Khoá luận tốt nghiệp: Quản trị rủi ro tài chính trong hoạt động nhượng quyền tại Công ty Cổ phần Urban Station

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

KHOA KẾ TOÁN – TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

QUẢN TRỊ RỦI RO TÀI CHÍNH TRONG

HOẠT ĐỘNG NHƯỢNG QUYỀN TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN URBAN STATION

Ngành: Tài chính – Ngân hàng

Chuyên ngành: Tài chính ngân hàng

Giảng viên hướng dẫn: ThS.Châu Văn Thưởng

Sinh viên thực hiện: Từ Thị Minh Thư

MSSV: 1154020977 Lớp 11DTNH4

TP.Hồ Chí Minh, 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM KHOA KẾ TOÁN – TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

QUẢN TRỊ RỦI RO TÀI CHÍNH TRONG

HOẠT ĐỘNG NHƯỢNG QUYỀN TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN URBAN STATION

Ngành: Tài chính – Ngân hàng

Chuyên ngành: Tài chính ngân hàng

Giảng viên hướng dẫn: ThS.Châu Văn Thưởng

Sinh viên thực hiện: Từ Thị Minh Thư

MSSV: 1154020977 Lớp 11DTNH4

TP.Hồ Chí Minh, 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là bài Luận văn của tôi. Những kết quả và các số liệu trong

Luận văn tốt nghiệp này được thực hiện tại công ty cổ phần UrbanStation, không sao

chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam

đoan này.

TP.HCM, ngày … tháng … năm 2015

Tác giả

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn các thầy cô trường Đại học Công nghệ

HUTECH đã tận tình giảng dạy và truyền đạt kiến thức trong suốt thời gian em học tập

tại trường. Trong quá trình thực hiện báo cáo thực tập, em đã nhận được sự hướng dẫn

trực tiếp và tận tình của ThS. Châu Văn Thưởng, những góp ý, nhận xét của Thầy đã giúp

em tiến bộ rất nhiều. Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới sự giúp đỡ quý báu đó.

Em cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo công ty cổ phần UrbanStation đã

tạo điều kiện tốt nhất trong quá trình thực tập để em hoàn thành báo cáo này. Xin cảm ơn

Giám đốc Tài chính – anh Huỳnh Minh Khôi, đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ và tạo điều

kiện cho em trong quá trình thực tập. Chân thành cảm ơn toàn thể các anh chị phòng Vận

hành và phòng Tài chính đã nhiệt tình chỉ bảo, hỗ trợ để em được làm việc, học tập trong

môi trường thân thiện, chuyên nghiệp.

Cuối cùng, em xin cảm ơn gia đình, người thân, bạn bè đã động viên và giúp đỡ

em suốt thời gian qua.

Với nội dung nghiên cứu phức tạp, thời gian, trình độ và khả năng có hạn nên

Luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, em rất mong nhận được sự chỉ

bảo và góp ý của thầy cô.

Em xin chân thành cảm ơn!

TP.HCM, ngày … tháng … năm 2015

iii

Tác giả

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

---------

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

Tên đơn vị thực tập : Công ty cổ phần Urban Station

Địa chỉ : 27 Hoa Sứ, phường 7, quận Phú Nhuận, thành phố Hồ Chí Minh

Điện thoại liên lạc : 083 517 4918

Email : urbanstation.info@gmail.com

NHẬN XÉT VỀ QUÁ TRÌNH THỰC TẬP CỦA SINH VIÊN:

Họ và tên sinh viên : Từ Thị Minh Thư

MSSV : 1154 020 977

Lớp : 11DTNH4

Thời gian thực tập tại đơn vị : Từ …………… đến ………………………………..

Tại bộ phậnthực tập :………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………

Trong quá trình thực tập tại đơn vị sinh viên đã thể hiện :

1. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật :

Tốt Khá Trung bình Không đạt

2. Số buổi thực tập thực tế tại đơn vị :

>3 buổi/tuần 1-2 buổi/tuần Ít đến đơn vị

3. Đề tài phản ánh được thực trạng hoạt động của đơn vị :

Tốt Khá Trung bình Không đạt

4. Nắm bắt được những quy trình nghiệp vụ chuyên ngành (Kế toán, Kiểm toán, Tài

chính, Ngân hàng …..) :

Tốt Khá Trung bình Không đạt

TP. HCM, Ngày …..tháng ….năm 2015

Đơn vị thực tập

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

KHOA KẾ TOÁN – TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

NHẬN XÉT VỀ QUÁ TRÌNH THỰC TẬP CỦA SINH VIÊN :

Họ và tên sinh viên : Từ Thị Minh Thư

MSSV : 1154 020 977

Lớp : 11DTNH4

Thời gian thưc tập: Từ …………… đến ………………..

Tại đơn vị: Công ty cổ phần Urban Station

Trong quá trình viết báo cáo thực tập sinh viên đã thể hiện :

1. Thực hiện viết báo cáo thực tập theo quy định:

Tốt Khá Trung bình Không đạt

2. Thường xuyên liên hệ và trao đổi chuyên môn với Giảng viên hướng dẫn :

Thường xuyên Ít liên hệ Không

3. Đề tài đạt chất lượng theo yêu cầu :

Tốt Khá Trung bình Không đạt

TP.HCM, ngày …. tháng ….năm 2015

Giảng viên hướng dẫn

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ............................................................................ 3

1.1. Giới thiệu Chương 1 ............................................................................................... 3

1.2. Rủi ro ...................................................................................................................... 3

1.2.1. Định nghĩa .................................................................................................. 3

1.2.2. Tại sao phải gánh chịu rủi ro ? .................................................................. 3

1.2.3. Nhận dạng và phân loại rủi ro ................................................................... 4

1.3. Rủi ro tài chính ....................................................................................................... 5

1.3.1. Định nghĩa .................................................................................................. 5

1.3.2. Phân loại .................................................................................................... 6

1.3.3. Ứng phó với rủi ro tài chính bằng thị trường phái sinh ............................ 6

1.4. Quản trị rủi ro ......................................................................................................... 7

1.4.1. Định nghĩa .................................................................................................. 7

1.4.2. Quản lý rủi ro doanh nghiệp (ERM) .......................................................... 8

1.4.3. Chiến lược quản trị rủi ro .......................................................................... 8

1.4.3.1. Xây dựng chiến lược quản trị rủi ro ............................................... 8

1.4.3.2. Những thuộc tính cần có của một chiến lược quản trị rủi ro .......... 9

1.4.3.3. Các chỉ số tài chính ....................................................................... 10

1.4.3.3.1. Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) .................................................. 10

1.4.3.3.2. Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) ................................ 10

1.4.3.3.3. Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) .......................... 10

1.4.3.3.4. Tỷ suất lợi nhuận gộp ............................................................. 10

1.4.3.3.5. Tỷ suất tự tài trợ ..................................................................... 11

1.4.3.3.6. Hệ số khả năng thanh toán nhanh .......................................... 11

1.4.3.3.7. Hệ số khả năng thanh toán hiện hành .................................... 11

1.4.3.3.8. Hệ số vòng quay hàng tồn kho ............................................... 11

1.4.3.3.9. Các tỷ số tài chính trung bình ngành F&B ............................. 12

1.4.4. Chu kỳ quản trị rủi ro ............................................................................... 12

1.4.4.1. Nhận dạng rủi ro ........................................................................... 13

1.4.4.2. Đánh giá rủi ro .............................................................................. 13

1.4.5. Ứng phó với rủi ro (Risk response) .......................................................... 15

1.4.6. Trách nhiệm trong quản trị rủi ro ............................................................ 16

1.4.7. Giám sát sự kiểm soát rủi ro .................................................................... 16

1.4.8. Đánh giá chiến lược quản trị rủi ro ......................................................... 17

1.5. Nhượng quyền thương mại .................................................................................. 17

1.5.1. Định nghĩa ................................................................................................ 17

1.5.2. Các loại hình nhượng quyền .................................................................... 18

1.5.3. Mô hình quản lý công ty nhượng quyền ................................................... 18

1.5.4. Một số rủi ro thường gặp trong hoạt động nhượng quyền ...................... 19

1.5.4.1. Rủi ro do các yếu tố bên ngoài tác động ...................................... 19

1.5.4.2. Rủi ro nội tại (rủi ro do các yếu tố đến từ bên trong công ty) ...... 20

1.6. Tóm tắt chương 1 ................................................................................................. 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO TÀI CHÍNH TRONG HOẠT ĐỘNG NHƯỢNG QUYỀN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN URBANSTATION GIAI ĐOẠN 2012 - 2014 ..................................................... 22

2.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty Cổ phần UrbanStation ......................................... 22

2.1.1. Lịch sử hình thành .................................................................................... 22

2.1.2. Cơ cấu tổ chức .......................................................................................... 23

2.1.3. Hệ thống cửa hàng của UrbanStation ...................................................... 23

2.1.4. Mô hình Canvas của Công ty UrbanStation ............................................ 24

2.1.5. Doanh số của Công ty trong giai đoạn 2012 – 2014 ............................... 25

2.2. Thực trạng tình hình quản trị rủi ro tài chính trong hoạt động nhượng quyền tại Công ty Cổ phần UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 .............................................. 25

2.2.1. Tình hình hoạt động của Công ty giai đoạn 2012 – 2014 ........................ 25

2.2.1.1. Doanh thu...................................................................................... 25

2.2.1.2. Chi phí .......................................................................................... 28

2.2.1.3. Lợi nhuận ...................................................................................... 31

2.2.2. Xây dựng chiến lược quản trị rủi ro tài chính trong hoạt động nhượng quyền cho Công ty Cổ phần UrbanStation ........................................................... 32

2.2.2.1. Nhận dạng và đánh giá rủi ro........................................................ 33

2.2.2.1.1. Thái độ của doanh nghiệp với rủi ro (Risk attitude) ............ 33

2.2.2.1.2. Khả năng chịu đựng rủi ro (Risk capacity) .......................... 34

vii

2.2.2.1.3. Xét tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) của doanh nghiệp ............. 34

2.2.2.2. Bản đồ rủi ro của UrbanStation (Risk mapping) .......................... 36

2.2.2.3. Ứng phó với rủi ro ........................................................................ 36

2.2.2.3.1. Rủi ro cơ cấu nguồn vốn .................................................. 37

2.2.2.3.2. Rủi ro biến động giá cả thị trường ................................... 39

2.2.2.3.3. Rủi ro đầu tư .................................................................... 40

2.2.2.3.4. Rủi ro tỷ giá ..................................................................... 42

CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ THỰC TRANG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN URBANSTATION .................................................................................... 45

3.1. Đánh giá tình hình tài chính ................................................................................. 45

3.1.1. Ưu điểm .................................................................................................... 45

3.1.2. Khuyết điểm .............................................................................................. 46

3.1.2.1. Tăng trưởng nóng ......................................................................... 46

3.1.2.2. Ứ đọng nguồn vốn lưu động ......................................................... 46

3.1.2.3. Bỏ ngõ các giao dịch với nước ngoài ........................................... 48

3.1.3. Hướng khắc phục ..................................................................................... 49

3.1.3.1. “Hạ nhiệt” tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp ......................... 49

3.1.3.2. Sử dụng đòn bẩy tài chính ............................................................ 49

3.1.3.3. Thúc đẩy các giao dịch với nước ngoài ........................................ 50

3.2. Định hướng phát triển doanh nghiệp trong những năm sau................................. 50

3.2.1. Dự báo xu hướng phát triển của ngành F&B .......................................... 50

3.2.2. Đánh giá tiềm năng phát triển của doanh nghiệp .................................... 51

KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 52

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................... 53

viii

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TĂT

F&B Food and Beverage

VCSH Vốn chủ sở hữu

TSNH Tài sản ngắn hạn

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1. Mối quan hệ giữa thái độ doanh nghiệp, mức độ rủi ro và cơ hội có được lợi

thế cạnh tranh ....................................................................................................................... 4

Bảng 1.2. Các chỉ số tài chính trung bình ngành F&B năm 2014 ..................................... 12

Bảng 2.1. Doanh số của Công ty UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 ............................ 25

Bảng 2.2. So sánh doanh số của Công ty UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 ............... 25

Bảng 2.3. Doanh thu Công ty Cổ phần UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 ................... 26

Bảng 2.4. Phân tích khái quát doanh thu bán hàng của Công ty trong 3 năm 2012 – 201427

Bảng 2.5. Chi phí của Công ty Cổ phần UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 ................. 29

Bảng 2.6. So sánh mức giá trung bình của UrbanStation và một số thương hiệu cà phê

khác .................................................................................................................................... 29

Bảng 2.7. So sánh các loại chi phí của công ty giai đoạn 2012 – 2014 ............................. 31

Bảng 2.8. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần UrbanStation giai đoạn

2012 – 2014 ........................................................................................................................ 32

Bảng 2.9. So sánh tỷ suất tự tài trợ của Công ty Cổ phần UrbanStation giai đoạn 2012 –

2014 .................................................................................................................................... 33

Bảng 2.10. Phân tích các chỉ tiêu sinh lời của vốn ............................................................ 34

Bảng 2.11. Chỉ số ROE của Công ty Cổ phần UrbanStation trước và sau khi nhượng

quyền .................................................................................................................................. 40

Bảng 3.1. So sánh các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của Công ty Cổ phần UrbanStation với

bình quân ngành F&B năm 2014 ....................................................................................... 45

Bảng 3.2. Phân tích tốc độ lưu chuyển hàng tồn kho ........................................................ 47

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1. Phân loại rủi ro ................................................................................................... 5

Sơ đồ 1.2. Sự kết hợp trong quản trị rủi ro .......................................................................... 8

Sơ đồ 1.3. Xây dựng chiến lược quản trị rủi ro ................................................................... 9

Sơ đồ 1.4. Chu kỳ quản trị rủi ro ....................................................................................... 12

Sơ đồ 1.5. Sổ ghi chép rủi ro (Risk register) ..................................................................... 13

Sơ đồ 1.6. Mô hình TARA trong quản trị rủi ro ................................................................ 14

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần UrbanStation ............................................... 23

Sơ đồ 2.2. Mô hình Canvas của Công ty Cổ phần UrbanStation ...................................... 24

Sơ đồ 2.3. Bản đồ rủi ro (Risk mapping) của UrbanStation .............................................. 36

Biểu đồ 2.1. Doanh thu Công ty Cổ phần UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 ............... 27

Biểu đồ 2.2. Chi phí của Công ty UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 ........................... 30

Biểu đồ 2.3. So sánh tốc độ tăng trưởng của doanh thu bán hàng và tổng doanh thu ....... 38

Biểu đồ 2.4. Biến động tỷ giá USD từ quý 02.2014 đến quý 01.2015 .............................. 43

Biểu đồ 3.1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của Công ty Cổ phần UrbanStation

giai đoạn 2012 – 2014 ........................................................................................................ 46

Biểu đồ 3.2. Tốc độ tăng trưởng của doanh thu bán hàng và dịch vụ, hàng tồn kho và tài

sản ngắn hạn của Công ty UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 ....................................... 48

Lời mở đầu

1. Lý do chọn đề tài

Hoạt động nhượng quyền trong những năm gần đây phát triển khá mạnh mẽ, song,

phương thức này vẫn còn mới lạ với các doanh nghiệp Việt Nam, vẫn còn nhiều lúng

túng trong việc xây dựng mô hình và phương thức quản lý hệ thống cửa hàng nhượng

quyền. Không thể phủ nhận những lợi ích mà hoạt động nhượng quyền mang lại, nhưng

lợi nhuận lớn cũng kèm theo những rủi ro khôn lường. Trong nền kinh tế thị trường hiện

nay, quy luật đào thải diễn ra rất khốc liệt. Nếu không biết cách quản trị rủi ro, doanh

nghiệp sẽ phải đối mặt với những tổn thất nghiêm trọng hoặc thậm chí phá sản. Do đó,

những nhà hoạch định cần biết chắc rằng doanh nghiệp đang phải hứng chịu bao nhiêu

rủi ro, ước lượng được những tổn thất mà rủi ro đó mang lại, đồng thời đề ra được những

kế hoạch giảm thiểu, chuyển đổi rủi ro để định hướng phát triển lâu dài.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu, tìm ra những rủi ro tài chính ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty

cổ phần UrbanStation nói chung và các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhượng

quyền tại Việt Nam nói riêng, từ đó tìm ra hướng giảm thiểu rủi ro tối ưu nhất chính là

mục tiêu của báo cáo thực tập này.

3. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp phân tích, thống kê: nghiên cứu sách báo, internet,… So sánh chỉ

tiêu giữa các năm, sử dụng phương pháp thống kê so sánh về tỷ lệ phần trăm.

4. Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu trong phạm vi năm 2012 đến năm 2014

5. Giới thiệu kết cấu khóa luận

Bài khóa luận tốt nghiệp này gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Thực trạng tình hình quản trị rủi ro tài chính trong hoạt động nhượng quyền tại công ty cổ phần Urban Station

Chương 3: Nhận xét, đánh giá thực trạng

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1. Giới thiệu Chương 1

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, mô hình nhượng quyền thương mại đang

dần trở nên thu hút nhà đầu tư bởi những lợi ích vượt trội mà nó mang lại so với các mô

hình kinh doanh cũ. Trên thực tế đã có rất nhiều doanh nghiệp áp dụng hình thức nhượng

quyền tại Việt Nam, nhưng không phải ai trong số đó cũng thành công. Nhượng quyền

thương hiệu là một con dao hai lưỡi, nếu biết sử dụng đúng cách, doanh nghiệp có thể thu

được lợi nhuận rất cao trong khoảng thời gian ngắn, mức gia tăng lợi nhuận này có thể

tính theo cấp số nhân. Tuy nhiên, đi đôi với nó là những rủi ro khôn lường. Vậy một

doanh nghiệp nhượng quyền phải đối mặt với những rủi ro như thế nào, cách thức quản

lý rủi ro ra sao, những yếu tố cần lưu ý khi thiết lập một kế hoạch quản trị rủi ro tài chính

cho doanh nghiệp là gì, …v…v… Đó là những vấn đề sẽ được làm rõ trong chương 1 –

Cơ sở lý luận của quyển Khóa luận tốt nghiệp này.

1.2. Rủi ro

1.2.1. Định nghĩa

“Rủi ro là những điều không chắc chắn của những kết quả trong tương lai hay là những khả năng của kết quả bất lợi” 1.Mọi yếu tố làm cho lợi nhuận thay đổi so với dự

tính dù là tăng hay giảm đều coi là rủi ro. Về định tính, rủi ro là sự không chắc chắn hay

một tình trạng bất ổn. Về định lượng, rủi ro là sự khác biệt giữa giá trị thực tế và giá trị kì

vọng. được đo bằng độ lệch chuẩn.

Khi nhắc tới rủi ro, người ta thường nghĩ tới những tình huống bất lợi có thể xảy

ra (downside risk). Nhưng trên thực tế , một số rủi ro có thể mang lại những kết quả tốt

hơn, ngoài mong đợi (upside risk).

1.2.2. Tại sao phải gánh chịu rủi ro ?

Chấp nhận rủi ro đồng nghĩa với việc công ty có được lợi thế cạnh tranh hoặc khả

năng gia tăng lợi nhuận về tài chính. Lợi thế cạnh tranh là thế mạnh của doanh nghiệp so

với doanh nghiệp khác mà nhờ đó làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhà

PGS-TS Phan Thị Bích Nguyệt, Đầu tư tài chính, NXB Thống Kê năm 2006

quản trị luôn so sánh giữa chi phí bỏ ra và lợi ích đạt được khi xem xét một vấn đề. Một

doanh nghiệp gọi là có lợi thế cạnh tranh khi mà lợi nhuận nó có được lớn hơn lợi nhuận trung bình ngành.

Bảng 1.1. Mối quan hệ giữa thái độ doanh nghiệp, mức độ rủi ro và cơ hội có

được lợi thế cạnh tranh

Mỗi doanh nghiệp có một thái độ riêng đối với rủi ro, được gọi là “Khẩu vị rủi ro”

(Risk appetite), theo đó khẩu vị rủi ro của nhà đầu tư gồm 3 loại:

- Không quan tâm rủi ro (Risk neutral) chỉ đặc tính của một nhà đầu tư trung lập

với rủi ro.

- Không thích rủi ro (Risk averse) đặc tính của một nhà đầu tư không ưa thích rủi

ro và không chấp nhận nhiều rủi ro hơn nếu không nhận thêm một tỷ suất sinh lợi

bổ sung (phần bù rủi ro).

- Thích rủi ro (Risk taker): sẵn sàng chấp nhận rủi ro với kỳ vọng là sự biến động

sẽ theo chiều hướng có lợi

1.2.3. Nhận dạng và phân loại rủi ro

Có rất nhiều cách để phân loại rủi ro, dưới là một trong những cách phân loại

thường hay sử dụng nhất.

Sơ đồ 1.1. Phân loại rủi ro

1.3. Rủi ro tài chính

1.3.1. Định nghĩa

“Rủi ro tài chính chỉ tính khả biến tăng thêm của thu nhập mỗi cổ phần và xác suất

mất khả năng chi trả xảy ra khi một doanh nghiệp sử dụng các nguồn tài trợ có chi phí tài chính cố định, như nợ và cổ phần ưu đãi, trong cấu trúc vốn của mình” 2

Rủi ro tài chính phát sinh từ độ nhạy cảm của các nhân tố thị trường như lãi suất,

tỷ giá, giá cả hàng hóa, chứng khoán và những rủi ro do doanh nghiệp sử dụng đòn bẩy

tài chính – sử dụng nguồn vốn vay – trong kinh doanh, tác động đến thu nhập của doanh

nghiệp

Quàn trị rủi ro tài chính làm giảm độ biến động bất thường của giá trị công ty hoặc

các dòng tiền thực của công ty, có thể làm tăng giá trị công ty thông qua tác động làm

giảm thuế. Ngoài ra, nó còn bảo đảm cho doanh nghiệp có được trạng thái an toàn, tăng

Tài chính doanh nghiệp hiện đại, NXB Thống kê năm 2005

sự tự tin, tập trung cho hoạt động kinh doanh, ra quyết định đầu tư đúng đắn, tránh đầu tư lệch lạc. Trong một số trường hợp có thể biến rủi ro thành lợi thế để tìm kiếm lợi nhuận.

1.3.2. Phân loại

Rủi ro tài chính gồm 4 loại chính:

- Rủi ro tín dụng: là rủi ro thanh toán chậm hoặc không thu hồi được các khoản

phải thu.

- Rủi ro chính trị: là những rủi ro phải đối mặt khi hợp tác với nhà đầu tư ở nước

ngoài. Rủi ro chính trị không nhất thiết nằm trong nhóm rủi ro tài chính nhưng nó

vẫn được đưa vào đây vì rủi ro tài chính thường bắt nguồn từ bức tranh tổng thể

hoạt động kinh doanh của nước ngoài. Rủi ro chính trị chủ yếu là để bao quát các

rủi ro phát sinh từ những nguồn đầu tư trực tiếp ở nước ngoài.

- Rủi ro lãi suất: là rủi ro tăng lên hoặc giảm xuống giá trị của tài sản hoặc các

khoản nợ phải trả do thay đổi lãi suất.

- Rủi ro tiền tệ: là rủi ro phát sinh từ những biến đổi có thể xảy ra trong tương lai ở

một tỷ giá hối đoái. Đây là một rủi ro 2 chiều, vì tỷ giá hối đoái có thể di chuyển

theo hướng thuận lợi hoặc bất lợi.

1.3.3. Ứng phó với rủi ro tài chính bằng thị trường phái sinh

Các sản phẩm phái sinh (Derivative Securities) là những công cụ được phát hành

trên cơ sở những tài sản khác như cổ phiếu, trái phiếu và hàng hóa …. (tài sản cơ sở),

nhằm mục đích phân tán rủi ro, bảo vệ lợi nhuận hoặc tạo ra lợi nhuận.Khi thị trường tài

chính phát triển, các công cụ tài chính được xây dựng để kết hợp với việc phát hành nợ,

giúp chuyển giao rủi ro tài chính cho bên thứ ba sẵn sàng chấp nhận rủi ro đó

Thị trường phái sinh được phân thành 2 nhóm :

- Thị trường tiền mặt (thị trường giao ngay) là nơi việc mua và bán đòi hỏi hàng hóa

hoặc chứng khoán phải được giao nhận hoặc là ngay lập tức hoặc chỉ ít lâu sau đó.

Việc thanh toán cũng thường được thực hiện tức thời.

- Thị trường các công cụ phái sinh: là thị trường dành cho các công cụ mang tính

chất hợp đồng mà thành quả của chúng được xác định trên một công cụ hoặc một

tài sản khác (tài sản cơ sở). Các công cụ phái sinh cho phép việc thanh toán trong

thời gian xác định trong tương lai.

Thông thường các sản phẩm phái sinh được phân thành một số loại chính sau:

- Hợp đồng kỳ hạn (Forward)

- Hợp đồng giao sau (Future)

- Hợp đồng quyền chọn (Option)

- Hợp đồng hoán đổi (SWAP)

- Kết hợp các sản phẩm phái sinh

Vai trò chính của các sản phẩm phái sinh gồm có: khóa rủi ro (hedge risk), dự báo

thị trường (speculate) và tìm kiếm lợi nhuận từ việc chênh lệch giá (arbitrage)

1.4. Quản trị rủi ro

1.4.1. Định nghĩa

Quản trị rủi ro là xác định mức độ rủi ro mà một công ty mong muốn, nhận diện

mức độ rủi ro hiện nay của công ty đang gánh chịu và sử dụng các công cụ phái sinh hoặc các công cụ tài chính khác để điều chỉnh mức độ rủi ro thực sự mong muốn. 3

“Các công ty quản trị rủi ro để giảm thuế, giảm chi phí phá sản, bởi vì các nhà

quản trị quan tâm đến tài sản của riêng họ, để tránh đầu tư lệch lạc, để thực hiện vị thế

đầu cơ khi có dịp, để kiếm được lợi nhuận kinh doanh chênh lệch hoặc để giảm rủi ro tín dụng và từ đó làm giảm chi phí đi vay” 4

Có 2 quan niệm chính về quản trị rủi ro. Trước đây, quản trị rủi ro chỉ đơn giản là

những hoạt động nhằm mục đích bảo vệ doanh nghiệp khỏi tổn thất từ các rủi ro bất lợi

(downside risk) bằng các quy trình phù hợp (conformance) hoặc các nghiệp vụ bảo hiểm

rủi ro. Hiện nay, quản trị rủi ro còn hướng tới việc tận dụng cơ hội (upside risk) để nâng

PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Trang, Quản trị rủi ro tài chính, NXB Thống kê năm 2007 PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Trang, Quản trị rủi ro tài chính, NXB Thống kê năm 2007

cao lợi nhuận tổng thể trong một doanh nghiệp.

Nguồn: FAC (1999) Enhancing Shareholder Wealth By Better Managing Risk

Sơ đồ 1.2. Sự kết hợp trong quản trị rủi ro

1.4.2. Quản lý rủi ro doanh nghiệp (ERM)

Quản lý rủi ro doanh nghiệp (ERM – Enterprise Risk Management) là một thuật

ngữ được đặt ra để liên kết các hoạt động quản trị rủi ro với chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp giảm thiểu nguy cơ và rủi ro một cách hiệu quả hơn,

đồng thời tối đa hóa cơ hội cho doanh nghiệp.

ERM được định nghĩa là: “Một quy trình, được thực hiện bởi hội đồng quản trị, bộ

phận quản lý và các nhân sự khác trong một doanh nghiệp cụ thể, áp dụng trong việc thiết

lập chiến lược và phổ biến rộng rãi trong doanh nghiệp. Nó được thiết kế để xác định các

sự kiện tiềm ẩn có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Tùy vào “khẩu vị rủi ro” (risk

appetite) của từng doanh nghiệp, chương trình quản lý rủi ro đưa ra sự đảm bảo thích đáng trong việc đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.” 5

1.4.3. Chiến lược quản trị rủi ro

1.4.3.1. Xây dựng chiến lược quản trị rủi ro

Một chiến lược quản trị rủi ro cần được phát triển nhằm đảm bảo mức độ rủi ro

của doanh nghiệp phù hợp với “khẩu vị rủi ro” (risk appetite) của nó. Khả năng quản trị

rủi ro trong doanh nghiệp tối thiểu phải đủ để:

- Đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ

5 Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO) (2003)

- Đảm bảo rằng các công tác quản lý được thực hiện đúng cách

- Giám sát việc thực hiện và tính hiệu quả của hệ thống quản trị rủi ro

Không xác định đúng mức rủi ro có thể đưa doanh nghiệp đến tình trạng thất bại

Sơ đồ 1.3. Xây dựng chiến lược quản trị rủi ro

1.4.3.2. Những thuộc tính cần có của một chiến lược quản trị rủi ro

Trong một báo cáo chung về “Quản trị doanh nghiệp” của CIMA và IFAC vào

năm 2004, những thuộc tính chính cần có của một chiến lược quản trị rủi ro được xác

định bao gồm:

- Thái độ của doanh nghiệp với rủi ro – sự cân bằng giữa rủi ro phải gặp và mức độ

cần thiết để đạt được mục tiêu.

- “Khẩu vị rủi ro” (risk appetite) của tổ chức

- Mục tiêu của chiến lược quản trị rủi ro

- Văn hóa doanh nghiệp và mối quan hệ với rủi ro ( những hành động mà doanh

nghiệp trộng đợi ở các cá nhân có liên quan đến chấp nhận rủi ro)

- Trách nhiệm của nhà quản lý trong việc áp dụng các chiện lược quản trị rủi ro

- Cần có sự tương tác giữa hệ thống quản trị rủi ro với những chương trình kiểm

soát khác mà công ty đang sử dụng

- Tiêu chí về hiệu suất cần được xác định để có thể ước lượng được hiệu quả quản

trị rủi ro

1.4.3.3. Các chỉ số tài chính

Chỉ số tài chính là những số liệu phản ánh “tình hình sức khỏe” cũng như xu

hướng phát triển của một doanh nghiệp.

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) 1.4.3.3.1.

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) đo lường khả năng tạo ra lợi nhuận trên 1 đồng vốn

đầu tư. Chỉ số này được xác định dựa trên lợi nhuận trước thuế và lãi vay nên nó là chỉ

tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng vốn khách quan nhất. Đồng thời ROI còn là cơ sở để ban

lãnh đạo đánh giá tác động của đòn bẩy tài chính và ra quyết định huy động vốn.

Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) 1.4.3.3.2.

Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) giúp đo lường hiệu quả hoạt động của một

công ty trong việc sử dụng tài sản để tạo ra lợi nhuận sau khi đã trừ thuế.

Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) 1.4.3.3.3.

Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) phản ánh một đồng vốn đầu tư của chủ

sở hữu vào công ty đem lại cho chủ sở hữu bao nhiêu đồng lợi nhuận sau khi đã trừ thuế

thu nhập doanh nghiệp.

Tỷ suất lợi nhuận gộp 1.4.3.3.4.

Chỉ tiêu lợi nhuận gộp / doanh thu thuần (gross margin ratio) thể hiện khoảng

chênh lệch giữa giá bán và giá vốn của sản phẩm, dịch vụ kinh doanh của doanh nghiệp. 10

Chỉ tiêu này thể hiện nhiều đặc thù kinh doanh và cơ cấu mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệp.

Tỷ suất tự tài trợ 1.4.3.3.5.

Tỷ số này phản ánh tỷ trọng nguồn VCSH trên tổng tài sản của doanh nghiệp.

Nếu tỷ suất tự tài trợ cao chứng tỏ khả năng tự chủ tài chính của doanh nghiệp, đồng thời

cho thấy doanh nghiệp chưa tận dụng nhiều đòn bẩy tài chính.

1.4.3.3.6. Hệ số khả năng thanh toán nhanh

Chỉ tiêu này phản ánh khả năng công ty có thể thanh toán ngay các khoản nợ ngắn

hạn đến mức độ nào căn cứ vào những tài sản có khả năng chuyển hóa thành tiền nhanh

nhất. Ở Việt Nam hiện nay, do nghiệp vụ mua bán nợ và chiết khấu thương phiếu chưa

phát triển nên các khoản phải thu sẽ không được tính vào.

1.4.3.3.7. Hệ số khả năng thanh toán hiện hành

Chỉ tiêu này nhằm đo lường khả năng đảm bảo thanh toán các khoản nợ ngắn hạn

từ tài sản ngắn hạn của công ty. Vì vậy, để đảm bảo khả năng thanh toán ngắn hạn, hệ số

này phải lớn hơn 1.

1.4.3.3.8. Hệ số vòng quay hàng tồn kho

Hệ số vòng quay hàng tồn kho thường được dùng để đánh giá năng lực quản trị

hàng tồn kho là tốt hay xấu qua từng năm. Hệ số này lớn cho thấy tốc độ quay vòng của

hàng hóa trong kho nhanh và ngược lại.

Các tỷ số tài chính trung bình ngành F&B 1.4.3.3.9.

ROA ROE Tỷ suất LN gộp Tỷ suất LN thuần Hệ số thanh toán nhanh Hệ số thanh toán hiện hành

10 % 17 % 35 % 14 % 140 % 175 % Năm 2014

(Nguồn: Thống kê của website: www.cophieu68.vn )

Bảng 1.2. Các chỉ số tài chính trung bình ngành F&B năm 2014

Trên đây là một số chỉ tiêu tài chính trung bình của các doanh nghiệp F&B Việt

Nam trong năm 2014.

1.4.4. Chu kỳ quản trị rủi ro

Quản trị rủi ro là sự vận hành chương trình mà có thể hoàn thiện hoạt động quản

lý được các nguồn lực quan trọng, bảo đảm sự tuân thủ các quy định, đạt được mục tiêu

hoàn hảo, duy trì sự cân bằng tài chính và cuối cùng ngăn chặn sự mất mát, thiệt hại cho

Nhận dạng rủi ro

Đánh giá

Đánh giá rủi ro

doanh nghiệp.

Giám sát quá trình kiểm soát

Phản hồi rủi ro (Risk response)

Triển khai kế hoạch và phân bổ trách nhiệm

Quản trị rủi ro

Sơ đồ 1.4. Chu kỳ quản trị rủi ro

1.4.4.1. 1.4.4.2. Nhận dạng rủi ro

Quá trình nhận dạng rủi ro thường được thực hiện bởi những chuyên gia quản trị

rủi ro của doanh nghiệp. Các rủi ro được xác định trong quá trình này nên được ghi nhận

lại trong “Sổ ghi chép rủi ro” (Risk register) – đây là một danh sách những rủi ro đã

được nhận dạng trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp và các biện pháp (nếu có) đã

được thực hiện để kiểm soát những rủi ro đó. Có rất nhiều cách doanh nghiệp có thể sử

dụng để nhận dạng những rủi ro mà họ phải đối mặt. Có thể tóm tắt những phương pháp

này trong mô hình sau:

Sơ đồ 1.5. Sổ ghi chép rủi ro (Risk register)

1.4.4.3. Đánh giá rủi ro 1.4.4.2.

Lượng hóa được rủi ro là cực kì quan trọng trong việc tìm hiểu mức độ và ý nghĩa

mà rủi ro tác động đến doanh nghiệp. Có thể lượng hóa rủi ro bằng cách đo lường sự tác

động của các nguy cơ dẫn tới rủi ro (ví dụ: tỷ giá hối đoái) trên tổng giá trị của công ty,

hoặc bất kì một yếu tố cụ thể nào như dòng tiền hoặc chi phí.

Những rủi ro có thể xác định nên được đo lường và đánh giá. Việc này có thể hoàn

thành tới mức độ nào phụ thuộc vào những thông tin đã có sẵn để quản lý rủi ro.Ở một

số doanh nghiệp, đặc biệt là ngân hàng và dịch vụ bảo hiểm, nhiều rủi ro có thể được

lượng hóa nhờ vào các thống kê và thông tin trong lịch sử.Trong nhiều trường hợp khác,

việc đo lường và đánh giá rủi ro phụ thuộc vào sự phán đoán của nhà quản trị.

Một vài kỹ thuật định lượng rủi ro thường được sử dụng gồm có:

- Giá trị kỳ vọng và độ lệch chuẩn

- Mức biến động (volatility)

- VaR

- Phân tích hồi quy

- Phân tích mô phỏng

Ngoài ra, một trong những phương pháp định tính để đánh giá mức độ ảnh hưởng của

rủi ro là sử dụng “Bản đồ rủi ro” (Risk mapping):

Sơ đồ 1.6. Mô hình TARA trong quản trị rủi ro

Khi đánh giá một rủi ro, dựa vào mức độ tác động và khả năng xảy ra, nhà quản trị

sẽ có những động thái phù hợp để xử lý. Việc sắp xếp các rủi ro đã được nhận dạng trong

một khoảng thời gian xác định vào “Bản đồ rủi ro” (Risk mapping) giúp nhà lãnh đạo

biết được rủi ro nào cần được quan tâm nhiều nhất.

Rủi ro có xác suất xảy ra cao và tác động lớn nên được ưu tiên quản lý nhiều nhất

để hạn chế tối đa việc xuất hiện và ảnh hưởng của nó đến doanh nghiệp.Rủi ro có xác

suất thấp và ảnh hưởng nhỏ có thể được chấp nhận (tuy nhiên điều này còn phụ thuộc vào

giới hạn chịu đựng của doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp sẽ có một mức độ chấp nhận rủi

ro khác nhau). Những rủi ro có xác suất cao nhưng ảnh hưởng thấp hoặc xác suất thấp

nhưng ảnh hưởng cao cần được phân tích thêm để có những chiến lược quản lý phù hợp.

1.4.5. Ứng phó với rủi ro (Risk response)

Có rất nhiều cách để xử lý rủi ro trong doanh nghiệp, những phương pháp được đề

cập dưới đây là một trong những biện pháp phổ biến nhất. Những phương pháp này kết

hợp với các chiến lược quản trị rủi ro tổng thể giúp doanh nghiệp hạn chế rủi ro, xác định

cách thức quản lý các rủi ro như thế nào và tác động của chúng ra sao.

Tránh né rủi ro (Avoid risk) : Một doanh nghiệp có thể lựa chọn tránh né rủi ro

nếu nó quá mạo hiểm. Biện pháp này luôn luôn có hiệu quả, tuy nhiên, không thể áp dụng

trong tất cả mọi trường hợp, vì rủi ro đôi lúc cũng mang lại lợi nhuận cho tổ chức.

Chuyển giao rủi ro (Transfer risk): Trong một số trường hợp, rủi ro có thể được

chuyển giao toàn bộ hoặc một phần cho bên thứ ba. Một ví dụ phổ biến của việc này là

mua bảo hiểm, nó làm giảm nguy cơ mạo hiểm nhưng lại làm tăng chi phí phải trả.

Đồng chịu rủi ro (Pool risks): Mỗi hoạt động riêng lẻ đều có ưu và nhược điểm

riêng, do đó, khi gộp nhiều hoạt động lại, rủi ro của chúng có xu hướng triệt tiêu lẫn nhau

làm cho rủi ro chung của nhóm thấp hơn so với rủi ro của từng hoạt động riêng lẻ.

Đa dạng hóa rủi ro: khái niệm này tương tự như “đồng chịu rủi ro” (pool risks),

nhưng thường liên quan đến những ngành công nghiệp hoặc những quốc gia khác nhau.

Giảm thiểu rủi ro (Risk reduction): Nếu một công ty không thể loại bỏ hoàn toàn

rủi ro, bằng những biện pháp kiểm soát nội bộ, họ có thể giảm thiểu chúng đến một mức

độ có thể chấp nhận được.

Bảo hiểm rủi ro (Hedging risks): giúp giảm thiểu nguy cơ xảy ra với một doanh

nghiệp bằng cách kết hợp những giao dịch hoặc hoạt động có rủi ro trái ngược nhau của

những tổ chức khác nhau vào một nhóm, từ đó giúp giảm thiểu rủi ro trên tổng thể.

Chia sẻ rủi ro (Risk sharing): Một công ty có thể hạn chế rủi ro trong hoạt động

kinh doanh bằng cách chia sẻ rủi ro với những đối tác khác. Đây là một trong những

nguyên nhân chính hình thành nên các tập đoàn liên doanh.

1.4.6. Trách nhiệm trong quản trị rủi ro

Bộ phận quản lý rủi ro trong một tổ chức có những nhiệm vụ chính sau:

- Nâng cao nhận thức về rủi ro và đảm bảo rủi ro được quản lý thích hợp.

- Thiết lập các chính sách quản trị rủi ro

- Đảm bảo các quy trình phù hợp và hiệu quả được đưa ra để xác định, báo cáo và

giám sát rủi ro.

- Cập nhật “Hồ sơ rủi ro” (risk profile), báo cáo cho hội đồng quản trị và đề xuất

kiến nghị dựa trên “Khẩu vị rủi ro” của công ty.

Ngoài những nhiệm vụ trên, nhà quản trị rủi ro phải nắm bắt được một số hoạt

động tiêu biểu như:

- Lãnh đạo đội ngũ quản lý rủi ro

- Xác định và đánh giá ảnh hưởng của rủi ro đến vấn đề kinh doanh, hoạt động vận

hành và chính sách của doanh nghiệp đó.

- Thực hiện các chiến lược giảm thiểu rủi ro bao gồm kiểm soát nội bộ.

- Tìm kiếm cơ hội để cải thiện các biện pháp quản trị rủi ro và áp dụng trong thực

tiễn hoạt động của tổ chức.

1.4.7. Giám sát sự kiểm soát rủi ro

Báo cáo rủi ro hiện nay là một phần bắt buộc trong báo cáo thường niên của các

doanh nghiệp Anh hiện nay. Đây là thông tin cực kì quan trọng, giúp nhà quản trị của các

doanh nghiệp và các bên liên quan bên ngoài nắm bắt thông tin về những nguy cơ mà

doanh nghiệp đang phải đối mặt. Một hệ thống báo cáo rủi ro phải bao gồm:

- Một hệ thống dự báo tổng quát về những rủi ro doanh nghiệp có thể gặp phải

- Xem xét các chiến lược quản trị rủi ro, cách ứng phó với những rủi ro đáng kể

- Những số liệu cụ thể cho thấy những biến đổi trong quá trình kinh doanh, từ đó

đưa ra những cảnh báo sớm cho doanh nghiệp

- Kết hợp công tác kiểm toán cũng là một phần của nhiệm vụ giám sát và xử lý

thông tin thu thập.

- Một báo cáo rủi ro phải thể hiện được rủi ro tổng thể và rủi ro sau khi đã sàng lọc

(gross and net risk)

- Rủi ro tổng thể (Gross risk): là những thông tin đánh giá về rủi ro trước khi tiến

hành bất kì một biện pháp điều khiển, chuyển đổi , quản lý hoặc ứng phó nào.

- Rủi ro sau khi sàng lọc (Net risk): là những thông tin đánh giá về rủi ro sau khi

thực hiện các nghiệp vụ điều khiển, chuyển giao, quản lý, ứng phó, …

Việc thể hiện 2 yếu tố này trên bảng báo cáo rủi ro giúp doanh nghiệp xem xét

được hiệu quả của các biện pháp đối phó với rủi ro.

1.4.8. Đánh giá chiến lược quản trị rủi ro

Một khi chiến lược quản trị rủi ro được thiết lập và đưa vào áp dụng thực tiễn, để

biết nó đó có thành công hay không, cần phải đánh giá trên 2 yếu tố:

- Chiến lược có đạt được mục tiêu đề ra hay không?

- Lợi nhuận thu được có cao hơn chi phí hay không?

Lợi ích từ các công tác quản trị rủi ro nên được đánh giá và định lượng, mặc dù

một số lợi ích (ví dụ như bảo vệ hình ảnh của doanh nghiệp) có thể phải đánh giá dựa

trên chất lượng.

1.5. Nhượng quyền thương mại

1.5.1. Định nghĩa

Nhượng quyền là việc cho phép một cá nhân hay tổ chức được kinh doanh hàng

hóa hoặc dịch vụ theo hình thức và phương pháp kinh doanh đã được thử thách trong

thực tế của bên nhượng quyền ở một địa điểm, khu vực cụ thể nào đó trong một thời hạn

nhất định, để nhận một khoản phí hay một tỷ lệ phần trăm cụ thể từ doanh thu hoặc lợi

nhuận.

Thế mạnh của nhượng quyền so với các hình thức kinh doanh khác hiện nay là:

- Mở rộng nhanh mạng lưới bán hàng mà không cần tốn chi phí xây dựng thương

hiệu ban đầu.

- Càng nhiều cửa hàng nhượng quyền được mở ra, giá trị thương hiệu càng gia tăng.

- Tỷ lệ thất bại rất thấp, chỉ khoảng 5% trong hệ thống nhượng quyền ở Mỹ thất bại

mỗi năm, so với các mô hình kinh doanh khác, con số này là 30 đến 35% trong

năm đầu tiên hoạt động

- Doanh thu và lợi nhuận của công ty gia tăng nhờ những nguồn thu khác từ chi phí

nhượng quyền.

1.5.2. Các loại hình nhượng quyền

Có 2 loại hình nhượng quyền thương hiệu chính hiện nay:

- Nhượng quyền mô hình kinh doanh: trong đó toàn bộ khái niệm kinh doanh

được cấp phép và được chuẩn hóa, bao gồm tên, hình thức và phương pháp tiến

hành công việc kinh doanh.

- Nhượng quyền sản phẩm hoặc tên thương hiệu: trong đó bên nhận quyền được

cấp giấy phép để bán sản phẩm được sản xuất bởi bên nhượng quyền hoặc được

cấp giấy phép để sản xuất và bán các sản phẩm của bên nhượng quyền.

1.5.3. Mô hình quản lý công ty nhượng quyền

Hiện nay, các công ty nhượng quyền thường áp dụng mô hình quản lý theo chiều

thẳng đứng. Cách quản lý này một mặt giúp thông tin được nhanh chóng truyền tải trong

doanh nghiệp, mặt khác dễ dẫn đến tình trạng ứ đọng, tắc nghẽn khi có quá nhiều vấn đề

phát sinh.

Nhà đầu tư thường không được phép can thiệp trực tiếp vào hoạt động của các cửa

hàng nhượng quyền. Đây là một trong những quy định nhằm bảo vệ hình ảnh thương

hiệu, tạo sự đồng nhất trên toàn hệ thống. Định kỳ hàng quý hoặc hàng năm, Urban

doanh nghiệp sẽ tổ chức cuộc họp với tất cả các nhà đầu tư nhằm trao đổi thông tin và

giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình hợp tác.

Một số khó khăn mà các doanh nghiệp thường gặp phải khi nhượng quyền tại Việt

Nam đó là:

- Công ty không được hoàn toàn tự do khi đưa ra những quyết định riêng của mình,

nó còn phải được nhà đầu tư chấp thuận.

- Khó khăn trong việc giữ gìn sự đồng nhất, hình ảnh của thương hiệu.

- Pháp luật còn nhiều bất cập, gây khó khăn cho các doanh nghiệp nhượng quyền,

thủ tục nhiêu khê phức tạp.

- Trên đây chỉ là một số khó khăn cơ bản, vì những bất lợi của nhượng quyền

thương hiệu thường sẽ phát sinh trong quá trình hợp tác, rất đa dạng và khó dự báo

trước.

1.5.4. Một số rủi ro thường gặp trong hoạt động nhượng quyền

Có rất nhiều rủi ro có thể gặp phải trong hoạt động nhượng quyền như: rủi ro vận

hành, rủi ro thị trường, rủi ro marketing, … Tuy nhiên những rủi ro này nếu có đều ảnh

hưởng trực tiếp đến tình hình tài chính của công ty. Do đó, trong phần này chúng ta sẽ tập

trung nghiên cứu về những rủi ro tác động đến tài chính của doanh nghiệp.

Có thể phân loại rủi ro dựa trên nguyên nhân hình thành, theo đó rủi ro sẽ gồm 2

loại: rủi ro do các yếu tố bên ngoài tác động và rủi ro do bản thân công ty tạo ra.

1.5.4.1. Rủi ro do các yếu tố bên ngoài tác động

Nhà đầu tư: có rất nhiều lý do khiến đối tác kinh doanh chính trong hợp đồng

nhượng quyền lại trở thành rủi ro ảnh hưởng đến tài chính của công ty. Đầu tiên, đó

chính là những nguyên nhân về lợi nhuận của cửa hàng. Trong quá trình hợp tác, nếu có

bất kì dấu hiệu nào cho thấy sự giảm sút về doanh thu hay lợi nhuận tại cửa hàng, Công

ty phải ngay lập tức có các chính sách thích hợp để thay đổi tình hình. Tuy nhiên không

phải lúc nào việc kinh doanh cũng đem lại kết quả như ý muốn. Mâu thuẫn giữa nhà đầu

tư và phía công ty về vấn đề này khá gay gắt. Hơn nữa luật pháp Việt Nam còn rất lỏng

lẻo trong vấn đề nhượng quyền nên rất khó có hướng giải quyết triệt để khi tranh chấp

xảy ra. Rủi ro doanh nghiệp bị nhà đầu tư đánh cắp thông tin, từ chối thanh toán phí

nhượng quyền, … thường xuyên xảy ra.

Nhà cung cấp: Để có được mức giá ưu đãi cũng như được ưu tiên khi có biến

động hàng hóa trên thị trường, các công ty thường phải bắt tay với những nhà phân phối

lớn. Đổi lại, công ty sẽ bị ràng buộc một số yếu tố như phải đạt được lượng tiêu thụ tối

thiểu mỗi tháng theo quy định. Ngoài ra công ty còn phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt

hàng hóa nếu nhà cung cấp bị đứt nguồn hàng. Rủi ro về giá cả và sự ổn định hàng hóa

cũng ảnh hưởng trực tiếp tới tình hình tài chính của công ty.

Khách hàng: Xác định được phân khúc thị trường của thương hiệu là nhiệm vụ

cực kì quan trọng. Nó sẽ quyết định hướng đi, chiến lược lâu dài của thương hiệu đó.

Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập, thị trường sôi nổi với hàng loạt các công ty ra

đời và hoạt động rầm rộ, khách hàng ngày có nhiều lựa chọn, đồng nghĩa với việc họ sẽ

khắt khe hơn khi quyết định chi tiêu cho bất kì một sản phẩm hay dịch vụ nào. Rủi ro

trước thị hiếu không ngừng đổi mới của người tiêu dùng sẽ ảnh hưởng mạnh đến doanh

số bán ra của các cửa hàng.

Thị trường: Mỗi doanh nghiệp có một vòng đời tài chính nhất định. Xác định

được giai đoạn thoái trào của mình sẽ giúp công ty có được những bước đi đúng đắn tiếp

theo. Rủi ro do thị trường biến động là một trong những rủi ro cơ bản và có xác suất cao.

1.5.4.2. Rủi ro nội tại (rủi ro do các yếu tố đến từ bên trong công ty)

Nhân lực: Một trong những yêu cầu tiên quyết khi lựa chọn hình thức nhượng

quyền là bộ máy quản lý phải chất lượng và nhạy cảm với thị trường. Do đó yêu cầu về

nhân sự tại các công ty nhượng quyền phải rất gắt gao. Việc đào tạo ra được những nhân

viên chất lượng để hợp tác lâu dài với doanh nghiệp là rất cần thiết nhưng không phải

đơn giản. Chỉ cần một mắc xích trong chuỗi vận hành có vấn đề sẽ làm ảnh hưởng đến

hoạt động của toàn bộ hệ thống. Rủi ro về nhân sự kém chất lượng, thiếu chuyên nghiệp

tuy không ảnh hưởng ngay đến tài chính công ty nhưng sẽ để lại những hậu quả lâu dài

nếu không phát hiện kịp thời. Bên cạnh đó, chất lượng nhân viên trực tiếp tại từng cửa

hàng cũng chính là điều kiện tiên quyết nếu muốn đứng vững trong ngành dịch vụ. Việc

giữ vững chất lượng dịch vụ và chất lượng sản phẩm trong giai đoạn bùng nổ về số lượng

cửa hàng là một bài toán khó. Nếu không làm tốt khâu này, rủi ro hình ảnh thương hiệu bị

mất uy tín trong mắt khách hàng là rất lớn.

Ban lãnh đạo: Những quyết định mang tính chiến lược do ban lãnh đạo đưa ra có

ý nghĩa rất lớn tới sự tồn tại của một doanh nghiệp. Đối với những doanh nghiệp hoạt

động trong ngành dịch vụ, nhà lãnh đạo còn cần phải có kiến thức rộng trên nhiều lĩnh

vực, biết cách đánh giá thị trường và lựa chọn hướng đi đúng đắn cho công ty. Tuy nhiên,

ban lãnh đạo cũng chịu sức ép không nhỏ từ phía các cổ đông lớn và tập thể các nhà đầu

tư, điều này ít nhiều làm ảnh hưởng tới ban lãnh đạo khi đưa ra quyết định.

Hình ảnh thương hiệu: việc gìn giữ hình ảnh và uy tín thương hiệu trong mắt

người tiêu dùng là cực kì quan trọng. Đối với doanh nghiệp nhượng quyền, việc giữ gìn

hình ảnh thương hiệu là cực kì khó khăn. Để truyền đạt được tiêu chí kinh doanh cũng

như tâm huyết và mục đích của doanh nghiệp tới nhà đầu tư không hề đơn giản. Nhà đầu

tư khi lựa chọn hợp tác với doanh nghiệp thường đặt mục tiêu lợi nhuận lên trên hết.

Ngoài ra yếu tố nhân sự ở từng cửa hàng cũng ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu rất

nhiều. Trong quá trình vận hành, ban lãnh đạo luôn phải theo sát tình hình cụ thể ở từng

cửa hàng để có biện pháp kịp thời nếu có bất kì tình huống bất lợi nào gây ảnh hưởng tới

hình ảnh thương hiệu xảy ra.

1.6. Tóm tắt chương 1

Nội dung chương 1 – Cơ sở lý luận có thể được tóm tắt như sau:

Rủi ro thường được hiểu là những kết quả xấu có thể diễn ra trong tương lai. Tuy

nhiên thực tế cho thấy, có những rủi ro khi xuất hiện có thể mang lại lợi thế cạnh tranh

hoặc lợi nhuận tài chính cho doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp rất cần có khả năng

xác định, nhận dạng những rủi ro mà công ty mình đang phải đối mặt, biết được công ty

có thể chấp nhận những loại rủi ro nào và mức độ ra sao. Hơn nữa, rủi ro cần phải được

quản lý và có chiến lược để đối phó. Việc tính toán được các chỉ số tài chính cơ bản của

công ty đóng vai trò khá quan trọng, những con số này giúp Ban quản trị biết được Công

ty của họ đang đứng ở mức nào so với các chỉ tiêu trung bình ngành, từ đó đưa ra định

hướng phát triển phù hợp.

Chấp nhận lựa chọn phát triển theo mô hình nhượng quyền thương mại đồng nghĩa

với việc doanh nghiệp phải chịu đựng nhiều rủi ro hơn với mức độ cao hơn hẳn so với

những doanh nghiệp hoạt động theo các mô hình kinh doanh khác. Hơn ai hết, Ban lãnh

đạo Công ty nhượng quyền phải nắm được điểm mạnh, điểm yếu của loại hình kinh

doanh này, nhận dạng và lượng hóa được các vấn đề phát sinh từ nội bộ công ty hoặc do

bên ngoài tác động. Song song với đó, quan trọng nhất chính là đảm bảo tất cả các nhân

viên trong doanh nghiệp hiểu rõ những rủi ro mà công ty phải đối mặt.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO TÀI CHÍNH

TRONG HOẠT ĐỘNG NHƯỢNG QUYỀN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

URBANSTATION GIAI ĐOẠN 2012 - 2014

2.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty Cổ phần UrbanStation

2.1.1. Lịch sử hình thành

Công ty UrbanStation được thành lập và chính thức đi vào hoạt động từ năm 2011

– với khởi điểm ban đầu chỉ là một quán cà phê take away nhỏ trên đường Phan Đình

Phùng, TP.HCM. Mục tiêu ban đầu mà UrbanStation muốn hướng đến là xây dựng

những trạm dừng chân thoải mái, dễ chịu cho bất kì ai yêu thích cà phê. Tuy nhiên thời

điểm này, UrbanStation chỉ đẩy mạnh hình thức mua mang đi chứ không đầu tư vào xây

dựng không gian ngồi lại thoải mái cho khách hàng.

Trong năm đầu tiên hoạt động, cửa hàng gặp rất nhiều khó khăn và thua lỗ liên

tục. Công ty bắt đầu nhìn nhận thẳng những thiếu sót hiện tại, lên kế hoạch thay đổi để

thu hút khách hàng và vực dậy công ty đang trên đà phá sản. Cuối năm 2011, công ty

UrbanStation chính thức chuyển giao thành Công ty Cổ phần UrbanStation đồng thời mời

gọi thêm một số cổ đông lớn cùng góp vốn để xây dựng thương hiệu. Cửa hàng thứ 2 của

UrbanStation ra đời sau đó không lâu và trở thành mô hình sơ khai đầu tiên của hoạt

động nhượng quyền tại thương hiệu cà phê này.

Hai năm tiếp theo được xem là khoảng thời gian bùng nổ của UrbanStation, đến

nay thương hiệu UrbanStation đã vươn ra khắp các thị trường trên cả nước Việt Nam như

Biên Hòa, Đà Lạt, Đà Nẵng, Hà Nội, … với tổng số cửa hàng tính đến quý đầu năm 2015

là 37.

Hiện nay trụ sở chính của công ty đặt tại: 27 Hoa Sứ, phường 7, quận Phú Nhuận,

TP.HCM. Thông tin liên hệ:

Số điện thoại: (08) 3517 4918

Email:urbanstation.info@gmail.com

2.1.2. Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần UrbanStation

Công ty cổ phần UrbanStation thuộc nhóm doanh nghiệp nhỏ và có cơ cấu tổ chức

theo chiều thẳng đứng (cơ cấu trực tuyến). Theo đó mỗi nhân viên cấp dưới chỉ có một

cấp trên lãnh đạo trực tiếp. Mô hình này giúp đảm bảo công việc được giải quyết nhanh

chóng, liền mạch nhưng đòi hỏi nhà quản trị phải có năng lực cao và tầm hiểu biết rộng,

bao quát được toàn bộ các phòng ban.

2.1.3. Hệ thống cửa hàng của UrbanStation

Tính tới quý 1 năm 2015, UrbanStation đã có tổng cộng 37 chuỗi cửa hàng trên

khắp Việt Nam, bao gồm 26 cửa hàng ở thành phố Hồ Chí Minh, 1 cửa hàng ở Đà Nẵng,

1 cửa hàng ở Đà Lạt, 1 cửa hàng ở Vũng Tàu, 1 cửa hàng ở Biên Hòa và 7 cửa hàng ở Hà

Nội.

Những cửa hàng của UrbanStation được phân thành 3 nhóm chính:

Nhóm chi nhánh thuộc công ty: Đây là nhóm chi nhánh có 100% vốn đầu tư của

công ty, chiếm tỉ lệ 19% trong tổng số cửa hàng.

Nhóm chi nhánh công ty có góp vốn (đầu tư theo tỷ lệ nhất định): Đây thường là

các cửa hàng được UrbanStation trợ cấp chi phí mua quyền sử dụng thương hiệu ban đầu.

Mức góp vốn sẽ được tính theo tỷ lệ phần trăm so với tổng chi phí đầu tư. Nhóm chi

nhánh này thực hiện hạch toán độc lập. Những nghiệp vụ phát sinh thuộc nhóm cửa hàng

này sẽ được hạch toán vào hạng mục đầu tư tài chính dài hạn của công ty.

Nhóm chi nhánh nhượng quyền: Nhóm cửa hàng này hoạt động dựa trên 100%

vốn của nhà đầu tư và được hạch toán độc lập với công ty. Mỗi tháng, cửa hàng trưởng sẽ

gửi báo cáo chi tiết của cửa hàng về cho công ty để kế toán hoàn thành báo cáo hợp nhất.

2.1.4. Mô hình Canvas của Công ty UrbanStation

Sơ đồ 2.2. Mô hình Canvas của Công ty Cổ phần UrbanStation

Trên đây là 9 yếu tố cơ bản hình thành mô hình kinh doanh nhượng quyền của

Công ty Cổ phần UrbanStation.

2.1.5. Doanh số của Công ty trong giai đoạn 2012 – 2014

6 tháng đầu năm 2012

6 tháng cuối năm 2012

6 tháng cuối năm 2013

6 tháng đầu năm 2014

6 tháng đầu năm 2013

6 tháng cuối năm 2014

Doanh số

Đơn vị tính: ly

109,080

153,540

426,780

889,020

1,357,200

1,866,060

Bảng 2.1. Doanh số của Công ty UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014

Những cửa hàng có doanh số bán ra cao nhất UrbanStation hiện nay đa số thuộc 2

thị trường lớn là thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Trung bình 1 ngày UrbanStation bán

ra 1459 sản phẩm trong năm 2012, 7310 sản phẩm trong năm 2013 và 8956 sản phẩm

trong năm 2014.

So sánh 2013/2012

So sánh 2014/2013

So sánh 2014/2012

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Tuyệt đối

Tương đối

Tuyệt đối

Tương đối

Tuyệt đối

Tương đối

Đơn vị tính: ly

109,08

153,54

426,78

44,46

41 %

273,24 178 % 317,70 291 %

Doanh số

Bảng 2.2. So sánh doanh số của Công ty UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014

Tổng doanh số bán ra trong năm 2014 tăng 178% so với năm 2013 và 291% so với

năm 2012.

2.2. Thực trạng tình hình quản trị rủi ro tài chính trong hoạt động nhượng

quyền tại Công ty Cổ phần UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014

2.2.1. Tình hình hoạt động của Công ty giai đoạn 2012 – 2014

2.2.1.1. Doanh thu

Trong giai đoạn còn đang xây dựng thương hiệu, chưa phát triển theo hướng

nhượng quyền, nguồn doanh thu chính của công ty đến từ doanh thu bán hàng. Nhờ bắt

kịp xu thế và tận dụng nguồn lực nội tại của công ty, sau khi cửa hàng nhượng quyền đầu

tiên của UrbanStation đi vào hoạt động và thành công hơn mong đợi, công ty tiếp tục

phát triển mảng kinh doanh nhượng quyền, từ đó đem lại nhiều nguồn doanh thu khác. Tính đến nay, doanh thu hàng tháng của UrbanStation tới từ 4 nhóm chính: doanh thu

bán hàng (sản phẩm), doanh thu bán nguyên vật liệu và các sản phẩm do công ty phân

phối ( cà phê, phụ gia pha chế, bộ sản phẩm nhận diện thương hiệu, …) tới các chi nhánh

nhượng quyền, doanh thu từ nhượng quyền thương hiệu và doanh thu từ phí nhượng

quyền hằng tháng (phí royalty).

Đơn vị tính: nghìn VNĐ

Thời gian 6 tháng đầu năm 2012 6 tháng cuối năm 2012 6 tháng đầu năm 2013 6 tháng cuối năm 2013 6 tháng đầu năm 2014 6 tháng cuối năm 2014

3.608.932 3.609.390 4.568.136 4.673.371 4.676.112 4.686.624 Doanh thu bán hàng

17.705 1.060.352 2.574.154 2.648.968 2.731.038 Doanh thu bán NVL

80.000 480.000 960.000 1.080.000 1.320.000

Doanh thu nhượng quyền thương hiệu

13.955 338.212 699.078 763.803 874.952

Doanh thu từ chi phí nhượng quyền (royalty fee)

3.608.932 3.721.050 6.446.700 8.906.604 9.168.883 9.612.615 TỔNG DOANH THU

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh)

Bảng 2.3. Doanh thu Công ty Cổ phần UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014

Trong 6 tháng cuối năm 2012, khi hình thức nhượng quyền được UrbanStation bắt

đầu áp dụng thí điểm, doanh thu công ty tăng 3.11% so với 6 tháng đầu năm. Sau thành

công đó, công ty mạnh dạn áp dụng hình thức nhượng quyền cho hàng loạt chi nhánh tiếp

theo, kết quả cho thấy 6 tháng đầu năm 2013 công ty đạt mức tăng trưởng doanh thu ấn

tượng: 73,25% so với 6 tháng trước đó. Trong những năm tiếp theo, công ty tiếp tục duy

trì mức tăng trưởng ổn định, 38,16% trong 6 tháng cuối năm 2013, 29,45% trong 6 tháng đầu năm 2014 và 48,4% trong 6 tháng cuối năm 2014.

Đơn vị tính: VNĐ

Biểu đồ thể hiện doanh thu của Urban Station giai đoạn 2012 - 2014

12,000,000,000

10,000,000,000

8,000,000,000

6,000,000,000

Doanh thu từ chi phí nhượng quyền (royalty fee) Doanh thu nhượng quyền thương hiệu

4,000,000,000

Doanh thu bán NVL

2,000,000,000

Doanh thu bán hàng

6 tháng đầu năm 2012

6 tháng đầu năm 2013

6 tháng đầu năm 2014

6 tháng cuối năm 2012

6 tháng cuối năm 2013

6 tháng cuối năm 2014

Biểu đồ 2.1. Doanh thu Công ty Cổ phần UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014

Đơn vị tính: nghìn VNĐ

6 tháng 6 tháng 6 tháng 6 tháng 6 tháng 6 tháng

đầu năm cuối năm đầu năm cuối năm đầu năm cuối năm Các chỉ tiêu

2012 2012 2013 2013 2014 2014

Tổng doanh 3.608.932 3.721.050 6.446.700 8.906.604 9.168.883 9.612.615 thu

So sánh định 100 % 3,11 % 78,63 % 146,79 % 154,06 % 166,36 % gốc

So sánh liên 100 % 3,11 % 73,25 % 38,16 % 2,94 % 4,84 % hoàn

Bảng 2.4. Phân tích khái quát doanh thu bán hàng của Công ty trong 3 năm

2012 – 2014

Tính đến cuối năm 2014, công ty đã tăng trưởng 166,36% so với đầu năm 2012.

Sau bước nhảy vọt nhờ thực hiện nhượng quyền, nâng mức tăng trưởng doanh thu lên

73,25% vào 6 tháng đầu năm 2013và 38,16% ở 6 tháng cuối năm 2013, các kỳ kế hoạch

còn lại doanh nghiệp đều phát triển ở mức ổn định: 2,94% ở 6 tháng đầu năm 2014 và

4,84% ở 6 tháng cuối năm 2014.

2.2.1.2. Chi phí

Đi đôi với sự tăng trưởng mạnh của doanh thu, UrbanStation phải đối mặt với vấn

đề phát sinh chi phí. Để có thể quản lý một bộ máy lớn hoạt động hiệu quả đòi hỏi phải

có nguồn nhân lực chất lượng, năng động, đáp ứng được yêu cầu phát triển và thay đổi

liên tục của doanh nghiệp nói riêng và ngành F&B nói chung.

Sau khi bắt đầu hình thức kinh doanh nhượng quyền, công ty có sự đột biến trong

chi phí quản lý, marketing và vận hành. Cụ thể hơn, trong giai đoạn cuối năm 2012, công

ty phải chấp nhận bỏ ra một khoản chi phí để xây dựng bộ máy vận hành mới nhằm quản

lý một cách có hệ thống toàn bộ chuỗi cửa hàng. Thay đổi cách quản lý được xem là một

bước đi đúng đắn của UrbanStation, mạnh dạn nhìn nhận cách quản lý trước đây chỉ phù

hợp khi công ty còn non trẻ và sẽ trở thành gánh nặng nếu công ty muốn có những bước

tiến lâu dài và bền vững, đặc biệt khi UrbanStation lựa chọn hướng đi khá mới mẻ: phát

triển mạng lưới nhượng quyền.

Đơn vị tính: nghìn VNĐ

6 tháng đầu năm 2012 6 tháng cuối năm 2012 6 tháng đầu năm 2013 6 tháng cuối năm 2013 6 tháng đầu năm 2014 6 tháng cuối năm 2014

1.299.216 1.299.380 1.598.848 1.635.680 1.589.878 1.616.885

414.485 422.074 445.028 486./126 544.308 620.629 Chi phí NVL Chi phí nhân viên

571.752 584.764 636.640 706.839 718.848 798.848

203.364 219.289 269.054 294.743 349.198 360.686

36.998 51.286 75.286 89.507 102.111 111.109 Chi phí dịch vụ thuê ngoài Chi phí quản lý doanh nghiệp Chi phí marketing

8.396 9.014 13.521 14.408 16.954 19.184

19.155 29.398 45.026 45.847 69.839 85.339 Chi phí tài chính Chi phí khác

2.553.366 2.615.205 3.083.403 3.273.150 3.391.136 3.612.680 TỔNG CHI PHÍ

Bảng 2.5. Chi phí của Công ty Cổ phần UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014

Trong năm 2012, chi phí nguyên vật liệu của công ty được kiểm soát chặt chẽ và

ổn định, chiếm khoảng 36% doanh thu cửa hàng, đây là mức chi phí tương đối cao so với

bình quân ngành dịch vụ ăn uống. Tuy nhiên, công ty vẫn chấp nhận duy trì chi phí

nguyên vật liệu ở mức này do thế mạnh của UrbanStation so với các đối thủ cạnh tranh

khác là giá cả phù hợp với túi tiền của sinh viên – học sinh. Giá 1 ly nước của

UrbanStation trong năm 2012 trung bình là 24.000 VND. Từ năm 2012 – 2014, công ty

chỉ thông qua 1 lần tăng giá, nâng mức giá trung bình của hệ thống lên 27.000 VND do

hậu quả của lạm phát và giá nguyên vật liệu đầu vào tăng mạnh. Đồng thời, việc bùng nổ

số lượng cửa hàng kể từ đầu năm 2013 đến nay giúp UrbanStation có được ưu đãi về giá

từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên những nỗ lực trên cũng chỉ giúp UrbanStation kiềm hãm

chi phí ở mức 34%.

Đơn vị tính: VNĐ

Passio Effoc Caztus The Coffee House Urban Station

27,000 42,000 35,000 29,000 43,000 Mức giá trung bình

Bảng 2.6. So sánh mức giá trung bình của UrbanStation và một số thương hiệu

cà phê khác

Song song với việc tăng chi phí nguyên vật liệu đầu vào, những chi phí khác như

marketing, dịch vụ thuê ngoài, chi phí tài chính, … cũng gia tăng. Việc mở rộng mạng

lưới UrbanStation trên khắp lãnh thổ Việt Nam đòi hỏi doanh nghiệp cần nguồn nhân lực

dồi dào và chất lượng, do đó nhân viên của UrbanStation từ con số ít ỏi: 24 thành viên

khi mới thành lập, đã gia tăng không ngừng và đạt đến con số 728 nhân viên vào cuối

năm 2014.

Đơn vị tính: nghìn VNĐ

Biểu đồ thể hiện chi phí của Urban Station giai đoạn 2012 - 2014

Chi phí khác

Chi phí tài chính

Chi phí marketing

Chi phí quản lý doanh nghiệp

Chi phí dịch vụ thuê ngoài

4,000,000 3,500,000 3,000,000 2,500,000 2,000,000 1,500,000 1,000,000 500,000 0

Chi phí nhân viên

Chi phí NVL

6 tháng đầu năm 2012

6 tháng cuối năm 2012

6 tháng đầu năm 2013

6 tháng cuối năm 2013

6 tháng đầu năm 2014

6 tháng cuối năm 2014

Biểu đồ 2.2. Chi phí của Công ty UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014

Nhìn vào biểu đồ thể hiện chi phí của UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014, có thể

thấy chi phí nguyên vật liệu gia tăng ổn định trong khoảng thời gian 2012 – 2013, tuy

nhiên đến cuối năm 2014 lại có dấu hiệu giảm nhẹ. Đó là do UrbanStation phát triển

mạnh về số lượng cửa hàng, dẫn đến số lượng nguyên vật liệu sử dụng tăng mạnh, nắm

bắt lợi thế này UrbanStation đã bắt tay với các đối tác cung cấp nguyên vật liệu, mở rộng

mối quan hệ để nâng cao lợi thế cạnh tranh, nhờ đó nhận được thêm nhiều ưu đãi về giá.

Nhìn chung giá cả nguyên vật liệu trong năm 2013 tăng 22% so với năm 2012, năm

2014 giảm 3% so với năm 2013. Có thể thấy công ty đã quản lý khá tốt nhóm chi phí này.

Đơn vị tính: triệu VNĐ

So sánh 2013/2012 So sánh 2014/2013 So sánh 2014/2012

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

Tuyệt đối Tương đối Tuyệt đối Tương đối Tuyệt đối Tương đối

2.599 3.235 3.207 636 24% -28 -1% 608 23% Chi phí NVL

837 931 1.165 95 11% 234 25% 328 39% Chi phí nhân viên

1.157 1.343 1.518 187 16% 174 13% 361 31%

Chi phí dịch vụ thuê ngoài

423 564 710 141 33% 146 26% 287 68%

Chi phí quản lý doanh nghiệp

88 165 213 77 87% 48 29% 125 142% Chi phí marketing

17 28 36 11 60% 8 29% 19 108% Chi phí tài chính

Bảng 2.7. So sánh các loại chi phí của công ty giai đoạn 2012 – 2014

Ngoài chi phí nguyên vật liệu, các nhóm chi phí khác của công ty đều có xu hướng

tăng theo sự phát triển và mở rộng của doanh nghiệp. Mức tăng cao nhất là của nhóm chi

phí marketing, trong năm 2013 chi phí marketing tăng 87% so với năm 2012, năm 2014

tăng 142% so với năm 2012.

2.2.1.3. Lợi nhuận

Có thể nói phương thức nhượng quyền thương mại chính là bàn đạp giúp một

công ty còn non trẻ như UrbanStation nhanh chóng đạt được những thành công mà không

phải doanh nghiệp lâu năm nào cũng có được.

Đơn vị tính: VNĐ

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

7.461.701.148 17.460.807.246 48.286.544.917 1.Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

131.718.960 2.107.503.360 29.505.047.040 2.Các khoản giảm trừ doanh thu

7.329.982.188 15.353.303.886 18.781.497.877 3.Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ = (1) - (2)

4.Giá vốn hàng bán 2.598.596.072 3.234.527.422 3.206.763.419

4.731.386.116 12.118.776.464 15.574.734.458 5.Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ = (3) - (4)

0 0 0 6.Doanh thu hoạt động tài chính

7.Chi phí tài chính 17.410.000 27.929.000 36.138.000

422.653.000 563.797.000 709.884.000 8.Chi phí quản lý doanh nghiệp

4.291.323.116 11.527.050.464 14.828.712.458 9.Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh = (5) + (6) - (7) - (8)

10.Thu nhập khác 0 0 0

11.Chi phí khác 2.129.911.500 2.530.299.500 3.051.030.750

-2.129.911.500 -2.530.299.500 -3.051.030.750 12.Lợi nhuận khác = (10) - (11)

2.161.411.616 8.996.750.964 11.777.681.708 13.Lợi nhuận trước thuế = (9) + (12)

14.Thuế TNDN (20%) 432.282.323 1.799.350.193 2.355.536.342

1.729.129.293 7.197.400.771 9.422.145.366 15.Lợi nhuận sau thuế = (13) - (14)

Bảng 2.8. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần UrbanStation giai

đoạn 2012 – 2014

Lợi nhuận sau thuế năm 2013 tăng 316% so với năm 2012. Chính việc gia tăng

doanh số quá nhanh so với mức tăng của chi phí đã làm lợi nhuận sau thuế của công ty

tăng vọt. Qua đến năm 2014, lợi nhuận sau thuế đã trở lại mức tăng trưởng ổn định

30,9% so với năm 2013.

2.2.2. Xây dựng chiến lược quản trị rủi ro tài chính trong hoạt động nhượng

quyền cho Công ty Cổ phần UrbanStation

“Trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp luôn phải đưa ra các quyết định, và bất

kì quyết định nào cũng đều tiềm ẩn những rủi ro. Vì vậy, trong quá trình quản lý và điều

hành, doanh nghiệp phải luôn đặt ra những câu hỏi như: liệu doanh nghiệp sẽ gặp phải

loại rủi ro nào khi thực hiện các quyết định này (nhận biết rủi ro)? Những rủi ro này có

đáng kể hay không (dự báo rủi ro)? Có cách gì để hoán đổi hoặc kiểm soát rủi ro không, nếu có thì chi phí như thế nào (đưa ra quyết định để quản lý và kiểm soát rủi ro)?” 6

2.2.2.1. Nhận dạng và đánh giá rủi ro

Thái độ của doanh nghiệp với rủi ro (Risk attitude) 2.2.2.1.1.

UrbanStation là một doanh nghiệp trẻ, bản thân việc lựa chọn phát triển theo mô

hình nhượng quyền đã là một bước đi táo bạo và nhiều rủi ro. Tuy nhiên, những nhà quản

trị của UrbanStation lại có xu hướng không thích rủi ro. Điều này thể hiện rất rõ qua cơ

cấu nguồn vốn của doanh nghiệp. Tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu của công ty trong năm 2014 là 30,09%. Con số này so với trung bình ngành 82% 7 là rất thấp, chứng tỏ công ty

chưa có xu hướng sử dụng đòn bẩy tài chính trong hoạt động kinh doanh.

Đơn vị tính: nghìn đồng

Chỉ tiêu Nguồn vốn chủ sở hữu Tổng tài sản Tỷ suất tự tài trợ (%)

2012 6.537.008 9.964.431 65,603% Trước khi nhượng quyền

2013 16.116.664 20.967.587 76,865%

Sau khi nhượng quyền 2014 20.677.552 26.816.866 77,107%

Số tiền 9.579.656 11.003.156 So sánh 2013/2012

146,545% 110,424% % 11,261%

Số tiền 14.140.545 16.852.435 So sánh 2014/2012

216,315% 169,126% 11,503% %

Số tiền 4.560.889 5.849.279 So sánh 2014/2013

28,299% 27,897% 0,242% %

Bảng 2.9. So sánh tỷ suất tự tài trợ của Công ty Cổ phần UrbanStation giai đoạn

Học

GS. TS. Ngô Thế Chi, PGS. TS. Nguyễn Trọng Cơ.Giáo trình phân tích tài chính doanh nghiệp viện tài chính. 6 Website: www.cophieu68.vn 7

2012 – 2014

Qua bảng số liệu trên, có thể thấy, so với trước khi nhượng quyền (2012), tỷ suất

tự tài trợ của công ty đã tăng thêm 11,261% trong năm 2013 và 11,503% trong năm

2014. Điều này thể hiện rõ chính sách của công ty trong những năm qua, không sử dụng

quá nhiều nợ vay mà lấy nguồn vốn chủ sỡ hữu làm nguồn tài trợ chính.

Khả năng chịu đựng rủi ro (Risk capacity) 2.2.2.1.2.

Lựa chọn đi theo mô hình kinh doanh mới mẻ và nhiểu rủi ro, hoạt động trong

ngành dịch vụ ăn uống với tốc độ thay đổi thị hiếu của khách hàng tính theo từng giờ và

rất khó dự đoán – nhưng hội đồng quản trị UrbanStation lại là những người không thích

rủi ro. Vậy khả năng chịu đựng rủi ro của UrbanStation ở mức độ nào và việc lựa chọn

phát triển doanh nghiệp theo hướng nhượng quyền có làm thay đổi thái độ của ban lãnh

đạo với rủi ro hay không? Để trả lời được câu hỏi này, cần xem xét một số số liệu lịch sử

của công ty.

Xét tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) của doanh nghiệp 2.2.2.1.3.

Đơn vị tính: VNĐ

Trước nhượng quyền Sau nhượng quyền

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

Tổng vốn bình quân 8.573.000.649 15.466.009.306 23.892.226.869

EBIT 2.161.411.616 8.996.750.964 11.777.681.708

ROI 25,21% 58,17% 49,30%

EBIT / Doanh thu 28,97% 51,53% 24,39%

0,87 1,13 2,02 Doanh thu / Tổng vốn bình quân

Bảng 2.10. Phân tích các chỉ tiêu sinh lời của vốn

Qua bảng phân tích ta thấy hiệu quả sử dụng vốn của công ty ROI tăng từ 25,21%

năm 2012 lên 58,17% năm 2013 . Con số này chỉ rõ được hiệu quả mà nhượng quyền

kinh tế mang lại. “EBIT / Doanh thu” phản ánh hiệu quả tiết kiệm chi phí của doanh

nghiệp. Chỉ số này càng cao có nghĩa là công ty có tỷ lệ tăng chi phí thấp hơn tỷ lê tăng

doanh thu. So với năm 2012, cứ 100 đồng doanh thu, công ty tiết kiệm được 22,56 đồng 34

chi phí hoạt động, hay nói cách khác, trong năm 2013, cứ 100 đồng doanh thu, công ty có được 51,53 đồng lợi nhuận trước thuế và lãi vay. Tuy nhiên qua đến năm 2014, hiệu quả

tiết kiệm chi phí của doanh nghiệp chỉ còn 24,39%, thấp hơn cả trước khi nhượng quyền.

Yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự biến động này theo bảng báo cáo kết quả hoạt động

kinh doanh của công ty là các khoản giảm trừ doanh thu. Trong 2 năm 2013,2014, tỷ

trọng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng 1,76 lần, nhưng các khoản giảm trừ

doanh thu lại có mức tăng tới 13 lần. Năm 2014 công ty tăng cường các chiến dịch

Marketing để kích cầu, trong đó mạnh nhất là các chương trình phát hành thẻ giảm giá,

voucher, …. Ngoài ra, công ty còn tặng thẻ ưu đãi, thẻ quà tặng cho các đối tác. Đây là

những nguyên nhân chính khiến các khoản giảm trừ doanh thu tăng đột biến. Vậy nên có

thể xem đây là một biến phí nằm trong dự tính của ban lãnh đạo công ty.

Về mặt tiết kiệm vốn, “ Doanh thu / Tổng vốn bình quân”, năm 2012, trung bình

cứ 1 đồng vốn công ty chỉ tạo được 0,87 đồng doanh thu, năm 2013, trung bình 1 đồng

vốn công ty tạo được 1,13 đồng doanh thu, và năm 2013, trung bình 1 đồng vốn tạo ra

được 2,02 đồng doanh thu. So với trước khi nhượng quyền, doanh thu tạo ra trên 1 đồng

vốn bình quân tăng 0,28 đồng năm 2013 và 1,15 đồng năm 2014. Như vây, không chỉ kéo

công ty ra khỏi bờ vực phá sản, hoạt động nhượng quyền còn mở ra cho UrbanStation

nhiều cơ hội mới với mức lợi nhuận khổng lồ.

Xét 2 năm 2012 và 2013, giả sử hiệu quả tiết kiệm vốn không đổi, khi công ty tiết

kiệm 22,56 % chi phí trên doanh thu sẽ làm cho ROI tăng: 22,56% x 0,87 = 19,63%. Khi

công ty tăng hiệu quả sử dụng vốn, vòng quay vốn tăng thêm 0,26 vòng, ROI tăng: 0,26 x

51,53% = 13,33%.Vậy so với năm 2012, ROI năm 2013 tăng 32,96% là bao gồm 19,63%

tiết kiệm chi phí và 13,33% hiệu quả sử dụng vốn. Như vậy, sau khi nhượng quyền, tác

động của hiệu quả tiết kiệm chi phí làm tăng ROI nhiều hơn hiệu quả tiết kiệm vốn.

Từ những số liệu trên, có thể thấy, khi quyết định đưa doanh nghiệp phát triển

theo hướng nhượng quyền, công ty rất chú trọng trong việc xây dựng hình ảnh thương

hiệu. Ban lãnh đạo chấp nhận chi một khoảng tiền lớn gấp 13 lần năm 2013 để thực hiện

các nghiệp vụ chiết khấu, giảm trừ doanh thu nhằm mục đích mang hình ảnh

UrbanStation đến gần khách hàng nhất. Điều này có nghĩa là ban lãnh đạo cực kì nhạy

cảm với những rủi ro có khả năng làm ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu, do đó những

rủi ro này sẽ được liệt kê vào loại gây ảnh hưởng lớn trên “Bản đồ rủi ro”. Hiệu quả tiết 35

kiệm chi phí của UrbanStation cũng là một yếu tố đáng kể. Thông thường, một doanh nghiệp có 2 cách để làm tăng lợi nhuận: tiết kiệm chi phí hoặc nâng cao doanh thu để

tăng hiệu quả tiết kiệm vốn. Mặc dù đặc thù của kinh doanh nhượng quyền là có thể tạo

được nguồn doanh thu lớn so với tổng nguồn vốn bỏ ra, nhưng hiệu quả tiết kiệm chi phí

của UrbanStation vẫn cao hơn hiệu quả tiết kiệm vốn. Vậy khi đưa ra các hướng giải

quyết rủi ro, nên ưu tiên những biện pháp không làm phát sinh chi phí hơn là những

phương pháp để nâng cao hoặc giữ vững doanh thu.

2.2.2.2. Bản đồ rủi ro của UrbanStation (Risk mapping)

Áp dụng “Bản đồ rủi ro” vào tình hình vận hành thực tế tại UrbanStation, ta có sơ

đồ sau:

Tác động

Thấp Cao

Cao

- Rủi ro cơ cấu nguồn vốn - Rủi ro biến động giá cả thị trường Xác suất xảy ra

Thấp - Rủi ro đầu tư - Rủi ro tỷ giá

Sơ đồ 2.3. Bản đồ rủi ro (Risk mapping) của UrbanStation

Những rủi ro có tác động thấp và xác suất xảy ra thấp, doanh nghiệp có thể chấp

nhận, những rủi ro có tác động cao và xác suất xảy ra cao, nên lựa chọn phương pháp né

tránh. Vì vậy bài viết này chỉ tập trung phân tích, tìm ra cách giải quyết tối ưu nhất cho

những rủi ro có tác động thấp nhưng xác suất cao hoặc xác suất thấp nhưng tác động cao.

2.2.2.3. Ứng phó với rủi ro

Kết hợp mô hình TARA trong quản trị rủi ro và “khẩu vị rủi ro” của doanh nghiệp,

có thể áp dụng những phương pháp ứng phó với rủi ro như sau: đối với những rủi ro có

tác động thấp, xác suất xảy ra cao, nên giảm thiểu xác suất xảy ra hoặc hạn chế thiệt hại

nếu có. Đối với những rủi ro có tác động cao, xác suất xảy ra thấp, công ty nên tiến hành

ứng phó theo hướng chuyển giao rủi ro cho bên thứ 3 hoặc lựa chọn các phương án giải

quyết mà kết quả cuối cùng không làm ảnh hưởng đến hình ảnh, uy tín của thương hiệu

UrbanStation.

Rủi ro cơ cấu nguồn vốn 2.2.2.3.1.

Hệ số nợ của UrbanStation trong năm 2013 và 2014 là 23,14% và 22,89% (được

tính theo công thức Hệ số nợ = Tổng nợ / Tổng tài sản). Tỷ số nợ năm 2014 của các

doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam trung bình nằm trong khoảng 50 – 70%. Tỷ số này

tại công ty cổ phần UrbanStation quá thấp có nghĩa là doanh nghiệp ít sử dụng nợ để tài

trợ cho tài sản. Điều này giúp công ty loại bỏ các rủi ro về thanh khoản. Điều này có mặt

tích cực là khả năng tự chủ tài chính và khả năng còn được vay nợ của doanh nghiệp cao,

tuy nhiên mặt trái của nó là doanh nghiệp không tận dụng được lợi thế của đòn bẩy tài

chính và đánh mất đi cơ hội tiết kiệm thuế từ việc sử dụng nợ. Nếu sử dụng nợ một cách

hợp lý, công ty có thể gia tăng khả năng sinh lợi cho các cổ đông.

Vì thực trạng công ty hiện nay chưa sử dụng nguồn vốn kinh doanh để đầu tư phát

triển mà chỉ tập trung vào mảng kinh doanh nhượng quyền, chi phí cho việc phát triển

mảng này lại cực kì thấp, công ty đã có sẵn một đội ngũ “Opeartion specialist” để tiến

hành các hoạt động thăm dò, xây dựng, quản lý và phát triển các cửa hàng nhượng quyền,

do đó chi phí bỏ ra so với lợi nhuận thu lại gần như không đáng kể. Quá tập trung vào

kinh doanh nhượng quyền khiến UrbanStation bỏ qua một nguyên tắc kinh doanh quan

trọng : “Không nên bỏ tất cả trứng của bạn vào cùng một giỏ”. Ngoài nhượng quyền,

công ty còn rất nhiều cơ hội đầu tư vào những hạng mục khác như nghiên cứu thị trường,

phát triển sản phẩm để hướng tới những phân khúc thị trường khác, đầu tư phát triển

nhóm cửa hàng thuộc sở hữu công ty, …

Hiện nay, công ty không có hoạt động đầu tư tài chính ngắn hạn, đầu tư tài chính

dài hạn chỉ chiếm 2,31% tổng nguồn vốn, ngoài ra, tỷ lệ cửa hàng thuộc công ty cũng chỉ

chiếm 19% trên tổng số cửa hàng. Doanh thu từ hoạt động kinh doanh tại các cửa hàng

của công ty chiếm 49,8% tổng doanh thu. Còn lại là doanh thu từ các hoạt động liên quan

đến nhượng quyền như bán nguyên vật liệu, thu phí nhượng quyền, …. Nếu xảy ra biến

động trong hoạt động nhượng quyền, 50,02% doanh thu của công ty sẽ bị tác động.

100%

90%

80%

70%

60%

50%

Doanh thu khác

40%

30%

Doanh thu bán hàng

20%

10%

6 tháng đầu năm 2012

6 tháng cuối năm 2012

6 tháng đầu năm 2013

6 tháng cuối năm 2013

6 tháng đầu năm 2014

6 tháng cuối năm 2014

Đơn vị tính: nghìn VNĐ

Biểu đồ 2.3. So sánh tốc độ tăng trưởng của doanh thu bán hàng và tổng doanh thu

Thuế thu nhập doanh nghiệp của UrbanStation đang ở mức 20% lợi nhuận trước

thuế. Chỉ tiêu ROA của doanh nghiệp qua các năm lần lượt là 13,88% năm 2012, 27,46%

năm 2013 và 28,11% năm 2014. ROA năm 2013 tăng 13,58% so với năm 2012, kết quả

này là do công ty gia tăng hiệu quả tiết kiệm vốn như đã phân tích ở trên. Hơn nữa, do

đặc thù của hoạt động nhượng quyền thương mại, công ty có thể tạo ra lợi nhuận cực lớn

mà không cần phải đầu tư thêm nhiều vào tài sản.

Khi tỷ suất sinh lời trên tài sản cao và ổn định như hiện nay, công ty nên tăng mức

độ sử dụng nợ để tận dụng hết lợi thế của đòn bẩy tài chính. Cụ thể, công ty có thể sử

dụng nợ vay để tăng cường đầu tư thêm về số lượng và chất lượng cho nhóm cửa hàng

thuộc công ty. Công ty có các chỉ số đánh giá mức độ nợ và khả năng trả nợ rất tốt nên sẽ

không gặp khó khăn nhiều trong quá trình huy động vốn.

Ngoài ra, nếu việc vận hành chuỗi cửa hàng nhượng quyền đã dần đi vào ổn định,

công ty có thể tập trung nguồn lực trong việc phát triển các phân khúc thị trường khác

như phát triển cửa hàng ở khu vực nước ngoài. Khảo sát, thăm dò thị trường để cho ra

mắt những dòng sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu khách hàng hiện nay. Tuy nhiên,

việc giữ gìn bản sắc riêng của thương hiệu là cực kì quan trọng, công ty có thể linh động

thay đổi để phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng nhưng cần xác định rõ phương

hướng, chiến lược lâu dài để hòa nhập chứ không hòa tan, tránh đánh mất những giá trị và hình ảnh thương hiệu.

Một trong những nhánh đầu tư khác công ty có thể xem xét đó chính là tạo ra

những dòng sản phẩm cà phê đóng gói của chính thương hiệu UrbanStation. Công ty hiện

đang sử dụng nguồn cà phê rang xay từ các cơ sở gia công – nghĩa là từ công đoạn lựa

chọn hạt cà phê nhân, tỷ lệ sao tẩm, mức độ rang, … đều do phòng vận hành công ty

quyết định và phía cơ sở gia công chỉ thực hiện theo yêu cầu đó. Đây cũng chính là một

trong những yếu tố làm nên nét khác biệt trong các sản phẩm của UrbanStation. Nếu có

thể đưa loại “cà phê sạch” này thành sản phẩm đóng gói và trưng bày tại các cửa hàng

trong hệ thống, để khách hàng có thể mua và sử dụng tại nhà sẽ là một bước tiến lớn,

giúp công ty cân bằng doanh thu thu vào từ nguồn lực nội tại. Hơn nữa, thị trường đang

rất thiếu nguồn cà phê có chất lượng uy tín, các sản phẩm sạch tốt cho sức khỏe đều thu

hút được sự chú ý của khách hàng. Việc phát triển dòng sản phẩm mới này sẽ giúp công

ty rất nhiều trong việc củng cố hình ảnh, gia tăng doanh số và khẳng định vị thế doanh

nghiệp trên thị trường F&B.

Rủi ro biến động giá cả thị trường 2.2.2.3.2.

Từ năm 2012 đến nay, giá nguyên vật liệu đã qua nhiều đợt tăng giá, đơn cử như

mặt hàng syrup Monin của công ty Tấn Khoa, giá bán lẻ trong năm 2012 là 173.000

đồng/chai, tăng lên 186.000 đồng/chai trong năm 2013 và đến năm 2014 là 197.000

đồng/chai. Tuy giá nguyên vật liệu leo thang nhưng UrbanStation vẫn cố gắng điều tiết

tối đa nhằm bình ổn giá mà vẫn giữ nguyên chất lượng. Tuy nhiên việc duy trì chi phí

nguyên vật liệu ở mức 34% doanh thu như hiện nay chỉ mang tính chất tạm thời, nếu

muốn phát triển ổn định lâu dài, công ty cần có những kế hoạch cụ thể để đối mặt.

Với doanh thu trung bình hiện nay là 775.176.795 đồng/tháng , trung bình cứ tăng

1.000 đồng giá bán thì lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ sẽ tăng

263.557.800 đồng/tháng . Nhưng điều này vô hình chung làm cho giá cả của các sản

phẩm UrbanStation trở nên đắt đỏ, kém hấp dẫn và khả năng cạnh tranh giảm sút.

Chỉ số vòng quay hàng tồn kho của UrbanStation tăng từ 22,41 vòng trong năm

2013 lên 22,88 vòng trong năm 2014. Điều này có nghĩa rằng số ngày hàng tồn kho

chuyển thành doanh thu giảm từ 16,06 ngày xuống còn 15,73 ngày. Tỷ số hàng tồn kho 39

trên tổng tài sản cũng giảm từ 0,62% xuống còn 0,56%. Rõ ràng công ty đã có nhiều nỗ lực trong việc luân chuyển hàng hóa để nâng cao khả năng sinh lời. Đồng thời giúp tiết

chế chi phí bảo quản, tránh để nguồn vốn đóng băng. Mặc dù vậy, trong năm 2015, công

ty cần lưu ý việc dự trữ nguồn hàng để tránh những biến động về giá cả thị trường. Cà

phê là một trong những nguồn nguyên liệu mà giá cả lên xuống rất thất thường, hơn nữa

các nguyên vật liệu nhập khẩu từ nước ngoài lại rất dễ xảy ra tình trạng đứt hàng, ảnh

hưởng lớn đến tình hình buôn bán tại các cửa hàng của doanh nghiệp. Nếu dự tính phát

triển thêm về số lượng cửa hàng trong năm 2015, công ty cần có kế hoạch cụ thể để dự

trữ tồn kho phục vụ cho sản xuất kinh doanh.

Để hạn chế rủi ro biến động giá cả thị trường, UrbanStation cần có những kế

hoạch lâu dài, chủ động dự trữ hàng hóa trước mỗi đợt cao điểm như lễ, Tết, nguồn vốn

lưu động của công ty khá dồi dào nên động thái này sẽ không gặp nhiều khó khăn. Ngoài

ra, công ty nên chủ động tìm nguồn nguyên vật liệu thay thế. Thị trường hiện nay có rất

nhiều sản phẩm pha chế tương đồng về chất lượng và giá cả. Công ty chỉ nên sử dụng các

sản phẩm độc quyền nếu được hưởng thêm lợi nhuận hoa hồng từ phía nhà cung cấp.

Việc giảm vòng quay vốn lưu động bằng cách tăng lượng hàng tồn kho nếu nằm

trong khả năng quản lý của công ty vẫn sẽ là một chuyển biến tốt.

Rủi ro đầu tư 2.2.2.3.3.

Những chi nhánh do công ty góp vốn được thể hiện ở khoản mục đầu tư tài chính

dài hạn trong bảng cân đối kế toán. Khoản mục này hiện nay chiếm 4,93% tổng tài sản.

Khi quyết định góp vốn vào một số cửa hàng nhất định, công ty đã đối mặt với rủi ro có

thể không thu được lãi hoặc lỗ vốn do bên nhận vốn góp gặp rủi ro khi kinh doanh. Ngoài

ra, rủi ro còn tới từ phía tranh chấp quyền lợi giữa 2 bên góp vốn.

Sau nhượng quyền Trước nhượng quyền

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

ROE 26,45% 44,66% 45,57%

Bảng 2.11. Chỉ số ROE của Công ty Cổ phần UrbanStation trước và sau khi

nhượng quyền

So với trước khi nhượng quyền, tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu năm 2013 đã

tăng 18,21%. Có nghĩa là trong năm 2013, cứ 100 đồng vốn đầu tư của chủ sở hữu sẽ

đem lại cho chủ sở hữu 44,66 đồng lợi nhuận, nhiều hơn năm 2012 18,21 đồng.

Trong bối cảnh khách hàng ngày càng ưa chuộng xu hướng cà phê take away,

những cửa hàng cạnh tranh ào ạt mọc lên khiến rủi ro này cảng tăng cao. Trước tình hình

này, công ty đã tăng mức dự phòng giảm giá đầu tư tài chính dài hạn từ 350.165.851

đồng trong năm 2013 lên 701.579.119 đồng. Mặc dù ngành dịch vụ ăn uống nói chung và

thị trường nước giải khát nói riêng được đánh giá là rất sôi động nhưng chính điều này

cũng khiến cho công ty phải san sẻ một lượng khách hàng với những đối thủ cạnh tranh

khác. Do đó rủi ro trên thuộc loại khó có thể định lượng chính xác và cần những chính

sách lâu dài để phát triển sản phẩm, phát triển thương hiệu. Đồng thời việc truyền đạt tầm

nhìn, mục tiêu của công ty tới các nhà đầu tư là cực kì quan trọng. Tránh để các cửa hàng

nhượng quyền vì quá quan tâm tới lợi nhuận mà đi chệch mục tiêu với tổng thể công ty.

Trong lịch sử phát triển, UrbanStation đã nhiều lần đối mặt với các rủi ro đến từ

việc đầu tư góp vốn vào các chi nhánh khác. Trong đó, nghiêm trọng nhất là trường hợp

cửa hàng UrbanStation số 14 – Thiên Phước. Cửa hàng này gồm 40% vốn góp của công

ty và ra đời vào giai đoạn năm 2013 – lúc này công ty vẫn chưa cập nhật các chính sách

đổi mới trong quy định ràng buộc với nhà đầu tư.

Ở cửa hàng số 14, sau khi hoạt động được 6 tháng, doanh số cửa hàng có dấu hiệu

suy giảm do áp lực cạnh tranh của các thương hiệu cà phê khác trong cùng khu vực. Mâu

thuẫn bắt đầu hình thành khi nhà đầu tư có khuynh hướng muốn thay đổi một số yếu tố

trong cơ cấu, tổ chức, cắt giảm chi phí sản xuất, sử dụng nguyên vật liệu rẻ tiền để đạt

được lợi nhuận mong muốn. Do các quy định trong hợp đồng nhượng quyền còn lỏng

lẻo, phía công ty đồng thời muốn tránh kiện tụng để giữ hình ảnh thương hiệu nên đã

chấp nhận thiệt hại 40% vốn đầu tư vào cửa hàng số 14 khi đó – tương ứng khoảng

320.000.000 đồng để chấm dứt hợp đồng trước thời hạn. Đồng thời yêu cầu đối tác

ngưng sử dụng tất cả các thông tin, hình ảnh của thương hiệu UrbanStation vì mục đích

kinh doanh.

Những rủi ro tương tự như trên vẫn có nguy cơ bùng phát trong suốt quá trình hoạt

động, ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp nếu UrbanStation không tăng

cường củng cố về mặt pháp luật và khắt khe hơn trong quy trình tuyển lựa nhà đầu tư thích hợp.

Một trong những yếu tố cực kì quan trọng để ứng phó với rủi ro nêu trên chính là

việc đăng ký bản quyền thương hiệu cho doanh nghiệp. Hiện nay công ty cổ phần

UrbanStation đã được Cục sở hữu trí tuệ cấp giấy chứng nhận bản quyền thương hiệu cho

chuỗi cửa hàng UrbanStation, do đó công ty có quyền mạnh tay với các trường hợp giả

mạo thương hiệu hoặc những nhà đầu tư cố tình làm sai các quy định so với hợp đồng

nhượng quyền thương hiệu đã ký kết. Với tốc độ phát triển nhanh chóng như hiện nay,

công ty cần thành lập một bộ phận cố vấn pháp luật để hạn chế tối đa những sai lầm trong

quá trình hoạt động, đồng thời bảo vệ được quyền lợi chính đáng cho doanh nghiệp.

Ngoài ra, công ty cần có những biện pháp gấp rút để chấn chỉnh tình hình thu hồi

nợ khách hàng như gia tăng sức ép về thời gian bắt buộc hoàn tất việc thanh toán các

khoản nợ, thực hiện các chính sách chiết khấu nếu nhà đầu tư thanh toán đầy đủ các

khoản nợ trong khoảng thời gian cụ thể. Nếu cần thiết có thể sử dụng các biện pháp mạnh

như ngừng cung cấp nguyên vật liệu đầu vào, từ chối gia hạn hợp đồng hoặc chấm dứt

hợp đồng trước thời hạn.

Ngành thực phẩm ăn uống hiện nay là một trong những lĩnh vực sôi động. Điều

này đòi hỏi công ty phải không ngừng phát triển và hoàn thiện bản thân, song song với đó

là quản lý các chỉ số tài chính ở mức hợp lý để có thể thu hút đầu tư.

Rủi ro tỷ giá 2.2.2.3.4.

Trong số các hợp đồng nhượng quyền mà UrbanStation đang xem xét hiện nay, có

20% đến từ nhà đầu tư nước ngoài. Chủ yếu là nhà đầu tư của Malaysia và Thái Lan. Họ

cam kết thanh toán các khoản chi phí trong hợp đồng nhượng quyền bằng USD. Công ty

vẫn chưa quyết định có nên thực hiện các hợp đồng này hay không do lo ngại rủi ro về tỷ

giá. Rủi ro này nhiều hay ít, đáng kể hay không tùy thuộc vào mức độ biến động tỷ giá

lớn hay nhỏ, trị giá dòng ngân lưu thu mà công ty ước tính lớn hay nhỏ. Việc phát triển

hệ thống cửa hàng ở thị trường nước ngoài là một cơ hội lớn mà công ty cần xem xét.

Mức giá của những nguyên liệu này phụ thuộc rất lớn vào tỷ giá USD/VND. Từ

năm 2012 đến tháng 3/2015, tỷ giá USD/VND đã tăng từ 20.800 đồng lên 21.458 đồng,

và theo dự báo của các chuyên gia, đến cuối năm 2015, tỷ giá này có thể dễ dàng vượt mốc 22.000 đồng.

Biểu đồ 2.4. Biến động tỷ giá USD từ quý 02.2014 đến quý 01.2015

Hiện nay, UrbanStation đang nhập khẩu khá nhiều nguồn nguyên vật liệu từ nước

ngoài thông qua các doanh nghiệp bán lẻ như Tấn Khoa, Orana, … Nếu USD lên giá sẽ

ảnh hưởng đến giá nguyên vật liệu đầu vào, làm chi phí phát sinh trong kỳ biến động

xấu. Nếu USD giảm giá, nguồn ngân lưu ngoại tệ đến từ các hợp đồng nhượng quyền

nước ngoài sẽ bị ảnh hưởng lớn, làm giảm doanh thu trong kỳ của công ty. Trong tài

chính công ty, sự tự chủ tài chính được xác định bởi tỷ số vốn chủ sở hữu trên tổng tài

sản. Khi có rủi ro tỷ giá, doanh nghiệp đối mặt với tổn thất làm cho giá trị phần vốn chủ

sở hữu trở nên bất ổn, có nguy cơ sụt giảm, khiến cho chỉ số chủ động về tài chính giảm

theo. Điều này đặc biệt nghiêm trọng với các doanh nghiệp vừa và nhỏ như UrbanStation,

với quy mô vốn không lớn lắm, đôi khi sự tổn thất ngoại hối nếu quá nghiêm trọng có thể

đây doanh nghiệp đến bờ vực phá sản.

Rủi ro tỷ giá thể hiện sự biến động của tỷ giá giao ngay trong tương lai so với tỷ

giá kỳ vọng của doanh nghiệp. Sự biến động này, đôi khi gây ra tổn thất cho doanh

nghiệp, nhưng đôi khi lại tạo ra được lợi nhuận bất thường. Như vậy, vấn đề đặt ra cho

công ty cổ phần UrbanStation hiện nay là : công ty chấp nhận sự bất ổn có thể xảy ra để

đổi lại được một khoản lợi nhuận kỳ vọng khi tỷ giá biển động thuận lợi và sẵn sàng trả

giá nếu tý giả biến động bất lợi, hoặc là từ chối khoản lợi nhuận kỳ vọng để đổi lại một sự chắc chắn không còn rủi ro tỷ giá.

Vì ban lãnh đạo thuộc nhóm “ngại rủi ro”, nhưng việc chấp nhận các hợp đồng

giao dịch với đối tác nước ngoài lại là một cơ hội lớn cho UrbanStation phát triển, do đó

công ty nên quyết định chấp nhận các hợp đồng giao dịch ngoại tệ, đồng thời phòng ngừa

rủi ro tỷ giá bằng các công cụ phái sinh như hợp đồng kỳ hạn, hợp đồng hoán đổi.

CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ THỰC TRANG TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN URBANSTATION

3.1. Đánh giá tình hình tài chính

3.1.1. Ưu điểm

Báo cáo tài chính và các chỉ số tài chính quan trọng đều cho thấy UrbanStation là

một công ty trẻ nhưng đang hoạt động rất hiệu quả và có tiềm lực phát triển xa dựa theo

các dự báo phát triển ngành.

Công ty cổ phần UrbanStation Bình quân ngành

82,93% 35% Tỷ suất lợi nhuận gộp

62,71% 14% Tỷ suất lợi nhuận thuần

ROA 28,11% 10%

Bảng 3.1. So sánh các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của Công ty Cổ phần

UrbanStation với bình quân ngành F&B năm 2014

Tỷ suất lợi nhuận gộp của doanh nghiệp năm 2014 là 82,93%, tỷ suất này cho thấy

sự hoàn thiện của doanh nghiệp về mặt sản xuất và lưu thông, cũng như năng lực tạo

nguồn vốn bằng tiền. Theo số liệu thống kê của trang web www.vcsc.com, tỷ suất lợi

nhuận gộp bình quân của ngành F&B là 35%.

Tỷ suất lợi nhuận thuần của UrbanStation trong năm 2014 là 62,71%, cao hơn bình

quân ngành 48,71%. Chỉ số này là thước đo chỉ rõ năng lực của doanh nghiệp trong việc

sáng tạo ra lợi nhuận và năng lực cạnh tranh. Cả chỉ số sinh lời trên tổng tài sản ROA

cũng cao hơn bình quân ngành rất nhiều.

Mặc dù chỉ là một doanh nghiệp nhỏ và còn non trẻ, nhưng những con số tài chính

trên đã thể hiện rõ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nói chung và những ưu thế về

vốn và tốc độ phát triển mà hoạt động nhượng quyền mang lại.

3.1.2. Khuyết điểm

3.1.2.1. Tăng trưởng nóng

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

60,000,000,000

50,000,000,000

40,000,000,000

30,000,000,000

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

20,000,000,000

10,000,000,000

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Đơn vị tính: VNĐ

Biểu đồ 3.1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của Công ty Cổ phần

UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014

Nhìn vào biểu đồ trên, có thề thấy nhượng quyền thương mại đã đem lại cho

doanh nghiệp bước nhảy vọt trong doanh thu. Tuy nhiên, chính điều này đã đẩy doanh

nghiệp vào những rủi ro do tăng trưởng quá nóng. Công ty đang phải đối mặt với các

nguy cơ có quá ít thời gian để nghiên cứu thị trường hay tối ưu hóa nguồn lực. Phải thừa

nhận, chiến lược ưu tiên tốc độ có thể mang lại những lợi ích quan trọng cho công ty, đưa

công ty trở thành định hình của các chuẩn mực trong ngành và dựng lên rào cản với các

đối thủ của mình. Nhưng có thể thấy rằng những doanh nghiệp phát triển nhanh nếu bỏ

qua việc xây dựng một kế hoạch kinh doanh chi tiết và tập hợp các nguồn lực hợp lý thì

rất hiếm khi thành công. Một nghiên cứu gần đây về hơn 1.000 doanh nghiệp trên toàn

cầu của tạp chí Mc Kinsey chỉ ra rằng: chỉ 10% doanh nghiệp có được lợi thế lâu dài tự

tốc độ tăng trưởng nhanh. Những trường hợp ngược lại, phát triển nhanh không đưa lại

lợi ích gì, thậm chí còn gây khó khăn cho doanh nghiệp.

3.1.2.2. Ứ đọng nguồn vốn lưu động

Hệ số khả năng thanh toán hiện hành của UrbanStation lần lượt là 0,7121 năm

2012, 2,06 năm 2013 và 2,27 năm 2014. Trong năm 2012, hệ số này quá nhỏ, chứng tỏ

công ty đang bị mất cân bằng trong cơ cấu tài chính, rủi ro thanh toán cao, có thể công ty đã sử dụng nguồn vốn ngắn hạn để đầu tư vào tài sản dài hạn. Tuy nhiên, sau khi các hoạt

động nhượng quyền diễn ra,chỉ số này đã thay đổi đáng kể lên 2,06 vào năm 2013. Có thể

nói sau khi nhượng quyền, công ty đã đảm bảo được khả năng thanh toán tốt, nhưng đồng

thời lại thể hiện khả năng linh hoạt về nguồn vốn của công ty bị hạn chế. Chỉ số này

trong năm 2013, 2014 đều lớn hơn 2 chứng tỏ công ty đang bị ứ đọng nguồn vốn lưu

động quá nhiều.

Vì UrbanStation không có khoản mục đầu tư ngắn hạn nên hệ số khả năng thanh

toán nhanh được tính bằng tiền và các khoản tương đương tiền trên nợ ngắn hạn. Trong

năm 2012, hệ số này là 0,59, cho thấy lượng tiền mặt ở công ty rất dồi dào, chiếm khoảng

59% tài sản ngắn hạn và tương đối ổn định. Tuy nhiên con số này qua các năm vẫn không

ngừng gia tăng, tính đến 2014, chỉ số này đã là 2,03. Con số này tuy đã vượt mức an toàn

nhưng lại thể hiện rõ sự yếu kém trong công tác sử dụng vốn lưu động của công ty.

Một trong những yếu tố thể hiện năng lực thanh toán của doanh nghiệp là tốc độ

luân chuyển thành tiền của hàng tồn kho.

Đơn vị tính: VNĐ

Sau khi nhượng quyền Trước khi nhượng quyền Chỉ tiêu

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

2.598.596.072 3.234.527.422 3.206.763.419 Giá vốn hàng bán

106.901.854 166.126.914 140.154.378 Tồn kho bình quân

24,31 vòng 22,42 vòng 22,88 vòng Số vòng quay tồn kho

14,81 ngày 16,06 ngày 15,73 ngày Số ngày luân chuyển tồn kho

7,00% 1,50% 1,25% Tỷ lệ tồn kho với TSNH

Bảng 3.2. Phân tích tốc độ lưu chuyển hàng tồn kho

Qua bảng phân tích ta thấy, trước khi nhượng quyền, lượng hàng tồn kho của công

ty luân chuyển ở mức 14,81 ngày. Sau khi hoạt động nhượng quyền diễn ra, mức luân

chuyển tăng lên 16,06 ngày. Việc tăng lên này hoàn toàn nằm trong dự tính của công ty, vì sau khi ký kết các hợp đồng nhượng quyền, công ty đã phát triển thêm bộ phận “Kho”

để chủ động hơn trong việc phân phối hàng hóa cho các cửa hàng trong hệ thống. Do đó

việc độ lưu chuyển hàng hóa tăng 1,25 ngày là hợp lý.

Tuy nhiên, việc tỷ lệ tồn kho với tài sản ngắn hạn có sự chêch lệch lớn giữa trước

và sau khi nhượg quyền là do tốc độ tăng của doanh thu nhanh hơn rất nhiều tốc độ tăng

của tài sản ngắn hạn và hàng tồn kho.

60,000,000

50,000,000

40,000,000

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

30,000,000

Hàng tồn kho

Tài sản ngắn hạn

20,000,000

10,000,000

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Đơn vị tính: nghìn đồng

Biểu đồ 3.2. Tốc độ tăng trưởng của doanh thu bán hàng và dịch vụ, hàng tồn kho

và tài sản ngắn hạn của Công ty UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014

Việc tỷ trọng hàng tồn kho so với tài sản ngắn hạn giảm mạnh, một lần nữa chứng

tỏ công ty đã để vốn tồn đọng quá nhiều ở các yếu tố tài sản ngắn hạn khác. Mặt khác,

chỉ tiêu tỷ lệ hàng tồn kho trên tài sản ngắn hạn cho thấy vai trò hàng tồn kho trong nhu

cầu vốn của công ty rất thấp, công ty chưa chú trọng đúng mức việc sử dụng hàng tồn

kho như một công cụ để quản lý các rủi ro về biến động giá cho doanh nghiệp.

3.1.2.3. Bỏ ngõ các giao dịch với nước ngoài

Công ty đang có lợi thế rất lớn so với các đối thủ trên thị trường nhờ các hợp đồng

nhượng quyền với công ty nước ngoài. Bên cạnh đó các đối tác cung cấp nguyên vật liệu

nhập khẩu cũng đã chấp nhận ký hợp đồng giao dịch hàng hóa số lượng lớn với công ty bằng USD. Công ty không nên tiếp tục chần chừ vì năm 2015 là giai đoạn rất quan trọng,

những quyết định của ban lãnh đạo trong năm nay có thể đưa doanh nghiệp phát triển ổn

định lâu dài hoặc đưa UrbanStation vào vòng bão hòa như phần lớn các cửa hàng kinh

doanh cà phê take away đang phải đối mặt.

3.1.3. Hướng khắc phục

3.1.3.1. “Hạ nhiệt” tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp

Công ty cần duy trì tốc độ tăng trưởng nhanh nhưng phải đảm bảo được tính bền

vững. Phát triển với tốc độ “cực đại” chỉ có nghĩa nếu doanh nghiệp biết giữ mối quan hệ

với khách hàng cũng như cô lập được các đối thủ cạnh tranh, hay nói cách khác, tạo được

cho bản thân những nét độc đáo, khác biệt. Ngay cả khi có thể dựng lên các rào cản gia

nhập, rủi ro của việc phát triển nhanh vẫn còn rất lớn trừ phi doanh nghiệp có một thị

trường tiềm năng rộng lớn – đủ dung lượng cho sự phát triển của doanh nghiệp trong 5-

10 năm nữa. Đây chính là vấn đề của UrbanStation, nếu chỉ hướng tới thị trường trong

nước với phân khúc chính là giới trẻ. Công ty sẽ nhanh chóng tiến tới giai đoạn bão hòa

và thoái hóa. Ngoài ra, việc phát triển với tốc độ nhanh chóng là không nên theo đuổi nếu

như sự tồn tại của bản thân doanh nghiệp phụ thuộc quá nhiều vào các nhân tố nằm ngoài

tầm kiểm soát của chính doanh nghiệp. Sự gia tăng của doanh thu đòi hỏi cân bằng với sự

gia tăng của các yếu tố khác như vốn chủ sở hữu và năng lực quản trị của công ty.

3.1.3.2. Sử dụng đòn bẩy tài chính

Hiện nay công ty cổ phần UrbanStation chưa xem nợ như một nguồn vốn kinh

doanh quan trọng. Nợ ngắn hạn trong năm 2014 chiếm 19,72% và nợ dài hạn chỉ chiếm

3,18% trên tổng nguồn vốn. Chỉ số đòn cân nợ trong công ty hiện nay là 3,96% cho thấy

công ty hoàn toàn có khả năng thanh toán các khoản nợ. Khả năng thanh khoản của công

ty rất cao. Do đó công ty không gặp rủi ro cao trong vấn đề thanh khoản. Tuy nhiên,

trong thời gian sắp tới công ty nên nghiên cứu sử dụng nợ một cách hợp lý hơn để tận

dụng được lợi thế từ lá chắn thuế. Bên cạnh đó, UrbanStation nên chú trọng trong việc

lên kế hoạch dự trữ hàng hóa nhằm đảm bảo tính ổn định của tình hình lưu chuyển

nguyên vật liệu trong nội bộ hệ thống.

3.1.3.3. Thúc đẩy các giao dịch với nước ngoài

Như đã phân tích ở trên, các giao dịch với nước ngoài là một bước ngoặt lớn giúp

UrbanStation tiến xa trong thị trường F&B. Nếu lo ngại về rủi ro tỷ giá, công ty hoàn

toàn có thể phòng ngừa bằng “hợp đồng kỳ hạn”. Sau khi đã tính toán sử dụng các khoản

phải thu ngoại tệ để chi trả cho các khoản phải trả ngoại tệ đến hạn , nếu thiếu hụt USD

để thanh toán và lo ngại USD lên giá, công ty nên ký hợp đồng mua USD kỳ hạn với tỷ

giá xác định. Ngược lại, nếu vẫn còn dư USD nhưng lo ngại ngoại tệ này xuống giá, công

ty nên mua hợp đồng bán USD kỳ hạn. Tuy nhiên, không phải lúc nào dòng ngân lưu thu

và chi ngoại tệ cũng đến cùng lúc với nhau. Với những trường hợp này công ty nên sử

dụng hợp đồng hoán đổi. Cụ thể, giả sử công ty thu vào một lượng USD từ các nhà đầu

tư nước ngoài và cần đổi ra VND để sử dụng, nhưng trong 3 tháng nữa sẽ đến hạn thanh

toán các hợp đồng nhập khẩu với nhà cung cấp. Công ty nên mua hợp đồng hoán đổi để

chuyển giao rủi ro cho bên thứ 3 – ngân hàng. Hoán đổi số USD ở hiện tại để lấy VND

chi tiêu, đồng thời 3 tháng sau mua lại USD để thanh toán cho các khoản nợ đến hạn.

Hợp đồng hoán đổi còn có thể sử dụng trong trường hợp nhà đầu tư yêu cầu được thanh

toán bằng một ngoại tệ khác, không phải USD.

3.2. Định hướng phát triển doanh nghiệp trong những năm sau

3.2.1. Dự báo xu hướng phát triển của ngành F&B

Theo báo cáo của Bộ Công Thương, ước tính lượng tiêu thụ hàng năm trong khối

ngành F&B chiếm khoảng 15% GDP và nhu cầu này đang tiếp tục tăng. Dự báo đến năm

2016, tổng chi tiêu của người tiêu dùng đối với thức phẩm và đồ uống sẽ tăng lên 25,2 tỷ USD so với mức 17,7 tỷ USD năm 2011 8

Thị trường F&B ở Việt Nam đang rất sôi nổi, thu hút được nhiều nhà đầu tư nước

ngoài. Việc xuất hiện thêm nhiều thương hiệu ngoại quốc du nhập vào Việt Nam sẽ là

công cụ tốt để thúc đẩy các doanh nghiệp Việt Nam bắt buộc phải hoàn thiện mình để

cạnh tranh và tồn tại. Thị trường Việt Nam đang trong giai đoạn giao thoa với các nền

F&B: dần lọt vào tay doanh nghiệp nước ngoài

8 Lữ Ý Nhi, “ ”, trang web:

www.baomoi.com , 27/11/2014

kinh tế khác. Đây là thời cơ tốt để khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Số lượng các thương hiệu mới xuất hiện trong thị trường F&B nói chung và lĩnh vực cà phê nói

riêng được dự báo sẽ gia tăng nhanh chóng khi Việt Nam hội nhập hoàn toàn vào WTO

trong vài năm tới, nếu doanh nghiệp không biết tận dụng thời cơ thì sẽ bỏ lỡ cơ hội rất

đáng tiếc.

3.2.2. Đánh giá tiềm năng phát triển của doanh nghiệp

Điểm yếu hiện nay của các doanh nghiệp Việt Nam trong cuộc chiến giành thị

phần chính là tiềm lực tài chính yếu kém. Việc lựa chọn hình thức nhượng quyền đã phần

nào giúp UrbanStation giải quyết được khó khăn trên do tập hợp được nhiều nguồn vốn

trong xã hội.

Vấn đề còn lại của UrbanStation bây giờ là đảm bảo việc phát triển toàn diện cả

chiều rộng và chiều sâu. Nhượng quyền thương hiệu có thể giúp UrbanStation bùng nổ về

số lượng nhưng không vững về chất lượng. Năng lực quản lý thương hiệu cần phát triển

tỷ lệ thuận với tốc độ mở rộng số lượng cửa hàng. Nếu làm tôt điều này UrbanStation còn

có thể tiến xa trong cuộc chiến giữa các thương hiệu F&B.

KẾT LUẬN

Quản trị rủi ro tài chính là hoạt động còn khá mới lạ đối với các doanh nghiệp vừa

và nhỏ tại Việt Nam, đặc biệt là với mô hình kinh doanh nhượng quyền thương mại. Hoạt

động nhượng quyền đòi hỏi doanh nghiệp phải chấp nhận và chịu đựng được những rủi

ro cũng như thách thức mà nó mang lại. Một công ty yếu kém về tài chính không thể thu

hút được những nhà đầu tư tiềm năng. Những đối tác lớn sẽ biết họ nên đặt tiền của mình

vào đâu. Doanh nghiệp nhượng quyền có đứng vững và phát triển được trong thị trường

hay không phụ thuộc rất lớn vào hình ảnh và uy tín mà thương hiệu đó xây dựng nên.

Cân bằng được tốc độ độ phát triển và năng lực quản lý, giữ vững hình ảnh thương hiệu

là chìa khóa để UrbanStation tồn tại và phát triển lâu dài trên thị trường F&B.

Cà phê mang đi đang là một xu hướng thịnh hành hiện nay. Tuy đã xây dựng cho

mình một hệ thống vững mạnh với hơn 37 cửa hàng nhưng để có thể cạnh tranh bền vững

với rất nhiều đối thủ lớn như hiện nay, UrbanStation cần có nhiều biện pháp để có thể

hoàn thiện bộ máy vận hành, phát triển đồng đều cả về chất lượng và số lượng, đồng thời

hiểu rõ tầm quan trọng của quản trị rủi ro. Sự biến động của tỷ giá, giá cả hàng hóa, nhu

cầu thị trường, … không những có thể ảnh hưởng đến các khoản lợi nhuận của doanh

nghiệp mà còn có thể định đoạt liệu công ty có tồn tại được hay không. Ban lãnh đạo cần

biết chắc chắn rằng công ty đang phải gánh chịu bao nhiêu rủi ro. Những bất ổn, mặc dù

thường gây tổn thất và tạo ra nhiều vấn đề nhưng cũng đồng thời kích thích công ty đưa

ra nhiều cải tiến tài chính quý giá.

Hoạt động nhượng quyền đã giúp UrbanStation từ một công ty nhỏ với nhiều vấn

đề về tài chính, thua lỗ, trở thành một trong những thương hiệu cà phê được ưa chuộng

với 37 cửa hàng ra đời chỉ trong vòng 2 năm. Những thành tích khả quan trên phần nào

cho thấy nỗ lực của doanh nghiệp trong việc xây dựng thương hiệu, tìm hướng đi đúng

đắn để phát triển. Tuy nhiên, nếu muốn tồn tại lâu dài và hướng tới những mục tiêu xa

hơn, công ty cần biết cách giữ cân bằng tình hình tài chính, tránh để doanh nghiệp phụ

thuộc quá nhiều vào nhượng quyền và những yếu tố rủi ro mà công ty khó kiểm soát

được. Đồng thời, phát triển cả về số lượng và chất lượng để đứng vững trước thị trường

đầy tiềm năng nhưng cũng không ít sóng gió như hiện nay.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. ThS. Ngô Kim Phượng (Chủ biên), TS. Lê Thị Thanh Hà, ThS. Lê Mạnh Hưng,

ThS. Lê Hoàng Vinh (2010). Phân tích tài chính doanh nghiệp. Trường Đại học Ngân

hàng TP. Hồ Chí Minh.

2. GS. TS. Ngô Thế Chi, PGS. TS. Nguyễn Trọng Cơ (2008). Giáo trình phân

tích tài chính doanh nghiệp. Học viện tài chính.

3. PGS. TS. Nguyễn Năng Phúc (2009). Phân tích tài chính công ty cổ phần.

Đại học kinh tế quốc dân.

4. PGS. TS. Nguyễn Minh Kiều (2014). Tài chính doanh nghiệp căn bản. Đại

học mở TP.HCM và Chương trình giảng dạy kinh tế FULBRIGHT.

5. PGS. TS. Nguyễn Minh Kiều (2014). Quản trị rủi ro tài chính. Đại học mở

TP.HCM và Chương trình giảng dạy kinh tế FULBRIGHT.

6. Nguyễn Đông Phong (2009). Nhượng quyền thương mại tại Việt Nam. NXB

Đại học Kinh tế quốc dân.

7. TS. Nguyễn Thị Ngọc Trang (2006). Quản trị rủi ro tài chính. Đại học Kinh

tế TP. Hồ Chí Minh.

8. Andrew J.Sherman (2011). Franchising & Licensing. American Management

Association.

9. Don Debolt, Joe Mathews, Deb Percival (2006). Street Smart Franchising.

Entrepreneur Press.

10. CIMA Official Study Text (2014). Risk Management. Kaplan Publishing.

Khoá luận tốt nghiệp: Quản trị rủi ro tài chính trong hoạt động nhượng quyền tại Công ty Cổ phần Urban Station

Chủ đề:

Quản trị rủi ro tài chính

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

QUẢN TRỊ RỦI RO TÀI CHÍNH TRONG

HOẠT ĐỘNG NHƯỢNG QUYỀN TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN URBAN STATION

Ngành: Tài chính – Ngân hàng

Chuyên ngành: Tài chính ngân hàng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM KHOA KẾ TOÁN – TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

QUẢN TRỊ RỦI RO TÀI CHÍNH TRONG

HOẠT ĐỘNG NHƯỢNG QUYỀN TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN URBAN STATION

Ngành: Tài chính – Ngân hàng

Chuyên ngành: Tài chính ngân hàng

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

NHẬN XÉT VỀ QUÁ TRÌNH THỰC TẬP CỦA SINH VIÊN :

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ............................................................................ 3

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO TÀI CHÍNH TRONG HOẠT ĐỘNG NHƯỢNG QUYỀN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN URBANSTATION GIAI ĐOẠN 2012 - 2014 ..................................................... 22

CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ THỰC TRANG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN URBANSTATION .................................................................................... 45

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TĂT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Lời mở đầu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

Tài chính doanh nghiệp hiện đại, NXB Thống kê năm 2005

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO TÀI CHÍNH

TRONG HOẠT ĐỘNG NHƯỢNG QUYỀN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

URBANSTATION GIAI ĐOẠN 2012 - 2014

109,080

153,540

426,780

889,020

1,357,200

1,866,060

109,08

153,54

426,78

44,46

41 %

273,24 178 % 317,70 291 %

Biểu đồ thể hiện doanh thu của Urban Station giai đoạn 2012 - 2014

Biểu đồ thể hiện chi phí của Urban Station giai đoạn 2012 - 2014

CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ THỰC TRANG TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN URBANSTATION

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

Tài liệu liên quan

Bài giảng Quản trị ngân hàng thương mại 2: Chương 3 - Quản trị rủi ro hoạt động ngân hàng

Ứng dụng mô hình stacking kết hợp smote và tối ưu hóa Bayesian đánh giá rủi ro tín dụng

Quy định chuẩn mực kiểm toán nhà nước số 2315 - Xác định và đánh giá rủi ro có sai sót trọng yếu trong kiểm toán tài chính

Bài giảng Rủi ro tỷ giá và Quản trị rủi ro tỷ giá

Đề thi kết thúc học phần học kì 3 môn Quản trị rủi ro ngân hàng năm 2021-2022

Kiểm tra sức chịu đựng trong quản trị rủi ro tín dụng của ngân hàng thương mại

Quản lý rủi ro biến đổi khí hậu trong hoạt động tín dụng tại các ngân hàng thương mại Việt Nam

Đề thi kết thúc học phần học kì 2 môn Quản trị rủi ro doanh nghiệp năm 2023-2024

So sánh hiệu quả các mô hình học máy trong đánh giá rủi ro tín dụng

Mối quan hệ giữa chu kỳ sống và căng thẳng tài chính của doanh nghiệp: Nghiên cứu từ các doanh nghiệp niêm yết Việt Nam

Tài liêu mới

The impact of monetary policy on the financial stability of joint-stock commercial banks in Vietnam

Branchless Banking, Third-Party Funds, and profitability evidence reference to Banking Sector in Indonesia

Quản lý hoạt động ngân hàng ngầm tại Trung Quốc giai đoạn 2020-2022 và kiến nghị cho Việt Nam

Các nhân tố ảnh hưởng đến tính hữu hiệu kiểm soát nội bộ thu chi tài chính tại Cao đẳng Nghề Cần Thơ

Các yếu tố tác động đến khả năng sinh lời tại các công ty thuộc nhóm ngành xây dựng niêm yết trên sàn chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh

Bài giảng Kế toán ngân hàng thương mại - Trường Đại học Thương mại

Bài giảng Quản trị rủi ro tài chính - Học viện Ngân hàng

Bài Giảng Phân tích kỹ thuật trong tài chính

Bài giảng Tài chính quốc tế - PGS.TS. Đặng Ngọc Đức

Bài giảng Tài chính quốc tế - Th.S Đoàn Thị Thu Trang

Bài giảng môn học Thanh toán quốc tế - GV. Nguyễn Thị Thanh Trúc

Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định chấp nhận sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Buôn Hồ (Đắk Lắk)

Khung pháp lý thúc đẩy tài chính xanh: Bài học kinh nghiệm quốc tế, thực trạng và giải pháp hoàn thiện cho Việt Nam

Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tinh thần đến hiệu quả công việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần tại Thành phố Hồ Chí Minh

Tác động của cấu trúc sở hữu vốn đến thận trọng kế toán: Bằng chứng thực nghiệm tại các ngân hàng thương mại cổ phần niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam

AI tóm tắt