Quản trị Kinh doanh Quốc tế 1
Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Thanh Trung
Tình huống 9:
Molex
Molex, một công ty sản xuất có 70 năm tuổi thọ tại Chicago, là nhà sản xuât linh kiện
điện tử lớn thứ nhì thế giới. Vào năm 1967, công ty đã thành lập một bộ phận quốc tế để phối
hợp xuất khNu, và đã mở nhà máy ở nước ngoài đầu tiên tại Nhật Bản vào năm 1970, nhà
máy thứ hai ở tại Ireland vào năm 1971. Trên cơ sở đó, Molex đã bước chân vào thị trường
thế giới và hoạt động này đã chiếm 61% trong tổng số 1,84 tỉ USD thu nhập bên ngoài thị
trường Mỹ. Công ty hiện đang quản lý 50 nhà máy với lượng nhân công hơn 16.000 người
rải rác tại 21 quốc gia khác nhau, và chỉ 1/3 trong số đó là ở Mỹ. Lợi thế cạnh tranh của
Molex là chiến lược tập trung vào việc kết hợp các yếu tố: giá thành thấp, dịch vụ chăm sóc
khách hàng tốt, và việc sản xuất hàng loạt các mặt hàng đã được tiêu chuNn hóa đang được
bán toàn cầu. Các nhà máy sản xuất đều được đặt tại những vùng thuận lợi về chi phí và gần
với các khách hàng lớn. Từ những năm 1970, mục tiêu chính của Molex là xây dựng nên một
công ty toàn cầu thật sự, tất cả đều là sân nhà bất kể là nó hoạt động ở đâu trên toàn thế giới;
và Molex sẽ là người tiên phong trong việc san sẻ các giá trị tri thức giá trị một cách chủ
động thông qua hoạt động điều hành tại các quốc gia khác nhau. Và nguồn nhân lực luôn là
nhân tố chính yếu để Molex có thể hoàn thành mục tiêu này.
Theo tiến độ phát triển nhanh chóng tại nước ngoài của Molex, trách nhiệm của việc
quản lý nguồn nhân lực cũng phải đảm bảo rằng tất cả các nhân công mới đều được làm
những việc cơ bản như nhau. Mỗi bộ phận quản lý nguồn nhân lực mới phải có một quyển
các quy định về nhân sự, bao gồm các quy định và hướng dẫn trong việc soạn thảo các văn
bản, chương trình định hướng cho nhân viên mới, cách thức tính lương bao gồm hệ thống
xếp bậc lương, mô tả công việc, các điều khoản về việc thăng tiến và quy trình khiếu nại, hệ
thống đánh giá tiêu chuNn công việc, và nhiều thứ khác nữa. Ngoài những thứ này ra, Molex
còn xem việc quản lý nguồn nhân lực như là những chức năng đã được địa phương hóa tối đa.
Khác biệt về hệ thống pháp luật, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến luật lao động; khác biệt
về các tiêu chuNn bồi thường, văn hóa tại nơi làm việc, tiêu chuNn nghỉ lễ… - tất cả những
yếu tố đó đều thể hiện rằng các chính sách và chương trình phải được điều chỉnh cho phù hợp
với các điều kiện hiện hành tại quốc gia đó. Để chắc chắn về việc đó, Molex đã thuê những
chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực từ các công ty khác ngay
Quản trị Kinh doanh Quốc tế 2
Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Thanh Trung
tại đất nước mà Molex hoạt động. Các tiêu chuNn để thuê là người đó phải thông thạo ngôn
ngữ tại nước đó và tiếng Anh, đáng tin cậy, hiểu rõ luật pháp, và biết phải làm sao để tuyển
dụng tại đất nước đó.
Chiến lược để xây dựng nên một công ty toàn cầu của Molex bắt đầu từ chính sách
nhân sự dành cho các giám đốc, quản lý và kỹ sư. Công ty thường thuê các công dân nước
ngoài đang sống tại Mỹ, vừa hoàn tất chương trình thạc sĩ, và sẵn sàng di chuyển đến nơi
khác nếu được yêu cầu. Các cá nhân này sẽ được làm việc tại Mỹ một thời gian để làm quen
với văn hóa của công ty. Sau đó một số sẽ được gửi về nước của họ để làm việc tại đó. Molex
luôn xem xét các ứng viên người Mỹ một cách cNn thận và đặc biệt quan tâm đến những
người có thể nói trôi chảy ít nhất một ngôn ngữ khác. Molex khác với một công ty Mỹ bình
thường trong trường hợp này. Tuy nhiên, với hơn 15 loại ngôn ngữ được sử dụng bởi người
bản ngữ tại tổng bộ, Molex đã được thừa nhận về khả năng đa ngôn ngữ của mình. Việc thuê
những người quản lý và kỹ sư tại địa phương hoạt động rất có ý nghĩa đối với Molex. Cho
nên việc sẵn sàng di chuyển đến một quốc gia khác và khả năng sử dụng ngôn ngữ nước
ngoài là rất quan trọng; mặc dù tại thời điểm này, tiếng Anh là ngoại ngữ phổ biến nhất. Hiểu
được việc quản lý nhân sự đa quốc gia của Molex như thế nào, thì không có gì là lạ khi thấy
các công dân nước ngoài giữ các vị trí quan trọng tại tổng bộ của công ty. Ngoài người Mỹ;
các cá nhân từ Hy Lạp, Đức, Áo, Nhật và Anh cũng có mặt tại hội đồng quản trị của công ty,
đây là ủy ban có quyết định cao nhất.
Để thực hiện việc toàn cầu hóa công ty, Molex đã đưa nhân sự đi khắp thế giới, giúp
họ có kinh nghiệm tại các nước khác, đồng thời giúp đỡ họ học hỏi lẫn nhau. Có 5 nhóm
người được đưa đi:
(1) là những người được đưa đi sống và làm việc ở nước khác với quê nhà của họ
trong thời gian từ 3 đến 5 năm (lúc nào cũng có khoảng 50 người thuộc loại này)
(2) là những người chuyên gia được đưa từ các nơi khác về tổng bộ tại Mỹ
(3) công dân một nước thứ 3, được đưa từ chi nhánh Molex ở nước này sang chi
nhánh Molex ở một nước khác (ví dụ như từ Singapore đến Đài Loan)
Quản trị Kinh doanh Quốc tế 3
Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Thanh Trung
(4) thuyên chuyển ngắn hạn là những người được chuyển đến một chi nhánh của
Molex khác trong thời gian từ 6 đến 9 tháng để làm việc cho một dự án đặc biệt nào đó.
(5) loại vừa phải, thuyên thuyển đến một chi nhánh khác trong thời gian từ 12-24
tháng và cũng để làm việc cho các dự án đặc biệt nào đó.
Lượng thuyên chuyển trong nội bộ công ty nhiều cũng rất tốn kém. Đối với một nhân
viên có lương cơ bản là 75 ngàn USD, thì tổng chi phí để thuyên chuyển nhân viên đó có thể
lên đến 250 ngàn USD sau khi đã tính các lợi ích thêm vào của nhân viên đó, như là việc
chuNn bị trường học, nhà ở, giá cả sinh hoạt phí và thuế phải đóng chênh lệch nhiều… Molex
cố gắng đối xử với các cá nhân được thuyên chuyển giống nhau, bất kể họ được chuyển đến
từ nước nào. Như vậy người được chuyển từ Singapore đến Đài Loan hay người được chuyển
từ Mỹ đến Đài Loan cũng sẽ ở tại những căn hộ tương tự nhau, con cái của họ sẽ được gửi
đến các trường học như nhau. Điều đó làm tăng các khoản chi phí trên tổng thể, nhưng
Molex tin rằng việc thuyên chuyển nhân viên trên diện rộng sẽ đem về một số lợi ích. Nó
giúp cho các cá nhân hiểu được khó khăn trong việc kinh doanh tại các quốc gia khác nhau,
nó giúp chia sẽ những kinh nghiệm quý báu từ các chi nhánh kinh doanh khác nhau, và nó
giúp đặt nên nền móng cho một nền văn hóa công ty toàn cầu phổ biến.
Molex cũng chắc chắn rằng những người được chuyển đi hiểu tại sao họ được chuyển
đến nơi khác, cả trên phương diện phát triển nghề nghiệp của họ và cả việc thực hiện mục
tiêu của Molex. Để tránh cho những người được thuyên chuyển mất liên lạc với văn phòng
tại quê nhà của họ, phòng nhân sự có nhiệm vụ giữ liên lạc với họ thông qua điện thoại,
email, và cả những cuộc viếng thăm trực tiếp. Công ty cũng khuyến khích những người được
chuyển đi nên có những chuyến thăm lại công ty tại quê nhà của họ để tránh cho họ không
hoàn toàn mất liên lạc và cảm thấy bỡ ngỡ khi quay trở lại công ty. Và khi trở về, họ sẽ được
khai thác, và những kiến thức mà họ có được trong quá trình làm việc tại nước ngoài sẽ được
đưa vào sử dụng. Ví dụ như đặt họ vào những lực lượng thực hiện các công việc đặc biệt.
Phần cuối cùng trong chiến lược xây dựng một lực lượng cốt cán gồm những giám
đốc, người quản lý có tư duy toàn cầu là các chương trình phát triển quản lý trong nội bộ của
công ty. Các chương trình này được mở rộng với tất cả những người quản lý đã từng làm
việc tại Molex trong 3 năm hoặc lâu hơn. Molex sử dụng những chương trình này không phải
Quản trị Kinh doanh Quốc tế 4
Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Thanh Trung
chỉ để giáo dục các nhà quản lý của họ về tài chính, điều hành, chiến lược, và sự thích thú;
mà còn đem những người quản lý ở khắp các nước khác nhau về tụ hội lại, tạo nên một mạng
lưới gồm những cá nhân đã biết nhau và có thể làm việc chung với nhau để có thể giải quyết
các vấn đề về kinh doanh xuyên biên giới.
Câu hỏi:
1/ Chiến lược kinh doanh mà Molex đang theo đuổi là gì – địa phương hóa, quốc tế
hóa, chuNn toàn cầu, hay xuyên quốc gia?
2/ Nêu những đặc điểm trong phương pháp sử dụng nhân lực của Molex? Nó có phù
hợp với chiến lược kinh doanh của Molex không?
3/ Molex đã rất thành công trong việc sử dụng những người quản lý được thuyên
chuyển ra nước ngoài của mình. Từ phương pháp của Molex, ta rút ra được bài học gì?
4/ Chiến lược quản trị nhân lực quốc tế đã góp phần trong việc thực hiện thành công
chiến lược kinh doanh của Molex như thế nào?