HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
278
HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU NĂNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ
NHỎ: HÀM Ý CHO CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ VIỆT NAM
PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM IN SMES: IMPLICATIONS FOR SMES IN
VIETNAM
TS. Đoàn Thị Liên Hương
Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
huong.dtl@due.edu.vn
TÓM TẮT
Thiết kế và triển khai các hệ thống đo lường hiệu năng (performance measurement system- viết tắt PMS) là một trong
những mảng quan trọng nhất trong quản trị doanh nghiệp. Mặc dù đã có rất nhiều nghiên cứu về chủ đề này, song câu
hỏi về đo lường hiệu năng vẫn ít được xem xét trong bối cảnh của doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) đặc biệt ở các quốc
gia đang phát triển, nơi mà SMEs đóng vai trò cốt lõi của sự tăng trưởng của nền kinh tế. Một mặt, các nghiên cứu đã
chỉ ra rằng PMS có thể đóng vai trò to lớn trong việc cải thiện hiệu năng của SMEs. Mặt khác, một số nghiên cứu lại cho
rằng một hệ thống PMS chính thức có thể không mang lại hiệu quả lớn cho SMEs do những đặc thù của về hạn chế
nguồn lực và một số yếu tố đặc trưng khác. Trong nghiên cứu này, chúng tôi sẽ tóm lược và phân tích một số nghiên cứu
và kết quả chính trong lĩnh vực hệ thống đo lường hiệu năng của SMEs để làm rõ tầm quan trọng của các yếu tố phi
chính thức trong việc xây dựng PMS, trên cơ sở đó đưa ra một số đề xuất đối với SMEs Việt Nam trong việc xây dựng
một hệ thống PMS phù hợp.
Từ khóa: hệ thống đo lường hiệu năng; doanh nghiệp vừa và nhỏ; yếu tố phi chính thức.
ABSTRACT
The design and implementation of performance measurement system (PMS) is one of the most important aspects of
business management. While there has been an increasing body of research devoted to this topic, the question of
performance measurement is still under-investigation in the context of small and medium enterprises (SMEs) especially in
transitional economies, despite the fact that SMEs are key engines of economic growth in these countries. On the one
hand, research studies indicate that PMS can play a key role in improving SMEs’ performance. On the other hand, a
number of studies demonstrate that inherent characteristics of SMEs constitute critical obstacles for PMS adoption. This
study presents a literature the literature on performance measurement systems which will highlights the role of informal
factors in design and implementation of formal PMS in SMEs. Some implications for Vietnamese SMEs in building their
PMS will be presented.
Key Words: Performance Measurement System (PMS); SMEs; informal factors.
1. Giới thiệu
Thiết kế và triển khai các hệ thống đo lường hiệu năng (performance measurement system-
PMS) là một trong những mảng quan trọng nhất trong quản trị doanh nghiệp. “Bạn không thể quản lý
những gì bạn không thể đo lường”. Câu châm ngôn nổi tiếng này đã được khẳng định bởi rất nhiều các
nghiên cứu chỉ ra về sự cần thiết của một hệ thống đo lường hiệu năng tích hợp, nhằm kiểm soát tất cả
các phương diện quan trọng của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu chiến
lược đã đề ra. Mặc dù đã có rất nhiều nghiên cứu về chủ đề này, song câu hỏi về đo lường hiệu năng
vẫn ít được xem xét trong bối cảnh của doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) (S. S. Nudurupati, Bititci,
Kumar, & Chan, 2011), đặc biệt ở các quốc gia đang phát triển, nơi mà SMEs đóng vai trò cốt lõi của
sự tăng trưởng của nền kinh tế (De Vries & Margaret, 2003).
Một mặt, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng PMS có thể đóng vai trò to lớn trong sự phát triển năng
lực quản trị trong SMEs (Patrizia Garengo, Biazzo, & Bititci, 2005). Đồng thời, các nghiên cứu cũng
cho thấy, có nhiều điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng và triển khai PMS trong SMEs như: thúc đẩy
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
279
từ môi trường cạnh tranh, vai trò quan trọng của chất lượng, cải tiến, các tiến bộ về công nghệ thông
tin v.v. (Patrizia Garengo et al., 2005). Mặc khác, SMEs lại có những đặc điểm khiến cho sự áp dụng
PMS trở nên rất khó khăn, gặp nhiều rào cản: hạn chế về nguồn lực, hạn chế về tính phi chính thức,
thiếu chuẩn hóa v.v. Đồng thời, nghiên cứu thực nghiệm cũng chỉ ra được vai trò nổi trội của các biện
pháp kiểm soát phi chính thức trong các SMEs (Collier, 2005; Granlund & Taipaleenmaki, 2005). Tuy
nhiên, số lượng các nghiên cứu về tác động của các yếu tố phi chính thức đối với hiệu quả của PMS
trong SMEs còn rất hạn chế.
Cùng với nhiều quốc gia đang phát triển khác, Việt Nam đang trải qua quá trình quá độ, khi mà
có rất nhiều các thay đổi lớn trong môi trường kinh tế và pháp luật. Quá trình cổ phần hóa các doanh
nghiệp nhà nước đã dẫn đến sự ra đời của hàng loạt các công ty quy mô nhỏ có sở hữu tư nhân. Sự
thay đổi về hình thức sở hữu sẽ dẫn đến nhiều thay đổi trong cấu trúc quản trị công ty (Cuervo &
Villalonga, 2000), từ đó có thể dẫn đến sự cần thiết phải có các công cụ, hệ thống giám sát đo lường
hiệu năng khác biệt so với trước đây. Song song với quá trình quá độ về kinh tế, các yếu tố khác của
môi trường định chế cũng có sự biến động lớn: yếu tố pháp luât, văn hóa v.v. Nhiều nghiên cứu đã chỉ
ra rằng ở Việt Nam, khi môi trường kinh tế gặp nhiều biến động cùng với một hệ thống hạ tầng pháp
luật còn yếu kém, vai trò của các yếu tố phi chính thức (quan hệ, vốn xã hôi) trở nên vô cùng quan
trọng, có thể mang đến nhiều kết quả khác biệt so với môi trường của các nước phát triển.
Trong nghiên cứu này, chúng tôi sẽ tóm lược và phân tích một số nghiên cứu và kết quả chính
trong lĩnh vực hệ thống đo lường hiệu năng của SMEs. Các phân tích tổng hợp các nghiên cứu trong
quá khứ của bài báo này sẽ góp phần làm rõ câu hỏi liệu rằng SMEs có nên áp dụng các hệ thống PMS
chính thức, hay các tính chất đặc thù của SMEs sẽ giúp cho các tổ chức này có thể áp dụng các biện
pháp phi chính thức thay thế cho PMS.
Phần đầu của bài báo sẽ giới thiệu một số các định nghĩa về hiệu năng, đo lường hiệu năng, hệ
thống đo lường hiệu năng và hệ thống quản trị hiệu năng. Phần 2 sẽ tổng hợp các nghiên cứu thực
nghiệm về hệ thống đo lường hiệu năng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Phần cuối cùng sẽ đưa ra
các hàm ý cho việc xây dựng PMS đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam.
2. Tổng quan về Đo lường Hiệu năng
2.1. Định nghĩa
Mặc dù có rất nhiều nghiên cứu trong lĩnh vực “Đo lường hiệu năng” song thuật ngữ “Đo lường
hiệu năng- Performance Measurement” (viết tắt là PM) có rất mang nhiều ý nghĩa khác nhau tùy theo
từng tác giả sử dụng (Franco-Santos et al., 2007). Ví dụ, Dixon, Nanni, & Vollmann (1990) định nghĩa
PM là một công cụ để giám sát và duy trì sự kiểm soát của tổ chức, là quá trình đảm bảo rằng tổ chức
đang theo đuổi các chiến lược dẫn dắt đến việc hoàn thành các mục đích và mục tiêu chung. Neely
(1998) định nghĩa đo lường hiệu năng là “tiếng trình lượng hóa hiệu quả và hiệu lực của các hoạt động
trong quá khứ thông qua việc thu thập, tập hợp, sắp xếp, phân tích diễn giải và phân phát các dữ liệu
phù hợp. Trong nghiên cứu này, chúng tôi dựa trên khái niệm của Moulin (1995) cho rằng PM là một
tiến trình đánh giá tổ chức đang được quản lý tốt như thế nào; cũng như mức độ mà nó tạo dựng các
giá trị cho các bên hữu quan. Nói cách khác, PM tập trung vào việc xác định, theo dõi và truyền thông
các kết quả của hiệu năng thông qua việc sử dụng các chỉ số hiệu năng. Do đó, trong nghiên cứu này
hệ thống đo lường hiệu năng (PMS) được định nghĩa là một hệ thống cấu trúc chính thức và cũng là
một tiến trình để thu thập, giám sát và đánh giá các thông tin về các hoạt động của tổ chức, để đạt được
mục đích và mục tiêu đề ra.
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
280
Như vậy, trong nghiên cứu của chúng tôi, đo lường hiệu năng quan tâm đến việc đánh giá kết
quả thực hiện, và cung cấp yếu tố đầu vào cho việc quản trị hiệu năng (trên cơ sở này sẽ đưa ra và thực
thi các hành động để đảm bảo sự đạt được mục tiêu của tổ chức). Do đó, chúng tôi xem đo lường hiệu
năng (performance measurement) và quản trị hiệu năng (performance management) là hai tiến trình
không thể tách rời. Quản trị hiệu năng sẽ sử dụng các thông tin của đo lường hiệu năng để quản lý và
cải thiện hiệu năng trong khi quản trị hiệu năng là tiến trình chung bao gồm cả đo lường hiệu năng và
các tiến trình khác như hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược (Chenhall, 2003). Ferreira & Otley
(2009) định nghĩa “Hệ thống quản trị hiệu năng là các cơ chế, tiến trình, hệ thống, mạng lưới vừa vận
động vừa mang tính chính thức và phi chính thức được tổ chức sử dụng để truyền tải các mục đích,
mục tiêu chính yếu mà nhà quản trị đưa ra, để hỗ trợ tiến trình chiến lược cũng như quá trình quản trị
thường xuyên thông qua phân tích, hoạch định, đo lường, kiêm soát, thù lao và nói chung để quản trị
hiệu năng, nhằm để hỗ trợ và xúc tiến sự học tập và thay đổi của tổ chức”.
2.2. Sự tiến triển của Hệ thống Đo lường Hiệu năng
Theo Bititci, Garengo, Dörfler, & Nudurupati (2011), đo lường hiệu năng có nguồn gốc từ
nghiệp vụ định khoản kép ra đời từ thế kỷ thứ 13. Tuy nhiên, lĩnh vực đo lường hiệu năng chỉ mới bắt
đầu từ đầu thế kỷ 20 cùng với sự xuất hiện của các mô hình sản xuất hàng loạt của H. Ford và chuyên
môn hóa lao động của F. Taylor. Sự thay đổi từ việc trả lương theo sản phẩm sang trả lương theo giờ
dẫn đến nhu cầu phải giám sát năng suất làm việc của người lao động (Johnson, 1981). Người ta cũng
nhận thấy rằng sự ra đời của hàng loạt các nhà máy quy môn lớn sẽ đi kèm với sự phức tạp càng ngày
càng gia tăng của công tác tổ chức và quản lý. Do đó, việc phân quyền và kiểm soát là không thể tránh
khỏi, từ đó dẫn đến sự ra đời của các ngân sách bộ phận và đơn vị kinh doanh (M. Bourne et al.,
2000).
Ở giai đoạn ban đầu của tiến trình toàn cầu hóa vào những năm 1950, bắt đầu xuất hiện các cách
tiếp cận hiện đại hơn với các đo lường hiệu năng gắn liền với kiểm soát chất lượng, nghiên cứu thời
gian chuyển động, các hình thức giảm hao phí v.v (Bititci, et al., 2011). Tuy nhiên, đo lường bằng cách
sử dụng các thông số tài chính như lợi nhuận, dòng tiền và ROI lại được đặc biệt chú trọng (Neely,
Gregory, & Platts, 1995). Tuy nhiên, xu hướng này có nhiều nhược điểm. Trước hết, các đo lường này
không đánh giá được hiệu năng của toàn diện các lĩnh vực rất quan trọng về mặt chiến lược như chất
lượng, sự hài lòng của khách hàng v.v. Thứ hai, các thông số tài chính tập trung nhiều vào kết quả hơn
là nguyên nhân, do đó chỉ đưa ra được rất ít các chỉ dẫn cho các hoạt động trong tương lai (Chenhall &
Langfieldsmith, 2007). Thứ ba, tập trung quá nhiều vào các thông số tài chính sẽ dễ dẫn tới khuyến
khích các kết quả ngắn hạn mà gây ảnh hưởng đến kết quả dài hạn (Chow & Van Der Stede, 2006).
Cuối cùng, các thông số tài chính có thể mâu thuẫn với chiến lược và không mang tính định hướng bên
ngoài tổ chức (R.S. Kaplan & Norton, 1996b).
Trong thời kỳ từ những năm 1960 đến1980, khi nền kinh tế toàn cầu dịch chuyển từ vai trò của
người sản xuất sang vai trò của người tiêu dùng, hệ thống đo lường hiệu năng cũng bắt đầu chuyển
sang các phương diện mới như chất lượng, thời gian, sự linh hoạt, sự hài lòng của khách hàng (Hayes
& Abernathy, 1980). Do đó, các đo lường hiệu năng mang tính đa chiều, tích hợp và cân bằng bắt đầu
được chú ý và công nhận, (Hayes & Abernathy, 1980; Kaplan & Norton, 1992; Neely, Gregory, &
Platts, 1995). Đo lường hiệu năng không chỉ còn là đo hiệu năng thông thường mà từ các đo lường
mang tính tác nghiệp sẽ dịch chuyển dần sang các đo lường mang tính chiến lược, đo lường không chỉ
là để đo lường mà đo lường còn gắn quản trị và năng cao hiệu suất, đo lường từ việc tập trung vào giá
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
281
trị của các cổ đông chuyển sang tập trung vào giá trị của các bên hữu quan. Ba xu hướng thay đổi này
sẽ được phân tích rõ hơn dưới đây.
2.2.1. Từ Tác nghiệp đến Chiến lược
Khi các đo lường đa chiều bắt đầu xuất hiện, các nghiên cứu về PMS bắt đầu có nhiều điểm
chung với các nghiên cứu về quản trị chiến lược vốn tập trung trả lời các câu hỏi như chiến lược có
được thực thi đúng như kế hoạch không, các kết quả có như dự kiến hay không (Schreyögg &
Steinmann, 1987). Cụ thể hơn, Simons (1995) cho rằng các chỉ số đo lường hiệu năng ngắn hạn nên
được thiết kế như các công cụ kiểm soát chiến lược và được gắn kết rõ ràng với các mục tiêu chiến
lược dài hạn. Do đó, trong suốt thời kỳ này, rất nhiều nỗ lực nghiên cứu tập trung vào việc nên đo
lường những gì và đo lường như thế nào để có được sự nhất quán giữa thực thi với chiến lược đã vạch
ra (Dixon et al., 1990). Các nghiên cứu này cũng đã mang lại rất nhiều các mô hình và khuôn khổ đo
lường xúc tác cho sự nhất quán giữa đo lường hiệu năng và chiến lược tổ chức (Lynch & Cross, 1992;
Kaplan & Norton, 1996b; Kaplan & Norton, 2001).
2.2.2. Từ Đo lường hiệu năng đến Quản trị hiệu năng
Khi vai trò chiến lược của PMS càng được nhận thấy rõ thì cũng xuất hiện nhu cầu cần phải
xem xét PMS như là một bộ phận của hệ thống lớn hơn, hệ thống Quản trị hiệu năng. Các nghiên cứu
từ việc tập trung vào câu hỏi “Làm thế nào để đo lường hiệu năng” chuyển thành câu hỏi “Làm thế nào
để kết quả đo lường hiệu năng có thể được sử dụng để quản lý và nâng cao hiệu năng của tổ chức?”
(Bourne et al., 2000; Neely et al., 2000). Hướng tư duy này đã dẫn đến sự phát triển của các tiến trình
mà trong đó đo lường hiệu năng hỗ trợ rất lớn cho quản trị hiệu năng (Lebas, 1995; Kennerley &
Neely, 2003; Nudurupati & Bititci, 2005). Do đó, vai trò và lợi ích của các đo lường hiệu năng phụ
thuộc chủ yếu vào việc thông tin về đo lường được sử dụng như thế nào (A. Neely, 2005). Hệ thống
quản trị hiệu năng mà trong đó đo lường đóng vai trò quan trọng chỉ có thể vận hành được khi mà các
feed-back thu được từ đo lường phải khiến cho các nhà quản trị có thể điều chỉnh được chiến lược,
phân bổ lại nguồn lực để đạt được kết quả mong muốn.
2.2.3. Từ lợi ích Cổ đông sang lợi ích Các nhóm hữu quan
Tầm quan trọng của các đo lường đa chiều cũng dẫn đến cách tiếp cận nhóm hữu quan trong
việc xây dựng đo lường hiệu năng. Ban đầu đo lường hiệu năng thường chú trọng vào cổ đông mà thôi.
Tuy nhiên, lý thuyết về nhóm hữu quan do Freeman (1984) khởi xướng lại cho rằng còn có các nhóm
hữu quan khác tham gia bao gồm cả nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối, cộng đồng,
các cơ quan công quyền v.v. Các nhóm hữu quan này cũng đóng góp không nhỏ vào hiệu năng của tổ
chức (Clarke, 1998). Quan điểm cổ đông về đo lường hiệu năng rõ ràng là không cân bằng, mang tính
ngắn hạn và tập trung vào tài chính do chỉ tập trung vào giá trị cho cổ đông trong khi các trách nhiệm
đối với xã hội, môi trường và tính liêm chính của doanh nghiệp đã không được xem xét trong hệ thống
đo lường và báo cáo. Trong khi đó thông tin về sự đóng góp và kỳ vọng các nhóm hữu quan thì lại rất
quan trọng đối với sự điều hành thành công doanh nghiệp. Chấp nhận và thực thi cách tiếp cận nhóm
hữu quan sẽ giúp cho các nhà quản lý mở rộng được tầm nhìn đối với các mục đích xã hội của công ty,
dẫn đến sự thay đổi tư duy, cách nhìn trong điều hành doanh nghiệp (Perrini & Tencati, 2006). Trong
thực tế, rất nhiều doanh nghiệp đã công bố rất rõ ràng các mục tiêu xã hội như là một cách định vị
chiến lược hướng đến một phân đoạn khách hàng cụ thể. Bên cạnh đó, các yêu cầu bên ngoài (của cơ
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
282
quan quốc tế và chính phủ) (ví dụ ISO) cũng bắt đầu yêu cầu doanh nghiệp chú ý hơn đến các phương
diện xã hội và mội trường.
3. Các nghiên cứu về PMS trong doanh nghiệp vừa và nhỏ
Các nhà nghiên cứu dường như đều đồng ý rằng SMEs không phải là một bản sau thu nhỏ của
các doanh nghiệp lớn (Green & Welsh, 1988), do đó SMEs cần cách tiếp cận khác về PMS. Chẳng
hạn, một số nghiên cứu chỉ ra rằng, các SMEs thường áp dụng hệ thống PMS một cách ngẫu nhiên với
mục tiêu giải quyết những vấn đề cụ thể hay vì áp dụng hệ thống do một tiến trình hoạch định lâu dài
(Barnes et al., 1998). Tương tự, các SMEs thường chú trọng đến các đo lường tác nghiệp và tài chính
nhiều hơn là các đo lường mang tính cân bằng (Hudson, Smart, & Bourne, 2001). Ngoài ra, Barnes et
al. (1998) cũng chỉ rõ rằng do bị hạn chế bởi nguồn lực nên SMEs gặp nhiều khó khăn trong việc phân
tích, diễn giải số liệu, từ đó làm cho việc đánh giá hoàn thành mục tiêu càng trở nên mơ hồ. Trong
phần này, chúng tôi sẽ phân tích một số khác biệt của PMS so với các doanh nghiệp lớn và trình bày
một số nghiên cứu về PMS đã được thực hiện trong doanh nghiệp SMEs trước đây.
3.1. Đặc điểm của doanh nghiệp vừa và nhỏ
Sự khác biệt giữa SMEs so với doanh nghiệp lớn có thể chia thành 2 nhóm: nhóm môi trường
bên trong và nhóm môi trường bên ngoài. Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố chi phối bối cảnh
mà trong đó doanh nghiệp hoạt động, trong đó khách hàng và thị trường là 2 nhóm chính. Môi trường
bên trong là những yếu tố bên trong doanh nghiệp hoặc nằm trong sự kiểm soát của các nhà quản trị ví
dụ như các nguồn lực (con người hoặc/và tài chính) và cách thức quản lý các nguồn lực này.
Về môi trường bên ngoài, SME vận hành trong một môi trường có tính cạnh tranh khốc liệt, biến
động cao và ít ổn định (Patrizia Garengo et al., 2005). Thông thường, các SMEs ít có sự kiểm soát
hoặc ảnh hưởng đối với thị trường, do đó họ phải chọn cách tiếp cận phản ứng sau (reactive) và thích
ứng với các thay đổi của thị trường (Hudson, 2001). Do SMEs chỉ có một lượng khách hàng hạn chế,
họ thường gần gũi hơn với khách hàng và có khả năng tạo dựng các mối quan hệ mang tính cá nhân
nhiều hơn với khách hàng (Hong & Jeong, 2006). Tuy nhiên, đôi khi mối quan hệ này lại mang tính
yếu thế hơn do SME thường chịu vị thế thấp hơn so với đối tác (Hudson et al., 2001). Trong thực tế,
nhu cầu đối với doanh nghiệp SME thường bị chi phối mạnh mẽ bởi các khách hàng lớn, nên họ đôi
khi gặp khó khăn trong việc thương lượng các điều khoản về thanh toán, thu nợ dẫn đến sự bất ổn định
trong dòng tiền (Hudson et al., 2001).
Về môi trường bên trong, SMEs có một số các tính chất rất đặc thù như: giới hạn tính quy mô
nhỏ (giới hạn bởi nguồn lực), bị ảnh hưởng lớn bởi cá nhân người sáng lập/điều hành và tính phi chính
thức trong các hoạt động. Các đặc điểm này sẽ được phân tích rõ hơn dưới đây:
3.1.1. Quy mô nhỏ
Quy mô nhỏ gây cho SMEs rất nhiều hạn chế. Quy mô nhỏ dẫn đến DN không có đủ nguồn lực
cho rất nhiều các hoạt động đặc biệt là thiếu hụt nhân sự nhất là đội ngũ quản lý cũng như nguồn lực
tài chính. Do hạn chế nguồn lực nên nhân lực của SMEs phải tham gia vào rất nhiều các mảng hoạt
động khác nhau. Đặc biệt là các nhà quản lý cấp cao sẽ dễ bị sa đà vào các công việc sự vụ hằng ngày
mà ít có thời gian cho các hoạt động khác như xây dựng và triển khai PMS (Hudson et al., 2001;
Barnes et al., 1998).