Giúp nhân viên đối mặt với thay đổi
Những khởi xướng thay đổi cho dù được đưa ra vào thời điểm tốt nhất cũng không
tránh khỏi châm ngòi cho sự lo lắng bao trùm cả tổ chức. Nhưng trong kỉ nguyên
mà những công ty như Lehman Brothers có thể phá sản chỉ trong một đêm và sự
bất thường trên sàn chứng khoán có thể làm cho mọi người choáng váng, thì sự
thay đổi có thể gây ra sự sợ hãi, thậm chí hoảng loạn.
Vào những thời điểm như thế này, kêu gọi sự thay đổi cũng có thể làm nảy sinh sự
kháng cự mạnh mẽ. Khi sự bất an là điểm đặc trưng nổi trội và đầy đe doạ, mọi
người cần đến sự kiên định và đường đi đúng đắn trong tổ chức của họ.
Dĩ nhiên khi điều kiện kinh tế bất ổn nhất chính là lúc các công ty cần thay đổi và
thay đổi nhanh chóng hơn cả nếu muốn tồn tại. Do đó, các nhà quản lý phải đối
mặt với một nhiệm vụ khó khăn. Để giúp công ty vượt qua khó khăn, họ cần đảm
bảo rằng nhân viên thực sự tham gia vào những đề xuất thay đổi và đưa ra những
thay đổi cần thiết trong cách ứng xử hàng ngày của họ, vào chính xác thời điểm
mà nhân viên của họ lo lắng nhất và ngại thay đổi nhất.
Những đề xuất thay đổi ở quy mô lớn như liên kết hay tái cơ cấu không chỉ mang
lại những phản ứng mạnh mẽ. Tại thời điểm có nhiều mối lo lắng, thậm chí những
đề xuất hiện đại nhất như áp dụng một hệ thống công nghệ thông tin mới hoặc tập
trung vào các ý tưởng mới về sản phẩm cũng có thể làm cho cảm giác lo lắng phát
triển thành tình trạng tê liệt.
5 giai đoạn thay đổi
Giúp nhân viên ủng hộ sự thay đổi, dù thay đổi đó ở quy mô nào, đều bắt đầu với
việc hiểu rõ 5 giai đoạn của một đề xuất thay đổi và cảm giác thường nảy sinh
trong mỗi giai đoạn đó - Theo Jeanie Daniel Duck, cựu đối tác cấp cao của Boston
Consulting và tác giả cuốn Sự thay đổi: Nguồn nhân lực thúc đẩy và hỗ trợ sự thay
đổi và chuyển biến của công ty (Nxb Three Rivers, 2002):
Sự đình trệ. Dấu hiệu của vấn đề phát sinh: giảm doanh thu hoặc giá cổ phiếu,
khách hàng quay lưng, khó thu hút nhân tài. Những người trong tổ chức ý thức
được rằng mọi việc không thể tiếp tục như vậy được nữa sẽ thúc đẩy sự thay đổi.
Những người khác thì ngược lại. Họ cho rằng mọi việc vẫn ổn và phản ứng với
những đề xuất thay đổi.
Chuẩn bị. Người lãnh đạo quyết định thay đổi và tuyên bố quyết định đó. Cảm
giác của người lãnh đạo và nhân viên chuyển từ sợ hãi ("Liệu mình có mất việc
không?") sang nhẹ nhõm ("Ơn trời là có ai đó làm gì rồi!") đến hào hứng ("Chúng
ta bắt đầu thôi!").
Tiến hành. Người lãnh đạo thông báo những nhiệm vụ mới, chỉ rõ những phạm vi
mới hoặc uỷ thác những quá trình mới. Ngoài cảm giác bị đe doạ, sợ hãi và bất an,
mọi người có thể cảm thấy bối rối, thờ ơ, oán giận, lo lắng về sự không chính xác
hoặc hồ hởi. Một số có cảm giác kì cục khi sống cùng một lúc trong hai thế giới,
như khi họ cố bám lấy hoàn cảnh hiện thời trong khi nỗ lực xây dựng hoàn cảnh
như họ mong muốn.
Quyết tâm. Một số điều có vẻ khác đi nhưng thay đổi chưa thực sự xảy ra tận gốc.
Làm việc với ông chủ mới, luật lệ mới hoặc các quá trình mới, mọi người có thể
bối rối. Họ phạm phải những sai lầm có thể làm chậm lại quá trình thay đổi, xuất
hiện những thái độ như "tôi đã bảo rồi, nó sẽ không hoạt động đâu". Những đề
xướng thay đổi dễ bị tổn thương nhất vào giai đoạn này.
Kết quả. Lý tưởng nhất là tất cả những công sức bắt đầu đem lại hiệu quả: giá cố
phiểu tăng hoặc tăng doanh thu, tăng hiệu suất hoặc giảm chi phí, những sản phẩm
mới nhiều tiềm năng hơn, nhiều khách hàng hơn. Cảm xúc bao gồm sự tự tin, lạc
quan và tràn đầy năng lượng. Nhưng người lãnh đạo cũng cần chú ý rằng: sự hài
lòng của mỗi cá nhân với kết quả đạt được có thể trở thành sự tự mãn ảnh hưởng
đến sự thay đổi trong tương lai.
Chuyển từ sự lo lắng và ngần ngại đến hy vọng và hành động. Duck đưa ra những
gợi ý để xoa dịu những lo ngại cho nhân viên, chấm dứt sự ngần ngại của họ và
khơi dậy niềm tin và năng lượng của họ.
Ông cho rằng điều có tác động mạnh nhất một nhà quản lý có thể làm là "làm sáng
tỏ mọi việc đang diễn ra cho mọi người và giải thích cho họ ý nghĩa của nó trong
từng giai đoạn cụ thể rõ ràng".
Ví dụ, năm ngoái Duck làm việc với một công ty bảo hiểm đang tìm cách kiểm
soát chi phí để duy trì sự cạnh tranh khi thị trường dao động. Nhân viên bắt đầu
xôn xao khi có những báo cáo về hoạt động bấp bênh của công ty và sự đao động
của ngành bảo hiểm nói chung.
Sự lo lắng bao trùm công ty, Duck gợi ý rằng lãnh đạo công ty nên xoá bỏ sự căng
thẳng đó bằng cách giải thích với nhân viên ý nghĩa của những báo cáo mới đó đối
với họ. Lãnh đạo công ty đã nói với nhân viên rằng: "Chúng ta không thể dự đoán
được tương lai bởi vì thị trường rất không ổn định. Chúng ta biết rằng chúng ta sẽ
phải cắt giảm chi phí nhưng sẽ không có việc giảm biên chế".
Ngoài việc đưa ra kế hoạch cho từng thời điểm rõ rằng, hãy để nhân viên biết bạn
dự định cập nhật thông tin đến mức nào khi những đề xuất thay đổi diễn ra. Liệu
bạn có tổ chức cuộc họp đặc biệt mỗi tuần để thông báo cho họ biết về sự thay
đổi? Hay là gửi cho họ thư điện tử mỗi tuần?
Duck khuyên rằng: "Nói cho mọi người biết khi nào và làm thế nào họ có được
thông tin về những thay đổi sắp diễn ra. Mọi người cần được đảm bảo rằng người
lãnh đạo để họ chủ động tham gia vào những thay đổi, rằng họ biết mình đang làm
gì và rằng mọi kì vọng đều rõ ràng".
Và bất cứ khi nào có thể, bạn hãy giải thích sự hợp lý đằng sau những quyết định
sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ nhân viên. Thực tế bất cứ khi nào bạn thấy có cơ hội
làm giảm đi sự bất an và tăng sự hiểu biết thì hãy nắm lấy nó. Sự bất an nuôi
dưỡng sự lo lắng trong khi sự hiểu biết sẽ kiềm chế nó.
Hãy ghi nhận những xáo trộn về cảm xúc. Trong suốt quá trình thay đổi, chấp
nhận rằng mọi người có thể trải qua những tâm trạng khác nhau tại mỗi thời điểm.
Thậm chí với một cá nhân, sự tiếc nuối cách làm việc quen thuộc có thể làm giảm
đi sự hào hứng về cách làm mới có thể tốt hơn cho công ty.
Duck cũng khuyên rằng hãy để mọi người biết rằng những sự xáo trộn cảm xúc
như vậy là bình thường và rằng những người trải qua hiện tượng này không hề
kém tài đi hay mất giá trị vì nó.
Theo Duck thì cần luôn luôn kết nối: "Thậm chí ngày nay một số nhà quản lý ít
khi xuất hiện tại công ty". Cách làm đó thật sự là một thảm hoạ khi mà công ty
đang thay đổi trong những thời điểm khó khăn.
"Đây không phải là thời điểm cho nhà quản lý vắng mặt. Cho dù bạn có bận thế
nào đi nữa, hãy dành thời gian để ăn trưa tại căng tin của công ty, trả lời câu hỏi
của mọi người để xem mọi người ứng xử với sự thay đổi ra sao. Điều đó sẽ giúp
bạn biết được sự ngần ngại tích tụ ở đâu trước khi nó bùng nổ.
Tạo ra sự kết nối và liên lạc có tính bắt buộc để nhà quản lý có trách nhiệm với
nhân viên. Một nhà quản lý cấp cao Duck từng làm việc cùng đã đưa ra 50% mức
thưởng cho các nhà quản lý dựa trên hiệu quả giao tiếp. Hoạt động trên tiêu chí
này được đánh giá thông qua các hệ thống như nhà quản lý nhanh chóng và
thường xuyên cập nhật cho nhân viên của họ về những thay đổi như thế nào và
nhân viên hiểu được những kì vọng này đến đâu.
Duck lưu ý rằng nếu có bất cứ ánh sáng nào trên nền kinh tế ảm đạm như bây giờ
thì đó chính là chúng ta đang có một cơ hội công bằng cho tất cả mọi người. Các
ngành và các tổ chức đều chịu ảnh hưởng như nhau. Và tất cả các công ty đều có
cơ hội như nhau để tái đầu tư trong bối cảnh có những thách thức to lớn.
Bằng cách dẫn dắt nhân viên vượt qua những cảm xúc thăng trầm đối với những
đề xuất thay đổi cần thiết, bạn sẽ giúp họ tạo dựng thành công và giúp họ đứng
vững trước những thay đổi trong tương lai. Như Duck đã chỉ ra: "Tự tin là thành
công được ghi nhận".
Bài viết của Lauren Keller Johnson trên Harvard Business Publishing