Phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm thiết bị nhà bếp thương hiệu Lorca của công ty Trọng Anh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

LÊ TUẤN VŨ

PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THIẾT BỊ NHÀ BẾP THƯƠNG HIỆU LORCA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI SẢN XUẤT VÀ XÂY DỰNG TRỌNG ANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HÀ NỘI, NĂM 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

LÊ TUẤN VŨ

PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THIẾT BỊ NHÀ BẾP THƯƠNG HIỆU LORCA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI SẢN XUẤT VÀ XÂY DỰNG TRỌNG ANH

Ngành (chuyên ngành) : Quản trị Kinh doanh

Mã số: D340101

NGƯỜI HƯỚNG DẪN THS. TRIỆU ĐÌNH PHƯƠNG

HÀ NỘI, NĂM 2015

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc ---------o0o--------- NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Họ tên sinh viên : Lê Tuấn Vũ H ệ đào tạo : Chính quy

Lớp : 53 QT2 Ngành : Qu ản trị kinh doanh

Khoa : Kinh tế và quản lý

1- Tên đề tài : PHÁT TRI ỂN HỆ TH ỐNG KÊNH PHÂN PHÓI S ẢN PH ẨM

THIẾT BỊ NHÀ BẾP LORCA CỦA CÔNG TY C Ổ PHẦN THƯƠNG MẠI SẢN

XUẤT VÀ XÂY DỰNG TRỌNG ANH

2- Các tài liệu cơ bản :

1) GS.TS. Trần Minh Đạo: Giáo trình Marketing c ăn bản, nhà xuất bản Đại

học Kinh Tế Quốc Dân;

2) PGS.TS. Tr ương Đình Chi ến: Giáo trình Qu ản tr ị kênh phân ph ối, nhà

xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân;

3) Công ty C ổ ph ần th ương mại sản xu ất và xây d ựng TR ỌNG ANH:

Sổ tay th ống kê hàng bán theo nhóm kênh phân ph ối theo các dòng s ản

phẩm của phòng Kinh doanh, h ệ th ống tài li ệu nội bộ và kết quả thống

kê của phòng kế toán Công ty.

3- Nội dung các phần thuyết minh và tính toán :

1) Chương 1 : Cơ sở lý luận của đề tài

2) Chương 2 : Th ực tr ạng hệ th ống kênh phân ph ối sản ph ẩm thiết bị nhà

bếp thương hiệu Lorca tại công ty c ổ phần thương mại sản xuất và xây

dựng TRỌNG ANH

3) Chương 3 : Gi ải pháp phát tri ển hệ thống kênh phân ph ối sản phẩm thiết

bị nhà bếp thương hiệu Lorca của công ty c ổ phần thương mại sản xuát

và xây dựng TRỌNG ANH

4- Bảng biểu và Sơ đồ : Khoá luận có 9 bảng và 10 sơ đồ, hình vẽ

5- Giáo viên hướng dẫn từng phần :

Giáo viên hướng dẫn toàn bộ khóa luận : ThS. Triệu Đình Phương

6- Ngày giao nhiệm vụ khóa luận :

Ngày 16 tháng 03 năm 2015

Trưởng Bộ môn Giáo viên hướng dẫn chính

(Ký và ghi rõ họ tên) (Ký và ghi rõ họ tên)

TS. Nguyễn Thế Hòa ThS. Triệu Đình Phương

Nhiệm vụ khóa luận đã được Hội đồng thi tốt nghiệp của Khoa thông qua

Ngày 16 tháng 03 n ăm 2015

Chủ tịch Hội đồng

(Ký và ghi rõ họ tên)

Sinh viên đã hoàn thành và n ộp bản Khóa lu ận tốt nghi ệp cho H ội đồng thi ngày

19/06/2015

Sinh viên làm khóa lu ận tốt nghiệp

(Ký và ghi rõ họ tên)

Lê Tuấn Vũ

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan khóa luận tốt nghiệp “Phát triển hệ thống kênh phân ph ối sản phẩm

thiết bị nhà bếp th ương hi ệu Lorca của công ty c ổ ph ần thương mại sản xu ất và xây

dựng TR ỌNG ANH” là s ự dày công nghiên c ứu của mình d ưới sự hướng dẫn của

thầy giáo ThS. Tri ệu ĐìnhPhương. Các k ết qu ả trong Khóa lu ận tốt nghi ệp này là

trung thực, không sao chép từ bất kỳ một nguồn nào và dưới bất kỳ hình thức nào.Việc

tham khảo các nguồn tài liệu (nếu có) đã được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu

tham khảo đúng quy định.

Chữ ký

Người cam đoan

Lê Tuấn Vũ

iii

LỜI CÁM ƠN

Em xin trân trọng cám ơn THS. Triệu Đình Phương; và trưởng phòng kinh doanh công

ty TR ỌNG ANH – anh Tr ần Văn Chu ẩn đã nhi ệt tình giúp đỡ em nghiên c ứu, xây

dựng đề tài khóa luận tốt nghiệp.

Xin cảm ơn các th ầy cô trong b ộ môn Qu ản trị Kinh doanh tr ường Đại học Thủy Lợi

đã dày công gi ảng dạy, truy ền đạt cho em nh ững ki ến th ức chuyên ngành Qu ản tr ị

Kinh doanh giúp em n ắm vững lý thuy ết về chuyên ngành ph ục vụ cho vi ệc làm khóa

luận tốt nghiệp này cũng như chuẩn bị nền tảng cho công việc sau này.

Xin cảm ơn khoa Kinh tế và Quản lý đã biên soạn chương trình giảng dạy hợp lý và đã

tạo điều kiện, hướng dẫn em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH ............................................................................... viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................................ ix

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................. Error! Bookmark not defined.

Lời mở đầu .............................................................................................................. 1-1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ......................................................................... 1

1.1 Các khái niệm và bản chất của hệ thống kênh phân phối ................................... 1

1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối ..................................................................... 1

1.1.2 Các trung gian thương mại .......................................................................... 2

1.1.3 Chức năng và vai trò của kênh phân phối .................................................... 2

1.1.4 Các dòng chảy trong kênh .......................................................................... 5

1.2 Cấu trúc kênh phân phối .................................................................................... 7

1.2.1 Khái niệm ................................................................................................... 7

1.2.2 Phân loại loại cấu trúc kênh phân phối ........................................................ 7

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức kênh phân phối ...................... 10

1.3 Phân loại kênh phân phối thewo mức độ liên kết ............................................. 13

1.3.1 Hệ thống Marketing theo chiều dọc (VMS - Vertical Marketing System) . 13

1.3.2 Hệ thống Marketing theo chiều ngang (Horizontal Marketing System) ..... 15

1.3.3 Hệ thống nhiều kênh (Multichannel Marketing System) ........................... 16

1.4 Các tiêu chuẩn đánh giá kênh phân phối .......................................................... 16

1.5 Quản lý kênh phân phối ................................................................................... 17

1.5.1 Khái niệm về quản lý kênh phân phối ....................................................... 17

1.5.2 Nội dụng hoạt động quản lý kênh phân phối ............................................. 18

1.6 Các bài học kinh nghiệm về quản lý kênh phân phối. ...................................... 23

1.6.1 Bài học về lựa chọn kênh phân phối ......................................................... 23

1.6.2 Bài học về lợi ích của việc sử dụng trung gian th ương mại trong phân ph ối

sản phẩm ........................................................................................................... 25

1.6.3 Bài học về kiểm soát trung gian thương mại ............................................. 26

THƯƠNG

CHƯƠNG 2: MỘT SỐ NÉT KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN MẠI SẢN XUẤT VÀ XÂY DỰNG TRỌNG ANH 29

2.1 Tổng quan về công ty Cổ phần thương mại sản xuất và xây dựng TRỌNG ANH .............................................................................................................................. 29

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty ...................................................................... 29

2.1.2 Quá trình hình thành và phát tri ển của công ty .......................................... 30

2.1.3 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh công ty được phép tham gia ............... 31

2.1.4 Các sản phẩm và dịch vụ hiện tại mà công ty đang tham gia kinh doanh... 33

2.1.5 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty .......................................................... 34

2.1.6 Phân tích môi trường kinh doanh .............................................................. 37

2.2 Khái quát về tình hình tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty .

.......................................................................................................................... 46

2.3 Phân tích và đánh giá th ực trạng kênh phân ph ối đang được sử dụng tại công ty .............................................................................................................................. 49

2.3.1 Phương thức và quy trình trên kênh phân ph ối hiện tại công ty đang áp dụng

.......................................................................................................................... 49

2.3.2 Những chính sách về phân phối sản phẩm .............................................. 51

2.3.3 Thực trạng kênh phân phối của công ty .................................................... 54

2.4.1 Thành tựu đạt được ................................................................................... 61

2.4.2 Những hạn chế mà doanh nghiệp đang còn gặp phải ................................. 63

CHƯƠNG 3: GI ẢI PHÁP PHÁT TRI ỂN HỆ TH ỐNG KÊNH PHÂN PH ỐI SẢN PHẨM THIẾT BỊ NHÀ BẾP THƯƠNG HIỆU LORCA CỦA CÔNG TY CP TMSX & XD TRỌNG ANH ................................................................................................ 66

3.1 Phương hướng phát triển của công ty trong giai đoạn tới ................................. 66

3.1.1 Phương hướng phát triển chung của toàn công ty ...................................... 66

3.1.2 Phương hướng phát triển kênh phân phối trong giai đoạn tới .................... 67

3.2 Hoàn thiện kênh phân phối hiện đang sử dụng của công ty .............................. 68

3.2.1 Nâng cao chất lượng hoạt động quản lý hệ thống kênh của ban lãnh đạo. . 68

3.2.2 Nâng cao chất lương đội ngũ kinh doanh .................................................. 69

3.2.3 Hoàn thiện chính sách tín dụng thương mại .............................................. 72

3.2.4 Hoàn thiện chính sách về khuyến mại ....................................................... 74

3.3 Phát triển hệ thống kênh phân phối .................................................................. 77

3.3.1 Mở cấp kênh phân phối trực tiếp tới người tiêu dùng ................................ 77

3.3.2 Mở thêm kênh phân ph ối phi chính th ức thông qua các công ty xây d ựng và

thi công công trình nhà ở ................................................................................... 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 87

vii

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Sự so sánh về số lần tiếp xúc khi dùng trung gian thương mại ...................... 5 Hình 1.2 Sơ đồ các dòng chảy trong kênh phân phối. .................................................. 6 Hình 1.3 Các kênh cho hàng tiêu dùng cá nhân ........................................................... 7 Hình 1.4 Các kênh phân phối phổ biến cho hàng hóa công nghiệp .............................. 9 Hình 1.5 Sơ đồ hệ thống Marketing theo chiều dọc ................................................... 15 Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức ................................................................................... 35 Hình 2.2 Đồ thị gia tăng dân số ở Hà Nội qua các năm ............................................. 37 Hình 2.3 Đồ thị tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2007-2014 .......................... 38 Hình 2.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter .................................. 41 Hình 2.5 Thống kê doanh thu từ hoạt động bán hàng của công ty TRỌNG ANH ...... 48 Hình 2.6 Sơ đồ kênh phân phối theo dòng sản phẩm của công ty ............................. 49 Hình 2.7 Sơ đồ quy trình phân phối của công ty ........................................................ 50 Hình 2.8 Thống kê số lượng thành viên và doanh thu kênh qua các n ăm ................... 55 Hình 2.9 Đồ thị thống kê số lương thành viên kênh và doanh thu theo n ăm .............. 57 Hình 2.10 Đồ thị thống kê về số lượng thành viên và doanh thu của kênh. ................ 60

viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Danh sách cổ đông hiện tại của công ty TRỌNG ANH .............................. 29 Bảng 2.2 Bảng ngành, nghề mà công ty được phép kinh doanh ................................ 32 Bảng 2.3 Thống kê về hoạt động kinh doanh của các đối thủ trực tiếp trong năm 2014 .................................................................................................................................. 42 Bảng 2.4 Tổng hợp thị trường LPG năm 2014 .......................................................... 45 Bảng 2.5 Chỉ tiêu thanh toán ngắn hạn của công ty TRỌNG ANH ........................... 47 Bảng 2.6 Kết quả hoạt động kinh doanh .................................................................... 47 Bảng 2.7 Bi ểu đồ th ống kê s ố lượng thành viên và doanh thu c ủa kênh qua các n ăm (Nguồn thống kê của phòng kinh doanh và kế toán công ty TRỌNG ANH) .............. 55 Bảng 2.8 Thống kê số lượng thành viên và doanh thu của kênh ................................ 57 Bảng 2.9 Thống kê số lượng thành viên và doanh thu của kênh ................................ 59

Lời mở đầu

Trong th ời gian th ực tập tại công ty C ổ ph ần th ương mại sản xu ất và xây d ựng

TRỌNG ANH, em đã được tr ực ti ếp tham gia ở vị trí nhân viên kinh doanh v ề sản

phẩm thiết bị nhà bếp thương hiệu Lorca và có nh ững hiểu biết về phương thức hoạt

động kinh doanh c ủa công ty, v ề quy trình xu ất nhập khẩu các sản phẩm, thiết bị nhà

bếp và h ệ th ống kênh phân ph ối hi ện tại mà công ty đang sử dụng; văn hóa doanh

nghiệp, cơ ch ế lương th ưởng và các chính sách phân ph ối sản ph ẩm của công ty

TRỌNG ANH.

Công ty C ổ ph ần th ương mại sản xu ất và xây d ựng TR ỌNG ANH là m ột doanh

nghiệp mới thành lập hoạt động trong việc xuất nhập khẩu và phân ph ối các sản phẩm

thiết bị nhà b ếp Tây Ban Nha t ại Vi ệt Nam, tu ổi đời doanh nghi ệp của công ty là 4

năm và đang bước sang n ăm th ứ 5. Tuy là m ột doanh nghi ệp mới thành l ập, nh ưng

nhờ có kinh nghiệm trong ngành kinh doanh thi ết bị nhà bếp cùng một chiến lược kinh

doanh bài bản, các chính sách phân ph ối phù hợp mà công ty đã có nh ững bước phát

triển đang tự hào khi liên ti ếp các chỉ số đo sự phát triển doanh nghiệp ở vị trí cao với

mức doanh thu luôn đạt trên 1 tỷ đồng trên năm, đứng thứ 4 trong top 10 doanh nghi ệp

có tốc độ phát triển nhanh trên địa bàn Hà Nội, cùng với các doanh nghi ệp có tuổi đời

cao hơn chia sẻ phân khúc thị trường thiết bị nhà bếp tầm trung.

Tuy có nhi ều kinh nghi ệm quản lý c ủa ban lãnh đạo công ty, nh ưng do công ty m ới

thành lập, quy mô và nguồn vốn kinh doanh còn yếu nên còn nhiều hạn chế trong việc

quản lý h ệ th ống kênh và l ựa ch ọn ph ương án phát tri ển công ty c ũng nh ư vi ệc tạo

động lực cho ng ười lao động gia t ăng năng su ất lao động. Trong th ời gian th ực tập,

nhận thấy hệ thống phân phối của công ty còn tồn tại nhiều hạn chế và phù hợp với sự

hiểu bi ết của em v ề ki ến th ức chuyên ngành, em đã lựa ch ọn vấn đề “Phát tri ển hệ

thống phân ph ối sản ph ẩm thi ết bị nhà b ếp th ương hi ệu Lorca c ủa công ty C ổ ph ần

thương mại sản xuất và xây d ựng TRỌNG ANH” là đề tài nghiên c ứu cho khóa lu ận

tốt nghiệp của mình.

Ở vị trí thực tập sinh nên việc tiếp cận với các thông tin còn bị hạn chế và kiến thức có

hạn nên không tránh kh ỏi những thiếu xót có trong bài vi ết, kính mong th ầy có ý ki ến

1-1

đóng góp và khích l ệ giúp em hoàn thi ện hơn những hiểu biết của mình về kiến thức

chuyên ngành

1-2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

1.1 Các khái niệm và bản chất của hệ thống kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối

v Quan điểm của marketing

Theo quan điểm của marketing, “kênh phân ph ối là m ột nhóm các t ổ ch ức, cá nhân

tham gia vào quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng”. Nói cách

khác đây là m ột nhóm các t ổ ch ức và cá nhân th ực hi ện các ho ạt động làm cho s ản

phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho ng ười tiêu dùng ho ặc người sử dụng công nghi ệp để

họ mua và sử dụng.

v Quan điểm của những nhà quản trị doanh nghiệp

Theo quan điểm của những nhà qu ản tr ị doanh nghi ệp thì “kênh phân ph ối là một tổ

chức hệ thống các quan hệ với các tổ chức và cá nhân bên ngoài doanh nghi ệp để quản

lý hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên th ị trường

của doanh nghiệp”.

Như vậy họ quan ni ệm kênh phân ph ối tồn tại bên ngoài doanh nghi ệp không ph ải là

một ph ần cấu trúc t ổ ch ức nội bộ của doanh nghi ệp. Đối với họ qu ản tr ị kênh phân

phối liên quan tới khả năng và phương pháp quản lý giữa tổ chức hơn là quản lý nội bộ

một tổ chức doanh nghiệp.

Ngoài ra còn có r ất nhiều quan ni ệm về kênh phân ph ối. Tuy nhiên, để làm c ơ sở lý

luận cho bài vi ết và từ đó hình thành các ý t ưởng cũng như giải pháp phát tri ển kênh

phân ph ối cho doanh nghi ệp, em xin được sử dụng khái ni ệm kênh phân ph ối theo

quan ni ệm của những nhà qu ản trị doanh nghi ệp: “kênh phân ph ối là một tổ chức hệ

thống các quan h ệ với các tổ chức và cá nhân bên ngoài doanh nghi ệp để quản lý hoạt

động phân ph ối tiêu th ụ sản ph ẩm nh ằm th ực hi ện các m ục tiêu trên th ị tr ường của

doanh nghiệp”.

1.1.2 Các trung gian thương mại

Các kênh phân ph ối tạo nên dòng ch ảy sản ph ẩm từ ng ười sản xu ất đến ng ười mua

cuối cùng. Tất cả những tổ chức, cá nhân tham gia vào kênh phân ph ối được gọi là các

thành viên của kênh. Những thành viên nằm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối

cùng (nếu có) được gọi là các trung gian phân ph ối. Có thể có các loại trung gian phân

phối sau đây:

• Nhà bán buôn: Là các trung gian phân ph ối mua sản phẩm của nhà sản xuất và

bán cho các trung gian khác hoặc cho các khách hàng công nghi ệp.

• Nhà bán l ẻ: Là các trung gian phân ph ối mua sản phẩm từ nhà sản xuất hoặc

nhà bán buôn và bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng.

• Đại lý và môi gi ới: Là các trung gian phân ph ối có quy ền thay m ặt cho nhà

sản xuất để bán sản phẩm. Các đại lý và môi giới không có quyền sở hữu sản phẩm.

• Nhà phân ph ối: Là các trung gian phân ph ối trên thị trường công nghiệp, hoặc

các nhà bán buôn.

Các trung gian nh ư nhà bán buôn, nhà bán l ẻ bỏ tiền ra mua hàng hoá r ồi bán lại kiếm

lời. Họ được gọi là các trung gian th ương mại. Họ có tư cách pháp nhân. Nh ững trung

gian khác nh ư nhà môi gi ới, đại di ện của nhà s ản xu ất, các đại lý bán hàng thì tìm

kiếm khách hàng, thay m ặt nhà sản xuất đàm phán các điều kiện mua bán. Đó là các

trung gian đại lý. Họ không có tư cách pháp nhân, và chỉ hưởng hoa hồng môi giới bán

hàng. Các công ty v ận chuy ển, kho hàng, ngân hàng, qu ảng cáo h ỗ tr ợ cho nhà s ản

xuất trong quá trình phân ph ối. Họ được gọi là các trung gian h ỗ trợ. Họ được hưởng

phí cung cấp dịch vụ hỗ trợ.

1.1.3 Chức năng và vai trò của kênh phân phối

1.1.3.1 Chức năng của kênh phân phối

Một kênh phân ph ối làm công vi ệc chuy ển hàng hóa t ừ nhà s ản xu ất tới ng ười tiêu

dùng. Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quy ền sở hữu giữa người

tiêu dùng với các sản phẩm (hay dịch vụ) Những thành viên c ủa kênh phân ph ối thực

hiện một số chức năng chủ yếu sau :

- Nghiên c ứu thị trường: Thu th ập thông tin c ần thiết để họach định chiến lược phân

phối và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ;

- Xúc ti ến phân ph ối: Triển khai và ph ổ bi ến những thông tin có s ức thuy ết ph ục về

sản phẩm nhằm thu hút khách hàng. Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai;

- Thiết lập các mối quan h ệ: Tạo dựng và duy trì m ối quan hệ với những người mua

tiềm năng;

- Th ương lượng : C ố gắng để đạt được sự th ỏa thu ận cu ối cùng v ề giá c ả và nh ững

điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay

quyền sử dụng sản phẩm;

- Hoàn thi ện hàng hóa: Làm cho hàng hóa đáp ứng được nh ững yêu c ầu của ng ười

mua, ngĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất;

- Phân phối vật phẩm : Vận chuyển và tồn kho hàng hóa;

- Tài trợ : Cơ chế tài chính trợ giúp các thành viên trong kênh phân ph ối;

- Chia sẻ rủi ro : Ch ấp nhận những rủi ro liên quan t ới việc điều hành ho ạt động của

kênh phân phối.

Năm ch ức năng đầu nh ằm thực hi ện được nh ững giao d ịch, ba ch ức năng sau nh ằm

hoàn thi ện nh ững giao d ịch đã thực hiện. Vấn đề đặt ra là ph ải phân chia h ợp lý các

chức năng này giữa các thành viên kênh. Nguyên t ắc để phân chia các ch ức năng này

là chuyên môn hóa và phân công lao động. Nếu các nhà s ản xuất có th ể tự thực hiện

những chức năng này thì có th ể chi phí và giá s ẽ cao hơn. Khi một số chức năng được

vận chuyển cho các trung gian th ương mại thì chi phí ho ạt động của người trung gian

sẽ tăng lên nhưng tổng chi phí phân phối và giá cả hàng hóa lại giảm đi. Doanh nghiệp

phải lựa chọn các thành viên kênh có kh ả năng thực hiện các công vi ệc phân ph ối với

năng suất và hiệu quả hơn.

1.1.3.2 Vai trò của các trung gian phân phối

Không nh ư tr ước đây, ng ười ta quan ni ệm là trung gian ch ỉ gây t ốn phí và m ất th ời

gian, thực tế cho th ấy các trung gian trong kênh phân ph ối có vai trò quan tr ọng giúp

cho cả bên bán và bên mua. Nh ờ các mối quan hệ tiếp xúc, kinh nghi ệm, chuyên môn

hoá..., các trung gian mang l ại cho nhà s ản xu ất nhi ều lợi ích. Vai trò chính c ủa các

trung gian là làm cho cung và cầu phù hợp một cách trật tự và hiệu quả.

- Gi ảm chi phí phân ph ối cho nhà sản xuất: Nếu các nhà sản xuất tự tổ chức lấy

mạng lưới phân ph ối thì họ phải chịu chi phí l ớn do không chuyên môn hoá, do quy

mô nh ỏ bé. V ới phạm vi ph ủ kh ắp thị trường rộng lớn, một doanh nghi ệp không th ể

nào trực tiếp tiếp xúc với mọi khách hàng c ủa mình vì s ẽ cần phải có một khoản ngân

sách cực kỳ lớn để có thể triển khai phân phổi sản phẩm tới tay người tiêu dùng.

- T ăng phạm vi tiếp cận với khách hàng cho nhà s ản xuất và giảm đầu mối tiếp

xúc cho nhà sản xuất và cho khách hàng: Nh ờ có mạng lưới phân phối mà các nhà s ản

xuất có thể tiếp cận tới đông đảo khách hàng ở khắp nơi. Khách hàng cũng chỉ cần tiếp

xúc với một nhà phân ph ối là có th ể mua được nhi ều loại sản phẩm của các nhà s ản

xuất khác nhau. Ng ược lại, các nhà s ản xuất cũng chỉ cần tiếp xúc với một nhà phân

phối là có thể bán được sản phẩm cho nhiều khách hàng.

- Chia s ẻ rủi ro với nhà sản xuất: Trong trường hợp mua đứt bán đoạn sản phẩm

với nhà phân ph ối, các trung gian th ương mại đã chia sẻ rủi ro do giá cả biến động với

nhà sản xuất. Do vậy, nhà sản xuất có th ể thu hồi vốn nhanh để tái đầu tư vào chu k ỳ

sản xuất tiếp theo.

- Giúp cho cung c ầu gặp nhau: Nhiều khi bên bán không bi ết bên mua ở đâu và

ngược lại. Khi đó nhà phân phối trung gian là cầu nối giúp cho cung cầu gặp nhau một

cách hài hòa và tr ật tự. Các trung gian th ương mại chính là chìa khóa để gi ải quy ết

mâu thuẫn cung cầu.

- T ăng khả năng cạnh tranh cho các nhà s ản xuất: Khi sử dụng trung gian trong

kênh phân ph ối, nh ờ ti ết ki ệm chi phí, t ăng kh ả năng ti ếp cận khách hàng, gi ảm giá

thành, giảm rủi ro cho nên nhà sản xuất nâng cao được khả năng cạnh tranh của mình

Nhà sản xuất Khách hàng Nhà sản xuất Khách hàng

Khách hàng Nhà sản xuất TRUNG GIAN Nhà sản xuất Khách hàng

Khách hàng Nhà sản xuất Nhà sản xuất Khách hàng

Số lần tiếp xúc: 9 S ố lần tiếp xúc: 6

Hình 1.1 Sự so sánh về số lần tiếp xúc khi dùng trung gian thương mại

1.1.4 Các dòng chảy trong kênh

Các kênh phân ph ối ho ạt động được thông qua s ự kết nối gi ữa các thành viên trong

kênh tạo nên nh ững dòng ch ảy thông su ốt. Nội dung của mỗi dòng ch ảy mô tả những

công việc mà các thành viên trong kênh th ực hiện trong quá trình phân ph ối hàng hóa.

Một hệ th ống kênh ho ạt động tốt khi t ất cả các dòng ch ảy vận động thông su ốt, các

dòng ch ảy trong kênh v ận động theo nh ững hướng và c ường độ khác nhau cho th ấy

mức độ phức tạp của việc tổ chức và quản lý hoạt động phân phối.

Có 5 dòng chảy trong kênh chủ yếu trong kênh phân ph ối là: Dòng thông tin; dòng s ản

phẩm; dòng đàm phán; dòng chuyển quyền sở hữu; dòng xúc tiến.

Dòng thông tin: mô t ả quá trình trao đổi thông tin gi ữa các thành viên kênh trong quá

trình phân phối, có thể làm trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận . Các

thông tin trao đổi là kh ối lượng , ch ất lượng, giá cả sản phẩm , th ời gian và địa điểm

giao nhận thanh toán ….

Dòng thanh toán: mô t ả sự vận động của tiền tệ và các ch ứng từ thanh toán ng ược từ

người tiêu dùng qua các trung gian và tr ở lại người sản xuất.

Dòng vận động sản ph ẩm : Di ễn tả vi ệc chuy ển hàng hoá v ật ph ẩm th ực sự trong

không gian và th ời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua h ệ thống kho

tàng và phương tiện vận tải

Dòng chuy ển quy ền sở hữu: mô tả vệc chuyển quyền sở hữu từ thành viên này sang

thành viên khác trong kênh. M ỗi lần mua và bán là m ột lần hàng hóa chuy ển quyền sở

hữu từ người bán sang ng ười mua. Như vậy trong một kênh phân ph ối có thể có nhiều

lần chuyển quyền sở hữu hàng hóa.

Dòng xúc ti ến : mô t ả sự ph ối hợp và tr ợ giúp ho ạt động xúc ti ến lẫn nhau gi ữa các

thành viên trong kênh . Ví d ụ như : người sản xuất thực hiện các hoạt động quảng cáo

khuyến mãi , tuyên truyền không những uy tín cho doanh nghi ệp của mình mà còn cho

cả người bán buôn và bán lẻ

Dòng Dòng Dòng Dòng Dòng

thông tin thanh toán sản phẩm sở hữu xúc tiến

Người Người Người Người Người

sản xuất sản xuất sản xuất sản xuất sản xuất

Công ty Công ty Đại lý

vận tải vận tải quảng cáo

Người Người Người Người Người

bán buôn bán buôn bán buôn bán buôn bán buôn

Người Người Người Người Người

bán lẻ bán lẻ bán lẻ bán lẻ bán lẻ

Hình 1.2 Sơ đồ các dòng chảy trong kênh phân phối.

1.2 Cấu trúc kênh phân phối

1.2.1 Khái niệm

Cấu trúc kênh phân phối là việc thiết lập một tổ chức thành viên của kênh nhằm

thực hiện các chức năng phân phối đã được phân bổ cho họ.

Cấu trúc kênh phân phối được xác định bởi ba yếu tố sau:

- Nhi ệm vụ và các hoạt động mà các trung gian phải thực hiện;

- Lo ại trung gian được sử dụng;

- S ố lượng của mỗi loại trung gian.

1.2.2 Phân loại loại cấu trúc kênh phân phối

Các tổ ch ức và cá nhân tham gia vào kênh phân ph ối với nh ững cách th ức liên k ết

khác nhau hình thành nên c ấu trúc kênh khách nhau. C ấu trúc kênh phân ph ối thường

được xác định qua hai biến số là chiều dài và bề rộng của hệ thống kênh.

v Theo chiều dài kênh phân phối

Chiều dài kênh phân phối trước hết được xác định bằng số cấp trung gian có mặt trong

kênh. Một kênh phân phối được coi là dài nếu có nhiều cấp độ trung gian trong kênh.

a. Các kênh phân phối cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng cá nhân

Kênh cấp 1 Kênh cấp 2 Kênh cấp 3 Kênh cấp 0 Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất

Đại lý

Nhà bán buôn Nhà bán buôn

Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng

Hình 1.3 Các kênh cho hàng tiêu dùng cá nhân

Hình 1.3 trên đây biểu diễn các ki ểu kênh phân ph ối các su ản phẩm tiêu dùng

cá nhân theo chi ều dài của no. Nó c ũng cho bi ết số các cấp độ trong kênh phân phói,

đó chính là s ố cấp trung gian gi ữa người sản xuất và tiêu dùng cu ối cùng. Nếu như số

trung gian gi ứa nhà sản xuấ và ng ười tiêu dùng t ăng lên, kênh được xem nh ư tăng lên

về chiều dài.

- Kênh cấp 0: hay còn g ọi là kênh tr ực tiếp, nghĩa là hàng hóa được chuyển giao tr ực

tiếp từ nhà s ản xu ất đến ng ười tiêu dùng cu ối cùng. Vì không thông qua trung gian

phân ph ối nên ng ười sản xu ất ph ải th ực hi ện toàn b ộ mọi công vi ệc trong quá trình

phân ph ối. Tuy ph ải bỏ ra nhi ều chi phí cho kênh phân ph ối trực tiếp này nh ưng nhà

sản xuất sẽ trực tiếp khai thác được mua cũng như tạo lập một cách hoàn thi ện nhất về

hình ảnh của sản phẩm và danh tiếng của công ty.

- Kênh c ấp 1: là m ột trong ba hình th ức của kênh gián ti ếp vì có s ự xu ất hiện

của trung gian th ương mại giữa người sản xuất và người tiêu dùng cu ối cùng. Nhà s ản

xuất để tối thi ểu hóa chi phí cho s ự ti ếp xúc của thị trường của nhà sản xuất và ph ủ

rộng sản phẩm vào thị trường, nhà sản xuất sử dụng thêm người bán lẻ.

- Kênh c ấp 2: là m ột hình th ức mở rộng của kênh cấp một, ở đây nhà sản xuất

sẽ sử dụng thêm m ột trung gian phân ph ối nữa với tên g ọi là nhà bán buôn. Tuy s ử

dụng nhà bán l ẻ đem lại nhiều lợi ích nhưng vì các nhà bán l ẻ có quy mô nh ỏ và phân

bố rải rác, mức độ tiêu th ụ sản lượng hàng hóa không cao và ph ải bỏ ra quá nhi ều chi

phí cho việc vận chuyển nên nhà sản xuất sẽ sử dụng trung gian nhà bán buôn là ng ười

có khả năng tiêu th ụ đơn hàng với số lượng lớn, tại đó các nhà bán l ẻ sẽ mua lại trực

tiếp của nhà bán buôn tạo ra hệ thống kênh phân phối 2 cấp.

- Kênh c ấp 3: là kênh phân ph ối dài nh ất, nhà sản xuất kết hợp với hai nhà bán

buôn và bán l ẻ đồng thời sử dụng thêm đại lý tạo thành một hệ thống. Đại lý chính là

thay người sản xuất ở mỗi khu vực nhằm cung cấp hàng hóa với số lượng lớn cho các

nhà bán buôn và nhà bán l ẻ, tối thiểu hóa chi phí v ận chuyển và tiếp xúc giữa nhà sản

xuất với người tiêu dùng cuối cùng.

b. Các kênh phân phối dành cho hàng hóa công nghiệp

Kênh A Kênh B Kênh C Kênh D

Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất

Đại lý Đại lý

Nhà phân phối CN Nhà phân phối CN

Người sử dụng CN Người sử dụng CN Người sử dụng CN Người sử dụng CN

Hình 1.4 Các kênh phân phối phổ biến cho hàng hóa công nghiệp

Khác với kênh cho hàng hóa tiêu dùng, vì hàng hóa công nghi ệp mang tính ch ất đặc

thù nên khách hàng c ủa hàng hóa công nghi ệp không ph ải là ng ười tiêu dùng cu ối

cùng. Vì thế kênh phân phối cho hàng hóa công nghiệp thường ngắn hơn và chỉ có một

trung gian ho ặc không bởi vì ng ười sử dụng công nghi ệp ít về số lượng, tập trung về

mặt địa lý và mua với số lượng lớn.

- Kênh A là kênh tr ực tiếp, tại đây nhà sản xuất sẽ sử dụng lực lượng bán hàng

của mình để phân phôi, th ực hiện mọi chức năng của kênh phân ph ối. Kiểu phân ph ối

này được sử dụng khi người mua lớn và đã xác định rõ, ngoiaf vi ệc bán sản phẩm còn

kèm theo hỗ trợ lắp đặt và hướng dẫn sử dụng

- Kênh B s ử dụng thêm một trung gian là nhà phân ph ối công nghiệp thực hiện

các ch ức năng bán, l ưu kho, phân ph ối và tín d ụng, nhà phân ph ối công nghi ệp có

chức năng gần giống nhà bán buôn của kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng.

- Kênh C xu ất hi ện thêm m ột trung gian th ứ hai là đại lý ho ạt động nh ư lực

lượng bán độc lập cho nhà sản xuất và giới thiệu nhà sản xuất cho người sử dụng công

nghiệp.

- Kênh D s ử dụng đồng th ời song song hai trung gian trên. Đây là kênh dài

nhất. dùng các đại lý để tiếp xúc với các nhà phân ph ối- người bán vói các ng ười sử

dụng công nghiệp.

v Theo bề rộng kênh phân phối

Bề rộng kênh phân ph ối được hiểu là số lượng các trung gian th ương mại ở mỗi cấp

phân phối, số lượng trung gian ở mỗi cấp càng nhi ều thì kênh càng r ộng. Để đạt được

độ bao ph ủ thị trường ở mức độ tốt nhất, doanh nghi ệp phải quyết định số lượng của

các trung gian ở mỗi cấp độ phân ph ối. Tùy vào m ỗi phương thức phân ph ối sẽ có số

lượng trung gian th ương mại tham gia khác nhau. Có ba ph ương th ức phân ph ối là

phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối duy nhất (độc quyền).

- Phân ph ối rộng rãi: ngh ĩa là doanh nghi ệp bán sản phẩm qua vô s ố trung gian

thương mại ở mỗi cấp độ phân phối. Trong trường hợp này, doanh nghiệp cố gắng đưa

sản phẩm và dịch vụ tới càng nhiều người bán lẻ càng tốt

- Phân ph ối duy nh ất: là ph ương thức đi ngược lại với phân ph ối rộng rãi, trên

mỗi một khu v ực th ị tr ường, doanh nghi ệp ch ỉ bán s ản ph ẩm qua m ột trung gian

thương mại duy nhất.

- Phân ph ối chọn lọc: nằm giữa phân phối rộng rãi và phân phối duy nhất, nghĩa

là doanh nghiệp sẽ bán sản phẩm của mình cho một số trung gian thương mại theo một

số tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối.

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức kênh phân phối

Có 5 yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức kênh phân phối như sau:

v Thứ nhất là đặc điểm của thị trường mục tiêu:

Thị trường tổng th ể là một tập hợp của rất đông khách hàng v ới những nhu c ầu, đặc

tính mua và s ức mua khác nhau, kèm v ới đó là sự giao h ợp của rất nhiều hãng cung

cấp mọi loại sản phẩm khác nhau v ới khả năng ph ục vụ nhu cầu khách hàng và ch ất

lượng sản phẩm khác nhau. Vì th ế mỗi doanh nghi ệp cần lựa chọn cho mình đoạn thị

trường mà tại đó họ có lợi thế và kh ả năng phục vụ khách hàng v ượt trội hơn mọi đối

thủ cạnh tranh và gọi nó là thị trường mục tiêu.

Có 4 biến số cơ bản của thị trường mục tiêu ảnh hưởng đến cấu trúc kênh:

- Địa lý th ị tr ường: là c ơ sở để phát tri ển một cấu trúc kênh bao ph ủ toàn th ị

trường và cung c ấp dòng ch ảy sản ph ẩm hiệu qu ả cho các th ị tr ường đó. Khác hàng

càng phân tán v ề địa lý thì kênh càng dài, n ếu khách hàng th ường xuyên mua v ới số

lượng nhỏ cũng cần kênh dài..

- Quy mô th ị tr ường: được xác định qua s ố lượng ng ười tiêu dùng các nhân

hoặc người tiêu dùng tổ chức, tùy vào việc xét trên thị trường nào.

- M ật độ th ị tr ường: được xác định thông qua s ố lượng khách mua hàng trên

một đơn vị diện tích. M ật độ thị trường càng th ấp thì phân ph ối nó càng khó kh ăn và

tốn kém. Mật độ khách hàng trên đơn vị diện tích càng cao thì nên s ử dụng kênh phân

phối trực tiếp

- Hành vi th ị trường: mỗi một hành vi c ủa khách hàng đều có ảnh hưởng đến

cấu trúc kênh. Hành vi c ủa người tiêu dùng được thể hiện qua: Mua nh ư thế nào? Mua

khi nào? Mua ở đâu? Ai mua?

v Thứ hai là đặc điểm sản phẩm:

Mỗi một loại sản phẩm đều có những đặc tính cũng như những đặc điểm riêng biệt. Để

kinh doanh tốt trước hết doanh nghiệp cần phải hiểu rõ về sản phẩm của mình để từ đó

xây dựng các phương án sản xuất, dự trữ và phân phối một cách hiệu quả nhất.

- Nh ững sản ph ẩm dễ hư hỏng, th ời gian t ừ khi s ản xu ất cho t ới khi s ử dụng

ngắn cần kênh trực tiếp

- Nh ững sản phẩm nặng nề, cồng kềnh thì nên sử dụng kênh phân ph ối ngắn để

giảm tối đa quãng đường vận chuyển và số lần bốc dỡ.

- Nh ững hàng hóa không tiêu chu ẩn hóa cần bán trực tiếp, các sản phẩm có giá

trị đơn vị cao thường do lực lượng bán hàng của công ty chứ không qua trung gian.

v Thứ ba là đặc điểm của các nhà trung gian thương mại:

Các nhà trung gian th ương mại có ảnh hưởng lớn đến quyết định tổ ch ức kênh phân

phối. Các nhà phân phối chính là cánh tay n ối dài của doanh nghiệp và phân phối hàng

hóa của doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng. Tùy vào c ấp bậc trong kênh phân ph ối

hay vị trí của mỗi trung gian th ương mại trong kênh mà s ẽ có mỗi đặc điểm khác nhau

ảnh hưởng tr ực ti ếp đến kênh phân ph ối. Và các bi ến số ch ủ yếu liên quan đến lựa

chọn cấu trúc kênh là:

- Kh ả năng sẵn sàng: là kh ả năng sẵn sàng ti ếp nh ận sản ph ẩm của doanh

nghiệp, qu ảng bá, gi ới thi ệu sản ph ẩm của doanh nghi ệp đến ng ười tiêu dùng cu ối

cùng. Trong vô số hãng có cùng lo ại sản phẩm, các trung gian th ương mại có sãn sàng

quảng bá th ương hiệu của công ty và h ướng người mua chú ý vào hàng hóa c ủa công

ty hay không, đó chính là thành công c ủa công ty n ếu xây dựng được mối quan hệ tốt

với các trung gian thương mại.

- Chi phí phân ph ối: ảnh hưởng đến quyết định của nhà quản trị, nếu chi phí cho

một trung gian phân phối cao hơn mức lợi nhuận thu được từ đó thì nhà quản trị có thể

quyết định thay thế kênh phân phối đó.

- D ịch vụ cung c ấp cho khách hàng: là các d ịch vụ trước và sau khi bán hàng

bao gồm các hoạt động hỗ trợ mua, hướng dẫn sử dụng sản phẩm, lắp đặt và bảo hành.

v Thứ tư là đặc điểm doanh nghiệp chủ thể thiết kế kênh:

Để có được một hệ th ống kênh t ối ưu thì ng ười xây d ựng hệ th ống kênh phân ph ối

phải căn cứ vào nh ững đặc điểm của doanh nghi ệp chủ thể mà đưa ra các ph ương án

phân ph ối phù h ợp với các đặc điểm mà doanh nghi ệp đang có. M ột số căn cứ quan

trọng khi tổ chức kênh phân phối của doanh nghiệp là các biến số sau:

- Quy mô doanh nghi ệp: Quy mô c ủa doanh nghi ệp sẽ quyết định quy mô đáp

ứng thị trường và kh ả năng lựa chọn những trung gian phân ph ối thích hợp. Một công

ty có quy mô nhỏ thì chỉ nên lựa chọn các phương án phân phối sao cho tốc độ tiêu thụ

hàng hóa nhanh, m ức độ kiểm soát cao v ậy nên th ường lựa chọn kênh phân ph ối trực

tiếp hoặc thông qua trung gian là nhà bán lẻ.

- Kh ả năng tài chính: Nguồn tài chính của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể

thực hiện chức năng marketing nào và ch ức năng nào sẽ phải nhường lại cho các trung

gian.

- Kinh nghi ệm quản lý: nh ờ có kinh nghi ệm quản lý mà các nhà qu ản trị có th ể

đánh giá được các kênh phân ph ối đã có và tìm ki ếm các kênh phân ph ối tiềm năng,

đồng thời đưa ra được các phương án tối ưu về phân phối.

- Các m ục tiêu và chi ến lược marketing của từng doanh nghi ệp: thứ không th ể

thiếu trong vi ệc xây dựng hệ thống kênh phân ph ối đó chính là định hướng phát tri ển

và chi ến lược marketing c ủa công ty. N ếu một doanh nghi ệp ch ỉ xác định duy trì h ệ

thống và giữa nguyên thị trường, không cần phát triển vì không phù h ợp với khả năng

hiện có c ủa doanh nghi ệp thì không c ần đề xu ất thêm các ph ương án m ới thay th ế

kênh phân phối.

Thứ năm là đặc điểm và xu thế vận động của môi trường kinh doanh:

Ngoài những yếu tố bên trong mà doanh nghi ệp có thể dự tính được, trong môi trường

kinh doanh còn có nhi ều bi ến số nh ư kinh t ế, chính tr ị, lu ật pháp, công ngh ệ, cạnh

tranh mà doanh nghi ệp không th ể lường tr ước được và có tác động tr ực tiếp đến hệ

thống phân phối của doanh nghiệp.

- Kinh t ế: Khi nền kinh tế đang suy thoái, ng ười sản xuất muốn đưa sản phẩm

vào thị trường theo cách nào ít t ốn kém nh ất. Điều này có ngh ĩa là họ sẽ sử dụng các

kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên.

- Pháp lu ật: Những quy định và nh ững điều kiện bắt buộc về mặt buộc pháp lý

cũng ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh phân ph ối. Ví dụ, để có th ể đưa hàng hóa s ản

phẩm vào kênh phân ph ối siêu th ị thì cần phải có gi ấy tờ chứng minh ngu ồn gốc xuất

xứ của sản phẩm kèm theo chứng nhận các tiêu chuẩn mà luật pháp yêu cầu như chứng

nhận vệ sinh an toàn thực phẩm, chứng nhận tiêu chuẩn ISO,

1.3 Phân loại kênh phân phối thewo mức độ liên kết

1.3.1 Hệ thống Marketing theo chiều dọc (VMS - Vertical Marketing System)

Hệ thống bao gồm một nhà sản xuất, một hay nhiều người bán sỉ, một hay nhiều người

bán lẻ hoạt động như một hệ thống thống nhất. Đặc điểm của mô hình này là có m ột

thành viên trong h ệ th ống làm ch ủ các thành viên khác, gi ữ vai trò lãnh đạo điều

khiển kênh. Người lãnh đạo này thường thống trị về quy mô và có nhi ều chế độ ưu đãi

nhằm trói bu ộc và thi ết lập mối quan h ệ hợp tác ch ặt ch ẽ với các thành viên trong

kênh.

v VMS theo hợp tác ( Corporate VMS )

Trong hệ thống này, các ch ế độ sản xuất và phân ph ối kế tiếp nhau đều phụ thuộc vào

một chủ sở hữu duy nhất.

v VMS theo hợp đồng (Contractual VMS)

Gồm nh ững công ty độc lập, gắn bó v ới nhau b ằng quan h ệ hợp đồng và nh ững

chương trình phối hợp hoạt động nhằm cùng đạt được cá kết quả nhiều hơn mức họ có

thể đạt được nếu hoạt động riêng l ẻ. Các thành viên trong h ệ th ống th ừa nhận quyền

kiểm soát c ủa một chủ sở hữu, sự phụ thuộc được xác định thông qua h ợp đồng. tùy

loại hợp đồng, hệ thống này có 3 kiểu:

- Liên k ết tự nguyện của những người bán lẻ.

- H ợp tác xã của những người bán lẻ.

- Trung gian có quy ền ưu đãi.

v VMS có quản lý (Administered VMS)

Trong hệ thống này không có s ự ràng bu ộc hay sự phụ thuộc nào gi ữa nhà phân ph ối

với nhà cung cấp. Quan hệ phụ thuộc dựa vào quy mô và th ế mạnh của một thành viên

trong kênh có kh ả năng chi ph ối các thành viên khác, ph ụ thuộc vào sự chia rẽ lợi ích

mà một thành viên trong kênh tham gia.

Hệ thống kênh phân phối dọc VMS

Hệ thống dọc Hệ thống dọc Hệ thống dọc có

thông tin hợp đồng quản lý

Trung gian có quyền ưu đãi Hợp tác xã của người bán lẻ

Liên kết tự nguyện của người bán lẻ

Người bán lẻ có Người bán sỉ có Người bán lẻ có

sự bảo trợ của sự bảo trợ của sự bảo trợ của

nhà sản xuất nhà sản xuất công ty dịch vụ

Hình 1.5 Sơ đồ hệ thống Marketing theo chiều dọc

1.3.2 Hệ thống Marketing theo chiều ngang (Horizontal Marketing System)

Khi hoạt động riêng lẻ thị trường, các doanh nghi ệp không đủ khả năng về vốn, nhân

lực, kỹ năng marketing ho ặc sẽ ph ải gánh ch ịu hoàn toàn nh ững rủi ro trong kinh

doanh. Các doanh nghi ệp này hợp tác lại để cùng khai thác th ị trường. Kết quả sự hợp

tác này hình thành nên m ột công ty c ộng sinh (g ọi là ti ếp th ị cộng sinh – Symbiotic

Marketing).

Tuy nhiên hệ thống này có những hạn chế nhất định như:

- Khó kh ăn trong vi ệc phối hợp hoạt động một tổ chức lớn hơn do một số đơn

vị hợp nhất lại.

- Gi ảm đi tính linh hoạt trong phân phối.

- Ph ải tăng cường công tác ho ạch định và nghiên c ứu để thích ứng với sự hoạt

động ở quy mô lớn hơn và một thị trường phức tạp hơn.

- Tr ừ khi sự kết hợp các công ty có th ể th ực hiện kênh phân ph ối đặc bi ệt có

hiệu quả hơn là một công ty độc lập, hệ thống Marketing theo chi ều ngang s ẽ không

giúp giảm chi phí hay mở rộng vị trí cạnh tranh của công ty.

1.3.3 Hệ thống nhiều kênh (Multichannel Marketing System)

Trong hệ thống này công ty s ẽ sử dụng nhiều kênh phân ph ối để chiếm lĩnh thị trường

hoặc phục vụ cho những nhóm khách hàng khác nhau.

Ví dụ: Công ty s ản xuất vải có th ể bán cho ng ười tiêu dùng qua h ệ th ống bán l ẻ của

công ty, qua các đại lý bán s ỉ, các nhà bán l ẻ. Công ty c ũng bán cho các khách hàng

công nghiệp, là các công ty may với số lượng lớn thông qua các trào hàng trực tiếp.

1.2 1.4 Các tiêu chuẩn đánh giá kênh phân phối

Để có th ể đánh giá một kênh phân ph ối có năng lực hoạt động tốt hay không thì nhà

quản trị phải xây dựng một hệ thống các tiêu chu ẩn đánh giá và thông qua đó đánh giá

chất lượng kênh phân ph ối. Các tiêu chu ẩn này không c ụ th ể chung cho t ất cả các

doanh nghiệp vì có nh ững điều kiện khách quan nh ư quy mô doanh nghi ệp, hình th ức

phân ph ối, lu ật pháp, đặc thù s ản ph ẩm,… mà ch ủ doanh nghi ệp không th ể dự báo

trước được. Tuy nhiên m ột số tiêu chu ẩn mà các nhà ho ạch định có th ể dựa vào để

đánh giá chất lượng kênh phân phối là:

- Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chu ẩn được dùng phổ biến, là điều

kiện cơ bản để doanh nghi ệp đánh giá v ề các trung gian tài chính, nó được xem xét

qua các tiêu chí t ổng tài s ản được đảm bảo bằng tiền của trung gian, t ổng doanh thu

của các s ản phẩm cùng lo ại với sản phẩm của doanh nghi ệp, th ời hạn thanh toán các

đơn hàng. Hầu hết mọi công ty đều điều tra về tài chính và tín d ụng của các trung gian

có triển vọng có thể thay thế các trung gian hoạt động không hiệu quả.

- Sức mạnh bán hàng: là m ột tiêu chu ẩn đặc biệt, quan tr ọng nhất, nói lên kh ả

năng bán hàng c ủa trung gian th ương mại, mức lợi nhuận và khả năng phát triển cũng

như điều kiện kinh doanh c ủa trung gian. Đánh giá các tiêu chu ẩn này thông qua các

tiêu chí: số lượng nhân viên th ực sự bán, ch ất lượng của nhân viên, kh ả năng quản lý

của chủ trung gian thương mại với nhân viên của mình.

- Kh ả năng bao ph ủ th ị trường: thể hiện ở hai khía c ạnh là kh ả năng vươn tới

những vùng th ị tr ường địa lý mà công ty muôn đạt tới nh ư một sự chi ếm lĩnh th ị

trường. Tuy v ậy cần tránh hi ện tượng chen l ấn vùng ho ạt động lẫn nhau, điều này

chính là m ột trong nh ững nguyên nhân gây ra hi ện tượng mâu thu ẫn gi ữa các thành

viên kênh.

- Điều kiện kinh doanh: là các điều kiện nhằm đảm bảo cho các ho ạt động kinh

doanh được diễn ra bình th ường và liên t ục, là các điều ki ện về cơ sở vật chất, trang

thiết bị phục vụ cho việc kinh doanh buôn bán, kinh doanh đúng ngành nghề giấy phép

kinh doanh cho phép

- Thái độ hợp tác, sự nhiệt tình của các trung gian trong vi ệc bán sản phẩm của

doanh nghiệp, nó nói lên sự ủng hộ và lòng trung thành c ủa trung gian dành cho doanh

nghiệp. Đây là điểm mấu chốt, nếu doanh nghiệp có thể tranh thủ sự tín nhiệm từ phía

trung gian bán hàng thì đồng ngh ĩa với vi ệc doanh nghi ệp đã thành công trong vi ệc

xây dựng hệ thống phân phối.

- Ki ểm soát về giá bán: m ột hệ thống kênh phân ph ối tốt là hệ thống mà tại đó

sự ki ểm soát c ủa nhà qu ản tr ị lên các các trung gian th ương mại là t ối đa, trong đó

kiểm soát về giá bán chính là y ếu tố hàng đầu của việc kiểm soát kênh. Vì l ợi nhuận

mà các trung gian có th ể sẽ bán phá giá v ới giá mà nhà s ản xuất yêu cầu họ bán, từ đó

làm cho sự tin tưởng của khách hàng và có thể dẫn tới sự sụp đổ thương hiệu.

1.3 1.5 Quản lý kênh phân phối

1.5.1 Khái niệm về quản lý kênh phân phối

Quản lý kênh phân ph ối là toàn b ộ các công vi ệc quản lý, điều hành ho ạt động của hệ

thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh đã được lựa chọn

qua đó thực hiện các mục tiêu phân ph ối của doanh nghi ệp. Quản lý kênh phân ph ối

nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh nh ưng không ph ải thụ động

mà là ch ủ động. Doanh nghi ệp cần sử dụng những biện pháp tích c ực, có kế hoạch để

đảm bảo sự hợp tác luôn được kiểm soát ch ặt chẽ. Việc quản lý kênh d ựa trên nh ững

mục tiêu phân phối đã định trước.

1.5.2 Nội dụng hoạt động quản lý kênh phân phối

1.5.2.1 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là m ột công việc rất quan trọng. Qua hoạt

động đánh giá, ng ười quản lý kênh phân ph ối có th ể thấy được những mặt mạnh, mặt

yếu của mỗi thành viên để từ đó đưa ra những đối sách hợp lý trong việc quản lý kênh.

Việc đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh mang tính định kỳ và là sự xem xét

tổng hợp. đánh giá có thể được tiến hành đến một vài hoặc tất cả thành viên kênh. Việc

đánh giá thường qua 3 giai đoạn như sau:

- Phát tri ển các tiêu chu ẩn: mặc dù có nhi ều tiêu chu ẩn cho vi ệc đo lường hoạt

động thành viên kênh, nh ưng hầu hết các công ty s ử dụng kết hợp các yếu tố như hoạt

động bán hàng của các thành viên, duy trì tồn kho, khả năng lực lượng bán, thái độ của

các thành viên kênh.

- Áp d ụng các tiêu chu ẩn: khi đã phát triển một loạt các tiêu chu ẩn cho việc đo

lường hoạt động thành viên kênh, ng ười quản lý phải đánh giá theo các tiêu chu ẩn đó.

Để đảm bảo cho vi ệc đánh giá chính xác thì c ần thiết phải thu th ập thông tin đầy đủ,

những thông tin này có th ể lấy được từ các báo cáo định kỳ như báo cáo bán hàng, báo

cáo tồn kho, doanh thu, biên b ản giải quyết khiếu nại của khách hàng,… Để đánh giá

hoạt động của kênh, cần so sánh mức độ thực hiện trước đó, sau đó phân tích đánh giá

mức độ thực hiện này theo các thang đo và đối tượng nghiên cứu. Cuối cùng các nhà

quản tr ị sẽ tổng hợp và có nh ững đánh giá, phân tích và đưa ra hi ện tr ạng của kênh

phân phối và các thành viên kênh, ch ỉ ra nh ững ưu điểm và hạn chế cũng như những

nguyên nhân của tình trạng đó.

- Đề xuất các hành động hợp lý: các công ty nên đề xuát các hành động hợp lý

để phát tri ển hoạt động của thành viên kênh, đối với những kênh không đáp ứng được

ở mức hoạt động tối thiểu thì cần xem xét có nên ti ếp tục duy trì thành viên này hay

lược bỏ đi. Nếu nhận thấy khả năng của thành viên này còn có th ể phát tri ển thì nhà

quản trị cần phải tìm hiểu nguyên nhân khiến kênh này hoạt động kém hiệu quả và đưa

ra các biện pháp khắc phục tình trạng hợp lý.

1.5.2.2 Khuyến khích các thành viên kênh

Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà s ản xuất là mối quan hệ hai chi ều. Mối

quan hệ đó càng mật thiết càng d ễ đi đến mục tiêu chung c ủa cả hệ thống. Muốn như

vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên c ứu, tìm hi ểu nhu cầu của các trung gian

và có hướng giúp đỡ, giải quyết. Nhà sản xuất có thể sử dụng một số giải pháp sau:

- Tr ợ giúp v ề dòng s ản ph ẩm: nhà s ản xu ất đảm bảo cung c ấp cho các thành

viên kênh dòng s ản phẩm tốt nhất, có kh ả năng bán được với doanh số cao, đạt được

lợi nhuận cao.

- Tr ợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Một chiến dịch quảng cáo là cách

lôi cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm, biết đến

công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên.

- S ự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bán hàng

để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường.

Ngoài các biện pháp trên, nhà s ản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khó khăn về sự

cạnh tranh gay g ắt của các đối th ủ cạnh tranh, v ề sự thay đổi của môi tr ường kinh

doanh trong nền kinh tế thị trường.

Các nhà s ản xuất phải để cho các nhân viên th ấy rằng họ có được sự giúp đỡ khi họ

tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự giúp đỡ này phải

được tiến hành th ường xuyên, liên t ục trong su ốt thời gian họ là thành viên c ủa kênh.

Nhà sản xuất phải thấy được rằng các trung gian chính là khách hàng c ủa mình. Và khi

đó việc thoả mãn nhu cầu, ước muốn của các trung gian là vô cùng cần thiết.

Nhà sản xuất phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trung gian. Song khuy ến

khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nh ất là một vấn đề không đơn giản.

Để có th ể có nh ững bi ện pháp khuy ến khích thích h ợp thì công ty ph ải th ực sự hi ểu

được các thành viên trong h ệ th ống kênh phân ph ối. Bên c ạnh nh ững bi ện pháp

khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những hình th ức phạt thích hợp đối

với các thành viên ho ạt động không có hi ệu quả. Biết kết hợp hài hoà gi ữa thưởng và

phạt là một nghệ thuật trong quản lý.

1.5.2.3 Tuyển chọn thay thế các thành viên kênh

v Mục đích thay thế

Qua trình ho ạt động của kênh phân ph ối không phải lúc nào cũng suôn sẻ, không ph ải

tất cả các thành viên đều hoạt động tốt. Qua các bước đánh giá, người quản lý kênh có

thể phân lo ại được thành viên nào ho ạt động tốt, thành viên nào ho ạt động chưa hiệu

quả từ đó có các bi ện pháp thích h ợp với mỗi thành viên. M ột biện pháp hữu hiệu là

tuyển chọn thay th ế những thành viên y ếu kém. Tr ước khi đưa ra quyết định thay th ế,

người qu ản lý cần tìm ra nh ững nguyên nhân và đề các gi ải pháp để kh ắc ph ục tình

trạng yếu kém c ủa thành viên kênh trong m ột th ời gian, n ếu tình tr ạng yếu kém v ẫn

không thể cải thiện thì cần đưa ra quyết định thay thế thanhg viên mới.

v Tiêu chuẩn chọn thay thế

Cũng giống như tuyển chọn lao động trong doanh nghi ệp, trong quá trình t ổ chức hoạt

động kênh, công ty ph ải lựa ch ọn và thu hút nh ững trung gian c ụ th ể tham gia vào

kênh phân ph ối của doanh nghi ệp. Vi ệc tuy ển ch ọn thay th ế thành viên kênh d ễ hay

khó ph ụ thu ộc vào quy mô công ty và lo ại sản ph ẩm mà công ty đang bán. Thông

thường các công ty đều dựa vào một tập hợp các tiêu chu ẩn lựa chọn thành viên thay

thế của kênh, các tiêu chu ẩn này được dựa theo cơ sở lựa chọn kênh phân ph ối đã đặt

ra từ trước.

Tuy nhiên công ty không nên quá l ạm dụng vào vi ệc này bởi nó sẽ gây nên xáo tr ộn

trong kênh, gây mất tin tưởng đối với các thành viên khác trong kênh. Vi ệc quyết định

thay thế các thành viên khác trong kênh là quy ết định khá khó khăn đối với một người

ở vị trí qu ản lý doanh nghi ệp vì nó mang tính ch ất marketing quan h ệ. Số lượng hãng

trên cùng một thị trường có rất nhiều trong khi trung gian v ề một số mặt hàng đặc thì

cũng khá hi ếm hoi ho ặc không đủ tiềm lực về tài chính để làm thành viên trong kênh

buôn bán, vi ệc thay th ế thành viên càng tr ở nên khó kh ăn hơn đối với các doanh

nghiệp buôn bán hàng hóa đặc thù như vậy.

1.5.2.4 Quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh

Cho dù các kênh có được thiết kế và qu ản lý tốt đến đâu thì v ấn đề mâu thu ẫn trong

kênh là điều không thể tránh khỏi. Nó xuất phát chủ yếu từ quyền lợi kinh tế của thành

viên kênh vì h ọ là nh ững th ực th ể kinh t ế độc lập với nhau. Khi x ảy ra nh ững mâu

thuẫn, cạnh tranh trong kênh thì các nhà qu ản tr ị cần ph ải tìm hi ểu rõ nguyên nhân

xuất phát của nó và đê xuất ra các giải pháp giải quyết mâu thuẫn, cạnh tranh đó.

v Các mâu thuẫn, cạnh tranh trong kênh phân phối

- Mâu thu ẫn chi ều dọc tồn tại khi có mâu thu ẫn giữa các cấp khác nhau trong

kênh phân ph ối. Ví dụ, xung đột giữa người sản xuất với người bán buôn về việc định

giá, cung cấp dịch vụ và quảng cáo. Điều này xuất phát từ quan điểm khác nhau về lợi

ích kinh tế, doanh nghiệp thì quan tâm đến việc tối đa hóa giá tr ị thị trường trong th ời

gian dài, t ạo lập được giá tr ị doanh nghi ệp; còn các trung gian th ương mại thì quan

tâm đến lợi ích giá trị mà có thể thu được ngay sau khi bán sản phẩm

- Mâu thu ẫn chiều ngang là nh ững mâu thu ẫn là nẩy sinh gi ữa các thành viên

cùng một cấp của kênh phân ph ối. Ví dụ, xung đột giữa những người bán buôn cùng

một mặt hàng với nhau do định giá khác nhau ho ặc bán hàng ngoài khu v ực lãnh th ổ

đã phân định. Trong nh ững trường hợp như th ế này ng ười phụ trách kênh phân ph ối

phải xây dựng những chính sách rõ ràng có tính kh ả thi và áp d ụng ngay nh ững biện

pháp khẩn cấp để kiểm soát và giải quyết mâu thuẫn.

- Mâu thu ẫn đa kênh th ường xẩy ra khi ng ười sản xuất thiết lập hai hay nhi ều

kênh cạnh tranh với nhau trong vi ệc bán hàng trên cùng m ột thị trường. Mâu thu ẫn đa

kênh có th ể trở nên gay g ắt hơn khi các thành viên c ủa kênh phân ph ối hoặc là hưởng

giá thấp hơn do mua số lượng lớn, hoặc là sẵn sàng bán với giá đạt mức lợi nhuận thấp

hơn.

v Các nguyên nhân gây nên mâu thu ẫn, cạnh tranh trong kênh phân phối

- Xung kh ắc về mục đích: đây là nguyên nhân ch ủ yếu gây nên các mâu thu ẫn

trong kênh phân ph ối và th ường xuyên x ảy ra. Ví d ụ nhà s ản xu ất mu ốn th ị tr ường

tăng trưởng nhanh thông qua những chính sach giá thấp, nhưng đại lý lại muốn có mức

lợi nhuận cao và ch ạy theo kh ả năng sinh lời trước mắt. Đây là một trong nh ững mâu

thuẫn khó giải quyết nhất.

- Mâu thu ẫn do vai trò quy ền hạn: ví d ụ, nhà s ản xu ất tạo kênh tr ực ti ếp bán

hàng cho nh ững khách hàng l ớn thông qua l ực lượng bán hàng c ủa mình, nh ưng cũng

cho phép đại lý được làm điều tương tự với khách hàng l ớn, điều này d ẫn đến vi ệc

mâu thuẫn về địa bàn buôn bán, về điều kiện bán.

- Mâu thu ẫn do sự chồng chéo về vùng lãnh thổ, sự phân định địa bàn không rõ

ràng giữa các thành viên kênh hay trong chính n ội bộ của lực lượng bán hàng.

- Mâu thu ẫn vê sự khác biệt nhận thức: người sản xuất có thể cho rằng tình hình

kinh tế giai đoạn tới khả quan và mong đại lý tăng lượng dự trữ nhiều hơn nhưng sự

khác biệt về nhận thức khiến cho các đại lý không tin t ưởng vào điều mà nhà s ản xuất

tin tưởng.

- M ột mâu thuẫn nữa là các trung gian th ương mại phụ thuộc quá nhiều vào nhà

sản xuất. Những đại lý độc quyền chịu ảnh hưởng của những may rủi do quyết định về

mẫu mã hay về giá sản phẩm mà nhà sản xuất đưa ra.

v Các bước giải quyết mâu thuẫn, cạnh tranh trong kênh

Những mâu thu ẫn trong kênh phân ph ối th ường gây ra nh ững tr ở ng ại cho vi ệc vận

hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, nhưng cũng có một

số mâu thuẫn tạo nên những cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh. Việc cải

tiến kênh phân ph ối làm cho nó n ăng động hơn và thích ứng linh ho ạt với sự thay đổi

của môi tr ường kinh doanh, v ấn đề không ch ỉ là lo ại bỏ mâu thu ẫn mà còn là qu ản lý

tốt hơn các mâu thuẫn đó.

- Gi ải pháp quan tr ọng nh ất để qu ản lý mâu thu ẫn có hi ệu qu ả là ch ấp nh ận

những mục tiêu cơ bản. Các thành viên c ủa kênh phân ph ối phải thỏa thuận được với

nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng

thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng. Điều này thường xẩy

ra khi kênh phân ph ối ph ải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, nh ư có m ột kênh

cạnh tranh khác có hi ệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân

phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đẫ thay đổi.

- M ột cách khác n ữa để xử lý mâu thu ẫn là ti ến hành vi ệc trao đổi người giữa

hai hay nhi ều cấp của kênh phân ph ối, tức là ng ười của một cấp này(ví dụ như người

sản xuất ) có th ể làm việc ở một cấp khác (ví d ụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại.

Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp

tác.

- Khi mâu thu ẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối

có th ể ph ải sử dụng biện pháp ngo ại giao, trung gian hòa gi ải hay tr ọng tài phân x ử.

Biện pháp ngo ại giao có ngh ĩa là các bên thành viên c ử ra một nhóm ng ười để gặp gỡ

đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề

mà hai bên quan tâm. Trung gian hòa gi ải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra

hòa giải quyền lợi của hai bên. Đưa ra tr ọng tài phân x ử khi hai bên đồng ý trình bày

những luận điểm của mìnhcho một bên th ứ ba (m ột hay nhi ều trọng tài viên) và ch ấp

nhận quyết định phân xử của trọng tài.

- Cu ối cùng để toàn bộ kênh phân ph ối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai

trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả. Sự hợp

tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân ph ối chỉ thực hiện

được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh. Kênh phân phối sẽ hoạt động

tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quy ền lực phân chia l ực lượng hợp lý trong

kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn.

1.4 1.6 Các bài học kinh nghiệm về quản lý kênh phân phối.

1.6.1 Bài học về lựa chọn kênh phân phối

v Sai lầm trong l ựa ch ọn kênh phân ph ối công ty c ổ ph ần Vàng b ạc Đá quý Phú

Nhuận - PNJ

Từ những năm 1990-1993 PNJ đã tập trung xây dựng, phát triển kênh phân ph ối nhằm

tăng mức độ thâm nh ập thị trường. Tuy nhiên, trong quãng th ời gian đó PNJ ch ủ yếu

tập trung mảng bán s ỉ, hệ thống bán lẻ không được xem tr ọng. Hồi đó sản phẩm của

PNJ được bạn hàng khen, đánh giá là đẹp nhưng số lượng bán ra l ại không tăng. Mẫu

mới nào cũng bị làm nhái khi ến công ty tr ở thành nhà cung c ấp mẫu “bất đắc dĩ” cho

thị trường. Sau một thời gian tìm hi ểu, công ty nh ận ra sai l ầm trong chi ến lược phát

triển sản phẩm thông qua bán s ỉ. Phân ph ối sỉ thì doanh nghi ệp phụ thuộc vào các đại

lý, không th ể gắn thương hi ệu riêng, trong khi ng ười tiêu dùng th ường chọn mua n ữ

trang thông qua niềm tin.

Vậy là PNJ quy ết định xây d ựng hệ th ống bán l ẻ, ti ếp cận tr ực ti ếp đến từng khách

hàng. Để tổ chức hệ thống bán lẻ nữ trang thành công, ngoài vi ệc tìm những mặt bằng

có vị trí đẹp, công ty còn ph ải huấn luyện một đội ngũ bán hàng có trình độ, hiểu biết

rõ về sản phẩm. Việc xây dựng hệ thống bán lẻ lúc đầu đòi hỏi lượng vốn đầu tư khá

lớn và gặp khó khăn trong việc phân phối trực tiếp đến tay người tiêu dùng. Tuy nhiên

sự sáng suốt trong quyết định đã giúp cho danh tiếng của PNJ trở thành thương hiệu số

một trong ngành kinh doanh đồ trang sức Việt Nam, doanh thu thu ần của công ty năm

2008 (4.178,85 t ỷ đồng) tăng gấp 1,75 l ần so v ới năm 2007 (2.379,64 t ỷ đồng) cho

thấy sự hi ệu quả từ vi ệc thay đổi hệ th ống kênh phân ph ối.(trích dẫn lời bà Cao Th ị

Ngọc Dung, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Vàng bạc Đá quý PNJ)

v Thành công khi thay đổi hệ thống phân phối tại công ty Sơn Kim Fashion - SKF

Thời gian đầu SKF bán hàng ch ủ yếu thông qua các c ửa hàng c ủa công ty. Sau m ột

thời gian, SKF nh ận ra điểm yếu của việc bán hàng này và ngay sau đó công ty đã xây

dựng lại hệ thống phân ph ối. Hệ thống phân ph ối mới được chia thành ba kh ối chính,

khối cửa hàng trực thuộc công ty, khối bán hàng trực tiếp, khối bán hàng gián tiếp.

- Kh ối bán hàng tr ực tiếp của SKF tập trung vào các siêu th ị và chỉ bán một số

mặt hàng riêng bi ệt để tránh tình tr ạng cạnh tranh giá v ới những cửa hàng chính c ủa

công ty hoặc của các đại lý bên ngoài.

- Kh ối bán hàng gián ti ếp bao g ồm nhi ều hệ th ống khác nhau nh ư các qu ầy

trong chợ, cửa hàng bách hóa, c ửa hàng th ời trang... và được phân ra làm nhi ều nhóm

nhỏ vì chính sách hỗ trợ cho mỗi nhóm có sự khác nhau.

- Đối với các qu ầy trong ch ợ, do di ện tích nh ỏ hẹp, khó có th ể trang trí, nên

công ty h ỗ trợ một phần chi phí tr ưng bày. Các c ửa hàng l ớn, nh ững cửa hàng tr ọng

điểm thì công ty có nh ững chính sách h ỗ trợ đặc biệt về tiếp thị, làm bảng hiệu, quầy,

kệ, tủ trưng bày.

Ngoài ra, SKF còn có m ạng lưới phân ph ối 2-3 cấp và h ấp dẫn nhà phân ph ối bằng

chính sách chi ết khấu, chất lượng sản phẩm và thương hiệu. SKF đã thành công trong

việc cải cách hệ thống phân ph ối của mình, nhân cu ộc vận động tuyên truy ền “người

Việt dùng hàng Vi ệt” do Nhà n ước phát động, SKF đã tăng số lượng th ị ph ần của

mình lên 12% so v ới trước đó và nằm trong top 100 doanh nghi ệp hàng tiêu dùng Vi ệt

Nam năm 2013.

1.6.2 Bài h ọc về lợi ích c ủa vi ệc sử dụng trung gian th ương mại trong phân ph ối sản phẩm

v Thành công trong c ủa hãng mỹ phẩm Shiseido khi s ử dụng trung gian th ương mại

xuất sắc.

Trước năm 1994 tức là tr ước khi Mỹ dỡ bỏ cấm vận, hầu hết các mặt hàng tiêu dùng

nổi ti ếng vào Vi ệt Nam đều không ph ải do chính hãng mà thông qua các nhà phân

phối quốc tế từ Hong Kong, Singapore, các công ty sogo sosha Nh ật và một số công ty

Bắc Âu. Đó là nh ững công ty th ương mại phân ph ối nh ư: EAC, SUTL, Jebsen &

Jessen, Diethem... Ch ẳng hạn khi hãng thu ốc lá Malboro (Philip Morris) chính th ức

vào Việt Nam năm 1995 thì đã có sản phẩm của họ thâm nh ập vào Vi ệt Nam qua h ệ

thống phân ph ối của EAC, và s ự chuy ển giao di ễn ra êm th ấm chỉ bằng một kho ảng

tiền bồi th ời cho EAC. Điều quan tr ọng là EAC không ảo tưởng về quy ền sở hữu

thương hiệu, họ chỉ làm ăn theo thời hạn hợp đồng cho dù là b ỏ công ra mở thị trường

mới cho một sản phẩm nổi tiếng.

Thủy Lộc là công ty đã có công đưa các mặt hàng nhãn hi ệu Shiseido vào th ị trường

Việt Nam. Lúc đó, khi Shiseido đi tìm đối tác mở thị trường, trong số 20 công ty, h ọ

đã chọn Thủy Lộc làm nhà phân ph ối độc quyền. Việt Nam khi đó thu nh ập trên đầu

người còn th ấp, thị trường mỹ phẩm vẫn còn thô s ơ và đa số là sản phẩm rẻ tiền nên

việc kinh doanh s ản phẩm hàng hi ệu đắt tiền là không t ưởng. Với sự nhìn nh ận thấu

đáo trong vi ệc ph ải xây d ựng một th ương hi ệu đẳng cấp, giám đốc công ty c ổ ph ần

Thủy Lộc đã mạnh dạn tìm nh ững nơi sang tr ọng, nh ưng nơi đắt tiền ch ỉ để bán m ỹ

phẩm. Điều này đã làm nên thành công t ạo nên uy tín c ủa th ương hi ệu mỹ ph ẩm

Shiseido được ưa chuộng bậc nhất tại Việt Nam và l ẽ dĩ nhiên là Shiseido ch ẳng phải

làm gì đã có một thị trường béo bở, chỉ cần chờ đến khi thu ận tiện là có th ể hất cẳng

nhà phân phối để tự mình trực tiếp phân phối.

v Thâu tóm nhà phân phối khi thương hiệu lớn mạnh

Việc thâu tóm Bibica c ủa tập đoàn Lotte đã được thực hiện trong thời gian khá dài, c ụ

thể mua 4,6 tri ệu cổ phi ếu (t ương đương 30,15%) trên sàn t ừ năm 2007, sau đó đến

đầu năm 2008 mua thêm 5,5% c ổ phần, chiếm tỷ lệ sở hữu lên đến 35,65%. Ngay t ại

thời điểm đó có ý ki ến cho rằng với các quy định nhà đầu tư nước ngoài không được

sở hữu quá 49% c ổ phiếu của công ty c ổ phần, Lotte không th ể hoàn toàn chi ếm lĩnh

được Bibica. Nh ưng 51% cổ phần thuộc về Bibica lại nằm rải rác ở rất nhiều cổ đông,

trong khi toàn b ộ công ngh ệ, kỹ thu ật, chi ến lược và ch ức vụ quan tr ọng nh ất là ch ủ

tịch HĐQT đều do Lotte nắm giữ, thì Lotte vận hành Bibica theo gu ồng máy của họ là

hiển nhiên.

Việc Lotte mua c ổ phi ếu của Bibica trên sàn là cách nhanh nh ất để họ có th ể bước

chân vào th ị trường bánh kẹo Việt Nam một cách ch ắc chắn, không tốn công tốn sức

để làm lại từ đầu với từng bước xây dựng mạng lưới phân phối, xây nhà máy s ản xuất,

phát tri ển th ương hi ệu. Cụ th ể, Lotte có th ể sản xu ất ngay trên nhà máy c ủa Bibica

Miền Đông, khai thác mạng lưới phân phối sẵn có của Bibica lên đến 20.000 cửa hàng,

và Bibica là đơn vị có s ản lượng cũng như thương hi ệu xếp thứ hai tại Việt Nam ch ỉ

sau Kinh Đô.

1.6.3 Bài học về kiểm soát trung gian thương mại

v Câu chuyện của Sony

Công ty điện tử Sony Việt Nam, theo kết quả điều tra thị trường của công ty này trong

năm 2005 h ơn 70% máy ch ụp hình, quay phim k ỹ thu ật số và 95% máy nghe nh ạc

MP3 Sony trên th ị trường là hàng trôi n ổi và hàng giả. Thậm chí, các cửa hàng điện tử

còn sản xuất cả giấy bảo hành giả của Sony để đánh lừa khách hàng. Điều này gây tổn

hại đến uy tín, thương hiệu của công ty.

Để cứu công ty thoát kh ỏi tình tr ạng trên, n ăm 2005 Sony đã chính th ức đầu tư tổng

cộng 4 Sony Shop và 4 Sony Center t ại TP.HCM & Hà N ội. Đây là các điểm tr ưng

bày và bán l ẻ các s ản phẩm mới và cao c ấp nhất của Sony. Lâu nay, các đại lí, c ửa

hàng chỉ có thể bán những sản phẩm Sony thông thường, ngại đầu tư cho các sản phẩm

cao cấp, đắt tiền và họ đã tự giới hạn cơ hội chọn lựa của khách hàng. Tuy nhiên gi ải

pháp này ch ỉ có th ể cứu vãn m ột ph ần th ị tr ường và danh ti ếng của Sony, h ệ th ống

phân phối mà Sony t ốn công gây dựng đã bị phá hủy vì không th ể kiểm soát và b ỏ lại

cho thị trường cho các sản phẩm trôi nổi của các doanh nghiệp Trung Quốc.

v Các vấn nạn xảy ra với các nhà bán lẻ.

Là một nhãn hi ệu xe máy hàng đầu tại Việt Nam, lượng tiêu th ụ xe máy c ủa Honda

hàng năm lên t ới mấy tri ệu chi ếc. Chính vì s ự ph ổ bi ến của xe Honda mà trên th ị

trường có rất nhiều các đại lí phân ph ối xe của hãng. Tuy nhiên, m ột vấn đề đặt ra là

không phải đại lý bán xe máy nào c ũng là đại lí chính hãng Honda ủy nhiệm, vì th ế,

dẫn đến tình trạng người mua thường bị ép giá, nâng giá cao h ơn mức mà công ty đưa

ra tới vài ba triệu khi mà các sản phẩm lên được ưa chuộng lên cơn sốt. Đây là hạn chế

của vi ệc công ty Honda Vi ệt Nam không th ể ki ểm soát giá bán trên h ệ th ống phân

phối. Cho đến nay, Honda Vi ệt Nam v ẫn ch ưa th ể tìm ra cách để gi ải quy ết vấn đề

này, thực trạng khách hàng phải mua sản phẩm với giá cao hơn vẫn xảy ra hàng ngày.

Hay chuyện của công ty bia Carlsberg, đại lí tự ý cắt phần khuyến mãi của công ty cho

khách hàng, bán ra nh ư hàng hóa để tính thêm ti ền. Ch ương trình khuy ến mại của

Carlsberg bao g ồm các ph ần quà dành cho khách hàng là ng ười tiêu dùng, các đại lý

đã cắt một ph ần khuy ến mại này để bán ra ngoài ho ặc ép ng ười tiêu dùng mua s ố

lượng sản phẩm nhiều hơn quy định để được nhận quà. Đây chỉ là nh ững chuyện nhỏ

nhặt nh ưng ảnh hưởng lớn đến tên tu ổi doanh nghi ệp và gây nguy hi ểm đến hình

tượng doanh nghiệp.

Nhìn chung các bài h ọc về kinh nghi ệm lựa chọn và qu ản lý kênh phân ph ối cho th ấy

vai trò to l ớn của việc sử dụng trung gian th ương mại trong phân ph ối sản phẩm của

doanh nghiệp và vi ệc sử dụng kênh phân ph ối phù h ợp đem lại hiệu quả kinh tế cao

hơn rất nhi ều. Các trung gian th ương mại được ví nh ư cánh tay n ối dài c ủa doanh

nghiệp, giúp cho doanh nghi ệp ti ếp cận với ng ười tiêu dùng cách d ễ dàng và nhanh

chóng; vừa giúp các doanh nghi ệp ti ết ki ệm được chi phí cho v ận chuy ển và phân

phối.

Bên cạnh nhưng lợi ích to l ớn và các trung gian phân ph ối đem lại cho doanh nghi ệp,

không thi ếu nh ững tr ường hợp các trung gian gây t ổn hại đến uy tín và th ương hi ệu

cho doanh nghi ệp, th ậm chí có kh ả năng phá v ỡ hình t ượng doanh nghi ệp xây d ựng

trong thời gian lâu dài. Nh ững vấn đề kênh phân ph ối mà các công ty đã gặp phải đều

xoay quanh l ợi ích c ủa các đại lý phân ph ối; và s ự yếu kém trong vi ệc qu ản lý h ệ

thống kênh phân phối của các doanh nghiệp.

Để sử dụng một kênh phân ph ối có hi ệu qu ả, tr ước tiên là ph ải nghiên c ứu mô hình

phân phối và lựa chọn cách th ức phân ph ối phù hợp nhất với loại hình doanh nghi ệp,

phù hợp với mặt hàng kinh doanh; quy mô và điều kiện kinh tế mà doanh nghiệp đang

có. Tiếp đến là phải thiết lập hệ thống quản lý chặt chẽ và có ch ế tài quy định, xử phạt

các hành vi gây xáo tr ộn, phá vỡ quy trình phân ph ối; đảm bảo quyền lợi của các bên

tham gia là nhà phân ph ối, các trung gian th ương mại và ng ười tiêu dùng. Các quy

định và chế tài xử phạt phải phù hợp với luật pháp Việt Nam và được ghi rõ ràng trong

các hợp đồng kinh t ế, có s ự ch ấp thu ận gi ữa các bên tham gia mà ch ủ yếu ở đay là

doanh nghiệp với các trung gian thương mại.

Các mâu thu ẫn trong kênh có th ể đến từ nhiều phía nh ư doanh nghi ệp với đại lý, gi ữa

các trung gian th ương mại với nhau, hay tr ực ti ếp từ phía khách hàng đối với doanh

nghiệp. Vi ệc xử lý, gi ải quy ết các mâu thu ẫn này c ần đứng trên quan điểm hợp tác

giữa các bên; s ử dụng các ph ương án gi ải quy ết vấn đề kênh phân ph ối theo t ừng

trường hợp cụ thể, đi từ nguyên nhân vấn đề mà lựa chọn giải pháp tối ưu.

CHƯƠNG 2: THỰC TR ẠNG HỆ TH ỐNG KÊNH PHÂN PH ỐI SẢN PHẨM THI ẾT BỊ NHÀ B ẾP TH ƯƠNG HI ỆU LORCA T ẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI SẢN XUẤT VÀ XÂY DỰNG TRỌNG ANH

2.1 2.1 Tổng quan về công ty Cổ phần thương mại sản xuất và xây dựng TRỌNG ANH

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty

• Tên chính thức: CÔNG TY C Ổ PH ẦN TH ƯƠNG MẠI SẢN XU ẤT VÀ

XÂY DỰNG TRỌNG ANH

ấp: Ngày 27 tháng 4 năm 2011

Giám đốc: Bùi Duy Thi ện

• Giấy phép ĐKKD : 0105284158 Ngày c • • Logo công ty:

• Vốn điều lệ : 4.000.000.000 đồng (Bốn tỷ đồng ). • Trụ sở chính hiện nay: 22/3/356 Kim Giang, Hà Nội • Điện thoại : (04) 665288/99 Fax: (04) 36856959 • Website : LORCA.VN • Số lượng cổ đông: 3 cổ đông.

Bảng 2.1 Danh sách cổ đông hiện tại của công ty TRỌNG ANH

Stt Họ tên Chức danh Giá trị cổ phần

1 Bùi Duy Thiện Cổ đông – Giám đốc 2.000.000.000

2 Nguyễn Thị Hà Cổ đông 1.000.000.000

3 Bùi Duy Xuyên Cổ đông 1.000.000.000

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty Cổ phần Thương mại sản xuất và xây dựng TRỌNG ANH được thành lập vào

ngày 27 tháng 4 năm 2011 theo giấy phép kinh doanh số 0105284158 do sở kế hoạch

và đầu tư TP. Hà N ội cấp ngày 27 tháng 4 n ăm 2011. Với mục đích kinh doanh sản

phẩm đồ gia dụng tốt nhất đến tay khách hàng, công ty TRỌNG ANH hiện đang là nhà

nhập khẩu và phân ph ối chính th ức tại Việt Nam các thi ết bị nhà bếp mang th ương

hiệu Lorca.

Tháng 12 năm 2012, số lượng đại lý phân ph ối sản phẩm thiết bị nhà bếp Lorca của

công ty đạt con số 1000 đại lý trên toàn khu vực miền Bắc và Bắc – Trung bộ

Doanh thu năm 2012 của công ty đạt trên 4 tỷ đồng, đây là một thành công lớn đối với

các doanh nghiệp trong ngành và chính bản thân công ty TRỌNG ANH

Năm 2013 đánh dấu mốc quan trọng khi công ty TR ỌNG ANH được xếp vào top 20

doanh nghiệp tại Hà Nội có tốc độ tăng trưởng cao do s ở công th ương Hà Nội xếp

hạng

Tháng 5 năm 2015, công ty TR ỌNG ANH chính th ức đổi tên thành công ty c ổ phần

Lorca Việt Nam với hoạt động chuyên sâu hơn về phân phối các sản phẩm thiết bị nhà

bếp Lorca.

Chỉ sau hơn 2 năm thành lập, bằng chất lượng sản phẩm và uy tín doanh nghiệp, công

ty TRỌNG ANH đã phủ kh ắp thị tr ường miền Bắc và phía b ắc miền Trung các s ản

phẩm thương hiệu Lorca, đưa Lorca trở thành một trong những thương hiệu hàng đầu

về thiết bị nhà bếp cùng với các thương hiệu như FASTER, SIEMES, BOSS, Teka,…

Cho đến nay, sau 4 năm hoạt động kinh doanh, công ty TRỌNG ANH đã có trên 1300

đại lý lớn nhỏ trên hai khu vưc miền Bắc và bắc miền Trung.

Thương hiệu sản phẩm thiết bị nhà bếp Lorca

Lorca là th ương hi ệu thi ết bị nhà b ếp cao c ấp xu ất xứ từ Tây Ban Nha và được ưa

chuộng tại Châu Âu. Các m ặt hàng ch ủ yếu th ương hiệu Lorca bao g ồm bếp gas âm

kính, bếp từ, bếp hồng ngoại, máy hút mùi, lò nướng.

Được đặt theo tên nhà so ạn nhạc vĩ đại người Tây-ban-nha Federico García Lorca. Ý

tưởng mà công ty đưa ra là ví ng ười đàu bếp nh ư một nh ạc sĩ tài ba, ng ười đầu bếp

điều khiển các công c ụ, thiết bị nhà bếp như các nh ạc cụ cho ra đời nh ững bản nhạc

tuyệt hảo. Biến công việc nấu ăn thăng hoa thành nghệ thuật.

Màu sắc ch ủ đạo mà công ty l ựa ch ọn là màu đỏ tươi và màu tr ắng. Màu đỏ tượng

trưng cho s ự đam mê, m ức độ sáng c ủa màu đỏ cho th ấy mức độ của ý ngh ĩa màu.

Công ty TR ỌNG ANH s ử dụng màu đỏ sáng t ươi muốn truyền đạt thông điệp trong

thế giới ngh ệ thu ật nấu ăn, cần có s ự đam mê và khát v ọng, từ đó có th ể làm ra các

món ăn ngon h ơn. Logo màu đỏ tươi được đặt trên n ền tr ắng tạo sự nổi bật và sang

trọng, ý nh ĩa của việc dùng nền trắng là với sản phẩm của Lorca, c ăn bếp sẽ trở nên

sang trọng và tiện dụng cho người sử dụng.

Khẩu hiệu mà công ty chọn để gửi tới người tiêu dùng là “Your idea choice”, vi ết bằng

tiếng Anh theo chu ẩn qu ốc tế. Được dịch sát ngh ĩa sang ti ếng Vi ệt là “Ch ọn lựa ý

tưởng của bạn”. Ý nghĩa của thông điệp là với sản phẩm thiết bị nhà bếp Lorca, mọi ý

tưởng của bạn đều có sự lựa chọn. Thông điệp hướng tới sự lựa chọn của khách hàng

tiêu dùng về một sản phẩm chất lượng, giá cả phải chăng phù hợp với chất lượng của

sản phẩm. Đây là những yêu cầu về sản phẩm của phần lớn người tiêu dùng Vi ệt Nam

trong xu th ế phát tri ển của nền kinh tế và xã h ội. Phần lớn người tiêu dùng s ẵn sàng

chi trả một mức tiền trung bình để có sản phẩm chất lượng trung bình, mức chi trả nằm

ở khoảng giữa người thu nhập thấp và thu nhập cao đều sẵn sàng mua,

2.1.3 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh công ty được phép tham gia

Dựa trên gi ấy phép kinh doanh s ố 0105284158 c ấp ngày 27/4/2011 thì công ty C ổ

phần Th ương mại sản xu ất và xây d ựng TR ỌNG ANH là doanh nghi ệp có t ư cách

pháp nhân; có đầy đủ mọi quy ền hạn và trách nhi ệm đã được ghi chép trong Lu ật

doanh nghiệp Việt Nam; Được phép kinh doanh t ất cả các mặt hàng trong khung lu ật

cho phép t ự do kinh doanh, buôn bán tr ừ các mặt hàng đặc biệt cần sự cho phép c ủa

Nhà Nước.

Bảng 2.2 Bảng ngành, nghề mà công ty được phép kinh doanh

STT Tên ngành Mã ngành 4663 (Chính) 1 Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng

4290

Chi tiết: - Bán buôn gạch ốp lát, thiết bị vệ sinh, tre, nứa, gỗ cây và gỗ chế biến, xi măng, gạch xây, ngói, cát, sỏi, kính xây dựng, sơn véc ni, đồ ngũ kim.

5210

2 Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác 3 Kho bãi và lưu hàng hóa khác

(không bao gồm kinh doanh bất động sản)

4 Cho thuê xe có động cơ

7710 4100 4210

4311

4321

5 Xây dựng nhà các loại

4330

2220

Phá dỡ Lắp đặt hệ thống điện

4511

4512

4652

4653

7911

7920

4931

6 Xây dựng công trình đường sắt và đường bộ 7 8 9 Hoàn thiện công trình xây dựng 10 Sản xuất sản phẩm từ plastic

11 Bán buôn ô tô và xe có động cơ khác 12 Bán lẻ ô tô con ( loại từ 12 chỗ trở xuống) 13 Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông 14 Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy công nghiệp 15 Đạị lý du lịch 16 Dịch vụ hỗ trợ liên quan đến quảng bá và tổ chức tour du lịch 17 Vận tải hành khách trong nội thành, ngoại thành (trừ vận tải

4933

5229

bằng xe bus)

18 Vận tải hàng hóa bằng đường bộ 19 Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải

4312

4322

4659

(trừ hoạt động dịch vụ Nhà nước cấm)

20 Chuẩn bị mặt bằng 21 Lắp đặt hệ thống cấp, thoát nước, lò sưởi và điều hòa không khí 22 Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác

4610

Chi tiết: bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khai khoáng, máy xây dựng, máy móc, thiết bị điện, vật liệu điện

23 Đại lý, môi giới, đấu giá

4649

Chi tiết: đại lý, môi giới (không bao gồm môi giới bất động sản, môi giới hôn nhân gia đình có yếu tố nước ngoài, môi giới đưa người đi lao động, học tập ở nước ngoài, môi giới cho các doanh nghiệp có chức năng xuất khẩu lao động)

4759

24 Buôn bán đồ dùng khác cho hộ gia đình

4661

4752

Chi tiết: Bán buôn đồ gia dụng, giường tủ, bàn ghế, đèn và bộ đèn điện, hàng gốm sứ, thủy tinh và đồ dùng nội thất tương tự. 25 Bán lẻ đồ gia dụng, giường tủ, bàn ghế và đồ nội thất tương tự, đèn và bộ đèn điện, đồ gia dụng khác chưa được phân vào danh mục nào trong của hàng chuyên doanh

26 Bán buôn nguyên liệu rắn, lỏng khí và các sản phẩm liên quan 27 Bán lẻ đồ ngũ kim, sơn, kính và thiết bị lắp đặt khác trong xây

4329

dựng trong các cửa hàng chuyên doanh

Ngành, nghề chưa khớp mã với hệ thống ngành kinh tế Việt Nam

28 Lắp đặt hệ thống xây dụng khác 29

- Thiết kế quy hoạch xây dựng, thiết kế kiến trúc công trình; - Thiết kế quy hoạch đường bộ, thoát nước, sàn nền; - Thiết kế kết cấu công trình dân dụng, công nghiệp; - Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh. (Doanh nghiệp chỉ được hoạt động khi có đủ điều kiện theo quy định của Pháp luật)

2.1.4 Các sản phẩm và dịch vụ hiện tại mà công ty đang tham gia kinh doanh

2.1.4.1 Lĩnh vực kinh doanh chính

Là một doanh nghi ệp thương mại, công ty Cổ phần Thương mại sản xuất và xây dựng

TRỌNG ANH ch ủ được phép kinh doanh t ất cả các lĩnh vực trong khung ngành ngh ề

kinh doanh nh ư trong bản đăng ký kinh doanh mô t ả, nhưng các lĩnh vực kinh doanh

mà công ty đang hoạt động là phân ph ối vật liệu xây dựng, phân ph ối các thi ết bị vệ

sinh thương hiệu Inax và phân ph ối các s ản phẩm thiết bị nhà bếp là nh ững lĩnh vực

kinh doanh ph ụ trợ. Trong đó, lĩnh vực hoạt động chính của công ty và đem lại doanh

thu lớn nh ất cho công ty là kinh doanh phân ph ối các s ản ph ẩm thi ết bị nhà b ếp

Thương hi ệu Lorca do chính doanh nghi ệp đăng ký b ản quy ền th ương hiệu. Công ty

TRỌNG ANH là doanh nghi ệp chính th ức và duy nh ất được phép nh ập khẩu và phân

phối các sản phảm thiết bị nhà bếp thương hiệu Lorca tại Việt Nam theo quy định luật

pháp Việt Nam.

2.1.4.2 Các dòng sản phẩm kinh doanh:

• Bếp Gas âm: được chia thành 2 dòng s ản phẩm là bếp đôi và bếp ba bao g ồm 9 mã

hàng là

- B ếp gas âm đôi gồm 7 mã: TA_702C; TA_801C; TA_802C; TA_828C;

TA_902C; TA_909A; TA_909B.

ếp gas âm ba gồm 2 mã: TA_803C; TA_903C.

- B • Máy hút mùi: chia thành hai dòng s ản phẩm là máy đứng và máy n ằm bao gồm 18

mã hàng

- Máy đứng gồm 11 mã: TA_2001A; TA_2002A; TA_2003C; TA_2005A;

TA_2005B; TA_2006A; TA_2006B; TA_2006C, TA_2006C4; TA_6007C;

TA_6008C

- Máy n ằm gồm 7 mã: TA_3001A; TA_3001M; TA_3002A; TA_3002M;

TA_3005A; TA_3006A; TA_3007A

• Bếp điện: chia thành 3 dòng sản phẩm là bếp từ và bếp từ - hồng ngoại gồm 10 mã

- B ếp từ đôi gồm 4 mã: TA_1007C; TA_1008C; TA_2007C; TA_2008C

- B ếp đôi từ - hồng ngoại gồm 4 mã: TA_1007EC; TA_1008EC; TA_2007EC;

TA_2008EC

ếp ba từ - hồng ngoại gồm 2 mã: TA_3007EC; TA_3008EC

- B • Lò nướng: được chia thành hai dòng chính là lò n ướng đơn và lò nướng kết hợp bếp

điện gồm 6 mã

ướng đơn 2 mã: TA-202C; TA-203C - Lò n

ướng kết hợp bếp điện gồm 4 mã: TA-305EB; TA-307B; TA-307EB; - Lò n

TA-309EB.

2.1.5 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty

2.1.5.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Giám đốc

Phòng kế toán Vật tư

Phòng kinh doanh

Phòng XNK

Kế toán tài Kế toán

Kế toán XNK chính kho

Chuyên viên mua hàng XNK chuyên viên kinh doanh Nhân viên giao nhận

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Bộ máy tổ chức của công ty được thiết kế theo mô hình tr ực tuyến chức năng tạo nên

sự chuyên môn hóa trong hoạt động quản trị, từng chức năng được các bộ phận chuyên

môn thực hiện và không tạo ra sự chồng chéo trách nhiệm gây mất thời gian và chi phí

hoạt động. Đây là bộ máy tổ chức phù hợp và có hi ệu quả nhất trong vi ệc tổ chức và

duy trì ho ạt động kinh doanh c ủa các công ty trong l ĩnh vực phân ph ối hàng hóa s ản

phẩm.

Công ty TRỌNG ANH đã lựa chọn cách tổ chức bộ máy quản lý này phù h ợp với nhu

cầu kinh doanh, điều ki ện và quy mô c ủa công ty; đem lại hi ệu qu ả cao trong vi ệc

phân ph ối sản ph ẩm. Bằng ch ứng của vi ệc qu ản lý hi ệu qu ả là ch ưa để xảy ra tình

trạng mất kiểm soát trên toàn b ộ hệ thống phân ph ối rộng khắp khu vực miền Bắc và

Bắc -Trung bộ

2.1.5.2 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban

a. Phòng Xuất – Nhập khẩu

- Số lượng: 1 nhân viên

- Chức năng, nhiệm vụ: Giao dịch với đối tác nước ngoài về các th ương vụ mua hàng

XNK của công ty; trao đổi thông tin và đưa ra các yêu c ầu về sản phẩm hàng XNK;

tìm kiếm đối tác sản xuất; tìm ki ếm thị trường xuất khẩu mới cho công ty; đàm phán

chính sách mua hàng, m ẫu mã và ch ất lượng sản phẩm; theo dõi quá trình giao hàng,

đốc thúc nhà cung cấp giao hàng đúng thời hạn để đảm bảo tiến độ của sản xuất.

b. Phòng kinh doanh

- Số lượng: 7 nhân viên

- Chức năng, nhiệm vụ: tìm ki ếm các thương vụ trong nước; mở rộng và phát tri ển thị

trường, thu th ập thông tin và ph ản ánh c ủa th ị tr ường; thu th ập thông tin t ừ đối th ủ

cạnh tranh

c. Phòng kế toán

- Số lượng: 3 nhân viên

- Chức năng, nhiệm vụ:

+ K ế toán tài chính: th ực hiện các công vi ệc liên quan đến vấn đề tài chính c ủa

công ty bao g ồm kế toán thu ế; kế toán ti ền lương; kế toán thu-chi tài chính; l ập báo

cáo tài chính năm.

+ K ế toán XNK: k ết xu ất các ch ứng từ th ương mại liên quan đến th ương vụ

XNK; soạn thảo các hợp đồng XNK; Phiên dịch các hợp đồng XNK.

+ K ế toán kho: k ết xu ất ch ứng từ kho, th ẻ kho; theo dõi bi ến động về lượng

hàng hóa trong kho.

d. Vật tư

- Số lượng 8: nhân viên

- Chức năng, nhiệm vụ:

+ Th ủ kho: trông coi hàng hóa, v ật tư trong kho; xu ất kho hàng hóa khi có đơn

hàng; điều động nhân viên giao nhận chuyển giao hàng hóa theo đơn hàng và bảo hành

sản phẩm.

+ Nhân viên giao nh ận: chuy ển giao hàng hóa t ới các trung gian th ương mại;

bảo hành sản phẩm.

2.1.6 Phân tích môi trường kinh doanh

2.1.6.1 Tác động của môi trường vĩ mô đến hoạt động kinh doanh của công ty

v Môi trường nhân khẩu:

Hiện tại, thị trường chính mà công ty đang kinh doanh là th ị trường Hà Nội, vì thế môi

trường nhân kh ẩu và đặc điểm dân c ư Hà N ội có s ự tác động đến ho ạt động kinh

doanh của công ty TRỌNG ANH. Là một thành phố lớn, là trung tâm văn hóa - kinh tế

- chính tr ị nên tập trung đông dân cư, lực lượng lao động phổ thông di c ư vào Hà N ội

hàng năm là rất lớn, bên cạnh đó là lượng sinh viên sau khi t ốt nghiệp còn ở lại định

cư nhiều mật độ dân cư ở mức cao, đồng thời nhu cầu về nhà ở liên tục gia tăng. Đây

chính là một điều ki ện khách quan t ốt cho các doanh nghi ệp tham gia m ọi hoạt động

kinh doanh nói chung, các doanh nghi ệp kinh doanh n ội thất gia đình và nội thất nhà

bếp nh ư công ty C ổ ph ần TR ỌNG ANH nói riêng có m ột th ị tr ường rộng mở với

8000

7146.2

6699.6

6844.1

6588.5

7000

6472

6381.8

6000

5000

4000

3071.4

3184.8

2928.3

2767.7

2685

3000

3228.5

3133.4

3000.3

2852.9

2000

1000

199920002001

20022003200420052006200720082009201020112012

2013

Dân số Hà Nội qua các năm

nhiều cơ hội.

Hình 2.2 Đồ thị gia tăng dân số ở Hà Nội qua các năm

(trích dữ liệu từ Tổng cục thống kê về dân số)

Theo thống kê của tổng cục thống kê cho th ấy, tốc độ gia tăng dân số ở Hà Nội được

duy trì ổn định khoảng, tính cho t ới thời điểm cuối năm 2013 s ố lương dân c ư trung

bình tại Hà Nội đã đạt trên 7,1 triệu người.

Theo Bộ Xây Dựng, đến năm 2015 nhu cầu nhà ở xã hội ước tính 700.000 căn và cho

đến th ời điểm đầu năm 2014 Hà N ội và Thành ph ố Hồ Chí Minh đã xây dựng được

200.000 căn. Điều này ph ản ánh th ị trường dành cho các doanh nghi ệp trong lĩnh vực

kinh doanh thiết bị nhà bếp vẫn còn rất lớn và đang tiếp tục tăng mạnh

v Môi trường kinh tế

Tăng trưởng GDP Việt Nam qua các năm 8.48

6.78

6.18

5.89

5.98

5.32

5.42

5.25

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Hình 2.3 Đồ thị tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2007-2014

(Trích số liệu từ Tổng cục thống kê)

Hình 2.4 minh h ọa tốc độ tăng tr ưởng kinh tế của Việt Nam qua các n ăm kể từ năm

2004. Kết quả cho th ấy tăng trưởng kinh tế của Việt Nam năm 2007 có m ức tăng cao

nhất và năm 2009 có m ức tăng thấp nhất. Năm 2007 là n ăm đầu tiên Vi ệt Nam chính

thức trở thành thành viên WTO nên có nhi ều cơ hội cũng như điều kiện thuận lợi cho

nền kinh tế, các chỉ tiêu kế hoạch phát triển kinh tế đều được hoàn thành và hoàn thành

vượt mức kế hoạch. Trong n ăm 2007, Vi ệt Nam được xếp vào hàng các qu ốc gia có

tốc độ tăng trưởng kinh tế cao trong khu v ực. Trước tình hình kh ủng hoảng tài chính

thế giới nổ ra năm 2008, nền kinh tế Việt Nam cũng không nằm ngoài sự ảnh hưởng

đó. Ở giai đoạn này, m ức tăng GDP luôn th ấp hơn 7% và ngày càng đi xu ống, đến

năm 2012 ch ỉ còn 5,25%, ch ưa bằng hai ph ần ba so v ới mức tr ước kh ủng ho ảng.

Trong khi đó, tr ước th ời điểm kh ủng ho ảng, Vi ệt Nam luôn được coi là m ột trong

những điểm sáng trên b ản đồ kinh t ế toàn c ầu với tốc độ tăng tr ưởng bình quân đạt

7,8%/ năm.

Theo dự báo c ủa IMF, n ền kinh t ế th ế gi ới năm 2015 s ẽ ph ục hồi mạnh hơn, tăng

trưởng toàn cầu được dự báo là 4% tăng 0,6 điểm phần trăm so với dự báo tăng trưởng

năm 2014. S ự hồi ph ục của nền kinh t ế Vi ệt Nam t ừ năm 2013 và m ức tăng tr ưởng

trong năm 2014 là cơ sở quan trọng để các chuyên gia kinh t ế thống nhất quan điểm và

đặt ra mục tiêu tăng trưởng 6,2% trong năm 2015 là hợp lý

Chỉ số giá tiêu dùng CPI tháng 12/2014 t ăng 1,84% so v ới cùng k ỳ năm 2013. CPI

bình quân năm 2014 tăng 4,09% so với bình quân năm 2013, mức tăng khá thấp trong

10 năm trở lại đây. Trong n ăm 2014, ch ỉ số giá tiêu dùng bình quân m ỗi tháng t ăng

0,15%; CPI tháng 12 n ăm 2014 gi ảm 0,24% so v ới tháng tr ước, là tháng có m ức CPI

giảm trong 10 n ăm gần đây. Trong 11 nhóm hàng hóa và d ịch vụ chính, nhóm ch ỉ số

giá về nhà ở và vật liệu xây dựng giảm 0,99%, tuy nhiên mức giảm này không gây quá

nhiều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty khi t ốc độ tăng trưởng của chỉ

số giá tiêu dùng luôn đạt ở mức cao

Ở Việt Nam, chính sách t ỷ giá h ối đoái gắn rất ch ặt với chính sách ti ền tệ, th ậm chí

gần như trở thành một bộ phận không thể tách rời của chính sách ti ền tệ. Vì có một số

đặc tr ưng như tổng kim ng ạch xuất nhập khẩu của Việt Nam rất lớn, dòng vốn nước

ngoài vào Việt Nam rất nhiều kể cả dòng vốn đầu tư trực tiếp lẫn đầu tư gián tiếp, Việt

Nam có tình tr ạng đô la hóa khá m ạnh do Vi ệt Nam là m ột trong số ít nước trên th ế

giới chấp nhận huy động bằng đô la Mỹ và các ngo ại tệ khác cũng như được phép cho

vay bằng ngoại tệ. Chính vì vậy, tỷ giá hối đoái ổn định không chỉ hỗ trợ tích cực kiềm

chế lạm phát thông qua h ạn ch ế tăng giá hàng hóa nh ập kh ẩu, từ các lo ại máy móc

thiết bị, nguyên, nhiên, vật liệu đến hàng hóa tiêu dùng mà còn góp ph ần cải thiện cán

cân thương mại, thu hút đầu tư nước ngoài và tăng dự trữ ngoại hối.

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, công ty TRỌNG ANH

chịu sự tác động mạnh mẽ từ tỷ giá h ối đoái. Hàng hóa xuát nh ập kh ẩu mà công ty

đang kinh doanh có giá tr ị cao cùng với nguồn lực tài chính có h ạn nên việc tăng giảm

giảm của ngoại hối gây nên bi ến động mạnh tới lượng hàng hóa nh ập khẩu của công

ty. Chi phí nhập khẩu thì cao hơn nhưng không thể tùy ý tăng giá bán sản phẩm, tạo ra

khó khăn trong việc phân phối sản phẩm của công ty.

v Môi trường công nghệ:

Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ, các sản phẩm về thiết bị nhà bếp luôn

có nh ững thay đổi về công ngh ệ. Từ vi ệc thay đổi thi ết kế mâm nhi ệt cho dòng s ản

phẩm bếp điện tiêu hao ít n ăng lượng hơn, ứng dựng vật liệu mới tăng độ bền và tính

an toàn khi s ử dụng. Tăng công su ất tua-bin quay b ằng thiết bị KF nanotour c ủa Nhật

Bản giúp ti ết kiệm điện năng và t ăng hiệu suất sử dụng trên dòng s ản phẩm máy hút

mùi. Sử dụng vật liệu mới làm sợi đốt mâm nhi ệt của dòng sản phẩm bếp hồng ngoại

giúp an toàn khi s ử dụng, không th ải ra khí Argon có trong thành ph ần sợi đốt gây

nguy hiểm cho người sử dụng.

Để nâng cao s ức mạnh cạnh tranh và t ạo sự khác bi ệt trong sản phẩm công ty đã phải

đầu tư thêm về nguyên vật liệu sản xuất có chất lượng và các ứng dụng tạo sự tiện lợi

cho ng ười tiêu dùng. Vi ệc ứng dụng mặt kính công ngh ệ cao c ấp Schott-Ceran được

nhập khẩu từ Đức làm tăng khả năng chịu lực, chịu nhiệt của các sản dòng bếp điện;

bàn phím điều khi ển cảm ứng nhi ệt làm ng ười tiêu dùng d ễ thích nghi khi s ử dụng;

thiết kế mâm nhi ệt với ph ần lõi ch ồng nh ằm đạt hiệu su ất sử dụng và ti ết kiệm điện

năng. Điều này cũng có nghĩa công ty phải chi thêm một khoản chi phí lớn cho sự thay

đổi công nghệ, người tiêu dùng cân nh ắc hơn khi quy ết đinh chi tiêu cho s ản phẩm có

giá cao hơn.

v Môi trường văn hóa

Thêm một yếu tố nữa ảnh hưởng đến kh ả năng kinh doanh s ản phẩm của công ty là

văn hóa. Theo quan ni ệm của người Á Đông, gia đình còn được gọi là tổ ấm và trong

mỗi gia đình đều phải có một ngọn lửa để giữ ấm cho ngôi nhà. Vì th ế, dòng sản phẩm

bếp điện của doanh nghi ệp chỉ chuyển hóa điện năng thành nhi ệt năng mà không sinh

ra ngọn lửa gặp phải thử thách từ người tiêu dùng.

Để kh ắc ph ục nh ược điểm này, công ty TR ỌNG ANH đã liên t ục nghiên c ứu phát

triển sản phẩm nhà bếp thương hiệu Lorca với các tính năng nổi trội là sự thông minh,

tính hiện đại trong sản phẩm, không sản sinh ra khí CO 2 trong quá trình sử dụng nhằm

bảo vệ môi tr ường sống và s ức khỏe con ng ười. Hướng dẫn con ng ười đến một cuộc

sống trong lành và an toàn h ơn; đề cao tiêu chí b ảo vệ con ng ười, bảo vệ môi tr ường,

bảo vệ sự sống.

2.1.6.2 Tác động của môi trường ngành đến hoạt động kinh doanh của công ty

Môi trường ngành là môi trường phức tạp nhất và cũng ảnh hưởng nhiều nhất đến cạnh

tranh. Sự thay đổi có thể diễn ra thường xuyên và khó sự báo chính xác được, khác với

môi tr ường vĩ mô, môi tr ường ngành không được tổng hợp từ nh ững quy định, quy

luật mà nó đậm tính th ời điểm nh ất định. Micheal Porter đã đưa ra khái niêm c ạnh

tranh mở rộng, theo đó cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào 5 lực lượng: Các đối

thủ tiềm năng, sản phẩm thay th ế, người cung ứng, khách hàng và nh ững đối thủ cạnh

tranh hiện tại trong ngành. M ỗi lực lượng đều đem đến cho doanh nghi ệp những cạnh

tranh chính th ức và phi chính th ức đòi hỏi doanh nghi ệp cần có nh ững gi ải pháp, k ế

hoạch đối phó với những thách thức đến từ các lực lượng này.

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Khách hàng Nhà cung ứng

Doanh nghiệp

Sản phẩm thay thế Đối thủ tiềm năng

Hình 2.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter

v Đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Bất kỳ một hãng sản xuất kinh doanh nào đã tham gia kinh doanh đều sẽ có những đối

thủ trong ngành có cùng lo ại sản ph ẩm và d ịch vụ cung ứng tới khách hàng. Trong

ngành kinh doanh thi ết bị nhà bếp cũng có rất nhiều hãng cùng v ới công ty phân ph ối

tới người tiêu dùng, trong đó các có các th ương hiệu mạnh bao gồm Bosch, Siemens;

các hãng t ầm trung là Lorca, Teka, Faster, Canzy; ngoài còn có r ất nhi ều hãng chú

trọng vào phân phúc thị trường rẻ như Kangaroo, Chefs, Media, Sunhouse,…

Xác định vị trí của mình nh ắm vào phân khúc th ị trường sản phẩm có ch ất lượng tầm

trung, các đối thủ cạnh tranh tr ực tiếp của công ty là nh ững hãng tầm trung nh ư Teka,

Faster, Canzy,…

Bảng 2.3 Thống kê về hoạt động kinh doanh của các đối thủ trực tiếp trong năm 2014

Stt Tên chỉ tiêu 1 Th ị phần

Lorca Miền Bắc: 13% Toàn quốc: 4% 1300 Teka Miền Bắc: 23% Toàn quốc: 15% 2500 Faster Miền Bắc: 20% Toàn quốc: 10% 2000 Cazzy Miền Bắc: 18% Toàn quốc: 10% 1800

6.81 tỷ đồng 4 tỷ đồng 4 năm 15.4 tỷ đồng 15 tỷ đồng 14 năm 12 tỷ đồng 8 tỷ đồng 8 năm 8.3 tỷ đồng 4,5 tỷ đồng 8 năm

2 Số lượng đại lý 3 Doanh thu 4 Vốn điều lệ 5 Th ời gian hoạt động

6 Số lượng 4 loại 8 loại 8 loại 5 loại

chủng loại sản phẩm

Hầu hết các đối th ủ này có th ời gian ho ạt động trong ngành lâu h ơn và có h ệ th ống

phân phối rộng, vốn lớn nên thực hiện chính sách dàn tr ải sản phẩm với rất nhiều mẫu

hàng hóa và tấn công cùng lúc vào phân khúc thị trường tầm trung và thị trường rẻ.

Một số đối thủ cạnh tranh chính c ủa thương hiệu Lorca là các công ty có th ị phần lớn

trên thị trường như:

- Th ương hiệu thiết bị nhà bếp Teka thuộc Tập đoàn Teka là đối thủ ra đời sớm

nhất thành lập vào năm 1924, Teka là m ột trong những thương hiệu hàng đầu thế giới

về bếp, ch ậu rửa, máy hút mùi, lò n ướng và thùng ch ứa bia ở châu Âu. N ăm 2001

Teka chính thức đặt văn phòng đại diện chính hãng thi ết bị nhà bếp Teka tại Việt Nam

thông qua công ty C ổ phần thương mại dịch vụ Á Châu ALC là nhà phân ph ối chính

thức cho Teka Vi ệt Nam. Với quy mô l ớn mạnh và kinh nghi ệm trong ngh ề, công ty

cổ phần Á Châu đã chiếm lĩnh 23% thị trường miền Bắc và 15% th ị trường toàn quốc.

Với tổng số vốn điều lệ là 15 tỷ đồng, 8 chủng loại sản phẩm nhà bếp và hàng chục mã

sản ph ẩm doanh thu n ăm 2014 c ủa Teka Vi ệt Nam đạt trên 15.4 t ỷ đồng. Teka Vi ệt

Nam đã trở thành một ông l ớn trong phân khúc th ị trường tầm trung của ngành kinh

doanh thiết bị nhà bếp.

- Ti ếp theo là th ương hiệu Faster do công ty Công ty C ổ ph ần đầu tư và phát

triển th ương mại Vi ệt Ý đảm nhi ệm phân ph ối. Faster có m ặt tại Vi ệt Nam t ừ năm

2007, là doanh nghiệp theo sau, công ty Việt Ý chỉ xuất phát với nguồn vốn nhỏ là 8 tỷ

đồng, sau 8 năm hoạt động, Faster là tên tuổi lơn thứ hai trong ngành với phân khúc thị

trường tầm trung. N ăm 2014, Faster chi ếm 20% th ị tr ường mi ền Bắc và 10% thi

trường toàn quốc với tổng doanh thu đạt 12 tỷ đồng.

- Ra đời cùng với Faster Vi ệt Nam nh ưng với ngu ồn vốn kh ỏi nghiệp lúc ban

đầu nh ỏ hơn, sản ph ẩm thi ết bị nhà b ếp Canzy do công ty công ty Canzy Vi ệt Nam

phân ph ối có tổng vốn điều lệ là 4,5 t ỷ đồng, được xếp là doanh nghi ệp đúng thứ ba

trong ngành với 18% th ị phần mền Bắc và 10% th ị trường toàn qu ốc. Doanh thu n ăm

2014 của Canzy Việt Nam đạt được là 8.3 tỷ đồng.

Áp lực cạnh tranh từ phía các đối thủ trực tiếp đến cho công ty là r ất cao, để đối phó

yếu tố này công ty đã và đang thực hiện các chiến lược thâm nhập thị trường một cách

khôn khéo và không t ạo ra s ự cạnh tranh m ột cách tr ực tiếp đối với các đối th ủ, mà

thay vào đó là sự liên kết và hơp tác trong ngành.

v Nhà cung ứng

Vì công ty ch ỉ là doanh nghi ệp th ương mại, không ph ải là một công ty s ản xuất nên

việc ch ế tạo và s ản xu ất sản ph ẩm được giao cho bên th ứ ba là các nhà s ản xu ất từ

nước ngoài. Vì th ế công ty l ại có thêm m ột áp lực đến từ phía các nhà cung ứng, sản

xuất.

Các trở ngại mà nhà cung c ấp có th ể gây ra cho các doanh nghi ệp kinh doanh thi ết bị

nhà bếp gồm có:

- S ố lượng nhà cung ứng sản phẩm

- Chi phí khi ph ải chuyển đổi nhà cung cấp

- S ự khác biệt của các nhà cung cấp

- Nguy c ơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp

Hiện tại số lượng nhà sản xuất các thiết bị nhà bếp đang khá ít tạo nên một số trở ngại

cho các doanh nghi ệp kinh doanh. N ắm bắt gia t ăng nhu c ầu của th ị tr ường về sản

phẩm thiết bị nhà bếp, kết hợp với sự phát tri ển của công ngh ệ trong nguyên v ật liệu

cấu thành sản phẩm, các nhà sản xuất luôn tìm cách tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm

để gia tăng giá thành sản phẩm nhằm mục đích thu được nhiều lợi nhuận. Bên cạnh đó,

để tìm ki ếm một đối tác cung c ấp khác không h ề đơn gi ản đối với các doanh nghi ệp

kinh doanh, chi phí để thay đổi một nhà cung cấp là rất lớn và doanh nghiệp không thể

trực tiếp kiểm soát ch ất lượng sản phẩm từ một nhà cung ứng mới gây tổn thất về chi

phí cơ hội. Nguy cơ liên kết giữa các nhà cung ứng gia tăng cũng làm gia tăng trở lực

từ phía nhà cung cấp đến cho doanh nghiệp

Để có th ể đối phó với lực lượng này, công ty th ường xuyên liên h ệ và giao d ịch đàm

phán với nhà cung cấp để hài hòa lợi ích hai bên và thông su ốt nguồn cung, đồng thời

tìm ki ếm thêm các nhà cung c ấp khác để đảm bảo cho vi ệc vận hành c ủa công ty

không bị gián đoạn.

v Khách hàng

Một nhân t ố nữa ảnh hưởng rất nhi ều đến ho ạt động của công ty đó chính là khách

hàng của công ty. Đây là nhân tố vừa là đầu ra của doanh nghiệp vừa là lực lượng cạnh

tranh đối với doanh nghi ệp và gây ra nh ững tr ở lực tới ho ạt động kinh doanh c ủa

doanh nghiệp. Vì chủ trương của công ty là phân phối thông qua các trung gian th ương

mại, nên khách hàng chính c ủa công ty chính là các đại lý bán lẻ và bán buôn các s ản

phẩm về thiết bị nhà bếp. Các trở lực khi khách hàng là trung gian th ương mại thường

là về chiết khấu thương mại, khuyến mãi sản phẩm và một số vấn đề về sản phẩm.

Trên thị trường có rất nhiều hãng và ng ập tràn s ản phẩm có tính t ương đồng khá cao

nên sự lựa chọn các nhà cung c ấp của các trung gian th ương mại không hề bị giới hạn.

Do vậy, các trung gian th ương mại có quy ền đưa ra các đòi hỏi thương mại đến các

doanh nghiệp phân phối càng nhiều càng mang lại nhiều lợi ích cho mình.

Để đối phó với lực lượng này, công ty đã đưa ra ch ủ trương chính sách xây d ựng giá

trị thực của công ty thông qua giá tr ị thực của sản phẩm, nghĩa là đưa ra giá bán cho

đại lý gần với giá khi bán ra ngoài. Ngoài ra còn th ực hiện các ch ương trình khuy ến

mại sản ph ẩm và các chi ết kh ấu th ương mại nh ằm tạo động lực cho các trung gian

thương mại. Thông qua chuyên viên th ị tr ường, ngoài vi ệc tìm ki ếm th ị tr ường cho

công ty còn làm cầu nối giúp các trung gian thương mại gắn kết mật thiết hơn với công

ty.

v Sản phẩm thay thế

Bếp gas và bếp điện là hai sản phẩm thay thế cho nhau, tuy nhiên b ếp gas là sản phẩm

ra đời trước và đã được sự đón nhận của thị trường và người tiêu dùng. Với vị thế đến

sau, sản phẩm bếp điện rất khó để có được sự đón nhận của người tiêu dùng v ới mức

chi phí bỏ ra lớn hơn chi phí cho s ử dụng bếp gas. Tuy nhiên v ới đặc tính nổi trội của

mình về công su ất sử dụng cũng như tính an toàn khi s ử dụng, sản phẩm bếp điện có

được lợi th ế để cạnh tranh cùng v ới dòng s ản ph ẩm bếp gas và gây d ựng được th ị

trường mới cho mình.

Giá xăng dầu trong th ời điểm gần đây liên t ục được điều ch ỉnh gi ảm. Theo s ố li ệu

thống kê về giá gas bán l ẻ của Cục Quản lý giá, B ộ Tài chính cho th ấy giá gas c ũng

được giảm mạnh làm cho người dân có xu hướng trở lại sử dụng gas gia tăng, điều này

gây khó khăn cho các doanh nghi ệp kinh doanh bếp điện là sản phẩm thay thế cho bếp

gas.

Bảng 2.4 Tổng hợp thị trường LPG năm 2014 (nguồn: http://thoibaotaichinhvietnam.vn)

Tháng Khu vực Hà Nội Khu vực TP. Hồ Chí Minh

Mức giá bán lẻ (đồng/bình 12kg) Mức giá bán lẻ (đồng/bình 12kg)

Mức-Tỷ lệ +/- so với tháng trước Mức-Tỷ lệ +/- so với tháng trước

1/2014 2/2014 3/2014 4/2014 5/2014 6/2014 7/2014 8/2014 9/2014 10/2014 11/2014 12/2014

462.300 448.300 417.500 403.700 407.000 413.000 418.000 406.000 399.000 393.000 354.000 340.500 405.192 -43.200 -14.000 -30.800 -13.800 3.300 6.000 5.000 -12.000 -7.000 -6.000 -39.000 -13.500 445.500 432.500 401.500 385.500 393.500 398.500 398.500 386.500 379.500 383.500 342.500 329.500 389.750 -43.000 -13.000 -31.000 -16.000 8.000 5.000 0 -12.000 -7.000 4.000 -41.000 -13.000

BQ năm 2014

Theo số liệu thống kê qua bảng tổng hợp giá gas bán lẻ năm 2014 tại 2 địa điểm lớn là

Hà Nội và TP. H ồ Chí Minh cho th ấy giá gas bán l ẻ liên tục giảm trong năm vừa qua,

đây là điều kiện tốt để các doanh nghiệp thương mại kinh doanh các s ản phẩm bếp gas

mở rộng th ị trường nh ưng lại là tr ở ngại cho các doanh nghi ệp kinh doanh dòng s ản

phẩm bếp điện. Tuy công ty TR ỌNG ANH có c ả th ị ph ần trong vi ệc phân ph ối sản

phẩm bếp gas nh ưng chủ trương chính c ủa công ty h ướng đến thị trường thiết bị nhà

bếp sử dụng điện nhiều hơn nên yếu tố này gây nên cho công ty nhiều bất lợi hơn.

Bên cạnh đó, giá điện tiêu dùng trong sinh ho ạt liên tục tăng khiến cho tất cả các dòng

sản phẩm thiết bị nhà bếp sử dụng năng lượng điện của công ty lại tiếp tục đương đầu

với khó kh ăn khi ng ười tiêu dùng đưa ra quy ết định sử dụng thiết bị hiện đại cho nhà

bếp vì nỗi lo phải chi trả quá lớn chi phí sử dụng điện năng.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh ti ềm ẩn mà công ty xác định chính là các hãng đang cùng kinh

doanh mặt hàng thi ết bị nhà bếp ở vị trí theo sau, là nh ững doanh nghiệp có cơ hội để

vượt lên tr ở thành ng ười dẫn đầu. Với chiến lược thị trường ngách các doanh nghi ệp

theo sau này hoàn toàn có th ể gây d ựng được một th ị tr ường vững ch ắc, sau đó tiến

hành các chiến lược nhằm bứt lên vị trí dẫn đầu.

2.2 Khái quát về tình hình tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty .

Là một doanh nghi ệp mới thành l ập nh ưng với mục tiêu tiên quy ết của công ty là

thuyết phục khách hàng v ề chất lượng sản phẩm và thái độ phục vụ, chăm sóc khách

hàng cùng nhi ều chi ến lược và chính sách, công ty c ổ ph ần TMSX & XD TR ỌNG

ANH đã được sự chào đón của thị trường thiết bị nội thất nhà bếp và trở nên một trong

những doanh nghiệp ở vị trí dẫn đầu. điều này được khẳng định rõ hơn thông qua một

số các chỉ số đo lường kinh tế sau:

2.2.1 Tình hình tài chính doanh nghiệp

Bảng 2.5 Chỉ tiêu thanh toán ngắn hạn của công ty TRỌNG ANH

Stt Tên chỉ tiêu 2012 2013 2014

2,38 3,18 3,95 Tỉ lệ tăng trưởng (%) 2013/2012 2014/2013 124,21 133,61

1,55 0,77 1,38 49,68 179,22 1 Hệ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn 2 Hệ số khả năng thanh

toán nhanh

3 Hệ số khả năng thanh 1,16 0,06 0,85 5,17 141,67

toán tức thời

Nhận xét:

Có thể thấy chỉ số thanh toán nợ ngắn hạn của công ty TRỌNG ANH luôn tăng trưởng

và ở mức cao trên 2, c ụ th ể năm 2012 là 2,38; n ăm 2013 là 3,18; n ăm 2014 là 3,95.

Điều này cho th ấy khả năng thanh toán các kho ản nợ ngắn hạn của công ty cao dù t ốc

độ tăng trưởng chậm lại.

Do khối lượng hàng tồn kho của công ty nhi ều nên kh ả năng thanh toán nhanh và kh ả

năng thanh toán t ức th ời của công ty có nhi ều sự bi ến động lớn. Nh ất là trong n ăm

2013 các hệ số tính được chỉ ở mức rất thấp so với mức an toàn mà m ọi doanh nghiệp

cần phải đạt được.

Đây là do tầm nhìn chiến lược của công ty vào giai đoạn mới là năm 2014 với hy vọng

nền kinh t ế phát tri ển hơn nên công ty đã có nh ững thay đổi về cơ cấu tổ chức , mở

rộng quy mô ho ạt động kinh doanh nh ằm củng cố th ương hi ệu. điều này đã đem lại

thành công cho công ty khi t ổng doanh thu n ăm 2014 đạt được gấp 124,53% so v ới

năm 2013.

2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.6 Kết quả hoạt động kinh doanh (Trích nguồn thống kê kế toán và phòng kinh doanh của công ty TRỌNG ANH)

Stt Chỉ tiêu 2012 2013 2014

1 Tổng doanh thu 2 Lợi nhuận trước thuế 3 Lợi nhuận sau thuế 4 Ch ỉ số ROE 4.159,41 5.474,08 6.817,07 607,27 435,44 455,45 326,58 0,14 0,12 233,82 175,36 0,07 Đơn vị tính: triệu đồng Chênh lệch % 2013/2012 2014/2013 124,53 139.46 139,46 116,67 131,60 186.22 186.23 171,43

6.81

5.47

4.16

2012

2013

2014

Doanh thu các năm (tỷ đồng)

Đơn vị tính: tỉ đồng

Hình 2.5 Thống kê doanh thu từ hoạt động bán hàng của công ty TRỌNG ANH

từ năm 2012-2014 (trích số liệu thống kê từ phòng kế toán công ty TRỌNG ANH)

Nhận xét:

Nhìn vào b ảng kết qu ả ho ạt động kinh doanh và bi ểu đồ ta có th ể th ấy mức tăng

trưởng của công ty đang rất tốt. Năm 2013 là th ời kỳ cu ối của sự hồi ph ục kinh t ế,

cùng với sự ủng hộ của thị trường công ty đã vượt mốc 5,4 t ỷ đồng với tốc độ tăng

trưởng đạt 131,6% so với năm 2012. Đến năm 2014, nền kinh tế bắt đầu chậm lại, mức

tăng trưởng không còn được như trước những vẫn giữ ở mức cao, đạt 124,53% so v ới

năm 2013.

Nhờ sự quản lý tốt của ban điều hành công ty, công ty đã tranh th ủ được thời cơ nền

kinh tế thị trường phát tri ển để gặt hái thành công và t ạo chỗ đứng của mình trên th ị

trường và trong lòng người tiêu dùng.

Tổng lợi nhu ần sau thu ế ở mỗi năm đều ở mức cao n ăm 2013 đạt 326,58 tri ệu đồng

(gấp 186.23% so v ới năm 2012) và n ăm 2014 đạt 455,45 tri ệu đồng (gấp 139,46% so

với năm 2013) cho thấy khả năng khả năng tài chính của doanh nghiệp đang ở mức tốt,

có đủ điều kiện để thực hiện các kế hoạch kinh doanh, phát tri ển doanh nghi ệp ở tầm

cao mới.

Chỉ số lợi nhuận dòng trên ngu ồn vốn chủ sở hữa ROE cho th ấy khả năng sinh lời mà

doanh nghiệp ki ếm được, ngh ĩa là một đồng tiền vốn bỏ ra sẽ thu về được bao nhiêu

đồng lời lãi. Tuy ch ỉ số ROE của công ty TR ỌNG ANH qua các n ăm còn th ấp nhưng

với tốc độ tăng trưởng vừa phải thì đối với một doanh nghi ệp mới thành lập như công

ty TRỌNG ANH thì đây đã là một thành công lớn.

2.2 2.3 Phân tích và đánh giá th ực trạng kênh phân ph ối đang được sử dụng tại công ty

2.3.1 Phương thức và quy trình trên kênh phân phối hiện tại công ty đang áp dụng

Phương thức phân phối

Công ty

Đại lý PP dòng SP bếp điện Đại lý PP dòng SP điện máy Cửa hàng PP dòng SP tủ bếp Đại lý PP dòng SP thiết bị vệ sinh

Đại lý PP dòng SP gas

Ng ười tiêu Người tiêu Người tiêu

Người tiêu dùng dùng dùng dùng Người tiêu dùng

Hình 2.6 Sơ đồ kênh phân phối theo dòng sản phẩm của công ty

Hiện tại công ty đang phân ph ối hàng hóa t ới người tiêu dùng qua ph ương thức gián

tiếp, kênh phân ph ối một cấp nghĩa là công ty s ử dụng một cấp độ trung gian th ương

mại ở mỗi lo ại để phân ph ối hàng hóa. Các kênh phân ph ối cho dòng s ản ph ẩm mà

công ty lựa chọn và hiện tại đang sử dụng bao gồm:

- Đại lý phân ph ối dòng s ản ph ẩm bếp điện: bao g ồm các đại lý, c ửa hàng

chuyên bán các sản phẩm về thiết bị nhà bếp như bếp điện, máy hút mùi.

- Đại lý phân phối dòng sản phẩm gas: gồm các cửa hàng bán sản phẩm bếp gas

và các thiết bị nhà bếp như máy hút mùi, bếp lò, lò vi sóng.

- Đại lý phân phối dòng sản phẩm điện máy: bao gồm các siêu thị điện máy, đại

lý, cửa hàng chuyên các đồ điện sinh ho ạt nh ư bếp điện, máy hút mùi, lò vi song, lò

nướng, máy rửa bát, máy giặt,…

- C ửa hàng phân phối dòng sản phẩm tủ bếp: gồm các cửa hàng chuyên thiết kế,

buôn bán tủ bếp. Các sản phẩm thiết bị nhà bếp là hàng hóa b ổ sung cho s ản phẩm tủ

bếp.

- Đại lý phân ph ối dòng sản phẩm thiết bị vệ sinh: gồm hệ thống các của hàng

thiết bị vệ sinh, nhà b ếp như chậu rửa, vòi nước là một số sản phẩm của nhà bếp mà

công ty đang kinh doanh.

Chiến lược phân ph ối mà công ty đang theo đuổi là chi ến lược phân ph ối rộng nhằm

mục đích bao phủ thị trường để xây dựng thị phần. Hiện tại doanh nghi ệp đang ở năm

thứ 4 của giai đoạn 5 năm tạo dựng thị trường, là giai đoạn đầu trong hoạch định chiến

lược kinh doanh của công ty. Mục tiêu trong giai đoạn này là bao phủ thị trường và tìm

kiếm thị phần doanh nghiệp, xây dựng thương hiệu doanh nghiệp.

Phương thức phân phối mà công ty lựa chọn là phương thức phù hợp nhất trong ngành

kinh doanh thi ết bị nội th ất nhà b ếp và đang được các doanh nghi ệp cùng ngành s ử

dụng và duy trì ho ạt động kinh doanh c ủa mình. Ngoài ra do quy mô doanh nghi ệp và

nguồn lực tài chính c ủa mình mà các doanh nghi ệp sử dụng thêm các hình th ức phân

phối khác nh ư phân ph ối tr ực ti ếp, phân ph ối qua h ệ th ống chu ỗi cửa hàng độc

quyền,… hoặc chỉ sử dụng một vài phương thức phù hợp với doanh nghiệp mình.

v Quy trình phân phối

Quy trình phân ph ối của công ty được thực hiện một cách tr ực tiếp đến các trung gian

thương mại thông qua đội ngũ nhân viên kinh doanh và nhân viên giao nh ận của công

ty.

Công ty

Trung gian thương mại

Thiết lập đơn hàng với các đại lý Nhân viên kinh doanh

Nhân viên giao nhận

Hình 2.7 Sơ đồ quy trình phân phối của công ty

- Nhân viên kinh doanh tìm ki ếm các đơn hàng cho công ty b ằng việc tìm kiếm,

liên hệ, giao dịch với các trung gian th ương mại nhằm tạo ra th ương vụ, thiết lập đơn

hàng và báo lại cho công ty để tổ chứ vận chuyển.

- Sau khi ti ếp nhận đơn hàng thì kế toán xuất hóa đơn bán hàng cho thủ kho, thủ

kho xuất hàng cho nhân viên giao nhận vận chuyển tới các trung gian thương mại.

- Vi ệc sử dụng chính đội ngũ vận chuyển của công ty giúp công ty có th ể quản

lý và ti ết ki ệm được chi phí v ận chuy ển và ki ểm soát được hỏng sản ph ẩm do v ận

chuyển gây ra, ngoài ra còn có thể bảo hành sản phẩm khi gặp sự cố kỹ thuật.

2.3.2 Những chính sách về phân phối sản phẩm

Hiện tại, công ty đang th ực hi ện chi ến lược xây d ựng giá tr ị th ương hi ệu th ật vì th ế

những vấn đề liên quan t ới việc phân ph ối sản phẩm đều được xây dựng phù h ợp và

phục vụ cho mục tiêu chi ến lược của công ty. Điều này được thể hiện thông qua các

chính sách về phân phối sản phẩm dưới đây.

2.3.2.1 Chính sách phân phôi

Công ty lựa chọn chính sách phân ph ối sản phẩm qua hình thức bán hàng trực tiếp cho

các trung gian và ký g ửi hàng hóa và đang từng bước hoàn thành giai đoạn thâm nhập

thị trường. Các chính sách phân ph ối được công lựa chọn áp dụng trong giai đoạn này

là “S ản phẩm trọng điểm – M ở rộng thị trường – Gây d ựng thương hiệu”. Đây là sự

kết hợp của 3 chi ến lược được công ty l ựa chọn thực hiện trong giai đoạn thâm nh ập

thị trường.

- S ản phẩm trọng điểm: nghĩa là ch ỉ lựa chọn một số mặt hàng tr ọng điểm phù

hợp với tình hình tài chính hi ện có của công ty, v ị trí trên th ị trường mà công ty đang

đứng, xu hướng lựa chọn tiêu dùng c ủa người dân, mức sống và thu nh ập của người

dân thị trường Hà Nội.

- M ở rộng thị trường: là việc sử dụng các sản phẩm trọng điểm thông qua quảng

bá thương hi ệu và dàn tr ải thị trường nhằm thu hút s ự quan tâm c ủa người tiêu dùng

hướng đến ch ất lượng, mẫu mã và s ự tiện dụng của sản ph ẩm thiết bị nhà bếp nh ằm

gậy dựng một nền tảng vững chắc cho việc phát triển sau này của công ty.

- Gây d ựng thương hiệu: cùng với việc phát tiển thị trường là việc cần phải xây

dựng một thương hiệu có uy tín hàng đầu trước hết là trong các doanh nghi ệp có cùng

quy mô, sau nữa là trên toàn ngành.

2.3.2.2 Chính sách về giá

Hiện tại, công ty đang áp d ụng một mức giá bán chung cho t ất cả các trung gian

thương mại và qu ản lý ch ặt chẽ giá bán ra c ủa các đại lý bằng các hợp đồng kinh tế,

không để tình trạng bán phá giá xảy ra làm mất uy tín của doanh nghiệp.

Theo đó, các đại lý sẽ được hưởng chiết khấu từ 30-35% giá bán s ản phẩm. ngoài ra

nếu đại lý l ấy với số lượng lớn từ 10 s ản ph ẩm sẽ được hưởng chi ết kh ấu thêm 5%

tổng giá thanh toán.

Đối với các khách hàng mu ốn tổ ch ức ch ương trình bán hàng c ủa đại lý thì s ẽ được

công ty hỗ trợ chiết khấu thêm 7% tổng giá thanh toán đơn hàng nếu có hợp đồng cam

kết chỉ chạy trương trình cho công ty.

Các chính sách v ề giá đã được thực hiện suốt hơn 4 năm thành lập công ty, tuy ở mỗi

thời điểm thì các chính sách v ề chi ết kh ấu khi l ấy số lượng lớn có thay đổi, nh ưng

cách định giá bán s ản ph ẩm của công ty không h ề thay đổi nh ằm góp ph ần củng cố

chiến lược mục tiêu xây dựng giá trị thật của công ty.

2.3.2.2 Chính sách về sản phẩm

Một trong nh ững yếu tố quan tr ọng cấu thành nên giá tr ị doanh nghi ệp nằm ở chính

sản phẩm – dịch vụ mà doanh nghi ệp cung cấp đến cho thị trường. Hiểu biết điều này,

giám đốc công ty đã quyết định lựa chọn phân phối sản phẩm có chất lượng cao nhằm

tạo được sự tín nhiệm của người tiêu dùng.

Bên cạnh đó, công ty liên t ục nghiên cứu và áp d ụng có ch ọn lọc các ứng dụng công

nghệ hiện đại nhằm ngày một hoàn thiện sản phẩm hơn, tạo sự tiện lợi khi sử dụng cho

người tiêu dùng và nâng cao kh ả năng cạnh tranh của doanh nghi ệp. Một lợi thế của

doanh nghi ệp để th ực hi ện chính sách s ản ph ẩm chính là quy mô c ủa doanh nghi ệp

thuộc dạng nhỏ, có thể dễ dàng áp dụng các thay đổi về công ngh ệ của sản phẩm thiết

bị nhà bếp, làm cho kh ả năng cạnh tranh của doanh nghi ệp luôn gi ữ vị trí cao so v ới

các doanh nghiệp khác cùng ngành.

2.3.2.3 Chính sách về khuyến mại

Cùng chung mục tiêu cho chi ến lược xây dựng giá tr ị thương hiệu, công ty không quá

chú trọng vào vi ệc tặng các hàng khuy ến mại có giá tr ị cao cho khách hàng làm gi ảm

thái độ tin cây v ề ch ất lượng hàng hóa c ủa công ty, tuy nhiên công ty l ại có nh ững

chương trình khuyến mại nhỏ nhằm kích cầu tiêu dùng cũng như quảng bá thương hiệu

doanh nghiệp.

- Đối với khách hàng tiêu dùng, công ty có m ột số trương trình khuyến mại như

mua sản phẩm bếp từ thì được tặng một bộ nồi dùng cho b ếp từ; khi mua một cặp sản

phẩm bếp từ + hút mùi được giảm 10% tổng giá trị mua hàng

- Đối với khách hàng là các trung gian th ương mại thì chương trình khuyến mại

như sau: khi mua mã s ản phẩm bếp từ cao cấp nhất được tặng một máy hút mùi lo ại

cao cấp; nếu một đơn hàng mua 5 t ặng 1 sản phẩm cùng lo ại trên tất cả các dòng s ản

phẩm; nếu trong tháng mua 7 s ản ph ẩm tặng thêm m ột sản ph ẩm dòng máy hút mùi

không kể thời gian mua hàng.

Việc sử dụng ít chính sách khuy ến mại gây nhi ều khó kh ăn trong vi ệc qu ảng bá và

phân ph ối cho m ọi doanh nghi ệp trong th ời gian đầu thành l ập, ngay c ả khi doanh

nghiệp có được thị phần lớn. Vì chiến lược của công ty chỉ hướng đến đối tượng khách

hàng là trung gian th ương mại và thông qua các trung gian này để qu ảng bá th ương

hiệu tới người tiêu dùng, s ự phụ thuộc của công ty vào các trung gian ngày càng l ớn;

nếu hệ thống phân ph ối gặp vấn đề thì công ty r ất khó lấy lại được thị trường đã dày

công thiết lập. Điều này càng cho th ấy sự cần thiết của chính sách khuy ến mãi trong

việc quảng bá thương hiệu và phân phối sản phẩm.

2.3.2.4 Chính sách về tài chính

Ngoài nguồn vốn kinh doanh doanh nghi ệp tự có do cổ đông góp vốn, công ty còn huy

động thêm ngu ồn vốn từ tín dụng ngân hàng k ết hợp với vốn chủ sở hữu chi tr ả cho

các hoạt động kinh doanh của công ty. Các kho ản vay tín dụng ngân hàng của công ty

thường là vay ng ắn hạn khi nhu c ầu về vốn vượt quá ngu ồn vốn dự tr ữ của doanh

nghiệp. Điều này làm giảm thiểu chi phí lãi vay của doanh nghiệp.

Hiện tại công ty đang sử dụng chính sách nới lỏng tín dụng cho các trung gian th ương

mại. Theo đó, các đại lý được phép trả chậm trong vòng 15 ngày k ể từ ngày giao hàng

ngoài ra công ty không s ử dụng chính sách gi ảm chiết khấu khi tr ả sớm. Khi sử dụng

chính chính sách tín dụng này vô tình công ty đã tạo ra tình trạng nợ lũy kế khoản phải

thu khách hàng, dẫn đến việc thu thập thông tin không chính xác và ảnh hưởng đến các

quyết định quản trị. Gây nên xáo tr ộn bất thường trong chu k ỳ kinh doanh c ủa doanh

nghiệp do nguồn vốn bị phân tán. Công ty c ần có biện pháp nhằm tập hợp được nguồn

vốn kinh doanh vào m ột thời điểm cố định để thiết lập chu kỳ kinh doanh có hi ệu quả

nhất.

2.3.3 Thực trạng kênh phân phối của công ty

Các kênh phân phối theo dòng sản phẩm mà công ty đang sử dụng:

Là một doanh nghiệp mới thành lập, nguồn tài chính của doanh nghiệp còn chưa đủ để

thực hiện cùng lúc hai vi ệc thực hiện chiến lược mục tiêu là xây d ụng giá tr ị thật cho

doanh nghi ệp, vừa mở rộng phát tri ển th ị tr ường nên công ty đã lựa ch ọ chính sách

phân ph ối thông qua các trung gian th ương mại nh ằm tập trung cho vi ệc th ực hi ện

chiến lược mục tiêu. Công ty đã khai thác tất cả những kênh phân ph ối có thể sử dụng

được để phân ph ối sản phẩm. Đó là 5 kênh phân ph ối kênh theo dòng s ản ph ẩm bếp

điện, kênh gas, kênh điện máy, kênh thiết bị về sinh, kênh tủ bếp.

v Kênh phân phối dòng sản phẩm bếp điện:

Là kênh có s ố lượng thành viên cao nh ất mà hi ện tại công ty đang sử dụng. Hiện có

trên 120 đại lý bếp điện lớn nhỏ đang buôn bán các sản phẩm bếp điện và máy hút mùi

của công ty TRỌNG ANH, số lượng các đại lý đã quân bình với các đối thủ cạnh tranh

có từ trước. Theo số liệu thống kê của trưởng phòng kinh doanh – anh Đồng cho bi ết

doanh thu từ kênh này chi ếm tỉ trọng cao nhất trong tất cả các kênh phân ph ối, thường

chiếm từ 40-43% tổng doanh thu của công ty.

Hình 2.8 Thống kê số lượng thành viên và doanh thu kênh qua các n ăm

2011 2012 2013 2014

Năm Số lượng thành viên Doanh thu (triệu đồng) 170 2.091,3 188 2.117,2 225 2.548.2

3000

2548.2

2117.2

2500

2091.3

1962.8

2000

1500

1000

500

225

190

188

173

2011

2012

2013

2014

Số lượng thành viên (đại lý)

Doanh thu (triệu đồng)

150 1.962.8

Bảng 2.7 Biểu đồ thống kê số lượng thành viên và doanh thu của kênh qua các năm (Nguồn thống kê của phòng kinh doanh và kế toán công ty TRỌNG ANH)

Qua bảng số liệu và đồ thị thống kê về số lượng thành viên và doanh thu c ủa kênh cho

thấy tốc độ tăng tr ưởng doanh thu c ủa kênh phân ph ối rất tốt. Tuy vào n ăm 2012 s ố

lượng thành viên có gi ảm do công ty th ực hiện song song vi ệc mở rộng thị trường và

cắt giảm các thành viên hoạt động không hiệu quả trong kênh, năm 2012 chính là điểm

khởi đầu cho th ời kỳ ph ục hồi nền kinh tế Việt Nam nên doanh thu trong n ăm 2012

vẫn tăng so v ới năm 2011 nh ưng với mức tăng th ấp (t ăng 6,55% doanh thu 2011).

Những năm sau đó, nền kinh tế tiếp tục phát tri ển đi lên vi ệc thiết lập thêm các thành

viên trong kênh d ễ dàng h ơn khi xu h ướng tiêu dùng s ản phẩm thiết bị nhà b ếp tăng

lên thì s ố lượng thành viên kênh c ủa công ty liên t ục gia t ăng vào n ăm 2013 là 88

thành viên và đến năm 2014 là 122 thành viên.

Doanh thu từ kênh này hàng n ăm luôn giữ vị trí cao, trong th ời gian thành lập ngắn và

nên kinh tế mới bước đầu phục hồi vẫn đem lại hiệu quả kinh doanh cho thấy thế mạnh

của kênh chính th ức trong vi ệc phân ph ối sản ph ẩm. tại thị tr ường Hà N ội có th ể kể

đến một số các đại lý l ớn có doanh thu cao trong n ăm 2014 nh ư hệ th ống cửa hàng

Best Home đạt hơn 200 tri ệu đồng; hệ th ống của hàng Thi ết bị nhà b ếp Tân Hoàng

Minh đạt 182 tri ệu; cửa hàng bếp Tiến Mạnh đạt 60 tri ệu đồng và nhi ều đại lý khác.

Điều này c ũng cho th ấy sự chính xác trong vi ệc lựa ch ọn kênh phân ph ối và nh ững

chính sách phân ph ối mà công ty lựa chọn đã thuyết phục được sự ủng hộ của các nhà

phân phối.

Chất lượng của kênh bếp điện ở mức tốt, vì là kênh chính th ức nên tại các đại lý bán lẻ

thường sử dụng nhân viên bán hàng chuyên nghi ệp, hiểu rõ sản phẩm, kỹ năng và thái

độ bán hàng chuyên nghi ệp. Hoạt động buôn bán của các kênh này th ường diễn ra liên

tục, vòng quay s ản ph ẩm nhanh. Vi ệc luân chuy ển ti ền tệ ở các kênh này c ũng luôn

suôn sẻ, tính thanh khoản cao không xảy ra tình trạng nguồn tiền bị đình trệ.

Tuy nhiên v ấn đề mà kênh đang gặp ph ải là có quá nhi ều hãng cũng thực hi ện phân

phối thông qua kênh này, đây là kênh chính để phân ph ối sản ph ẩm nên không th ể

tránh kh ỏi tình tr ạng loãng s ản ph ẩm trên cùng m ột kênh. Để có th ể chi ếm lĩnh th ị

phận tại kênh này, công ty s ử dụng chiến lược tạo mối quan hệ tốt đẹp với các thành

viên kênh để giữ cho lu ồn lưu thông được thông su ốt, bên cạnh đó công ty l ựa chọn

phân khúc th ị trường tầm trung là n ơi mà có ít đối thủ cạnh tranh để có th ể tìm được

chỗ đứng trên kênh này.

v Kênh phân phối dòng sản phẩm thiết bị vệ sinh

Đây là kênh phân ph ối có doanh thu đứng th ứ hai trên t ổng doanh thu c ủa công ty,

thường đạt từ 15 -17% tổng doanh thu hàng năm.

Kênh này được sử dụng vì trước khi mở công ty, giám đốc công ty đã từng làm đại lý

cho hệ thống kênh thiết bị vệ sinh Inax nên có mối quan hệ quen biết với toàn bộ đại lý

khác trong h ệ th ống kênh, thêm vào đó sản phẩm thiết bị nhà bếp không ph ải là s ản

phẩm cạnh tranh với thiết bị vệ sinh mà là sản phẩm bổ sung. Vì thế các đại lý trong hệ

thống thiết bị vệ sinh có th ể mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh khi bán thêm các s ản

phẩm thiết bị nhà bếp.

Bảng 2.8 Thống kê số lượng thành viên và doanh thu của kênh

(Trích nguồn thống kê kế toán và phòng kinh doanh của công ty TRỌNG ANH)

Năm 2011 2012 2013 2014

800

701.3

702.1

700.1

680.2

700

600

500

400

300

684

700

712

200

2011

2012

2013

2014

Số lượng (thành viên)

Doanh thu (triệu đồng)

Số lượng thành viên Doanh thu (triệu đồng) 712 702.1 712 701.3 700 700.1 680 684

Hình 2.9 Đồ thị thống kê số lương thành viên kênh và doanh thu theo n ăm

(Trích nguồn thống kê kế toán và phòng kinh doanh của công ty TRỌNG ANH)

Theo thống kê cho th ấy số lượng thành viên trong kênh này không có s ự thay đổi quá

lớn trong su ốt 4 năm qua. Sự tăng giảm thành viên có th ể do các thành viên thay đổi

loại hình kinh doanh ho ặc không còn làm thành viên kênh n ữa nhưng cũng không ảnh

hưởng nhi ều đến ch ất lượng ho ạt động kênh. Doanh thu luôn gi ữ tỉ lệ ngang nhau

nhưng do s ố lượng thành viên gi ảm dẫn đến doanh thu trong kênh có s ự th ụt gi ảm

đáng kể. Trong 3 n ăm đầu tiên, doanh thu c ủa kênh luôn gi ữ trên mức 700 tri ệu mỗi

năm, đến năm 2014 do số lượng thành viên giảm mạnh dẫn đến sự thụt giảm doanh thu

20 triệu đồng tương đương với giảm 3% doanh thu trong năm 2014.

Một điểm nữa làm t ăng kh ả năng cạnh tranh c ủa công ty trên kênh phân ph ối này là

việc tạo lập quan hệ tốt với các đại lý thiết bị vệ sinh do sự quen biết của chủ công ty.

Điều này khi ến cho sản phẩm của công ty luôn là s ự lưa chọn đầu tiên của các đại lý

thiết bị vệ sinh khi có sự tham gia của các hãng khác.

Vấn đề mà kênh này đang gặp ph ải được tạo ra t ừ phía ng ười tiêu dùng. Vì là kênh

không chính th ức nên vi ệc khách hàng bi ết đến sản ph ẩm thông qua kênh này là r ất

thấp, nên khi mu ốn mua sản phẩm thì họ thường đến các đại lý hoặc siêu thị điện máy

để mua sản phẩm. Tuy nhiên, với mức độ bao phủ thị trường rất lớn trên 600 đại lý của

kênh thi ết bị vệ sinh c ủa Inax c ộng với hệ thống cửa hàng phân ph ối chính th ức của

các hãng thiết bị vệ sinh khác có trên toàn qu ốc làm cho tổng doanh thu từ kênh này là

rất cao.

v Kênh phân phối dòng sản phẩm điện máy

Là một kênh chính thức nữa để phân phối sản phẩm thiết bị nhà bếp của công ty, thông

thường đây là kênh có kh ả năng thông tin đến khách hàng nhanh và nhi ều nh ất; và

được sự chú ý c ủa khách hàng nhi ều nhất. Nhưng thông th ường, do tiêu t ốn nhiều chi

phí để tổ chức và ho ạt động buôn bán nên giá tr ị của sản phẩm bán trong các siêu th ị

thường được đặt giá cao h ơn bên ngoài nên không thu hút được khách hàng. Đây là

kênh có tác dụng tốt đến việc quảng bá thương hiệu sản phẩm đến người tiêu dùng.

Số lượng thành viên trong kênh này được công ty s ử dụng rất ít, ch ỉ duy trì 5 thành

viên với lượng doanh thu thấp nhằm mục đích thử nghiệm và quảng bá thương hiệu.

Việc kiểm soát giá bán t ại các siêu th ị cũng là điều khó kh ăn đối với công ty. Vì các

siêu th ị có s ức mạnh th ị trường cao nh ờ quy mô và danh ti ếng nên gây ra s ức ép vô

cùng lớn đối với các doanh nghi ệp mu ốn đưa hàng hóa vào trong các siêu th ị. Kh ả

năng bán phá giá ở các siêu th ị là khá cao khi các siêu th ị cần chạy chương trình nào

đó nhằm đạt doanh thu đề ra.

Thêm vào đó là vi ệc để có th ể bày bán các s ản phẩm của công ty trong siêu th ị, các

công ty th ường phải để một mức giá th ấp nhất kèm với đó là điều khoản về sản phẩm

nếu hàng không bán h ết thì công ty ph ải nhận lại hàng. Do đó, chi phí cơ hội bị giữ lại

trong hàng hóa rất lớn, ứ đọng vốn trong sản phẩm và hao mòn s ản phẩm gây ra nhiều

tổn thất cho doanh nghi ệp vì th ế công ty TR ỌNG ANH đã không chú tr ọng vào vi ệc

đưa sản phẩm vào các siêu th ị điện máy. Tuy nhiên công ty v ẫn sử dụng kênh này nh ư

la một hình thức để quảng bá thương hiệu sản phẩm của công ty.

Ngoài ra vì đây là kênh chính th ức nên l ượng lớn các hãng đều đưa sản ph ẩm của

mình vào các trung tâm, siêu th ị điện máy gây ra tình tr ạng loãng sản phẩm trên cùng

một kênh phân phối, làm giảm hiệu quả của kênh phân phối.

v Kênh phân phối sản phẩm tủ bếp

Là một trong nh ững kênh phân ph ối mà hi ện tại công ty đang sử dụng để phân ph ối

sản phẩm. Sản phẩm tủ bếp nằm trong hệ thống nhà b ếp và có m ỗi quan h ệ bổ sung

với các sản phẩm thiết bị nhà bếp khác. Tuy nhiên t ủ bếp là một loại sản phẩm có giá

trị cao, tính ổn định lớn và có kh ả năng sửa chữa khi hỏng hóc, vì th ế khả năng thay

mới tủ bếp là rất thấp. Thêm nữa việc kinh doanh tủ bếp chỉ mang tính mùa v ụ khi mà

dân cư có xu hướng mua và sửa chữa nhà ở nên việc kinh doanh của kênh tủ bếp cũng

bị giớ hạn theo mùa vụ.

Khách hàng ch ỉ có th ể biết đến các thi ết bị nhà bếp khi có nhu c ầu muốn mua mới tủ

bếp nên vi ệc qu ảng bá th ương hi ệu sản ph ẩm đến khách hàng thông qua kênh này

cũng bị hạn chế. Nhưng đây vẫn là một kênh tốt để phân phối sản phẩm vì vậy công ty

vẫn lựa chọn việc sử dụng kênh này song song các kênh khác.

Bảng 2.9 Thống kê số lượng thành viên và doanh thu của kênh

Năm 2011 2012 2013 2014

Số lượng thành viên Doanh thu (triệu đồng) 150 275.1 200 378.5 190 380 210 401.3

(Trích nguồn thống kê kế toán và phòng kinh doanh của công ty TRỌNG ANH)

450

401.3

378.5

380

400

350

300

275.1

250

210

200

190

200

150

100

2011

2012

2013

2014

Thành viên

Doanh thu (triệu đồng)

Hình 2.10 Đồ thị thống kê về số lượng thành viên và doanh thu của kênh.

(Trích nguồn thống kê kế toán và phòng kinh doanh của công ty TRỌNG ANH)

Nhìn chung, số lượng thành viên và tông doanh thu c ủa kênh này có s ự biến động lớn

qua từng năm. Thấp nhất là năm 2011 với số lượng thành viên là 150 nh ưng doanh thu

chỉ đạt 275,1 tri ệu đồng, đây là n ăm đầu tiên khi công ty đưa sản ph ẩm đến với th ị

trường nên ch ưa được sự ủng hộ của thị trường. Nhưng trong những năm tiếp theo, số

lượng thành viên kênh luôn duy trì ở mức xấp xỉ 200 thành viên và doanh thu t ăng đều

qua tằng năm, năm 2012 là 378,5 triệu đồng; năm 2013 là 380 triệu đồng; năm 2014 là

401,3 tri ệu đồng. Điều này là do th ị tr ường bất động sản có nh ững chuy ển bi ến tích

cực khi nền kinh tế khôi phục, số lượng người tham gia kinh doanh m ảng sản phẩm tủ

bếp gia tăng.

Một vấn đề khác mà kênh phân ph ối sản phẩm tủ bếp gặp phải là tốc độ phát ti ển quá

nhanh, số lượng người tham gia th ị trường này t ăng đột biến khi th ị trường bất động

sản phát triển, đến khi thi trường trở nên quá bão hòa thì không có cách th ức điều phối

bán hàng hi ệu qu ả. Để sử dụng kênh phân phói này có hi ệu qu ả, Công ty TR ỌNG

ANH cần chọn lựa thành viên có ch ọn lọc, đặt tiêu chí chọn lựa về thời gian hoạt động

của đại lý, quy mô đại lý và kh ả năng bán hàng. Đây là nh ững tiêu chí bi ểu hiện cho

độ bền vững trong kinh doanh của các đại lý kinh doanh sản phẩm tủ bếp.

v Kênh phân phối dòng sản phẩm bếp gas

Cũng giống như kênh phân phối sản phẩm điện máy, công ty TR ỌNG ANH không tập

trung vào phân khúc th ị trường ở đây nên doanh thu t ừ kênh này r ất thấp, tuy không

quá chú tr ọng vào doanh thu ở kênh này nh ưng công ty v ẫn xây d ựng và phát tri ển

thêm thành viên trong kênh này nh ằm xây dựng thương hiệu trên phân khúc th ị trường

này.

Kênh gas là một kênh đã có từ lâu, có rất nhiều hãng đã sử dụng kênh này để tạo dựng

tên tu ổi trong ngành gas. Đối với các doanh nghi ệp theo sau nh ư công ty TR ỌNG

ANH thì vi ệc chen chân vào th ị tr ường này là r ất khó vì không đủ tiềm lực để cạnh

tranh với các hãng đã có từ lâu.

Bên cạnh đó, do b ếp gas và b ếp điện là hai lo ại sản ph ẩm thay th ế nên để đưa sản

phẩm bếp điện từ vào kênh gas là điều không thể. Tuy nhiên v ới các mặt hàng khác là

sản ph ẩm ph ụ tr ợ cho nhà b ếp nh ư máy hút mùi, lò n ướng, máy r ửa bát ho ặc chính

dòng sản phảm bếp gas âm mà công ty đang có cũng giúp cho công ty tìm được chỗ

đứng trong kênh này.

Hiện tại do tài chính công ty còn th ấp, chưa thể mở rộng quy mô kinh doanh nên công

ty chỉ sử dụng 3 dòng s ản phẩm chính là b ếp gas âm, b ếp điện từ và máy hút mùi nên

thị phần có được tại kênh gas còn yếu. Nhưng với chiến lược mục tiêu phát triển doanh

nghiệp, khi đã có sự chuẩn bị đầy đủ về tiềm lực thì vi ệc mở rộng quy mô s ẽ đem lại

cho công ty thêm m ột ph ần th ị tr ường rất lớn từ kênh phân ph ối này, nên công ty

TRỌNG ANH vẫn còn giữ thị phần của mình tại kênh này b ằng việc đưa ra sản phẩm

bếp gas âm cao c ấp nh ằm gây dựng một th ương hi ệu cao c ấp chu ẩn bị cho vi ệc mở

rộng sản phẩm tung vào thị trường.

2.4 Đánh giá chung v ề kết quả thực hiện các chính sách và th ực trạng kênh phân phối của công ty

2.4.1 Thành tựu đạt được

Hiện tại công ty đang điều hành h ệ th ống kênh phân ph ối rất tốt. Nh ận xét này d ựa

trên cơ sở phân tích và k ết qu ả ho ạt động kinh doanh c ủa công ty đã đạt được trong

những năm vừa qua. Công ty đã lựa chọn chính xác h ệ thống kênh phân ph ối phù hợp

với năng lực tài chính còn y ếu của công ty, phù h ợp với quy mô kinh doanh, phù h ợp

với chiến lược kinh doanh c ủa công ty, đồng thời vẫn đáp ứng được nhu c ầu của thị

trường rộng lớn.

Thành tựu về kênh phân phối

Thành tựu lớn nh ất mà công ty đã đạt được chính là vi ệc nhanh chóng ph ủ rộng th ị

trường bằng việc xây dựng một mạng lưới phân ph ối rộng khắp khu vực miền Bắc và

tạo dựng thành công thương hiệu thiết bị nhà bếp Lorca, biết sử dụng kết hợp các kênh

phân phối chính th ức và phi chính th ức tạo bước đi hoàn toàn mới cho vi ệc phân ph ối

trong dàng s ản ph ẩm thi ết bị nhà b ếp. là m ột doanh nghi ệp đi sau, công ty TR ỌNG

ANH biết sử dụng thành tựu của các hãng đi trước trong việc phân phối nhằm rút ngắn

khoảng cách v ới các đối th ủ đi trước và ti ết ki ệm các chi phí t ạo lập hệ th ống kênh

phân phối.

Thêm đó là sự lựa chọn phân khúc th ị trường phù hợp với vị thế của công ty, đó là tập

trung khai thác th ị trường tầm trung với các sản phẩm tốt có giá cả phải chăng. Đây là

phân khúc thị trường phù hợp với nhu cầu và khả năng chi trả của người tiêu dùng khi

nền kinh tế đang trong giai đoạn hồi phục.

Doanh thu toàn công ty có t ốc độ tăng tr ưởng cao và ổn định, mức doanh thu hàng

năm đều vượt hơn 1 tỷ đồng so với các năm kế trước, tốc độ gia tăng doanh thu hàng

năm đạt trên 20%. Đây là m ột thành công l ớn đối với một doanh nghi ệp mới bước

chân vào nghề. Sản phẩm luôn đi đâu về việc ứng dụng thành tựu công nghệ mới nhằm

tạo sự ti ện nghi, d ễ sử dụng cho ng ười tiêu dùng; v ừa nâng cao n ăng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp.

Thành tựu về các chính sách phân phối.

Việc xây dựng và kết hợp các chính sách phân ph ối một cách hài hòa, h ợp lý và luôn

củng cố cho chi ến lược mục tiêu của toàn công ty đã giúp cho công ty tuy ch ỉ là một

công ty mới thành lập những đã có ch ỗ đứng vững chắc trên th ị trường và sự ủng hộ

của người tiêu dùng.

- Chính sách giá được xây dựng hướng đến mục tiêu xây d ựng giá tr ị thực cho

doanh nghi ệp, ngh ĩa là doanh nghi ệp đặt giá th ấp, vi ệc định giá s ản phẩm hoàn toàn

phụ thu ộc vào giá tr ị hàng hóa, ch ưa có y ếu tố giái tr ị th ương hi ệu. Ph ần trăm chi ết

khấu dành cho các đại lý thấp chỉ từ 30 – 40%, nhưng so với giá trị sản phẩm thì giá trị

phần chiết khấu này thấp hơn không đáng kể so với các hãng khách. Đây được xem là

một thành tựu lớn của công ty không ch ỉ đem lại niềm tin về chất lượng mà còn tạo ra

sức mạnh cạnh tranh cho công ty.

2.4.2 Những hạn chế mà doanh nghiệp đang còn gặp phải

v Hạn chế về kênh phân phối

Trong giai đoạn đầu khi công ty v ừa mới thâm nh ập th ị tr ường, vi ệc sử dụng lại hệ

thống phân ph ối của các hãng đi tr ước hoàn toàn là l ựa ch ọn chính xác, chúng v ừa

giúp công ty gi ảm thiểu tối đa chi phí cho vi ệc nghiên cứu điều tra thị trường, vừa tạo

cơ sở phát triển sau này cho doanh nghi ệp. Tuy nhiên, với tiềm lực hiện tại mà công ty

đang có thì ch ỉ duy trì h ệ thống kênh là không t ương xứng và không phát huy được

hiệu quả phân phối ở mức tối đa. Các hạn chế mà hệ thống kênh đang gặp phải đó là:

- Ch ưa đa dạng cấp kênh trong h ệ th ống kênh phân ph ối, ch ỉ sử dụng đơn lẻ

một cấp kênh cho toàn b ộ hệ th ống. Điều này gi ảm tính ch ủ động của công ty trong

việc quảng bá thương hiệu đến khách hàng cu ối cùng, tăng sự phụ thuộc vào các trung

gian.

- Vi ệc quản lý hệ thống kênh ch ưa thực sự hiệu quả. Việc đánh giá ch ất lượng

kênh ch ỉ mang tính ch ủ quan, ch ưa có cơ sở đánh giá ch ất lượng thông qua các tiêu

chuẩn mang tính khách quan.

- X ảy ra tình trạng loãng sản phẩm ở những kênh phân phối chính thức

- Vi ệc qu ảng bá th ương hi ệu thông qua hai kênh phân ph ối phi chính th ức là

kênh phân ph ối dòng s ản ph ẩm thiết bị vệ sinh và t ủ còn y ếu, ch ưa thu hút được sự

quan tâm của khách hàng.

- Ch ưa sử dụng kênh phân phối sản phẩm gas có hiệu quả.

v Hạn chế về chính sách sử dụng trong hoạt động phân phối

- Chính sách khuy ến mại còn y ếu, vi ệc ít s ử dụng chính sách v ề khuy ến mại

khuyến cho việc quảng bá và phân phối gặp bất lợi. Là một thương hiệu mới thành lập,

tuy th ị ph ần mà công ty đã đạt được là m ột thành công l ớn, nh ưng thành công này

hoàn toàn ph ụ thu ộc vào h ệ th ống trung gian phân ph ối. Nếu không có các ch ương

trình khuyến mại, sự mờ nhạt thương hiệu trong

- Chính sách v ề tài chính c ủa công ty còn nhi ều hạn ch ế trong vi ệc tìm ki ếm

nguồn tài chính hỗ trợ, công ty chưa sử dụng hết các phương thức huy động nguồn vốn

tạo ra nguồn vốn kinh doanh lớn đem lại hiệu quả cao trong ho ạt động kinh doanh của

doanh nghiệp.

- Chính sách tín d ụng chưa thực sự hiệu quả khi để xảy ra tình tr ạng nợ lũy kế,

nguồn vốn kinh doanh bị phân tán không đáp ứng cho việc duy trì chu kỳ kinh doanh ở

mức hiệu quả.

v Nguyên nhân

Những hạn thành công và h ạn ch ế mà công ty đang có là do nhi ều nguyên nhân k ết

hợp tạo thành, trong đó được chia làm hai nhóm nguyên nhân khách qua và ch ủ quan.

+ Nguyên nhân khách quan:

- N ền kinh t ế tuy đang trong th ời kỳ khôi ph ục nh ưng mức tăng tr ưởng hàng

năm còn thấp, tỷ lệ lạm phát gia tăng trong những năm gần đây khiến cho giá hàng hóa

bị đẩy lên cao. Điều này gây ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh c ủa công

ty.

- Xu h ướng quốc tế hóa phát tri ển, Việt Nam gia nh ập WTO cũng làm cho tính

cạnh tranh của ngành tr ở nên gay g ắt khi hàng hóa ngo ại nhập ồ ạt đổ vào th ị trường

Việt Nam.

- Quy mô công ty nh ỏ và nguồn vốn kinh doanh còn ít chưa tương xứng với khả

năng phát triển của công ty.

- Ho ạt động phân ph ối hàng hóa ở kênh phân ph ối sản phẩm tủ bếp còn mang

tính mùa vụ do tập quan thói quen tiêu dùng.

+ Nguyên nhân chủ quan:

- Công ty đã không sử dụng được hết các ph ương thức huy động vốn phục vụ

cho việc kinh doanh của công ty để có hiệu quả cao nhất.

- Tuy sáng t ạo trong vi ệc mở thêm một kênh phân ph ối không chính th ức đem

lại nhiều thành công nhưng vẫn bị hạn chế trong cùng một cấp kênh

- S ản phẩm có nhiều tương đồng với sản phẩm của công ty khác nên không t ạo

ra được sức cạnh tranh cao trên các kênh chính th ức.

- Ch ưa thiết lập được chiến lược phân ph ối một cách bài b ản tại hai kênh phân

phối phi chính thức.

- Ch ưa thiết lập được một hệ thống tiêu chu ẩn phù hợp đánh giá về chất lượng

kênh phân phối.

- Kinh nghi ệm quản lý kênh phân ph ối của ban lãnh đạo còn hạn chế do không

xác định được tiêu chuẩn đánh giá chất lượng kênh phân phối.

- S ử dụng quá ít chính sách khuyến mại gây mờ nhạt thương hiệu.

- Chính sách tín d ụng ch ưa th ực sự ch ặt ch ẽ và hi ệu qu ả trong vi ệc quy định

thời gian hoàn thành hợp đồng mua bán.

CHƯƠNG 3: CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THIẾT BỊ NHÀ BẾP THƯƠNG HIỆU LORCA CỦA CÔNG TY C Ổ PHẦN THƯƠNG MẠI SẢN XUÁT VÀ XÂY D ỰNG TRỌNG ANH

3.1 Phương hướng phát triển của công ty trong giai đoạn tới

3.1.1 Phương hướng phát triển chung của toàn công ty

Dựa theo kế hoạch kinh doanh và phát tri ển của doanh nghi ệp, công ty TR ỌNG ANH

đang hoàn t ất giai đoạn xâm nh ập th ị tr ường với định hướng gia nh ập toàn b ộ th ị

trường miền Bắc và mi ền Trung. V ới hơn 1300 đại lý trên hai khu v ực miền Bắc và

miền Trung, Lorca đã chiếm lĩnh được một phần lớn thị phần trong toàn ngành và xây

dựng được một hệ thống kênh có ch ất lượng đáp ứng cho vi ệc cung ứng sản phẩm tới

người tiêu dùng. Một số mục tiêu mà công ty mong muốn đạt được trong tương lai:

- Doanh thu toàn công ty đạt mức tăng trưởng đều với mức tăng từ 10 – 15%

mỗi năm.

- M ở rộng thị trường trên toàn qu ốc với một hệ thống kênh phân ph ối rộng rãi

và chuyên nghiệp.

- Quy mô công ty được mở rộng, nâng cấp từ một doanh nghiệp có quy mô nh ỏ

trở thành doanh nghi ệp có quy mô l ớn, tổng số nhân viên công ty ước tính t ới năm

2020 đạt khoảng 100 người đảm bảo cho việc quản lý hệ thống phân phối đạt hiệu quả

tốt nhất.

- M ức lương cơ bản của công nhân viên công ty tăng lên 20%

- Xây d ựng thành công b ản sắc văn hóa doanh nghi ệp đề cao tính chuyên

nghiệp trong phân phối,

Sau khi đã hoàn thành kế hoạch thâm nhập thị trường, doanh nghiệp tiến vào giai đoạn

hai của kế hoạch kinh doanh là phát tri ển bền vững. Đây là giai đoạn doanh nghi ệp sử

dụng kết hợp tất cả nguồn lực mình có đầu tư nghiên cứu và lựa chọn sản phẩm mục

tiêu, đồng thời tiến hành xây dựng các chiến lược nhằm phát triển ổn định và bền vững

cho doanh nghi ệp; tr ở thành doanh nghi ệp hàng đầu về phân ph ối sản ph ẩm thi ết bị

nhà bếp tại Việt Nam

3.1.2 Phương hướng phát triển kênh phân phối trong giai đoạn tới

Ban lãnh đạo công ty đã và đang thực hiện các chi ến lược phân ph ối nhằm duy trì và

phát tri ển hệ th ống phân ph ối, với mong mu ốn đạt được là xây d ựng một hệ th ống

phân ph ối trên toàn qu ốc vào n ăm 2017. Ph ương hướng phát tri ển của công ty được

định hướng trong năm 2015 là mở rộng thị trường và hướng đến khách hàng tiêu dùng

nhiều hơn. Để làm được điều này, trước hết công ty cần hoàn thiện hệ thống kênh phân

phối đang sử dụng, nâng cao n ăng lực và tính chuyên môn c ủa các thành viên trong

kênh nh ằm tạo ra hi ệu qu ả ho ạt động kênh ở mức tối ưu. Ti ếp sau là nghiên c ứu và

phát tri ển hệ th ống kênh b ằng cách thêm vào h ệ th ống nh ững kênh phân ph ối ti ềm

năng nh ư kênh tr ực tiếp, kênh online,… t ừ đó mở rộng quy mô kênh, gia t ăng hi ệu

quả hoạt động kênh.

Bênh cạnh việc tập chung đầu tư mở rộng quy mô và phát tri ển kênh, vi ệc quản trị hệ

thống kênh luôn gặp phải khó khăn từ những vấn đề nằm ngoài mong muốn của doanh

nghiêp đòi hỏi ban lãnh đạo doanh nghi ệp luôn sãn sàng và đưa ra các gi ải pháp kịp

thời để xử lý các v ấn đề mà kênh g ặp ph ải. Tuy ban lãnh đạo của công ty TR ỌNG

ANH đã có nhi ều kinh nghi ệm quản lý nh ưng vẫn không th ể tránh kh ỏi những rủi ro

trong ho ạt động phân ph ối, các r ủi ro này là do s ự tác động bên ngoài doanh nghi ệp

như lạm phát gia tăng gây sụt giảm cầu thị trường, hay sự thay đổi về công nghệ,…

Để có thể duy trì một hệ thống kênh hoạt động tốt thì cần phải có chính sách ki ểm soát

tốt, đây chính là điểm mấu chốt của việc có thành công hay không xây d ựng và duy trì

hệ th ống kênh phân ph ối hi ệu qu ả. Công ty TR ỌNG ANH đã thành công trong vi ệc

kiểm soát tốt hoạt động hệ thống kênh, vi ệc kiểm soát kênh được thể hiện thông qua

việc kiểm soát về thông tin và s ự biến động giữa các thành viên trong kênh; ki ểm soát

giá bán s ản phẩm khi bán ra th ị trường. Công ty c ần đầu tư nghiên cứu và đưa ra hệ

thống tiêu chuẩn đánh giá chất lượng kênh, nâng cao ho ạt động kiểm soát và có nh ững

giải pháp ứng phó nhanh chóng với những thay đổi trong hệ thống kênh phân phối

3.2 Hoàn thiện kênh phân phối hiện đang sử dụng của công ty

3.2.1 Nâng cao chất lượng hoạt động quản lý hệ thống kênh của ban lãnh đạo.

v Căn cứ giải pháp

Từ thực tế cho th ấy, việc quản lý hệ thống kênh phân ph ối còn nhiều yếu kém từ phía

ban lãnh đạo công ty. Do kinh nghi ệm quản lý còn h ạn chế nên khi g ặp phải các vấn

đề nảy sinh trongkeenh phan ph ối, các quyết định được đưa ra không phù h ợp với tình

hình hiện có của công ty. Điển hình là vi ệc khi các đại lý trung gian yêu c ầu tăng tỉ lệ

chiết khấu nhưng lại trái ng ược với quyết định về giá bán c ủa công ty t ừ đầu, công ty

đã không thể đưa ra giải pháp thỏa đáng làm cho số lượng thành viên trong kênh phân

phối giảm đi 212 thành viên trên toàn b ộ hệ thống năm 2013. Để kênh phân ph ối hoạt

động có hi ệu quả không th ể thiếu sự quản lý của ban lãnh đạo công ty. Đây chính là

chốt điểm tạo nên tính hi ệu quả trong hoạt động quản trị kênh phân ph ối. Có rất nhiều

tình huống xảy ra trong vi ệc quản trị kênh phân ph ối yêu cầu nhà qu ản trị phải đưa ra

giải pháp thích h ợp nhất để duy trì s ự thông su ốt trong toàn b ộ hệ thống kênh. Để có

được điều này đòi hỏi nhà qu ản tr ị ph ải có v ốn ki ến th ức về chuyên ngành và kinh

nghiệm quản lý. T ất cả điều này có th ể được bổ sung b ằng cách h ọc hỏi và trau d ồi

kinh nghiệm quản lý.

v Nội dung giải pháp

Tổ chức các buổi trao đổi kinh nghiệm quản lý giữa các nhà qu ản trị trong công ty v ới

nhau nhằm nâng cao sự hiểu biết và kinh nghi ệm. Nghiên cứu các vấn đề mà các hãng

khách gặp phải và cách gi ải quyết vấn đề của họ; thảo luận đưa ra các gi ải pháp mang

tính khách quan h ơn cho các v ấn đề đó. Áp dụng cách gi ải quyết tối ưu nhất cho mỗi

vấn đề mà công ty gặp phải

v Lộ trình thực hiện

Tổ ch ức các bu ổi họp, trao đổi kinh nghi ệm của ban lãnh đạo công ty vào các ngày

cuối tháng, không tổ chức trùng vào ngày h ọp đầu tháng của công ty vì s ẽ bị phân tâm

bởi các vấn đề của công ty và có cơ sở tốt hơn giải quyết các vấn đề của công ty.

Về phân công thực hiện được phân bổ như sau:

+ Giám đốc là ng ười tổng hợp các vấn ngành đang gặp phải và lựa chọn ra các

vấn đề cần thiết để đưa ra bàn luận.

ế toán lên l ịch trình, k ế ho ạch cho bu ổi họp theo s ự hướng dẫn của giám + K

đốc.

Trong khoảng thời gian đầu thực hiện kế hoạch, giám đốc công ty sẽ lựa chọn các vấn

đề hiện tại mà các hãng cùng ngành phân ph ối thiết bị nhà bếp đang gặp phải có liên

quan đến các vấn đề về kênh phân ph ối; yêu cầu các tr ưởng bộ phận phòng ban cùng

hợp tác và nghiên c ứu đưa ra gi ải pháp gi ải quyết vấn đề đó, các đề xu ất đưa ra cần

phải phù hợp với điều kiện của công ty đang có.

Về lâu dài có th ể học hỏi thêm kinh nghiệm quản lý kênh phân ph ối từ các ngành khác

nhau, từ đó rút ra nh ững bài học và nh ững ý tưởng sáng tạo trong vi ệc qu ản lý kênh

phân phối.

v Điều chỉnh giải pháp

Bằng cách này, các tr ưởng bộ phận phòng ban có c ơ hội để nâng cao v ốn hiểu biết và

kinh nghi ệm th ực tế, có kh ả năng đưa ra nh ững gi ải pháp hay để gi ải quy ết vấn đề

hoặc đưa ra nh ững quyết định mang tính c ấp bách, nhanh chóng khi không có s ự hiện

diện của giám đốc và vẫn đúng trong bổn phận, quyền hạn và trách nhi ệm vị trí. Tuy

nhiên vẫn còn có những trở ngại xảy ra ảnh hưởng đến kết quả thực hiện kế hoạch nên

cần có những điều chỉnh giải pháp.

Việc th ực hiện kế ho ạch không được ti ến hành theo l ộ trình đã đề ra do y ếu tố công

việc của từng người. Cách giải quyết ở đây là vẫn tiến hành các bu ổi họp của ban lãnh

đạo dưới sự ủy quyền của giám đốc khi giám đốc vắng mặt, các trưởng bộ phận phòng

ban khác vắng mặt vẫn tiến hành và thông tin c ủa buổi họp được gửi tới những người

vắng mặt để không bị gián đoạn việc trao đổi kinh nghiệm.

3.2.2 Nâng cao chất lương đội ngũ kinh doanh

v Căn cứ của giải pháp

Xuất phát từ hạn chế trong năng lực của nhân viên kinh doanh. Công ty TR ỌNG ANH

tuy có thành tích t ốt là sản lượng tiêu th ụ hàng năm cao nh ưng điều này là do công ty

đã thành công xây d ựng mạng lưới hệ th ống phân ph ối sản ph ẩm rộng lớn, và s ản

phẩm nhà bếp Lorca được sự ủng hộ của khách hàng. S ố lượng nhân viên kinh doanh

của công ty còn nh ỏ, và kinh nghiệm kinh doanh ch ưa được cao. Số nhân viên có kinh

nghiệm trong ngành ch ỉ có 3, còn l ại là những người theo ngành ngh ề khác và chuy ển

sang làm nhân viên kinh doanh khi công ty tuy ển dụng mới.

Để th ực hi ện được gi ải pháp c ần có thêm c ăn cứ từ tố ch ất cần thiết của ng ười làm

nhân viên kinh doanh:

+ Kh ả năng giao tiếp và đàm phán tốt là những tố chất không thể thiếu của một

nhân viên kinh doanh giỏi. Đặc biệt, trong kinh doanh, khi tạo dựng được mối quan hệ

tốt với khách hàng, nhân viên kinh doanh đã nắm được phần lớn cơ hội thành công. Vì

thế kỹ năng mềm là m ột trong nh ững yếu tố quan tr ọng nh ất giúp nhân viên kinh

doanh dành được thành công trong đàm phán.

+ Ph ải có kiến thức chuyên sâu v ề sản phẩm để trả lời mọi thắc mắc của khách

hàng. Phải làm cho sản phẩm của mình được đối tượng thấy nhiều ưu điểm so với các

sản phẩm cùng loại khác.

+ Có v ốn hiểu bi ết sâu rộng: không ch ỉ hiểu biết về sản phẩm của mình để tư

vấn cho khách hàng, m ột nhân viên kinh doanh gi ỏi phải biết cách nói nh ư thế nào để

tăng khả năng thuyết phục người nghe. Vì v ậy họ phải cập nhật kiến thức về kinh tế,

văn hóa, xã h ội và cả nghệ thuật để có th ể trò chuy ện được với khách hàng c ủa mình

vào đúng chủ đề họ quan tâm, gây thiện cảm.

+ Linh ho ạt để nắm bắt nhu cầu của khách hàng nh ằm đáp ứng đúng cái mà họ

đang cần. Hiểu tâm lý khách hàng, khéo léo h ướng sự lựa chọn của họ đến sản phẩm

của mình bán.

v Nội dung giải pháp

Nội dung của giải pháp là s ự kết hợp xây dựng văn hóa doanh nghi ệp và nâng cao k ỹ

năng bán hàng và k ỹ năng mềm cho nhân viên kinh doanh. Nâng cao ch ất lượng của

đội ngũ kinh doanh m ũi nh ọn của công ty, kh ắc ph ục những điểm yếu bán hàng, t ạo

một phong cách chuyên nghiệp và mang bản sắc thương hiệu riêng.

Xây dựng văn hóa doanh nghi ệp ch ỉ dừng lo ại ở mức tạo sự đồng đều trong phong

cách ở bề ngoài, vì điều kiện tài chính c ủa công ty còn y ếu, chưa đủ để thực hiện một

kế hoạch xây dựng văn hóa doanh nghiệp một cách bài bản và chuyên sâu.

Để nâng cao kỹ năng bán hàng và kỹ năng mềm cho nhân viên kinh doanh c ần tổ chức

các buổi tập huấn và thiết kế thời gian biểu hợp tác hoạt động giữa các nhân viên kinh

doanh.

v Lộ trình thực hiện

Giải pháp được thực hiện theo một lộ trình như sau:

- Th ứ nh ất: tạo sự đồng đều trong phong cách b ằng vi ệc cho nhân viên kinh

doanh sử dụng đồng phục công ty với logo công ty được may trên trang phục.

- Th ứ hai: xây d ựng một mẫu chuẩn về cung cách, thái độ bán hàng đồng nhất;

từ đó tạo ra tính chuyên nghiệp của nhân viên kinh doanh.

- Th ứ ba: tổ chức các bu ổi tập huấn, đào tạo thêm về kỹ năng bán hàng và k ỹ

năng mềm cho nhân viên kinh doanh. Chương trình cụ thể như sau:

+ T ổ ch ức 4 bu ổi đào tạo nâng cao k ỹ năng bán hàng và lo ại bỏ các sai l ầm

trong kinh doanh với trưởng phòng kinh doanh;

+ T ổ chức 4 bu ổi đào tạo về đặc tính kỹ thuật sản phẩm với sự hướng dẫn của

kỹ thuật viên công ty

+ T ổ chức 3 bu ổi đào tạo nâng cao k ỹ năng mềm trong với sự hướng dẫn của

giám đốc công ty;

- Th ứ tư: tăng cường số lần kết hợp gi ữa các nhân viên trong khi đi công tác,

phát huy tinh th ần đồng đội trong xử trí công việc, gia tăng tính liên kết trong tổ chức.

Từ đó các nhân viên s ẽ học hỏi được kinh nghiệm của nhau và làm gia t ăng tính đồng

nhất trong phong cách bán hàng chuyên nghi ệp.

v Điều chỉnh giải pháp

Khi các thành viên đều tham gia vào các bu ổi tập huấn thì việc triển khai tổ chức được

diễn ra theo cách bình th ường, nhưng vì nhi ều lý do khi ến cho các thành viên không

thể tham gia các buổi tập huấn thì giải pháp có thể áp dụng quy chế thưởng phạt.

Mục tiêu c ủa khóa t ập hu ấn kỹ năng bán hàng dành cho nhân viên là n ăng su ất lao

động tăng lên t ối thi ểu 30% v ới các nhân viên có doanh s ố th ấp, ch ưa đạt ch ỉ tiêu

doanh số hàng bán 90 tri ệu trên tháng. N ếu nhân viên không th ể hoàn thành ch ỉ tiêu

đặt ra thì s ẽ bị ph ạt 10% l ương trong hai tháng ti ếp theo. Ngoài nhóm nhân viên có

doanh số thấp, nhóm còn lại có mức tăng doanh số đạt 5% so với trước sẽ được hưởng

4% lương doanh số, tăng 1% so với trước.

3.2.3 Hoàn thiện chính sách tín dụng thương mại

v Căn cứ của giải pháp

- H ạn ch ế trong vi ệc xây d ựng chính sách tín d ụng th ương mại tại công ty

TRỌNG ANH.

Một trong nh ững hạn chế về quản lý kênh phân ph ối mà công ty TR ỌNG ANH đang

gặp phải là ch ưa có một hệ th ống chính sách tín d ụng hoàn h ảo nhằm kích thích các

trung gian th ương mại giảm số lần mua hàng và t ăng khối lượng hàng hóa trong m ỗi

đơn hàng. N ếu làm tốt ở đây, công ty s ẽ tiết kiệm được một kho ản chi phí dành cho

vận chuyển hàng hóa đến các trung gian này.

Dựa trên cơ sở chính sách v ề tín dụng thương mại mà công ty đã thực hiện trước đó.

Những quy định về thời hạn thanh toán đơn hàng và m ức chiết khấu thương mại còn

chưa được hợp lý. Cần có những điều chỉnh phù hợp và kích thích sự quan tâm của các

trung gian thương mại.

- S ự cần thiết của tín dụng thương mại

Khi bán hàng hoá và d ịch vụ, doanh nghi ệp có th ể yêu cầu khách hàng tr ả ngay bằng

tiền mặt hoặc bán ch ịu cho khách hàng t ức là cho phép khách hàng thanh toán ch ậm.

Mọi doanh nghi ệp muốn nh ận được tiền ngay, nh ưng trong nhi ều tr ường hợp, doanh

nghiệp cần phải bán chịu cho khách hàng. Việc chấp nhận bán chịu này chính là đầu tư

vào khách hàng- sự đầu tư liên quan tới lượng hàng hay dịch vụ cung cấp.

Trong quá trình h ạch toán, giá tr ị lượng hàng bán ch ịu đưa vào tài kho ản thanh toán

với khách hàng và được gọi là các kho ản phải thu. Các kho ản ph ải thu này bao g ồm

việc bán chịu cho các doanh nghiệp khác được và việc bán chịu cho người tiêu dùng.

- L ợi ích của tín dụng thương mại

+ L ợi ích c ủa hình th ức tín d ụng th ương mại đối với ng ười bán hàng là kích

thích nhu cầu, tăng doanh số; là vũ khí cạnh tranh, làm thay đổi quyết định mua hàng

của khách; giảm dự trữ, củng cố các mối quan hệ với khách hàng,…

+ V ới ng ười mua hàng, tín d ụng th ương mại mang l ại một kho ản tín d ụng

không cần một thủ tục vay nợ nào. Do đó nó như là nguồn tài trợ rất mềm dẻo có tính

phát sinh theo ho ạt động kinh doanh. Chính vì nh ững lợi ích to l ớn của tin d ụng

thương mại đối với cả ng ười bán và ng ười mua mà hình th ức này đã phát tri ển rất

nhanh chóng trong nền kinh tế thị trường, nhất là nền kinh tế thị trường phát triển.

v Nội dung giải pháp

Quy định về thời hạn thanh toán các đơn hàng về ngày 25 hàng tháng để tổng kết và

đánh giá ch ất lượng hệ thống kênh trong m ột tháng ho ạt động kinh doanh, đồng thời

đưa ra nh ững giải pháp kịp thời giải quyết các vấn đề xảy ra trên h ệ thống kênh phân

phối, đảm bảo cho hệ thống được hoạt động thông suốt và hiệu quả.

Giảm 5% chiết khấu đơn hàng khi thanh toán đơn hàng khi các đại lý chấp nhận thanh

toán ngay, và tăng 5% giá trị thanh toán đối với các đơn hàng quá hạn thanh toán. Mục

đích của đề ra quy định tặng thưởng chiết khấu và ph ạt hợp đồng quá hạn là tạo kích

thích các trung gian th ương mại trong vi ệc thanh toán s ớm và đúng hạn các kho ản nợ,

đảm bảo vi ệc thống kê k ết quả hoạt động kinh doanh theo tháng đươch chính xác và

không để xảy ra tình trạng nợ lũy kế.

v Lộ trình thực hiện

Để thực hiện giải pháp cần tiến hành theo các bước sau đây:

Bước 1 : Lên kế hoạch quy định thời gian thanh toán đơn hàng;

Bước 2 : Th ực hi ện sửa đổi quy định về th ời gian thanh toán đơn hàng đối với các

trung gian th ương mại, ngày thanh toán được cố định vào ngày 25 hàng tháng; gi ảm

5% cho các đơn hàng thanh toán ngay và t ăng 5% tổng giá tr ị thanh toán đối với các

đơn hàng quá hạn thanh toán

Bước 3 : Thông báo s ự thay đổi về thời hạn thanh toán đơn hàng trên toàn bộ hệ thống

kênh phân phối;

Bước 4 : Điều chỉnh giải pháp khi có sự phản hồi không tốt từ phía khách hàng.

3.2.4 Hoàn thiện chính sách về khuyến mại

v Căn cứ của giải pháp

Khuyến mại là hình th ức kích c ầu tiêu dùng, thúc đẩy khách hàng nói chung và mua

nhiều hơn các hàng hoá, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp hoặc phân phối.

Từ thực tế so sánh về chính sách khuyến mại với các hãng bạn, cơ chế khuyến mại cùa

công ty còn nhiều yếu kém và chưa tương xứng với mục tiêu trong giai đoạn đầu chiến

lược, cần được cải cách để phù h ợp hơn. Trong kho ảng th ời gian này, công ty v ẫn

đang trong giai đoạn thâm nh ập thị trường nên cần có bi ện pháp thu hút s ự quan tâm

nhiều hơn của khách hàng tiêu dùng.

Đối tượng khách hàng chính c ủa công ty là các đại lý th ương mại, các chính sách

khuyến mãi dành cho đối tượng khách hàng này còn khá ít do ảnh hưởng hạn chế của

chính sách xây d ựng giá tr ị th ật cho doanh nghi ệp. Tuy nhiên s ử dụng ít chính sách

khuyến mại đã có những phản hồi tiêu cực từ phía các đại lý, làm giảm sức mạnh cạnh

tranh của công ty.

Đối với đối tượng là ng ười tiêu dùng, tuy đây không ph ải là khách hàng chính c ủa

công ty nên các chính sách v ề khuyến mại của công ty vào đối tượng này ch ưa nhiều,

nhưng đây là đối tượng mà các doanh nghi ệp hướng đến cuối cùng. Vì thế công ty cần

tổ ch ức các ch ương trình khuy ến mại nh ằm thu hút s ự quan tâm c ủa khách hàng đối

với thương hiệu.

v Nội dung giải pháp

- Khách hàng là trung gian th ương mại: công ty có th ể đưa ra ch ương trình

khuyến mại sản ph ẩm; khuy ến mại tặng quà; khuy ến mại hoa h ồng; khuy ến mại tổ

chức cuộc thi.

+ Khuy ến mại sản phẩm: khi các trung gian th ương mại mua các s ản phẩm có

giá trị cao hoặc sản phẩm chiến lược của công ty sẽ được tặng sản phẩm đi kèm.

+ Khuy ến mại bằng tổ chức cuộc thi: Lập chương trình thi bán hàng trong quý

với phần thưởng có giá trị cao nhằm kích thích các trung gian gia t ăng lượng hàng bán

cho công ty. Ph ần thưởng dùng trong cu ộc thi nên mang tích l ợi ích kinh tế cao hơn là

giá trị của sản phẩm.

- Khách hàng là ng ười tiêu dùng: Công ty c ần xây dựng chính sách khuy ến mãi

dành cho đối tượng này nh ằm quảng bá th ương hiệu. các bi ện pháp giành cho nhóm

đối tượng này là khuy ến mại về giá; khuy ến mại bằng vé th ưởng; khuy ến mại quà

tặng; khuyến mại bằng cuộc thi

+ Khuy ến mại về giá : tổ chức các chương trình giảm giá nhân các ngày l ễ như

tết, 30/4 – 1/5, ngày ph ụ nữ Việt Nam, ngày Qu ốc tế ph ụ nữ,… tất cả các hàng bán

được niêm yết giá thấp hơn giá ngày thường

+ Khuy ến mại quà tặng : công ty nên áp d ụng việc tặng các ph ần quà phù h ợp

cho từng loại sản phẩm như mua bếp từ tặng nồi từ, mua máy hút mùi t ặng bộ đồ vệ

sinh máy, mua lò nướng tặng khuôn làm bánh,…

+ Khuy ến mại bằng vé thưởng : tổ chức trương trình bôc th ăm may mắn với vé

trúng thưởng các phần quà có giá trị.

v Lộ trình thực hiện

Tùy vào mỗi giải pháp mà công ty l ựa chọn và tùy thuộc vào thời gian thực hiện sẽ có lộ trình thực hiện riêng và phân công cho t ừng người, từng bộ phận. Để thực hiện giải pháp cho nhóm này c ần người có chuyên môn cao trong ngh ề và vị trí tr ưởng ban kế hoạch được giao cho trưởng phòng kinh doanh là phù hợp nhất.

a. Nhóm giải pháp dành cho khách hàng là các trung gian th ương mại.

Giải pháp cho nhóm này có th ời gian thực hiện lâu dài và cần có những điều chỉnh phù

hợp trong các giai đoạn phát tri ển của công ty. Hi ện nay, công ty v ẫn đang trong giai

đoạn kế ho ạch thâm nh ập th ị tr ường, công ty c ần thực hi ện song song các gi ải pháp

sau đây.

- Khuy ến mại về sản phẩm: mua bếp từ cao cấp mã TA-2008C và TA-2008EC

được tặng thêm một máy hút mùi treo t ường, mua 5 sản phẩm cùng loại tặng thêm một

sản phẩm đối vơi tất cả các dòng sản phẩm bếp điện. Thời gian thực hiện chương trình

được kéo dài trong vòng 6 tháng cu ối năm 2015.

- Khuy ến mại bằng cuộc thi: tổ chức cuộc thi đua doanh số hàng bán trong m ột

năm trên toàn b ộ hệ th ống kênh phân ph ối, cơ cấu gi ải th ưởng là nh ững đại lý có

doanh số hàng bán trên năm đạt trên 120 triệu đồng được hai suất đi nghỉ mát vào mùa

hè tại bãi bi ển Sầm Sơn trong 3 ngày bao tr ọn gói. Ngoài ra các đại lý này còn được

hưởng mức chiết khấu thương mại ưu đãi lên 7% trên giá tr ị sản phẩm bếp điện. Chi

phí ước tính cho kế hoạch là 6 tri ệu đồng trên một đại lý. Thời điểm bắt đầu triển khai

kế hoạch vào tháng 6 năm 2015.

a. Nhóm giải pháp dành cho khách hàng là người tiêu dùng.

Đối với nhóm gi ải pháp dành cho khách hàng là ng ười tiêu dùng thì th ời gian th ực

hiện gi ải pháp ng ắn, nh ưng có th ể sử dụng liên tục theo chu k ỳ tạo ra s ự quay vòng

trong giải pháp kinh doanh. Thời gian ước tính để thực hiện giải pháp này vào năm thứ

4 ho ạt động kinh doanh c ủa công ty, t ức là năm hiện tại. Theo chu k ỳ th ời gian, các

chương trình khuy ến mại được tổ ch ức luân phiên b ắt đầu từ tháng 6 n ăm 2015 đến

tháng 6 năm 2016 như sau:

- T ừ tháng 6 đến hết tháng 8 năm 2015 tổ chức chương trình khuyến mãi tháng

hè với phương thức bốc thăm trúng thưởng. Cơ cấu giải thưởng bao gồm các phần quà

giá trị thấp như bộ 6 bát thủy tinh, nước tẩy rửa Cift, bộ nồi từ, chảo từ, bộ dụng cụ vệ

sinh nhà bếp,... và đảm bảo tỉ lệ quay th ưởng 100% được nhận quà tặng. Tổng chi phí

dự kiến là 120 triệu đồng.

Chương trình được thực hiện với sự kết hợp giữa nhân viên kinh doanh và các đại lý

lớn đặt làm c ơ sở th ực hi ện ch ương trình, m ỗi nhân viên s ẽ ph ụ trách m ột cơ sở và

kiểm soát quá trình th ực hiện, không để xảy ra tình trạng cắt phần quà khuyến mại của

người tiêu dùng.

- Tháng 9 th ực hiện chương trình bốc thăm trúng th ưởng có giá tr ị cao với cơ

cấu giải thưởng bao gồm: 01 giải nhất: 01chuyến du lịch Đà Nẵng 3 ngày; 10 gi ải nhì:

01 bếp điện từ Lorca; 10 gi ải ba: 01 máy hút mùi Lorca; 50 gi ải tư: 01 bộ nồi từ + 01

bộ đồ vệ sinh nhà bếp.

Chương trình được tổ chức vào ngày 27,28,30 tháng 8, tr ước dịp nghỉ lễ mùng 02 – 9

và được ph ổ bi ến thông qua toàn b ộ hệ th ống kênh phân ph ối với tổng giá tr ị gi ải

thưởng ước tính là 70 tri ệu; có đủ th ời gian th ống kê s ố ng ười trúng gi ải và liên h ệ

nhận giải và tổ chức trao giải.

- T ừ tháng 11 đến tháng 12, khi ng ười tiêu dùng gia t ăng chi tiêu cho các s ản

phẩm hoàn thiện nhà cuối năm, công ty tổ chức tăng 3% chiết khấu các dòng sản phẩm

bếp điện và máy hút mùi cho các trung gian th ương mại nh ằm kích thích các trung

gian tăng lượng hàng hóa bán ra vào dịp cuối năm.

3.3 Phát triển hệ thống kênh phân phối

3.3.1 Mở cấp kênh phân phối trực tiếp tới người tiêu dùng

v Căn cứ của giải pháp

- T ừ thực tế so sánh với các hãng cùng ngành

Từ th ực tế cho th ấy, tất cả các hãng trong ngành thi ết bị nhà b ếp đều sử dụng kênh

phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng. Thông qua kênh tr ực tiếp, thương hiệu được

phổ bi ến một cách r ộng rãi nh ất đến đối tượng khách hàng tiêu dùng. Các hãng ch ủ

động hơn trong việc đưa ra chiến lược truyền thông thương hiệu, có sự cọ sát trực tiếp

đến khách hàng và ti ếp nh ận các ph ản hồi cách nhanh nh ạy nh ất về xu h ướng tiêu

dùng, giúp các doanh nghiệp đưa ra giải pháp kịp thời cho những thay đổi.

Là kênh bán hàng chính th ức, nhưng doanh thu t ừ kênh này th ường không cao vi h ầu

hết các doanh nghi ệp phân ph ối trong ngành đều mục tiêu phân ph ối thông qua h ệ

thống bán l ẻ. Tuy nhiên v ới một số hãng đầu tư các c ủa hàng bán l ẻ hay showroom

trưng bày thì doanh thu th ường có chi ều hướng tăng so v ới khi ch ưa sử dụng kênh

phân ph ối này. Điển hình là th ương hi ệu nhà b ếp Faster, tháng 6 n ăm 2014 doanh

nghiệp đã đầu tư 3 showroom t ại số 3 Nguyễn Lương Bằng, 31 Thái Th ịnh và 235 Xã

Đàn, kết quả tới cu ối năm 2014, t ổng doanh thu cu ối năm tăng lên 1.032 tri ệu đồng.

Thương hi ệu nhà b ếp Teka có doanh thu hàng n ăm trên 5 t ỉ đồng từ gần 100 đại lý

chính thức trên toàn qu ốc. Từ đó cho thấy các lợi ích từ việc mở kênh phân ph ối trực

tiếp đến khách hàng tiêu dùng.

- Ưu – nhược điểm của bán lẻ

Ưu điểm của kênh này là có s ự ti ếp xúc tr ực ti ếp với khách hàng; thích nghi nhanh

chóng với mọi thay đổi của thị trường; kiểm soát được mọi rủi ro trong phân ph ối; chủ

động trong việc quảng bá hình ảnh thương hiệu tới người tiêu dùng; dễ dàng chăm sóc

khách hàng sau bán hàng.

Nhược điểm của kênh là không th ể đáp ứng với một thị trường rộng lớn. thêm vào đó

là chi phí cho vi ệc vận chuyển hàng hóa, kho bãi và chi phí ho ạt động kinh doanh r ất

lớn.

- Các quy ết định marketing của nhà bán lẻ

+ Quy ết định về thị trường trọng điểm.

Trước hết nhà bán lẻ phải xác định rõ và thu thập thông tin về thị trường trọng điểm và

quyết định xem ho ạt động của mình sẽ được định vị như thế nào trong th ị trường đó.

Quyết định định vị sẽ hướng dẫn mọi quy ết định marketing khác c ủa nhà bán l ẻ và

ngược lại, mọi quyết định marketing khác đều phải góp ph ần củng cố cho s ự định vị

mà nhà bán lẻ đã chọn trên đoạn thị trường đó.

Nhà bán lẻ thường định kỳ tiến hành nghiên cứu thị trường để đảm bảo thỏa mãn được

khách hàng m ục tiêu của mình. Nếu của hàng không th ể thu hút được khách hàng đã

chọn, nó ph ải chuyển sang nhóm khách hàng khác ho ặc phải định vị lại bằng các bi ện

pháp marketing thích hợp nhằm thu hút được khách hàng mục tiêu.

+ Quy ết định về những mặt hàng và dịch vụ mà nhà bán lẻ cung cấp

Nhà bán lẻ phải quyết định về 3 yếu tố quan trọng có liên quan đến sản phẩm: tập hơp

sản phẩm sẽ bán; hỗn hợp các dịch vụ khách hàng; và b ầu không khí trong c ửa hàng.

Nghĩa là công ty ph ải thực hi ện đầy đủ mọi ch ức năng của một nhà bán l ẻ bao g ồm

việc lựa ch ọn sản phẩm để bày bán trong c ửa hàng; các ho ạt động kèm bán hàng và

sau bán hàng nh ư vận chuy ển, lắp đặt, bảo hành,...; và s ự lựa ch ọn bài trí trong c ửa

hàng.

+ Quy ết định về giá bán

Giá cả là yếu tố cạnh tranh ch ủ yếu gắn liền với chất lượng hàng hóa và d ịch vụ kèm

theo. Giá bán lẻ được xác định trên cở sở giá mua vào cộng với chi phí của nhà bán lẻ.

Do doanh nghi ệp đứng ra mở đại lý phân ph ối trực tiếp, để bảo vệ hệ thống trung gian

phân phối với quy mô r ất lớn, công ty ph ải bán hàng v ới với giá tr ần, cao hon so v ới

giá các trung gian th ương mại có th ể bán; ngh ĩa là công ty bán hàng v ới giá niêm y ết

trên sản phẩm.

+ Quy ết định về xúc tiến hỗn hợp

Nhà bán l ẻ phải biết cách sử dụng hỗn hợp các công c ụ xúc ti ến như quảng cáo, bán

hàng trực tiếp, khuyến mại và tuyên truy ền. Các công cụ được sử dụng quảng cáo như

quảng cáo trên nh ật báo, t ạp chí, truy ền thanh, thuy ền hinh, poster, pano, áp-phích,..

Việc khuyến mại có thể làm dưới dàng phiếu thưởng hay quà tặng

+ Quy ết định về địa điểm

Việc chọn địa điểm đặt của hàng bán l ẻ hoặc showroom đối với doanh nghiệp cũng là

yếu tố có tính ch ất quyết định đến khả năng thu hút khách hàng c ủa nhà bán lẻ, và chi

phí xây d ựng hay thuê c ơ sở sẽ tác động lớn đến lợi nhu ận của nhà bán l ẻ. Bởi vậy,

nhà bán lẻ phải rất thận trọng khi lựa chọn địa điểm.

v Nội dụng giải pháp

Các giải pháp cho việc mở kênh phân phối trực tiếp gồm có : Mở showroom giới thiệu

và bày bán s ản phẩm; mở đại lý chính th ức của công ty bán hàng tr ực tiếp; bán hàng

online.

- M ở showroom thiết bị nhà bếp Lorca: mục đích chính của việc mở showroom

là trưng bày hàng mẫu, giới thiệu các sản phẩm thương hiệu Lorca tới người tiêu dùng

nhằm qu ảng bá th ương hi ệu tới ng ười tiêu dùng m ột cách ph ổ quát nh ất, đưa ra các

cam kết về chất lượng và củng cố lòng tin c ủa khách hàng v ề thương hiệu sản phẩm.

Giúp công ty n ắm bắt xu hướng của người tiêu dùng v ề sản phẩm, đưa ra nh ững cải

thiện về mẫu mã s ản ph ẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. M ở showroom ch ỉ

mang tính quảng bá thương hiệu nhiều hơn là bán hàng, tuy nhiên vi ệc bán hàng có thể

được thực hiện trong quá trình hoạt động showroom

- M ở đại lý phân ph ối chính th ức sản ph ẩm thi ết bị nhà b ếp Lorca: m ục đich

của giải pháp là bán hàng và qu ảng bá th ương hiệu tới người tiêu dùng tr ục tiếp. Bán

hàng được coi là mục đích chính của việc mở đại lý phân phối trực tiếp.

- L ập hệ th ống bán hàng online thông qua trang web chính c ủa công ty: S ử

dụng website c ủa công ty nh ư một gian hàng bày bán các s ản phẩm thiết bị nhà b ếp

của công ty trên mạng, chức năng thực hiện như một đại lý phân phối chính thức.

v Lộ trình thực hiện

- M ở showroom thi ết bị nhà b ếp Lorca: để mở một showroom tr ưng bày s ản

phẩm cần thực hiện các giai đoạn như sau:

+ Giai đoạn chuẩn bị: ở giai đoạn này, công ty c ần chuẩn bị các điều kiện cho

việc mở phòng trưng bày sản phẩm bao gồm các vi ệc chuẩn bị mặt bằng ở vị trí thuận

lợi và d ễ có được sự chú ý c ủa ng ười tiêu dùng; d ụng cụ ph ụ tr ợ cho tr ưng bày s ản

phẩm như kệ, móc treo; trang trí phòng tr ưng bày; băng-rôn, biển tên, tờ rơi phục vụ

cho việc quảng cáo; lên kế hoạch sự kiện khai trương về ngày giờ tổ chức, thành phần

khách mời. Về nhân lực yêu c ầu cần có nhân viên bán hàng am hi ểu sản phẩm để tư

vấn cho khách hàng.

+ Giai đoạn truy ền thông: Các công vi ệc có trong giai đoạn này là phát tán

thông tin khai tr ương showroom thông qua phát t ờ rơi; truyền thông trên m ạng thông

qua trang web chính th ức của công ty, qua các trang m ạng xã hội; gửi thông báo m ời

dự khai tr ương đến các trung gian th ương mại trong hệ thống phân ph ối của công ty;

gửi thông báo mời dự khai trương đến các hãng bạn trong ngành.

+ Giai đoạn th ực hi ện ch ương trình: T ổ ch ức sự ki ện sự ki ện theo th ời gian

thông đã thông báo; tiếp tục duy trì hoạt động của showroom trong thời gian sau.

Chi phí ước tính cho vi ệc mở 01 showroom ước tính là 80 tri ệu đồng cho chi phí ban

đầu, chi phí duy trì ho ạt động là 15 tri ệu đồng trên một tháng hoạt động. Về nhân viên

bán hàng c ần thuê là 02 nhân viên chính th ức, ngoài ra có th ể sử dụng đội ng ũ nhân

viên kinh doanh làm công tác bổ trợ hoạt động bán hàng.

- Bán hàng online: do bán hàng online là m ột hình thức phân phối trực tiếp hiện

đại nên không c ần yêu c ầu về sự chu ẩn bị về mặt bằng, không t ốn kém chi phí cho

chuẩn bị khai trương cơ sở. Quy trình thực hiện bán hàng online đơn giản hơn với việc

thiết lập hệ thống bảng báo giá và m ấu mã sản phẩm, sử dụng chính website c ủa công

ty như một gian hàng điện tử phục vụ nhu cầu về tra vấn thông tin s ản phẩm và mua

hàng của người tiêu dùng thông qua h ệ thống đặt hàng online. Ngoài ra công ty đăng

ký bán hàng trên các wedsite th ương mại điện tử khác nh ư Vatgia.com,

Webmuaban.com,.. chi phí cho đăng ký gian hàng trên các trang web th ương mại điện

tử là 15 tri ệu đồng trên 01 n ăm kinh doanh. Để quản lý vi ệc mua bán trên m ạng ch ỉ

cần một người điều hành có kinh nghi ệm chuyên môn cao. Bên c ạnh đó là sự kết hợp

với bộ ph ận giao nh ận hàng c ủa công ty th ực hi ện vận chuy ển đến cho khách hàng,

tiến hành các d ịch vụ sau bán hàng nh ư ch ăm sóc khách hàng t ạo ấn tượng tốt cho

thương hiệu.

Quy trình bán hàng online được thiết lập như sau:

+ Khách hàng tiêu dùng s ẽ lựa ch ọn sản phẩm được giới thi ệu qua trang web

bán hàng tr ực tuyến của công ty hay thông qua các trang web th ương mại điện tử, đặt

hàng theo quy trình mua hàng điện tử.

+ Sau khi ti ếp nhận đơn hàng, công ty s ẽ trực tiếp chuyển hàng đến cho khách

hàng thông qua đội ngũ nhân viên giao nhận.

+ Các đơn hàng được thanh toán theo hai ph ương thức là thanh toán thông qua

tín dụng ngân hàng chuyển khoản, hoặc có thể trả tiền trực tiếp khi nhận hàng.

+ M ọi th ắc mắc và b ảo hành liên h ệ tr ực ti ếp với công ty thông qua s ố điện

thoại của người giữa vị trí bán hàng online

Điều chỉnh giải pháp

Các phương thức phân phối trực tiếp đều đem lại doanh thu và danh ti ếng cho thương

hiệu của công ty, tuy nhiên vi ệc mở showroom cần khoản chi phí đầu tư và hoạt động

ở mức cao, nếu trong thời gian 2 năm thử nghiệm nếu không cho kết quả khả quan thì

công ty nên chuyển phương án mở showroom trưng bày thành việc tìm kiếm các đại lý

phân ph ối chính th ức và độc quyền của công ty nh ằm thực hiện giải pháp, vừa mang

lại nguồn thu nhập cho công ty vừa đảm bảo việc quảng bá thương hiệu đạt hiệu quả.

3.3.2 Mở thêm kênh phân ph ối phi chính th ức thông qua các công ty xây d ựng và thi công công trình nhà ở

v Căn cứ của giải pháp

Các công ty xây d ựng và thi công công trình nhà ở tại các c ăn hộ hay chung c ư cao

tầng chính là khách hàng c ủa công ty phân ph ối. Các công ty này ti ếp nh ận các đơn

hàng thi công công trình nhà ở, trong đó có bao g ồm cả việc thi công l ắp đặt thiết bị

nhà bếp chính là một đầu ra của sản phẩm.

Sự lựa chọn nội thất cho không gian b ếp có thể do công ty xây d ựng và thi công quy ết

định hoặc do người mua nhà lựa chọn với sự tư vấn của các công ty xây dựng này. Với

các chính sách t ốt công ty TR ỌNG ANH hoàn toàn có th ể sử dụng các kênh này nh ư

một kênh phân ph ối hoàn hảo với mức chi phí b ỏ ra tương đương với chi phí c ủa các

kênh phân phối khác.

Hiện nay có r ất nhiều các công ty xây d ựng và thi công các công trình nhà ở, đặc biệt

là tại các thành ph ố lớn như Hà Nội có tỉ lệ tập trung dân c ư đông đúc, các công trình

như nhà ở liên kế hay chung c ư cao tầng liên tục được xây dựng làm cho các công ty

này có nhi ều cơ hội phát tri ển. Sự an toàn v ề phòng ch ống cháy nổ nơi các chung c ư

cao tầng lại được nhiều người quan tâm nên v ới thiết bị nhà bếp sử dụng điện là một

sự lựa chọn hoàn hảo để giải quyết vấn đề đó. Có th ể nói đây có th ể coi là m ột kênh

tiềm năng cho t ất cả các doanh nghi ệp đồng ngành v ới công ty TR ỌNG ANH, tuy

nhiên vẫn chưa có doanh nghi ệp nào trong ngành thi ết bị nhà bếp sử dụng kênh phân

phối này.

v Nội dung giải pháp

Sử dụng các công ty xây d ựng và thi công công trình nhà ở như một thành viên trong

hệ th ống kênh phân ph ối cấp một cho s ản phẩm thiết bị nhà b ếp Lorca. M ở rộng hệ

thống kênh và làm phong phú h ơn phương thức phân phối đối với dòng sản phẩm thiết

bị nhà b ếp; gi ảm thi ểu các r ủi ro trong phân ph ối, gi ảm sức ép t ừ khách hàng trong

năm lực lượng cạnh tranh theo M. Potter.

v Lộ trình thực hiện

Việc sử dụng thêm kênh phân ph ối là các công ty xây d ựng có ph ần giống với cách

phân ph ối ở kênh cấp một, việc tiến hành các giao d ịch thông qua đội ngũ nhân viên

kinh doanh của công ty và được thực hiện theo các bước như sau:

+ L ập bản marketing gi ới thiệu về công ty TR ỌNG ANH và v ề sản phẩm thiết

bị nhà bếp Lorca, trong đó bao gồm bản mô tả chi tiết kỹ thuật về từng mẫu sản phẩm

và giá bán từng loại sản phẩm.

+ Tìm và nghiên c ứu các công ty xây d ựng cỡ vừa và nh ỏ tại địa bàn Hà N ội.

Phù hợp với quy mô và khả năng cung cấp hàng của công ty.

+ C ử các nhân viên kinh doanh t ới chào bán s ản phẩm thiết bị nhà bếp tại các

công ty hoat động trong lĩnh vực xây dựng và thi công công trình nhà ở,

Trong giai đoạn đầu, công ty nên t ập trung vào các công ty nh ỏ như công ty xây d ựng

EZ, công ty đầu tư và xây d ựng Vi ệt Hà,... nh ằm nhanh chóng chi ếm lĩnh th ị ph ần

trong kênh phân ph ối này, tạo sức cạnh tranh cao trong vi ệc đi đầu sử dụng kênh phân

phối hoàn toàn m ới. Sau khi th ử nghiệm thành công, s ẽ tiến đến liên kết với các công

ty lớn hơn trong ngành. Công ty có th ể sử dụng hoàn toàn các chính sách phân ph ối

trên kênh này như mọi kênh phân phối cấp một khác.

v Điều kiện thực hiện

Cần tìm được chốt điểm đem lại lợi ích kinh doanh cho hai bên m ột cách hài hòa, để

có được sự ủng hộ và h ợp tác t ừ phía các công ty xây d ựng. Về ph ương pháp phân

phối gi ống với ph ương pháp phân ph ối sản ph ẩm thông qua kênh c ấp 1, nh ưng để

mang lại hiệu quả ban lãnh đạo công ty c ần xây dựng một đề án dành riêng cho kênh

phân phối này.

Kết luận tổng quan

Là một doanh nghi ệp mới thành l ập, quy mô nh ỏ với nhu ồn vốn kinh doanh th ấp.

Công ty TR ỌNG ANH đã thành công trong vi ệc tạo dựng và phát tri ển thương hi ệu

thiết bị nhà bếp Lorca trong th ời gian ng ắn.tuy đây là một thành công r ất lớn đối với

các doanh nghiệp mới bắt đầu khỏi nghiệp nhưng là do tác động của các nguyên nhân:

sự phục hồi nền kinh tế sau giai đoạn khủng hoảng, nhu cầu về các thiết bị nhà bếp an

toàn gia tăng, việc sử dụng lại mô hình phân ph ối của các hãng cùng ngành giúp gi ảm

thiểu thời gian, chi phí xây dựng.

Bên cạnh đó là sự chính xác trong vi ệc lựa chọn phân khúc th ị trường phù hợp và còn

mới, chưa có nhiều đối thủ cạnh tranh. Sáng tạo khi sử dụng các kênh phân phối không

chính th ức đem lại bu ốc đi hoàn toàn m ới cho doanh nghi ệp và gia t ăng sức mạnh

cạnh tranh của công ty.

Tuy nhiên do ch ưa có nhiều kinh nghi ệm trong việc quản lý hệ thống kênh phân ph ối,

vẫn còn có nhiều hạn chế trong phong cách quản lý của ban lãnh đạo và năng lược bán

hàng của các nhân viên.

Với các gi ải pháp được đưa ra trong ch ương 3 là nh ững giải pháp hoàn toàn phù h ợp

với các điều kiện và công ty TR ỌNG ANH đang có, có nh ững gi ải pháp c ần có các

khoản chi phí th ực hi ện nh ư tăng cường ho ạt động khuy ến mại hàng hóa, m ở

showroom trưng bày hay đại lý chính thức nhưng cũng có giải pháp không cần chi tiêu

quá nhiều chi phí nh ư bán hàng online, thay đổi về thời hạn thanh toán đơn hàng của

khách hàng hay m ở thêm một kênh phân ph ối phi chính th ức thông qua các nhà th ầu

thi công công trình nhà ở vừa làm tăng lượng hàng hóa được phân ph ối, vừa tạo thêm

được sức mạnh cạnh tranh cho công ty.

Các giải pháp được đưa ra dựa theo tính th ống nhất của hệ thống phân ph ối sản phẩm

thiết bị nhà bếp của công ty TRỌNG ANH, vừa phù hợp với chiến lược phát triển kinh

doanh của công ty trong th ời gian t ới. Tuy nhiên các gi ải pháp có th ể tách r ời ho ạt

động mà không gây r ối loạn nội bộ hệ thống kênh, các gi ải pháp nên được thực hiện

trước là nhóm gi ải pháp v ề hoàn thi ện kênh phân ph ối đang sử dụng bằng vi ệc sửa

những hạn chế của các chính sách phân ph ối, nâng cao n ăng lực quản lý và n ăng lực

bán hàng của bộ phận kinh doanh. Sau đó mới tiến hành nhóm gi ải pháp phát tri ển hệ

thống kênh giúp cho công ty có s ự phat triển bền vững về hệ thống phân phối, củng cố

vị trí của công ty TRỌNG ANH trong ngành phân phối các sản phẩm thiết bị nhà bếp.

Cần phải xem xét các điều ki ện thực hi ện của mỗi giải pháp để lựa ch ọn các gi ải có

tính khả thi cao nh ất vào từng giai đoạn và phù hợp với điều kiện công ty đang có, có

sự điều chỉnh các giải pháp đem lại hiệu quả sử dụng cao nhất cho công ty.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. GS.TS. Tr ần Minh Đạo: Giáo trình Marketing c ăn bản, nhà xu ất bản Đại học Kinh

Tế Quốc Dân

2. PGS.TS. Trương Đình Chiến: Giáo trình Qu ản trị kênh phân ph ối, nhà xuất bản Đại

học Kinh Tế Quốc Dân

3. Báo cáo tài chính các n ăm 2012, 2013, 2014 và h ồ sơ đăng ký kinh doanh c ủa công

ty cổ phần thương mại sản xuất và xây dựng TRỌNG ANH

4. Bản kế hoạch kinh doanh c ủa công ty ty c ổ phần thương mại sản xuất và xây d ựng

TRỌNG ANH

5. Thống kê về nền kinh tế, dân số và lực lượng lao động từ website Tổng cục thống

kê - www.gso.gov.vn

6. Các thông tin t ừ website chính th ức của các hãng kinh doanh s ản phẩm thiết bị nhà www.faster.vn; hãng Canzy –

bếp Teka – www.teka.com/vn; hãng Faster – www.canzy.com.vn

Luận văn: Phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm thiết bị nhà bếp thương hiệu Lorca của công ty cổ phần thương mại sản xuất và xây dựng Trọng Anh

Chủ đề:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

LÊ TUẤN VŨ

PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THIẾT BỊ NHÀ BẾP THƯƠNG HIỆU LORCA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI SẢN XUẤT VÀ XÂY DỰNG TRỌNG ANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HÀ NỘI, NĂM 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THIẾT BỊ NHÀ BẾP THƯƠNG HIỆU LORCA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI SẢN XUẤT VÀ XÂY DỰNG TRỌNG ANH

HÀ NỘI, NĂM 2015

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc ---------o0o--------- NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CÁM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Lời mở đầu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

CHƯƠNG 2: THỰC TR ẠNG HỆ TH ỐNG KÊNH PHÂN PH ỐI SẢN PHẨM THI ẾT BỊ NHÀ B ẾP TH ƯƠNG HI ỆU LORCA T ẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI SẢN XUẤT VÀ XÂY DỰNG TRỌNG ANH

Tăng trưởng GDP Việt Nam qua các năm 8.48

CHƯƠNG 3: CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THIẾT BỊ NHÀ BẾP THƯƠNG HIỆU LORCA CỦA CÔNG TY C Ổ PHẦN THƯƠNG MẠI SẢN XUÁT VÀ XÂY D ỰNG TRỌNG ANH

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu liên quan

Tài liêu mới

Xác nhận đăng nhập

Đăng nhập từ tài khoản này?

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Hỗ trợ

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi