m ô hình sở hữ u (đã hợp lý chưa để từ đó lựa chọn mô hình hiệu quả hơn); về các lĩnh vực công nghệ, vốn, khả năng quản trị, nhân lực, t ổ chức,… Với mục tiêu cuối cùng là đưa các NHTM hoạt động có hiệu quả nhất. 1.3.2. Nội dung tái cơ cấu NHTM

 Tái cơ cấu tài chính Nội dung trọng tâm của tái cơ cấu t ài chính của một NHTM là xử lý nợ xấu và t ăng vốn cho các NHTM.

- Đối với xử lý xấu. Việc xử lý nợ xấu lành m ạnh hoá tài chính của NH TM trong chư ơng trình cơ cấu lại các NHTM là vô cùng quan trọng, bởi vì:

+ Nợ xấu lớn chứa đựng nguy cơ đổ vỡ hệ thống ngân hàng s ẽ dẫn đến khủng hoảng tài chính tiền tệ.

+ Nợ xấu tạo ra gánh nặng chi phí cho NH TM, suy giảm khả năng huy động vốn và cho vay đối với nền kinh tế, làm giảm lòng tin của dân chúng và uy tín quốc t ế đối với hệ thống ngân hàng.

+ Nợ xấu làm cản trở quá trình hội nhập của các NH TM . Riêng đối với NH TM NN, số dư nợ tồn đọng lớn sẽ làm chậm tiến trình cổ phần hóa. Điều đó đồng nghĩa với việc tình hình tài chính của N gân hàng không thể công khai minh bạch và sẽ làm m ất các cơ hội cạnh tranh, hội nhập quốc tế. còn NH TM Cổ phần bị giảm lòng tin, không có điều kiện để nân g cao khả năng cạnh tranh.

- Tăng vốn tự có của các NHTM

+ Song song với việc giải quyết nợ tồn đọng lành mạnh hóa tài chính của NH TM là việc tăng cư ờng khả n ăng về vốn tự có để phù hợp với chuẩn mực quốc tế .

-9-

+ Năng lực tài chính của các NH TM thể hiện trư ớc hết ở quy mô vốn tự có của mối ngân hàng. Quy mô vốn tự có như là tấm đệm để đảm bảo cho mỗi ngân hàng có khả năng chống đỡ trư ớc những rủi ro trong hoạt động ngân hàng cũng như những rủi ro của môi trường kinh doanh. Vốn tự có của các ngân hàng càng lớn thì ngân hàng càng có khả năng chống đỡ cao hơn với những “ cú sốc” của môi trư ờng kinh doanh. Điều này ngày càng trở nên quan trọng trong điều kiện môi trường kinh doanh có nhiều biến động khôn lư ờng, khi sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nền kinh t ế ngày

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

càng gia t ăng trong điều kiện hội nhập như hiện nay luôn tiềm ẩn nhữ ng rủi ro bất ngờ. Vốn tự có còn ảnh hưởng đến mứ c đ ầu tư và công nghệ ngân hàng vì ngân hàng chỉ có thể sử dụng vốn tự có để đầu tư vào công nghệ. Theo IMF thì một NHTM NN phải có số vốn điều lệ lớn hơn 300 triệu U SD thì mới được coi là Ngân hàng loại trung bình.

+ Do đó khi tiến hành cơ cấu lại tài chính NHTM đòi hỏi phải có những biện pháp nhằm tăng vốn để có thể tăng khả n ăng tài chính cho ngân hàng. Giúp các NH TM có thể tự tin và chủ động trong những biện pháp cũng như hoạt động của ngân hàng mình.

+ Đối với NHTM NN có thể ổn định mức nộp ngân sách trong một số năm để khuyến khích các NHTMNN phấn đấu vư ợt chỉ tiêu lợi nhuận, cho phép lấy phần vư ợt để bổ sung vốn tự có.

 Tái cơ cấu hoạt động ngân hàng thương mại Cơ cấu lại hoạt động ngân hàng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng và đáp ứng các chuẩn mực t heo th ông lệ quốc t ế. Đồng thời t ăng cư ờng sự kiểm tra, kiểm soát các hoạt động ngân hàng với mục tiêu tăng cường chất lượng tín dụng, dịch vụ ngân hàng nhưng vẫn đảm bảo quyền tự chủ của ngân hàng trong việc ra quyết định kinh doanh. Cơ cấu lại hoạt động của các NHTM bao gồm các nội dung chính:

- Quản lý tín dụng: tái cơ cấu quản lý tín dụng nhằm mục đích hướng t ới khách hàng đáp ứng các nhu cầu của khách hàng với chất lượng cao. Đồng thời đảm bảo quản lý tín dụng một cách an toàn dự a trên các quy định và nguyên t ắc về hoạt động tín dụng theo chuẩn mực ngân hàng quốc t ế.

- Quản lý r ủi ro: Có thể nói quản lý rủi ro là một trong những vấn đề quan trọng trong quản trị NH TM nói chung và đối với các NHTM khi muốn tối đa hoá lợi nhuận và đưa ra đư ợc các biện pháp giảm thiểu thiệt hại cho ngân hàng. X ây dựng các thiết chế quản lý rủi ro nhằm hạn chế r ủi ro trong hoạt động ngân hàng: rủi ro tín dụng; rủi ro th anh khoản; rủi ro lãi suất; rủi ro hoạt động; rủi ro tỷ giá. Về mặt lý thuyết, quản lý rủi ro là một quá trình quan trọng được dựa trên cơ sở kết hợp lý thuyết xác suất và lý thuy ết rủi ro. Nó phụ thuộc vào chính sách của từng ngân hàng – trên mức độ vi mô và của N gân hàng nhà nư ớc – trên mức độ vĩ mô. Hoạt động quản lý rủi ro ngân hàng có thể được xem như một chu kỳ bao gồm 4 giai đo ạn: (i) Xác định rủi ro; (ii) Định lượng rủi ro; (iii) Quản lý rủi ro; (iv) Kiểm soát rủi ro

- Quản lý v ốn: Cơ cấu lại công tác quản lý vốn nhằm phục vụ tốt mụ c tiêu chiến lược kinh doanh đồng thời giảm chi phí huy động vốn, giảm thiểu rủi ro, tăng năng lự c t ài chính. Thông thường để đạt được hiệu quả trong công tác quản lý vốn các NHTM có xu hư ớng t hành lập Ban quản lý tài sản nợ - tài sản có trực thuộc Ban điều hành của N gân hàng.

- Phát triển công nghệ

+ Từng bước hiện đại hóa công nghệ ngân hàng nhằm nâng cao chất lượng và đa dạng hoá dịch vụ ngân hàng

-10-

+ Công nghệ ngân hàng đóng vai trò rất quan trọng trong giai đoạn hiện nay. Đặc biệt là trong thời kỳ hội nhập, sự cạnh tranh khốc liệt của các Ngân

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

hàng m ạnh trên thế giới. Theo quy luật, n gân hàng yếu sẽ bị thất bại, ngân hàng mạnh sẽ giành thế chủ động trong thị trường.

 Hiện đại về trang thiết bị, máy móc - Đây là những yếu tố cốt lõi để

+ Hiện đại hoá công nghệ ngân hàng bao gồm:

 Hiện nay bên cạnh các nghiệp vụ truyển thống các N gân hàng muốn thu hút k hách hàng cần phải đa dạng hoá các loại hình dịch vụ. Dịch vụ ngân hàng trong giai đoạn hiện nay chủ yếu là dịch vụ từ công nghệ, sản phẩm của N gân hàng đều liên quan đến công nghệ. Nếu không hiện đại hoá công nghệ chắc chắn sản phẩm của N gân hàng sẽ bị lạc hậu.

 Các sản phẩm công nghệ chủ yếu của N gân hàng hiện nay là các loại thẻ thanh t oán. Sự đa năng và tiện ích của các sản phẩm n ày không chỉ dừng lại ở một hoặc hai giao dịch m à còn phải có nhiều chức năng “thông m inh” hơn khi sử dụng. Để làm được điều đó đòi hỏi các NHTM cần phải hiện đại hoá công nghệ của mình.

 Hiện đại hoá công nghệ còn thể hiện ở các quy trình làm việc trong hệ thống Ngân hàng. Giao dịch một cửa; bộ máy làm việc tách rời nhưng cùng hệ thống… Tạo ra sự hiệu quả và làm giảm chi phí nhân lự c cho Ngân hàng rất nhiều.

 Hệ thống kiểm tra, giám sát, theo dõi khách hàng, hệ thống kế toán… của N HTM đòi hỏi phải có sự chuẩn xác và hợp lý. Giúp cho các NHTM trong việc dự báo, phòng ngừ a và khắc phục rủi ro.

 Hiện đại hoá công nghệ ngân hàng là một nội dung tất yếu trong lộ trình cơ cấu lại các NHTM , đặc biệt là đối với NHTM NN. Bởi không thể tách rời cơ cấu nội dung khác với công nghệ ngân hàng. Muốn nâng cao năng lực tài chính hay cơ cấu tổ chức, quản lý cho NHTM thì đóng góp của công nghệ ngân hàng là không thể thiếu. Đặc biệt là trong giai đoạn là công nghệ bùng nổ hiện nay.

“sản xuất ” ra các sản phẩm ngân hàng t iện ích.

- Hệ thống kế toán, kiểm toán: Tiến hành áp dụng hệ thống kế toán quốc tế hoặc phù hợp với chuẩn mự c quốc t ế. Đánh giá đúng thực trạn g t ài chính ngân hàng. Đồng thời xây dựng các thiết chế an toàn cho hoạt động của ngân hàng phù hợp với chuẩn mực quốc t ế.

- Tái cơ cấu tổ chứ c và quản lý của các NHTM

 Tổ chức bộ máy và cơ cấu điều hành

-11-

+ Thông thư ờng cơ cấu tổ chức và quản lý của các NHTM trước khi cơ cấu lại thư ờng mang tính chồng chéo và không khoa học. Dẫn đến việc đ iều hành cũng như thực hiện các hoạt động trong hệ thống ngân hàng không có hiệu quả. Bởi vậy khi cơ cấu lại NHTM, nội dung được đề cập đến như một tất yếu đó là cơ cấu lại mô hình tổ chức và quản lý ngân hàng. + Các nội dung cơ bản khi tiến hành cơ cấu lại tổ chức và quản lý NHTM:

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

 Nguy ên tắc cơ bản là sự phân tách giữa chức năng điều hành và chức năng giám sát để đảm b ảo sự k iểm tra t oàn diện và cân bằng về nguồn lực.

 Trong giai đoạn hội nhập, đòi hỏi sự nhận thứ c và trình độ của ban lãnh đạo các Ngân hàng về v ấn đề cạnh tranh và hội nhập.Từ những nhận thức đó có thể có nhữ ng quyết định về đầu tư công nghệ, đổi m ới phương thức quản lý và tổ chứ c N gân hàng

- Công cụ và chính sách quản lý

+ Cần phải có nhữ ng công cụ và chính sách quản lý hiện đại và có hiệu quả (đặc biệt là trong lĩnh vực tín dụng).

+ Hệ thống thông tin báo cáo phải khoa học, tránh sự chồng chéo nhằm cung cấp kịp thời cho các nhà lãnh đạo Ngân hàng những biến động của lãi suất, tỉ giá cũng như nhữ ng biến động thị trư ờng.

+ Hệ thống kiểm toán, kiểm soát nội bộ phải có sự p hân biệt rõ ràng. Kiểm soát nội bộ là một công cụ của ban giám đốc nhằm đảm bảo việc tuân thủ nhữ ng chính sách và thủ tục, ngăn chặn các hành động lạm dụng và vi phạm quy chế cũng như tăng cường công tác quản lý rủi ro và điều hành trong toàn hệ thống. Kiểm t oán nội bộ là đảm bảo tính tr ung thự c và h ợp lý của các báo cáo tài chính do bộ phận kế toán lập để cung cấp cho Ban giám đốc theo định kỳ hoặc tiến hành nhữ ng cuộc kiểm tra cụ thể theo y êu cầu của Ban giám đốc.

- Chiến lược kinh doanh càng cụ th ể, rõ ràng thì càng dễ dàng đư ợc nhận thức và cụ thể hoá bằng nhữ ng chính sách và giải pháp kinh doanh hiệu quả. Vì vậy cần có một bộ phận phân tích thị trư ờng và lập kế hoạch kinh doanh riêng rẽ

- Mạng lưới chi nhánh và mô hình tổ chức: Tổ chức theo m ô hình hiện đại, hướng theo khối khách hàng và sản phẩm . M ô hình này cho phép các Ngân hàng có thể theo sát với nhu cầu của khách hàng, nhanh chóng nhận ra động thái của đối t hủ cạnh tranh để có thể đưa ra giải pháp đối phó kịp thời khi gặp rủi ro.

1.3.3. Q uan điểm và nguyên tắc cơ bản để tái cơ cấu ngân hàng thương mại

Theo Quyết định số 254/QĐ-TT g ngày 01/03/2012 của Thủ tướng Chính Phủ về “Đề án cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn năm 2011-2015” nêu rõ:

 Thứ nhất, cơ cấu lại tổ chức tín dụng là quá trình thư ờng xuyên liên tục nhằm khắc phục những khó khăn yếu kém , và chủ động đối phó với những thách thức để các tổ chức tín dụng không ngừng phát triển một cách an toàn, hiệu quả, vững chắc và đáp ứng tốt h ơn y êu cầu phát triển kinh tế xã hội trong giai đoạn mới.

-12-

 Thứ hai, củng cố phát triển hệ thống các tổ chức t ín dụng đa dạng về sở hữu, quy mô và loại hình phù hợp với đặc điểm và trình độ phát triển của nền kinh t ế Việt Nam trong giai đoạn hiện nay. Hệ thống các tổ chứ c tín dụng bao gồm các ngân hàng lớn, hoạt động lành mạnh đóng vai trò làm trụ cột trong hệ thống, có khả năng cạnh tranh trong khu vực, đồng thời có những ngân hàng vừa và nhỏ, tổ chức tín dụng phi ngân hàng nhằm đáp ứng tốt h ơn nhu cầu dịch vụ ngân hàng của mọi tầng lớp trong xã hội. Nâng cao vai trò, vị trí chi phối, dẫn dắt thị trư ờng của các tổ chức tín dụng Việt Nam, đặc biệt là đ ảm bảo các ngân hàng 100% vốn của Nhà nư ớc và

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

ngân hàn g có cổ phần chi phối của nhà nước (sau đây gọi chung là ngân hàng thương m ại nhà nư ớc) thực sự là lự c lư ợng chủ lực, chủ đạo của hệ thống các tổ chức t ín dụng, đồng thời có đủ năng lực cạnh tranh trong nước và quốc tế.

 Thứ ba, khuyến khích việc sáp nhập, hợp nhất, mua lại các tổ chức tín dụng theo nguyên tắc tự nguyện, bảo đảm quyền lợi của ngư ời gửi tiền và các quyền, nghĩa vụ kinh tế của các bên có liên quan theo quy định của pháp luật. Để bảo đảm an toàn, ổn định của hệ thống, một số tổ chức tín dụng có mức độ rủi ro, nguy cơ mất an toàn cao sẽ được áp dụng các biện pháp xử lý đặc biệt theo quy định của pháp luật.  Thứ tư, thực hiện cơ cấu lại toàn diện về t ài chính, hoạt động, quản trị của các tổ chức tín dụng theo các hình thức, biện pháp và lộ trình thích hợp. H ình thứ c và biện pháp cơ cấu lại tổ chứ c tín dụng đư ợc áp dụng phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng tổ chức tín dụng.

 Thứ năm, không để xảy ra đổ vở và m ất an toàn hoạt động ngân hàng ngoài tầm kiểm soát của Nhà nước. quá trình chấn chỉnh, củng cố và cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng hạn chế tới mức th ấp nhất tổn hại và chi phí của ngân sách Nhà nư ớc cho sử lý những vấn đề của hệ thống các tổ chứ c tín dụng.

Có t hể nói, việc phát triển hệ thống ngân hàng nhằm xây dựng một hệ thống ngân hàng an toàn, hiệu quả, phát triển bền vững và hội nhập quốc tế là một trong những nhiệm vụ của Ngân hàng Nhà nước trong thời gian tới. Mong rằng, với sự nỗ lực không ngừ ng, hệ thống ngân hàng sẽ tiếp tục đư ợc hoàn thiện và p hát triển ngày càng hiện đại, bền vững, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh với các ngân hàng quốc tế. 1.4. Những khuynh hướng tác động đến tái cơ cấu của các NHTM

Cơ cấu NHTM có thể t hay đổi do nhiều nhân tố gây ra. Nhữ ng t hay đổi ảnh hưởng đến cơ cấu ngân hàng như :

Quá trình toàn cầu hoá về k inh tế và toàn cầu hóa ngân hàng. Quá trình tự do hoá, toàn cầu hoá nền kinh t ế thế giới đang p hát triển ngày càng mạnh m ẽ cả về quy mô và tốc độ. To àn cầu hoá k inh t ế cùng với sự p hát triển m ạnh m ẽ của công nghệ thông t in đã tạo ra sự liên kết thị trư ờng hàng hóa, d ịch vụ và t ài chính xuy ên biên giới. Song song đó sự bành trư ớng địa lý và hợp nhất các ngân hàng cũng đã vư ợt ra k hỏi ranh giới lãnh t hổ của một quốc gia và lan rộng ra với quy mô t oàn cầu. Các ngân hàng mạnh nhất trên th ế giới cạnh tranh với nhau trên t ất cả các lục địa. Mặt khác xu hướng hiện nay là h ội nhập, do vậy việc cho phép những ngân hàng ở nư ớc này sở hữu và quản lý chi nhánh ngân hàng ở nư ớc kia là h oàn toàn có t hể. Điều này đòi hỏi t ất yếu tất cả các ngân hàng đều phải sẵn sàng có sự chuẩn bị để “toàn cầu hoá ”. T hậm chí cần phải thay đổi toàn bộ cơ cấu thự c t ại nếu cần t hiết. Như vậy cơ cấu ngân hàn g chịu ảnh hư ởng cũng như y êu cầu của nền kinh t ế hội nhập rất lớn.

-13-

Tác động của các quy định đối với hoạt động ngân hàng. N gân hàng thư ơng mại kinh doanh tiền tệ, một trong những lĩnh vực nhạy cảm và có tác động hầu hết đến các lĩnh vực trong nền kinh tế. Do vậy hoạt động của NHTM cũng bị luật pháp kiểm soát một cách chặt chẽ bởi những quy định riêng trong hoạt động của mình. Về tổng th ể, những quy định ràng buộc này tạo thuận lợi cho các NH TM trong việc hạn chế và p hòng chống nhữ ng rủi ro xẩy ra. Tuy nhiên, vì mục đích kinh doanh của NHTM là lợi nhuận, do vậy trong một số trường hợp thì nhữ ng quy định này lại chính là những rào cản trong việc tạo ra lợi nhuận đối với NH . Theo lý thuyết quản lý của nhà k inh tế học G eorge Stigler thì

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

các công ty trong nhữ ng ngành chịu sự quản lý chặt chẽ thường tìm cách thoát khỏi hàng rào quy định, tạo ra lợi nhuận mang tính độc quyền bởi vì thự c tế là các q uy định thường ngăn cản sự gia n hập của các công ty khác vào những ngành đư ợc kiểm s oát. Như vậy việc thay đổi các quy định của luật pháp đối với ngành kinh doanh đặc thù là các NHTM là rất khó khăn. Thậm chí nền kinh tế càng phát triển và hiện đại thì nhữ ng quy định này càng có xu hư ớng chặt chẽ hơn. Do đó để thích nghi với những quy định, các ngân hàng phải thay đổi cơ cấu của mình cho phù hợp nhằm tối đa hoá h iệu quả hoạt động của mình.

Sự gia tăng cạnh tranh. Đặc trưng của NH TM là cung cấp các sản phẩm dịch vụ. Vì vậy cạnh tranh có sự tác động lớn đối với các Ngân hàng cũng chủ yếu liên quan đến dịch vụ như giá cả, chất lư ợng phục vụ, thư ơng hiệu và lòng t in khách hàng... Đặc biệt sự cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ tài chính này ngày càng trở nên quy ết liệt khi ngân hàng và các đ ối thủ cạnh tranh mở rộng thêm các danh mục dịch vụ. Bên cạnh các dịch vụ truyền thống th ì các dịch vụ hiện đại và tiện ích được các ngân hàng ngày càng quan t âm. Thậm chí lĩnh vự c cung cấp dịch vụ tài chính này không chỉ các N gân hàng độc quyền m à còn có rất nhiều tổ chức khác cùng cạnh tranh như các hiệp hội tín dụng, các công ty kinh doanh chứ ng khoán, công ty tài chính và các tổ chứ c bảo hiểm. Áp lực cạnh tr anh đóng vai trò như một lực đẩy tạo ra sự p hát triển dịch vụ cho tương lai. Điều này đòi hỏi các Ngân hàng phải tính đến để có thể lựa chọn cho m ình một hướng đi cũng như cơ cấu thích hợp để tạo ra sản phẩm dịch vụ tối ưu và hiệu quả.

Sự bùng nổ của công nghệ hiện đại: Cùng với quá trình toàn cầu hóa, khu vực hoá là sự phát triển của công nghệ thông tin và viễn thông. Công nghệ thông tin góp phần làm cho thị trư ờng hoạt động hiệu quả hơn, đồng thời cũng đóng góp vào việc toàn cầu hoá quá trình sản xuất và phát triển của thị trường vốn. Công nghệ thông tin vư ợt qua những khoảng cách về địa lý v à thời gian làm cho các nhà cung cấp phản ứ ng nhanh chóng đối với sự thay đổi của khách hàng. Để sử dụng có hiệu quả quá trình tự động hoá và những đổi mới công nghệ đòi hỏi các ngân hàng phải có cơ cấu hợp lý và đủ lự c cả về tài chính lẫn nhân lự c. Dù công nghệ có phát triển đến mức độ nào thì vai trò của con người cũng không thể thiếu. Thự c t ế cho th ấy công nghệ càng hiện đại thì nhân lực cũng phải hiện đại theo nhằm để áp dụng những công nghệ đó. Do vậy đây cũng là một trong nhữngy ếu tố tác động đến cơ cấu của Ngân hàng.

Chiến lư ợc phát triển hệ thống. Một khi các NHTM trong nền kinh t ế hoạt động không có hiệu quả. Các nhà quản trị ngân hàng phải nghĩ t ới việc sáp nhập hoặc phá sản NH. Tuỳ từng chiến lư ợc cụ thể mỗi ngân hàng sẽ có những thay đổi khác nhau trong cơ cấu thực tại của m ình. Tuy nhiên chiến lư ợc phát triển các N H không chỉ đư ợc xây dựng trong ngắn hạn mà có thể dài hạn. Trong thời gian đó do có sự tác động của nhiều yếu tố bên ngoài như môi trường kinh tế, chính trị, luật pháp,...làm cho việc thực hiện các chiến lược dài hạn của NH gặp khó khăn. Điều này có t ác động và ảnh hư ởng rất lớn đến cơ cấu thự c tại của các NH. 1.4. Định hướng và giải pháp tái cơ cấu NH TM Nhà nước

-14-

Theo “Đề án cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn năm 2011-2015” của Thủ tướng Chính Phủ đã đề ra những định hướng và giải pháp để tái cơ cấu NHTM NN như sau:

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

1.4.1. Định hướng

Nâng cao vai trò, vị trí chi phối của các ngân hàng thương mại nhà nước, bảo đảm các ngân hàng thương mại nhà nước thật sự là lục lư ợng chủ lự c, chủ đạo của hệ thống các tổ chứ c tín d ụng, có qui mô lớn, hoạt động an toàn, hiệu quả và có năng lực quản trị tiên tiến, khả năng cạnh tranh trong nước và quốc tế. Phấn đấu đến 2015 hình thành đư ợc 1-2 ngân hàng thư ơng mại nhà nước đạt trình độ khu vự c về quy mô, quản trị, công nghệ và khả năng canh tranh. 1.4.2. Giải pháp

Các ngân hàng thư ơng mại đóng vai trò quan trọng trong quá trình cơ cấu lại hệ thống các tố chức tín dụng, đồng thời phải đư ợc cơ cấu lại toàn diện thông qua các giải pháp cụ thể sau đây:

 Tiếp tục đẩy mạnh cổ phần hóa các ngân hàng thư ơng m ại nhà nư ớc, trong đó Agribank đư ợc t hực hiện cổ phần hóa vào thời điểm thích hợp và bảo đảm Nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối tại các NHTMNN sau cổ phần hóa.

 Tăng nhanh quy mô và năng lự c t ài chính thông qua:

- Tăng vốn để đảm bảo đủ mức vốn tự có theo tiêu chuẩn an toàn vốn của Basell II đến năm 2015 thông qua phát hành cổ phiếu bổ sung và nguồn vốn từ Chính phủ.

- Mua lại, sáp nhập tổ chức t ín dụng - Mở rộng nguồn vốn huy động

 Nâng cao chất lượng tài s ản, kiểm soát chất lư ợng tín dụng và giảm nợ xấu. Tập trung xử lý nợ xấu của các n gân hàng t hương mại nhà nước để sớm làm sạch bảng cân đối của NH TMNN, phấn đấu đạt tỉ lệ nợ xấu của các NHTMNN dưới 3% theo tiêu chuẩn phân loại nợ và chuẩn mự c kế toán Việt Nam.

 Đổi mới h ệ thống quản trị ngân hàng phù hợp với thông lệ, chuẩn mực quốc tế tiên tiến, đạc b iệt tăng cư ờng hiện đại hóa hệ thống quản trị rủi ro, nâng cao hiêu quả hệ thống kiểm soát, kiểm toán nội bộ để các ngân hàng thương mại có khả n ăng tự kiểm soát một cách có hiệu quả các loại rủi ro trong hoạt động, trước hết là chất lư ợng tín dụng và khả năng thanh khoản.

 Hiện đại hóa h ệ thống công nghệ củ a các ngân hàng thương m ại nhà nư ớc để tạo điều kiện phát triển dịch vụ ngân hàng mới và n âng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng, đồng thời hỗ trợ quản trị ngân hàng có hiệu quả.

 Tiếp tục mở rộng mạng lư ới chi nhánh, điểm giao dịch trong phạm vi cả nư ớc trong đó ưu tiên khu vực nông thôn, tích cực mở chi nhánh gia nhập thị trư ờng tài chính quốc tế và k hu vực, phát triển m ạnh các kênh phân phối điện tử để t ăng khả năng tiếp cận dịch vụ khách hàng.

-15-

 Tiến hành rà soát và củng cố các hoạt động kinh doanh chính của các NHTMNN, giảm các hoạt động kinh doanh tiềm ẩn nhiều rủi, không hiệu quả, cơ cấu lại triệt để các công ty con của NH TMNN; từng bư ớc thoái vốn đầu tư vào những ngành, những lĩnh vực phi tài chính hoặc lĩnh vực đầu tư nhiều rủi ro. Xây dụng chiến lư ợc kinh doanh mới. Th eo đó, NHTMNN phải đi tiên phong trong các lĩnh vự c then chốt của nền kinh tế như phát triển cơ sở hạ tầng kinh tế, thú c đẩy xuất khẩu, nông nghiệp nông thôn, công nghiệp sản xuất – chế biến, doanh nghiệp nhỏ và vừa nhằm góp phần cơ cấu lại nền kinh tế.

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

 Đa dạng hóa các phương thự c h uy động vốn; kiểm soát tăng trưởng tín dụng phù hợp nguồn vốn về quy mô và cơ cấu kỳ hạn, từ ng bước giảm tỷ lệ dư nợ t ín dụng so với vốn huy động về mức không quá 90% cho đến năm 2015.

-16-

 Phát triển nhanh đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành và có nghiệp vụ chất lư ợng cao, đồng thời có chính sách hợp lý đẻ thu hút, sử dụng và quản lý có hiệu quả các bộ, tăng cường đào tạo, bồi dư ỡng cán bộ về kĩ năng lãnh đạo, chuyên môn nghiệp vụ và ý thức trách nhiệm, đạo đự c nghề nghiệp của cán bộ.

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠN G AGRIBANK TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NA Y

2.1. Giới thiệu tổng quan về hệ thống Agri bank 2.1.1. Lị ch sử phát triển

 Năm 1988: Được thành lập 26/03/1988 với tên gọi là Ngân hàng Phát triển Việt Nam

 Năm 1990: Đổi t ên thành Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam  Năm 1995: Đổi tên thành Ngân hàng phục vụ ngư ời nghèo, nay là Ngân hàng Chính sách X ã hội

 Năm 1996: Đổi t ên thành Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn  Năm 2003: Được phong t ặng danh hiệu Anh hùng Lao động  Năm 2005: Mở văn phòng đại diện ở Campuchia  Năm 2006: Đoạt giải Sao Vàng đất Việt  Năm 2007: Được UND P công nhận là doanh nghiệp số 1 Việt Nam  Năm 2008: Đ ảm nhận chứ c chủ tịch APRACA, đạt top 10 Sao Vàng đất Việt  Năm 2009: Là ngân hàng đầu t iên 2 lần liên tiếp đạt giải Sao Vàng Đất Việt  Năm 2010: Top 10 trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, tiếp tục là định chế tài chính có vốn diều lệ lớn nhất Việt Nam. Agribank bức phá vươn lên vị trí ngân hàng số 1 Việt Nam trong lĩnh vự c phát triển chủ thể.

 Năm 2011: Chuyển đổi hoạt động theo mô hình Công ty Trách nhiệm hữu hạn m ột thành viên do nhà nước làm chủ sở hữu.

2.1.2. Hoạt động hiện tại của Agribank

Những hoạt động chính hiện nay của Agribank có thể đư ợc liệt kê cụ t hể như s au:

 Huy động vốn

Đến cuối năm 2011, tổng nguồn vốn đạt 505.792 tỷ đồng. Trong đó, vốn huy động từ khách hàng (th ị trường I) đạt 448.938 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 88,9% nguồn vốn huy động. A gribank chú trọng đảm bảo cơ cấu, tăng trưởng nguồn vốn có tính ổn định cao từ dân cư, các tổ chức kinh tế; thự c hiện đa dạng sản phẩm, hình thức huy động vốn v.v...  Tín dụng

Đến cuối năm 2011, dư nợ cho vay nền kinh tế đạt 449.894 tỷ đồng. A gribank tiếp tục khẳng định vai trò chủ lự c trong đầu tư vốn cho khu vự c Nông nghiệp, Nông thôn, Nông dân với nguồn vốn dành cho “T am nông” luôn chiếm 70%/ tổng dư nợ. A gribank tiếp tục triển khai hiệu quả N ghị định 41/2010/NĐ-CP của Chính phủ về Chính sách tín dụng phục vụ nông nghiệp, nông thôn; Chư ơng tr ình mục tiêu Quốc gia xây dựng nông thôn mới v.v…  Phát triển sản phẩm dị ch vụ

Trên nền tảng công nghệ thông tin hiện đại, Agribank đẩy mạnh phát triển hệ thống sản phẩm dịch vụ tiện ích, hiện đại, vư ơn lên dẫn đầu về các sản phẩm có nhiều tính năng ưu việt như : Tiết kiệm bậc thang; Thu N gân sách Nhà nước; Chuyển t iền (A gri-Pay); Kiều hối; T hanh toán biên m ậu; Đầu tư tự động; Nhờ thu tự động; Thẻ; sản phẩm liên kết Ngân hàng- Bảo hiểm (Banccasurance), Tiết kiệm học đường; các sản phẩm dịch vụ -17-

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

hướng đến nông nghiệp, nông dân, nông thôn… Agribank tiếp tục khẳng định vị trí Ngân hàng hàng đầu Việt Nam về Thẻ, ATM . Số lư ợng khách hàng lựa chọn sử dụng sản phẩm dịch vụ của A gribank ngày càng t ăng. Phát triển mạnh hệ thống sản phẩm dịch vụ, Agribank tích cực chung tay cùng Chính phủ đẩy nhanh tiến trình cải cách, đơn giản hóa thủ tục hành chính, thực hiện thành công chủ trương t hanh toán không dùng tiền mặt.  Thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ

Hoạt động t hanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ tiếp tục phát triển ổn định. Agribank chú trọng cung ứng các sản phẩm dịch vụ trọn gói cho khách hàng trong và ngoài nước. Trong 10 th áng đầu năm 2011, doanh số thanh to án quốc tế đ ạt 6.576 triệu USD, ước đạt 7.891 triệu USD vào cuối năm 2011; Doanh số kinh doanh ngoại tệ đạt 10.335 triệu U SD, ư ớc đạt 11.400 triệu USD vào cuối năm 2011; Doanh số kiều hối không ngừng tăng lên, đạt 807 triệu USD và ư ớc đạt 970 triệu USD vào cuối năm 2011.  Ngân hàng phục vụ

-18-

Với vai trò, vị thế, uy tín của Ngân hàng thư ơng m ại hàng đầu, Agribank đư ợc lựa chọn là ngân hàng phục vụ cho nhiều dự án ODA và dự án trọng điểm quốc gia. Tính đến 31/10/2011, A gribank đư ợc chỉ định phục vụ 114 dự án ODA với tổng trị giá 5,5 tỷ USD. Agribank được đánh giá cao về năng lực và chất lượng phục vụ cho các dự án. 2.1.3. Bộ máy tổ chức

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN

ỦY BAN QUẢN LÝ

BAN THƯ K Ý HĐTV

BAN KIỂM SO ÁT

RỦI RO

TỔNG GIÁM ĐỐ C

KẾ TOÁN TRƯỞNG

CÁC PHÓ TỔNG GI ÁM ĐỐC

HỆ THỐNG KIỂM TRA KIỂM SO ÁT NỘI BỘ

HỆ THỐNG BAN CHUYÊN MÔN

NGHIỆP VỤ

SỞ GIAO DỊCH

CÔNG TY CON

CN NƯỚC NGOÀI

CHI NHÁNH LOẠI 1, LOẠI 2

ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP

VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN

CHI NHÁNH LOẠI 3

CHI NHÁNH

PHÒNG GIAO DỊCH

PHÒNG GIAO DỊCH

-19-

Hình 2.1 - Mô hình tổng thể t ổ chức bộ máy quản lý điều hành của Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn.

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

2.2. Thực trạng hoạt động và những hạn chế của Agribank

Từ kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm của Agribank ta sẽ h iểu rõ được thự c trạng hoạt động và những hạn chế còn tồn tại hiện hữu của hệ thống ngân hàng này. Qua phân tích và đánh giá ta có thể thấy được những điểm m ạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, từ đó có thể đưa ra những giải pháp thích hợp cho việc tái cơ cấu Agribank trong việc cạnh tranh với các NHTMCP hiện nay và phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế.

ĐVT: tỷ đ ồng

Để thấy được tình hình hoạt động của A gribank, nhóm đã phân tích kết quả kinh doanh của ngân hàng trong nhữ ng năm gần đây 2009, 2010 và 2 011. Số liệu tổng quát của các năm đư ợc thể hiện ở bản g 2.1. Bảng 2.1. Một số chỉ t iêu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 2009, 2010 và 2011 của Agribank

Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Tổng tài sản 480.937 534.987 560.770

Vốn chủ sở hữ u 11.636 21.229 21.347

Lợi nhuận trước thuế 3.875 3.651 4.740

Tổng vốn huy động 434.331 474.941 505.792

Tổng dư nợ cho vay 354.112 414.755 449.894

Tổng nợ xấu 9.266 15.575 27.446

Tỷ lệ nợ xấu (%) 2.60 3.75 6,1

6,25 6,09 6,23 Hệ số an toàn vốn CAR (%)

0,65 0,58 0,71 Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA) (%)

Nguồn: Báo cáo thườn g niên năm 2009, 2010 và cập nhập nhữn g số liệu năm 2011 của Agribank

Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữ u (ROE) (%) 12,74 10,53 11,01

Qua nhữ ng số liệu trên, ta sẽ đi vào phân tích cụ thể từng chỉ tiêu hiện nay của

Agribank như sau: 2.2.1. Tổng tài sản và vốn chủ sở hữu

Tổng tài sản của A gribank năm 2011 tăng 25.783 tỷ đồng hay tăng 4,82% so với năm 2010; năm 2010 tăng 54.050 tỷ đồng hay 11,24 % so với năm 2009.

Vốn chủ sở hữ u năm 2011 t ăng 118 tỷ đồng hay tăng 0,56% so với năm 2010; năm 2010 tăng 9.866 tỷ đồng hay 86,83 % so với năm 2009.

-20-

Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu vẫn còn thấp xa so với tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu theo thông tư 13/2010/TT -NH NN (9%). Nguyên nhân của tình trạng này là do tốc độ tăng trưởng tài sản giai đoạn 2009 – 2010 cao. Với t ốc độ t ăng t rưởng t ổng t ài sản t rong giai đoạn này , Agribank đư ợc chính phủ t iếp tục cấp bổ sung vốn điều lệ khoảng 10.000 tỷ (t heo báo cáo thường niên năm 2010 của A griban k) nhưng cũng không kéo tỷ lệ an

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

toàn vốn lên. Như vậy , để đảm bảo tỷ lệ an t oàn vốn t ối t hiểu 9% theo quy định. Agriban k cần có sự hỗ trợ từ phía Chính phủ đặt biệc sự nỗ lự c của chính bản thân Ngân hàng.

Vốn chủ s ở hữu

Tỷ đồng

Tổng tài sản

Tỷ đồn g

2 5 000

580000

2134 7

212 29

560770

2 0 000

560000

534987

540000

1 5 000

520000

1 1636

500000

1 0 000

480937

480000

5 000

460000

440000

0

2009

2010

2011

200 9

2010

2 0 11

Năm

Năm

Hình 2.2. Biểu đồ so sánh tổng t ài sản và vốn chủ sở hữ u qua các năm của Agribank

2.2.2. Lợi nhuận trước thuế

Lợi nhuận trước thuế

Tỷ đồng

474 0

5000 4500

3 875

36 51

4000

3500

3000 2500 2000

1500 1000

500

0

2009

2010

2011

Lợi nhuận trư ớc thuế của Agribank năm 2011 đạt 4.740 tăng 1.089 tỷ đồng hay tăng 29.8% so với năm 2010; năm 2010 giảm 224 tỷ đồng hay giảm 5,78 % so với năm 2009. Nguyên nhân giảm năm 2010 do A gribank thực hiện các hoạt động an sinh xã hội: Triển khai gói hỗ trợ lãi suất cho một số Huyện ở tỉnh Điện Biên khoảng 160 tỷ đồng, do trích dự phòng rủi ro nhiều, ủng hộ trẽ em bệnh tim, hoàn cảnh khó khăn...

Năm

Hình 2.3. Biểu đồ so sánh lợi nhuận trư ớc thuế qua các năm của A gribank

2.2.3. Tổng vốn huy động

-21-

Từ bảng 2.1 thấy rằng khả năng huy động vốn qua các năm của A gribank tăng trưởng đều và k há tốt. Cụ thể năm 2011 tăng 30.851 tỷ đồng hay tăng 6,5% so với năm 2010; năm 2010 tăng 40.610 tỷ đồng hay 9,35 % so với năm 2009.

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

Bên cạnh những số liệu trên, ta có thể đánh giá khả năng huy động vốn của Agribank

thông qua các n guồn vốn huy động và kỳ hạn tiền gử i qua các năm như bảng 2.2. Bảng 2.2. Cơ cấu nguồn vốn huy động qua các năm 2009, 2010 và 2011 của Agribank

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

1/ Các nguồn huy động vốn

Nguồn vốn huy động từ dân cư 46,1% 59% 60,63%

Nguồn vốn kho bạc nhà nước 5,98% 7,8% 4,17%

34,49% 33,2% 20,62% Nguồn vốn huy động từ các tổ chứ c kinh tế

2/ Kỳ hạn gửi tiền

Tiền gử i không kỳ hạn 24,1% 21,3% 15,9%

Kỳ hạn < 12 tháng 42,7% 51,7% 52,7%

Kỳ hạn > 12 tháng đến 24 tháng 11,7% 12,8% 7,8%

Nguồn: B áo cáo t hường ni ên năm 2009, 2010 và cập nhập những s ố liệu n ăm 2011 của Agri bank

Kỳ hạn > 24 tháng 21,5% 14,2% 9,1%

Trong những năm gần đây nền kinh tế gặp nhiều khó khăn, lạm phát mức cao, ngoại tệ biến động phứ c tạp, chính sách quản lý của NHNN ảnh hư ởng đến t âm lý và quyết định của ngư ời đầu tư t iền gửi. Trước t ình hình khó khăn trên Agribank đã b an hành và sửa đổi một số cơ chế liên quan đến nghiệp vụ huy động vốn, thự c hiện cơ cấu lại vốn huy động theo hướng ổn định, nhằm tăng tỷ trọng tiền gử i dân cư , tổ chức kinh tế và từng bước t hực hiện có hiệu quả tích cực. Các số liệu từ bảng 2.2. chứng tỏ rằng nguồn vốn huy động từ A gribank khá ổn định qua các năm. Điển hình là nguồn vốn huy động từ dân cư luôn chiếm tỷ trọng cao hơn so với các thành phần khác, nguồn huy động vốn từ kênh này khá ổn định. Bên cạnh đó, kỳ hạn tiền gửi có kỳ hạn < 12 tháng cũng chiếm tỷ trọng cao so với các kỳ hạn còn lại. Điều đó chứ ng tỏ A gribank đã cơ cấu nguồn vốn đúng hướng từ đó đáp ứng đư ợc khả năng thanh khoản và nhu cầu cho vay nông nghiệp nông thôn. Bảng 2.3. T hị phần vốn huy động năm 2009-2011

Năm STT Chỉ tiêu 2009 2011 2010

1 Thị phần vốn huy động 18,95 16,10 15,24

Nguồn: B áo cáo t hường ni ên năm 2009, 2010 và cập nhập những s ố liệu n ăm 2011 của Agri bank

2 Tăng (giảm ) so với năm trước -3.3% -2.83% -0.88%

-22-

Những năm gần đây các NH TM đang mở rộng m ạng lư ới, NH CP liên tiếp ra đời tạo nên áp lực cạnh tranh đối với A gribank, bên cạnh đó những định chế t ài chính, sự giám sát của NHNN chưa thực sự chặt chẽ, làm cho một số ngân hàng không thực hiện nghiêm

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

Thông tư 14/2011/TT -NHNN, Chỉ thị 02/2011/CT-NHNN , cố tình vượt trần lãi suất huy động để chiếm lấy thị phần, một phần do hoạt động kinh doanh của ALCII (Công ty Thuê Mua Tài Chính II) đã ảnh hư ởng đến uy tín và từ đó làm giảm thị phần của A gribank.

Tổng vốn huy động

(%)

Các nguồn huy động vốn

Tỷ đồng

520000

505792

500000

474941

480000

460000

434331

440000

420000

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Năm

2009

2010

2011

400000

380000

2009

2010

2011

Năm

Nguồn vốn huy động từ dân cư Nguồn vốn kho bạc nhà nước Nguồn vốn huy động từ các tổ chức kinh tế

Hình 2.4. Biểu đồ so sánh tổng vốn huy động và n guồn h uy độn g vốn qua các n ăm của Agr ibank

2.2.4. Tổng dư nợ cho vay và tổng nợ xấu

Tổng dư nợ cho vay của Agribank tăng dần qua các năm, cụ thể: năm 2011 tăng 35.139 tỷ đồng hay tăng 8,47% so với năm 2010; năm 2010 tăng 60.646 tỷ đồng hay tăng 17,13% so với năm 2009.

Tuy nhiên, tổng nợ xấu của toàn hệ thống ngân hàng Agribank luôn ở tỷ lệ cao qua các năm , đây là m ột dấu hiệu cảnh báo rằng hệ thống tín dụng không đảm bảo. Năm 2011 tăng gấp 2,96 lần so với năm 2009.

Nợ xấu của A gribank chiếm tỷ trọng cao là do từ các khoản nợ khó đòi như : cho vay bất động sản, các khoản khoanh nợ từ lĩnh vự c nông nghiệp và phát triển nông thôn.

Tổng dư nợ cho vay

Tổng nợ xấu

Tỷ đồng

Tỷ đồng

449894

27446

30000

414755

25000

354112

20000

15575

15000

9266

10000

5000

0

500000 450000 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0

2009

2010

2011

2009

2010

2011

Năm

Năm

-23-

Hình 2.5. Biểu đồ so sánh tổng dư nợ cho vay và nợ xấu qua các năm của Agribank

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

Bên cạnh đó, ta có th ể thấy rằng nợ dài hạn vẫn chiếm tỷ trọng cao mặc dù có giảm qua từng năm như ng không đáng kể. Cơ cấu dư nợ này phù hợp với cơ cấu huy động vốn (hiện nay vốn huy động dưới 12 tháng chiếm tỷ trọng đa số). Số liệu thể hiện trong bảng 2.4. Bảng 2.4. Cơ cấu dư nợ qua các năm 2009, 2010 và 2011 của A gribank

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

1/ Dư nợ theo kỳ hạn (%)

61,6 63,45 Ngắn hạn 60,3

39,9 36,55 Dài hạn 39,7

2/ Dư nợ theo thành phần kinh t ế (%)

5,5 4,71 Doanh nghiệp nhà nư ớc 7,2

43,3 40,14 Doanh nghiệp ngoài quốc doanh 43,9

51 54,93 Hộ sản xuất 48,6

0,3 0,22 Hợp tác xã 0,3

Nguồn: Báo cáo thườn g niên năm 2009, 2010 và cập nhập nhữn g số liệu năm 2011 của Agribank 2.2.5. Các chỉ tiêu đánh gi á hiệu quả hoạt động của Agribank  Tỷ lệ nợ xấu

Tỷ lệ nợ xấu

%

7.00

6.10

6.00

5.00

3.75

4.00

3

2.60

3.00

2.00

1.00

0.00

2009

2010

2011

Năm

-24-

Theo tiêu chuẩn phân loại nợ và chuẩn mực kế toán Việt Nam, tỷ lệ nợ xấu của các NH TM phải được duy trì dư ới 3%. Tuy nhiên, ta thấy rằng Agribank chỉ đạt chỉ tiêu này trong năm 2009 và tăng dần trong 2 năm 2010, 2011 và cao hơn quy định cho phép từ 1,25 đến 2,03 lần. Nợ xấu ảnh hưởng đến lành mạnh hóa tài chính của ngân hàng, nếu khoản nợ từ nhóm 2, 3 chuyển dần sang nhóm 5 là gánh nặng tạo ra chi phí , từ đó giảm khả năng huy động vốn và cho vay nền kinh tế, giảm lòng tin của dân chúng (t heo nguồn số liệu năm 2011 của Agribank, nợ xấu nhóm 5 chiếm tỷ trọng cao nhất trong các nhóm 54% /tổng nợ xấu ). Đây là một vấn đề đáng lo ngại cho hoạt động tín dụng của Agrib ank. Hình 2.6. Biểu đồ so sánh tỷ lệ nợ xấu qua các năm của Agribank

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

 Hệ số an toàn vốn (CAR)

Hệ số an toàn vốn

%

10

9

9

8

Thô ng t ư 13 /2010/TT- NHNN

7

6.25

6.23

6

6.09

ta cũng

5

4

3

2

1

0

2009

2010

2011

Theo thông tư 13/2010/TT-NH NN thì hệ số an toàn vốn phải đảm bảo từ 9% trở thấy rằng lên. Từ hình 2.6 Agribank chư a có năm nào đạt được kế hoạch về an toàn vốn. Do đó, đây cũng là một nhiệm vụ quan trọng trong mục tiêu hoạt động của Agribank.

Năm

Hình 2.7. Biểu đồ so sánh hệ số an toàn vốn qua các năm của A gribank

 Khả năng sinh lời

Khả n ăng sinh lời của một n gân hàng được đặc trưng bởi 2 chỉ số: lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu (ROE) và lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản (ROA).

Theo số liệu tại bản g 2.1, t a thấy rằng mức sinh lời của Agrib ank giảm trong năm 2010 và có xu hướng tăng trong 2011 tuy nhiên so với bình quân toàn ngành của các Ngân hàng vẫn thấp – Năm 2010 (ROA 1,5%; ROE 13,05%) – Năm 2011 (ROA 1,02%; RO E 18%). N guyên nhân do năm 2010 Agribank cấp thêm khoảng 50% vốn điều lệ so với 2009, tr ong khi đó lợi nhuận lại giảm điều này làm ảnh hư ởng m ạnh đến khả năng sinh lời của Agribank.

Có th ể thấy rõ hơn nguy ên nhân khả năng sinh lời thấp của Agribank qua nghiên cứu

xem tỷ lệ ch i phí hoạt động thể hiện qua các bảng số liệu sau: Bảng 2.5. Tỷ lệ chi phí trên thu nhập

TT Chỉ tiêu 2009 2010 2011

1 Tổng thu nhập hoạt động 17,128 22,104 82,211

2 Tổng chi phí hoạt động 9,631 11,860 78,571

Nguồn: Báo cáo thườn g niên năm 2009, 2010 và cập nhập nhữn g số liệu năm 2011 của Agribank

3 Tỷ lệ chi phí/tổng thu nhập 56.23% 53.66% 95.57%

-25-

Chi phí hoạt động tăng dần qua các năm và tỷ lệ tổng chi phí trên tổng thu nhập tăng cao năm 2011. Đây cũng là nguyên nhân làm giảm khả năng sinh lời của Agribank.

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

2.2.6. Mạng l ưới và nguồn nhân l ực  Mạng lưới

Mạng lưới

Số lượng

23 50

23 27

230 3

23 00

22 50

22 00

22 00

21 50

21 00

Số lượng m ạng lưới (chi nhánh và phòng giao dịch) của A gribank đư ợc xem là lớn mạnh nhất so với các NHTM khác trên cả nước. Cụ thể số lượng chi nhánh và phòng giao dịch năm 2011 tăng 127 cái so với năm 2009.

Năm

20 09

20 10

20 11

Hình 2.8. Biểu đồ so sánh việc phát triển mạng lưới hoạt động qua các năm của Agribank

 Nguồn nhân lực

Cán bộ công nhân vi ên

Số l ượng ( người)

44000

42000

42000

40000

37500

38000

36000

35135

34000

32000

30000

Có thể nói nhân lự c bao giờ cũng là khâu quan trọng nhất góp phần t ạo nên sự thành công của m ột tổ chứ c. Đối với lĩnh vự c ngân hàng thì yếu tố con ngư ời càng có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả hoạt động trên hai phạm trù, đó là trình độ chuyên m ôn nghiệp vụ và đạo đức của người cán bộ ngân hàng. Vì vậy để trở thành một ngân hàng hiện đại các NHTM NN phải quan tâm đến việc đào tạo, đào t ạo lại và giáo dục đội ngũ cán bộ trên hai khía cạnh đó.

Năm

2009

2010

2011

-26-

Hình 2.9. Biểu đồ so sánh nguồn nhân lự c qua các năm của A grib ank

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

Bảng 2.6. T rình độ cán bộ A gribank qua các năm

TT Trình độ 2009 2010 2011

1 Từ đại học trở lên 69% 78% 79%

Nguồn: Báo cáo thườn g niên năm 2009, 2010 và cập nhập nhữn g số liệu năm 2011 của Agribank

2 Từ dư ới đại học 31% 22% 21%

Đến thời điểm năm 2011 Agribank có khoảng 42.000 cán bộ chiếm gần 30% lực lượng lao động trong hệ thống ngân hàng thư ơng m ại Việt Nam. Tuy nhiên ta cũng thấy trình độ dưới đại học có giảm dần qua các năm như ng không đán g kể. Số lượng này được đào tạo trong cơ chế bao cấp, chư a được cập nhật đầy đủ kiến thức theo yêu cầu. 2.2.7. Công nghệ thông tin

 Hiện nay, A gribank đã xây dựng được hệ thống quản lý dữ liệu tập trung Core banking theo chương trình hiện đại hóa hệ thống thanh toán do World Bank tài trợ. Nhờ đó, dữ liệu đư ợc quản lý tập trung, tăng cường t ính bảo mật an toàn, là cơ sở cho việc đa dạng hóa sản phẩm.

 Giao diện dễ sử dụng cho mọi đối tượng, t uy nhiên sẽ h ạn chế việc phát triển các sản phẩm mang hàm lượng công nghệ cao cũng như việc t hiết lập các thông tin quản trị

 Tuy nhiên, việc ứng dụng công nghệ chỉ chủ yếu tập trung cho công tác giao dịch hàng ngày. Việc phát triển các sản phẩm trên nền tảng công nghệ hiện đại mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng, các sản phẩm như thanh toán hóa đơn, home banking, phone b anking, ATM, POS mặc dù đã có triển khai nhưng chưa thật thuận tiện cho khách hàng sử dụng (thao tác phức tạp, chư a có bộ phận call center – bộ phận giải đáp thắc mắc khách hàng). Đặc biệt là việc truy xuất thông tin phục vụ cho công tác quản lý (báo cáo tổ ng tài sản có, cơ cấu tổ ng tài sản, nguồn vốn, dư nợ,..nhưng mà không có khả năng truy xuất những số liệu chi tiết hơn như: lợi nhuận theo từng nhóm khách hàng, thậm chí từng khách hàng, cơ cấu tiền gửi khách hàng, tính toán đư ợc khả năng sinh lời của từng nhóm sản phẩm, từng chi nhánh thậm chí từng nhân viên (nếu dùng phần mềm hiện đại bây giờ như nhữ ng NHTMCP đang sử dụng như: Techcombank, M aritim e Bank,.. thì sẽ có báo cáo chi tiết khi cần thiết ngay lập tức, người quản trị nhìn vào sẽ đánh giá từ tổng quát đến chi tiết tình hình hoạt động của ngân hàng, khả năng sinh lời cao nhất nằm ở đ âu, nhóm khách hàng nào biến động nhiều nhất, sản phẩm n ào đem lại nhiều lợi nhuận nhất, ngân hàng đang ở v ị trí an t oàn hay rủi ro,… nhờ đó m à có những quyết định đúng đắn kịp thời). Phần m ềm cũ muốn biết phải truy xuất dữ liệu thủ công, trải qua việc xử lý thủ công nên số liệu chưa chính xác và kịp thời. 2.2.8. Nhận xét và đánh giá thực trạng hoạt động của Agri bank

Từ những phân tích trên, ta có thể đưa ra nhữ ng nhận xét và đ ánh giá chung về thực

trạng hoạt động hiện nay của Agribank như sau:  Điểm mạnh

-27-

 Agribank là một ngân hàng có quy mô, mạng lưới và số lư ợng nhân viên lớn nhất Việt Nam. Đồng thời thư ơng hiệu Agribank cũng rất phổ biến và gần gũi đối với

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

người dân Việt Nam. Đặc biệt là mạng lưới của A gribank phủ khắp đến từng xã ở nông thôn, ngư ời dân ở đây hầu như chỉ tín nhiệm Agribank, điều đó có thể giải thích lý do nguồn vốn huy động từ dân cư của Agribank chiếm tỷ trọng cao hơn so với các ngân hàng khác trong cả nước. Agribank đã bước đầu hiện đại hóa được hệ thống thanh toán, phát triển được một số sản phẩm phù hợp với nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của ngư ời dân và các thành phần kinh tế khác.

 Agribank có vai trò quan trọng đối với nền kinh tế, nhất là kinh tế nông nghiệp nông thôn. N goài chức năng của một ngân hàng thương mại, A gribank cũng kiêm thêm chứ c năng của một ngân hàng chính sách, do đó thư ờng đư ợc Chính phủ giao cho làm ngân hàng chủ lực trong việc tiếp nhận các nguồn tài trợ từ nư ớc ngoài cho lĩnh vực phát triển nông nghiệp nông thôn

 Điểm yếu

 Agribank hoạt động th eo mô hình cổ điển, vốn chứ đựng nhiều rủi ro và kém hiệu quả. Điều này thể hiện qua hàng loạt chỉ số như: ROA, ROE, hệ số an toàn vốn đều đạt mức thấp, tỷ lệ nợ quá hạn và nợ xấu đều đạt mức cao. Dẫn đến phải trích dự phòng rủi ro cao nên làm giảm hiệu quả hoạt động. Mô hình hiện nay phân quyền quá nhiều cho các chi nhánh, đồng t hời khả năng quản lý của trung ư ơng đối với các chi nh ánh cũng chư a thật sâu sát, chưa có một hệ thống giám sát từ xa có hiệu quả nên để xảy ra nhiều sự việc làm ảnh hưởng đến uy tín và t hương hiệu của Agribank. Chất lượng nguồn nhân lực chưa bằng các ngân hàng khác, tỷ lệ lao động dư ới đại học còn cao, độ tuổi bình quân của lực lượng còn cao so với m ặt bằn g ngân hàng khác, các kỹ năng giao tiếp, khai thác khách hàng,..còn kém. Bên cạnh đó, hệ thống công nghệ thông tin còn ở lạc hậu so với ngay cả những ngân hàng trong nư ớc. Từ đó, dẫn đến hai hạn chế sau: khả năng phát triển các s ản phẩm hiện đại, nhiều tiện ích phù hợp với nhu cầu của khách hàng còn hạn chế, khả năng tổng hợp bước đầu các thông tin quản trị và quản lý rủi ro chư a kịp thời và đầy đủ. Việc xử lý nợ quá hạn, nợ xấu là một gánh nặng cho cả hệ thống, đe dọa đến mức độ an toàn và giảm khả năng sinh lợi của A gribank rất nhiều.

 Thương hiệu Agribank đối với khu vực và quốc tế còn ít được biết đến

2.3. So sánh quy mô và hiệu quả kinh doanh của Agribank với BIDV và Vietcom bank

Để đánh giá đư ợc mứ c độ hiệu quả hoạt động của Agribank so với các ngân hàng khác, t a sẽ so sánh với 2 NHTM trước đây cũng là 100% vốn nhà nước và hiện nay đã cổ phần hóa.

-28-

Các số liệu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của A gribank, BID V và Vietcombank qua các năm 2009, 2010 và 2011 được thể hiện trong bảng 2.4.

Đề tài “ Một số giải pháp t ái cơ cấu và n âng cao hiệu quả hoạt đ ộng của Ngân hàng Nông nghiệp và P hát tri ển Nông thôn Vi ệt Nam - Agri bank”

ĐVT: tỷ đồng

Bảng 2.7. Một số chỉ t iêu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 2009, 2010 và 2011 của VBA, BIDV và Viet combank

Chỉ tiêu VBA BID V Vietcom bank

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2010 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2009 Năm 2011 Năm 2009

480.937 534.987 560.770 296.432 366.268 421.000 255.496 307.496 369.200 Tổng tài sản

11.636 21.229 21.347 17.639 24.220 29.000 16.710 20.669 29.200 Vốn chủ sở hữu

Lợi nhuận trước thuế 3.875 3.651 3.870 3.605 4.626 4.243 5.004 5.479 5.700

434.331 474.941 505.792 187.280 247.701 285.794 169.457 208.320 243.734 Tổng vốn huy động

354.112 414.755 449.894 200.999 248.898 274.303 141.621 176.814 209.525 Tổng dư nợ cho vay

2,60 3,75 6,1 2,82 2,70 2,57 2,47 2,83 2,10 Tỷ lệ nợ xấu (%)

6,25 6,09 6,23 9,53 9,32 10,20 8,11 9,00 9,50 Hệ số an toàn vốn CAR (% )

0,65 0,58 0,71 1,04 1,13 0,90 1,64 1,50 1,30 Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA) (%)

12,74 10,53 11,01 18,11 17,96 14,90 25,58 22,55 17,50 Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE) (%)

- 2.303 2.327 463 487 - - 209 374 M ạng lư ới

Nguồn: Báo cáo t hường ni ên năm 2 009, 2010 của Agribank, B IDV, Vi et combank và cập nhập những số liệu năm 2011 của Agribank , BIDV, Vi etcombank

-29-

- 37.500 42.000 15.342 16.500 - - 11.415 11.553 Nguồn nhân lực

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

Dựa vào số liệu từ bảng 2.4, ta có t hể đánh giá tiềm lực v à h iệu quả hoạt động kinh

doanh của ba ngân hàng (Agribank, BIDV và Vietcombank) như sau: 2.3.1. Tổng tài sản

Tổng tài sản

Tỷ đồng

2 009 2 010 2 011

600,000

500,000

400,000

300,000

200,000

100,000

0

Agribank

BIDV

Vietcombank

Ngân hàng

Hình 2.10. Biểu đồ so sánh t ổng tài sản qua các năm của Agribank, BIDV và Vietcombank

Tổng tài sản của A grib ank cao hơn so với BID V và Vietcombank. Tổng t ài sản của Agribank cao hơn so với BIDV là 1,62 lần năm 2009; 1,46 lần năm 2010 và 1,33 lần năm 2011. So với Vietcombank, tổng t ài s ản củ a A gribank cao gấp 1,88 lần năm 2009; 1,74 lần năm 2010 và 1,52 lần năm 2011.

Từ những nhận xét trên ta nhận thấy rằng, tổng t ài sản củ a BID V và Vietcom bank ngày càng có xu hướng t ăng dần qua các năm, do BIDV và Vietcombank đã tiến hành cổ phần hóa và trong tương lai có khả năng sẽ tương đương với Agribank.

2.3.2. Vốn chủ sở hữu

Vốn chủ sở hữu

Tỷ đồng

20 09 20 10 20 11

35,000

30,000

25,000

20,000

15,000

10,000

5,000

0

Agri bank

BIDV

Vietco mbank

Ngân hàng

-30-

Hình 2.11. Biểu đồ so sánh vốn chủ sở hữu qua các năm của Agribank, BIDV và Vietcombank

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

Theo số liệu th ì vốn chủ sở hữu của A gribank đều thấp hơn so với BIDV và Viet comb ank. Nguyên nhân là do A gribank chưa cổ phần hóa, vốn chủ sở hữu đư ợc đánh giá qua giá trị sổ sách, tr ong khi đó BIDV và Vietcombank đã cổ phần hóa nên giá trị thị trường cao hơn so với giá trị sổ sách (do giá trị trụ sở đánh giá theo khung giá nhà nư ớc thư ờng thấp hơn nhiều lần so với giá trị thị trường).

2.3.3. Lợi nhuận trước thuế

Lợi nhuận trước thuế

Tỷ đồng

2 009 2 010 2 011

6,000

5,000

4,000

3,000

2,000

1,000

0

Agribank

BIDV

Vietcombank

Ngân hàng

Hình 2.12. Biểu đồ so sánh lợi nhuận trước thuế của Agribank, BID V và Vietcombank

Do hoạt động t heo mô hình truyền thống, phải gánh thêm các nhiệm vụ về kinh t ế xã hội nên lợi nhuận của Agribank thấp hơn BIDV và Vietcombank và cũng không t ăng qua các năm . Phần lợi nhuận mất đi chủ yếu là do trích dự phòng rủi ro cho các khoản nợ xấu thật sự là một gánh nặng cho A gribank (đây là lý do chính mà lợi nhuận của Agribank thấp hơn BID V và Vietcombank).

2.3.4. Tổng vốn huy động

Tổng vốn huy động

Tỷ đồng

2009 2010 2011

600,000

500,000

400,000

300,000

200,000

100,000

0

Agribank

BIDV

Vi etc ombank

N gân hàng

-31-

Hình 2.13. Biểu đồ so sánh t ổng vốn huy động của A gribank, BIDV và Vietcombank

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

Nhìn vào biểu trên ta thấy rằng nguồn vốn huy động của Agribank cao hơn hẳn so với BID V và Viet com bank. Nguyên nhân chính là do A ggribank có mạng lư ới rộng khắp cả nước, thư ơng hiệu Agribank thật sự đã gắn bó và gần gũi với ngư ời dân nên tạo đư ợc niềm tin đối với khách hàng. Nguồn vốn tăng trư ởng ổn định qua các năm, tuy nhiên mứ c độ tăng trưởng t hấp hơn so với BID V và Vietcombank.

2.3.5. Tổng dư nợ cho vay

Tổng dư nợ cho vay

Tỷ đồng

2009 2010 2011

500,000

450,000

400,000

350,000 300,000

250,000

200,000 150,000

100,000

50,000

0

Agribank

BIDV

Vietcom bank

Ngân hàng

Hình 2.14. Biểu đồ so sánh t ổng dư nợ cho vay của Agribank, BID V và Viet com bank

-32-

Dư nợ của Agribank cũng cao hơn hẳn so với BIDV và Vietcomb ank, đồng thời cũng tăng trưởng ổn định qua các năm. A gribank có số lư ợng khách hàng vay lớn, lĩnh vự c h oạt động rộng, thường đi tiên phong trong các chư ơng trình kinh tế xã hội của Chính phủ, Ngân hàng Nhà nư ớc (hỗ trợ lãi suất, phát triển nông nghiệp nông thôn, h ạ lãi suất cho vay và huy động, xóa đói giảm nghèo,…). Tuy nhiên, đây cũng là một trong những nguyên nhân làm A gribank hoạt độn kém hiệu quả và nợ xấu tăng cao.

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

2.3.6. Các chỉ tiêu đánh gi á hiệu quả hoạt động  Tỷ lệ nợ xấu

Tỷ lệ nợ xấu

2009

(%)

2010

7.00

2011

Quy đị nh NHN N (3%)

6.00

5.00

4.00

3.00

2.00

1.00

0.00

A gribank

BIDV

V ietcombank

Ngân hàng

Hình 2.15. Biểu đồ so sánh tỷ lệ nợ xấu qua các năm của Agribank, BIDV và Vietcomb ank

Theo quy định của NH NN, tỷ lệ nợ xấu của NHTM phải ở dưới mứ c 3%. Từ hình 2.14, ta có thể nhận t hấy rằn g mứ c tỷ lệ nợ xấu của Agribank là không tốt, trong khi đó BIDV và Vietcombank có tỷ lệ này khá tốt và ở dưới mức 3%. Mặc dù, tổng dư nợ cho vay của A gribank cao hơn nhiều so với BIDV và Vietcombank nhưng thành phần nợ xấu của Agribank lại chiếm tỷ trọng cao, vì thế A gribank cần có chiến lư ợc cụ thể để giảm cơ cấu tỷ trọng nợ xấu trong thành phần nợ vay của Agribank.

2009

 Hệ số an toàn vốn (CAR)

Hệ số an toàn vốn

2010

(%)

2011

12.00

Thông tư 13 /2010 /TT-NHNN (9%)

10.00

8.00

6.00

4.00

2.00

0.00

A gribank

BIDV

Viet combank

Ngân hàng

Hình 2.16. Biểu đồ so sánh hệ số an toàn vốn của Agribank, BIDV và Vietcombank

-33-

Theo thông tư 13/2010/TT-NHN N ngày 20/5/2010 của N gân hàng Nhà nước quy định hệ số an toàn vốn của các NHTM là 9% trở lên. Tuy nhiên, trong nhữ ng năm gần đây Agribank chư a

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

đạt được thông số trên, trong khi BIDV và Viet combank đã đạt đư ợc chỉ tiêu trên. Nguyên nhân là do BID V và Vietcombank đã cổ phần hóa nên giá trị doanh nghiệp được định giá theo thị trường sẽ cao hơn giá trị sổ sách, còn Agribank chư a cổ phần hóa nên giá trị đư ợc định giá theo khung giá nhà nước s ẽ thấp hơn giá trị thị trường. Vấn đề này sẽ đư ợc giải quyết khi Agribank cổ phần hóa.

 Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (RO A)

Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA)

2009 2010 2011 R OA bình quân ngành năm 2011 R OA bình quân ngành năm 2010

2.00

(%)

1.50

1.50

1.02

1.00

0.50

0.00

A gribank

BIDV

Vietcombank

Ngân hàng

Hình 2.17. Biểu đồ so sánh ROA qua các năm của A gribank, BIDV và Vietcombank

ROA của A gribank đều thấp hơn so với BIDV và Vietcombank, đồng thời cũng thấp hơn so với bình quân ngành (năm 2010, 2011). Điều này phản ánh khả năng sinh lợi trên tổng tài sản của Agribank chư a cao, đồng nghĩa với hiệu quả hoạt động còn thấp.

 Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (RO E)

Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE)

(%)

30.00

2009 2010 2011 R OE bình quân ngành năm 2011 R OE bình quân ngành năm 2010

25.00

18.00

20.00

15.00

13.05

10.00

5.00

0.00

A gri bank

Vi etcombank

B IDV

Ngân hà ng

-34-

Hình 2.17. Biểu đồ so sánh ROE qua các năm của Agribank, BIDV và Vietcombank

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) của Agribank qua các năm 2009, 2010, 2011 so với BID V và VCB thấp và thấp hơn bình quân toàn ngành. Tỷ lệ này nếu cổ phần hóa sẽ còn thấp hơn. Có t hể nói Agribank có hiệu quả hoạt động thấp nhất hiện nay.

2.3.7. Mạng l ưới và nguồn nhân l ực  Mạng lưới

Mạng lưới

Số lượng

2010

2011

2500

2100

1700

1300

900

500

100

Agribank

BIDV

Vietcombank

-300

Ngân hàng

Hình 2.18. Biểu đồ so sánh phát triển m ạng lư ới của Agribank, BIDV và Vietcombank

 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực

Số lượng

2010

2011

45000

35000

25000

15000

5000

Agribank

BIDV

Vietcombank

-5000

Ngân hàng

-35-

Hình 2.19. Biểu đồ so sánh nguồn nhân lự c qua các năm của A gribank, BIDV và Vietcombank

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

Từ 2 biểu đồ trên t a thấy mạng lư ới Agribank nhiều gấp 5-6 lần so với VCB và BIDV, nhân lực nhiều gấp 3-4 lần so với BIDV và VCB như ng kết quả lợi nhuận tạo ra thấp hơn, tỷ lệ nợ xấu cũng cao hơn. Điều này cho thấy m ạng lư ới của Agribank phân bổ chưa khoa học, m ang tính chất dàn trải và quá chú trọng về m ặt số lư ợng. T uy nhiên, đây cũng là một ư u thế trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng t ại khắp mọi nơi. 2.3.8. Đánh giá chung

So sánh với hai ngân hàng có nét tư ơng đồng về đặc điểm và tính chất, t a có một số nhận xét chung như sau:

 Agribank có ưu thế h ơn về quy mô tổng t ài sản, huy động, dư nợ, m ạng lư ới, số lư ợng công nhân viên so với BIDV và Vietcomb ank. Thư ơng hiệu của Agribank gần gũi và phổ biến hơn trong nư ớc như ng lại kém khi ra t hị trường nước ngoài.  Các chỉ số về hiệu quả hoạt động: ROA, ROE đều thấp hơn so với BID V, Vietcombank và bình quân ngành. Qua đó ta thấy Agribank hoạt động chư a đạt hiệu quả.

 Các chỉ số về an to àn, rủi ro như : hệ số an toàn vốn, tỷ lệ nợ xấu đều cao hơn hai ngân hàng tr ên và so quy định của ngành ngân hàng. Điều này cho thấy Agribank hoạt động kém an toàn, rủi ro cao.

Nếu bỏ qua những nét riêng biệt thì Agribank chính là hình ảnh của các ngân hàng trên từ 3 đến 5 năm về trư ớc. Điều đó cũng có nghĩa là A gribank đã bị lạc hậu so với hai ngân hàng trên từ 3 đến 5 năm. Vì vậy, việc tái cơ cấu, hiện đại hóa A gribank là một đ iều tất yếu và cần thiết cho việc cạnh tranh và hội nhập thị trường kinh tế quốc t ế. 2.4. Sự cần thiết phải tái cơ cấu Agribank 2.4.1. Yêu cầu Chính phủ

Theo mục t iêu của “Đề án cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011 – 2015” của Thủ tư ớng Chính phủ thì sẽ tiến hành thực hiện cơ cấu lại căn bản, triệt để và toàn diện hệ thống các tổ chức tín dụng để đến năm 2020 phát triển được hệ thống các tổ chứ c tín dụng đa năng theo hư ớng hiện đại, hoạt động an toàn, hiệu quả vữ ng chắc v ới cấu trúc đa dạng về sở hữ u, quy mô, loại hình có khả năng cạnh tranh lớn hơn và dự a trên nền tảng công nghệ, quản trị ngân hàng tiên t iến phù hợp với t hông lệ, chuẩn mự c quốc tế về hoạt động ngân hàng nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu về dịch vụ tài chính, ngân hàng của nền kinh tế.

Agribank cũng là một trong những ngân hàng nằm trong mục tiêu này, theo định hướng Agribank sẽ đư ợc đẩy mạnh cổ phần hóa vào thời điểm thích hợp như ng vẫn đảm bảo nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối tại đây. 2.4.2. Bản thân Agribank

-36-

Trong những năm qua mặc dù nền kinh tế v à hệ thống NHTM gặp nhiều khó khăn, song hoạt động A gribank cơ bản đã giữ vững vai trò chủ lực đóng góp quan trọng trong việc phát triển nông nghiệp, nông thôn phù hợp với định hư ớng phát triển kinh tế của Đảng và nhà nước. Tuy nhiên, theo y êu cầu của Chính phủ và nhằm phát huy tối đa thế mạnh cùng với áp lự c cạnh tranh của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, do đó Agribank cần phải tái cơ cấu là một yêu cầu cấp thiết.

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

 Lý do cần thiết để tái cơ cấu

Dựa trên những phân tích như trong mục 2.2 và 2.3 ta thấy rằng, việc tái cơ cấu Agribank bắt nguồn từ những lý do chính sau:

 Hội nhập quốc tế: trong m ôi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt bắt buộc các định chế t ài chính ngày càng liên kết chặt ch ẽ với nhau hơn thông qua liên doanh, hợp tác hoặc sáp nhập vào nhau để có thể gia tăng sức cạnh tranh. Hội nhập quốc tế còn đặt ra cho ngành ngân hàng những thách thức về công nghệ, nguồn nhân lực, công tác tổ chức và quản lý…Vì thế, A gribank nếu muốn hội nhập quốc tế cần phải tái cơ cấu lại toàn bộ hệ thống để phù hợp với xu hướng của thế giới.

 Áp lực cạnh tranh:

- Hiện nay với sự phát triển của hàng loạt các NHTM, thì áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt. Các NHTMCP ngày càng có xu hướng hiện đại hóa tất cả các sản phẩm, dịch vụ t heo yêu cầu của thế giới và cung cấp nhữ ng sản phẩm, dịch vụ phù hợp với yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Hiện nay, các ngân hàng TM QD đã mất gần 40% thị phần vào tay các ngân hàng đối thủ là ngân hàng TM CP và ngân hàng ngoại. 60% thị phần mà các ngân hàng TM QD hiện nắm giữ cũng khó toàn vẹn trước sự lớn mạnh của các ngân hàng TM CP năng động và lớn m ạnh từng ngày.

- Nguồn nhân lực của các N gân hàng TM QD hàng chục năm qua luôn bị ph e đối thủ thu hút, m ời gọi. Có nhiều thời điểm, Ngân hàng TM QD đã thực hiện nhiệm vụ bất đắc dĩ là trở thành trư ờng đào tạo nghề cho các đối thủ cạnh tranh.

- Sản phẩm dịch vụ của các N gân hàng TM QD hầu như chỉ sử dụng dịch vụ truy ền thống, đi vay và cho vay, rất chậm đ ổi m ới, không tiếp cận với khái niệm “tung sản phẩm”, dù tiềm lực của các ngân hàng quốc doanh rất lớn. Khâu R&D (nghiên cứu- phát triển) rất yếu, đặc biệt là khả năng thích ứ ng, điều chỉnh phương thứ c kinh doanh chậm...

- Do đó, để cạnh tranh với các NH TM CP, Agribank cần phải nhanh chóng đề ra nhữ ng chiến lược để tái cơ cấu hệ thống nhằm phù hợp với nền kinh tế ngày càng phát triển. Điển hình như việc so sánh hiệu quả hoạt động của Agribank với BID V và Vietcombank, ta cũng thấy rằng khả năng cạnh tranh của Agribank thấp hơn 2 ngân hàng trên và lạc hậu so với 2 ngân hàng này từ 3 đến 5 năm.

 Do tình hình hoạt động hiện nay của bản thân ngân hàng:

- Tỷ lệ nợ xấu cao: nguyên nhân sâu xa của các khoản nợ là do việc buông lỏng trong công t ác cho vay, cơ chế q uản lý và dự phòng rủi ro còn chưa được chú trọng. Do đó, việc t ái cơ cấu lại hệ thống ngân hàng A grib ank là một vấn đề cấp thiết và m ục tiêu quan trọng trong tương lai của Agribank là đưa tỷ lệ này xuống dưới 3% theo quy định.

- Tỷ lệ an toàn vốn thấp: nên việc tái cơ cấu là một việc cần thiết để nâng tỷ lệ này lên theo đúng yêu cầu của ngân hàng nhà nước đồng nghĩa với việc tăng nguồn vốn chủ sở hữ u lên.

-37-

- Hiệu quả hoạt động thấp (thể hiện qua chỉ số ROA và ROE): do vậy cần phải cơ cấu hoạt động nhằm để hiện đại hóa công nghệ và sử dụng có hiệu quả năng suất lao động để giảm chi phí hoạt động tăng khả năng sinh lời.

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

- Hệ thống cơ chế và quản trị cũ không còn phù hợp, vì vậy theo Đề án cơ cấu Agribank trong giai đoạn 2012-2015 đây cũng là vấn đề cấp bách để nân g cao trình độ và n ăng lực của cán bộ và cũng nhằm xây dự ng, vận hành bộ máy hoạt động m ới của Agribank trong t hời kỳ hội nhập quốc tế. - Mô hình hoạt động cổ điển, phân quyền cho giám đốc quá nhiều nên dẫn đến tình trạng nợ xấu khó kiểm soát. - Mô hình tổ chức phức tạp (chi nhánh cấp 1, cấp 2, cấp 3, phòng giao dịch) sẽ dẫn đến việc quản lý, quản trị phức t ạp.

- Công nghệ thông tin lạc hậu so với các NHTMCP hiện nay.  Lợi ích của việc tái cơ cấu

Việc tái cơ cấu của Agribank đư ợc sự quan tâm và hỗ trợ của Chính phủ và N gân hàng Nhà nư ớc. Là ngân hàng đi sau trong việc hiện đại hóa n ên A gribank sẽ tránh đư ợc các sai lầm vấp váp của các ngân hàng đi trước và sẽ mang lại cho bản thân ngân hàng những lợi ích sau:

 Tăng vốn để t ăng tính thanh khoản  Tăng khả năn g cạnh tranh và hiệu quả hoạt động  Tái cơ cấu sẽ có đối tác nư ớc ngoài tham gia hoặc cố vấn, do đó tình hình tài chính sẽ minh bạch và hoạt động hiệu quả hơn. Từ đó, giảm tỷ lệ nợ xấu và tăng hệ số an toàn vốn.

 Khai thác h iệu quả nguồn nhân lực và mạng lư ới. Với quy mô và mạng lưới cũng như thương hiệu của A gribank thì việc thu hút khách hàng, chiếm lĩnh th ị ph ần sẽ thuận lợi hơn các ngân hàng khác.

 Hạn chế rủi ro ngay từ điều hành: Chuyển hoá tất cả các giá trị điều hành theo mô hình tập trung. Trư ớc đây các ngân hàng trao quyền cho các giám đốc chi nhánh, khu vực rất nhiều, các giám đốc này chỉ cần báo cáo kết quả cuối cùng lên hội sở chính. Đến nay nhiều ngân hàng đã nhận thức được vấn đề, chỉ có quản trị tập trung mới có thể kiểm soát đư ợc tình hình tốt nhất, đặc biệt là phòng ngừa rủi ro hiệu quả.  Thách thức của việc tái cơ cấu Bên cạnh những lợi ích của việc tái cơ cấu, A gribank sẽ gặp nhữ ng thách thức trong quá trình tái cơ cấu của mình như sau:

 Trong một khoảng thời gian dài, Agribank đư ợc xem là một trong những định chế tài chính độc quyền thự c hiện sứ mệnh cung ứng vốn cho nền kinh tế. Do vậy, hầu như A gribank không gặp phải áp lực cạnh tranh, không chịu sứ c ép của hoạt động kinh doanh ngân hàng, không có động lực để đổi m ới và phát triển. Nguồn nhân lực trong cả một giai đoạn dài làm việc rất thụ động theo chuẩn mự c, khuôn phép, không đổi m ới. Đặc biệt là không có s ản phẩm dịch vụ ngân hàng thư ơng m ại, không định hướng khách hàng. Do vậy, khi tái cơ cấu thì đây chính là nhữ ng thách thức to lớn đối với Agribank vì khi chuyển đổi sẽ gặp khó khăn trong việc đào tạo nguồn nhân lực do sức ì tâm lý lớn, độ tuổi cao, việc tiếp cận công nghệ gặp nhiều khó khăn  Hầu hết các khoản nợ xấu hiện nay của A gribank đều khó xử lý (nợ nhóm 5 chiếm tỷ trọng cao).  Do có quy mô lớn, số lượng nhân viên đông đảo nên việc chuyển đổi sẽ mất nhiều công sức và trở ngại.

-38-

 Mạng lưới quá rộng nên việc tái cơ cấu phứ c tạp, cần có máy chủ xử lý tất cả thông tin

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP TÁI CƠ CẤ U AGR IBANK

3.1. Giải pháp tái cơ cấu về tài chính

Cấu trúc lại nợ và lành m ạnh hoá t ài chính đối với m ột ngân hàng là vấn đề quan tâm hàng đầu. Nếu xử lý được vấn đề nợ xấu và tăng vốn thì sẽ giải quyết được các vấn đề:

 Đáp ứng đư ợc các chuẩn mự c tài chính quốc tế, nâng cao uy tín của NHTM NN Việt Nam trên trường quốc tế.

 Tập trung vào công tác cải cách và hướng nguồn lực cho các hoạt động sinh lời lành mạnh

 Tạo cơ sở để mở rộng khả năng huy động vốn, sử dụng vốn. Nâng cao hiệu quả hoạt

động

3.1.1. Về vốn tự có và tỷ lệ an toàn vốn

Tăng vốn tự có là nhân tố quyết định để có thể tăng cường huy động vốn mở rộng đầu tư phục vụ phát triển kinh tế, vừa thực hiện tỷ lệ an toàn tối thiểu theo quy định. Để thực hiện việc tăng vốn, trong tư ơng lai (giai đoạn 2012 – 2015) Agribank sẽ tiến hành cổ phần hóa khi t hích hợp. Đây là biện pháp tối ưu trong giai đoạn hiện nay. Thông qua cổ phần hóa, Agribank có thể tăng nhanh và tăng cao vốn chủ sở hữu. Điều này sẽ tăng vốn tự có và tăng tỉ lệ an toàn vốn hiện nay.

M ục tiêu là chuyển A gribank thành một ngân hàng đa sở hữu, có quy mô vốn chủ sở hữu đạt mức trung bình trong khu vực, khoảng vài tỷ USD, để có thể cạnh tranh mạnh mẽ trong môi trường mới. Quá trình cổ phần hóa gồm có:  Chuyển đổi cơ cấu sở hữu

Việc sở hữ u 100% vốn nhà nước, như đã n ói ở trên, tạo sứ c ỳ rất lớn trong quá trình đổi mới để nâng cao năng lự c cạnh tranh của A gribank. Để tạo động lực phát triển mạnh mẽ, việc trư ớc tiên là phải tìm cho Agribank những ông chủ thực sự, nghĩa là lợi nhuận của Agribank sẽ chạy vào túi của những ông chủ này, để họ luôn nghĩ cách cho Agribank ngày càng năng động đổi mới hơn. Cụ thể như sau :

 Mục đích của cổ phần hóa

+ Tăng cường năng lự c tài chính để tiếp tục

- Tạo ra cơ cấu đa sở hữu, từ đó dẫn đến việc hình thành một cơ cấu quản trị điều hành vừa kế thừ a được những nhân tố truyền thống, vừ a có sự hiện diện của nhữ ng cổ đông m ới, nhất là các nhà đầu tư quốc tế giàu kiến thức và kinh nghiệm quản lý hiện đại. M ục đích là tạo ra áp lự c m ạnh m ẽ trong quá trình đổi mới Agribank để thích ứng với môi trường cạnh tranh khốc liệt trong xu thế hội nhập quốc tế  Yêu cầu :

-39-

- Quá trình cổ phần hóa phải đư ợc diễn ra an toàn, không gây biến động tiêu cực đến quá trình họat động của Agribank nói riêng và hệ thống ngân hàng nói chung - Huy động vốn đầu tư của mọi tầng lớp dân cư, chuẩn kinh doanh theo thông lệ quốc tế

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

- Quá trình cổ phần hóa đư ợc diễn ra công khai, m inh bạch t heo nguy ên t ắc thị trường, không gây thất thóat vốn của nhà nư ớc và cũng phải đảm bảo quyền lợi và lợi ích của nhà đầu tư.

- Phải hình thành chính sách động lực đối với ngư ời lao động thông qua các chính sách ư u tiên, nắm giữ cổ phiếu ưu đãi, quyền mua cổ phiếu, cổ tứ c…

 Tăng vốn

 Tăng vốn cấp 1:

- Tăng vốn điều lệ : bổ sung từ nguồn Ngân sách nhà nước; tăng vốn theo cam kết với WB khi thực hiện dự án Tài chính Nông t hôn II; thu hồi từ nợ tồn đọng nhóm 2 và nợ có tính chất nhóm 2 đã được Nhà nước cấp nguồn xử lý. đồng thời phải nâng cao chất lư ợng và khả năng sinh lời của t ài sản, giảm tỷ trọng tài sản rủi ro trong tổng tài sản.

- Thực hiện các biện pháp để t ăng khả năng tích luỹ:

+ Quá trình cổ phần hóa nhằm tăng vọt vốn điều lệ từ quy mô nhỏ sang quy

mô trung bình của khu vực.

+ Tăng các quỹ đư ợc tính vào vốn cấp 1 như Quỹ dự trữ bổ sung vốn điều lệ; Quỹ dự phòng tài chính; Quỹ đầu tư phát triển nghiệp vụ

 Tăng vốn cấp 2:

- Phát hành trái phiếu tăng vốn cấp 2 : Agribank đã tiến hành phát hành trái phiếu tăng vốn.

- Tăng từ trích lập Quỹ dự phòng chung, đánh giá lại T SCĐ, giá trị các bất động sản: trụ sở làm việc, quyền sử dụng đất do đư ợc nhà nư ớc giao, cho thuê h oặc nhận chuy ển nhượng từ các tổ chứ c, cá nhân. Thực t ế có nhiều bất động sản đã sử dụng hết khấu hao nhưng giá trị thực tế còn rất lớn, theo đó phần giá trị gia tăng thêm của các loại tài sản này sau khi định giá lại có thể đạt giá trị tư ơng đối cao, góp phần t ăng cư ờng vốn tự có .

- Các nguồn huy động vốn vay dài hạn khác từ các tổ chức/đ ịnh chế tài chính quốc tế

 Tích cực huy động vốn :

- Thành lập tổ chỉ đạo huy động vốn để xây dựng đề án huy động vốn giai đoạn 2012-2015.

- Nghiên cứu hoàn thiện cơ chế huy động vốn, đảm bảo phù với quy định của NHNN và cạnh tranh trên thị trường, xây dự ng và ban hành cẩm nang, cơ chế hậu mãi trong huy động vốn làm tài liệu hướng dẫn và tra cứ u cho cán bộ thực hiện huy động vốn.

- Nghiên cứu phát triển những sản phẩm huy động vốn phù hợp với từng đối tượng khách hàn g , có tính cạnh tranh cao, phát triển theo hư ớng tùy vào từng địa phương là thành thị , nông thôn, cải tiến và chấm dứt những sản phẩm không phù, không hiệu quả.

-40-

- Cơ cấu lại mạng lưới giao dịch, trư ớc hết tại địa bàn các Thành phố lớn, kết hợp với hoàn thiện chuẩn hóa điểm giao dịch, trang bị phương t iện, cơ s ở v ật chất thống nhất toàn ngành nâng cao hiệu quả hoạt động, tránh chồng chéo, cạnh tranh nội bộ, lãng phí chi phí và nguồn lực.Mở rộng điểm giao dịch tại các vùng nông

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

thôn, tranh thủ yếu tố truyền thống, ư u điểm m ạng lư ới… để giữ vững thị phần vốn tại nông thôn.

- Mục tiêu là sau khi được tăng vốn, vốn điều lệ của A gribank sẽ đạt quy mô trung bình trong khu vực, có tiềm lực về vốn để cạnh tranh mạnh mẽ trên sân nhà và vươn ra thị trư ờng khu vực.

 Thách thức, rủi ro của biện pháp cổ phần hóa:

 Bản chất gốc của A gribank sẽ bị giảm sút với đặc thù là nông nghiệp và p hát triển nông thôn Việt Nam và loại hình sở hữu.

 Nguy cơ bị thâu tóm , nuốt chửng bởi các tổ chứ c tài chính nước ngoài nếu nhà nư ớc không bổ sung vốn, tiềm lực kinh tế yếu, kinh nghiệm quản lý kém.

 Nguy cơ tụt hậu do thiếu năng lực quản lý ngân hàng với quy mô lớn trong m ôi trường cạnh tranh khốc liệt giữa các ngân hàng trong nước và các tổ chức tài chính quốc tế do đã quen với việc quản lý ngân hàng với quy mô hiện tại..

3.1.2. Về xử lý nợ xấu

Quan điểm của lãnh đạo Agribank là m inh bạch hoàn toàn các chỉ số tài chính, không che giấu nợ xấu. Và chỉ có như vậy, Agribank m ới tự mình đảm bảo khả năng trích lập dự phòng rủi ro, tạo ra những tấm lá chắn vừ a để đ ảm bảo an toàn hoạt động, vừa nâng cao năng lự c t ài chính.

 Về nợ xấu, đã giảm khá tích cực từ mức gần 7% giữa năm xuống 6% vào cuối năm 2011. Trong năm 2012 Agribank sẽ thự c hiện phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro theo điều 7 của Quy ết định 493, và đặc biệt chú ý đến các nguyên tắc sau : - Xây dựng phương án cụ thể đối với từng khách hàng , từ ng khoản nợ . Theo đó mọi khoản nợ của m ột khách hàng t ại N gân hàng phải được phân loại vào một nhóm nợ có mức độ rủi ro cao nhất.

- Cần xây dựng và ban hành các tiêu chuẩn để đánh giá, xếp hạng khách hàng theo mức độ rủi ro ; chủ động phân loại nợ xấu nếu có đủ căn cứ xác định khoản nợ khó có khả năng thu hồi, không chờ đến khi quá hạn mới chuy ển t hành nợ xấu. - Trên cơ sở phân loại nợ, cần chủ động trích lập dự phòng để xử lý các rủi ro trong hoạt động Ngân hàng theo đúng quy định.

 Rà soát các khoản nợ xấu nếu đủ điều kiện xử lý rủi ro thì hoàn thiện xử lý theo quy định.

 Thực hiện việc bán nợ và bán tài sản để thu hồi nợ theo quy định, việc bán nợ t ài sản phải đảm bảo tính công khai, đúng quy định của pháp luật.

 Giám sát rủi ro tín dụng tổng thể danh mục tín dụng và giám sát từng khoản vay. Việc làm này cần phải làm thường xuyên ở các Chi nhánh cũng như đối với các cán bộ tác nghiệp thông qua việc kiểm tra định kỳ các khoản vay.

 Xây dựng một cơ chế thưởng hấp dẫn trong thu hồi nợ xấu với tất cả các đối tượng giúp thu hồi nợ cho Ngân hàng và xây dựng nguyên tắc thư ởng theo phần trăm giá trị nợ t hu hồi.

-41-

 Củng cố tăng cư ờng chất lượng hoạt động của các chi nhánh , thường xuyên tập huấn nghiệp vụ đến 100% cán bộ tín dụng, cán bộ kiểm tra kiểm soát , tổ chứ c đánh giá phân loại và sắp xếp cán bộ từ dụng nhằm giảm thiểu rủi ro tăng nợ xấu.

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

 Cơ cấu lại các khoản nợ trên hai địa bàn Hà Nội và Tp.HCM thì nợ xấu năm nay có thể đạt mục tiêu 5% , thấp hơn mứ c 6% của 2011. Đó cũng là cơ s ở để đư a nợ xấu xuống khoảng 3% giai đoạn 2015 - 2020.

3.2. Giải pháp hiện đại hóa Agri bank 3.2.1. Giải pháp quản trị rủi ro  Quản trị rủi ro tín dụng

Hoàn thiện, chỉnh sửa Chính sách quản lý rủi ro tín dụng:  Xác định mức độ chấp nhận rủi ro của Agribank gắn với chiến lược kinh doanh của hệ thống và định hư ớng tín dụng trong từng giai đoạn. Trong đó, định lư ợng mức độ rủi ro theo từng ngành nghề để làm cơ sở đư a r a định hướng tín dụng trong từng thời kỳ và cụ thể hoá phư ơng đánh giá rủi ro, xác định mức độ rủi ro theo từng khách hàn g, khoản vay để áp dụng chính sách khách hàng và biện pháp ứng xử tín dụng phù hợp.

 Xây dựng chiến lược đa dạng hoá tài sản “Có” bao gồm các nội dung:

- Giới hạn cấp tín dụng tối đa đối với 1 ngành kinh tế. - Giới hạn cấp tín dụng tối đa đối với một nhóm khách hàng liên quan. - Giới hạn cấp tín dụng tối đa đối với 20 khách hàng có dư nợ lớn nhất. - Giới hạn đầu tư, góp vốn tối đa đối với m ột doanh nghiệp, một ngành kinh t ế. - Chính sách quản lý và cách thứ c theo dõi đối với các khoản cho vay, bảo lãnh. - Xây dựng chính sách, tiêu chí phân ngành kinh tế (theo mục đích của từng khoản vay), xác định giới hạn cấp tín dụng tối đa đối với từng ngành kinh tế v à cách thức theo dõi, quản lý giới hạn.

- Phân định rõ trách nhiệm của các cấp, các bộ phận trong quản lý rủi ro tín dụng. - Xây dựng t iêu chí xác định một khách hàng và nhóm khách hàng liên quan theo quan điểm quản lý rủi ro của A gribank.

- Xác định giới hạn cấp tín dụng đối với một khách hàng và một nhóm khách hàng liên quan.

- Chính sách, cách thứ c theo dõi quản lý giới hạn.

 Xây dựng các công cụ quản lý rủi ro tín dụng

- Xây dựng hệ thống tiêu chí chuẩn về thẩm định dự án, khoản vay (phân theo loại hình doanh nghiệp, lĩnh vực ngành nghề) nhằm hỗ trợ công tác thẩm định, xét duyệt tín dụng.

- Xây dựng bảng chấm điểm và phần m ềm xác định giới hạn tín dụng đối với khách hàng cá nhân để hỗ trợ đẩy mạnh tín dụng bán lẻ.

- Hoàn t hiện hệ thống thông tin tín dụng để hỗ trợ công t ác quản lý rủi ro tín dụng.

 Quản trị rủi ro thanh khoản

-42-

Trong bối cảnh hội nhập với nền kinh tế thế giới và khu vự c, quản trị rủi ro thanh khoản là rất quan trọng và cần thiết đối với hệ thống Agribank. Quản trị tốt thanh khoản sẽ làm cho ngân hàng giảm đư ợc các chi phí về vốn cho những biến động thanh khoản, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và lợi nhuận của ngân hàng.

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

 Đa dạng hóa các loại khách hàng tiền gửi để ổ n định thanh khoản. Đối với các khách hàng lớn, có ảnh hư ởng trực tiếp đến thanh khoản cần có cam kết chặt chẽ về tiến độ thực hiện nghiệp vụ, tránh biến động lớn đến quản trị thanh khoản.

 Xây dựng quy trình phân t ích mứ c độ thanh khoản của các chi nhánh đồng thời thay đổi hệ thống tính toán t hanh khoản theo hạn mứ c cố định bằng việc tính thanh khoản theo luồng chu chuy ển trong hoạt động tín dụng.

 Có kế hoạch dự phòng thanh khoản hợp lý, giảm thiểu tình trạng thặng dư hay thâm

hụt về thanh khoản.  Quản trị rủi ro lãi suất

 Nên có quy chế bắt buộc về đánh gía cụ thể rủi ro lãi suất đối với một sản phẩm tín dụng hoặc dịch vụ trước khi đưa ra thị trường; xây dự ng quy trình dự báo biến động lãi suất trong nư ớc và quốc tế trên cơ sở đó áp dụng các công cụ phòng ngừa rủi ro hiện hữu.

 Thực hiện th ống nhất các mẫu báo cáo chi tiết về rủi ro lãi suất và quy trình phân tích biến động lãi suất biến động t heo định hư ớng lư ợng hóa được mức độ rủi ro này, trên cơ sở đó có giải pháp tăng hay giảm lãi suất khi thấy cần thiết. 3.2.2. Giải pháp đa dạng hóa và nâng cao chất l ượng dịch vụ ngân hàng  Nâng cao hiệu quả của hoạt động tín dụng

 Đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng nói riêng và hiệu quả hoạt động ngân hàng nói chung thông qua việc kết h ợp bán chéo các sản phẩm phi tín dụng.

 Chuẩn hóa xây dựng và m ô tả sản phẩm, xây dựng các sản phẩm tín dụng cụ thể (xác đ ịnh nhu cầu, dung lư ợng thị trường, doanh lợi dự kiến đem lại, xác định đối thủ cạnh tranh đối với từng sản phẩm cụ thể).

 Xây dựng hệ thống tiêu chí chuẩn về thẩm định dự án, khoản vay (phân theo loại hình doanh nghiệp, lĩnh vực ngành nghề) nhằm hỗ trợ công tác thẩm định, xét duyệt tín dụng.

 Xây dựng bảng chấm điểm và phần mềm xác định giới hạn tín dụng đối với khách hàng cá nhân để hỗ trợ đẩy mạnh tín dụng bán lẻ.

 Xây dựng mô hình định giá khoản vay làm căn cứ cho việc tính giá và đàm phán tín dụng.

 Xác định kênh phân phối sản phẩm phù hợp với từng sản phẩm, kênh tiếp thu phản hồi từ khách hàng theo các hình thức kinh doanh tại HSC, Chi nhánh, Auto Bank (thẻ t ín dụng, internet ...)

 Xác định chính xác các công đoạn trong quy trình tín dụng, xây dựng bản mô tả công việc chi tiết và rõ ràng làm căn cứ đánh giá hiệu quả và chất lư ợng của cán bộ.  Xây dựng kế hoạch ngân sách cho các bộ phận trong hoạt động tín dụng (quan hệ khách hàng, quản lý rủi ro tín dụng ...), chính sách thu nhập phù hợp đối với cán bộ tham gia trong quy trình tín dụng.

 Ưu tiên lự a chọn và đào tạo nguồn nhân lực trong hoạt động tín dụng đảm bảo nắm vững nghiệp vụ, pháp luật.

-43-

 Phát triển các sản phẩm có tính năng tích hợp công nghệ như thẻ tín dụng, cho vay tiêu dùng thông qua e-banking.

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

 Đưa sản phẩm dị ch vụ đến với khách hàng

 Phát triển m ạng lưới họat động gồm các Chi nhánh, Phòng giao dịch, điểm giao dịch, hệ thống ATM , các dịch vụ trên mạng, PO S…Trong đó đặc biệt chú trọng đến các dịch vụ Int ernet Baking và Phone Banking để mỗi máy tính, mỗi điện thọai trở thành một điểm giao dịch, t ạo t hành hệ thống cung ứng sản phẩm rộng khắp.

 Tăng cường liên kết với các ngân hàng, định chế t ài chính, doanh nghiệp trong và ngòai nước… để tạo một m ối liên kết tòan cầu. Cụ th ể là liên kết để hình thành hệ thống thẻ ATM với mọi đối t ác trong và ngoài nước, phát triển các phư ơng tiện thanh tóan quốc tế như thẻ VISA, M aster Card, DinnerClub…Qua đó đảm b ảo khả năng cung ứ ng dịch vụ cho khách hàng mọi lúc mọi nơi.

 Xây dựng chiến lược kế họach phát triển giới t hiệu sản phẩm dịch vụ ngân hàng đến với khách hàng, trong đó chú trọng công tác PR và Marketing, các dịch vụ hỗ trợ, tư vấn khách hàng, cơ chế hậu mãi…Đảm bảo m ọi thông t in liên quan đến sản phẩm phải được cung cấp một cách nhanh chóng, kịp thời cho mọi khách hàng.

 Sử dụng các chuơng trình xã hội, tổ chức sự kiện có sức thu hút mạnh mẽ và lâu bền như từ thiện, tài trợ cho sinh viên học sinh vư ợt khó, hộ tr ợ người nghèo, các trò chơi truyền hình, trự c tuyến…

 Thu nhập thông tin về khách hàng một cách đầy đủ thư ờng xuyên và tòan diện trong hệ thống thông tin quản lý khách hàng. Chú trọng những th ông t in n hạy cảm như thu nhập, tình trạng gia đình, sở thích...để nhận diện, đánh giá được tiềm năng khách hàng như nhu cầu và khả năng sử dụng dịch vụ ngân hàng, sở thích sản phẩm, lọai dịch vụ nào…để xếp lọai, phân nhóm khách hàng. Tr ên cơ sở đó có chính sách t iếp cận phù hợp

 Tăng cường cung cấp các sản phẩm dịch vụ tại chỗ cho khách hàng: Th ật là bất tiện và mất thời gian khi chỉ đến ngân hàng rút tiền mặt hoặc vấn tin tài khoản. Agribank cần phải phát triển mạnh các dịch vụ mà khách hàng có thể sử dụng m à không cần đến ngân hàng như : Các dịch vụ vấn tin, thanh toán qua Int ernet, điện thọai, Fax; các dịch vụ thu tiền tại chỗ; và t hật tuy ệt với khi có thể vay vốn tại nhà mình mà không cần đến ngân hàng… Vấn đế cần quan tâm ở đ ây là p hải dễ sử dụng, nhiều tiện ích và mức độ an toàn cao.

3.2.3. Giải pháp cơ cấu về mô hình tổ chức

 Hoàn chỉnh mô hình tổ chức tại Hội sở chính: Đó là việc tiếp tục chuyển đổi mô hình t ổ chức theo hướng tập trung hoá thành một ngân hàng hợp nhất theo hướng Ngân hàng đa năng bao gồm: - Tăng cường quyền lực vào Hội đồng quản trị để xứng đáng là nơi tập trung ra nhữ ng quy ết định quan trọng nhất của Agribank.

- Tăng cường sức mạnh của các Hội đồng, ủy ban giúp việc cho Hội đồng quản trị để các hội đồng này phát huy tác dụng, xứng đáng là nơi đề xuất các chiến lư ợc phát triển, giải quyết những vấn đề quan trọng nhất cho Agribank.

+ Cơ cấu tổ chứ c quản lý tách bạch theo 3 chứ c năng: Kinh doanh - Quản lý rủi ro - Tác nghiệp/hỗ trợ

-44-

+ Chứ c năng Quản lý tủi ro: Khối Quản lý rủi ro. + Chứ c năng tác nghiệp và hỗ trợ: Khối Tác nghiệp, T ài chính, Hỗ trợ…

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

- Hội sở chính kiểm soát các sản phẩm, các kế hoạch tài chính cho từ ng nhóm khách hàng mục t iêu thông qua các kênh phân phối.

- Trực tiếp kinh doanh một số hoạt động chiến lư ợc: Kinh doanh tiền tệ, Tín dụng món lớn, t ài trợ thư ơng mại (h ình thành trung tâm Dịch vụ Khách hàng Hội Sở Chính - các chi nhánh được coi như một kênh phân phối và bán hàng cho Hội Sở Chính)

 Cải tổ hệ thống cơ cấu chi nhánh: Các chi nhánh hiện tại sẽ có m ô hình tổ chức khác với hiện t ại do một số chức năng đã được tập trung hoá và cần phải đư ợc cơ cấu lại dự a trên việc t ách bạch 3 chức năng Quan hệ khách hàng, Quản lý rủi ro và tác nghiệp nhằm kiểm soát rủi ro tốt hơn.

3.2.4. Giải pháp cơ cấu nguồn nhân l ực

M ạng lư ới rộng và lự c lượng lao động hiện nay của Agribank vừa có ưu thế cạnh tranh, nhưng cũng có những bất lợi. Bất lợi lớn nhất về mặt này là làm cho hiệu quả kinh doanh giảm (chi phí t ăng, lợi nhuận giảm tính theo đầu nhân viên- theo phân tích trên), điều này có thể xảy ra tình trạng dịch chuyển lao động có tay nghề cao sang các NHCP. Để giải quyết bất lợi trên cần triển khai một số giải pháp như:

 Việc phát triển mạng lưới: Tr ong điều kiện phải nâng cao tính hiệu quả khi cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc phát triển mạng lư ới chi nhánh quá rộng như hiện nay, phải xem xét hiệu quả các chi nhánh, các phòng giao dịch cần thiết duy trì, hay sáp nhập và sự cần thiết mở rộng mạng lư ới ở những địa bàn không có thị trường.

 Chú trọng nhiều hơn tới phát triển công nghệ để giảm tương đối số lao động ở các khâu sự vụ. Chẳng hạn, khi thực hiện giao dịch một cử a và p hát triển công nghệ, dịch vụ thanh toán thì có thể giảm nhu cầu lao động ở các khâu: ngân quỹ, kế toán, quản trị, văn phòng.

 Cần sử dụng nhiều lao động có trình độ cao, đặc biệt là lao động giỏi về chuyên môn, thành thạo vi tính và ngoại ngữ; tinh giảm lao động ở các khâu công việc giản đơn, có thể vi t ính hoá hoặc tự động hoá đư ợc. Đào t ạo và sử dụng nhân viên theo hướng 1 ngư ời có thể làm tốt nhiều việc, từ đó thuận tiện giao dịch một cửa. Điều này sẽ làm tăng chi phí lao động tính trên đầu ngư ời như ng tổng chi ph í sẽ giảm do số lượng lao động giảm.

 Khi xây dựng kế hoạch phát triển và sử dụng nguồn nhân lực, phải tính đến các yếu

tố sau: - Xác định rõ m ục tiêu cụ thể cho từng khâu: tuyển dụng, đào tạo và đ ào tạo lại và thực hiện công t ác quy hoạch cán bộ cho một thời gian dài

- Hoàn thiện quy trình bố trí sắp xếp lao động phù hợp với năng lự c nhằm t ạo điều kiện để phát triển nhân sự

- Có chính sách khuyến khích nghiên cứu khoa học, ứng dụng tri thứ c, công nghệ đối với công việc mình đang làm cho từng cán bộ quản trị điều hành đến từng nhân viên trong ngân hàng.

-45-

- Có cơ chế khuyến khích thích hợp như: tiền lương, tiền thưởng, … đối với người lao động, nhất là ngư ời lao động trình độ cao, đồng thời tạo môi trường làm v iệc để ngư ời lao động làm việc với động lực chính đáng và phát huy tối đa khả năng của họ.

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

- Xây dựng, tuyên truyền, giáo dục tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp cho từng bộ phận công tác trong ngân hàng.

 Thuê chuyên gia tư vấn tài chính nước ngoài thông qua các quan hệ chính phủ, quan hệ trong lĩnh vực t ài chính hiện có, để tiếp thu kinh nghiệm quản lý trong t ình hình mới. nắm bắt kỹ năng quản lý, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.

 Bên cạnh đó, việc xây dựng văn hoá Agribank cũng là vấn đề đáng đư ợc quan tâm. CBCN V trong một doanh nghiệp không phải là nhữ ng cỗ máy biết họat động. họ cũng cũng t âm tư tình cảm, khát vọng, niềm tự hào…Nếu đư ợc quan tâm đúng mức thì những yếu tố trên sẽ biến thành nguồn sức mạnh vô cùng to lớn giúp doanh nghiệp phát triển m ạnh mẽ. T rong t hời gian gần đây, Agribank đã nhận thức đư ợc điều này và đã bư ớc đầu hình thành những yếu tố cơ bản đầu tiên của văn hóa doanh nghiệp. Đó là việc xây dựng quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp và Quy tắc ứng xử. T uy nhiên chủ yếu mang tính hình thứ c, chưa thực sự n hận đư ợc sự quan tâm sâu sắc và phát huy tác dụng nhằm làm tăng sức m ạnh nội tại của doanh nghiệp. Do đó việc xây dựng và phát triển nền văn hóa doanh nghiệp cần đuợc quan tâm và đầu tư đúng mức trong thời gian tới. 3.2.5. Giải pháp cơ cấu công nghệ hiện đại

 Đảm bảo tốt công tác quản trị và hổ trợ tốt các TTCNTT đang quản lý.  Xây dựng kế hoạch triển khai chi t iết, đẩy nhanh tiến độ đối với một số dự án CBTT có tầm quan trọng đặc biệt ( E-banking, phần cứng báo cáo theo th ông tư số 13).

 Xây dựng phưong án t hực hiện để nâng cao năng lực xử lý, độ ổn định và an to àn của h ệ thống. nâng cấp hệ thống máy chủ. Xây dựng các phương án giảm t ải hệ thống. Tổ chức tốt hệ thống báo cáo , thông tin xử lý.

 Triển khai hệ thống an toàn thông tin và cơ sở hạ tầng thông tin.  Xây dựng bộ phận phụ trách xử lý phản ứng nhanh khi có sự cố tại TTCNTT cũng như t ại các chi nhánh không bị gián đoạn.

 Thuê tư vấn rà soát, xây dựng lại chiến lư ợc CNTT cho phù hợp với định hứơng kinh doanh của ngân hàng theo chỉ đạo của Thủ tư ớng và NHN N về chiến lựơc công nghệ thông tin.

 Tổ chức các hội thảo CNTT để nắm bắt hoặc nhân rộng các sáng tạo, ý tưởng công nghệ đã áp dụng tại các chi nhánh, cập nhật giải pháp công nghệ tiên tiến.

 Tiếp tục triển khai và hoàn thiện các kết nối thanh toán . kết nối với các T ổng công ty lớn, trừ ơng Đại học. mở rộng thanh toán với Thuế, kho bạc, Hải quan.

 Xây dựng các ứng dụng, nghiệp vụ trên hệ thống: chỉnh sửa hệ thống để tăng cường khả năng kiểm soát, phê d uyệt; nghiên cứ u các nghiệp vụ, xây dựng chương trình cho công tác kiểm tra, kiểm soát, kiểm toán, hậu kiểm, giao dịch một cử a; nghiên cứu xây dựng sàn giao dịch ngoại tệ giữa Sở giao dịch và các chi nhánh; xây dự ng quản lý hạn mứ c tiền m ặt, hạn mức phê duyệt trên hệ thống; nghiên cứ u báo cáo nội bộ về các chi nhánh; xây dự ng thông tin khách hàng rủi ro, thông t in các khách hàng có giao dịch đáng ngờ, gian lận, lừ a đảo.

-46-

 Mở rộng nghiên cứu các sản phẩm m ới. nghiên cứ u, thực hiện các giải pháp CNTT nhằm nâng cao chất lư ợng sản phẩm. T ích hợp bổ sung các giá trị gia tăng ( thuế,

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

điện, nước, điện thoại, vé…) qua thẻ, SMS, m ở rộng giao dịch qua SMS Banking. Đa dạng ứng dụng không dây, giao dịch điện tử.

 Cải tiến lập đề án lập đề án công nghệ, quy trình giám sát và tuân thủ thực hiện

trong quản lý đầu tư các dự án CNTT.

-47-

 Tổ chức các lớp đào tạo chuy ên sâu về Mạng truyền thông, an ninh hệ thống, cơ sở dữ liệu, trung tâm dữ liệu, khắc phục thảm họa, quản trị chiến lựơc, kho dữ liệu, quản lý và triển khai dự án, đào tạo trong phạm vi nội dung của các dự án triển khai.

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

KẾT LUẬN

Chiến lư ợc phát triển kinh tế - xã hội 2011 - 2020 được Đ ại hội XI của Đ ảng thông qua đã xác định: “thự c hiện cơ cấu lại nền kinh t ế, chuyển đổi m ô hình tăng trưởng từ chủ yếu phát triển theo chiều rộng sang phát triển hợp lý giữa chiều rộng và chiều sâu”. Triển khai định hướng này, Hội nghị lần thứ ba Ban Chấp hành Trung ương Đ ảng khóa XI đã xác đ ịnh một số nhiệm vụ và giải pháp cụ thể, tập trung thực hiện trong 3 lĩnh vực là tái cơ cấu đầu tư với trọng tâm là đ ầu tư công; t ái cơ cấu doanh nghiệp nhà nư ớc mà trọng tâm là các tập đoàn kinh tế v à tổng công ty nhà nước; cơ cấu lại thị trường t ài chính với trọng tâm là h ệ thống ngân hàng thương mại và tổ chức tài chính. Theo đó N gân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn cũng không nằm ngoài chiến lư ợc đó, Mặc dù VBA đã đạt được nhiều thành tựu phát triển quan trọng, song đánh giá m ột cách khách quan thì hệ thống còn nhiều tồn tại, hạn chế về khả năng cạnh tranh, năng lự c tài chính, quản trị, công nghệ và nhân lự c cần phải khắc phục, nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu phát triển và hội nhập quốc tế trong giai đoạn mới.

Qua p hân tích đề tài: “Một số giải pháp tái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệ p và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank” nhóm đã làm sáng tỏ một số vấn đề thực tiễn sau:

 Phân tích và trình bày thực trạng, tồn tại của Agribank  Đề ra những giải pháp gợi ý giúp cơ cấu lại hệ thống ngân hàng Agribank Huy vọng rằng với những giải pháp này sẽ tạo được giá trị thực tiễn hiệu quả, từ đó đưa ngân hàng hư ớng tới hoàn thiện và phù hợp, góp phần vào sự phát triển chung của nền kinh tế và đặc biệt là sự phát triển ngày càng toàn diện của ngành ngân hàng Việt Nam.

-48-

M ặc dù nhóm rất cố gắng, như ng do thời gian và khả n ăng có hạn nên đề tài không tránh khỏi nhữ ng hạn chế nhất định. Rất mong đư ợc sự q uan t âm đóng góp của Quý Thầy Cô và của t ất cả các Anh (chị) học viên cao học.

Đề t ài “Một số giải pháp t ái cơ cấu và nâng cao hi ệu quả hoạt động của Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông t hôn Việt Nam - Agribank”

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1/ N ghiệp vụ N gân hàng Thương m ại – TS. Lê Th ị M ận, Xuất bản năm 2009 2/ Báo cáo thư ờng niên năm 2009, 2010 và cập nhập những số liệu của năm 2011 của Agribank. 3/ Báo cáo thư ờng niên năm 2009, 2010 và cập nhập những số liệu của năm 2011 của BID V. 4/ Báo cáo thư ờng niên năm 2009, 2010 và cập nhập những số liệu của năm 2011 của Vietcombank. 5/ Th ông tư 19/2010/TT-NH NN ngày 27/9/2010 sửa đổi, bổ sung một số điều của Thông tư số 13/2010/TT-NH NN ngày 25/5/2010 của Th ống Đốc N gân hàng Nhà nước về tỷ lệ đảm bảo an toàn trong hoạt động của tổ chức t ín dụng 6/ Thông tư số 13/2010/TT-NH NN ngày 25/5/2010 của Thống Đốc N gân hàng Nhà nư ớc Quy định về các tỷ lệ đảm bảo an toàn trong hoạt động của tổ chức tín dụng 7/ Đề án Cơ cấu lại hệ t hống các tổ chứ c tín dụng giai đoạn 2011 – 2015 đư ợc Thủ tướng Chính Phủ phê duyệt 8/ Quyết định số 254/QĐ -TTg ngày 1/3/2012 của Th ủ tướng Chính phủ về phê duyệt đề án “Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011 – 2015”

-49-