Ở bền lòng, đi thanh
thản
Đối mặt với những chủ doanh nghiệp (DN) cá tính mạnh, xung quanh là các
“công thần” cháu con, họ hàng, những nhà quản lý làm thuê làm sao có thể
trụ vững?
Ở bền lòng, đi thanh thản
Nhiều người chắc chưa quên vụ tranh cãi của Hoa Sen Group giữa Chủ tịch
HĐQT và Tổng giám đốc sau một thời gian hợp tác. Vị Chủ tịch HĐQT Hoa
Sen Group cho rằng ông đã sai lầm khi tin tưởng hợp tác, giao việc cho
người quản lý cấp cao, để rồi sau khi lên được chức Tổng giám đốc, vị quản
lý cấp cao này đã có những hành vi tư lợi cá nhân làm ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh của công ty. Và kết thúc “mối lương duyên” này là vụ kiện
cáo gay gắt.
Trái ngược với câu chuyện trên, nhiều cuộc chia tay lại diễn ra trong buổi
tiệc thật ấm cúng, chân tình khiến “người ra đi” lẫn khách tham dự đều rất
cảm động. Vì sao cùng một “mối lương duyên” nhưng lại có hai kết thúc
khác nhau?
Theo đánh giá của các chuyên gia tư vấn DN, mọi sự hành xử khi “chia tay”
đều tùy thuộc vào mối quan hệ giữa chủ DN và người quản lý cấp cao trong
suốt thời gian hợp tác. Và mối quan hệ đó phải được xây dựng trên cơ sở
văn hóa của cá nhân hòa quyện với văn hóa chung của DN.
Với nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tuyển dụng nhân sự bậc cao, ông
Nguyễn Quốc Hoàn, Phó giám đốc Tư vấn tuyển dụng của VIPsearch, cho
rằng: “Thực tế qua phỏng vấn, DN và ứng viên chỉ có thể nắm bắt được 70%
khả năng và tính cách của nhau, 30% còn lại chỉ được bộc lộ khi trực tiếp
làm việc cùng nhau”.
Vì thế, muốn tạo ra một quan hệ bền vững, phải chú trọng tìm hiểu đối tác
để hợp tác cũng như môi trường làm việc, văn hóa DN trước khi gia nhập,
và sự cẩn trọng không bao giờ thừa.
Ông Phua Koon Kee, đồng sáng lập Aquarius Việt Nam, nguyên CEO của
ICI Paints và DQ Corp., cho biết, hợp tác giữa ông và DQ Corp. được cho là
chưa thành công khi kết thúc là do văn hóa công ty.
Trước khi về DQ Corp., ông Phua đã làm cho nhiều công ty đa quốc gia như
American Standard, ICI Paints và những công ty này đều đã có sẵn các quy
trình hoàn chỉnh, nhưng điều này chưa có tại DQ Corp. lúc đó.
Theo ông Phua, rơi vào tình cảnh “chưa hợp đã tan” ở nhiều DN là chưa
chuẩn bị sẵn sàng để nâng tầm quản lý cấp trung trong quá trình sử dụng
quản lý cấp cao.
Theo ông Nguyễn Tuấn Quỳnh, Chủ tịch HĐQT Công ty SFC, nguyên Phó
tổng giám đốc Công ty PNJ, “mối lương duyên” thất bại có rất nhiều nguyên
nhân.
Thứ nhất, đa số những người gây dựng nên DN Việt Nam đều có cá tính
mạnh, năng lực kinh doanh giỏi và khi DN lớn lên thì họ nhận thức được cần
có thêm năng lực quản lý. Tuy nhiên, khi giao mục tiêu cho quản lý cấp cao
điều hành thì họ lại không giao đủ quyền ra quyết định.
Thứ hai, trong các công ty thường hay có các “công thần” (là những người
nhà của chủ DN) và đôi khi cần phải thay đổi các “công thần” này nhưng
chủ DN chưa hiểu rõ việc này trước khi thuê quản lý cấp cao.
Ông Phạm Hoàng Ngân, Phó tổng giám đốc chuỗi cung ứng Công ty ICP, lại
cho rằng, một quản lý cấp cao có thể là người quản lý rất giỏi nhưng nếu chỉ
đem cái giỏi có sẵn của mình để áp dụng, làm việc với một DN thì chưa đủ,
mà còn cần phải là một huấn luyện viên giỏi để nâng tầm đội ngũ quản lý
cấp trung. Nếu không, một mình anh ta phải “chiến đấu” với cả một hệ
thống nhân sự chưa sẵn sàng thì rất khó thành công.
Để “mối lương duyên” bền chặt, bằng kinh nghiệm đang áp dụng, ông
Nguyễn Tuấn Quỳnh chia sẻ thêm: “Giữa người sở hữu DN và quản lý cấp
cao tính cách đôi khi khác biệt nhau, nhưng đã làm việc với nhau thì phải tin
tưởng nhau. Điều thứ hai là phân chia trách nhiệm. Giữa giám đốc và ban
điều hành, tôi coi chỉ tiêu này không chỉ CEO và ban điều hành phải thực
hiện, mà còn liên quan đến mâu thuẫn lợi ích. Vì vậy, ở các công ty tôi đang
điều hành đều xây dựng hành lang pháp lý rõ ràng”.
Nguyên tắc quan trọng để xây dựng thành công mối quan hệ giữa chủ DN và
quản lý cấp cao là hai bên phải cùng nhau chia sẻ các giá trị và mục tiêu của
công ty, tin tưởng lẫn nhau, đối xử với nhân sự cấp cao như với đối tác (thay
vì như với người làm thuê), giao quyền hợp lý và giao mục tiêu rõ ràng,
cùng xây dựng các nguyên tắc, chính sách quản lý và tôn trọng sự khác biệt
về tính cách và phương pháp làm việc.
Bên cạnh đó cần đánh giá mức độ phù hợp của quản lý cấp cao với DN trước
khi hợp tác, cần phải có sự tin cậy lẫn nhau; thống nhất về các mục tiêu -
KPI (trước mắt và lâu dài) và luật hóa nguyên tắc quản lý/điều hành; phân
quyền mạnh mẽ khi làm việc; tôn trọng sự khác biệt (về tính cách và quan
điểm/phương pháp làm việc).
