Quản trịKinh doanh Quốc tế1
Đạ i học Kinh tếTP. HCM Nguyễn Thanh Trung
Tình huống 6:
Sự thay đổ i chiế n lư ợ c và tổchứcởBlack và Decker
Đư ợ c biế t đế n chủyếu là nhờnhững dụng cụchạy bằ ng điệ n của mình, Black & Decker
là một trong nhữ ng công ty đa quố c gia lâu đờ i nhất trên thếgiới. Công ty đư ợ c thành lậpở
Baltimore, Maryland vào năm 1910 và đế n cuối của nhữ ng năm 1920 đã trởthành một công ty
đa quố c gia nhỏvới những hoạ t độ ng ở Cananda và Anh. Ngày nay công ty đư ợ c biế t đế n với hai
thư ơ ng hiệ u, dụng cụchạy bằ ng điệ n cho ngư ờ i dùng Black & Decker và dụng cụchạy bằng
điệ n chuyên nghiệp DeWalt. Công ty bán sản phẩm củ a nó đế n trên 100 quốc gia và có doanh
thu trên 5 tỷ , trong đó hơ n mộ t nử a doanh thu là đế n từ ngoài nư ớ c Mỹ.
Black & Decker phát triển một cách nhanh chóng trong nhữ ng năm 1950 và 1960 do tên
thư ơ ng hiệ u mạnh của mình và hầ u như độ c quyền trong thịphần dụng cụchạy bằ ng điệ n dành
cho ngư ờ i dùng và chuyên nghiệp. Sự độ c quyền này dựa trên sựphát triển tiên phong của Black
& Decker vềdụng cụchạy bằ ng điệ n cầm tay. Trong suố t giai đoạ n này, Black & Decker đã
nhanh chóng mởrộng ra thị trư ờ ng quốc tế, chủyếu bằng cách xây dựng các công ty con ở nư ớ c
ngoài và cho công ty con đó quyề n phát triển, sản xuất, và tiếp thịnhững sản phẩm dụng cụchạy
bằ ng điệ n của công ty. Kết quả , vào đầ u nhữ ng năm 1980, công ty có 23 công ty con ở nư ớ c
ngoài và 2 liên doanh.
Trong suố t giai đoạ n mởrộng hoạ t độ ng ra quốc tế, Black & Decker điề u hành với một tổ
chứ c phân tán. Trong báo cáo hàng năm củ a năm 1997, công ty mô tả rằ ng: “Để đạ t đư ợ c hiệu
quảtrên thị trư ờ ng, Black & Decker theo đuổ i định hư ớ ng tổchức phân tán. Tất cảcác chức
năng kinh doanh (marrketing, công nghệ , sản xuấ t, v.v…) đư ợ c gắn chặt hết mức với thị trư ờ ng
mà nó phục vụ ”. Thự c tế, mỗ i công ty đư ợ c cho phép tựquả n để điề u hành hoạ t độ ng kinh doanh
của mình.
Đế n giữa nhữ ng năm 1980, tuy nhiên, cấu trúc này bắ t đầ u không thể đứ ng vữ ng đư ợ c.
Nhữ ng đố i thủcạnh tranh mới bắ t đầ u tham gia vào thị trư ờ ng dụng cụchạy bằ ng điệ n, bao gồm
Bosch, Makita, và Panasonic. Kết quả, vị trí độ c quyền của Black & Decker đã bịxói mòn.
Trong suốt nhữ ng năm 1980, công ty theo đuổ i chiế n lư ợ c hợp lý hóa. Các nhà máy bị đóng cử a
và công ty củng cốviệc sản xuấtởchỉvài nơ i thuận lợi cho sản xuất hữu hiệ u hơ n. Quá trình này
rõ ràng, đặ c biệtở châu Âu, nơ i mà các công ty đang hoạ t độ ng ởcác quốc gia khác có những
nơ i thuận lợi cho sản xuất riêng của họtheo truyền thống. Vì vậy công ty đã ghi trong báo cáo
Quản trịKinh doanh Quốc tế2
Đạ i học Kinh tếTP. HCM Nguyễn Thanh Trung
hàng năm củ a năm 1985 như sau: “ Toàn cầ u hóa vẫn là một mục tiêu chiế n lư ợ c then chốt.
Ttrong năm 1985, sự tiến bộ vư ợ t bậ c đãđư ợ c thực hiện trong việc thiết kếvà tiếp thịcác sản
phẩm cho thị trư ờ ng toàn cầ u, hơ n là chỉ cho các khu vực. Những trung tâm thiết kếtập trung sẽ
bả o đả m một số lư ợ ng cực lớn sản phẩm toàn cầ u cho tư ơ ng lai… các chư ơ ng trình mua sắm
toàn cầ u đãđư ợc thiết lập, và lợ i ích cho chi phí đãđư ợc hiện thự c.”
Trong suố t giai đoạ n này, trong khi công ty duy trì nhiều trung tâm thiết kế, thì số lư ợ ng
trung tâm R&D bịcắt giảm từ8 xuống còn 2. Sựtựquản của các nhà máy lẻcũng bắ t đầ u giảm
xuống. Các nhà máy còn lại trong chu trình khép kín phải cạnh tranh vớ i nhau để giành quyền
đư ợ c sản xuất một sản phẩm cho thị trư ờ ng toàn cầu. Các quyế t định chính về nơ i nào sả n xuất
những sản phẩ m để phục vụtoàn cầ u đư ợ c thực hiện bở i các giám đố cởbộphậ n đầ u não của
công ty. Tuy vậy, các công ty con ởcác quốc gia vẫn duy trì một mứ c độ tựquả n tư ơ ng đố i.
Chẳng hạn, nếu một công ty con ởmột quốc gia, phát triển một sản phẩm mới, nó vẫn còn khả
năng đư ợ củy nhiệ m để sản xuất sản phẩ m đó cho thị trư ờ ng toàn cầu. Cũng như v ậy, nếu một
công ty con ởcác quốc gia làm tốt, nó có khả năng đư ợ c giữlại một mình khỏi sựquản lý của
công ty mẹ.
Vào nhữ ng năm 1990, tuy nhiên, nhữ ng thay đổ i này không tiếp tục diễn ra nữa. Sựxuất
hiện của các nhà bán lẻ đầ y sức mạnh như Home Depot và Lowe’s ở Hoa Kỳ đã tạo ra áp lực về
giá ởthị trư ờ ng dụng cụchạy bằ ng điệ n. Black & Decker đáp ứ ng điề u này bằng việc tìm kiếm
nhữ ng phư ơ ng pháp để thu đư ợ c những hiệu quảkhác nữa trong sản xuất. Trong giai đoạ n này,
Black & Decker đóng cử a một sốnhà máy đãđư ợc thành lậ p lâu đờ i và bắ t đầ u di chuyển sản
xuấ t đế n những nơ i thuận lợi mớiởMexico và Trung Quốc. Khi quá trình này xảy ra, bất kỳsự
tựquản nào còn lạiở các giám đố c các công ty con đề u thực sựbịxóa bỏ.Các giám đố cởcông
ty mẹsẽtrở nên năng nổ nhiề u hơ n trong việ c phân cấp các sản phẩ m đế n các nhà máy khác
nhau dựa vào việ c xem xét chi phí điề u hành. Thực tế, các nhà máy của Black & Decker hiện
nay phải cạnh tranh lẫ n nhau để giành lấy quyền sản xuất sản phẩm, và những nhà máy không
làm tốt công việc trong quá trình này sẽbị đóng cử a.
Vào năm 2001, Black & Decker công bốmột khở i đầ u tái cấu trúc. Khở i đầ u này liên
quan đế n việc giảm lực lư ợ ng lao độ ng 700 ngư ờ i, còn lạ i 4.500 công nhân, đóng cử a những nhà
máy đư ợ c thành lậ p lâu đờ iởHoa Kỳvà Anh, và chuyển việc sản xuấ t đế n nhữ ng nơ i thuận lợi
hơ n với chi phí thấp. Vào năm 2004, quá trình này đạ t đế n một kết thúc hợp lý khi công ty tái tổ
chức hoạ t độ ng kinh doanh dụng cụchạy bằ ng điệ n của mình thành hai bộphận toàn cầu riêng
Quản trịKinh doanh Quốc tế3
Đạ i học Kinh tếTP. HCM Nguyễn Thanh Trung
biệt–một chịu trách nhiệm vềphát triển, sản xuất, và marketing toàn cầu các dụng cụchạy bằng
điệ ncho ngư ờ i tiêu dùng, và một bộphận khác chịu trách nhiệm giố ng như vậ y như ng cho các
dụng cụchạy bằ ng điệ n chuyên nghiệ p mang thư ơ ng hiệ u DeWalt. Ởthờ i điể m này, công ty điề u
hành 36 nơ i sả n xuất vớ i điề u kiện thuận lợ i, 18 nơ i ở ngoài Hoa Kỳ như Mexico, Trung Quố c,
Cộng hòa Séc, Đứ c, Ý, và Anh. Nó có 7 trung tâm thiết kế và 2 trung tâm R&D căn bả n, mộtở
Hoa Kỳvà mộtởAnh. Những trung tâm thiết kếvà R&D ởHoa Kỳvà Anh chịu trách nhiệm
trong việc phát triển sản phẩm mới cho thị trư ờ ng toàn cầu. Trong suốt nhữ ng năm đầ u của
nhữ ng năm 2000, nhữ ng phần sản xuất lớ n hơ n thành công tập trung chỉ ở 3 quố c gia, đó là
Trung Quốc, Mexico, và Cộng hòa Séc, và trong báo cáo hàng năm củ a năm 2004, Black &
Decker chỉra rằng quá trình này có thểsẽtiếp tục.
Câu hỏi:
1. Anh chịmô tảviệc mởrộng hoạ t độ ng ra quốc tếcủa Black & Decker trong những
năm 1950 và 1960 như thế nào? Công ty đã theo đuổi chiế n lư ợ c gì? Điểm then chốt trong cấu
trúc tổchức quốc tếmà Black & Decker điề u hành ởthờ i điể m này là gì? Cấu trúc và chiế n lư ợ c
của Black & Decker có ý nghĩa trong môi trư ờng cạnh tranh ởvào thờ i điể m này không?
2. Môi trư ờ ng cạnh tranh mà Black & Decker đang đư ơ ng đầ u thay đổ i như thế nào
trong nhữ ng năm 1980 và 1990? Black & Decker đã làm nhữ ng thay đổ i gì trong (a) chiế n lư ợ c
của nó, và (b) cấu trúc củ a nó để cạnh tranh một cách hữu hiệ u hơ n trong môi trư ờ ng mới này?
3. Vào nhữ ng năm 2000, Black & Decker theo đuổ i chiế n lư ợ c gì trong thị trư ờ ng toàn
cầu? Anh chịmô tảcấu trúc củ a nó như thế nào? Cấ u trúc đó có phù hợ p với chiế n lư ợ c và môi
trư ờ ng không?
4. Anh chịnghĩ tại sao cầ n đế n gần hai thập kỷmớ i đem lạ i nhữ ng thay đổ i vềchiế n lư ợ c
và cấu trúc cho Black & Decker?
5. Theo anh chịbài học rút ra cho các doanh nghiệp Việt Nam từ trư ờ ng hợp này là gì?