Tập bài giảng Quản trị chiến lược

MỤC LỤC

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC ....................................... 1 1.1. MỤC ĐÍCH, NỘI DUNG CỦA HỌC PHẦN QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC ........ 1

1.1.1. Mục đích ........................................................................................................ 1

1.1.2. Nội dung học phần ......................................................................................... 1

1.2. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC ................................ 1

1.2.1. Chiến lƣợc và khái niệm về quản trị chiến lƣợc ............................................ 1 1.2.1.1. Khái niệm chiến lƣợc và đặc trƣng của chiến lƣợc ................................ 1

1.2.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lƣợc ........................................................... 3

1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lƣợc ...................................................................... 4

1.3. CÁC CẤP QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC ................................................................ 5 1.4. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC ............................................................... 6 1.5. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC ......................................... 9 1.5.1. Hoạch định chiến lƣợc ................................................................................. 10

1.5.2. Thực thi chiến lƣợc ...................................................................................... 11

1.5.3. Đánh giá chiến lƣợc ..................................................................................... 13

BÀI ĐỌC THÊM....................................................................................................... 14

CÂU HỎI ÔN TẬP ................................................................................................... 16

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG .......................................................................................... 17

CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP ......................................................................................................... 19

2.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ......... 19

2.1.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô ......................................................................... 19

2.1.1.1. Môi trƣờng chính trị - luật pháp ........................................................... 20

2.1.1.2. Môi trƣờng kinh tế ................................................................................ 21

2.1.1.3. Môi trƣờng văn hóa xã hội ................................................................... 22

2.1.1.4. Môi trƣờng công nghệ .......................................................................... 23

2.1.1.5. Môi trƣờng tự nhiên.............................................................................. 24 2.1.2. Phân tích môi trƣờng ngành ........................................................................ 25 2.1.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại .................................................... 27 2.1.2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn .................................................... 30 2.1.2.3. Phân tích khách hàng ............................................................................ 32

2.1.2.4. Phân tích nhà cung cấp ......................................................................... 32 2.1.2.5. Phân tích sản phẩm thay thế ................................................................. 33 2.1.3. Phân tích môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp ................................................. 34 2.1.3.1. Đánh giá công tác quản trị .................................................................... 35 2.1.3.2. Đánh giá công tác Marketing ............................................................... 40

i

2.1.3.3. Đánh giá công tác sản xuất và tác nghiệp ............................................ 41

2.1.3.4. Đánh giá công tác tài chính, kế toán .................................................... 42 2.1.3.5. Đánh giá công tác nghiên cứu phát triển (R&D) .................................. 43

2.1.3.6. Đánh giá hệ thống thông tin ................................................................. 43

2.2. TẠO LẬP HỆ THỐNG THÔNG TIN PHỤC VỤ PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO

MÔI TRƢỜNG KINH DOANH ............................................................................... 45 2.2.1. Xác định nhu cầu thông tin .......................................................................... 46

2.2.2. Xác định các nguồn thông tin ...................................................................... 47

2.2.3. Thu thập và xử lý thông tin ......................................................................... 49

2.2.4. Dự báo diễn biến môi trƣờng kinh doanh.................................................... 52 2.2.4.1. Các phƣơng pháp dự báo ...................................................................... 52

2.2.4.2. Lựa chọn phƣơng pháp dự báo thích hợp ............................................. 53

2.2.5. Lập bảng tổng hợp môi trƣờng kinh doanh ................................................. 54

2.2.6. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ .................................... 56

2.2.7. Đề ra phản ứng chiến lƣợc........................................................................... 56

BÀI ĐỌC THÊM....................................................................................................... 58

CÂU HỎI ÔN TẬP ................................................................................................... 61

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG .......................................................................................... 62

CHƢƠNG 3. LỢI THẾ CẠNH TRANH ...................................................................... 65 3.1. KHÁI NIỆM VÀ CÁC PHƢƠNG THỨC CẠNH TRANH .............................. 65

3.1.1. Cạnh tranh và quan điểm tạo lợi thế cạnh tranh .......................................... 65

3.1.2. Các phƣơng thức cạnh tranh ........................................................................ 67

3.1.2.1. Cạnh tranh bằng sản phẩm ................................................................... 67

3.1.2.2. Cạnh tranh về giá .................................................................................. 67

3.1.2.3. Cạnh tranh về phân phối và bán hàng .................................................. 68

3.1.2.4. Cạnh tranh về thời cơ thị trƣờng .......................................................... 69

3.1.2.5. Cạnh tranh về không gian và thời gian ................................................. 69

3.2. TẠO DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH ........................................................... 69 3.2.1. Các loại lợi thế trong cạnh tranh ................................................................. 69 3.2.2. Các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo dựng lợi thế cạnh tranh ............................... 71 3.2.3. Xây dựng lợi thế cạnh tranh ........................................................................ 73 3.2.4. Lựa chọn lợi thế cạnh tranh ......................................................................... 77 BÀI ĐỌC THÊM....................................................................................................... 78

CÂU HỎI ÔN TẬP ................................................................................................... 79 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG .......................................................................................... 79

CHƢƠNG 4. CHIẾN LƢỢC CẤP DOANH NGHIỆP ................................................ 82

4.1. CÁC CHIẾN LƢỢC TĂNG TRƢỞNG ............................................................ 82

ii

4.1.1. Các chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung .......................................................... 83

4.1.1.1. Thâm nhập thị trƣờng ........................................................................... 83 4.1.1.2. Phát triển thị trƣờng .............................................................................. 84

4.1.1.3. Phát triển sản phẩm .............................................................................. 84

4.1.2. Các chiến lƣợc hội nhập (liên kết)............................................................... 85

4.1.2.1. Chiến lƣợc hội nhập theo chiều dọc ..................................................... 85 4.1.2.2. Chiến lƣợc hội nhập theo chiều ngang ................................................. 88

4.1.3. Chiến lƣợc đa dạng hóa ............................................................................... 90

4.1.3.1. Các loại chiến lƣợc đa dạng hóa ........................................................... 91

4.1.3.2. Lợi thế và bất lợi của chiến lƣợc đa dạng hóa ...................................... 92 4.2. CÁC CHIẾN LƢỢC SUY GIẢM ...................................................................... 94

4.2.1. Chiến lƣợc cắt giảm chi phí ......................................................................... 94

4.2.2. Chiến lƣợc thu hồi vốn đầu tƣ ..................................................................... 94

4.2.3. Chiến lƣợc thu hoạch ................................................................................... 94

4.2.4. Chiến lƣợc rút lui ......................................................................................... 94

4.3. CHIẾN LƢỢC ỔN ĐỊNH .................................................................................. 95

4.4. CHIẾN LƢỢC ĐỔI MỚI ................................................................................... 95

BÀI ĐỌC THÊM....................................................................................................... 99

CÂU HỎI ÔN TẬP ................................................................................................. 102 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG ........................................................................................ 102

CHƢƠNG 5. CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ CẤP CHỨC NĂNG

..................................................................................................................................... 104

5.1. CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH ................................................ 104

5.1.1. Khái niệm và cơ sở xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh ............. 104

5.1.2. Các chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh ...................................................... 105

5.1.2.1. Các chiến lƣợc cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh ....................... 105

5.1.2.2. Các chiến lƣợc cạnh tranh theo vị thế cạnh tranh .............................. 113

5.2. CHIẾN LƢỢC CẤP CHỨC NĂNG ................................................................ 119 5.2.1. Chiến lƣợc marketing ................................................................................ 119 5.2.2. Chiến lƣợc sản xuất tác nghiệp.................................................................. 124 5.2.2.1. Các chiến lƣợc sản xuất tác nghiệp dành cho những đơn vị kinh doanh có quy mô nhỏ ................................................................................................. 124 5.2.2.2. Các chiến lƣợc quản trị sản xuất/ tác nghiệp dành cho các đơn vị kinh

doanh có quy mô lớn ....................................................................................... 125 5.2.3. Chiến lƣợc quản lý nguyên vật liệu ........................................................... 126

5.2.4. Chiến lƣợc nguồn nhân lực ....................................................................... 127

5.2.5. Chiến lƣợc nghiên cứu phát triển .............................................................. 129

iii

5.2.6. Chiến lƣợc tài chính .................................................................................. 131

BÀI ĐỌC THÊM..................................................................................................... 132 CÂU HỎI ÔN TẬP ................................................................................................. 134

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG ........................................................................................ 134

CHƢƠNG 6. LỰA CHỌN VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ................ 140

6.1. LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC ............................................................................ 140 6.1.1. Căn cứ lựa chọn chiến lƣợc ....................................................................... 140

6.1.2. Yêu cầu khi lựa chọn chiến lƣợc ............................................................... 142

6.1.3. Các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lƣợc ......................................... 145

6.1.3.1. Ma trận SWOT ................................................................................... 145 6.1.3.2. Ma trận IE ........................................................................................... 146

6.1.3.3. Ma trận BCG ...................................................................................... 149

6.1.3.4. Ma trận MC.KINSEY ......................................................................... 151

6.1.3.5. Ma trận QSPM .................................................................................... 153

6.1.3.6. Ma trận SPACE .................................................................................. 154

6.1.4. Phƣơng pháp lựa chọn chiến lƣợc ............................................................. 156

6.2. THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ........................................................................... 158

6.2.1. Thực chất và vai trò của tổ chức thực hiện chiến lƣợc .............................. 158

6.2.1.1. Thực chất của tổ chức thực hiện chiến lƣợc ....................................... 158 6.2.1.2. Vai trò của tổ chức thực hiện chiến lƣợc ............................................ 159

6.2.2. Nội dung tổ chức thực hiện chiến lƣợc ..................................................... 160

6.2.2.1. Thiết lập các kế hoạch ngắn hạn hơn ................................................. 160

6.2.2.2. Điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lƣợc.......................... 162

6.2.2.3. Phân phối nguồn lực ........................................................................... 165

6.2.2.4. Xây dựng các chính sách kinh doanh ................................................. 167

6.2.2.5. Quản trị thay đổi và tạo môi trƣờng văn hoá hỗ trợ thực hiện chiến

lƣợc .................................................................................................................. 173

BÀI ĐỌC THÊM..................................................................................................... 175 CÂU HỎI ÔN TẬP ................................................................................................. 176 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG ........................................................................................ 177 CHƢƠNG 7. KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƢỢC ............. 179 7.1. BẢN CHẤT CỦA VIỆC KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC ............... 179 7.1.1. Mục tiêu của công tác kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc ................................ 179

7.1.2. Các yêu cầu đối với công tác kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc ..................... 180 7.1.2.1. Kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc phải phù hợp với đối tƣợng kiểm tra và

phù hợp với mọi giai đoạn quản trị chiến lƣợc kinh doanh ............................ 180

7.1.2.2. Hoạt động kiểm tra và đánh giá phải đảm bảo tính linh hoạt ............ 182

iv

7.1.2.3. Kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc phải đảm bảo tính lƣờng trƣớc ........... 182

7.1.2.4. Kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc phải tập trung vào những điểm thiết yếu ......................................................................................................................... 183

7.2. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC ...................................................... 184

7.2.1. Xác định đối tƣợng, phạm vi kiểm tra và đánh giá chiến lƣợc ................. 184

7.2.2. Xác định nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc ...................................... 184 7.2.3. Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra ............................................................. 185

7.2.4. Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh theo tiêu chuẩn đã xây dựng ................. 187

7.2.4.1. Phƣơng pháp và hình thức kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc kinh doanh

......................................................................................................................... 187 7.2.4.2. Quy trình đánh giá chiến lƣợc kinh doanh ......................................... 188

7.3. TỔ CHỨC THỰC HIỆN ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƢỢC ................................ 194

BÀI ĐỌC THÊM..................................................................................................... 196

CÂU HỎI ÔN TẬP ................................................................................................. 200

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG ........................................................................................ 200

v

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

1.1. MỤC ĐÍCH, NỘI DUNG CỦA HỌC PHẦN QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

1.1.1. Mục đích

Do xu hƣớng quốc tế hóa cùng với sự khan hiếm các nguồn lực, sự phát triển nhƣ

vũ bão của công nghệ, sự thay đổi nhu cầu của thị trƣờng làm cho môi trƣờng kinh doanh ngày càng phức tạp và thƣờng xuyên biến động. Trong bối cảnh đó mỗi doanh

nghiệp đều có những cơ hội mới để khai thác, đồng thời vừa phải đối mặt với nhiều

nguy cơ cần ngăn chặn, hạn chế. Chính vì vậy, để thích nghi với môi trƣờng kinh

doanh nhằm đạt hiệu quả cao và thành công lâu dài đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tƣ duy chiến lƣợc, nghĩa là phải có tầm nhìn dài hạn nhằm hƣớng tới sự mềm dẻo cần

thiết đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trƣớc những diễn biến

môi trƣờng nhƣ hiện nay. Muốn đạt đƣợc điều đó thì các doanh nghiệp phải hết sức

chú trọng đến công tác quản trị chiến lƣợc.

Trong thực tế quản trị chiến lƣợc đã đƣợc nhiều tổ chức, nhiều loại hình doanh

nghiệp thực hiện từ lâu và môn học quản trị chiến lƣợc cũng đã đƣợc đƣa vào giảng

dạy tại các trƣờng đại học kinh tế nhằm cung cấp cho các doanh nghiệp những nhà

quản trị giỏi, có tƣ duy chiến lƣợc. Mục đích của môn học nhằm trang bị hệ thống

kiến thức cơ bản về hoạch định, thực hiện và đánh giá, kiểm soát chiến lƣợc, hình thành phƣơng pháp nghiên cứu, phƣơng pháp tƣ duy và đƣa ra định hƣớng chiến lƣợc

lâu dài trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đồng thời nâng cao năng lực, rèn

luyện kỹ năng và những phẩm chất cần thiết cho ngƣời học trong công tác quản trị

chiến lƣợc của doanh nghiệp.

1.1.2. Nội dung học phần

Học phần quản trị chiến lƣợc nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về

hoạch định, thực hiện và kiểm soát chiến lƣợc của doanh nghiệp. Cụ thể bao gồm

những vấn đề liên quan đến quá trình hoạch định chiến lƣợc nhƣ các vấn đề sứ mạng,

mục tiêu của doanh nghiệp, yếu tố môi trƣờng kinh doanh, cách thức lựa chọn và quyết định chiến lƣợc; những vấn đề liên quan đến tổ chức thực hiện chiến lƣợc nhƣ xác định các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn, cơ cấu tổ chức, phân bổ nguồn lực, các chính sách kinh doanh; cách thức đánh giá, kiểm soát chiến lƣợc. 1.2. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

1.2.1. Chiến lƣợc và khái niệm về quản trị chiến lƣợc

1.2.1.1. Khái niệm chiến lược và đặc trưng của chiến lược

Quan điểm về chiến lƣợc đã có từ khá lâu. Từ chiến lƣợc trong tiếng Anh

Strategy bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp: Strategeia có nghĩa là nghệ thuật và khoa học làm

1

tƣớng. Một tƣớng Hy Lạp giỏi là biết cầm quân, đánh thắng và bảo vệ đƣợc lãnh thổ

khỏi sự xâm lăng của kẻ thù.

Học giả Đào Duy Anh trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lƣợc là các kế hoạch

đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Nhƣ vậy, trong lĩnh vực quân sự,

thuật ngữ chiến lƣợc nói chung đã đƣợc coi nhƣ một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành

thắng lợi của một cuộc chiến tranh.

Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lƣợc đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và

thuật ngữ “chiến lƣợc kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lƣợc kinh doanh phát

triển dần theo thời gian và ngƣời ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.

Năm 1962, Alfred Chander đƣa ra khái niệm chiến lƣợc nhƣ sau: Chiến lƣợc là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc

phƣơng hƣớng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục

tiêu đó.

Đến những năm 1980, James B. Quinn lại đƣa ra khái niệm về chiến lƣợc có tính

khái quát hơn: Chiến lƣợc là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu

chính, các chính sách và trình tự hành động thành một thể thống nhất.

Ngoài ra William J. Glueck cũng đƣa ra khái niệm về chiến lƣợc là: Chiến lƣợc

là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, đƣợc thiết kế để

đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ đƣợc thực hiện.

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc vẫn là phác thảo hình ảnh

tƣơng lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác các nguồn

lực. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc dùng theo ba ý nghĩa phổ biến

nhất, đó là:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

- Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát.

- Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện

mục tiêu đó.

Tuy còn nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lƣợc song các đặc trƣng cơ bản của chiến lƣợc trong kinh doanh đƣợc quan niệm tƣơng đối thống nhất. Các đặc trƣng cơ bản đó là:

- Chiến lƣợc xác định rõ những mục tiêu cơ bản về phƣơng hƣớng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và đƣợc quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Tính định hƣớng của chiến lƣợc nhằm đảm bảo cho doanh

nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trƣờng kinh doanh thƣờng xuyên biến động.

- Chiến lƣợc kinh doanh chỉ phác thảo những phƣơng hƣớng hoạt động của

doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Nó chỉ

2

mang tính định hƣớng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp

mục tiêu chiến lƣợc với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trƣờng và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc

phục sự sai lệch do tính định hƣớng của chiến lƣợc gây ra.

- Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tƣơng lai nhằm phát

huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ƣu thế trong cạnh tranh.

- Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây

dựng đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lƣợc.

1.2.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lƣợc là một vấn đề đƣợc rất nhiều nhà kinh tế cũng nhƣ các quản

trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lƣợc rất rộng về phạm vi nghiên cứu

và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn ngƣời ta lại đƣa ra quan

điểm, khái niệm khác nhau về quản trị chiến lƣợc. Tuy mỗi cách nhìn đó chƣa hoàn

toàn đầy đủ, toàn diện nhƣng trên tổng thể những cách nhìn đó đã góp phần to lớn vào

việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong doanh nghiệp.

Dƣới đây là một số khái niệm về quản trị chiến lƣợc:

- Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định

sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.

- Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến

việc hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.

- Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai.

Cuối cùng, xin giới thiệu một khái niệm về quản trị chiến lƣợc đƣợc sử dụng rộng rãi trong các khóa đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ ... và đƣợc nhiều nhà kinh tế chấp nhận:

Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó.

Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lƣợc chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt quản trị: marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu phát triển

và hệ thống thông tin để hƣớng tới sự thành công cho doanh nghiệp.

Tổng hợp lại, quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận

3

dụng đƣợc mọi cơ hội, thời cơ cũng nhƣ hạn chế hoặc xoá bỏ đƣợc các đe doạ, cạm

bẫy trên con đƣờng thực hiện các mục tiêu của mình.

1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lƣợc

- Quản trị chiến lƣợc giúp các doanh nghiệp định hƣớng rõ tầm nhìn chiến lƣợc,

sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình.

Muốn quản trị chiến lƣợc có hiệu quả các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trƣờng kinh doanh. Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo đƣợc các xu

hƣớng biến động của môi trƣờng kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần

đi đến trong tƣơng lai, những gì cần phải làm để đạt đƣợc những thành quả lâu dài.

Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tƣơng lai giúp cho nhà quản trị cũng nhƣ nhân viên nắm vững đƣợc việc gì cần làm để đạt đƣợc thành công,

tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt

đƣợc các mong muốn. Nhƣ vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tƣợng trên đạt đƣợc những

thành tích ngắn hạn nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp.

- Quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lƣợc tốt, thích nghi với

môi trƣờng.

Chiến lƣợc là những giải pháp tổng quát, mang tính định hƣớng giúp doanh

nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc đƣợc hình thành dựa vào các thông

tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và đƣợc lựa chọn theo một tiến trình mang tính khoa học. Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lƣợc, các nhà quản trị luôn

luôn giám sát những biến động của môi trƣờng kinh doanh và điều chỉnh chiến lƣợc

khi cần thiết. Vì vậy, quản trị chiến lƣợc sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến lƣợc tốt,

thích nghi với môi trƣờng. Điều này rất quan trọng trong bối cảnh môi trƣờng ngày

càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn cầu.

- Quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm

khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trƣờng

bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp.

Điều kiện môi trƣờng mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi nhanh thƣờng tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản trị chiến lƣợc buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trƣờng trong tƣơng lai gần cũng nhƣ tƣơng lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trƣờng tƣơng lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trƣờng kinh doanh và từ đó đƣa ra các quyết định mang

tính chủ động. Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội có khả năng xuất hiện, các nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống cho phép, hoặc khi gặp nguy

cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động vào môi trƣờng để giảm bớt rủi ro hoặc

chủ động né tránh. Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ chức do đó

4

nếu không quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp dễ bằng lòng với những gì hiện có, khi

môi trƣờng thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác. Ngƣợc lại nếu quản trị chiến lƣợc, hệ thống thông tin của

doanh nghiệp luôn rà soát điểm mạnh, điểm yếu để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các

điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm

yếu để hạn chế rủi ro.

- Quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp đạt đƣợc hiệu quả cao hơn so với không

quản trị.

Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị

chiến lƣợc thì đạt đƣợc kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt đƣợc trƣớc đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lƣợc. Điều đó

không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lƣợc sẽ không gặp phải

các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị

chiến lƣợc sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của

doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trƣờng khi chúng xuất hiện.

1.3. CÁC CẤP QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

Quản trị chiến lƣợc đƣợc tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh

nghiệp. Cáp quản trị chiến lƣợc là những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có nhiệm

vụ xây dựng và thực hiện chiến lƣợc riêng của mình và nhằm đảm bảo góp phần thực hiện chiến lƣợc tổng quát của doanh nghiệp.

Chúng ta có thể chia quản trị chiến lƣợc theo ba cấp:

- Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp: Là chiến lƣợc trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp sẽ

nằm trong những ngành kinh doanh nào, vị trí của doanh nghiệp đối với môi trƣờng và

vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp. Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp

do ban quản trị cấp cao đề ra, dựa vào đó nhà quản trị có thể biết doanh nghiệp cần mở

rộng thêm hay giảm bớt những ngành kinh doanh nào.

Ví dụ: Chiến lƣợc cấp công ty của Eaton Corporation phải xác định xem trong

số 57 chi nhánh của công ty ở trong nƣớc và nƣớc ngoài cần giữ lại chi nhánh nào, chi nhánh nào cần đóng cửa, ngành mới nào và các hợp đồng chủ yếu nào (hoặc loại hợp đồng nào) cần theo đuổi.

- Chiến lƣợc cấp kinh doanh: Là chiến lƣợc xác định doanh nghiệp nên cạnh

tranh trong mỗi ngành kinh doanh của nó nhƣ thế nào?

Đối với những doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh chuyên môn hoá thì

chiến lƣợc cấp kinh doanh cũng tƣơng tự nhƣ chiến lƣợc cấp doanh nghiệp.

Đối với doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thông

thƣờng doanh nghiệp phân thành các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU: Strategic

business unit). Mỗi SBU đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh tự lập ra chiến

5

lƣợc riêng cho đơn vị mình trong sự thống nhất với chiến lƣợc và lợi ích tổng thể của

toàn doanh nghiệp.

- Chiến lƣợc cấp chức năng: Là chiến lƣợc xác định cần phải hỗ trợ chiến lƣợc

cấp kinh doanh nhƣ thế nào. Những chiến lƣợc ở các bộ phận chức năng nhƣ: nghiên

cứu và phát triển, chế tạo, tiếp thị, nhân sự, tài chính… đều phải tuân theo và thống

nhất với các chiến lƣợc cấp kinh doanh.

Doanh nghiệp kinh doanh tổng hợp Cấp doanh nghiệp

Cấp kinh doanh

SBU1 SBU2 SBU3

Cấp chức năng

Sản xuất

Tiếp thị

Nhân sự

Tài chính

NC và PT

Hình 1.1: Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp

1.4. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

Quá trình quản trị chiến lƣợc thƣờng đƣợc nghiên cứu và sử dụng thông qua các

mô hình. Mỗi một mô hình biểu diễn một loại quá trình khác biệt. Mô hình sau sẽ cung

cấp một cách rõ ràng và cơ bản phƣơng pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và

đánh giá chiến lƣợc.

Mô hình này chia toàn bộ quá trình quản trị chiến lƣợc thành 9 bƣớc cụ thể sau:

- Bƣớc 1: Nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp.

Bƣớc này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, các mục tiêu và các nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp. Mặt khác, nhiều nhà quản trị học cho rằng bên cạnh việc nghiên cứu triết lý kinh doanh của doanh nghiệp còn phải thực hiện nhiệm vụ hết sức quan trọng nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng nhƣ những mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lƣợc.

- Bƣớc 2: Phân tích môi trƣờng bên ngoài.

Mục tiêu của bƣớc này là xác định đƣợc mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất hiện trong thời kì kinh doanh chiến lƣợc. Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các công

cụ, phƣơng tiện, kỹ thuật phân tích và dự báo thích hợp. Việc xác định cơ hội, đe doạ

có chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hƣởng rất lớn đến chất lƣợng

6

của bƣớc lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.

- Bƣớc 3: Phân tích môi trƣờng bên trong. Phân tích bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so

với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lƣợc. Muốn vậy, phải biết sử

dụng các công cụ, kỹ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nhằm xác

định chính xác doanh nghiệp mạnh, yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá mạnh, yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết định đến chất lƣợng

của bƣớc tiếp theo.

- Bƣớc 4: Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lƣợc.

Bƣớc này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bƣớc trên mà đánh giá lại xem mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lƣợc là gì?

Các mục tiêu, nhiệm vụ này có còn phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đãm xác định

khi xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ thay đổi

nhiều hay ít, theo hƣớng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụ kinh doanh?

- Bƣớc 5: Quyết định chiến lƣợc kinh doanh.

Quyết định chiến lƣợc kinh doanh chính là bƣớc xác định và lựa chọn chiến lƣợc

kinh doanh cụ thể cho thời kì chiến lƣợc. Tuỳ theo phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc

cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kỹ thuật xây dựng và đánh giá để quyết định

chiến lƣợc tối ƣu cho thời kì chiến lƣợc.

- Bƣớc 6: Tiến hành phân phối các nguồn lực.

Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn

lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lƣợc đã xác định. Tuy

nhiên, sẽ có nhiều quan niệm về vấn đề này.

Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việc

nghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sản xuất

và hệ thống quản trị.

Sau khi đã có các kết luận về chúng, các nhà quản trị chiến lƣợc sẽ phải lựa chọn

xem liệu có cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản xuất hay hệ thống bộ máy quản trị cho phù hợp với các điều kiện mới của thời kỳ chiến lƣợc hay không? Nếu phải thay đổi hay điều chỉnh thì phải thực hiện cụ thể nhƣ thế nào?

Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trong suốt quá trình thực hiện chiến lƣợc sẽ không chỉ dừng ở các nội dung trên mà phải bào hàm cả việc xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch ngắn hạn hơn. Tuy vậy, mô hình này sẽ

chỉ dừng ở cách hiểu phân phối nguồn lực ở dạng tổng quát.

- Bƣớc 7: Xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp.

Nội dung của bƣớc này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với các

điều kiện của thời kì chiến lƣợc. Các chính sách kinh doanh đƣợc quan niệm là các

7

chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng nhƣ marketing, sản

phẩm, sản xuất,… Các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức thực hiện có hiệu quả các kế hoạch kinh doanh trong thời kì chiến lƣợc. Để xây dựng các chính sách

kinh doanh phù hợp đòi hỏi phải nắm vững các kỹ năng, kỹ thuật hoạch định chính

sách ở từng lĩnh vực hoạt động cụ thể.

- Bƣớc 8: Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn. Tuỳ theo độ ngắn của thời kì chiến lƣợc mà triển khai xây dựng các kế hoạch sản

xuất kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp. Điều kiện cơ bản của các kế hoạch này là

phải có thời gian ngắn hơn thời gian của thời kì chiến lƣợc. Các kĩ năng, kỹ thuật xây

dựng chiến lƣợc không phải chỉ đƣợc đề cập ở giáo trình này mà còn đƣợc cụ thể hoá hơn ở các nội dung có liên quan của giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp.

Khi các kế hoạch đã đƣợc xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn hoạt động của

mọi nhà quản trị ở mọi cấp, mọi bộ phận là tổ chức thực hiện các kế hoạch đó.

Đặt ra mục tiêu dài hạn

Thực hiện đánh giá bên ngoài, chỉ ra cơ hội và thách thức

Đặt ra mục tiêu thƣờng niên

Phân bổ nguồn lực

Nêu ra nhiệm vụ hiện tại, mục tiêu và chiến lƣợc

Xem xét lại nhiệm vụ của công ty

Đo lƣờng và đánh giá mức độ thực hiện

Chính sách bộ phận

Lựa chọn chiến lƣợc để theo đuổi

Thực hiện đánh giá bên trong, chỉ ra những điểm mạnh - yếu

THỰC THI CHIẾN LƢỢC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC

ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC

Hình 1.2: Mô hình chi tiết quản trị chiến lƣợc

- Bƣớc 9: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức

8

thực hiện chiến lƣợc kinh doanh.

Kiểm tra, đánh giá là hoạt động không thể thiếu nhằm xác định xem môi trƣờng kinh doanh đã thay đổi nhƣ thế nào? Với các thay đổi đó thì có cần thay đổi, điều

chỉnh chiến lƣợc kinh doanh, chính sách kinh doanh hay kế hoạch hay không? Muốn

làm đƣợc việc này các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các kỹ thuật kiểm tra, đánh giá

thích hợp với từng đối tƣợng để trên cơ sở đó quyết định việc điều chỉnh chiến lƣợc, chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết định không cần điều chỉnh chúng.

Quá trình quản trị chiến lƣợc là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần một

thay đổi nhỏ tại một trong số những bƣớc công việc chính trong mô hình cũng cần tới

những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bƣớc công việc khác.

Quá trình quản trị chiến lƣợc trong thực tế không thể phân tách một cách rõ ràng

và thực hiện một cách chặt chẽ nhƣ mô hình đã đề ra. Các nhà quản trị chiến lƣợc

không thực hiện các yêu cầu một cách uyển chuyển mà họ buộc phải lựa chọn lần lƣợt

theo các thứ tự ƣu tiên thực hiện.

1.5. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

Nội dung cơ bản của quản trị chiến lƣợc đƣợc chia làm ba giai đoạn chủ yếu là

hoạch định chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc, đánh giá chiến lƣợc. Tuy vậy, trong thực tế

hoạt động của các doanh nghiệp, chúng ta thấy mức độ nhấn mạnh của từng giai đoạn

trong quản trị chiến lƣợc là khác nhau và nó có sự khác biệt tƣơng đối giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành, các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau.

Biểu đồ ba giai đoạn của quản trị chiến lƣợc đƣợc thể hiện nhƣ sau:

Hợp nhất phân tích tổng hợp

Xác định mục tiêu lựa chọn và quyết định chiến lƣợc

Hình thành chiến lƣợc

Nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong, mặt mạnh, yếu, thời cơ, nguy cơ

Thực thi chiến lƣợc

Soát xét lại tổ chức, Thiết lập mục Phân phối các đề xuất các chính tiêu và giải nguồn lực tài sách cho quá trình pháp trung nguyên theo các thực hiện chiến hạn, hàng năm kế hoạch đã xây lƣợc dựng

Xem xét đánh giá Đo lƣờng đánh Thực hiện việc các yếu tố bên giá kết quả, so điều chỉnh mục ngoài, bên trong sánh với các tiêu, chính sách, doanh nghiệp giới hạn giải pháp

Đánh giá, điều chỉnh chiến lƣợc

Hình 1.3: Biểu đồ 3 giai đoạn quản trị chiến lƣợc

9

1.5.1. Hoạch định chiến lƣợc

Hoạch định chiến lƣợc là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các

mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lƣợc thay thế. Giai đoạn này bao gồm:

các hoạt động nghiên cứu; hợp nhất trực giác và phân tích; đƣa ra các quyết định.

- Hoạt động nghiên cứu: bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị trƣờng hiện tại của doanh nghiệp. Quá trình này gọi là rà soát môi trƣờng. Về phía

doanh nghiệp, các nghiên cứu đƣợc tổ chức để chỉ ra những điểm mạnh và yếu điểm

chính trong các lĩnh vực chức năng của doanh nghiệp.

- Kết hợp trực giác với những phân tích để sản sinh và lựa chọn ra chiến lƣợc

hợp lý nhất trong tập hợp các chiến lƣợc có thể sử dụng đƣợc.

- Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lƣợc đề ra cho doanh nghiệp

sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể, các thị trƣờng, nguồn lực và công nghệ trong

suốt một khoảng thời gian định rõ.

Trong quá trình hoạch định chiến lƣợc, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ

của doanh nghiệp đƣợc sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp cao

mà còn là sự quan tâm của những ngƣời thực hiện. Một mục tiêu rõ ràng là rất có ích

cho việc đề ra những mục tiêu cũng nhƣ hoạch định chiến lƣợc.

Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc đƣợc tiến hành qua các bƣớc công việc sau:

Quá trình Bƣớc công việc Nội dung thực hiện

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp

1. Chức năng nhiệm vụ

2. Đánh giá môi trƣờng bên ngoài

Chỉ ra bản chất của việc đánh giá môi trƣờng bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá

Hoạch định chiến lƣợc

3. Đánh giá môi trƣờng nội bộ

4. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc

Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lƣợng, chọn ra một mô hình chiến lƣợc hợp lý cho công ty

Hình 1.4: Mô hình các bƣớc công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lƣợc - Xác định chức năng, nhiệm vụ Chức năng, nhiệm vụ là nền tảng cho sự ƣu tiên những chiến lƣợc, những kế hoạch và các bƣớc công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc đề ra các công việc quản

trị, là điểm khởi đầu để xây dựng nên những cơ cấu quản trị. Đối với những doanh

10

nghiệp mới ra đời, chức năng và nhiệm vụ của nó chính là nguyên nhân cho sự ra đời

của doanh nghiệp. Xác định đúng chức năng, nhiệm vụ sẽ diễn tả mục đích của tổ chức, của khách hàng, của sản phẩm và dịch vụ, của thị trƣờng, triết lý kinh doanh và

các kỹ thuật cơ bản đƣợc sử dụng.

- Đánh giá môi trường bên ngoài

Bản chất của việc đánh giá môi trƣờng bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trƣờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ

từ môi trƣờng mang lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà nó cần

phải tránh. Chỉ ra và đánh giá những cơ hội và thách thức do môi trƣờng đem lại giúp

cho doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc xác định nhiệm vụ, giúp xây dựng nên những chiến lƣợc đạt tới các mục tiêu dài hạn, cũng nhƣ giúp cho việc đề ra những

chính sách để có thể đạt đƣợc những mục tiêu thƣờng niên.

- Đánh giá môi trường nội bộ

Bản chất của việc đánh giá môi trƣờng nội bộ là việc rà soát, đánh giá các mặt

của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng nhƣ

các điểm yếu mà doanh nghiệp còn mắc phải; là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy

những mặt mạnh; hạn chế, khắc phục và sửa chữa những yếu điểm đang tồn tại.

- Phân tích và lựa chọn chiến lược

Mục tiêu của phân tích và lựa chọn chiến lƣợc chính là việc thiết lập nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lƣợc thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến

lƣợc để theo đuổi. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc nhằm định ra những hành động mà

nó có thể giúp cho doanh nghiệp đạt tới sứ mệnh cũng nhƣ những mục tiêu mà nó đã

đề ra.

1.5.2. Thực thi chiến lƣợc

.Quá trình Bƣớc công việc Nội dung thực hiện

1. Đề ra quyết định quản trị

Đề ra các mục tiêu thƣờng niên, chính sách, phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hoá công ty.

Thực thi chiến lƣợc

Các quy định, chính sách trong công tác Marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu hệ thống thông tin…

2. Triển khai chiến lƣợc trong công tác Marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu phát triển

Hình 1.5: Mô hình các bƣớc công việc trong giai đoạn thực thi chiến lƣợc

11

Quá trình quản trị chiến lƣợc không dừng lại khi doanh nghiệp đã đề ra đƣợc

chiến lƣợc để theo đuổi. Bắt buộc phải có một sự chuyển đổi từ những ý đồ chiến lƣợc sang những việc làm chiến lƣợc. Một khi những ngƣời lao động, ban giám đốc của

doanh nghiệp hiểu đƣợc về nhiệm vụ và hiểu rằng họ là một phần của doanh nghiệp,

quá trình chuyển đổi đó sẽ dễ dàng hơn rất nhiều và sự đồng thuận trong việc thực hiện

quá trình đó sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt tới thành công.

Thực thi chiến lƣợc thƣờng đƣợc gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến

lƣợc. Thực thi là động viên những ngƣời lao động và ban giám đốc, để biến những

chiến lƣợc đƣợc hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công việc chính của thực thi

chiến lƣợc là thiết lập các mục tiêu thƣờng niên, các chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thƣờng đƣợc coi là giai đoạn khó khăn nhất trong

quá trình quản trị chiến lƣợc bởi việc thực thi chiến lƣợc đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận

tụy và cả đức hy sinh của mỗi cá nhân các nhà quản trị.

Thực thi chiến lƣợc có ảnh hƣởng sâu rộng đến toàn doanh nghiệp, nó có tác

động tới cả các phòng ban và bộ phận chức năng. Các hoạt động thực thi chiến lƣợc

còn tác động đến tất cả những ngƣời lao động cũng nhƣ ban giám đốc doanh nghiệp.

- Đề ra quyết định quản trị

+ Mục tiêu thƣờng niên: Là những chỉ dẫn cho các hoạt động, định hƣớng và dẫn

dắt những nỗ lực và hoạt động của một tổ chức. Nó có ý nghĩa quan trọng bởi nó đƣa ra cơ sở cho việc phân bổ nguồn lực, là cơ chế chủ yếu cho việc đánh giá của các giám

đốc, là công cụ cơ bản cho điều khiển hƣớng tới các mục tiêu dài hạn, chỉ ra các tổ

chức, phòng ban, bộ phận cần ƣu tiên.

+ Phân bổ nguồn lực: Là trung tâm của hoạt động quản trị. Nó cho phép thực

hiện các chiến lƣợc. Quản trị chiến lƣợc giúp cho việc phân bổ nguồn lực theo những

thứ tự ƣu tiên và đòi hỏi phải tính đến trong việc phân bổ, vì vậy công tác phân bổ

nguồn lực là một trong những công tác rắc rối phức tạp nhất.

+ Điều chỉnh cấu trúc cho tƣơng xứng với chiến lƣợc: Việc điều chỉnh là một

yêu cầu khách quan bởi lẽ cấu trúc sẽ quyết định lớn tới việc làm thế nào những mục tiêu và chính sách đƣợc hoạch định; thứ hai là cấu trúc quy định các nguồn lực sẽ đƣợc phân bổ nhƣ thế nào.

- Thực thi chiến lược trong các lĩnh vực + Thực thi chiến lƣợc trong lĩnh vực Marketing gồm hai biến số tác động chính: phần thị trƣờng và vị trí của sản phẩm. Bằng việc phân chia khách hàng, các vùng địa

lý, mức thu nhập... doanh nghiệp sẽ tìm cho mình các khúc thị trƣờng cần tập trung, các mảng thị trƣờng mà doanh nghiệp nên tham gia vào. Khi có đƣợc mảng thị trƣờng,

nó sẽ giúp cho quá trình thực thi chiến lƣợc diễn ra suôn sẻ. Bởi vì, thứ nhất những

chiến lƣợc nhƣ chiến lƣợc phát triển thị trƣờng, xâm nhập thị trƣờng, đa dạng hoá đòi

12

hỏi tăng hàng bán trên các thị trƣờng mới và các sản phẩm. Để thực thi những chính

sách này thành công đòi hỏi phải có cách thức tiếp cận mới và sự biến đổi những khúc thị trƣờng. Thứ hai, với khúc thị trƣờng chỉ cần một nguồn lực không quá lớn công ty

cũng có thể thành công, bởi lẽ nó không yêu cầu tới một khối lƣợng hàng hoá khổng

lồ, một hệ thống phân phối và các nhà phân phối dày đặc và cũng không đòi hỏi chiến

dịch quảng cáo rầm rộ.

+ Thực thi chiến lƣợc trong lĩnh vực tài chính - kế toán: dự đoán các luồng tiền

vào và ra của doanh nghiệp căn cứ vào tình hình hoạt động và kế hoạch kinh doanh;

tính toán nhu cầu về tài chính cho hoạt động triển khai trong kinh doanh; đánh giá chi

phí sản xuất và những khoản phí phát sinh, so sánh đánh giá với những cổ phiếu định mức, các kế hoạch đặt ra trƣớc lúc thực hiện để điều chỉnh cho đạt với yêu cầu đặt ra.

+ Thực thi chiến lƣợc trong hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D): Những

nhiệm vụ này đảm trách việc phát triển những sản phẩm mới, cải tiến những sản phẩm

cũ, hỗ trợ một cách có hiệu quả cho thực thi chiến lƣợc. Hoạt động chủ yếu tập trung

vào nghiên cứu, triển khai ứng dụng khoa học công nghệ. Hoạt động thông tin gián

điệp kinh tế cũng đƣợc sử dụng ở một số doanh nghiệp.

1.5.3. Đánh giá chiến lƣợc

Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lƣợc là đánh giá chiến lƣợc. Các hoạt

động chính trong đánh giá chiến lƣợc: xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đƣợc sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lƣợc hiện tại;

đánh giá mức độ thực hiện và thực hiện những sửa đổi cần thiết.

Quá trình Bƣớc công việc Nội dung thực hiện

Xem xét lại những cơ sở sử dụng để xây dựng chiến lƣợc

1. Xem xét lại chiến lƣợc

Đánh giá chiến lƣợc

2. Đánh giá lại chiến lƣợc

Đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức trong thực tế

3. Thực hiện những sửa đổi cần thiết

Dựa vào kết quả hai bƣớc trên, tiến hành điều chỉnh, sửa đổi cần thiết

Hình 1.6: Mô hình các bƣớc công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lƣợc Đánh giá chiến lƣợc là vấn đề sống còn đối với sự sống của một doanh nghiệp. Những đánh giá đúng lúc có thể giúp báo động những nhà quản trị về các vấn đề kể cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chƣa trở nên quá nghiêm trọng.

Quá trình đánh giá chiến lƣợc là phức tạp và hết sức nhạy cảm trong việc thực hiện, nó cần thiết cho mọi loại tổ chức. Trong đánh giá chiến lƣợc, ngƣời ta thƣờng sử

13

dụng những câu hỏi nhƣ sự mong đợi, những giả định nhằm để hiểu một cách sâu sắc

hơn những mục tiêu và giá trị công việc đã đạt đƣợc. Từ đó giúp cho việc sản sinh và lập ra những danh mục những vấn đề sẽ đánh giá. Quá trình đánh giá này cần đƣợc

thực hiện thƣờng xuyên liên tục trong suốt cả quá trình thực hiện, không chỉ thực hiện

cuối mỗi giai đoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh.

BÀI ĐỌC THÊM

QÚA TRÌNH PHÁT TRIỂN TƢ DUY CHIẾN LƢỢC Có thể khái quát 3 giai đoạn phát triển về tƣ duy chiến lƣợc trong doanh

nghiệp nhƣ sau:

Giai đoạn đầu: Tư duy cổ điển - Các phát triển nội tại của doanh nghiệp Hầu hết các học giả trên thế giới đều đồng ý rằng lĩnh vực quản trị chiến lƣợc đã

khởi đầu từ những năm 1960. Trong giai đoạn này, những tác phẩm có ảnh hƣởng rất

lớn đó là: “Chiến lược và cấu trúc” của A. Chandler năm 1962, “Chiến lược công ty”

của Ansoff năm 1965, “Chính sách kinh doanh: Các bài học tình huống” của

trƣờng Harvard năm 1965. Hai trƣờng phái tƣ duy xây dựng chiến lƣợc nổi bật đến

trong giai đoạn này là: Trƣờng phái thiết kế và trƣờng phái hoạch định chiến lƣợc.

- Trƣờng phái thiết kế: do K.Andrews và các đồng sự khởi xƣớng trong cuốn

“Chính sách kinh doanh”. Mô hình trƣờng phái thiết kế bắt đầu với mô hình đánh giá bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. Với đánh giá bên ngoài, các cơ hội và đe

dọa của môi trƣờng bên ngoài đƣợc nghiên cứu tỉ mỉ thể hiện các nhân tố thành công

chủ yếu (KFS – Key Factors of Success). Với đánh giá bên trong, các sức mạnh và

điểm yếu của doanh nghiệp đƣợc đƣa ra để xem xét và từ đó xác định các năng lực

cạnh tranh hay năng lực phân biệt. Trong giai đoạn thứ hai, các nhân tố thành công

chủ yếu và các năng lực phân biệt đƣợc phân tích và kết hợp, tiếp theo đó các phƣơng

án chiến lƣợc sẽ hình thành trên cơ sở các nền tảng này. Sau đó, các phƣơng án chiến

lƣợc sẽ đƣợc đánh giá và lựa chọn ra chiến lƣợc tốt nhất. Cuối cùng là triển khai

việc thực thi chiến lƣợc. Mô hình SWOT lần đầu tiên đƣợc đƣa vào sử dụng.

- Trƣờng phái hoạch định: có thể coi là do I.Ansoff khởi xƣớng trong cuốn “Chiến lược công ty”. Hoạch định chiến lƣợc phổ biến trong những năm 60 và 70 của thế kỷ XX nhƣng cũng bị thủ tiêu nhanh chóng đầu những năm 1980 khi các đề nghị và ngƣời phát triển chủ yếu của nó nhƣ General Electric không còn tin tƣởng và sử dụng chúng nữa. Mô hình hoạch định chiến lƣợc của G.E đề xuất bao gồm các nội

dung:

1. Thiết lập mục tiêu

2. Đánh giá bên ngoài

3. Đánh giá bên trong

14

4. Đánh giá chiến lƣợc

5. Cụ thể hóa chiến lƣợc 6. Lập kế hoạch cho toàn bộ quá trình

Giai đoạn cận đại: Tư duy hướng về tổ chức ngành và môi trường cạnh

tranh của ngành kinh doanh.

Các lý thuyết trong giai đoạn đầu về bản chất là theo thông lệ, chủ yếu dựa vào các nghiên cứu tình huống. Cách tiếp cận này có vẻ nhƣ không đủ khoa học và xuất

hiện nhu cầu về một cách tiếp cận suy mẫu lớn. Vào những năm 1970, sự dịch

chuyển trọng tâm nghiên cứu này đã diễn ra phổ biến. Về mặt lý thuyết và phƣơng

pháp luận, đã có những dịch chuyển theo hƣớng kinh tế học. Điều này dẫn đến một sự thay đổi về tầm nhìn từ bên trong doanh nghiệp tới bên ngoài và đến tầm nhìn

trên phạm vi ngành. Nổi bật trong giai đoạn này là trƣờng phái định vị.

Các lý thuyết ở giai đoạn này có khuynh hƣớng của kinh tế học, đặc biệt từ

nhánh kinh tế học tổ chức ngành. Đại diện cho giai đoạn này là nghiên cứu của

nhà tƣ duy chiến lƣợc có ảnh hƣởng mạnh mẽ nhất M. Porter. Kinh tế học tổ chức

ngành đƣợc xem là một phức hợp kinh tế gồm các doanh nghiệp hoạt động với các

chức năng của nhà cung cấp, ngƣời bán, ngƣời mua các hàng hóa và dịch vụ.

Ngƣời ta đã tập trung vào môi trƣờng bên ngoài và đơn vị phân tích là ngành hay

nhóm các doanh nghiệp cạnh tranh.

Ảnh hƣởng của M.Porter đọng lại trên thực tế là ông đã trình bày một cách thức

rõ ràng để mô tả cấu trúc ngành với mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh. Khả năng

để giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu phụ thuộc vào cách thức doanh nghiệp định vị và

tạo khác biệt trong một ngành. Năm lực lƣợng điều tiết cạnh tranh là các quy tắc

của cạnh tranh, xác định tính hấp dẫn của ngành và tƣơng ứng xác định chiến lƣợc

cạnh tranh của doanh nghiệp. M. Porter cũng cung cấp khung lý thuyết về cạnh tranh

tổng quát, bao gồm các chiến lƣợc cạnh tranh dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và

tập trung. M. Porter cho rằng doanh nghiệp hoặc là phải đi theo một trong các chiến

lƣợc cạnh tranh tổng quát này hoặc bị kẹt ở giữa mà không có những thay đổi thành công trong dài hạn.

Sự khác biệt cơ bản của trƣờng phái định vị so với trƣờng phái thiết kế và hoạch định là cho rằng chỉ có một vài chiến lƣợc chính có thể sử dụng trong một ngành kinh doanh nào đó. Việc sử dụng những chiến lƣợc này cho phép định vị doanh nghiệp vào các vị trí trên thị trƣờng giúp cho doanh nghiệp dễ dàng phản ứng lại đối

thủ cạnh tranh và cho phép giành lợi nhuận cao hơn các doanh nghiệp khác trong ngành. Nhƣ vậy, vấn đề đã trở thành làm sao tƣơng thích chiến lƣợc doanh nghiệp với

điều kiện môi trƣờng.

15

Giai đoạn hiện nay: Hướng về cân bằng nguồn lực với mục tiêu và môi

trường kinh doanh thường xuyên thay đổi.

Những thay đổi trên tầm mức ngành kinh doanh đã gây ra phản ứng mạnh

mẽ trong lĩnh vực quản trị chiến lƣợc. Chiều hƣớng này bắt đầu dần dần khi ngƣời ta

quan tâm nhiều hơn đến nhóm chiến lƣợc. Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng có

một số doanh nghiệp thực hiện tốt hơn các doanh nghiệp trong cùng nhóm chiến lƣợc của ngành.

Về tƣ duy, các lý thuyết quản trị chiến lƣợc hiện đại đều xem xét doanh nghiệp

không đơn thuần chỉ là một tổ chức sản xuất và cung ứng những sản phẩm và dịch vụ

cụ thể mà coi nó là đơn vị cung ứng giá trị gia tăng, là đơn vị thỏa mãn nhu cầu khách hàng và là đơn vị kiến tạo tri thức mới. Sự phát triển quan trọng nhất trong thời

kỳ này là quan điểm dựa trên cân bằng nguồn lực với môi trƣờng. Nó giải quyết câu

hỏi cơ bản là bằng cách thức nào để doanh nghiệp tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh

tranh. Quan điểm dựa trên cân bằng nguồn lực đƣợc F. Barney phát triển xa hơn bằng

việc trình bày một khuôn khổ cụ thể để nhận diện các năng lực tạo ra lợi thế cạnh

tranh bền vững. Ông đề ra 4 tiêu chuẩn để đánh giá năng lực cạnh tranh: Có giá trị,

hiếm, khó bắt chƣớc, không thể thay thế.

Quan điểm dựa trên cân bằng nguồn lực cũng hình thành tiếp cận “các khả năng

động lực” của Hamel & Prahalad. Họ phổ biến các quan niệm nhƣ “năng lực cốt lõi” và “ý tƣởng chiến lƣợc”. Cách tiếp cận của họ xem xét quản trị chiến lƣợc nhƣ một

quá trình học tập và kiến tạo tri thức, hƣớng đến việc phát triển và khai thác các

năng lực tạo lập khác biệt mà khó có thể bắt chƣớc bởi đối thủ. Các năng lực cốt lõi

này chính là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. Các nhà quản trị chiến lƣợc cần phải

xem các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhƣ là một danh mục các nguồn lực

và năng lực có thể kết hợp lại theo các cách thức khác nhau thích ứng với động thái

môi trƣờng.

CÂU HỎI ÔN TẬP

Câu 1. Chiến lƣợc là gì? So sánh chiến lƣợc quân sự và chiến lƣợc trong kinh

doanh. Vì sao phải xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho các doanh nghiệp?

Câu 2. Quản trị chiến lƣợc là gì? Tại sao các doanh nghiệp phải tiến hành công

tác quản trị chiến lƣợc?

Câu 3. Tại sao các doanh nghiệp vừa và nhỏ thƣờng không đánh giá đúng mức

về vai trò của chiến lƣợc kinh doanh ngay từ đầu? Để phát huy tác dụng của chiến lƣợc kinh doanh cần phải có những điều kiện gì?

Câu 4. Trình bày các cấp chiến lƣợc và mối quan hệ giữa các cấp chiến lƣợc.

Câu 5. Trình bày mô hình quản trị chiến lƣợc tổng quát.

16

Câu 6. Trình bày mô hình quản trị chiến lƣợc 3 giai đoạn.

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Bài 1. Năm 1973 khi đọc bài viết về máy điện toán gia đình đầu tiên MITS

Altair, dù chƣa biết rồi sẽ sử dụng máy tính này thế nào nhƣng Bill Gates và Paul

Allen bắt đầu hiểu rằng nó sẽ là bƣớc đầu dẫn tới sự thay đổi thế giới máy điện toán cũng nhƣ thay đổi cuộc sống và cách làm việc của hàng triệu triệu con ngƣời. Năm

1975, họ đã sáng lập ra công ty Microsoft với số vốn ban đầu là 16.000 USD để phát

triển các phần mềm cho máy tính cá nhân. Bill Gates mặc dù đã bỏ dở học đại học

Harvard nhƣng lại luôn đánh giá cao vai trò quyết định của tri thức và sự quan trọng của việc học tập.

Trong trí tƣởng tƣợng của Bill Gates, Internet sẽ là trung tâm để kết nối các máy

tính cá nhân, TV, điện thoại và các thiết bị thông tin cầm tay và internet sẽ tạo ra các

cơ sở đào tạo đƣợc kết nối với nhau để các bậc cha mẹ có thể tham quan lớp học ảo mà

con mình có thể dự, còn sinh viên tìm đƣợc thông tin mà họ cần. Internet sẽ thay đổi

cách liên hệ giữa các nhà nƣớc và nhân dân, cải thiện tình hình và cách thức tiến hành

thƣơng mại, làm biến đổi mô hình điều hành của các công ty,….

Theo Bill Gates, muốn thay đổi tốc độ kinh doanh nhanh hơn cần có những yếu

tố sau:

- Thu thập thông tin kinh doanh cần nhanh và nhiều hơn nữa.

- Mọi thông tin cần đƣợc phân tích, xử lý đúng và kịp thời hơn

- Có một chiến lƣợc kinh doanh đúng.

Chính nhận thức và tầm nhìn chiến lƣợc, sự tin tƣởng tuyệt đối của Bill Gates về

vai trò quyết định của công nghệ tin học và truyền thông, của máy PC và mạng

Internet trong toàn bộ đời sống kinh tế xã hội tƣơng lai của loài ngƣời đã là điều cốt lõi

tạo nên sự thành công của Microsoft.

Câu hỏi:

1. Phân tích tầm nhìn của Bill Gates và nêu quan điểm của mình. 2. Phân tích những yếu tố giúp Bill Gates thực hiện đƣợc tầm nhìn của mình và

giải thích tại sao?

Bài 2. Chuyện ngụ ngôn Thỏ và Rùa Tập 1: Giống nhƣ câu chuyện nguyên bản về cuộc thi chạy giữa Thỏ và Rùa, Thỏ tự tin về khả năng chạy nhanh nên chủ quan rong chơi, ngủ quên còn Rùa mặc dù chạy

chậm nhƣng chắc chắn và ổn định. Kết quả là Rùa đã thắng. Câu chuyện này cho thấy trong kinh doanh và trong cạnh tranh nếu biết phát huy đƣợc điểm mạnh, bạn vẫn có thể

dành chiến thắng đối thủ mạnh hơn, nhanh hơn.

17

Tập 2: Sau thất bại, Thỏ vô cùng thất vọng và nhận ra rằng mình thua vì

quá tự tin và thiếu kỷ luật. Lần này rút kinh nghiệm, Thỏ không chủ quan nữa mà dốc sức chạy một mạch về đích. Kết quả là Thỏ đã thắng. Cuộc thi chạy lần thứ

2 này cho thấy trong công việc chậm và ổn định thì tốt rồi nhƣng nếu nhanh mà vẫn

chắc chắn thì còn tốt hơn nhiều.

Tập 3: Câu chuyện chƣa dừng lại ở đây, Rùa suy nghĩ và thấy rằng không thể dành chiến thắng trên đƣờng đua vừa rồi. Lần này Rùa đề nghị Thỏ chạy đua lần 3

nhƣng phải trên đƣờng đua do Rùa lựa chọn. Thỏ nhận lời và cuộc đua bắt đầu. Thỏ

nhanh chóng vƣợt lên, nhƣng khi gần đến đích mới phát hiện có con sông nhỏ chắn

ngang vạch đích. Trong lúc Thỏ đang loay hoay tìm cách vƣợt qua thì Rùa đã bò đến, bơi qua con sông và về đích. Câu chuyện cho thấy Rùa đã biết lựa chọn đƣợc sân chơi

(đƣờng đua) thích hợp để tận dụng đƣợc lợi thế (biết bơi) của mình.

Tập 4: Câu chuyện vẫn chƣa dừng lại. Đến đây, Thỏ và Rùa đã trở thành đôi

bạn thân thiết và cả hai nhận ra rằng cuộc đua sau cùng có lẽ sẽ có kết quả tốt hơn. Vì

thế, chúng quyết định tổ chức một cuộc đua cuối cùng, nhƣng chúng sẽ cùng chạy

chung một đội (hợp tác). Cuộc đua bắt đầu, Thỏ cõng Rùa chạy đến bên bờ sông,

Rùa lội xuống sông và cõng Thỏ bơi qua bên kia bờ sông. Lên đến bờ, Thỏ lại cõng

Rùa đƣa cả hai cùng về đích. Và chúng cùng nhận ra rằng bằng cách hợp tác cả hai

đã về đích sớm hơn rất nhiều so với các lần đua trƣớc. Bài học của câu chuyện này là gì? Mỗi doanh nghiệp đều có ƣu điểm, lợi thế riêng, nhƣng trừ khi các doanh

nghiệp cùng làm việc với nhau và cùng chia sẻ, cống hiến ƣu thế của từng doanh

nghiệp, họ sẽ không bao giờ thực hiện công việc đƣợc hoàn hảo bởi vì luôn luôn có

những trƣờng hợp mà chúng ta không thể làm tốt hơn đối thủ.

Cần lƣu ý rằng cả Thỏ và Rùa để dành chiến thắng trên đƣờng đua đều đã xác

định đƣợc rõ ràng ƣu thế của mình và kế hoạch hành động để về đích. Quan trọng

hơn, cả hai đối thủ đều không hề đầu hàng hay nản chí sau thất bại. Thỏ quyết tâm

làm việc hăng hơn và cố gắng nhiều hơn sau khi phải chịu thất bại cay đắng. Rùa

phải thay đổi chiến lƣợc vì nó đã cố gắng làm việc hết sức mà vẫn thất bại.

Câu chuyện ngụ ngôn thời hiện đại cũng nói lên rằng chúng ta không thể tự nhiên giành đƣợc thắng lợi trong bất kỳ cuộc đua tranh nào - cho dù nhìn vẻ bề ngoài anh là ngƣời mạnh hơn mọi mặt. Để giành chiến thắng, chúng ta cần phải cân nhắc trƣớc hết các ƣu thế của mình, lựa chọn đƣợc đƣờng đua cho phép phát huy đƣợc ƣu thế đó, biết khi cần cạnh tranh và khi nào phải hợp tác, tóm lại phải có chiến lƣợc và biết cách thực hiện chiến lƣợc ấy.

Câu hỏi: Những bài học gì có thể rút ra từ câu chuyện trên?

18

CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP

2.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh là quá trình sử dụng các phƣơng

pháp thích hợp nhằm xác định các cơ hội, đe doạ của môi trƣờng kinh doanh bên ngoài

cũng nhƣ các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lƣợc. Việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh là một yêu cầu không thể thiếu đƣợc

trong công tác quản trị chiến lƣợc vì hệ thống các yếu tố môi trƣờng là một thực thể phức tạp, biến động liên tục theo thời gian, nhất là các yếu tố thuộc môi trƣờng bên

ngoài. Đặc biệt trong bối cảnh khoa học kỹ thuật phát triển nhanh, vấn đề khu vực hóa

và toàn cầu hóa đang diễn ra, vấn đề ô nhiễm môi trƣờng đang đe doạ nặng nề đến đời

sống con ngƣời ở khắp nơi trên thế giới...thì tính chất của các yếu tố môi trƣờng ngày

càng phức tạp và thay đổi nhanh hơn. Chính vì vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và

phát triển lâu dài cần nhận thức rõ các yếu tố môi trƣờng có ảnh hƣởng đến hoạt động

kinh doanh của mình nhƣ thế nào và đo lƣờng mức độ, chiều hƣớng ảnh hƣởng của

chúng. Đây là nền tảng quan trọng giúp các nhà quản trị ra các quyết định có hiệu quả,

quản trị chiến lƣợc thành công và luôn thích nghi với môi trƣờng hoạt động của mình.

2.1.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô

Môi trƣờng vĩ mô là môi trƣờng bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức,

có ảnh hƣởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tất cả các tổ chức. Nó đƣợc

xác lập bởi các yếu tố vĩ mô nhƣ: các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội, văn hoá, tự

nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ.

Việc phân tích và dự báo môi trƣờng vĩ mô là một yêu cầu không thể thiếu trong

công tác hoạch định chiến lƣợc bởi hệ thống các yếu tố môi trƣờng vĩ mô là một thực

thể phức tạp, biến động liên tục theo thời gian. Việc phân tích môi trƣờng vĩ mô giúp

nhà hoạch định chiến lƣợc nhận thức đƣợc cơ hội và cả các thách thức mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ gặp phải trong quá trình hoạt động của mình. Phân tích môi

trƣờng vĩ mô là khâu tiên quyết cho việc hoạch định các chiến lƣợc của doanh nghiệp. Về bản chất, môi trƣờng vĩ mô là một tập phức hợp gồm rất nhiều các tác nhân, lực lƣợng khác nhau. Tuy nhiên nhiệm vụ của nhà hoạch định chiến lƣợc khi nghiên cứu phân tích môi trƣờng vĩ mô không phải là phân tích toàn bộ các yếu tố có tác

động tới doanh nghiệp mà chỉ tập trung nhận dạng và phân tích các yếu tố có ảnh

hƣởng với cƣờng độ mạnh, ở phạm vi rộng và đặc biệt tác động trong dài hạn đến sự

tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Các yếu tố môi trƣờng này đƣợc gọi là các biến

số chiến lƣợc để phân biệt với các biến số tác nghiệp (tác động với cƣờng độ yếu,

phạm vi hẹp và trong ngắn hạn). Trên cơ sở đánh giá đƣợc tác động của các yếu tố

19

môi trƣờng, doanh nghiệp có thể đƣa ra các quyết định để tận dụng tối đa các cơ hội,

hạn chế hoặc giảm thiểu đƣợc tác động tiêu cực từ các nguy cơ.

Những yếu tố môi trƣờng vĩ mô tác động đến từng doanh nghiệp là khác nhau

tùy thuộc vào đặc điểm của ngành kinh doanh, mục tiêu và chiến lƣợc của doanh

nghiệp. Trong nhiều trƣờng hợp, một số yếu tố tác động là đe dọa cho doanh nghiệp

này nhƣng lại là cơ hội cho những doanh nghiệp khác và ngƣợc lại.

2.1.1.1. Môi trường chính trị - luật pháp

Bao gồm hệ thống các quan điểm, đƣờng lối chính sách của Chính phủ, hệ thống

pháp luật hiện hành, các xu hƣớng chính trị ngoại giao của Chính phủ và những diễn

biến chính trị trong nƣớc, trong khu vực và trên toàn thế giới. Có thể hình dung sự tác động của môi trƣờng chính trị và pháp luật đối với các doanh nghiệp nhƣ sau:

- Chính trị

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tƣ, nhà quản trị các doanh nghiệp

quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia,

các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tƣ. Các yếu

tố nhƣ thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một

khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc

đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tƣ, sản xuất kinh doanh

trên các khu vực thị trƣờng thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế. Yếu tố chính trị là yếu tố rất phức tạp, tuỳ theo điều kiện cụ thể yếu tố này sẽ tác động đến sự phát triển

kinh tế trong phạm vi quốc gia hay quốc tế. Các nhà quản trị chiến lƣợc muốn phát

triển thị trƣờng cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự báo

diễn biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới để có các quyết định chiến

lƣợc thích hợp và kịp thời.

- Luật pháp

Việc tạo ra môi trƣờng kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toàn

phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nƣớc về kinh tế. Việc ban hành hệ

thống luật pháp có chất lƣợng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trƣờng kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính, có trách nhiệm. Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không hoàn thiện cũng sẽ có ảnh hƣởng không nhỏ tới môi trƣờng kinh doanh và gây khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.

Pháp luật đƣa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi

buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp nhƣ thuế, đầu tƣ ... sẽ ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Lấy ví dụ, Việt Nam là một thành viên của ASEAN, tham gia vào các thoả thuận khu vực thƣơng mại tự do theo lộ trình CEPT/AFTA. Các thoả thuận này vừa

20

tạo nhiều cơ hội mới vừa xuất hiện nhiều nguy cơ, thách thức đối với hoạt động kinh

doanh của các doanh nghiệp Việt Nam. Theo lộ trình đến năm 2006 ngành xi măng nƣớc ta phải hội nhập AFTA vì vậy các doanh nghiệp Việt Nam phải tìm mọi cách tăng khả năng cạnh tranh trong đó vấn đề giảm chi phí sản xuất là ƣu tiên.

Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và

chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng đƣợc các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trƣớc những

nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật tránh đƣợc các thiệt hại do sự thiếu

hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.

- Chính phủ Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các

chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chƣơng trình chi tiêu của mình. Trong mối

quan hệ với các doanh nghiệp chính phủ vừa đóng vai trò là ngƣời kiểm soát, khuyến

khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng

đối với doanh nghiệp (trong chƣơng trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùng chính

phủ đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp nhƣ cung cấp thông

tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác. Để tận dụng đƣợc cơ hội, giảm thiểu nguy cơ

các doanh nghiệp phải nắm bắt cho đƣợc những quan điểm, những quy định, ƣu tiên

những chƣơng trình chi tiêu của chính phủ và cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp,

thậm chí có thể thực hiện sự vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra một môi trƣờng thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp.

2.1.1.2. Môi trường kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị .

Sự tác động của các yếu tố của môi trƣờng này có tính chất trực tiếp và năng động

hơn so với một số các yếu tố khác của môi trƣờng tổng quát. Những diễn biến của môi

trƣờng kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với

từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hƣởng tiềm tàng đến các

chiến lƣợc của doanh nghiệp. Có rất nhiều các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô nhƣng có thể nói các yếu tố sau đây có ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp:

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trƣởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tƣ mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngƣợc lại khi nền kinh tế

sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lƣợng cạnh tranh. Thông thƣờng sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành.

- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế

21

Lãi suất và xu hƣớng của lãi xuất trong nền kinh tế có ảnh hƣởng đến xu thế của

tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tƣ và do vậy ảnh hƣởng tới hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tƣ mở rộng hoạt động sản

xuất kinh doanh, ảnh hƣởng tới mức lời của các doanh nghiệp. Đồng thời khi lãi suất

tăng cũng sẽ khuyến khích ngƣời dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm

cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.

- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo vận hội tốt cho doanh

nghiệp nhƣng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp đặc biệt nó

tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu. Thông thƣờng chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hƣớng có lợi cho nền kinh tế.

- Lạm phát

Lạm phát cũng là 1 nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích. Lạm phát

cao hay thấp có ảnh hƣởng đến tốc độ đầu tƣ vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ

không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tƣ của các doanh

nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Thiểu

phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác

dụng khuyến khích đầu tƣ vào nền kinh tế, kích thích thị trƣờng tăng trƣởng .

- Hệ thống thuế và mức thuế Các ƣu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành đƣợc cụ thể hoá thông qua

luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội

hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của

doanh nghiệp thay đổi.

2.1.1.3. Môi trường văn hóa xã hội

Môi trƣờng văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những

chuẩn mực và giá trị này đƣợc chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền

văn hoá cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự

tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thƣờng xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác. Văn hoá xã hội ảnh hƣởng một cách chậm chạp hơn, song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, nghề nghiệp, phong tục tập quán, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngƣỡng, … có ảnh hƣởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trƣờng. Văn hoá xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trƣờng văn hoá của doanh

nghiệp, văn hoá nhóm cũng nhƣ thái độ cƣ xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với đối tác kinh doanh cũng nhƣ khách hàng…

Một đặc điểm nữa mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu tố

văn hoá xã hội thƣờng có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí

22

nhiều lúc khó mà nhận biết đƣợc. Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá

xã hội thƣờng rất rộng, nó xác định cách thức ngƣời ta sống làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm, dịch vụ.

Trên thực tế, ngoài khái niệm văn hoá - xã hội còn tồn tại khái niệm văn hoá

vùng, văn hoá làng xã. Chính những phạm trù này quyết định thị hiếu, phong cách tiêu

dùng ở từng khu vực sẽ khác nhau. Nhƣ đã phân tích ở trên, môi trƣờng văn hoá xã hội thực tế có sự biến động, thay đổi. Do vậy, vấn đề đặt ra đối với các nhà quản trị là

không chỉ nhận thấy sự hiện diện của nền văn hoá - xã hội hiện tại mà còn cần phải dự

đoán những xu hƣớng thay đổi của nó, từ đó chủ động hình thành những chiến lƣợc

thích ứng.

Nhƣ vậy, những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan

trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lƣợc ở các doanh nghiệp.

2.1.1.4. Môi trường công nghệ

Đây là loại nhân tố có ảnh hƣởng lớn, trực tiếp đến chiến lƣợc kinh doanh của

các lĩnh vực, ngành cũng nhƣ nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến

sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhƣng đồng thời

cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoặc hoàn thiện hơn.

Những áp lực và đe doạ từ môi trƣờng công nghệ có thể là:

- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cƣờng ƣu thế cạnh tranh

của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu.

- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho các công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và

tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cƣờng khả

năng cạnh tranh.

- Sự ra đời của công nghệ mới tạo điều kiện thuận lợi cho những ngƣời xâm

nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.

- Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời của các công nghệ có xu

hƣớng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu

hao so với trƣớc.

Bên cạnh những đe doạ này thì những cơ hội có thể đến từ môi trƣờng công

nghệ đối với các doanh nghiệp có thể là:

- Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lƣợng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Thƣờng thì các doanh nghiệp đến sau có nhiều ƣu thế để tận dụng đƣợc cơ hội này hơn là các doanh

nghiệp hiện hữu trong ngành.

- Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn

và qua đó có thể tạo ra những thị trƣờng mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của

công ty.

23

Ngoài những khía cạnh trên đây, một số điểm mà các nhà quản trị cần lƣu ý

thêm khi đề cập đến môi trƣờng công nghệ là:

- Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển

công nghệ khác nhau theo ngành. Các ngành truyền thông, điện tử, hàng không và

dƣợc phẩm luôn có tốc độ đổi mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự phát

triển công nghệ thƣờng cao hơn so với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp kim loại. Đối với những nhà quản trị trong những ngành bị ảnh hƣởng bởi sự thay đổi kỹ

thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở

thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài.

- Một số ngành nhất định có thể nhận đƣợc sự khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho việc nghiên cứu phát triển khi có sự phù hợp với các phƣơng hƣớng và ƣu

tiên của chính phủ. Nếu các doanh nghiệp biết tranh thủ những cơ hội từ sự trợ giúp

này sẽ gặp đƣợc những thuận lợi trong quá trình hoạt động.

2.1.1.5. Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai,

sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự

trong sạch của môi trƣờng, nƣớc và không khí,... Có thể nói các điều kiện tự nhiên

luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con ngƣời (đặc biệt là các yếu

tố của môi trƣờng sinh thái), mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế nhƣ: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch,

vận tải. Trong rất nhiều trƣờng hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố

rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.

Các điều kiện tự nhiên có thể ảnh hƣởng đến hoạt động của từng loại doanh

nghiệp khác nhau: tài nguyên thiên nhiên tác động rất lớn đến doanh nghiệp thuộc lĩnh

vực khai thác; đất đai, thời tiết, khí hậu ảnh hƣởng đến doanh nghiệp trong ngành

nông lâm, thủy sản, hải sản từ đó tác động đến các doanh nghiệp chế biến. Địa hình và

sự phát triển cơ sở hạ tầng tác động đến việc lựa chọn địa điểm của doanh nghiệp, khí

hậu độ ẩm sẽ ảnh hƣởng đến việc bảo quản, nguyên vật liệu, thành phẩm và điều kiện sản xuất của doanh nghiệp. Điều này tác động đến các doanh nghiệp theo hƣớng làm cho các doanh nghiệp phải chú ý tới các điều kiện tự nhiên. Điều kiện tự nhiên ảnh hƣởng ở mức độ khác nhau, cƣờng độ khác nhau đối với từng loại doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó cũng tác động theo cả hai xu hƣớng: tiêu cực và tích cực.

Các nhà quản trị chiến lƣợc cần nhạy bén với những mối đe dọa và cơ hội gắn

liền với ba xu hƣớng trong môi trƣờng tự nhiên:

- Thiếu hụt nguyên liệu

Vật chất của trái đất có loại vô hạn, loại hữu hạn có thể tái tạo đƣợc và loại hữu

hạn không tái tạo đƣợc. Nguồn tài nguyên vô hạn, nhƣ không khí, không đặt ra vấn đề

24

cấp bách, mặc dù có một số nhóm đã thấy có mối nguy hiểm lâu dài. Các nhóm bảo vệ

môi trƣờng đã vận động cấm sử dụng một số chất đẩy nhất định trong các bình xịt, vì chúng có khả năng phá huỷ tầng ozone của khí quyển. Ở một số khu vực trên thế giới,

nƣớc đã là một vấn đề lớn.

- Chi phí năng lượng tăng

Một nguồn tài nguyên hữu hạn không thể tái tạo - dầu mỏ - đã nảy sinh những vấn đề nghiêm trong cho nền kinh tế thế giới. Giá dầu mỏ tăng vọt đã thúc đẩy việc

tìm kiếm ráo riết những dạng năng lƣợng khác. Than đá lại trở nên phổ biến và các

công ty đã tìm kiếm những phƣơng tiện có ý nghĩa thực tiễn để khai thác năng lƣợng

mặt trời, hạt nhân, gió và các dạng năng lƣợng khác. Chỉ riêng trong lĩnh vực năng lƣợng mặt trời đã có hàng trăm công ty tung ra những sản phẩm thế hệ đầu tiên để

khai thác năng lƣợng mặt trời phục vụ sƣởi ấm nhà ở và các mục đích khác. Một số

công ty đã tìm cách chế tạo ô tô điện có giá trị thực tiễn và treo giải thƣởng hàng tỷ

bạc cho ngƣời đoạt giải.

- Mức độ ô nhiễm tăng

Một số hoạt động công nghiệp chắc chắn sẽ huỷ hoại chất lƣợng của môi trƣờng

tự nhiên. Việc loại bỏ các chất thải hóa học và hạt nhân, mức độ nhiễm thuỷ ngân gây

nguy hiểm của nƣớc biển, các hóa chất gây ô nhiễm khác trong đất và thực phẩm và

việc vứt bừa bãi trong môi trƣờng những chai lọ, các vật liệu bao bì bằng nhựa và chất khác không bị phân huỷ sinh học.

Mối lo lắng của công chúng đã tạo ra một cơ hội cho những doanh nghiệp nhạy

bén. Nó đã tạo ra một thị trƣờng lớn cho các giải pháp kiểm soát ô nhiễm, nhƣ tháp

lọc khí, các trung tâm tái sinh và hệ thống bãi thải. Nó dẫn đến chỗ tìm kiếm những

phƣơng án sản xuất và bao gói hàng hóa không huỷ hoại môi trƣờng. Những doanh

nghiệp khôn ngoan thay vì để bị chậm chân đã chủ động có những chuyển biến theo

hƣớng bảo vệ môi trƣờng để tỏ ra là mình có quan tâm đến tƣơng lai của môi trƣờng

thế giới.

2.1.2. Phân tích môi trƣờng ngành

Bên cạnh việc phân tích tác động của các lực lƣợng môi trƣờng vĩ mô, khi tiến hành công tác hoạch định chiến lƣợc các nhà chiến lƣợc còn cần phải phân tích môi trƣờng ngành mà doanh nghiệp hiện đang kinh doanh hoặc có thể thâm nhập trong tƣơng lai. Phân tích một cách hệ thống môi trƣờng ngành giúp cho nhà hoạch định chiến lƣợc đánh giá đƣợc mức độ sinh lời hiện tại và tiềm năng tăng trƣởng trong

tƣơng lai, xác định đƣợc các lực lƣợng điều tiết cạnh tranh trong ngành để từ đó có các quyết định chiến lƣợc để thay đổi cấu trúc cạnh tranh trong ngành, cải thiện khả

năng sinh lời, rút lui hoặc gia nhập vào ngành kinh doanh. Vậy có thể hiểu ngành kinh

doanh là gì?

25

Một ngành kinh doanh đƣợc hiểu là "một nhóm những doanh nghiệp cùng chào

bán một loại sản phẩm hoặc dịch vụ có thể hoàn toàn thay thế cho nhau". Theo quan điểm tiếp cận của quản trị chiến lƣợc, đối với bất kỳ ngành kinh doanh nào, các nhà

chiến lƣợc đều phải đánh giá đƣợc cƣờng độ cạnh tranh trong ngành để từ đó cho

phép xác định mức độ hấp dẫn và khả năng thành công hay thất bại của doanh nghiệp

trong ngành kinh doanh này. Yếu tố nền tảng có tính quyết định đến khả năng sinh lời của doanh nghiệp chính là mức độ hấp dẫn của ngành.

Nghiên cứu và phân tích môi trƣờng ngành cho phép nhà hoạch định chiến lƣợc

nhận dạng đƣợc các quy luật cạnh tranh trong ngành, từ đó đánh giá đƣợc mức độ hấp

dẫn của ngành kinh doanh. Mục tiêu quan trọng nhất là hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh để đƣơng đầu và lý tƣởng là để thay đổi những quy luật cạnh tranh này theo

chiều hƣớng có lợi cho doanh nghiệp.

Có một mô hình phân tích 5 lực lƣợng đƣợc Micheal Porter, nhà quản trị chiến

lƣợc nổi tiếng của trƣờng đại học Harvard, đƣa ra trong cuốn sách

"Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and Competitors" đã giúp các

nhà quản trị chiến lƣợc trong việc phân tích môi trƣờng ngành. Ông đã đƣa ra nhận

định về các lực lƣợng cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh. Mô hình này

đƣợc thể hiện qua hình vẽ sau:

Mối đe doạ từ các đối thủ mới

Tính khốc liệt cạnh tranh giữa các đối thủ

Khả năng thƣơng lƣợng của nhà cung cấp Khả năng thƣơng lƣợng của khách hàng

Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế

Hình 2.1: Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter

26

Trong khoảng hơn hai thập kỷ trở lại đây, chúng ta đã chứng kiến một xu hƣớng

mà các nhà quản trị gọi là "sự hội tụ ngành" - đây là xu hƣớng mà các ngành kinh doanh khác nhau bắt đầu hội tụ với nhau về hoạt động, công nghệ, về sản phẩm và cả

về khách hàng. Xu hƣớng này phát triển đặc biệt nhanh chóng ở những ngành có hàm

lƣợng công nghệ cao. Ví dụ nhƣ sự phát triển của công nghệ đã dẫn tới sự hội tụ giữa

hai ngành kinh doanh là điện thoại di động và máy ảnh.

2.1.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các doanh nghiệp đang hoạt động trong cùng

một ngành với doanh nghiệp. Nếu các đối thủ cạnh tranh là yếu thì doanh nghiệp sẽ có

cơ hội tăng giá và kiếm đƣợc nhiều lợi nhuận hơn và doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lƣợc bành trƣớng thế lực. Ngƣợc lại khi các đối thủ cạnh tranh mạnh thì sự cạnh

tranh về giá là đáng kể và tốt nhất là duy trì sự ổn định tránh xảy ra chiến tranh giá cả.

Mức độ cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc chủ yếu vào một số yếu tố:

- Thứ nhất, đó là cơ cấu cạnh tranh của ngành. Thông thƣờng nếu một ngành

gồm nhiều doanh nghiệp, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì mức độ cạnh tranh là

rất lớn. Nếu trong ngành gồm một số doanh nghiệp và có doanh nghiệp thống lĩnh thì

mức độ cạnh tranh giảm dần và ƣu thế thuộc về doanh nghiệp thống lĩnh. Nếu chỉ có

một doanh nghiệp hoặc một số doanh nghiệp nhƣng liên kết với nhau thì lại trở thành

độc quyền và mức độ cạnh tranh là không đáng kể. Doanh nghiệp phải xem xét tới cơ cấu cạnh tranh để đƣa ra chiến lƣợc hợp lý.

- Thứ hai, mức độ tăng trƣởng của cầu. Rõ ràng rằng nếu cầu của một ngành

tăng lên thì xu hƣớng cạnh tranh giảm xuống. Do các doanh nghiệp mở rộng sản xuất

để đáp ứng cầu tăng lên mà không phải cạnh tranh giành giật thị trƣờng. Ngƣợc lại khi

cầu suy giảm nếu tỉ lệ thị phần là cố định thì cầu của các doanh nghiệp giảm xuống

làm cho các doanh nghiệp tăng cƣờng cạnh tranh để giữ đƣợc mức thị phần hiện có và

đây là đe doạ đối với các doanh nghiệp có sức cạnh tranh yếu.

- Thứ ba, đó là hàng rào rút khỏi ngành. Thông thƣờng nếu một doanh nghiệp

không thể cạnh tranh trên thị trƣờng hiện tại thì có thể rút khỏi ngành. Tuy nhiên hàng rào rút khỏi ngành phụ thuộc vào các yếu tố trong đó quan trọng nhất là chi phí rút khỏi ngành bao gồm chi phí đầu tƣ, chi phí nhập ngành mới. Ngoài ra còn uy tín danh tiếng của doanh nghiệp cũng là yếu tố làm rào cản cho doanh nghiệp rút khỏi ngành.

Những rào cản điển hình ngăn chặn sự rút lui khỏi ngành gồm: + Chi phí đầu tƣ nhà xƣởng và thiết bị của một số ngành. Nếu chi phí này cao và

khó có thể bù đắp trong thời gian ngắn thì các doanh nghiệp sẽ khó có thể rút khỏi ngành nếu không muốn mất phần vốn đầu tƣ lớn. Ví dụ: Một nhà máy thép cần số vốn

300 tỷ đồng đầu tƣ thì chủ doanh nghiệp không dễ dàng từ bỏ khi gặp một số khó

27

khăn về thị trƣờng trƣớc mắt, sẽ ở lại trong ngành cạnh tranh để tồn tại và hy vọng

triển vọng phát triển trong tƣơng lai.

+ Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao. Nếu chi phí này cao thì các

doanh nghiệp sẽ không rời bỏ khỏi ngành mà ở lại trong ngành để cạnh tranh. Chi phí

này bao gồm: chi phí nghiên cứu thị trƣờng, chi phí định vị lại sản phẩm, thị trƣờng,

các thủ tục hành chính...

+ Quan hệ chiến lƣợc giữa các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc. Đây cũng là vật

cản rời bỏ khỏi ngành đã kinh doanh. Một sản phẩm hoặc dịch vụ có thể có cùng kênh

phân phối hoặc cùng các phƣơng tiện sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác. Khi rời

bỏ ngành này sẽ gây nhiều khó khăn cho các đơn vị khác đang hoạt động. Ví dụ: Xí nghiệp Năng Lƣợng là một đơn vị trực thuộc Công ty Gang thép Thái Nguyên, hiện

nay đang cổ phần hoá. Mỗi một năm đơn vị này thua lỗ khoảng 2 tỷ đồng nhƣng vẫn

phải duy trì hoạt động do đây là đơn vị cung cấp chủ yếu oxy cho các xƣởng của nhà

máy thuộc Công ty Gang thép Thái Nguyên.

+ Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ, tình cảm với ngành hoặc cộng đồng địa

phƣơng cũng có thể dẫn doanh nghiệp đến chỗ không muốn rời bỏ khỏi ngành.

+ Chi phí xã hội của việc rời bỏ ngành nhƣ sa thải công nhân, rủi ro về xung đột

xã hội, chi phí đào tạo lại…

- Thứ tư, sự dƣ thừa công suất không liên tục. Nếu một ngành trải qua những thời kỳ vƣợt công suất hoặc do cầu dao động hoặc do tính kinh tế của quy mô đòi hỏi

những bổ sung cho công suất là rất lớn thì sự cạnh tranh có xu hƣớng căng thẳng hơn.

Trong thực tế, để có thể phân tích các hoạt động cạnh tranh trên thị trƣờng, việc

thu thập và phân tích đối thủ cạnh tranh đƣợc thực hiện theo các bƣớc sau đây:

- Bƣớc 1: Nhận diện, phân loại, đánh giá và liệt kê các đối thủ cạnh tranh theo

khu vực thị trƣờng.

Đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng rất đa dạng và phức tạp, việc nhận diện và

phân loại nhằm xác định rõ những doanh nghiệp, những nhãn hiệu, những sản phẩm

hoặc dịch vụ nào đối thủ cạnh tranh tƣơng ứng với doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp một cách cụ thể; đồng thời, xác định đƣợc vị trí của từng đối thủ hay từng nhóm đối thủ theo khu vực thị trƣờng.

- Bƣớc 2: Thu thập và đánh giá những thông tin về đối thủ cạnh tranh. Để có thể hiểu biết cụ thể về từng đối tƣợng cạnh tranh, doanh nghiệp cần thu

thập thƣờng xuyên những dữ liệu nhƣ:

+ Các nguồn lực: Nhân lực, vốn kinh doanh, máy móc thiết bị, cơ sở vật chất

khác, hệ thống thông tin quản trị, …..

+ Triết lý doanh nghiệp, nhiệm vụ và các mục tiêu lâu dài.

28

+ Các chiến lƣợc, mức kinh doanh hiện tại và xu hƣớng. Trong đó, các chiến

lƣợc marketing và các chƣơng trình hành động liên quan đến việc phát triển thị trƣờng mới, phát triển sản phẩm mới, mạng lƣới phân phối, các chƣơng trình xúc tiến bán

hàng, v.v.. là những thông tin vô cùng quan trọng về đối thủ cạnh tranh.

+ Các chi tiết kinh tế - kỹ thuật cơ bản đạt đƣợc trong từng thời kỳ.

+ Thị phần các nhãn hiệu hàng hoá của đối thủ cạnh tranh theo khu vực thị trƣờng. + Giá trị văn hoá tổ chức của đối thủ cạnh tranh.

+ Danh tiếng của đối thủ cạnh tranh.

+ Khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) sản phẩm mới .

+ Khả năng tấn công hay phòng thủ của đối thủ cạnh tranh. + Những phản ứng của đối thủ cạnh tranh khi bị tấn công.

+ Những lý do thành công của đối thủ cạnh tranh.

Căn cứ những dữ liệu thu thập đƣợc về đối thủ cạnh tranh, các nhà quản trị chiến

lƣợc sẽ đánh giá và so sánh điểm mạnh, điểm yếu của từng đối thủ tƣơng ứng với

doanh nghiệp mình. Trong thực tế, bất cứ doanh nghiệp lớn, nhỏ trên thị trƣờng đều

có điểm mạnh và điểm yếu riêng, mỗi đối thủ có thái độ và phản ứng khác nhau trong

cạnh tranh. Vì vậy, việc thu thập thông tin đầy đủ và kịp thời sẽ giúp doanh nghiệp

chủ động trong các chiến lƣợc cạnh tranh.

- Bƣớc 3: Dự đoán những phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Mỗi doanh nghiệp có triết lý kinh doanh, mục tiêu, văn hoá tổ chức, các niềm

tin, các nguồn lực tiềm tàng, v.v.. khác nhau. Trong quá trình cạnh tranh khi bị tấn

công các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau sẽ có những phản ứng khác nhau. Nhà

quản trị cần biết rõ những phản ứng có khả năng xảy ra để chuẩn bị chiến lƣợc cạnh

tranh thích hợp. Những loại phản ứng phổ biến trong cạnh tranh nhƣ:

+ Không phản ứng. Những đối thủ không phản ứng khi bị tấn công có các lý do

khác nhau: Thứ nhất, họ tin tƣởng sự trung thành của khách hàng hiện tại; thứ hai, đối

thủ cạnh không đủ ngân sách để phản ứng và thứ ba, đối thủ không có thông tin nên

không thể phản ứng kịp thời.

+ Lựa chọn cuộc tấn công để phản ứng. Một số đối thủ cạnh tranh khác trên thị trƣờng thƣờng lựa chọn cuộc tấn công để phản ứng. Họ sẽ phản ứng mạnh nếu cuộc tấn công tỏ ra nguy hiểm, có thể làm cho doanh nghiệp giảm doanh số và thị phần nhanh chóng, chẳng hạn, các đợt giảm giá, các chƣơng trình phát triển sản phẩm mới… Còn các chƣơng trình khuyến mãi kéo

dài, các chƣơng trình quảng cáo dội bom thì họ không cần phản ứng vì họ tin rằng các cuộc tấn công này chỉ ảnh hƣởng nhất thời, ít đe doạ doanh nghiệp. Đây là phản ứng

của những doanh nghiệp có các nguồn lực hạn chế, hoặc họ muốn tập trung các nguồn

29

lực vào các chiến lƣợc trọng tâm để giành lợi thế trong cạnh tranh trên từng phân khúc

thị trƣờng.

+ Phản ứng với tất cả các cuộc tấn công.

Trong trƣờng hợp khác, đối thủ sẽ phản ứng mạnh mẽ đối với mọi cuộc tấn công

của các doanh nghiệp khác để ngăn chặn các nguy cơ có thể xảy ra trong quá trình

cạnh tranh. Đây là phản ứng của các doanh nghiệp có nguồn lực dồi dào, có khả năng phản ứng hữu hiệu từ các cuộc tấn công của đối phƣơng.

- Không có khả năng phản ứng.

Nhiều doanh nghiệp không có khả năng phản ứng lại các cuộc tấn công chính

thức hoặc không chính thức của các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng nhất là các cuộc tấn công của các doanh nghiệp mạnh có nguồn lực dồi dào và có nhiều kinh nghiệm

trên thƣơng trƣờng. Lý do không có khả năng phản ứng của các đối thủ này nhƣ thiếu

kinh nghiệm, kỹ năng quản trị doanh nghiệp của các nhà quản trị còn hạn chế …..

Loại phản ứng có thể xảy ra ở các doanh nghiệp nhỏ, mới gia nhập thị trƣờng hoặc các

doanh nghiệp của các quốc gia đang phát triển, chƣa quen với các cuộc cạnh tranh

khốc liệt trên thị trƣờng.

- Bƣớc 4: Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công, né tránh hoặc hợp tác.

Trên thị trƣờng có nhiều đối thủ cạnh tranh, mỗi đối thủ có các nguồn lực và các

chiến lƣợc cạnh tranh riêng; đồng thời họ có những phản ứng khác nhau khi bị tấn công. Vì vậy, khi phân tích đối thủ cạnh tranh, các nhà quản trị cần lựa chọn đối thủ

để có các chiến lƣợc kinh doanh thích hợp.

2.1.2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Lực lƣợng thứ hai cần phân tích là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Các đối thủ

cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chƣa cạnh tranh trong cùng một ngành

sản xuất nhƣng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành.

Đây sẽ là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại.

Các doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ mang theo năng lực sản xuất mới, khát

vọng chiếm thị phần và thƣờng là nhiều nguồn lực đáng kể. Kết quả là giá cả có thể bị ép xuống hoặc chi phí bị đội lên và làm giảm lợi nhuận.

Đe dọa gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào mức độ rào cản gia nhập, nghĩa là phụ thuộc vào những nhân tố mà doanh nghiệp gia nhập mới phải vƣợt qua để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp đã có mặt trong ngành. Nếu rào cản gia nhập càng cao thì mối đe dọa từ các gia nhập mới sẽ càng thấp. Về cơ bản có thể xác

định 6 loại rào cản gia nhập ngành:

- Lợi thế kinh tế theo quy mô: đề cập tới việc chi phí cho 1 đơn vị sản phẩm

giảm khi sản lƣợng tuyệt đối trong một đơn vị thời gian tăng. Lợi thế này ngăn cản gia

nhập mới bằng cách bắt buộc các đối thủ mới gia nhập phải có quy mô lớn hoặc với

30

quy mô nhỏ nhƣng phải chịu bất lợi về chi phí. Lợi thế kinh tế theo quy mô có thể

hiện diện ở hầu hết các bộ phận trong doanh nghiệp, từ sản xuất, mua hàng, R&D, marketing, dịch vụ khách hàng, phân phối, ... Trong một số ngành, lợi thế kinh tế theo

quy mô là rào cản quyết định để thâm nhập nhƣ: linh kiện điện tử, phân phối nƣớc giải

khát hay các mặt hàng tiêu dùng nhanh.

- Nhu cầu vốn đầu tƣ ban đầu: tƣơng ứng với yêu cầu về tài chính cần thiết để đầu tƣ và xâm nhập vào một ngành kinh doanh. Lƣợng vốn đầu tƣ này thƣờng đƣợc

tính bằng số năm doanh thu và biến đổi rất mạnh phụ thuộc vào công nghệ và quy mô

hoạt động trong ngành. Do đó vốn đầu tƣ ban đầu càng lớn, rào cản gia nhập ngành

càng cao. Vốn cần thiết không chỉ cho các phƣơng tiện sản xuất mà còn cho các hoạt động bán chịu, dự trữ kho hoặc bù lỗ khi doanh nghiệp mới thành lập. Ngay cả khi

vốn luôn sẵn có trên thị trƣờng tài chính, việc gia nhập ngành có rủi ro mất vốn sẽ

khiến các gia nhập mới phải chịu lãi suất cao hơn.

- Đặc trƣng của sản phẩm: nhấn mạnh đến khả năng cung cấp cho khách hàng

những chào hàng mang tính khác biệt so với các đối thủ khác hoặc là tinh xảo và đắt

tiền hơn hoặc là đơn giản và rẻ hơn. Những doanh nghiệp khác biệt hóa thành công sẽ

tạo nên các rào cản đối với các gia nhập mới vì đã tăng cƣờng đƣợc khả năng nhận

diện và lòng trung thành của khách hàng, buộc các doanh nghiệp mới đến phải đầu tƣ

mạnh mẽ để thay đổi sự trung thành của khách hàng hiện tại. Nỗ lực này thƣờng dẫn đến thua lỗ khi mới khởi nghiệp và cần thời gian dài. Đặc trƣng của sản phẩm là rào

cản quan trọng trong các ngành nhƣ mỹ phẩm, thuốc, ngân hàng, ...

- Chi phí chuyển đổi: là những chi phí một lần mà khách hàng phải đối mặt khi

chuyển sang sử dụng sản phẩm từ nhà cung cấp này sang một nhà cung cấp khác. Chi

phí chuyển đổi bao gồm các chi phí tái đào tạo nhân viên, thiết bị phụ trợ mới, chi phí

và thời gian kiểm tra chất lƣợng nguồn cung mới, thiết kế sản phẩm hay chi phí tâm lý

khi cắt đứt một quan hệ. Nếu những chi phí này lớn, đối thủ gia nhập sẽ phải có ƣu

điểm về chi phí hay chất lƣợng sản phẩm đủ khiến khách hàng từ bỏ nhà cung cấp

hiện tại.

- Tiếp cận các kênh phân phối: Yêu cầu đảm bảo một kênh phân phối sản phẩm cũng tạo ra rào cản. Do các kênh phân phối hiện tại đã đƣợc các doanh nghiệp hiện có sử dụng, buộc các doanh nghiệp gia nhập mới phải cố gắng thuyết phục các kênh phân phối vốn đã ổn định này bằng việc phá giá hay chi tiêu cho quảng cáo nhiều hơn và điều này tất yếu làm giảm lợi nhuận của các gia nhập mới. Hiện nay trong một số

ngành loại rào cản này đã bị vô hiệu hóa bằng cách sử dụng Internet để tiếp cận trực tiếp với khách hàng mà không cần qua các kênh phân phối truyền thống.

- Chính sách của chính phủ: Chính phủ có thể hạn chế hoặc cấm tuyệt đối các

doanh nghiệp gia nhập mới vào các ngành nghề bằng các biện pháp nhƣ: yêu cầu về

31

cấp phép, hạn chế tiếp cận với các nguồn nguyên liệu thô. Chính phủ có thể hạn chế

thông qua các công cụ phức tạp hơn nhƣ tiêu chuẩn ô nhiễm nƣớc, không khí và an toàn thực phẩm.

2.1.2.3. Phân tích khách hàng

Khách hàng là những cá nhân tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ mà

doanh nghiệp cung cấp. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là mối quan hệ giữa ngƣời mua và ngƣời bán và là mối quan hệ tƣơng quan thế lực. Khách hàng là

đối tƣợng có ảnh hƣởng rất mạnh trong các chiến lƣợc kinh doanh, quyết định sự tồn

tại và phát triển lâu dài của các doanh nghiệp.

Trong nền kinh tế thị trƣờng, khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp, mọi nỗ lực của doanh nghiệp đều hƣớng vào khách hàng nhằm thu hút

sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm hoặc dịch vụ

của doanh nghiệp. Khi nghiên cứu môi trƣờng kinh doanh để hoạch định các chiến

lƣợc, thông tin về khách hàng đƣợc các nhà quản trị thu thập, phân tích và đánh giá

đầu tiên. Qua đó, nhà quản trị có cơ sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển các

chính sách và chƣơng trình hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của

khách hàng trong từng thời kỳ. Mặt khác, hiểu biết khách hàng còn giúp doanh nghiệp

không ngừng hoàn thiện tại các hoạt động marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài

với khách hàng hiện tại phát triển đƣợc khách hàng mới.

Khách hàng có khả năng gây áp lực đối với các nhà cung cấp trong các điều

kiện sau:

- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp trong khi đó

ngƣời mua là 1 số ít và có qui mô lớn.

- Khách hàng mua 1 khối lƣợng lớn. Trong hoàn cảnh này ngƣời mua có thể sử

dụng ƣu thế mua của họ nhƣ 1 ƣu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý.

- Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩm thay

thế đa dạng.

- Khi tất cả các khách hàng của doanh nghiệp liên kết với nhau để đòi hỏi doanh

nghiệp nhƣợng bộ thì đây là nguy cơ lớn đối với doanh nghiệp.

- Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lƣợc hội nhập dọc ngƣợc chiều nghĩa là

có thể lo liệu tự cung ứng vật tƣ cho mình với phí tổn thấp hơn là phải mua ngoài.

Trong những trƣờng hợp này sự tồn tại của ngƣời bán hoàn toàn phụ thuộc vào

ngƣời mua và vì vậy ngƣời mua có thể thao túng và ép giá ngƣời bán.

2.1.2.4. Phân tích nhà cung cấp

Các nhà cung cấp là những doanh nghiệp, những cá nhân có khả năng sản xuất

và cung cấp các yếu tố đầu tƣ vào nhƣ: máy móc thiết bị nhà xƣởng, nguyên vật liệu,

các loại phụ tùng thay thế, vốn, các loại dịch vụ lao động, thông tin năng lƣợng,

32

phƣơng tiện vận chuyển…. cho doanh nghiệp. Số lƣợng, chất lƣợng, chủng loại, giá

cả, các điều kiện cung cấp … của các yếu tố đầu vào ảnh hƣởng trực tiếp đến nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, tiến trình hoạt động của các bộ phận, chi phí sản xuất, hiệu

quả hoạt động của doanh nghiệp trong từng kỳ …..

Có thể xem nhà cung cấp nhƣ một nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc giảm chất

lƣợng sản phẩm cung cấp. Bằng cách đó họ làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp sụt giảm. Các nhà cung cấp có khả năng gây áp lực cho doanh nghiệp trong các trƣờng

hợp sau đây:

- Số lƣợng nhà cung cấp ít.

- Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khó. - Ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối với nhà cung cấp hoặc số

lƣợng mua chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản lƣợng của nhà cung cấp.

- Khi ngƣời mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp.

- Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trƣớc.

2.1.2.5. Phân tích sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu

cầu tƣơng đƣơng với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Xét trên diện rộng, các doanh

nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ở các ngành khác có

sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của ngành. Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngƣỡng tối đa cho mức

giá mà các doanh nghiệp trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Điều này thể hiện qua

độ co giãn chéo của cầu theo giá. Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ

dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trƣờng. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến

khích xu hƣớng sử dụng sản phẩm thay thế và ngƣợc lại. Khả năng lựa chọn giá cả

của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngƣỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành

càng vững chắc hơn.

a. Các yếu tố quyết định mối đe doạ của các sản phẩm thay thế - Giá và công dụng tƣơng đối của các sản phẩm thay thế Nếu các sản phẩm thay thế mà sẵn có và công dụng tƣơng đƣơng ở cùng một

mức giá thì mối đe doạ của các sản phẩm thay thế là rất mạnh.

- Chi phí chuyển đối với khách hàng Yếu tố này thể hiện ở lòng trung thành của khách hàng hoặc chi phí khi chuyển sang sử dụng sản phẩm khác. Ví dụ: Nếu ở Việt Nam đang sử dụng điện 220V mà

doanh nghiệp lại đƣa ra sản phẩm sử dụng điện ở 110 thì khách hàng sẽ phải mua thêm thiết bị phụ trợ. Nếu thiết bị này đắt giá thì khách hàng không chuyển sang dùng sản phẩm thay thế mặc dù giá có rẻ hơn so với sản phẩm bị thay thế.

- Khuynh hƣớng thay thế của khách hàng

33

Khách hàng rất không thích thay đổi thói quen vì sợ mất thời gian và công sức.

Nếu khách hàng quen thuộc với hình ảnh một sản phẩm sẽ khó thay đổi việc sử dụng sản phẩm đó thay cho sản phẩm thay thế.

b. Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đối với doanh nghiệp

- Sản phẩm thay thế có ƣu thế hơn về chất lƣợng.

- Sản phẩm thay thế có ƣu thế hơn về giá. c. Các biện pháp để giảm sức ép của sản phẩm thay thế đến doanh nghiệp

- Phải luôn chú ý đến khâu đầu tƣ đổi mới kỹ thuật- công nghệ,

- Có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lƣợng sản phẩm để cạnh tranh với các

sản phẩm thay thế.

- Luôn chú ý đến các giải pháp khác biệt hoá sản phẩm.

2.1.3. Phân tích môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp

Trƣớc khi thực hiện bƣớc công việc này chúng ta cần nhận thức rõ mục tiêu của

bƣớc công việc này là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, tác động

trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh, mà những đặc trƣng do nó

tạo ra thƣờng đƣợc chúng ta gọi là những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.

Cũng vẫn với mục đích là tạo ra những thông tin cơ sở cho việc hoạch định

chiến lƣợc kinh doanh và công tác thực thi chiến lƣợc trong quá trình quản trị chiến

lƣợc, những đối tƣợng đƣợc chúng ta phân tích, xem xét ở đây nằm trong tầm hoạt động, kiểm soát của doanh nghiệp, khác với những đối tƣợng thuộc về môi trƣờng bên

ngoài doanh nghiệp “ở đó doanh nghiệp hầu nhƣ không có khả năng tác động tới”.

Môi trƣờng nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại

trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hƣởng trực tiếp

đến tiến trình quản trị chiến lƣợc. Mỗi doanh nghiệp có môi trƣờng nội bộ khác nhau,

có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu và thay đổi theo thời gian. Một nguồn lực hay một loại

hoạt động chuyên môn nào đó của doanh nghiệp đƣợc đánh giá là mạnh trong thời

điểm này, nhƣng nếu các thành viên trong tổ chức bằng lòng với hiện tại, bằng lòng

với thành tích đã có, v.v... trong khi các đối thủ cạnh tranh phấn đấu liên tục thì điểm mạnh có thể trở thành điểm yếu tại thời điểm khác, và doanh nghiệp sẽ dễ dàng mất đi các lợi thế cạnh tranh đã có trên thị trƣờng.

Bƣớc công việc cần thực hiện, đầu tiên là chỉ rõ những yếu tố nội bộ giữ vai trò chủ chốt. Từ đó chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu của từng mặt, làm tiền đề cho bƣớc tiếp sau là xây dựng ma trận phân tích đánh giá tổng hợp các yếu tố thuộc môi

trƣờng nội bộ doanh nghiệp.

Chúng ta phải khẳng định một thực tế là không thể nào đánh giá đƣợc hết tất cả

các nhân tố trong môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp bởi số lƣợng là vô cùng lớn. Tuy

vậy, để có thể đánh giá đƣợc tình hình nội bộ doanh nghiệp, cần thiết phải chỉ ra

34

những nhân tố chính trong nội bộ doanh nghiệp mà sự hiện diện của chúng có thể là

đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của doanh nghiệp. Những nhân tố chính đại diện mà chúng ta sẽ sử dụng tới trong đánh giá môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp là:

công tác marketing, tài chính, kế toán, quản trị, hệ thống thông tin và quản trị sản xuất

tác nghiệp.

Căn cứ đặc trƣng ngành nghề hoạt động và lĩnh vực mà ở đó tổ chức chúng ta đánh giá tham gia, chúng ta sẽ có những bƣớc xác định cụ thể hơn nữa những nhân tố

nội bộ chủ chốt.

2.1.3.1. Đánh giá công tác quản trị

a. Đánh giá công tác lập kế hoạch Nếu công tác quản trị giữ một vị trí trung tâm trong các hoạt động của doanh

nghiệp thì công tác lập kế hoạch lại nhƣ xƣơng sống cho công tác đó. Chúng ta đã biết

kế hoạch nhƣ cầu nối giúp doanh nghiệp đi từ vị trí hiện tại tới một vị trí mong muốn

trong tƣơng lai. Để kế hoạch có thể đảm nhận tốt vai trò trọng yếu này và để doanh

nghiệp có thể dựa vào nó trong quá trình hoạt động, một số câu hỏi đƣợc đặt ra và cần

lời giải đáp.

Trƣớc hết, những mục tiêu và chủ đích của doanh nghiệp đã rõ ràng hay chƣa?

Sự rõ ràng trong mục tiêu là điều hết sức cần thiết cho việc xây dựng chƣơng trình

hành động cũng nhƣ đề ra các bƣớc công việc phải làm. Giữa mục tiêu và chủ đích cần có sự thống nhất và hỗ trợ lẫn nhau. Sự rõ ràng của mục tiêu khác với chủ đích,

cần đƣợc thể hiện rõ trong các văn bản giấy tờ, phải đƣợc sự nhất trí đồng lòng của

mọi thành viên và hơn hết mọi ngƣời phải biết mình, đơn vị mình cần phải làm gì để

đóng góp vào thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Một mục tiêu sẽ không

đƣợc coi là rõ ràng nếu nó chỉ đƣa ra những định hƣớng chung chung, định tính, khó

có thể đo lƣờng việc thực hiện các công việc. Một hệ thống chỉ tiêu phấn đấu đƣợc

xây dựng trên cơ sở những phân tích, đánh giá, dự báo một cách khoa học sẽ đƣợc coi

là những mục tiêu rõ ràng.

Công việc lập kế hoạch không chỉ dừng lại ở việc vạch ra những bƣớc công việc cần thực hiện để nâng cao chất lƣợng các hoạt động tác nghiệp bên trong doanh nghiệp mà còn phải tạo ra những thế và lực mới giúp cho doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển ở môi trƣờng cạnh tranh khắc nghiệt bên ngoài. Vì sự phát triển đa dạng của nền kinh tế khu vực và thế giới, sự đa dạng hóa các hình thức kinh doanh đi kèm với chuyên môn hóa các hoạt động sản xuất khiến cho các doanh nghiệp chỉ

chuyên môn hóa trong một ngành sản xuất ngày hôm nay có thể sẽ tham gia hoạt động trên nhiều mảng thị trƣờng. Tuy vậy các doanh nghiệp phải xác định cho đƣợc đâu là

thị trƣờng trọng điểm và tƣơng ứng đâu là ngành mình sẽ tập trung. Ngành hoạt động

chính trong doanh nghiệp nên là ngành doanh nghiệp có thể phát huy đƣợc các lợi thế

35

so sánh của mình và có thể biến nó thành lợi thế cạnh tranh, đặt bên cạnh việc nghiên

cứu đánh giá tiềm năng phát triển ngành trong dài hạn.

Cơ sở cho việc lập ra các kế hoạch chính là việc lƣợng hóa những điều không

chắc chắn trong môi trƣờng kinh doanh. Dƣới cách nhìn đó chúng ta sẽ có đƣợc các

xu hƣớng trong nền kinh tế, chính trị và xã hội cũng nhƣ môi trƣờng khoa học công

nghệ... Một câu hỏi đặt ra trong quá trình đánh giá này là liệu doanh nghiệp đã có những xu hƣớng vận động nói trên hay chƣa, độ tin cậy ở mức nào? Do kết quả của

bƣớc công việc này đƣợc sử dụng cho nhiều bộ phận và mức độ ảnh hƣởng của nó là

sâu rộng, dài lâu nên có tính chất toàn diện đối với doanh nghiệp. Sự biến động của

môi trƣờng kinh doanh ngày nay đang dần vƣợt khỏi sức tƣởng tƣợng của những ngƣời thận trọng nhất trƣớc đây. Vậy những hoạt động quan sát dự báo của doanh

nghiệp đang là những hoạt động nào và mức độ chính xác của nó ra sao là những vấn

đề mà chúng ta cần xem xét.

Trong việc xác định các xu hƣớng của thị trƣờng, một vấn đề doanh nghiệp

không thể không quan tâm đó là các vấn đề liên quan đến đối thủ cạnh tranh.Vì các

đối thủ cạnh tranh là một trong những lực lƣợng môi trƣờng quan trọng nhất và có thể

gây ra những tác động mạnh mẽ nhất đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

nên chúng ta phải có những phân tích sâu hơn về nó. Vấn đề quan sát các hành vi của

đối thủ cạnh tranh, phản ứng của họ đối với các quyết định đƣợc đƣa ra của không chỉ doanh nghiệp mình mà còn của cả các đối thủ cạnh tranh trong ngành cũng nhƣ với

các quyết định của chính phủ, những tác động gián tiếp của ngoại cảnh đối với môi

trƣờng kinh doanh cũng cần đƣợc phân tích nghiên cứu.

Nguồn lực kinh doanh là những điều kiện cần thiết cho sự phát triển các hoạt

động của doanh nghiệp đồng thời đem lại sự phồn thịnh cho nó. Doanh nghiệp bị giới

hạn trong phạm vi năng lực tài chính. Vậy thì nó đã làm gì cho việc sử dụng một cách

hiệu quả nhất nguồn lực của mình. Căn cứ vào mục tiêu nhiệm vụ, danh sách những

vấn đề ƣu tiên, thông qua quá trình rà soát, đối chiếu, phân tích so sánh chúng ta sẽ

biết đƣợc liệu sự phân bổ các nguồn lực cho các khâu, các lĩnh vực hoạt động đã là tối ƣu hay chƣa.

Những hiệu quả nghiên cứu đƣợc xắp xếp lại, đƣợc xem xét lần cuối bởi ban giám đốc điều hành trƣớc khi quyết định đƣợc đƣa ra. Việc xem xét, đánh giá các nghiên cứu so sánh có thể có tác động tích cực tới việc ra quyết định nhƣng đôi khi nó không có đủ sức mạnh để thay đổi những định kiến của các nhà lãnh đạo. Đánh giá về

công tác quản trị không thể không nói tới vấn đề này, vấn đề ra các quyết định quản trị. Qua hệ thống câu hỏi trắc nghiệm đặt ra cho các quản trị gia về quá trình ra các

quyết định quản trị chúng ta sẽ đánh giá đƣợc mức độ sẵn sàng thực hiện quá trình

36

quản trị đồng thời cũng hiểu đƣợc mức độ hợp lý của các quyết định đƣợc đƣa ra

trong thời gian gần đây của doanh nghiệp.

Có hay không có sự nhất trí đồng lòng trong doanh nghiệp. Vấn đề này không

đƣợc đặt ra nhiều nhƣng thực sự nó chi phối rất lớn tới việc xây dựng và triển khai kế

hoạch. Mức độ nhất trí, đồng lòng đƣợc thể hiện trong cách nghĩ và cách làm của mỗi

thành viên trong doanh nghiệp. Thông qua việc đánh giá chất lƣợng công việc, thái độ trong lao động và mức độ đóng góp ý kiến vào quá trình hoạt động của doanh nghiệp

sẽ cho chúng ta thấy đƣợc khái quát mức độ đồng lòng của mọi ngƣời trong công việc.

Một vấn đề quan trọng cuối cùng chúng ta cần phải xem xét đánh giá là việc hài

hòa lợi ích giữa các bên có liên quan. Liệu doanh nghiệp đã có đƣợc những mục tiêu và chủ đích, những chính sách đem lại cho các bên liên quan sự thông cảm, khích lệ

và rõ ràng trong các quan hệ với nhau hay chƣa? Sẽ không thể coi công tác kế hoạch

là tốt nếu kế hoạch đề ra chỉ nhằm vào lợi ích của một bên trong tập hợp các cá nhân

cùng tham gia vào quá trình hoạt động trong doanh nghiệp. Mọi tổ chức đều hƣớng tới

việc trở thành một chỉnh thể và trong công tác lập kế hoạch phải thể hiện đƣợc tƣ

tƣởng này.

Qua những lời giải đáp, những kết quả thu đƣợc từ việc đề ra những câu hỏi

chúng ta sẽ thấy đƣợc những điểm còn yếu kém, bất cập trong công tác lập kế hoạch.

Cũng từ đó chúng ta sẽ nhận thấy đƣợc những bộ phận nào sẽ khó có khả năng thích ứng đối với những biến động trong tƣơng lai. Một danh sách những điểm mạnh và

điểm yếu trong quản trị thực hiện bƣớc công việc này sẽ đƣợc vẽ ra, là cơ sở cho công

việc tiếp theo trong quá trình hoạch định chiến lƣợc.

b. Đánh giá công tác tổ chức

Những sức mạnh đơn lẻ của các thành viên đƣợc tập hợp lại và biến thành sức

mạnh tổng hợp thông qua tổ chức. Cũng thông qua tổ chức, tính trội của tổ chức đƣợc

hình thành. Vì thế, tổ chức và hình thành một cơ cấu tổ chức hợp lý là một vấn đề hết

sức khó đặt ra trƣớc các nhà quản trị cao cấp. Không thể nói doanh nghiệp có đƣợc

một công ty tốt nếu không có một sự nhất quán trong cách nhìn nhận về cơ cấu doanh nghiệp. Một sự nhất quán đạt đƣợc cũng có nghĩa là cấu trúc doanh nghiệp có thể đƣợc viết ra trên giấy. Một cơ cấu tốt đồng nghĩa với việc có đƣợc một cơ cấu phòng ban hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm đƣợc xác định rõ ràng.

Doanh nghiệp sẽ còn phát triển và mở rộng. Liệu những mong muốn thay đổi trong cấu trúc tổ chức có đƣợc mô tả trong sơ đồ tổ chức hay không? Nếu có nó đã thể

hiện ở những điểm nào?

Trong tổ chức đòi hỏi phải có sự trao quyền và phân quyền. Một vấn đề đặt ra là

mức độ trao quyền, phân quyền và khoảng cách giữa mức quyền lực nên ở mức độ

hợp lý nhƣ thế nào. Không có lời giải tổng quát cho vấn đề này. Tuy nhiên, đánh giá

37

mức độ trao quyền hay khoảng cách trong điều khiển hoạch định là một yêu cầu lớn.

Nó đảm bảo an toàn cho việc tạo ra các quyết định cũng nhƣ quyết định thực hiện các quyết định để chúng không đi ngƣợc lại những chiến lƣợc tổng thể trong doanh

nghiệp cũng nhƣ tạo ra sự năng động trong đội ngũ các quản trị gia cấp thấp.

Một mục tiêu của tổ chức là việc chuyên môn hóa giải quyết các bƣớc công việc

tƣơng đồng trong quá trình hoạch định của doanh nghiệp. Vậy thì trong sơ đồ tổ chức hoạch định hiện tại nó đã biểu diễn, phản ánh đƣợc các nhóm hoạt động tƣơng đồng

đƣợc bố trí cùng một chỗ hay chƣa?

Vấn đề nhân sự là một vấn đề sống còn trong mỗi tổ chức vì nhận thức con

ngƣời là yếu tố then chốt nhất trong mọi tổ chức ngày hôm nay và đặc biệt quan trọng trong ngày mai. Vậy vấn đề nhân sự đã giành đƣợc một vị trí xác đáng trong sơ đồ cơ

cấu tổ chức của doanh nghiệp hay chƣa?

c. Đánh giá cơ chế động viên khuyến khích

Mức độ hăng say trong lao động của mọi ngƣời nhƣ thế nào? Điều này đƣợc thể

hiện thông qua những đóng góp sáng kiến vào quá trình sản xuất, những giải pháp cải

tiến quy trình làm việc,... Nó cũng có thể là sự chuyên cần trong lao động, tỷ lệ vắng

mặt thấp, mức năng suất lao động cao... Một sự thoả mãn cao trong lao động chứng tỏ

ngƣời lao động đã đƣợc chú ý đúng mức. Một ban giám đốc có phong cách hiện đại,

thoải mái, tôn trọng và cởi mở sẽ đem lại cảm tình lớn cho các nhân viên.

Sự động viên khuyến khích tập hợp các thành viên trong công ty thƣờng dẫn tới

việc tăng cao doanh thu trong điều kiện môi trƣờng không có biến động. Để có đƣợc

một sự động viên khuyến khích mọi ngƣời một cách liên tục và có hiệu quả, doanh

nghiệp cần phải xây dựng một hệ thống thƣởng phạt nghiêm minh.

Hệ thống các câu hỏi:

- Vậy hiện tại trong doanh nghiệp đã có hay chƣa một hệ thống thƣởng phạt?

- Hệ thống thƣởng phạt đó hoạt động ra sao?

- Để đánh giá nhân viên, chúng ta có thể quan sát trong giai đoạn vừa qua đã có

bao nhiêu hành vi vi phạm những điều lệ hoạt động doanh nghiệp, mức độ xử lý ra sao? Cũng trong thời gian vừa qua đã có bao nhiêu đóng góp cho công ty, mức đóng góp đó nhƣ thế nào? Những cá nhân và tập thể có đóng góp đã nhận đƣợc sự động viên khen thƣởng nhƣ thế nào?

d. Đánh giá công tác nhân sự - Những vấn đề quan trọng trong công tác điều phối nhân sự hiện tại:

+ Phƣơng pháp và nghệ thuật sử dụng nguồn lao động hiện có; + Những chƣơng trình bồi dƣỡng, làm phong phú thêm nguồn nhân lực;

+ Chiến lƣợc xây dựng nguồn nhân lực tiếp theo;

+ Chƣơng trình tuyển chọn và bồi dƣỡng thế hệ lãnh đạo tiếp theo.

38

- Doanh nghiệp đã có bộ phận chuyên trách về nhân lực nhƣ giám đốc nhân sự

hay phòng ban nhân lực hay chƣa? Nếu chƣa có thì đây là yếu điểm, nếu đã có thì hiệu quả của hoạt động này nhƣ thế nào?

- Trong công tác tuyển mộ: ngƣời lao động đƣợc tuyển mộ chặt chẽ hay chỉ ngẫu

nhiên đƣợc nhận vào?

- Đối với quy trình tuyển mộ, phỏng vấn, kiểm tra, lựa chọn: + Doanh nghiệp đã có kế hoạch gì trong việc tuyển dụng và đào tạo mới theo

chiến lƣợc hiện tại doanh nghiệp đang theo đuổi?

+ Những vấn đề phát sinh khi tuyển dụng: không tuyển đƣợc những ngƣời có đủ

phẩm chất, trình độ hay những vấn đề khác nảy sinh?

+ Nhà quản trị phải hiểu đặc thù thị trƣờng lao động hiện tại và xu hƣớng phát

triển trong tƣơng lai: Xu hƣớng về công tác nhân sự theo đánh giá của các nhà quản trị

gia là gì, nó sẽ đòi hỏi gì ở những bộ phận có liên quan?

- Để mọi ngƣời tận tâm trong lao động:

+ Phải quan tâm đến các vấn đề trong đãi ngộ ngƣời lao động thông qua việc xây

dựng hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc của mỗi cá nhân.

+ Tối kỵ gây nên bất hoà trong nội bộ doanh nghiệp, tránh gây xáo trộn nhân sự.

+ Mọi vấn đề thuyên chuyển, bổ nhiệm chỉ nên thực hiện khi đã phân tích cho

mọi ngƣời hiểu rõ nguyên nhân, tránh gây ra sự hoài nghi, không ổn định về mặt tâm lý của các cá nhân trong doanh nghiệp.

+ Duy trì mối quan hệ tin cậy giữa các thành viên trong doanh nghiệp.

+ Chăm lo tới sức khoẻ của ngƣời lao động (vừa là trách nhiệm vừa là đạo đức).

Phải tạo ra môi trƣờng làm việc đảm bảo vệ sinh, an toàn trong lao động; phải xây

dựng chƣơng trình nghỉ mát, tham quan dã ngoại hay các cuộc thi tìm hiểu trong đội

ngũ lao động của doanh nghiệp.

+ Hoà khí trong ban giám đốc, tránh chia rẽ bởi các quan niệm và mục tiêu của

cá nhân.

e. Đánh giá công tác điều khiển - Nhiệm vụ: Là kiểm soát cân đối ở tầm cao, từ đó phát hiện ra những tồn tại mà

ở các cấp dƣới không phát hiện ra và để đƣa ra những điều chỉnh kịp thời.

- Phải xây dựng một hệ thống kiểm soát tài chính hiệu quả nhằm phát hiện ra những sự mất cân đối về mặt tài chính: doanh nghiệp thƣờng nợ quá hạn, thƣờng xuyên thiếu hụt vốn...

- Giám sát, điều khiển những hoạt động bán hàng và phân phối hàng hoá nhằm đảm bảo duy trì thái độ bán hàng đúng mực đối với khách hàng, giảm thiểu tình trạng

hao hụt và thất thoát hàng hoá, thu hồi những thông tin phản hồi quý báu từ phía khách

hàng và chuyển về kịp thời tới ban lãnh đạo.

39

- Điều khiển hệ thống quản lý hệ thống trong kho: Nhằm giảm thiểu đƣợc những

mất mát hao hụt trong kho, nhằm tránh tình trạng ứ đọng hàng hoá, vật liệu, giảm thiểu chi phí trong sản xuất của doanh nghiệp.

- Kiểm soát và điều khiển quá trình sản xuất: Giúp cho việc giảm bớt chi phí

không cần thiết cho các sản phẩm hỏng, thực hiện các mục tiêu “Đúng thời gian” và

“Không mắc lỗi”.

- Áp dụng những công nghệ máy tính trong hệ thống kiểm soát ở doanh nghiệp

sẽ làm giảm bớt số ngƣời lao động cần thiết để vận hành, giảm bớt chi phí.

- Để nâng cao chất lƣợng của việc kiểm soát và điều khiển thì doanh nghiệp cần

phải xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn chất lƣợng áp dụng cho từng phòng ban và trong toàn doanh nghiệp.

- Bên cạnh công tác điều khiển doanh nghiệp cần thực hiện:

+ Công tác sửa chữa và khắc phục những tồn tại sẽ giúp cho tính chất công việc

cũng nhƣ tầm quan trọng của nó đƣợc nâng lên.

+ Việc động viên khen thƣởng đối với nhân viên.

+ Điều chỉnh công tác điều khiển nhƣ thế nào và lựa chọn mô hình điều khiển

nào trong tƣơng lai.

2.1.3.2. Đánh giá công tác Marketing

Mục đích của phần này là trả lời câu hỏi: - So với đối thủ cạnh tranh thì hệ thống marketing của doanh nghiệp có điểm

yếu, điểm mạnh gì?

- Làm sao để biết đƣợc marketing của doanh nghiệp có điểm yếu, điểm mạnh gì?

Phân tích marketing thƣờng là nội dung đầu tiên của việc phân tích và đánh giá

khả năng bên trong của doanh nghiệp. Việc phân tích này thƣờng tập trung vào một số

vấn đề nhƣ chủng loại sản phẩm, sản phẩm và chất lƣợng sản phẩm, thị phần, giá sản

phẩm, niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm, chất lƣợng và chi phí phân phối

hàng hoá. Markteting theo quan điểm hiện đại bắt đầu từ việc nghiên cứu thị trƣờng

xác định nhu cầu từ đó đến khi tiêu thụ hàng hoá là cả một quá trình. Do đó nghiên cứu Marketing của doanh nghiệp thƣờng phải cung cấp các thông tin về thị trƣờng, thị phần, doanh thu và chi phí, tính hấp dẫn của ngành hàng, quy mô và mức tăng trƣởng của thị trƣờng… Trong đó việc phân tích marketing của doanh nghiệp cần xác định đƣợc các điểm yếu và điểm mạnh của hệ thống marketing đƣợc so sánh với đối thủ cạnh tranh. Các chiến lƣợc marketing mà doanh nghiệp đang theo đuổi.

Cần xác định các câu hỏi sau: - Doanh nghiệp đã thực hiện tốt các hoạt động marketing chƣa?

- Nhân lực cho hoạt động này có đáp ứng đƣợc các yêu cầu không?

- Khả năng thực hiện các chiến lƣợc marketing

40

- Các giải pháp marketing để hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ đƣợc thực hiện nhƣ

thế nào?

- Những thông tin về thị trƣờng, về nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh

có đƣợc phản ánh thƣờng xuyên không?

- Việc nghiên cứu thị trƣờng đƣợc doanh nghiệp tiến hành nhƣ thế nào, có tìm ra

những điều gì mới có lợi cho doanh nghiệp không? Việc nghiên cứu thị trƣờng có đem lại cho doanh nghiệp những đơn hàng hay hợp đồng có giá trị không?

- Việc nghiên cứu về sản phẩm cạnh tranh, sản phẩm thay thế đƣợc tiến hành

nhƣ thế nào?

- Các biện pháp marketing nào đã đƣợc thực hiện và hiệu quả của các hoạt động

đó ra sao?

- Chính sách giá và khuyến mại ra sao?

- Mạng lƣới kênh phân phối đã đƣợc thiết lập đến đâu, có đáp ứng đƣợc mục tiêu

đề ra không?

Tóm lại, các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động

Marketing vì chúng gắn liền với các chiến lƣợc cạnh tranh trên thị trƣờng, quyết định

sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp.

2.1.3.3. Đánh giá công tác sản xuất và tác nghiệp

Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh

nghiệp. Chức năng này gắn liền với công việc của ngƣời thừa hành ở tất cả các bộ

phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận hành

chính và các bộ phận chức năng chuyên môn. Những hoạt động này tạo ra các sản

phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Số

lƣợng và chất lƣợng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí

hoạt động v.v... là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất tác nghiệp.

Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức năng này sẽ đƣợc tiến hành thƣờng

xuyên, định kỳ hoặc đột xuất.

Những thông tin nội bộ tiêu biểu cần thu thập để phân tích và đánh giá hoạt động

sản xuất tác nghiệp nhƣ:

- Các loại quy trình sản xuất và hoạt động trong doanh nghiệp. - Những công nghệ đƣợc lựa chọn để sử dụng trong từng quy trình hoạt động. - Công tác tổ chức sản xuất.

- Công suất sử dụng máy móc thiết bị - Năng suất lao động bình quân.

- Chi phí lao động bình quân trên một đơn vị sản phẩm hay dịch vụ.

- Giá thành.

41

- Mức dự trữ nguyên vật liệu.

- Qui mô và thời gian sản xuất sản phẩm hay thực hiện các dịch vụ. - Khả năng hợp nhất các quy trình trong tiến trình hoạt động nhƣ: Cung cấp các

yếu tố đầu vào, sản xuất và phân phối đến tay ngƣời tiêu dùng...

- Khả năng phân tán các quy trình theo khu vực địa lý và thực hiện công việc

chuyên môn hoá các bộ phận, các chi tiết nhằm tiết kiệm chi phí….

2.1.3.4. Đánh giá công tác tài chính, kế toán

Chức năng tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng

các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế

trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động. Chức năng tài chính kế toán gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính

hiệu quả của nhiều chiến lƣợc và chính sách khác của doanh nghiệp.

Chẳng hạn, bộ phận marketing chuẩn bị các chƣơng trình phát triển thị trƣờng,

phát triền sản phẩm mới, …. Nếu không có nguồn vốn đầu tƣ kịp thời đầy đủ thì các

chƣơng trình trên khó thực hiện đƣợc.

Nhƣ vậy, ngoài yếu tố con ngƣời yếu tố tài chính đóng vai trò quan trọng kế tiếp

trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Đồng thời, việc hạch toán kế toán

chặt chẽ sẽ giúp tổ chức kiểm tra thƣờng xuyên các kết quả đạt đƣợc, bảo đảm hoàn

thành các chỉ tiêu kinh tế trong từng kỳ.

Trong thực tế, muốn phân tích và đánh giá hoạt động tài chính kế toán trong

doanh nghiệp các nhà quản trị cần thu thập những thông tin nội bộ cơ bản nhƣ:

- Chiến lƣợc và chính sách tài chính hiện tại của công ty có thích nghi với môi

trƣờng không ?

- Việc huy động và sử dụng các nguồn vốn trong các dự án, các chƣơng trình

hoạt động diễn ra nhƣ thế nào?

- Chi phí huy động vốn từ các nguồn ra sao?

- Các nguồn vốn phân bổ cho các đơn vị kinh doanh, các bộ phận chuyên môn

có hợp lý không?

- Các kế hoạch thu - chi đƣợc hình thành nhƣ thế nào? - Tổ chức hạch toán kế toán thực hiện ra sao? - Doanh số và lợi nhuận của các sản phẩm, dịch vụ. - Tỉ lệ thu hồi vốn đầu tƣ. - Vòng quay vốn lƣu động.

- Tỉ suất lợi nhuận bình quân. - Hiệu quả sử dụng vốn đầu tƣ trong các qui trình: nghíên cứu và phát triển, sản

xuất, marketing, quản trị chất lƣợng…...

- Khả năng huy động và phát triển các nguồn vốn tiềm tàng trong nội bộ.

42

- Khả năng tăng nhanh vòng quay vốn lƣu động.

- Khả năng rút ngắn thời gian thu hồi vốn đầu tƣ....

2.1.3.5. Đánh giá công tác nghiên cứu phát triển (R&D)

Các bƣớc công việc trong quá trình quản trị chiến lƣợc cũng nhƣ trong các khâu

tổ chức tác nghiệp thƣờng có nhiệm vụ đem lại cho doanh nghiệp vị trí chắc chắn

trong ngắn hạn thì ngƣợc lại, đối với công tác này nó đem lại cho doanh nghiệp một sự phát triển về chất. Nghiên cứu phát triển không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố

đƣợc vị trí hiện tại mà nó còn giúp cho doanh nghiệp vƣơn tới những vị trí cao hơn

trong ngành, thu lại đƣợc sự phát triển thực sự. Chúng ta càng đề cao vai trò của công

tác nghiên cứu phát triển trong giai đoạn hiện nay thì việc đánh giá mức độ thực hiện công tác này trong doanh nghiệp càng quan trọng.

Để phân tích tích đánh giá hoạt động nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp,

các nhà quản trị cần xem xét thƣờng xuyên những thông tin cơ bản sau đây:

- Nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp là gì? Có phù

hợp với môi trƣờng kinh doanh theo khu vực thị trƣờng không?

- Những hình thức nghiên cứu và phát triển hiện tại của doanh nghiệp là gì? Tự

nghiên cứu và phát triển hay thuê ngoài? Hay kết hợp cả hai hình thức?

- Mối quan hệ giữa chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới với doanh số

bán hàng trong từng kỳ?

- Những sản phẩm mới (mới cải tiến, mới hoàn toàn, mới mô phỏng) dự định sản

xuất trong thời gian tới là gì? Chúng có những đặc trƣng nổi bật nào so với sản phẩm

cạnh tranh?

- Những thiết bị mới nào đang sử dụng trong doanh nghiệp? Chúng có làm giảm

chi phí sản xuất cho doanh nghiệp không?

- Mối quan hệ giữa chi phí đầu tƣ thiết bị mới với kết quả đạt đƣợc trong từng kỳ

nhƣ thế nào?

- Chu kỳ đổi mới công nghệ là bao lâu?

- Nguồn nhân lực có thích nghi với công nghệ mới không ? - Khả năng phát triển sản phẩm mới của doanh nghiệp trong thời gian tới? - Những đặc trƣng nổi bật trong nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp là gì? Tùy theo tình huống, các nhà quản trị thu thập và phân tích thông tin này để đánh giá khả năng R&D của doanh nghiệp hiện tại và tiềm năng. Đây là cơ sở để quyết định các chiến lƣợc cạnh tranh nhƣ: chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm, chiến

lƣợc dẫn đầu về chi phí v.v...

2.1.3.6. Đánh giá hệ thống thông tin

Trong nền kinh tế thị trƣờng thông tin môi trƣờng kinh doanh là cơ sơ quan

trọng đề ra các quyết định quán trị. Cơ cấu dữ liệu về thông tin môi trƣờng mà doanh

43

nghiệp thu thập và tích lũy đƣợc xem là một loại tài sản, một nguồn lực có giá trị và

so sánh đƣợc với các đối thủ cạnh tranh. Đây là nguồn lực có khả năng giúp doanh nghiệp nâng cao chất lƣợng các quyết định quản trị và ảnh hƣởng đến khả năng cạnh

tranh trên thị trƣờng. Thật vậy một hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ cho phép các doanh

nghiệp có những khả năng đặc biệt trong việc hỗ trợ các bộ phận khác hình thành, tổ

chức, thực hiện và kiểm tra các chiến lƣợc của doanh nghiệp ở mọi thời điểm trên tất cả các khu vực thị trƣờng.

Hệ thống thông tin có nhiệm vụ thu thập, phân loại, phân tích, đánh giá, cung

cấp kịp thời các dữ liệu có giá trị về các yếu tố bên trong và bên ngoài cho các nhà

quản trị cấp cao, nhà quản trị các bộ phận liên quan và tích luỹ chúng theo thời gian. Các dữ liệu của hệ thống thông tin thể hiện các điểm mạnh và các điểm yếu của doanh

nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trƣờng, đồng thời thể hiện các cơ

hội mà doanh nghiệp có thể nắm bắt theo thứ tự và những nguy cơ cần phải ngăn chặn

hoặc hạn chế trong quá trình hoạt động. Nếu không có hệ thống thông tin doanh

nghiệp không thể thu thập đầy đủ những dữ liệu cần thiết về các diễn biến của môi

trƣờng kinh doanh kịp thời và nhƣ vậy sẽ gặp khó khăn trong việc phản ứng với môi

trƣờng. Hệ thống thông tin hữu hiệu là cơ sơ giúp các nhà quản trị biết rõ doanh

nghiệp đang ở đâu, đang đƣơng đầu với những vấn đề gì trong hiện tại, trong tƣơng lai

và biết rõ mình nên phản ứng nhƣ thế nào với môi trƣờng kinh doanh một cách có hiệu quả.

Khi đánh giá về hệ thống thông tin chúng ta sẽ xem xét tới các mặt nhƣ sự đầy

đủ, đáng tin cậy, kịp thời của các thông tin, tính tiên tiến của hệ thống. Muốn có hệ

thống thông tin hữu hiệu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng các nhà

quản trị cần thƣờng xuyên phân tích và đánh giá hoạt động của hệ thống này thông

qua việc đánh giá các yếu tố cơ bản sau:

- Hệ thống thông tin của doanh nghiệp có đầy đủ các bộ phận phù hợp nhu cầu

thu thập thông tin môi trƣờng không?

- Nguồn cung cấp thông tin cho hệ thống này có đáng tin cậy không? - Doanh nghiệp sử dụng những phƣơng tiện nào để thu thập thông tin môi trƣờng

kinh doanh? Phƣơng tiện có vƣợt trội các đối thủ cạnh tranh không?

- Những tính chất nổi bật của hệ thống thông tin của doanh nghiệp so với các đối

thủ cạnh tranh là gì?

- Những yếu kém của hệ thống thông tin so với đối thủ cạnh tranh?

- Khả năng mở rộng hệ thống thông tin của doanh nghiệp trong tƣơng lai là gì? - Khả năng dự báo diễn biến các yếu tố môi trƣờng của hệ thống thông tin?

- Giá trị thông tin trong ngân hàng dữ liệu của doanh nghiệp so với các đối thủ

cạnh tranh nhƣ thế nào?

44

2.2. TẠO LẬP HỆ THỐNG THÔNG TIN PHỤC VỤ PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO

MÔI TRƢỜNG KINH DOANH

Để ra các quyết định, các nhà quản trị không thể thiếu thông tin. Tính chất đầy đủ

hay không đầy đủ, chính xác hay không chính xác, kịp thời hay không kịp thời của

việc cung cấp thông tin có ảnh hƣởng rất lớn đến chất lƣợng của các quyết định trong

quản trị.

Hệ thống thông tin quản lý là tập hợp các quy tắc, kỹ năng và phƣơng pháp đƣợc

mô tả rõ ràng nhờ đó mà con ngƣời và thiết bị thực hiện việc thu thập và phân tích dữ

liệu nhằm tạo ra các thông tin cần thiết cho các nhà soạn thảo quyết định.

Xác định nhu cầu thông tin

Xác định các nguồn thông tin

Thu thập và xử lý thông tin

Dự báo diễn biến môi trƣờng kinh doanh

Lập bảng tổng hợp môi trƣờng kinh doanh

Phân tích mặt mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ

Đề ra phản ứng chiến lƣợc

Hình 2.2: Mô hình hệ thống thông tin quản lý

Việc tạo lập hệ thống thông tin quản lý có ý nghĩa vô cùng quan trọng: - Thông qua việc tạo lập hệ thống thông tin quản lý, doanh nghiệp thu thập đầy đủ, kịp thời những thông tin về các diễn biến của các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài (môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng vi mô), nhận diện và đánh giá đƣợc mức độ tác động của các cơ hội và nguy cơ trong môi trƣờng này. Đây là cơ sở quan trọng để các

nhà quản trị chiến lƣợc phát triển các chiến lƣợc khai thác và phát triển các cơ hội thị trƣờng mới, ngăn chặn và giảm bớt các rủi ro trong kinh doanh.

- Doanh nghiệp luôn thích nghi với môi trƣờng kinh doanh ở tất cả các khu vực

địa lý. Trong thực tế, môi trƣờng diễn biến khá phức tạp và thay đổi nhanh, một quyết

45

định quản trị phù hợp ở thời điểm này nhƣng có thể không còn phù hợp ở giai đoạn

sau. Vì vậy, hệ thống thông tin quản lý sẽ giúp cho các nhà quản trị có thông tin để điều chỉnh hoặc bổ sung các quyết định kịp thời.

- Các doanh nghiệp có thể chủ động hình thành các chiến lƣợc tấn công hay tác

động ngƣợc vào các yếu tố của môi trƣờng để tạo ra các cơ hội hay giảm bớt rủi ro cho

doanh nghiệp. Đồng thời, chủ động quản lý môi trƣờng nội bộ. Mặt khác, doanh nghiệp có thể chủ động giảm điểm yếu trong nội bộ, ngăn chặn các cuộc tấn công của

các đối thủ cạnh tranh, giữ vững thị phần trên thị trƣờng…

- Quản lý thông tin là chiếc cầu nối giữa môi trƣờng kinh doanh với công việc

quản trị chiến lƣợc. Chiếc cầu này cung cấp các dữ liệu đầu vào, giúp các nhà quản trị có cơ sở khoa học để ra các quyết định hữu hiệu trong quá trình quản trị chiến lƣợc

kinh doanh nói riêng và thực hiện tốt các chức năng quản trị nói chung.

2.2.1. Xác định nhu cầu thông tin

Nhu cầu thông tin là số lƣợng và các loại thông tin môi trƣờng bên trong và bên

ngoài cần thu thập để đáp ứng nhu cầu ra quyết định của nhà quản trị các cấp, phù hợp

với không gian, thời gian và ngân sách của doanh nghiệp trong từng kỳ.

Thông tin môi trƣờng kinh doanh rất đa dạng và phong phú, nhƣng giá trị sử

dụng của chúng đối với việc ra quyết định thì khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa

các bộ phận chức năng, giữa các cấp quản trị trong từng doanh nghiệp… Vì vậy, để bảo đảm hiệu quả quản lý thông tin, những ngƣời chịu trách nhiệm quản lý hệ thống

thông tin cần yêu cầu nhà quản trị các cấp, các bộ phận chuyên môn xác định rõ những

loại thông tin cần thu thập để phục vụ cho việc ra các quyết định có liên quan. Yêu cầu

đáp ứng thông tin là đảm bảo đủ thông tin cần thiết, có quá nhiều hoặc thiếu thông tin

đều không tốt; đảm bảo tính chính xác cần thiết của các thông tin và đảm bảo cung cấp

thông tin đúng thời gian cần thiết.

Để tập hợp hệ thống thông tin thì trƣớc hết phải phân loại chúng. Có thể phân

chia toàn bộ thông tin phân tích và dự báo chiến lƣợc kinh doanh theo các tiêu thức

khác nhau:

- Nếu theo tiêu thức thời gian sẽ phân toàn bộ thông tin thành hai loại là thông tin

về quá khứ cho đến thời điểm hiện tại và thông tin về dự báo tƣơng lai.

- Nếu theo phạm vi sẽ phân hệ thống thông tin phù hợp với cách phân chia cấp độ môi trƣờng để phân tích và dự báo chiến lƣợc kinh doanh. Có doanh nghiệp phân chia toàn bộ môi trƣờng kinh doanh thành bốn cấp là môi trƣờng quốc tế, môi trƣờng

kinh tế quốc dân, môi trƣờng ngành và môi trƣờng bên trong doanh nghiệp, do đó hệ thống thông tin phải đƣợc thu thập theo bốn cấp độ phù hợp. Có doanh nghiệp chọn

cách phân chia môi trƣờng kinh doanh thành hai loại là môi trƣờng bên ngoài và môi

trƣờng nội bộ nên hệ thống thông tin cũng phải phân chia tƣơng ứng.

46

2.2.2. Xác định các nguồn thông tin

Thông tin môi trƣờng đƣợc phân chia thành hai loại: thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp. Mỗi loại có thể tìm kiếm từ các nguồn cung cấp ở bên trong và/hoặc bên

ngoài doanh nghiệp.

Thông tin thứ cấp là những thông tin đã đƣợc thu thập sẵn nhằm phục vụ một

nhu cầu nào đó trong nội bộ doanh nghiệp hoặc của các tổ chức, các cá nhân bên ngoài. Bộ phận quản lý thông tin có thể tìm kiếm, lựa chọn loại thông tin thứ cấp phù

hợp để đáp ứng nhu cầu ra quyết định của các nhà quản trị.

Thông tin sơ cấp là những thông tin thu thập từ các cuộc nghiên cứu, các đợt

khảo sát; ngƣời thu thập phải tiến hành xử lý ban đầu, xác định độ tin cậy để đƣa vào sử dụng.

Trong thực tế, chi phí thu thập thông tin thứ cấp thƣờng rẻ và thời gian gian thu

thập nhanh hơn so với chi phí và thời gian thu thập thông tin sơ cấp. Vì vậy, tuỳ theo

nhu cầu thực tế, các nhà quản trị có thể quyết định chọn nguồn cung cấp thông tin thứ

cấp và sơ cấp phù hợp ở bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp, hoặc kết hợp tất cả

các nguồn. Căn cứ vào hiệu quả kinh tế và tốc độ đáp ứng nhu cầu thông tin, các nhà

quản trị thƣờng quyết định tìm thông tin thứ cấp trƣớc, sau đó là thông tin sơ cấp.

Về nguồn cung cấp, thứ tự ƣu tiên đƣợc chọn nhƣ sau:

- Nguồn cung cấp thông tin thứ cấp nội bộ Đây là nguồn cung cấp thông tin về các hoạt động của doanh nghiệp rất phong

phú và đa dạng, sẵn có, không hao tốn chi phí thu thập (nếu có thì rất ít). Nguồn này

bao gồm: các chứng từ thu – chi, các hoá đơn bán hàng, các hoá đơn mua hàng, các

báo cáo về hoạt động tài chính của doanh nghiệp, các báo cáo thanh toán với khách

hàng hoặc với các nhà cung cấp, báo cáo về hoạt động nhân sự, các báo cáo bán hàng

ở các khu vực thị trƣờng, ngân hàng dữ liệu (tích luỹ thông tin khảo sát những lần

trƣớc)…

Nguồn cung cấp này có lợi thế là dễ tìm kiếm và không tốn chi phí. Vì vậy, sau

khi xác định nhu cầu các loại thông tin cần thu thập, công việc đầu tiên của những ngƣời có trách nhiệm là xem xét các dữ liệu có trong nội bộ, tìm kiếm những dữ liệu thích hợp và xử lý để đáp ứng nhu cầu thông tin cần thiết cho việc ra quyết định của các nhà quản trị.

- Nguồn cung cấp thông tin thứ cấp bên ngoài Phần lớn các nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài cung cấp các dữ liệu chứa đựng

những thông tin về các yếu tố của môi trƣờng bên ngoài có ảnh hƣởng đến hoạt động của doanh nghiệp nhƣ thông tin về: khách hàng, hoạt động của các đối thủ cạnh tranh,

hoạt động của các nhà cung cấp, các điều khoản của các văn bản luật pháp quốc gia

hoặc quốc tế, các chính sách của chính phủ, các báo cáo kinh tế – tài chính – xã hội

47

của quốc gia,… Tuỳ theo nhu cầu thông tin và phạm vi cung cấp dịch vụ của doanh

nghiệp, các nhà quản trị quyết định lựa chọn nguồn cung cấp thông tin thứ cấp bên ngoài phù hợp. Chi phí thu thập thông tin thứ cấp từ các nguồn bên ngoài doanh

nghiệp có sự khác nhau và thƣờng là không cao.

Các nguồn cung cấp thông tin thứ cấp bên ngoài chủ yếu nhƣ:

+ Các cơ quan trong bộ máy quản lý Nhà nƣớc từ Trung ƣơng đến các địa phƣơng. + Các tổ chức quản lý ngành kinh tế.

+ Các cơ quan thuộc các ngành có liên quan (Ví dụ: y tế, giáo dục, …).

+ Hiệp hội ngành nghề.

+ Các cơ quan truyền thông đại chúng: báo viết, báo hình, báo nói… + Các tổ chức kinh doanh thông tin qua phƣơng tiện viễn thông.

+ Các công trình nghiên cứu, các tài liệu của các tổ chức cạnh tranh,…

Trong thực tế, nguồn cung cấp thông tin thứ cấp bên ngoài rất đa dạng, cung cấp

nhiều loại thông tin về môi trƣờng kinh doanh trên phạm vi quốc gia và quốc tế. Các

nhà quản trị thông tin môi trƣờng cần xây dựng mạng lƣới để tiếp cận với tất cả các

nguồn cung cấp có khả năng đáp ứng nhu cầu thông tin thứ cấp cho doanh nghiệp.

Những thông tin từ các nguồn này đƣợc thu thập thƣờng xuyên, xử lý và sắp xếp theo

danh mục để có thể cung cấp kịp thời cho các nhà quản trị.

- Nguồn cung cấp thông tin sơ cấp nội bộ Khi nguồn cung cấp thông tin thứ cấp chƣa đáp ứng đầy đủ nhu cầu các loại

thông tin, những ngƣời có trách nhiệm sẽ quyết định tìm kiếm thông tin sơ cấp, trong

đó, nguồn thông tin sơ cấp nội bộ đƣợc ƣu tiên lựa chọn trƣớc vì ƣu thế cơ bản của nó

là dễ tìm và chi phí ít.

Thông tin sơ cấp nội bộ do các thành viên trong doanh nghiệp cung cấp thông

qua sự hiểu biết môi trƣờng kinh doanh và sự tiếp cận trong công việc hàng ngày.

Những ngƣời cung cấp thông tin sơ cấp nội bộ bao gồm cả nhà quản trị lẫn ngƣời thừa

hành thuộc các bộ phận chức năng, các chi nhánh của doanh nghiệp ở các khu vực thị

trƣờng. Chẳng hạn, nhà quản trị marketing các khu vực có thể cho biết ý kiến về tiềm năng khai thác và phát triển thị trƣờng các sản phẩm, nhà quản trị nguồn nhân lực có thể cho biết khả năng thu hút thêm lao động giỏi ở các địa phƣơng hoặc khả năng nâng cao năng suất của lực lƣợng lao động hiện tại, đại diện thƣơng mại hay nhân viên bán hàng có thể cung cấp thông tin về nhu cầu và mong muốn của khách hàng hoặc phản ứng của họ đối với các sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp, những nhu cầu mới

phát sinh, những phát hiện về hoạt động của đối thủ cạnh tranh, ngƣời đi mua hàng phục vụ sản xuất tiếp cận với các nhà cung cấp nên họ có khả năng dự báo về những

công nghệ mới, những nguyên liệu mới có thể ra đời trong thời gian tới,…

48

Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ rất quan trọng và có giá trị trong thực tế. Vì vậy,

để có nguồn thông tin này thƣờng xuyên, các nhà quản trị chiến lƣợc cần quan tâm và tôn trọng ý kiến của các thành viên trong nội bộ và có chính sách đãi ngộ thích đáng

đối với những nguồn thông tin đem lại lợi ích cụ thể cho doanh nghiệp.

- Nguồn cung cấp thông tin sơ cấp bên ngoài

Thông tin sơ cấp bên ngoài có thể đƣợc cung cấp từ các nguồn nhƣ: khách hàng, các nhà cung cấp có mối quan hệ mua bán lâu dài, các đối thủ cạnh tranh, những nhà

tƣ vấn, những tổ chức trung gian marketing… Thông tin sơ cấp đƣợc cung cấp từ bên

ngoài có lợi thế là đa dạng, ý kiến mang tính khách quan. Tuy nhiên, điểm bất lợi là

mất nhiều thời gian và chi phí để thu thập, khi sử dụng phải thẩm tra lại cẩn thận.

Trong thực tế, các nhà quản trị hệ thống thông tin chỉ quyết định thu thập nguồn

thông tin này khi cả ba nguồn trên chƣa đáp ứng đủ nhu cầu thông tin để ra các quyết

định quản trị. Ví dụ: để thực hiện chiến lƣợc phát triển thị trƣờng mới, các nhà quản trị

cần phải có thông tin về khách hàng và các đối thủ cạnh tranh ở khu vực thị trƣờng

mới nhằm quyết định hỗn hợp marketing. Bộ phận quản lý hệ thống thông tin bắt buộc

phải lập dự án nghiên cứu marketing để thu thập ý kiến của khách hàng (sử dụng bằng

câu hỏi để phỏng vấn các nhóm khách hàng tiêu biểu). Mặt khác, nhân viên của hệ

thống còn đi thu thập thông tin về các hoạt động của từng đối thủ cạnh tranh chủ yếu

trên thị trƣờng mới (mua hàng của đổi thủ cạnh tranh đề phỏng vấn ngƣời bán hàng của họ, tình báo kinh tế…). Hoặc để giữ vững thị phần trên thị trƣờng, doanh nghiệp

cần có thông tin về các phản ứng của khách hàng để kịp thời điều chỉnh. Vì vậy, hệ

thống thông tin phải thu thập thƣờng xuyên ý kiến khách hàng qua bộ phận dịch vụ

khách hàng hay qua phiếu thăm dò (các câu hỏi ngắn)…

2.2.3. Thu thập và xử lý thông tin

Hệ thống thông tin là mạng lƣới thu thập thông tin môi trƣờng của doanh nghiệp.

Nhiệm vụ của hệ thống là tiến hành tìm kiếm các nguồn cung cấp có khả năng đáp ứng

nhu cầu về thông tin môi trƣờng để thu thập các dữ liệu, tiến hành phân loại, xử lý và

cung cấp cho các nhà quản trị có liên quan.

Để xây dựng hệ thống thông tin hữu hiệu, các nhà quản trị lần lƣợt thực hiện

những công việc nhƣ sau:

- Xác định nhiệm vụ của hệ thống thông tin. Trong đó, xác định rõ nhiệm vụ tổng quát của bộ phận này trong mối quan hệ với các bộ phận chức năng chuyên môn khác của doanh nghiệp, nhiệm vụ của từng nhóm và từng thành viên trong mạng lƣới thu

thập thông tin.

- Xác định những mục tiêu cần đạt đƣợc của hệ thống thông tin bao gồm các mục

tiêu định lƣợng và định tính.

49

- Xây dựng cơ cấu tổ chức của hệ thống thông tin. Cơ cấu này bao gồm các bộ

phận trong mạng lƣới thu thập thông tin ở bên trong và bên ngoài doanh nghiệp nhƣ:

+ Mạng lƣới thông tin nội bộ gồm: bộ phận chuyên trách và các cộng tác viên ở

bộ phận khác của doanh nghiệp.

+ Mạng lƣới thông tin cộng tác viên ở các tổ chức bên ngoài.

Trong đó, nhà quản trị hệ thống thông tin tiến hành lựa chọn các thành viên cụ thể để phân chia công việc, cung cấp các phƣơng tiện hỗ trợ để họ có thể hoàn thành

công việc, đồng thời, phổ biến các chính sách đãi ngộ rõ ràng để các thành viên trong

cơ cấu tổ chức yên tâm làm việc.

- Hình thành các kế hoạch thu thập thông tin, bao gồm: + Kế hoạch thu thập thông tin thƣờng xuyên: Đây là các chƣơng trình thu thập

thông tin về những diễn biến của các yếu tố môi trƣờng bên trong và bên ngoài, tiến

hành một cách liên tục nhằm giúp các nhà quản trị chấn chỉnh kịp thời những sai lệch

trong quá trình hoạt động, đồng thời giúp doanh nghiệp chủ động dự báo hoặc phát

hiện những tình huống bất thƣờng của môi trƣờng để có biện pháp đối phó hữu hiệu.

Việc thu thập thông tin thƣờng xuyên thƣờng do bộ phận chuyên trách trong hệ thống

thực hiện thông qua việc nghiên cứu các nguồn thông tin thứ cấp. Ví dụ: Một số nhân

viên chuyên trách đƣợc phân công đọc tất cả các tờ báo, các tạp chí phát hành ở trong

và ngoài nƣớc hàng ngày để tổng hợp những tin tức có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp; hoặc một số ngƣời đƣợc phân công theo dõi các hoạt động của các đối

thủ cạnh tranh, các phát minh khoa học… trên các mạng Web …

+ Kế hoạch thu thập thông tin định kỳ: Kế hoạch này đƣợc tiến hành nhằm thu

thập thông tin về các sự kiện có chọn lọc liên quan đến các chiến lƣợc và các chƣơng

trình hành động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp hoạch định các chƣơng trình

hành động ở giai đoạn sau hoặc điều chỉnh chiến lƣợc khi cần thiết. Những thông tin

cần thu thập định kỳ nhƣ: kết quả bán hàng ở các khu vực thị trƣờng (doanh số, lợi

nhuận, thị phần), phản ứng của khách hàng đối với chính sách giá cả hoặc các chƣơng

trình quảng cáo, khuyến mãi, tỉ lệ hàng tồn kho, tỉ lệ dự trữ hàng hoá hoặc nguyên vật liệu,… Thông tin thu thập định kỳ thƣờng do các bộ phận chuyên môn trong doanh nghiệp cung cấp và bộ phận chuyên trách của hệ thống thông tin có nhiệm vụ tổng hợp, xử lý, phân tích…

+ Kế hoạch thu thập thông tin đột xuất: Việc thu thập thông tin đột xuất đƣợc tiến hành khi hệ thống thông tin của doanh nghiệp phát hiện những sự kiện bất thƣờng,

có tác động mạnh đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Sự kiện bất thƣờng có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đang hoặc sẽ diễn ra trong môi trƣờng kinh doanh mà các

nhà quản trị cần có thông tin để ra những quyết định phản ứng thích hợp. Ví dụ: Một

đối thủ cạnh tranh bị vỡ nợ đang có kế hoạch bán lại một số đơn vị kinh doanh, đây là

50

một sự kiện có thể tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp nhƣ: cơ hội khai thác thị trƣờng

hiện tại của đối thủ cạnh tranh, cơ hội mua lại tài sản của đối thủ với giá rẻ…. Hoặc doanh số bán hàng của doanh nghiệp tại một khu vực thị trƣờng sụt giảm bất thƣờng vì

một số lý do nhƣ: có đối thủ cạnh tranh mới, cơ quan y tế phát hiện một công nghệ mà

doanh nghiệp sử dụng gây nguy hại cho sức khoẻ ngƣời sử dụng,… đây là thông tin

liên quan đến nguy cơ mà doanh nghiệp cần phải đối phó.

Bảng 2.1: Các hình thức thu thập thông tin

Các hình thức thu thập thông tin

Không thƣờng xuyên Định kỳ Liên tục

Phục vụ các

Lý do thu thập Bắt đầu khủng hoảng quyết định và Phục vụ cho công tác quản trị

Phạm vi thu thập Sự kiện đặc biệt chuyên đề Sự kiện chọn lọc Rộng rãi

Tính chất nghiên cứu Nghiên cứu đặc thù Cập nhật định kỳ Hệ thống thu thập và xử lý thông tin

Tính chất tác động Thụ động Chủ động Chủ động

Chủ yếu là hiện Thời gian số liệu Quá khứ Dự báo tại và quá khứ

Thời gian các quyết Hiện tại và tƣơng lai Tƣơng lai gần Dài hạn định tác động gần

Các cơ quan, Các cơ quan, bộ Các cơ quan, nhân sự Tổ chức thực hiện nhân sự khác phận chuyên thu khác nhau nhau thập thông tin

Sau khi đã chuẩn bị các kế hoạch thu thập thông tin, các thành viên trong hệ

thống tiến hành thu thập thông tin từ các nguồn thích hợp. Tuỳ theo loại thông tin cần

thu thập, công việc đƣợc tiến hành nhƣ sau:

- Kiểm tra ngân hàng dữ liệu để xem có loại thông tin nào phù hợp nhu cầu hay không. Nếu ngân hàng dữ liệu không cung cấp đủ thông tin cần thiết, các thành viên tiến hành tìm kiếm thông tin từ các nguồn khác ở bên trong và bên ngoài doanh nghiệp nhƣ: đọc, nghe, xem các nguồn thông tin thứ cấp hoặc quan sát, phỏng vấn, trò chuyện với các nguồn thông tin sơ cấp.

- Sau khi thu thập thông tin từ các nguồn cung cấp bên trong và bên ngoài, các thành viên của hệ thống tiến hành xử lý, phân tích và đánh giá các dữ liệu đã thu thập, sắp xếp thông tin theo danh mục phù hợp nhu cầu của các nhà quản trị liên quan.

- Tuỳ theo loại thông tin, hệ thống thông tin sẽ tiến hành phổ biến loại thông tin cần thiết cho các nhà quản trị có nhu cầu hoặc tích luỹ trong ngân hàng dữ liệu của

51

doanh nghiệp. Khi thực hiện công việc này, các thành viên trong hệ thống phải tuân

thủ nguyên tắc bí mật thông tin của doanh nghiệp.

- Những thông tin có giá trị sử dụng lâu dài (dù đã đƣợc các nhà quản trị sử

dụng) đƣợc lƣu trữ để phục vụ nhu cầu ra quyết định ở giai đoạn sau.

2.2.4. Dự báo diễn biến môi trƣờng kinh doanh

Muốn đề ra các chiến lƣợc của doanh nghiệp trong tƣơng lai thì điều quan trọng là phải tiên liệu đƣợc tình hình môi trƣờng kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ gặp phải

trong thời gian ngắn hoặc lâu dài. Nhƣ vậy, mục đích của dự báo chính là dự báo

những ảnh hƣởng của môi trƣờng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Về nguyên tắc dự báo môi trƣờng kinh doanh phải trả lời đƣợc câu hỏi: Khi nào và ở đâu diễn ra sự thay đổi? Xu hƣớng và mức độ tác động của từng thay đổi cụ thể

đó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ?

Môi trƣờng kinh doanh tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo rất nhiều

hƣớng khác nhau với mức độ rất khác nhau. Vì vậy việc lựa chọn những biến số cụ thể

để tiến hành dự báo phụ thuộc rất nhiều vào hoàn cảnh của mỗi doanh nghiệp trong

những thời kì cụ thể và gắn bó với nó là nội dung và quy mô xác định của môi trƣờng

bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

Các biến số cụ thể của môi trƣờng kinh doanh cần dự báo là các biến số ảnh

hƣởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đó thƣờng là xu hƣớng thay đổi kinh tế, chính trị, xã hội và văn hoá, xu hƣớng thay đổi kỹ thuật - công nghệ, chiến

lƣợc của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, phản ứng của khách hàng cũng nhƣ nguyện

vọng của các đối tƣợng liên quan.

2.2.4.1. Các phương pháp dự báo

Có nhiều cách phân chia phƣơng pháp sự báo môi trƣờng.

- Có thể phân ra làm ba nhóm là:

+ Các phƣơng pháp hình thức hoá đƣợc (dƣới dạng mô hình).

+ Các phƣơng pháp phi hình thức (nhƣ phƣơng pháp chuyên gia).

+ Phƣơng pháp kết hợp hai loại trên. - Có thể phân loại các phƣơng pháp dự báo theo tầm dự báo. Mặc dù cách phân

chia này có tính tƣơng đối, song thông thƣờng ngƣời ta chia làm ba nhóm:

+ Các phƣơng pháp dự báo ngắn hạn với tầm dự báo không vƣợt quá 1 năm. + Các phƣơng pháp dự báo trung hạn với tầm dự báo từ 1- 5 năm. + Các phƣơng pháp dự báo dài hạn với tầm dự báo lớn hơn 5 năm.

- Ngoài ra còn có cách phân chia thích hợp hơn là phân làm hai nhóm: các

phƣơng pháp dự báo chất lƣợng và các phƣơng pháp dự báo số lƣợng.

+ Các phƣơng pháp dự báo chất lƣợng đƣợc sử dụng khi các thông tin, số liệu cụ

thể có quá ít hoặc khó sử dụng. Loại dự báo này sử dụng những ý kiến đánh giá và hệ

52

thống trọng số chủ quan để tạo thành những thông tin chất lƣợng trong các đánh giá số

lƣợng. Các phƣơng pháp dự báo thƣờng đƣợc sử dụng của nhóm này là phƣơng pháp suy luận hợp lý, phƣơng pháp xây dựng các kịch bản và phƣơng pháp chuyên gia.

Phƣơng pháp suy luận hợp lý dựa vào trực quan và kinh nghiệm của ngƣời làm

dự báo, dựa trên cơ sở tƣ duy lành mạnh xuyên suốt toàn bộ các phƣơng pháp dự báo

khác song lại không thể tóm tắt thành một quy tắc, quy trình, tiêu chuẩn nào.

Phƣơng pháp xây dựng kịch bản là phƣơng pháp tạo ra một dãy giả thuyết có

lôgic các biến cố, trả lời các câu hỏi “nếu…thì’’.

Phƣơng pháp chuyên gia là phƣơng pháp dự báo dựa trên cơ sở xử lý một cách

khoa học những ý kiến của “chuyên gia” - những ngƣời am hiểu sâu sắc về lĩnh vực chuyên môn hẹp đang đƣợc khảo sát.

+ Các phƣơng pháp dự báo số lƣợng đƣợc sử dụng khi tồn tại những thông tin về

quá khứ và có thể biểu diễn những thông tin này dƣới dạng số và khi giả thiết rằng hệ

thống đã tồn tại cho đến nay vẫn tiếp tục trong khoảng thời gian dự báo. Các phƣơng

pháp chính của nhóm này là phƣơng pháp ngoại suy và phƣơng pháp mô hình hóa.

Phƣơng pháp ngoại suy dựa trên luận cứ cho các sự vật và hiện tƣợng vận động

theo các quy luật khách quan, do có sự liên hệ ràng buộc phức tạp nên luôn có tính ỳ

(quán tính), muốn có phát triển nhảy vọt thì phải qua giai đoạn tiệm tiến. Nói cách

khác, nhờ nắm chắc các quy luật vận động trong quá khứ ngƣời ta có thể “phát triển” quy luật đó theo kiểu “ngoại suy” cho một tƣơng lai không xa.

Còn phƣơng pháp mô hình hóa lại dựa trên một luận điểm của điều khiển học

cho rằng giữa các hiện tƣợng xảy ra trong kinh tế, xã hội, kỹ thuật,… đều có những

điểm tƣơng tự, có thể sử dụng mô hình để nghiên cứu tìm ra các quy luật chung về sự

tồn tại, phát sinh và phát triển của chúng.

+ Cũng có trƣờng hợp sử dụng đồng thời cả phƣơng pháp chất lƣợng và phƣơng

pháp số lƣợng để dự báo, chẳng hạn nhƣ sử dụng các chuyên gia để đánh giá một hoặc

một vài tham số trong mô hình dự báo. Những thông tin về định tính sẽ giúp cho việc

lƣợng hóa chính xác hơn và ngƣợc lại trong nhiều trƣờng hợp các thông tin về định lƣợng sẽ giúp cho việc nghiên cứu định tính đạt đƣợc những kết quả sâu sắc hơn. Kết hợp phƣơng pháp mô hình hóa với phƣơng pháp chuyên gia sẽ tạo điều kiện nâng cao chất lƣợng của dự báo.

2.2.4.2. Lựa chọn phương pháp dự báo thích hợp

Đối với mỗi vấn đề kinh tế, xã hội hay kỹ thuật có thể lựa chọn rất nhiều phƣơng

pháp khác nhau để tiến hành dự báo. Nhà quản trị phải lựa chọn phƣơng pháp dự báo thích hợp để phục vụ cho mục tiêu của mình. Cần có hai điều kiện quan trọng đầu tiên

trƣớc khi lựa chọn là: những ngƣời thực hiện việc lựa chọn phải hiểu biết các phƣơng

53

pháp dự báo sẽ đƣợc sử dụng; cần phải chấp nhận một thủ tục để so sánh ƣu nhƣợc

điểm của mỗi phƣơng pháp riêng biệt.

Phƣơng pháp luận chủ yếu của dự báo là phải tuân theo cách tiếp cận hệ thống, đi

sâu dần vào bản chất của sự vật. Nói chung doanh nghiệp nên lựa chọn phƣơng pháp

dự báo theo cách thức tiến hóa, tức là bắt đầu từ những phƣơng pháp đơn giản nhất với

đối tƣợng dự báo thuộc phạm vi toàn doanh nghiệp rồi tiến đến những phƣơng pháp phức tạp hơn, cho các đối tƣợng dự báo ở phạm vi hẹp hơn. Kinh nghiệm thực tế cũng

chỉ ra rằng, để nâng cao chất lƣợng dự báo, một mặt phải sử dụng nhiều phƣơng pháp

dự báo khác nhau và tiếp tục tìm tòi các phƣơng pháp mới thích hợp hơn với đối tƣợng

dự báo, mặt khác dự báo cần phải làm đi làm lại nhiều lần để kết quả thu đƣợc ngày càng chính xác.

Nhóm nhân tố chủ yếu ảnh hƣởng tới quyết định lựa chọn phƣơng pháp dự báo

bao gồm:

- Trình độ của các nhà quản trị tiến hành xây dựng dự báo.

Sự hiểu biết của nhà quản trị về bản chất các phƣơng pháp dự báo, những ƣu

nhƣợc điểm, những khó khăn thuận lợi trong thực tiễn sử dụng là một nhân tố rất quan

trọng ảnh hƣởng tới việc lựa chọn phƣơng pháp dự báo.

- Chi phí cho việc xây dựng dự báo.

Chi phí cho việc xây dựng dự báo liên quan tới chi phí cho việc thu thập và xử lý số liệu, thời gian soạn thảo, thời gian sử dụng máy tính,… Nhiều phƣơng pháp dự báo

mặc dù thích hợp song vẫn không đƣợc lựa chọn vì chi phí để tiến hành theo phƣơng

pháp đó quá lớn, không thể đáp ứng đƣợc.

- Các đặc trƣng liên quan đến vấn đề cần tiến hành dự báo.

Vấn đề dự báo thuộc lĩnh vực gì, các đặc trƣng cơ bản của lĩnh vực đó, khoảng

thời gian cần tiến hành dự báo… là những nhân tố ảnh hƣởng đến việc lựa chọn

phƣơng pháp dự báo.

- Các đặc điểm của phƣơng pháp dự báo.

Ở đây đề cập đến độ chính xác, tính cụ thể của kết quả dự báo đƣợc tiến hành theo phƣơng pháp lựa chọn, cơ sở thông tin số liệu cần thiết để tiến hành dự báo theo phƣơng pháp lựa chọn.

Tóm lại, việc lựa chọn phƣơng pháp dự báo cụ thể cần xem xét ảnh hƣởng tổng

hợp của tất cả các nhân tố trên.

2.2.5. Lập bảng tổng hợp môi trƣờng kinh doanh

Các kết quả phân tích và dự báo đƣợc tổng hợp theo bảng tổng hợp các nhân tố

thuộc môi trƣờng.

54

Bảng 2.2: Đánh giá tác động của các nhân tố môi trƣờng kinh doanh

Các nhân

Xu hƣớng tác

Điểm tổng hợp

tố

động

Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành

Mức độ tác động của nhân tố đối với doanh nghiệp

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Liệt kê các

Thang điểm

nhân tố cần

đánh giá:

Chiều hƣớng tác động: Tích cực = (+)

Thang điểm Nhiều = 3 Trung bình = 2

đánh giá

Cao = 3

Xấu = (-)

Ít = 1

Nhân kết quả của cột (2) với cột (3) và đặt dấu ở cột (4) cho từng nhân tố

Không tác động = 0

Trung bình = 2 Thấp = 1

Có thể trình bày quá trình đánh giá các nhân tố thông qua các bƣớc cụ thể sau: - Lựa chọn các nhân tố quan trọng để đƣa vào bảng đánh giá.

- Đánh giá cụ thể tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành theo điểm số.

- Đánh giá cụ thể tầm quan trọng của nhân tố đối với doanh nghiệp theo điểm số.

- Đánh giá cụ thể xu hƣớng tác động của nhân tố.

- Tổng hợp kết quả đánh giá tác động của các nhân tố môi trƣờng kinh doanh.

Việc hình thành bao nhiêu bảng phân tích và đánh giá tác động của các nhân tố

môi trƣờng kinh doanh hoàn toàn phụ thuộc vào cách phân bậc môi trƣờng. Dƣới đây

trình bày một trong các cách phân bậc đó: tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi

trƣờng bên ngoài và tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trƣờng bên trong.

+ Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trƣờng bên ngoài.

Mục đích là để đánh giá cụ thể xu hƣớng và mức độ tác động của từng nhân tố

quan trọng thuộc môi trƣờng bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kì chiến lƣợc. Mặc dù có nhiều phƣơng pháp khác nhau song ở đây

chỉ đề cập đến phƣơng pháp cho điểm từng nhân tố ảnh hƣởng và thực hiện tổng hợp

kết quả phân tích và dự báo môi trƣờng bên ngoài theo bảng tổng hợp tác động của các

nhân tố môi trƣờng kinh doanh bên ngoài.

Muốn vậy, trƣớc hết phải liệt kê toàn bộ cơ hội, đe dọa của môi trƣờng bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kì chiến lƣợc. Mọi cơ hội, đe dọa đƣợc khẳng định thông qua quá trình phân tích và đánh giá chiến lƣợc. Tiếp theo phải xác định thứ tự của các thời cơ, cơ hội cũng nhƣ các đe dọa, rủi ro đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kì chiến lƣợc.

+ Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trƣờng nội bộ của doanh nghiệp Là xác định các điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kì chiến lƣợc. Muốn làm rõ đƣợc mạnh, yếu của doanh nghiệp phải so sánh các nhân tố quan trọng thuộc môi trƣờng bên trong doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh và dựa

55

vào kết quả so sánh đó để đánh giá xu hƣớng tác động đến hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp trong thời kì chiến lƣợc. Sau đó, dựa vào kết quả đánh giá ở trên để xác định trật tự các điểm mạnh, điểm yếu tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp trong thời kì chiến lƣợc.

2.2.6. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ

Với các phần trên doanh nghiệp có thể tổng hợp đƣợc các kết quả phân tích và đánh giá môi trƣờng kinh doanh và sắp xếp theo xu hƣớng và mức độ tác động của

chúng. Tuy nhiên, nhƣ thế chƣa đủ vì mỗi cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu có

thể xảy ra trong tƣơng lai với độ chắc chắn khác nhau. Chẳng hạn có thể có cơ hội tác

động rất mạnh đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp song khả năng trở thành hiện thực của nó rất thấp, nếu doanh nghiệp bỏ qua không đánh giá điều này, đặt quá

nhiều kì vọng vào cơ hội trên sẽ dẫn đến không thực hiện đƣợc các kì vọng đó. Vì thế

ở phần này sẽ đề cập đến việc đánh giá cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu của bản thân

doanh nghiệp một cách cụ thể hơn, gắn các cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu với khả năng

xuất hiện chúng trong thời kì chiến lƣợc.

Để đánh giá cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu gắn với khả năng xuất hiện chúng

trong thời kì chiến lƣợc của doanh nghiệp trƣớc hết phải thông qua bảng tổng hợp môi

trƣờng kinh doanh. Chúng ta quy ƣớc rằng các nhân tố đƣợc coi là tốt thì tạo cơ hội,

còn các nhân tố đƣợc coi là xấu thì tạo nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu đánh giá điểm mạnh, yếu của từng đối thủ cạnh tranh thì số điểm

cộng dồn từ phía đối thủ cho biết lĩnh vực nào gây ra nguy cơ từ phía đối thủ.

Do nguồn lực luôn là phạm trù có hạn nên nhìn chung doanh nghiệp không thể có

đủ nguồn lực để khai thác hết cơ hội cũng nhƣ không thể sẵn sàng đối phó mọi nguy

cơ tiềm ẩn sẽ xảy ra trong thời kì chiến lƣợc. Vì vậy, việc xác định thứ tự ƣu tiên đối

với các cơ hội, nguy cơ là hoàn toàn cần thiết.

2.2.7. Đề ra phản ứng chiến lƣợc

Kết thúc bƣớc thứ bảy trong tiến trình quản lý thông tin môi trƣờng, các nhà quản

trị chiến lƣợc có đủ cơ sở thông tin cần thiết về các yếu tố của môi trƣờng bên trong và bên ngoài tác động đến doanh nghiệp để đề xuất những phản ứng chiến lƣợc mang tính định hƣớng, thích nghi với môi trƣờng kinh doanh. Tuỳ theo thông tin về các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh, các điểm yếu của môi trƣờng và những phối hợp mang tính định hƣớng trên ma trận SWOT, những phản ứng chiến lƣợc có thể đƣợc đề xuất tiêu biểu nhƣ:

- Điều chỉnh triết lý kinh doanh cho phù hợp với xu hƣớng thời đại. Đặc biệt, thế kỷ XXI đƣợc xem là bƣớc đầu của kỷ nguyên hợp tác, triết lý kinh doanh của doanh

nghiệp cần thể hiện đầy đủ các phƣơng thức hành động hữu hiệu và những điều khoản

cụ thể về đạo đức nghề nghiệp đối với tất cả các thành viên, kể cả nhà quản trị cấp cao

56

cũng nhƣ ngƣời thừa hành và đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là yếu tố có

tính chiến lƣợc giúp doanh nghiệp tồn tại lâu dài trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc.

- Điều chỉnh hoặc thay đổi nhiệm vụ và các mục tiêu lâu dài. Thông thƣờng,

nhiệm vụ của doanh nghiệp hay tổ chức ổn định trong thời gian dài, nhƣng ngày nay,

môi trƣờng thay đổi nhanh chóng, nhiệm vụ hiện tại của doanh nghiệp có thể trở nên

quá bó hẹp, không đầy đủ hoặc một số nhiệm vụ không còn thích ghi với môi trƣờng. Vì vậy, các nhà quản trị chiến lƣợc có thể điều chỉnh nhiệm vụ của doanh nghiệp nhƣ:

bổ sung nhiệm vụ mới, bỏ bớt những nhiệm vụ không còn cần thiết… Đối với mục

tiêu dài hạn cũng tƣơng tự, nhiệm vụ thay đổi thì mục tiêu cũng thay đổi theo.

- Điều chỉnh các chiến lƣợc và các chính sách kinh doanh đang thực hiện cho phù hợp với bối cảnh hiện tại và xu hƣớng nhằm nâng cao hiệu quả các quá trình hoạt

động. Trong nhiều trƣờng hợp, các nhà quản trị có thể bổ sung hoặc bỏ bớt những

chiến lƣợc hoặc chính sách không còn phù hợp với những thay đổi của môi trƣờng

hoặc đang làm cho doanh nghiệp mất lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng. Chẳng hạn,

chính sách sử dụng con ngƣời chƣa coi trọng tiêu chuẩn tài - đức, chƣa biết tận dụng

nguồn nhân lực sẵn có và đãi ngộ ngƣời lao động theo kiểu “cào bằng” trong nhiều

doanh nghiệp và tổ chức của Việt Nam cần phải đƣợc sửa đổi để thu hút và giữ đƣợc

lao động giỏi lâu dài.

- Đề xuất các chiến lƣợc và chính sách kinh doanh mới để tận dụng các cơ hội thị trƣờng hấp dẫn, phù hợp với các điểm mạnh của doanh nghiệp nhằm phát triển quy mô

sản xuất kinh doanh tăng doanh số và lợi nhuận…

- Tái thiết kế cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phù hợp với các tình huống thực

tế nhƣ: khả năng của ngƣời lao động (quản lý và thừa hành) đã và đang nâng cao dần

theo thời gian, phƣơng tiện hỗ trợ lao động ngày càng nhiều và hiện đại, môi trƣờng

kinh doanh ngày càng phức tạp… Đây là giải pháp giúp các doanh nghiệp, tổ chức

nâng cao hiệu quả các hoạt động, khai thác tối đa khả năng tiềm tàng của con ngƣời;

nhất là các vấn đề nhƣ: phân cấp, phân quyền, trách nhiệm, quyền hạn, quyền lợi phải

đƣợc xử lý rõ ràng trong cơ cấu tổ chức…

- Phát triển các chính sách và chƣơng trình kiểm tra thƣờng xuyên, định kỳ hoặc đột xuất trong quá trình quản trị doanh nghiệp nói chung và quản trị từng chức năng nói riêng nhằm chấn chỉnh kịp thời những lệch lạc, những thiếu sót trong các quá trình hoạt động, nhất là kiểm tra chặc chẽ các hành vi của con ngƣời, kể cả nhà quản trị cấp cao (vì sai lầm của nhạc trƣởng dẫn đến sai lầm của cả dàn nhạc!).

- Đề xuất các biện pháp dự phòng các rủi ro có khả năng xảy ra theo các mức độ. Những biện pháp này có thể thực hiện riêng biệt với những giải pháp trên hoặc có thể

thực hiện đan xen. Ví dụ: để đề phòng đối thủ cạnh tranh tấn công trực diện bằng việc

ứng dụng công nghệ mới, doanh nghiệp cần tiến hành nghiên cứu và phát triển thƣờng

57

xuyên để luôn có sản phẩm mới, dịch vụ mới nhằm đáp ứng tốt nhu cầu và mong

muốn của khách hàng mục tiêu… Hoặc để đề phòng đối thủ cạnh tranh thu hút lao động giỏi của doanh nghiệp, các nhà quản trị nguồn nhân lực cần điều chỉnh chính

sách sử dụng và đãi ngộ ngƣời lao động một cách hợp lý…

Khi đề xuất các phản ứng chiến lƣợc, các nhà quản trị cần lƣu ý rằng những diễn

biến của môi trƣờng không bao giờ diễn ra đúng nhƣ dự báo. Vì vậy, đối với mỗi loại phản ứng chiến lƣợc cần có, các nhà quản trị cần lập ra nhiều phƣơng án theo thứ tự

ƣu tiên để luôn chủ động trong quá trình quản trị chiến lƣợc kinh doanh. Trong những

tình huống này, kỹ năng tƣ duy của nhà quản trị các cấp, nhất là cấp cao đóng vai trò

vô cùng quan trọng đối với việc ra các quyết định chiến lƣợc.

BÀI ĐỌC THÊM

PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ Mỗi doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động từ thiết kế, sản xuất, bán hàng và

hỗ trợ dịch vụ khách hàng và tất cả các hoạt động này đƣợc liên kết thành một chuỗi.

Khái niệm chuỗi giá trị lần đầu tiên đƣợc M.Porter đƣa ra trong cuốn sách

Competitive Advantage – lợi thế cạnh tranh vào năm 1985. Chuỗi giá trị đƣợc hiểu là

một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị

cho khách hàng.

Cơ sở hạ tầng của tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực

Phát triển kỹ năng / công nghệ

Các hoạt động phụ trợ

Quản trị thu mua

Lợi thế cạnh tranh

Dịch vụ

Vận hành

Hậu cần đầu vào

Hậu cần đầu ra

Mar- keting và bán hàng

Các hoạt động cơ bản

Hình 2.3: Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Sản phẩm của doanh nghiệp sẽ đi qua tất cả các hoạt động của chuỗi theo thứ

tự và tại mỗi hoạt động sản phẩm lại đƣợc cộng thêm một số giá trị nào đó. Trong kinh doanh, giá trị là mức tiền mà ngƣời mua sẵn lòng thanh toán cho sản phẩm mà

doanh nghiệp cung cấp. Doanh nghiệp có lãi nếu giá trị cung cấp cho thị

trƣờng vƣợt quá các chi phí liên quan đến việc tạo ra sản phẩm. Chuỗi các hoạt

58

động cung cấp cho sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của tất

cả các hoạt động cộng lại. Ví dụ: Việc chế tác cắt kim cƣơng có thể chỉ tốn thêm một ít chi phí, nhƣng việc đó thêm vào nhiều giá trị cho sản phẩm cuối cùng do một viên

kim cƣơng thô rẻ hơn rất nhiều so với một viên kim cƣơng đã đƣợc chế tác.

Vai trò phân tích chuỗi giá trị Lợi thế cạnh tranh (điểm mạnh) của doanh nghiệp xuất phát từ nhiều hoạt động riêng biệt trong thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối,... Mỗi hoạt động trong số này

đều đóng góp vào việc giảm chi phí tƣơng đối của doanh nghiệp hoặc tạo cơ sở cho

việc khác biệt hóa, từ đó tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Ví dụ: Lợi thế từ chi phí có thể bắt nguồn từ hệ thống phân phối có chi phí thấp hoặc là từ quy trình lắp ráp hiệu quả cao hoặc có lực lƣợng bán hàng giỏi. Lợi thế từ

khác biệt hóa có thể đến từ việc thu mua đƣợc nguyên liệu thô với chất lƣợng cao

hoặc thiết kế tinh tế, cao cấp cho sản phẩm.

Chuỗi giá trị là công cụ phổ biến và cơ bản cho phép khảo sát một cách hệ

thống tất cả hoạt động của doanh nghiệp và sự tƣơng tác giữa chúng để xác định đƣợc

những mặt mạnh, những nguồn lợi thế cạnh tranh. Nhƣ khái niệm trên, chuỗi giá trị

phân chia một doanh nghiệp thành những hoạt động có tính chiến lƣợc có liên quan

với nhau nhằm hiểu rõ cấu trúc chi phí, sự tồn tại và tiềm năng của các nguồn lực để

thực hiện khác biệt hóa. Bằng cách thực hiện những hoạt động chiến lƣợc với chi phí thấp hơn hoặc là đạt hiệu quả cao hơn những đối thủ, một doanh nghiệp sẽ đạt đƣợc lợi

thế cạnh tranh.

Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị M. Porter chỉ ra rằng chuỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm 9 hoạt động

đƣợc chia thành 2 nhóm chính: nhóm các hoạt động cơ bản và nhóm các hoạt động bổ

trợ. Các hoạt động cơ bản là những hoạt động mang tính vật chất liên quan trực tiếp

đến việc tạo ra sản phẩm, bán hàng cũng nhƣ công tác hỗ trợ sau bán hàng; nhóm các

hoạt động bổ trợ; và trong doanh nghiệp các hoạt động sơ cấp bao gồm 5 hoạt động

bao gồm: logistics đầu vào, sản xuất, logistics đầu ra, marketing & bán hàng và dịch vụ. Các hoạt động bổ trợ sẽ hỗ trợ cho hoạt động sơ cấp và tự chúng cũng hỗ trợ lẫn nhau thông qua việc cung ứng mua hàng đầu vào, công nghệ, nguồn nhân lực và các chức năng khác trong toàn doanh nghiệp.

Các hoạt động cơ bản Có 5 loại hình hoạt động tổng quát liên quan đến năng lực cạnh tranh trong

ngành, mỗi hoạt động lại đƣợc chia thành nhiều hoạt động riêng lẻ, tùy thuộc vào từng ngành và từng chiến lƣợc riêng biệt của doanh nghiệp.

59

- Logistics đầu vào: liên quan đến các hoạt động tiếp nhận, tồn kho, phân phối

các đầu vào của sản phẩm, chẳng hạn nhƣ quản lý nguyên vật liệu, lƣu kho và quản lý tồn kho, lập lịch trình hoạt động cho các phƣơng tiện và hoàn trả nhà cung cấp.

- Vận hành: liên quan đến các hoạt động chuyển hóa các đầu vào thành hình thái

sản phẩm sau cùng,.

- Logistics đầu ra: liên quan đến các hoạt động nhƣ thu gom, lƣu trữ và phân phối thực tế các sản phẩm đến ngƣời mua, chẳng hạn nhƣ tồn kho thành phẩm, quản lý các

vật liệu, vận hành với các phƣơng tiện phân phối, quy trình đặt hàng và xây dựng lịch

làm việc.

- Marketing và bán hàng: liên quan đến các hoạt động cung cấp phƣơng tiện để khách hàng mua sản phẩm hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm, ví dụ nhƣ quảng cáo,

khuyến mãi, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối, định giá.

- Dịch vụ: liên quan đến các hoạt động cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cƣờng

hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩm, ví dụ nhƣ lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện, cung cấp

phụ tùng và điều chỉnh sản phẩm.

Tùy theo từng ngành các hoạt động trên sẽ mang đến hàm lƣợng giá trị gia tăng

và quyết định đến lợi thế cạnh tranh. Đối với một doanh nghiệp phân phối bán lẻ,

logistics đầu vào và đầu ra phải là khâu quan trọng nhất, đối với một doanh nghiệp

dịch vụ nhƣ nhà hàng thì logistics đầu ra sẽ không mang lại giá trị gia tăng nhiều bằng hoạt động vận hành. Đối với các ngân hàng thƣơng mại thì marketing và bán hàng là

khâu cơ bản tạo lập lợi thế cạnh tranh thông qua hiệu quả làm việc của các chuyên viên

và phƣơng thức tiến hành, giá cả các khoản vay...

Các hoạt động bổ trợ

Cũng nhƣ đối với các hoạt động cơ bản, các hoạt động bổ trợ bao gồm nhiều hoạt

động mang lại giá trị khác nhau tùy theo đặc thù của từng ngành. Ví dụ: phát triển

công nghệ có thể bao gồm thiết kế cấu trúc, thiết kế đặc trƣng, thử nghiệm thực tế, quy

trình khoa học và lựa chọn công nghệ. Các hoạt động bổ trợ mang lại giá trị gia tăng

thông qua việc hỗ trợ cho các hoạt động cơ bản có thể đƣợc phân chia thành 4 nhóm tổng quát sau:

- Thu mua: liên quan đến chức năng của công tác thu gom các yếu tố đầu vào để sử dụng trong chuỗi giá trị, chứ không phải chỉ đơn thuần nói về các yếu tố đầu vào đó. Công tác thu mua các đầu vào bao gồm nguyên vật liệu thô; các nguồn cung ứng và những sản phẩm để tiêu thụ khác; các tài sản nhƣ máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị

văn phòng và nhà xƣởng. Cho dù những hoạt động thu mua này thƣờng xuất hiện liên kết với các hoạt động cơ bản, nhƣng chúng cũng xuất hiện trong mọi hoạt động tạo lập

giá trị và cả những hoạt động bổ trợ. Ví dụ nhƣ các nguồn cung ứng cho thí nghiệm và

60

dịch vụ thử nghiệm là đầu vào cho phát triển công nghệ, còn kế toán là đầu vào đƣợc

thu mua cho cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp.

- Phát triển công nghệ: mỗi hoạt động tạo ra giá trị đều có đóng góp của

công nghệ, đó là bí quyết, quy trình hoặc công nghệ hiện thân trong các thiết bị của

quy trình. Công nghệ đƣợc triển khai rộng khắp trong nhiều doanh nghiệp, từ công

nghệ ứng dụng trong khâu vận chuyển hàng hóa đến công nghệ chứa đựng ngay trong sản phẩm. Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động có thể tập hợp lại trên diện

rộng thành những nỗ lực để cải tiến sản phẩm và quy trình. Phát triển công nghệ có

thể hỗ trợ bất cứ loại công nghệ nào có trong các hoạt động giá trị bao gồm công

nghệ viễn thông cho hệ thống đặt hàng, công nghệ tự động hóa cho bộ phận kế toán. Phát triển công nghệ không chỉ áp dụng cho các công nghệ có liên hệ trực tiếp với sản

phẩm sau cùng mà còn xuất hiện dƣới nhiều hình thức khác nhƣ nghiên cứu cơ bản và

thiết kế sản phẩm, nghiên cứu truyền thông, thiết kế quy trình thiết bị ...

- Quản trị nguồn nhân lực: nguồn nhân lực chính là tài sản chiến lƣợc và mang

tính sống còn đối với mọi doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm nhiều hoạt

động liên quan đến tuyển dụng, thuê lao động, huấn luyện, phát triển và vấn đề thu

nhập của tất cả các loại nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ cả các hoạt động cơ

bản và bổ trợ, xuất hiện ở nhiều khâu khác nhau của chuỗi giá trị. Quản trị nguồn nhân

lực ảnh hƣởng đến lợi thế cạnh tranh trong mọi doanh nghiệp thông qua vai trò trong việc quyết định kỹ năng, động lực của nhân viên và các chi phí tuyển dụng, đào tạo.

- Cơ sở hạ tầng tổ chức: bao gồm các hoạt động nhƣ quản trị tổng quát, lập

kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý, quan hệ với các cơ quan nhà nƣớc và quản trị

chất lƣợng. Không giống nhƣ các hoạt động bổ trợ khác, cơ sở hạ tầng hỗ trợ toàn bộ

chuỗi giá trị chứ không chỉ cho những hoạt động riêng lẻ nào.

CÂU HỎI ÔN TẬP

Câu 1. Hãy phân tích vai trò và ý nghĩa của việc phân tích môi trƣờng kinh

doanh đối với việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.

Câu 2. Phân tích ảnh hƣởng của môi trƣờng vĩ mô tới hoạt động của doanh

nghiệp. Liên hệ với tình hình thực tế ở Việt nam.

Câu 3. Phân tích ảnh hƣởng của môi trƣờng ngành tới hoạt động của doanh

nghiệp. Liên hệ với một ngành mà anh (chị) tâm đắc nhất.

Câu 4. Phân tích ảnh hƣởng của môi trƣờng nội bộ tới hoạt động của doanh

nghiệp. Liên hệ với một doanh nghiệp mà anh (chị) tâm đắc nhất.

Câu 5. Hãy sử dụng mô hình phân tích môi trƣờng ngành để phân tích cho các

ngành dệt may, da giầy, bƣu chính viễn thông, du lịch, lắp ráp ô tô của Việt Nam.

61

Câu 6. Một điều khoản pháp luật có thể là nguy cơ đối với doanh nghiệp này

nhƣng lại là cơ hội đối với doanh nghiệp khác, điều này đúng hay sai? Hãy cho ví dụ minh hoạ.

Câu 7. Sự tăng trƣởng kinh tế của một quốc gia có ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở quốc gia đó?

Câu 8. Phân tích sự ảnh hƣởng của yếu tố công nghệ đến hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp.

Câu 9. Phân tích sự ảnh hƣởng của yếu tố văn hoá xã hội đến hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp.

Câu 10. Phân tích áp lực cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh hiện tại đến hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp.

Câu 11. Phân tích rào cản xâm nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

Câu 12. Hãy phân tích áp lực của nhà cung cấp đến hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp.

Câu 13. Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế đến hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp.

Câu 14. Năng lực của doanh nghiệp chỉ thực sự có ý nghĩa khi đƣợc so sánh với

đối thủ cạnh tranh, điều này đúng hay sai? Tại sao?

Câu 15. Doanh nghiệp có thể thu thập thông tin từ các nguồn nào? Thứ tự ƣu tiên của các nguồn thông tin cần thu thập? Tại sao doanh nghiệp cần phải xác định

nhu cầu thông tin trƣớc khi tiến hành thu thập thông tin?

Câu 16. Tại sao thông tin môi trƣờng đƣợc xem là nguồn lực hay một yếu tố đầu

vào quan trọng của các doanh nghiệp trong quá trình quản trị chiến lƣợc? Chứng minh

điều này.

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Bài 1 Năm 1908, trong khi 500 nhà sản xuất ôtô ở Mỹ vẫn đang tiếp tục sản xuất những chiếc xe theo yêu cầu của khách hàng thì Henry Ford tung ra mô hình xe T (Model T). Mặc dù mẫu xe này chỉ có 1 màu (màu đen) duy nhất nhƣng chạy rất ổn định, bền và dễ sửa chữa. Chiếc xe đƣợc định giá sao cho đa số ngƣời Mỹ đều có thể mua đƣợc mỗi ngƣời một chiếc. Năm 1908, chiếc model T đầu tiên giá 850 USD, bằng 1/2 giá chiếc xe có trên thị trƣờng lúc đó. Năm 1909 giá giảm xuống còn 609

USD và tới năm 1924 còn 290 USD. Lợi thế này có đƣợc là do công ty Ford đã áp dụng dây chuyền sản xuất hàng loạt, dây chuyền này cho phép thay thế công nhân

lành nghề bằng các lao động phổ thông, những ngƣời có thể thực hiện từng công đoạn

nhỏ nhanh hơn và hiệu quả hơn với chi phí thấp hơn. Cụ thể, thời gian chế tạo 1 chiếc

62

xe giảm từ 21 ngày xuống còn 4 ngày. Khi có chi phí thấp, Ford định giá xe để đa số

ngƣời tiêu dùng có thể mua đƣợc. Nhờ đó, thị phần của xe Ford mở rộng từ 9% năm 1908 lên 61% năm 1923.

Đến năm 1924, xe hơi đã trở thành tài sản cần thiết của mọi gia đình và thu nhập

của 1 hộ gia đình trung bình ở Mỹ đã ngày càng tăng. Trƣớc xu thế thay đổi này,

General Motors (GM) đã tung ra dòng xe có tính khác biệt cao trên thị trƣờng. Đối lập với chiến lƣợc sản xuất loại xe 1 kiểu dáng, 1 màu sắc và đa chức năng của Ford, GM

tung ra thị trƣờng loại xe hơi thoải mái, thuận tiện và thời trang. GM liên tục đƣa ra

nhiều kiểu xe, với nhiều kiểu dáng và màu sắc mới. Các mẫu xe mới này tạo ra nhu

cầu vì ngƣời tiêu dùng bắt đầu sẵn sàng trả nhiều tiền hơn để đổi lấy sự thoải mái và thời trang, từ đó cũng tạo ra thị trƣờng xe đã qua sử dụng. Từ năm 1926 đến 1950,

tổng lƣợng xe của GM bán ra trên thị trƣờng mối năm tăng từ 2 triệu lên 7 triệu chiếc

và thị phần của GM tăng từ 20% lên 50%, trong khi đó thị phần của Ford lại giảm từ

50% xuống còn 20%.

Khi khủng hoảng dầu lửa xảy ra vào những năm 1970, ngƣời tiêu dùng Mỹ bắt

đầu hƣớng tới những chiếc xe nhỏ gọn, tiết kiệm nhiên liệu của Nhật, do các hãng nhƣ

Toyota, Honda sản xuất. Thay vì theo đuổi chiến lƣợc ngầm định trong ngành sản xuất

xe hơi là "xe càng lớn càng tốt" và các loại xe sang trọng, các đối thủ Nhật Bản đã tập

trung vào những chiếc xe nhỏ gọn, tiết kiệm nhiên liệu, chất lƣợng tốt.

Câu hỏi: 1. Lịch sử phát triển ngành công nghiệp sản xuất ôtô của Mỹ cho thấy điều gì?

2. Việc phân tích môi trƣờng bên ngoài có ảnh hƣởng nhƣ thế nào tới chiến lƣợc

kinh doanh của doanh nghiệp?

Bài 2 Sau gần 04 năm hoạt động và tập trung vào khai thác, phổ biến sự tiện ích hiện

đại trên nền công nghệ CDMA theo tiêu chuẩn 3G, S-fone đã tích lũy đƣợc 2 triệu

thuê bao. Thực tế, S-fone đã mất gần 02 năm để tập trung giải quyết những khó khăn

của một công ty viễn thông di động đầu tiên phá bỏ cơ chế động quyền của Nhà nƣớc, của một mạng di động còn non trẻ chọn hƣớng tiên phong với một công nghề hoàn toàn mới tại thị trƣờng Việt nam – công nghệ CDMA. Đó là những khó khăn từ quản lý nhà nƣớc, từ đối tác GSM, khó khăn về xây dựng và sử dụng cơ sở hạ tầng viễn thông, vấn đề đàm phán và triển khai kết nối, giá cƣớc, các chi phí liên quan đến sử dụng tần số, về kho số. Khó khăn về vấn đề cạnh tranh thị trƣờng khi mở rộng vùng

phủ song CDMA và nâng cấp hệ thống mạng để triển khai những dịch vụ giá trị gia tăng hiện đại đòi hỏi nhiều thời gian và vốn đầu tƣ, khi tính phổ biến của công nghệ

CDMA tại trƣờng Việt nam còn rất hạn chế rất nhiều so với GSM (giai đoạn 2003-

2005). Khó khăn khi S-fone phải tự lo đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng về đầu cuối

63

CDMA. Để đạt đƣợc con số 2 triệu thuê bao vào đầu năm 2007 chính là nhờ sự khẳng

định về chất lƣợng, tính đa dạng của dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ gia tăng tiên tiến, hấp dẫn và rất tiện ích trên nền công nghệ CDMA.

Câu hỏi: 1. Hãy phân tích những cơ hội và thách thức mà S-fone đã gặp phải để đạt đƣợc

con số 2 triệu thuê bao.

2. Hãy phân tích những điểm mạnh và hạn chế của S-fone trong thời kỳ tích lũy

2 triệu thuê bao nói trên.

64

CHƢƠNG 3. LỢI THẾ CẠNH TRANH

3.1. KHÁI NIỆM VÀ CÁC PHƢƠNG THỨC CẠNH TRANH

Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trƣờng cạnh tranh phải có những vị thế nhất

định, chiếm lĩnh những phần thị trƣờng nhất định. Đây là điều kiện duy nhất duy trì sự

tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trƣờng. Sự tồn tại của doanh nghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây. Vì vậy, để tồn tại trong thị trƣờng doanh nghiệp luôn phải vận

động, biến đổi với vận tốc ít nhất là ngang bằng với đối thủ cạnh tranh.

Trên thực tế thấy rõ trong những năm vừa qua, thế giới kinh doanh sống trong

môi trƣờng mà sự xáo động của nó không ngừng làm cho các nhà kinh tế phải ngạc nhiên, mọi dự đoán đều không vƣợt qua 5 năm. Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh

nghiệp, các quốc gia tăng nhanh. Hầu hết các thị trƣờng đều đƣợc quốc tế hóa. Chỉ có

những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mới tồn tại đƣợc trong thị trƣờng này. Vì

vậy, trong môi trƣờng cạnh tranh doanh nghiệp phải đƣa ra những biện pháp nhằm

chiến thắng đối thủ cạnh tranh. Chỉ nhƣ vậy doanh nghiệp mới có chỗ đứng trên thị

trƣờng.

3.1.1. Cạnh tranh và quan điểm tạo lợi thế cạnh tranh

Những lợi thế đƣợc doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì đƣợc

gọi là lợi thế cạnh tranh.

Lợi thế cạnh tranh còn đƣợc hiểu nhƣ là các đặc điểm hay các biến số của sản

phẩm hoặc nhãn hiệu mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn, ƣu

việt hơn so với những ngƣời cạnh tranh trực tiếp.

Lợi thế cạnh tranh đƣợc coi là bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lƣợc phân biệt

sản phẩm, hình thành nên giá trị cho ngƣời mua, hoặc bằng cách giảm chi phí sử dụng,

hoặc bằng cách tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này tạo ra cho doanh nghiệp "Quyền

lực thị trƣờng".

Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính ƣu việt của doanh nghiệp trong việc

làm chủ chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho ngƣời sản xuất bằng cách tạo ra cho doanh nghiệp một giá thành thấp hơn so với ngƣời cạnh tranh chủ yếu.

Ngày nay, quá trình cạnh tranh đang có khuynh hƣớng chuyển mục đích của cạnh tranh từ phía cạnh tranh ngƣời tiêu dùng sang cạnh tranh đối thủ. Cốt lõi của cạnh tranh hiện nay đƣợc quan niệm là tạo ƣu thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Thích ứng với cạnh tranh đòi hỏi phải có sự sáng tạo và khai thác lợi thế

cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể sáng tạo ra lợi thế cạnh tranh theo các cách khác nhau: hoặc là chọn tuyến thị trƣờng khác với đối thủ cạnh tranh, hoặc là đầu tƣ giảm

giá thành để cạnh tranh tranh trong cùng một tuyến thị trƣờng, hoặc kiểm soát hệ

thống phân phối. Đằng sau các cách này là hai thái độ cạnh tranh:

65

- Đối đầu trực tiếp với đối phƣơng

- Phát triển con đƣờng tránh cạnh tranh (chiến thắng mà không cần chiến đấu). Sử dụng lợi thế cạnh tranh để chiến thắng đối thủ cạnh tranh đòi hỏi phải đáp

ứng đƣợc những yêu cầu nhất định:

- Một là, phải xác định đƣợc chính xác đối thủ cạnh tranh. Yêu cầu này đƣợc

hiểu là phải nắm vững đối thủ về tiềm lực, khả năng. Chiến lƣợc cạnh tranh thành công hay thất bại tuỳ thuộc vào việc doanh nghiệp có xác định chính xác đối thủ cạnh

tranh hay không. Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm cả những doanh

nghiệp nƣớc ngoài và các doanh nghiệp trong nƣớc. Trƣớc hết, doanh nghiệp cần phải

tập trung vào các doanh nghiệp trong nƣớc bởi các đối thủ trong nƣớc không chỉ giành giật thị trƣờng mà còn giành giật cả con ngƣời, giành sự so sánh về uy tín, về sức

mạnh của mình với các đối thủ khác.

- Hai là, khi muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp cần phải lựa chọn vũ

khí cạnh tranh cho phù hợp và tìm ra phƣơng pháp để sử dụng tối đa hiệu quả các khí

giới đó. Điều trƣớc tiên, doanh nghiệp phải lựa chọn khu vực kinh doanh, sau đó lựa

chọn vũ khí. Khu vực địa lý với những đặc điểm riêng có của thị trƣờng đó giúp doanh

nghiệp biết phải lựa chọn vũ khí nào cho hiệu quả.

Có thể phân ra ba loại vũ khí chủ yếu: Sản phẩm, giá cả và dịch vụ. Để lựa

chọn vũ khí cạnh tranh doanh nghiệp cần suy tính cân nhắc đến tài nguyên của doanh nghiệp mình cũng nhƣ sức mạnh của đối phƣơng, điều kiện của thị trƣờng và những

nhu cầu của khách hàng. Chẳng hạn nếu lựa chọn vũ khí là sản phẩm thì việc nghiên

cứu sản phẩm phải mạnh, thiết kế dịch vụ phải phù hợp với ngƣời sử dụng. Chiến

lƣợc sản phẩm và việc kiểm soát chất lƣợng trở nên vô cùng quan trọng. Mặc dù chọn

đƣợc vũ khí cạnh tranh tối ƣu trong từng thời điểm nhất định song doanh nghiệp vẫn

phải sử dụng đồng thời hai vũ khí còn lại, có nhƣ vậy hiệu quả của vũ khí mới phát

huy đƣợc tối đa sức mạnh của nó.

Quyết định lựa chọn vũ khí cạnh tranh còn phụ thuộc vào chu kỳ sử dụng vũ khí

cạnh tranh. Trong bất kỳ tuyến thị trƣờng hay sản phẩm nào, vũ khí cạnh tranh thích hợp thay đổi theo thời gian. Thông thƣờng sản phẩm đƣợc coi là vũ khí tối ƣu nhất, sau đó là các dịch vụ phụ và cuối cùng là giá cả. Hầu hết các doanh nghiệp đều cho rằng sản phẩm là vũ khí có hiệu quả nhất bởi nó tác động trực tiếp đến ngƣời tiêu dùng. Cùng với sản phẩm là các dịch vụ phụ, cạnh tranh bằng giá cả đƣợc coi là biện pháp nghèo nàn nhất bởi nó ảnh hƣởng rất mạnh đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Các

doanh nghiệp mới xâm nhập vào thị trƣờng lại có chu kỳ khác hẳn. Họ chọn vũ khí khởi đầu là giá cả, sau đó là sản phẩm rồi mới đến dịch vụ.

66

Lựa chọn vũ khí cạnh tranh là bƣớc đầu sau đó để đạt đƣợc kết quả trong cạnh

tranh cần phải có thời gian, công sức để chuẩn bị vũ khí sao cho phát huy đƣợc hiệu quả cao nhất của công cụ đó

Thị trƣờng và nhu cầu khách hàng quyết định vũ khí cạnh tranh nào là vũ khí cạnh tranh có hiệu quả. Hạ thấp chi phí sử dụng vũ khí cạnh tranh là mục tiêu lớn nhất của doanh nghiệp.

Có hai phƣơng pháp cơ bản đi đến quyết định đầu tƣ tài nguyên vào chiến lƣợc

cạnh tranh. Cách thứ nhất: sử dụng tài nguyên mà đối phƣơng không có nhƣ uy tín, mạng lƣới phân phối… tạo ra vũ khí mà đối phƣơng không có. Cách thứ hai không đòi hỏi doanh nghiệp phải có tài nguyên trội hơn đối phƣơng. Nếu đối phƣơng có mức độ tài sản tƣơng đối nhƣ doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ phải tập trung trọng điểm của

mình vào trọng điểm khác với đối phƣơng.

3.1.2. Các phƣơng thức cạnh tranh

3.1.2.1. Cạnh tranh bằng sản phẩm

Chữ tín của sản phẩm quyết định chữ tín của doanh nghiệp và tạo lợi thế có tính

quyết định trong cạnh tranh. Cạnh tranh về sản phẩm thƣờng thể hiện chủ yếu qua

những mặt sau:

- Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm: Chất lƣợng của sản phẩm, tính hữu dụng

của sản phẩm, bao bì. Doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu nhƣ lựa chọn

trình độ sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trƣờng.

- Cạnh tranh về chất lƣợng: Nếu tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ tiêu này thì sản phẩm

càng có nhiều cơ hội giành thắng lợi trong cạnh tranh trên thị trƣờng.

- Cạnh tranh về bao bì: Đặc biệt là những ngành có liên quan đến lƣơng thực,

thực phẩm, những mặt hàng có giá trị sử dụng cao.

- Cạnh tranh và nhãn, mác, uy tín sản phẩm: Doanh nghiệp sử dụng công cụ

này để đánh trực tiếp vào trực giác của ngƣời tiêu dùng.

- Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm. Sử dụng biện pháp

này doanh nghiệp cần phải có những quyết định sáng suốt để đƣa ra một sản phẩm mới hoặc dừng việc cung cấp một sản phẩm đã lỗi thời.

3.1.2.2. Cạnh tranh về giá

Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh thƣờng đƣợc sử dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bƣớc vào một thị trƣờng mới. Ví dụ: để thăm dò thị trƣờng các doanh nghiệp đƣa vào thị trƣờng mức giá thấp và sử

dụng mức giá đó để phá kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh bằng giá cả thƣờng đƣợc thể hiện qua các biện pháp sau:

- Kinh doanh với chi phí thấp. - Bán với mức giá thấp.

67

Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu nhƣ chênh lệch về

giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi

ích cho ngƣời tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì lẽ đó sản phẩm của

doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm đƣợc lòng tin của ngƣời tiêu dùng và cũng có

nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh ngày càng cao.

Để đạt đƣợc mức giá thấp doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá sản

phẩm của đơn vị mình. Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Chi phí về kinh tế thấp.

- Khả năng bán hàng tốt, do đó có khối lƣợng bán lớn. - Khả năng về tài chính tốt.

Tuy nhiên, hạ giá nên là phƣơng pháp cuối cùng mà doanh nghiệp thực hiện

trong cạnh tranh bởi hạ giá ảnh hƣởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Do

đó doanh nghiệp cần phải lựa chọn thời điểm thích hợp để tiến hành sử dụng giá cả

làm vũ khí cạnh tranh. Nhƣ thế doanh nghiệp sẽ phải kết hợp nhuần nhuyễn giữa giá

cả với những phƣơng pháp bán hàng mà doanh nghiệp đang sử dụng, với phƣơng thức

thanh toán, với xu thế, trào lƣu của ngƣời tiêu dùng. Đồng thời do đặc điểm ở từng

vùng thị trƣờng khác nhau là khác nhau nên doanh nghiệp cũng cần phải có những

chính sách giá hợp lý. Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải biết kết hợp giữa giá cả của sản phẩm, dịch vụ với chu kỳ sống của nó. Việc kết hợp này sẽ cho phép doanh

nghiệp khai thác đƣợc tối đa khả năng tiêu thụ của sản phẩm, dịch vụ.

3.1.2.3. Cạnh tranh về phân phối và bán hàng

Cạnh tranh về phân phối, bán hàng đƣợc thể hiện qua các nội dung chủ yếu sau:

- Khả năng đa dạng hoá các kênh và chọn đƣợc kênh chủ lực. Ngày nay, các

doanh nghiệp thƣờng có một cơ cấu sản phẩm rất đa dạng. Thích ứng với mỗi sản

phẩm đó có các biện pháp cũng nhƣ các kênh phân phối khác nhau. Việc phân định

đâu là kênh phân phối chủ lực có ý nghĩa quyết định trong việc tối thiểu hoá chi phí

dành cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

- Tìm đƣợc những ngƣời điều kiện đủ mạnh. Đối với các doanh nghiệp sử dụng các đại lý độc quyền thì cần phải xem xét đến sức mạnh của các đại lý. Điều này có ý nghĩa cực kỳ quan trọng. Đối với các doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh phân phối và trực tiếp quản lý các kênh phân phối phải tìm ra đƣợc kênh phân phối chủ đạo, chiếm tỷ lệ chính trong tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

- Có hệ thống bán hàng phong phú. - Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt những biện

pháp quản lý ngƣời bán và điều khiển ngƣời bán đó.

68

- Có những khả năng hợp tác giữa ngƣời bán trên thị trƣờng, đặc biệt là trong các

thị trƣờng lớn.

- Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý.

3.1.2.4. Cạnh tranh về thời cơ thị trường

Doanh nghiệp nào dự báo đƣợc thời cơ thị trƣờng và nắm đƣợc thời cơ thị trƣờng sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Thời cơ thị trƣờng thƣờng xuất hiện do các yếu tố sau:

- Do sự thay đổi của môi trƣờng công nghệ.

- Do sự thay đổi của yếu tố dân cƣ, điều kiện tự nhiên.

- Do các quan hệ tạo lập đƣợc của từng doanh nghiệp. Cạnh tranh về thời cơ thị trƣờng thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo đƣợc những

thay đổi của thị trƣờng. Từ đó có các chính sách khai thác thị trƣờng hợp lý và sớm

hơn các doanh nghiệp khác.

3.1.2.5. Cạnh tranh về không gian và thời gian

Loại cạnh tranh này xuất hiện những vấn đề về chính sách sản phẩm và chính

sách giá cả của sản phẩm. Giá cả của các doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trƣờng

chênh lệch là không lớn, chất lƣợng sản phẩm là tƣơng đối ổn định. Trong trƣờng hợp

nhƣ vậy, thời cơ và thời gian có vai trò quan trọng và nó quyết định việc buôn bán.

Những doanh nghiệp nào buôn bán thuận tiện nhất, nhanh nhất sẽ chiến thắng trong

cạnh tranh. Để thực hiện việc bán hàng nhanh nhất và thuận tiện nhất phải sử dụng

một loạt các biện pháp sau:

- Ký kết hợp đồng nhanh và thuận tiện.

- Điều kiện bán hàng nhanh và thuận tiện.

- Thủ tục thanh toán nhanh.

- Các hoạt động sau khi bán phong phú. Song vấn đề chính là tạo lập đƣợc sự uy tín giữa ngƣời mua và ngƣời bán. Làm

tốt đƣợc công tác này sẽ tạo điều kiện cơ bản cho công tác tiêu thụ đƣợc hoàn thiện.

3.2. TẠO DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH

3.2.1. Các loại lợi thế trong cạnh tranh

Các doanh nghiệp đang sử dụng các công cụ phổ biến trong quá trình cạnh tranh

sôi động hiện nay, bao gồm:

- Thứ nhất, chất lượng của hàng hoá, dịch vụ Trên thị trƣờng nếu nhiều hàng hoá, dịch vụ có công dụng nhƣ nhau, giá cả bằng

nhau thì ngƣời tiêu dùng sẽ sẵn sàng mua hàng hoá, dịch vụ nào có chất lƣợng cao hơn. Do đó, đây là công cụ đầu tiên và quan trọng mà các doanh nghiệp sử dụng để chiến thắng đối thủ cạnh tranh.

- Thứ hai, giá cả hàng hoá, dịch vụ

69

Hai hàng hoá, dịch vụ có cùng công dụng, chất lƣợng nhƣ nhau thì ngƣời tiêu

dùng sẽ mua hàng hoá, dịch vụ nào có giá rẻ hơn. Giá cả hàng hoá đƣợc quyết định bởi giá trị hàng hoá. Song sự vận động của giá cả còn phụ thuộc vào khả năng thanh toán

của ngƣời tiêu dùng. Mức sống còn thấp, ngƣời tiêu dùng tìm mua những hàng hoá có

giá rẻ.

- Thứ ba, áp dụng khoa học - kỹ thuật và quản lý hiện đại Sức cạnh tranh hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp sẽ tăng lên khi giá cả hàng

hoá, dịch vụ cá biệt của họ thấp hơn giá cả trung bình trên thị trƣờng. Để có lợi nhuận

đòi hỏi các doanh nghiệp phải tập trung các nguồn lực để tăng năng suất lao động, hạ

thấp chi phí đầu vào, nâng cao chất lƣợng hàng hoá nhằm làm cho giá trị hàng hoá, dịch vụ cá biệt của mình thấp hơn giá trị xã hội. Muốn vậy các doanh nghiệp phải

thƣờng xuyên cải tiến công cụ lao động, hợp lý hoá sản xuất, nhanh chóng ứng dụng

những thành tựu khoa học - kỹ thuật và quản lý hiện đại vào quá trình sản xuất kinh

doanh. Thực tiễn đã chứng minh các doanh nghiệp trên thế giới tồn tại và phát triển

đƣợc cần có dây chuyền công nghệ mới, hiện đại có phƣơng pháp tổ chức quản lý

khoa học.

- Thứ tư, thông tin

Thông tin là một công cụ cạnh tranh lợi hại của doanh nghiệp. Thông tin về thị

trƣờng mua bán, thông tin về tâm lý thị hiếu khách hàng, về giá cả, đối thủ cạnh tranh… có ý nghĩa quyết định trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đủ thông

tin và xử lý đúng thông tin, một mặt, giúp các doanh nghiệp hạn chế rủi ro trong kinh

doanh; mặt khác, qua thông tin có thể tìm ra và tạo ra lợi thế so sánh của doanh nghiệp

trên thƣơng trƣờng, chuẩn bị và đƣa ra đúng thời điểm những sản phẩm mới thay thế

để tăng cƣờng sức cạnh tranh của hàng hoá, dịch vụ.

- Thứ năm, phương thức phục vụ và thanh toán của doanh nghiệp

Phƣơng thức phục vụ và thanh toán là công cụ cạnh tranh khá quan trọng. Ai

nắm đƣợc công cụ này sẽ thắng trong cạnh tranh. Bởi vì, công cụ này tạo đƣợc sự tiện

lợi cho khách hàng. Phƣơng thức phục vụ và thanh toán trƣớc hết đƣợc thể hiện ở giai đoạn của quá trình bán hàng: trƣớc khi bán hàng, trong quá trình bán hàng và sau khi bán hàng.

Trƣớc khi bán hàng, các doanh nghiệp thực hiện các động tác nhƣ: quảng cáo, giới thiệu, hƣớng dẫn thị hiếu khách hàng… Những động tác này nhằm hấp dẫn, lôi cuối khách hàng đến với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mình. Trong quá trình

bán hàng, khâu quan trọng nhất là nghệ thuật chào mời khách hàng. Điều này đòi hỏi ngƣời bán hàng phải thật sự tôn trọng khách hàng, lịch sự, ân cần và chu đáo, bên cạnh

đó cần tƣ vấn cho khách hàng sử dụng dịch vụ thích hợp nhất. Sau khi bán hàng, phải

có những dịch vụ nhƣ giải đáp thắc mắc, chăm sóc khách hàng... Những dịch vụ này

70

tạo sự tin tƣởng, uy tín của doanh nghiệp đối với ngƣời tiêu dùng. Sau nữa, phƣơng

thức phục vụ trên sẽ phát huy tác dụng khi đƣợc bảo đảm các yêu cầu sau: các dịch vụ phải nhanh, chính xác…. phƣơng thức thanh toán phải linh hoạt, đa dạng.

- Thứ sáu, tính độc đáo của sản phẩm

Mọi sản phẩm khi xuất hiện trên thƣơng trƣờng đều mang một chu kỳ sống nhất

định, đặc biệt “vòng đời” của nó sẽ rút ngắn khi xuất hiện sự cạnh tranh. Để kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm, các doanh nghiệp dùng nhiều biện pháp trong đó có biện

pháp thƣờng xuyên cải tiến mọi mặt sản phẩm, tạo ra nét độc đáo riêng, liên tiếp tung

ra thị trƣờng những sản phẩm mới thay thể sản phẩm cũ. Sự thƣờng xuyên có những

dịch vụ mới cũng nhƣ việc không ngừng nâng cao chất lƣợng sẽ tạo điều kiện cho sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp hiện nay.

- Thứ bảy, chữ tín

Chữ tín là công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong quá trình kinh doanh các

doanh nghiệp sử dụng nhiều biện pháp nhằm giành giật khách hàng về phía minh, đặc

biệt thực hiện linh hoạt trong khâu hợp đồng, thanh toán ... Những hành vi này sẽ thực

hiện tốt hơn khi giữa doanh nghiệp và khách hàng có lòng tin với nhau. Do vậy, chữ

tín trở thành công cụ sắc bén trong cạnh tranh.

- Thứ tám, các yếu tố mới sáng tạo và sự mạo hiểm, rủi ro

Trong kinh doanh, lợi nhuận doanh nghiệp thƣờng tỉ lệ thuận với sự mạo hiểm, rủi ro. Các chủ thể kinh doanh có khuynh hƣớng đầu tƣ kinh doanh (kể cả đầu tƣ

nghiên cứu khoa học) vào những mặt hàng mới, những lĩnh vực mới mà rủi ro ở đó

thƣờng cao. Đây cũng là khuynh hƣớng khách quan, vì nó hy vọng thu đƣợc lợi nhuận

cao trong tƣơng lai. Mặt khác, nó giảm đƣợc áp lực từ phía các đối thủ cạnh tranh hiện

tại. Sự mạo hiểm chấp nhận rủi ro nhằm thu đƣợc lợi nhuận lớn bằng cách đi đầu trong

kinh doanh là công cụ cạnh tranh cực kỳ hiệu quả nhƣng cũng cực kỳ nguy hiểm trong

quá trình cạnh tranh. Việc sử dụng hiệu quả công cụ này đòi hỏi các doanh nghiệp phải

có tài năng và bản lĩnh.

3.2.2. Các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo dựng lợi thế cạnh tranh

Các yếu tố tác động đến khả năng tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có phạm vi rất rộng. Các nhà khoa học đƣa ra nhiều phƣơng pháp xác định các yếu tố tác động nhƣng các quan điểm đó đều xoay quanh 8 yếu tố cơ bản sau đây:

- Bầu không khí trong nội bộ doanh nghiệp Yếu tố này thể hiện sự phản ứng chung của nhân viên trong doanh nghiệp với

công việc. Nó cho thấy thái độ chung của mọi ngƣời trong doanh nghiệp. Nó là một yếu tố vô hình đủ mạnh để hình thành phong cách và lề lối làm việc mà nhân viên phải

tuân theo. Những phong cách và lề lối này sẽ quyết định hiệu quả, lợi nhuận của doanh

nghiệp. Đây là tài sản vô hình quan trọng quyết định tƣơng lai của doanh nghiệp và

71

cũng là một yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì bất cứ

doanh nghiệp nào mà không giải quyết đƣợc vấn đề nội bộ luôn có mâu thuẫn, kiện cáo nhau thì không thể có sức cạnh tranh mạnh.

- Sức sinh lời của vốn đầu tư

Yếu tố này thể hiện trình độ tổ chức sản xuất và quản lý của doanh nghiệp nhằm

phát huy tối đa hiệu quả sử dụng các yếu tố vật chất cũng nhƣ phi vật chất của doanh nghiệp. Để đánh giá hiệu quả của vốn đầu tƣ có thể sử dụng một số chỉ tiêu tổng hợp

nhƣ: tổng số lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, hệ số sinh lời, số vòng quay của vốn... Nếu

doanh nghiệp quản lý và sử dụng vốn hiệu quả thì sẽ đem lại lợi nhuận cao, từ đó có

khả năng tái sản xuất mở rộng, mở rộng phần thị trƣờng tiềm năng, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ vào quy mô sản xuất ngày càng đƣợc mở rộng

tạo lợi thế vƣợt trội so với đối thủ cạnh tranh.

- Năng suất lao động

Đây là yếu tố phản ánh trình độ trang bị kỹ thuật công nghệ cho sản xuất, trình

độ tổ chức sản xuất, trình độ tổ chức quản lý. Nếu máy móc thiết bị đƣợc trang bị hiện

đại, trình độ tay nghề của công nhân cao phù hợp với trình độ máy móc thiết bị và có

trình độ tổ chức, quản lý tốt thì công việc quản lý kinh doanh sẽ suôn sẻ, tạo ra đƣợc

nhiều lợi thế so với đối thủ, khẳng định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị

trƣờng. Để đạt đƣợc điều đó cần phải kết hợp nhuần nhuyễn cả ba yếu tố trên. Thiếu một trong ba yếu tố: máy móc thiết bị, lao động và tổ chức quản lý thì có đạt đƣợc

một sức mạnh cạnh tranh có thế chiến thắng trên thƣơng trƣờng.

- Lợi thế về chi phí và khả năng hạ giá thành địa phương

Giá thành là yếu tố đặc biệt quan trọng quyết định đến lợi nhuận của doanh

nghiệp trong trƣờng hợp cạnh tranh. Nếu chênh lệch giữa giá bán và giá thành cá biệt

của doanh nghiệp càng cao so với đối thủ thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

càng lớn. Đây cũng là vũ khí lợi hại trên thƣơng trƣờng cạnh tranh về giá.

- Chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Cung cấp cho khách hàng, chất lƣợng sản xuất tác động trực tiếp đến ngƣời tiêu dùng nên nó quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó đảm bảo cho doanh nghiệp mở rộng đƣợc phần thị trƣờng, tiêu thụ sản phẩm nhiều hơn đảm bảo thu hồi vốn nhanh để sản xuất.

- Kinh nghiệm doanh nghiệp trên thương trường Trong môi trƣờng doanh nghiệp cạnh tranh hiện nay các doanh nghiệp phải có

kinh nghiệm để tận dụng những cơ hội có thể đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải nắm bắt đƣợc những thông tin trong môi

trƣờng kinh doanh từ đó tìm ra những cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp mình. Có

kinh nghiệm trên thƣờng trƣờng thì mới duy trì và phát huy khả năng hiện có của

72

doanh nghiệp. Trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt tất cả các doanh nghiệp đều phải

có những tiểu xảo, thủ pháp để tận dụng những cơ hội có thể đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp. Điều đó đòi hỏi các nhà doanh nghiệp phải nắm bắt đƣợc những thông

tin trong môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông tin này có thể thu

nhập từ thị trƣờng, từ ngƣời tiêu dùng, hay từ phía các đối thủ cạnh tranh. Có kinh

nghiệm trên thƣơng trƣờng thì khả năng tồn tại của doanh nghiệp trên thị trƣờng là chắc chắn.

- Sự linh hoạt

Yếu tố này biểu hiện sự nhạy bén của lãnh đạo doanh nghiệp. Muốn thành công,

muốn chiến thắng đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp phải chủ động dự đoán đƣợc những biến động của thị trƣờng, đi trƣớc các đối thủ cạnh tranh trong việc đáp ứng

những thay đổi nhu cầu đó. Không chỉ thế doanh nghiệp cần phải tìm ra những loại sản

phẩm mới thay thế sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh đang bán trên thị trƣờng, thậm chí

phải thƣờng xuyên thay đổi chủng loại sản phẩm của chính doanh nghiệp theo xu

hƣớng ngày càng tốt hơn về chất lƣợng và rẻ hơn về giá thành. Sự ra đời của những

sản phẩm thay thế cho phép doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh, đẩy lùi sự

xâm lấn của đối thủ trên thị trƣờng mà doanh nghiệp đang tham gia. Sự nhạy bén của

doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp đứng vững trong thị trƣờng cạnh tranh.

- Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Biểu hiện cụ thể của yếu tố này là thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh, uy tín

của doanh nghiệp đối với khách hàng, bạn hàng, thậm chí cả đối với đối thủ cạnh

tranh. Đây là một tài sản vô hình quan trọng, đặc biệt trong thời điểm cạnh tranh gay

gắt nhƣ hiện nay. Nhân tố này đƣợc tích lũy trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp vì vậy nó tạo ra lợi thế to lớn cho doanh nghiệp trong quá trình cạnh

tranh. Trên thị trƣờng, vị trí của doanh nghiệp có ƣu thế hơn đối thủ thì doanh nghiệp

càng có khả năng mở rộng đƣợc thị phần, nâng cao đƣợc doanh số tiêu thụ, góp phần

tăng lợi nhuận của doanh nghiệp.

3.2.3. Xây dựng lợi thế cạnh tranh

Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau về lợi thế cạnh tranh nhƣng các nhà kinh tế đều cho rằng mục đích cao nhất của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là đảm bảo cho doanh nghiệp giành đƣợc lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh và làm tăng sức mạnh của doanh nghiệp so với các đối thủ của họ một cách có hiệu quả nhất. Vấn đề đặt ra là bằng những con đƣờng nào, cách thức nào để giành đƣợc lợi thế

trong cạnh tranh. Theo K. Ohmae có 4 cách giành lợi thế cạnh tranh cần phải quán triệt trong khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đó là:

- Chiến lƣợc kinh doanh tập trung vào các nhân tố then chốt để giành thắng lợi.

Theo cách này doanh nghiệp phải tìm ra lĩnh vực, nhân tố then chốt có tầm quan trọng

73

quyết định đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để tập trung các nguồn lực

giành lợi thế chiến lƣợc hơn hẳn các đối thủ của mình. Bằng cách đó, doanh nghiệp dù có tổng nguồn lực ít hơn đối thủ vẫn có thể tạo ra ƣu thế tuyệt đối về tƣơng quan lực

lƣợng vƣợt trội hẳn đối thủ của họ trong một lĩnh vực, một nhân tố then chốt mà doanh

nghiệp có cơ hội và khả năng giành thắng lợi.

- Chiến lƣợc kinh doanh dựa vào phát huy ƣu thế tƣơng đối. Theo cách này chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng dựa vào thuyết lợi thế so sánh tƣơng đối trong sản

xuất sản phẩm và dịch vụ so với các đối thủ mạnh hơn, tìm ra sự khác biệt, điểm mạnh

của mình để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. Ƣu thế tƣơng đối có thể là biểu hiện ở

các mặt sau: chủng loại sản phẩm, chất lƣợng, giá bán sản phẩm, kỹ thuật công nghệ, hệ thống tiêu thụ, địa điểm…

- Chiến lƣợc kinh doanh dựa trên cơ sở những nhân tố sáng tạo và khám phá

ra vấn đề. Theo cách này doanh nghiệp phải có những nhân tố có tính chất đột phá

trong sản xuất, trong công nghệ… đồng thời phải có sự nhạy bén, chấp nhận thách

thức, rủi ro nhƣng nhiều khi đƣa lại những thành công bất ngờ.

- Chiến lƣợc kinh doanh xây dựng dựa trên cơ sở khai thác khả năng của các

nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. Theo cách này doanh nghiệp phải lựa chọn các

nhân tố bao quanh nhân tố then chốt mà có thể sử dụng nó để cải tiến sản phẩm, dịch

vụ nhằm tạo ra ƣu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp phải có chi phí cho một đơn vị sản

phẩm thấp hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc phải làm cho sản phẩm của doanh nghiệp

khác với sản phẩm của đối thủ để có thể tính giá cao hơn, hoặc thực hiện đồng thời cả

hai cách. Để khách hàng sẵn lòng trả giá cao hơn đòi hỏi thì sản phẩm của doanh

nghiệp phải có giá trị cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh về một phƣơng diện nào

đó nhƣ: chất lƣợng hay thiết kế, thời gian cung ứng, dịch vụ sau khi bán hàng, dịch vụ

hỗ trợ…

Để có đƣợc lợi thế cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạt động tốt trên bốn

phƣơng diện cơ bản: hiệu quả cao hơn, chất lƣợng tốt hơn, đổi mới nhanh hơn và đáp ứng cho khách hàng nhanh nhạy hơn. Đây là bốn cách cơ bản nhất để giảm chi phí và đa dạng hoá mà bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng có thể áp dụng. Cụ thể:

- Hiệu quả cao hơn Doanh nghiệp là phƣơng tiện để biến đầu vào thành đầu ra. Đầu vào là các yếu tố cơ bản của sản xuất nhƣ lao động, đất, vốn, quản lý và bí quyết công nghệ. Đầu ra

là các sản phẩm hoặc các dịch vụ mà doanh nghiệp tạo ra. Hiệu quả đƣợc đo bằng chi phí đầu vào cần thiết để sản xuất ra một khối lƣợng sản phẩm. Một trong những yếu tố

quan trọng để đạt đƣợc hiệu quả cao là tận dụng các đầu vào một cách hiệu quả nhất,

74

đảm bảo năng suất lao động cao bởi vì nó giúp cho doanh nghiệp có lợi thế về chi phí

sản xuất thấp.

- Chất lƣợng cao hơn

Nếu doanh nghiệp có sản phẩm mới chất lƣợng cao hơn sẽ có hai tác động đến

việc tạo ra lợi thế cạnh tranh. Thứ nhất là cung cấp sản phẩm, dịch vụ có chất lƣợng

cao làm tăng uy tín cho nhãn mác sản phẩm của doanh nghiệp và có khả năng định giá cao hơn. Tác động thứ hai của chất lƣợng đến lợi thế cạnh tranh xuất phát từ hiệu

quả cao hơn và vì vậy chất lƣợng cao hơn sẽ làm giảm chi phí. Tác động chính ở đây

là thông qua ảnh hƣởng của chất lƣợng đến năng suất. Chất lƣợng càng cao càng đỡ

lãnh phí thời gian tạo ra các sản phẩm hỏng hoặc càng mất ít thời gian để sửa chữa các lỗi. Tầm quan trọng của chất lƣợng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh tăng một cách

đáng kể trong những năm gần đây. Việc nhấn mạnh đến chất lƣợng để đạt đƣợc chất

lƣợng cao không chỉ là cách tạo lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố sống còn đối

với một số doanh nghiệp.

- Đổi mới nhanh hơn

Bất kỳ một cái gì mới của sản phẩm, phƣơng thức hoạt động… đều dƣợc coi là

đổi mới. Thực chất đổi mới là sự hoàn thiện về các sản phẩm, dây chuyền sản xuất,

hệ thống quản trị, cơ cấu tổ chức và cách thức quản trị mà doanh nghiệp xây dựng

nên. Đổi mới đƣợc coi là yếu tố cơ bản nhất của lợi thế cạnh tranh. Tuy không phải đổi mới nào cũng thành công nhƣng việc tiến hành đổi mới công nghệ đƣợc coi là

nguồn tạo lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Bởi vì đổi mới thành công đƣa lại cho doanh

nghiệp một thế mạnh nào đó mà đối thủ cạnh tranh không có đƣợc. Nói chung trên

thực tế nhiều doanh nghiệp đã đƣa ra sản phẩm mới và đã thu đƣợc nhiều lợi nhuận từ

những đổi mới đó. Đổi mới sản phẩm đã tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh

nghiệp đi đầu. Các doanh nghiệp đổi mới sản phẩm thành công sẽ trở thành nhà cung

cấp độc quyền về sản phẩm mới vì vậy có thể tính giá cao hơn đối với những sản

phẩm mới này. Đến thời điểm mà các đối thủ cạnh tranh bắt chƣớc đổi mới theo thì

doanh nghiệp đã xây dựng đƣợc uy tín và sự trung thành với sản phẩm mới đó.

- Đáp ứng cho khách hàng nhanh nhạy Để đáp ứng đƣợc cho khách hàng một doanh nghiệp cần phải cung cấp những mặt hàng mà họ cần và cung cấp đúng thời điểm khách hàng muốn. Vì thế doanh nghiệp phải bằng mọi cách xác định đƣợc nhu cầu của khách hàng và thoả mãn họ. Đáp ứng khách hàng bao gồm việc đƣa lại cho khách hàng giá trị của đồng tiền mà

họ bỏ ra để sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Có thể nói việc nâng cao hiệu quả và chất lƣợng sản phẩm và đổi mới là những yếu tố để đáp ứng khách hàng

một cách tốt hơn.

75

Một khía cạnh khác trong khả năng đáp ứng cho khách hàng đƣợc quan tâm hiện

nay là thời gian đáp ứng cho khách tức là thời gian cung cấp, vận chuyển hàng hoá và dịch vụ. Các cuộc điều tra ngƣời tiêu dùng cho thấy thời gian đáp ứng là vấn đề

không hài lòng nhất của khách hàng do đó rút ngắn thời gian đáp ứng cho khách hàng

có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Để tăng cƣờng khả năng đáp ứng khách hàng doanh nghiệp có thể thiết kế hoàn hảo hơn dịch vụ hỗ trợ sau khi bán hàng tốt hơn. Tất cả những yếu tố này cũng có khả

năng đáp ứng khách hàng của doanh nghiệp và cho phép doanh nghiệp tạo ra sự

khác biệt giữa sản phẩm của mình với các đối thủ cạnh tranh kém trách nhiệm hơn.

Trên đây là bốn yếu tố quan trọng trong việc tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để có thể sản xuất kinh doanh có hiệu quả

cao hơn, chất lƣợng hơn, đổi mới và đáp ứng khách hàng nhanh hơn đòi hỏi doanh

nghiệp phải có khả năng đặc biệt, các nguồn lực và khả năng nhất định.

Nguồn lực đƣợc hiểu là nguồn lực về tài chính, vật chất, nhân sự, công nghệ và

các nguồn lực về tổ chức. Các nguồn lực này đƣợc phân thành nguồn lực hữu hình

nhƣ: nhà xƣởng, máy móc thiết bị và nguồn lực vô hình nhƣ nhãn hiệu hàng hoá, uy

tín, bí quyết công nghệ hay tiếp thị. Muốn có khả năng tạo lợi thế cạnh tranh thì doanh

nghiệp phải có các nguồn lực có giá trị và các kỹ năng cần thiết để khai thác nguồn lực

đó, khả năng quản lý các nguồn lực có hiệu quả.

Một câu hỏi nữa đƣợc đặt ra là khi tạo ra lợi thế cạnh tranh, lợi thế đó kéo dài

đƣợc bao lâu và làm thế nào để duy trì đƣợc các lợi thế đó một cách lâu dài. Câu trả

lời phụ thuộc vào ba yếu tố sau: hàng rào cản trở việc bắt chƣớc, khả năng của các

đối thủ cạnh tranh và sự năng động của môi trƣờng ngành.

Hàng rào cản trở sự bắt chƣớc là yếu tố làm cho một đối thủ cạnh tranh khó sao

chép và tìm cách có đƣợc khả năng đặc biệt của doanh nghiệp. Hàng rào cản trở

càng lớn thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp càng giữ đƣợc lâu hơn. Một điều nên

nhớ rằng cuối cùng thì bất kỳ một năng lực nào cũng có thể bắt chƣớc càng lâu thì

doanh nghiệp càng có cơ hội để củng cố vị trí trên thị trƣờng vững mạnh và củng cố uy tín làm cho đối thủ càng khó lấn át và doanh nghiệp có thời gian để hoàn thiện lợi thế của mình.

Những lợi thế dễ bị đối thủ bắt chƣớc thƣờng là những lợi thế dựa trên sự sở hữu các nguồn lực hữu hình có giá trị và độc nhất nhƣ nhà xƣởng, máy móc thiết bị. Vì các nguồn lực này đối thủ có thể nhận thấy và tìm cách mua đƣợc còn các nguồn lực vô

hình khó bị bắt chƣớc hơn nhƣ nhãn hiệu và uy tín của doanh nghiệp. Nhìn chung các nguồn lực dễ bị sao chép hơn là các khả năng. Do đó điều quan trọng đối với doanh

nghiệp là thiết lập đƣợc cơ sở cho lợi thế cạnh tranh lâu bền và duy trì đƣợc lợi thế

cạnh tranh đó.

76

3.2.4. Lựa chọn lợi thế cạnh tranh

Khi hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của mình, doanh nghiệp phải đặt vấn đề bằng cách nào mình có thể có đƣợc những lợi thế cạnh tranh thực sự hữu ích cho

doanh nghiệp trong từng thời kỳ.

Một số doanh nghiệp sẽ tìm đƣợc lợi thế nhỏ sẵn có, nhƣng tất cả đều dễ bắt

chƣớc và vì thế rất dễ mất tác dụng. Đối với những doanh nghiệp này có một giải pháp là không ngừng phát triển những lợi thế tiềm ẩn mới và đƣa dần từng cái vào khai thác

để giữ cho đối thủ cạnh tranh không theo kịp. Nhƣng doanh nghiệp này cần đƣợc thực

hiện thƣờng xuyên quá trình đổi mới, tuy rằng không hy vọng gì nhiều lắm là sẽ tạo

đƣợc lợi thế lớn lâu bền mà chỉ có thể hy vọng sẽ giành đƣợc thị phần bằng cách tung ra nhiều đặc điểm khác biệt nhỏ theo thời gian.

Một phƣơng pháp mà các doanh nghiệp có thể sử dụng để lựa chọn lợi thế cạnh

tranh là phƣơng pháp so sánh cho điểm. Giả sử một doanh nghiệp đã xác định ra

bốn phƣơng án cƣơng lĩnh định vị: công nghệ, chi phí, chất lƣợng và dịch vụ. Nó có

một đối thủ cạnh tranh chủ yếu. Cả hai doanh nghiệp này đều đặt ra mức 8 về công

nghệ (1 điểm = thấp nhất, 10 điểm = cao nhất) có nghĩa là cả hai đều có công nghệ

tốt. Doanh nghiệp đó không thể đƣợc lợi thêm gì nhiều bằng cách cải tiến công nghệ

hơn nữa, nhất là với chi phí đã định cho việc đó. Đối thủ cạnh tranh có vị thế khá hơn

về chi phí (8 thay vì 6) và điều này có thể gây thiệt hại cho doanh nghiệp, nếu thị trƣờng trở nên nhạy cảm hơn về giá. Doanh nghiệp cung ứng chất lƣợng tốt hơn so với

đổi thủ cạnh tranh của mình (8 thay vì 6). Cuối cùng cả hai doanh nghiệp đều cung

ứng dịch vụ dƣới mức trung bình.

Vị trí của

Vị thế của đối

Tầm quan trọng của

Lợi thế cạnh tranh

Biện pháp đề xuất

Tính khả thi và tốc độ (H- L-M)

Khả năng của đối thủ cạnh tranh cải thiện vị thế (H-M-L)

doanh nghiệp (1-10)

thủ cạnh tranh (1-10)

việc cải thiện vị thế (H-M-L)

(1)

(2)

(3)

(4)

(7)

(5)

(6)

Giữ nguyên

L

M

Công nghệ

8

8

L

Theo dõi

M

M

Chi phí

6

8

H

Theo dõi

L

H

Chất lƣợng

8

6

L

Đầu tƣ

H

L

Dịch vụ

4

3

H

Bảng 3.1: Phƣơng pháp lựa chọn lợi thế cạnh tranh

* H = Cao; M = trung bình; L = thấp

Xem ra doanh nghiệp cần theo đuổi vấn đề chi phí hay dịch vụ để tăng thêm sức

hấp dẫn thị trƣờng của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, lại nảy sinh

77

những vấn đề khác. Thứ nhất, đối với những khách hàng mục tiêu thì những việc cải

thiện từng thuộc tính đó có tầm quan trọng nhƣ thế nào. Cột 4 cho thấy rằng cải thiện về chi phí và dịch vụ sẽ rất quan trọng đối với khách hàng. Thứ hai, doanh nghiệp có

thể đủ khả năng để thực hiện những cải tiến đó không và có thể hoàn thành những

công việc đó nhanh đến mức độ nào? Cột 5 cho thấy rằng việc cải thiện dịch vụ có tính

khả thi và tốc độ rất cao. Nhƣng liệu đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng cải thiện dịch vụ không khi doanh nghiệp bắt đầu làm việc đó? Cột 6 cho thấy rằng khả năng cải

tiến dịch vụ hay bị kẹt về kinh phí. Sau đó cột 7 cho thấy những biện pháp thích hợp

cần thực hiện đối với từng thuộc tính. Biện pháp thích hợp nhất đối với doanh nghiệp

là cải tiến dịch vụ của mình rồi khuyếch trƣơng cải tiến nó nhƣ một lợi ích phụ. Dịch vụ có tầm quan trọng đối với khách hàng, doanh nghiệp có thể đủ điều kiện để cải tiến

dịch vụ của mình và cải tiến nhanh, đồng thời chắc chắn là đối thủ cạnh tranh không

thể nào theo kịp.

Nhƣ vậy, cách lập luận này có thể giúp doanh nghiệp lựa chọn hay tăng cƣờng

thêm những lợi thế cạnh tranh đích thực giúp cho doanh nghiệp giành thắng lợi trên

thƣơng trƣờng kinh doanh.

BÀI ĐỌC THÊM

SỰ KHÁC NHAU GIỮA NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH Năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh là 2 khái niệm dễ bị hiểu nhầm trong quản

trị kinh doanh. Rất nhiều ngƣời nghĩ năng lực lõi là lợi thế cạnh tranh và ngƣợc lại.

Nhìn chung, năng lực cốt lõi (Core competencies) và lợi thế cạnh tranh

(competitive advantages) đều giúp công ty chiếm đƣợc thị phần nhiều hơn, thỏa mãn

khách hàng hơn, gia tăng lòng trung thành của khách hàng và đem lại nhiều lợi nhuận

hơn. Lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi đều giúp công ty khác biệt so với các đối

thủ khác, nhƣng nó không giống nhau. Cụ thể:

Lợi thế cạnh tranh là gì? Lợi thế cạnh tranh giúp công ty có thể cạnh tranh đƣợc đối thủ. Lợi thế có thể là sản phẩm, dịch vụ, chiến lƣợc, kỹ năng của nhân viên… khi so với đối thủ cạnh tranh. Có 2 loại lợi thế cạnh tranh: Dẫn đầu về giá (giá rẻ nhất) (cost leadership) và

khác biệt hóa (differentiation).

Với định ngĩa trên, lợi thế cạnh tranh có đƣợc khi ta “thu xếp” đƣợc nguồn nguyên liệu đầu vào giá rẻ, tiết kiệm nguồn lực thông qua các mô hình quản lý tiên

tiến, tìm đƣợc địa điểm tốt, xây dựng đƣợc thƣơng hiệu mạnh…

Năng lực cốt lõi là gì? Năng lực cốt lõi là tập hợp những kỹ năng và chuyên môn mà nhờ đó công ty

vƣợt hơn đối thủ cạnh tranh.

78

Một điểm đƣợc xem là năng lực cốt lõi khi và chỉ khi nó đáp ứng 3 điều kiện:

- Phù hợp với thị trƣờng (đƣợc thị trƣờng công nhận). - Tạo đƣợc lợi ích cho khách hàng.

- Duy nhất và khó bắt chƣớc.

Năng lực cốt lõi thƣờng bao gồm: công nghệ, quản trị, hệ thống…

Điều khác biệt lớn nhất giữa lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi là năng lực cốt lõi dẫn đến lợi thế cạnh tranh. Nhƣng lợi thế cạnh tranh muốn trở thành năng lực cốt

lõi phải thỏa cả 3 điều kiện nêu trên.

Nhƣ vậy, dù có rất nhiều sự giống nhau, đều giúp công ty vƣợt hơn đối thủ cạnh

tranh, nhƣng vẫn có những khác nhau cơ bản giữa 2 khái niệm này. Đôi khi 1 yếu tố có thể là lợi thế cạnh tranh nhƣng không phải là năng lực cốt lõi vì nó quá đơn giản và

có thể bắt chƣớc dễ dàng.

CÂU HỎI ÔN TẬP

Câu 1. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp có thể tạo lợi

thế cạnh tranh dựa vào yếu tố chủ yếu nào?

Câu 2. Phân tích các yếu tố tác động đến việc tạo lợi thế cạnh tranh.

Câu 3. Có những vũ khí cạnh tranh nào? Để lựa chọn vũ khí cạnh tranh thích

hợp cần lƣu ý những vấn đề gì?

Câu 4. Nêu các công cụ tạo lợi thế cạnh tranh.

Câu 5. Để có đƣợc lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp phải làm gì? Vì sao?

Câu 6. Nêu cách thức lựa chọn lợi thế cạnh tranh.

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Bài 1 Vinamilk đƣợc xếp trong top 10 thƣơng hiệu mạnh Việt Nam. Từ 03 nhà máy

chuyên sản xuất sữa thống nhất, Trƣờng Thọ, Dielac, Vinamilk đã không ngừng xây

dựng hệ thống phân phối tạo tiền đề cho sự phát triển.

Hiện công ty có trên 200 mặt hàng sữa và sản phẩm từ sữa nhƣ: sữa đặc, sữa bột cho trẻ em và ngƣời lớn, bột dinh dƣỡng, sữa tƣơi, sữa chua uống, sữa đậu nành, kem, phô mai, nƣớc ép trái cây, bánh biscuits, nƣớc tinh khiết, cà phê, trà,…Sản phẩm đều phải đạt tiêu chuẩn quốc tế.

Vinamilk thiết lập hệ thống phân phối rộng khắp với trên 180 nhà phân phối,

80000 nhà bán lẻ phủ rộng khắp toàn quốc. Giá cả những sản phẩm của Vinamilk mang tính cạnh tranh, các sản phẩm cùng loại trên thị trƣờng đều có giá cao hơn

Vinamilk.

Vinamilk còn tìm kiếm cơ hội trên các thị trƣờng nƣớc ngoài nhƣ: Mỹ, Thái Lan,

79

Campuchia, Lào, Trung Quốc, khu vực Trung Đông. Đồng thời phát triển vùng

nguyên liệu sữa tƣơi nội địa bằng cách hỗ trợ nông dân, bao tiêu sản phẩm, phát triển hệ thống thu mua sữa với 82 đại lý thu mua sữa trên cả nƣớc. Bên cạnh đó, công ty đã

thực hiện nhiều hoạt động vì cộng đồng nhƣ: tài trợ Quỹ học bổng Vinamilk ƣơm

mầm tài năng trẻ Việt nam, phụng dƣỡng suốt đời 18 bà mẹ Việt nam anh hùng, xây

dựng nhà tình nghĩa, …

Câu hỏi: Phân tích những lợi thế cạnh tranh của Vinamilk.

Bài 2 Mô hình siêu trung tâm mua sắm (supercenter) do tập đoàn Wal-Mart phát triển

từ năm 1990 không chỉ là sự mở rộng về diện tích mà còn là sự kết hợp của nhiều loại hình kinh doanh tại một điểm mua sắm. Những trung tâm này cung cấp nhiều loại sản

phẩm hàng hoá và nhiều loại hình dịch vụ nhƣ nhà thuốc, giặt ủi, uốn tóc, rửa ảnh, đổi

gas,… giúp cho khách hàng có thể mua sắm mọi thứ cần thiết cho cuộc sống tại một

nơi duy nhất (one-stop shopping).

Wal-Mart chiếm vị trí dẫn đầu ngành bán lẻ trên toàn thế giới nhờ các siêu trung

tâm mua sắm bán hàng giá thấp hơn cho khách hàng. Wal-Mart áp dụng mức lợi

nhuận cực thấp và chính sách giá thấp từng ngày (every day low price - EDLP). Theo

tạp chí Wall Street nhiều mặt hàng của Wal-Mart thấp hơn đối thủ từ 8 - 27% (so với

Kroger, Albertsons, Safeway).

Lợi thế theo quy mô cho phép Wal-Mart có thể thƣơng lƣợng với nhà sản xuất,

nhà cung cấp hàng hoá dịch vụ để có giá mua thấp hơn. Quản lý kiểu hiện đại, không

cần nhiều nhân công, cộng thêm chi phí cho lao động thấp cũng đã tạo một lợi thế lớn

cho Wal-Mart. (Trong ngành bán lẻ thì chi phí tiền lƣơng nhân công chiếm khoảng

70% chi phí hoạt động cố định. Do đó, nếu tiết kiệm đƣợc chi phí tiền lƣơng sẽ giảm

đƣợc một khoản chi phí đáng kể). Tính đến giữa năm 2006, Wal-Mart đang vận hành

6.600 cửa hàng trên toàn thế giới với doanh số 312,4 tỉ USD.

Giữa năm 2006, Wal-Mart tuyên bố rút lui khỏi Hàn Quốc và bán hết toàn bộ cơ

sở của mình cho tập đoàn bán lẻ nội địa Shinegae với giá gần 900 triệu USD. Khi Wal- Mart mới vào nƣớc này 8 năm trƣớc, ngƣời dân đổ xô đi mua sắm với các núi hàng hóa chất đống theo dạng nhà kho. Hàng điện tử, quần áo, túi xách, giày dép... từ khắp nơi trên thế giới đƣợc bán với giá cạnh tranh. Nhƣng cách đóng gói kỹ và kiểu dịch vụ phong cách Mỹ không có nhân viên hƣớng dẫn giải đáp thông tin, tƣ vấn khách hàng... đã làm khách dần dần nản lòng. Ngƣời dân Hàn Quốc thích đến cửa hàng nội địa, sắp

xếp theo kiểu thuận tiện chọn lựa, so sánh cùng loại, có nhân viên thƣờng xuyên trả lời mọi thắc mắc... Hàng nội địa ƣu thế về thực phẩm tƣơi sống, trang trí thoáng, sắp xếp

hợp lý...

80

Theo các chuyên gia nƣớc ngoài, Wal-Mart đã thất bại khi nỗ lực bán hàng giá

rẻ, mà để có đƣợc nhƣ thế họ phải o ép nhà cung cấp để mua hàng với giá thấp, trả lƣơng nhân viên thấp... làm mất thiện cảm của ngƣời tiêu dùng và không cạnh tranh

đƣợc với nhà kinh doanh nội địa năng động, hiểu rõ thị hiếu tiêu dùng ngƣời dân Hàn.

Tƣơng tự nhƣ vậy, Wal- Mart cũng lên kế hoạch bán 85 cửa hàng tại Đức sau 8

năm hoạt động với doanh số khoảng 2,55 tỉ USD cho Metro. Theo Euromonitor, việc Wal-Mart bán toàn bộ hệ thống cửa hàng do doanh số ngày càng sụt giảm và không

nắm rõ thói quen mua sắm, khẩu vị của ngƣời Đức mà chỉ dựa vào lợi thế duy nhất là

giá cả. Thị trƣờng bán lẻ Đức đang nằm trong tay các hãng Rewe, Aldi, Lidl, Metro...

Câu hỏi: 1. Dựa vào các thông tin trên hãy chỉ ra các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của

Wal - Mart.

2. Hãy phân tích những nguyên nhân thất bại của Wal - mart tại thị trƣờng Hàn

Quốc và Đức.

81

CHƢƠNG 4. CHIẾN LƢỢC CẤP DOANH NGHIỆP

Cùng với sự phát triển theo thời gian hầu hết các doanh nghiệp đều mở rộng các

hoạt động sang nhiều ngành/lĩnh vực kinh doanh mới.

Ví dụ: Tập đoàn Virgin đã bắt đầu bằng hoạt động kinh doanh phân phối đĩa

nhạc, nhƣng hiện nay Virgin có mặt ở hàng loạt lĩnh vực đa dạng từ hàng không, hãng phim, dịch vụ viễn thông hay dịch vụ tài chính, ... Tƣơng tự, khi mới thành lập Sony

là nhà sản xuất đài radio nhƣng hiện nay tổ hợp kinh doanh của Sony bao trùm từ các

hoạt động kinh doanh trò chơi điện tử, sản xuất phim và ca nhạc, thiết bị điện tử nghe

nhìn, ...

Khi doanh nghiệp lựa chọn phƣơng thức phát triển bằng cách đa dạng hóa ra

khỏi hoạt động kinh doanh truyền thống thì chiến lƣợc của doanh nghiệp sẽ tồn tại ở

cả 2 cấp độ tách bạch: chiến lƣợc cấp kinh doanh (hay chiến lƣợc cạnh tranh) và chiến

lƣợc cấp doanh nghiệp. Mỗi đơn vị kinh doanh (SBU) trong một doanh nghiệp đa

dạng hóa lựa chọn một chiến lƣợc cạnh tranh trong một thị trƣờng nhất định. Chiến

lƣợc cấp doanh nghiệp sẽ trả lời 2 câu hỏi quan trọng, đó là doanh nghiệp sẽ bao gồm

những hoạt động kinh doanh nào và doanh nghiệp sẽ quản lý các hoạt động kinh

doanh này ra sao?

Nhƣ vậy, chiến lƣợc doanh nghiệp có mục tiêu là xác định các hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp đã và sẽ triển khai nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng cách

lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau trong một số ngành

và thị trƣờng khác nhau. Thực chất, giá trị của chiến lƣợc cấp doanh nghiệp đƣợc

đánh giá bởi mức độ sinh lời của tổ hợp các đơn vị kinh doanh dƣới sự quản lý của

doanh nghiệp so với khi chúng ở trong các hình thức sở hữu khác.

Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp thƣờng là những chiến lƣợc tổng quát và hƣớng tới

việc phối hợp các chiến lƣợc kinh doanh trong mối tƣơng quan với những mong đợi

của những ngƣời chủ sở hữu. Với một triển vọng dài hạn, chiến lƣợc cấp doanh

nghiệp luôn hƣớng tới sự tăng trƣởng và phát triển trong dài hạn, do vậy chiến lƣợc cấp doanh nghiệp đƣợc đề cập tới những thể thức khác nhau mà theo đó, ngành đang tăng trƣởng, ổn định hoặc suy giảm. 4.1. CÁC CHIẾN LƢỢC TĂNG TRƢỞNG

Các chiến lƣợc nhằm vào việc thực hiện mục tiêu tăng trƣởng của doanh nghiệp

thƣờng đƣợc gọi là chiến lƣợc tổng quát hoặc chiến lƣợc chủ đạo. Bao gồm:

- Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung. - Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng hội nhập (liên kết).

- Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng đa dạng hoá.

82

4.1.1. Các chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung

Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung là chiến lƣợc tăng trƣởng trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lƣợc cụ thể nào đó.

Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm và thị trƣờng hiện có mà không thay đổi yếu tố nào.

Khi theo đuổi chiến lƣợc này, doanh nghiệp tập trung nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở những thị trƣờng đang tiêu thụ bằng cách làm tốt hơn những gì hiện tại doanh nghiệp đang làm.

Nhiều doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành xem đây là chiến lƣợc chủ đạo giúp

doanh nghiệp tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng trong nội bộ và khai thác triệt để các cơ hội thị trƣờng bên ngoài. Những doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc tăng

trƣởng tập trung thƣờng phát triển trong nội bộ, họ không thích mua lại các doanh

nghiệp cùng ngành khác.

Trong thực tế chiến lƣợc này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả

năng khai thác thị trƣờng, nhãn hiệu hàng hoá có uy tín, sản phẩm có khả năng cải tiến

và đa dạng hoá mẫu mã.

Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung thƣờng có 3 loại: Thâm nhập thị trƣờng, phát

triển thị trƣờng và phát triển sản phẩm.

4.1.1.1. Thâm nhập thị trường

Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng là chiến lƣợc tìm kiếm mục tiêu gia tăng thị

phần của các sản phẩm hiện thời trên thị trƣờng hiện tại của doanh nghiệp. Đây là loại

hình chiến lƣợc mà trong đó doanh nghiệp tìm cách mở rộng quy mô hoạt động, thị

phần ở những thị trƣờng hiện tại với các sản phẩm hiện tại. Đối với loại hình chiến

lƣợc này doanh nghiệp có thể phát huy tối đa đƣợc các công cụ marketing cũng nhƣ

tận dụng tốt đƣợc các ƣu thế thị trƣờng sẵn có.

Thâm nhập thị trƣờng có thể sử dụng rộng rãi nhƣ là một chiến lƣợc đơn lẻ và

liên kết với các chiến lƣợc khác. Thâm nhập thị trƣờng thƣờng đƣợc triển khai bằng

cách gia tăng lực lƣợng bán, gia tăng chi phí truyền thông quảng cáo, chào hàng rộng rãi, xúc tiến bán, hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ công chúng.

Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng trong những

trƣờng hợp sau đây:

- Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng đƣợc áp dụng khi thị trƣờng sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn tăng trƣởng và chƣa rơi vào tình trạng bão hòa (giai

đoạn 3 của chu kỳ sống sản phẩm).

- Khi doanh nghiệp đánh giá kỳ vọng đƣợc cơ hội gia tăng về doanh số trên thị

trƣờng hiện tại mang tính đột biến và nếu gia tăng nỗ lực marketing sẽ có thể tận dụng

đƣợc cơ hội thị trƣờng đó.

83

- Khi doanh nghiệp sở hữu đội ngũ marketing giỏi, có khả năng tiếp cận thị

trƣờng và kinh nghiệm khai thác thị trƣờng hiện tại.

4.1.1.2. Phát triển thị trường

Đối diện với rủi ro từ các chi phí khổng lồ trong phát triển sản phẩm mới, doanh

nghiệp kinh doanh có thể lựa chọn chiến lƣợc phát triển thị trƣờng mới. Chiến lƣợc

phát triển thị trƣờng hƣớng tới mục tiêu gia tăng doanh số bán hoặc thị phần của các sản phẩm/dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các thị trƣờng mới và cho các khách

hàng mới.

Phát triển thị trƣờng có thể đƣợc triển khai ở 2 dạng:

- Phát triển các đoạn thị trƣờng mới: ví dụ các trƣờng đại học đều mở các chƣơng

trình đào tạo học buổi tối dành cho đối tƣợng ngƣời học đã đi làm.

- Phát triển về mặt khu vực địa lý: các doanh nghiệp nhỏ có thể phát triển sang

các khu vực hoặc các thành phố khác trong thị trƣờng quốc gia, các doanh nghiệp

lớn có thể phát triển kinh doanh ở các quốc gia khác.

Môi trƣờng kinh doanh quốc tế đang ngày càng trở nên thuận lợi. Trong nhiều

ngành hàng, sẽ trở nên khó khăn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị

trƣờng nội địa. Tuy nhiên cần lƣu ý việc mở rộng quy mô thị trƣờng đồng thời phải gia

tăng năng lực quản lý. Điều này có vai trò vô cùng thiết yếu đối với sự phát triển bền

vững của doanh nghiệp. Trong thực tế, có nhiều doanh nghiệp rất thành công ở thị trƣờng hiện tại nhƣng lại thất bại khi quyết định mở rộng thị trƣờng. Một trong những

nguyên nhân chủ yếu là sự “quá tải” của bộ máy lãnh đạo và không thể kiểm soát đƣợc

chính sự phát triển ở doanh nghiệp mình.

Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lƣợc phát triển thị trƣờng trong những trƣờng

hợp sau đây:

- Khi thị trƣờng/đoạn thị trƣờng mới còn trong giai đoạn tăng trƣởng và áp lực

cạnh tranh không cao (quy mô, tốc độ tăng trƣởng).

- Doanh nghiệp có khả năng tiếp cận đƣợc với hệ thống phân phối đủ tin cậy và

với chi phí thấp trên thị trƣờng mới.

- Khi thị trƣờng hiện tại của doanh nghiệp bị cạnh tranh gay gắt và bƣớc vào giai

đoạn suy thoái.

- Khi doanh nghiệp chƣa khai thác đƣợc tối đa công suất hoạt động. Thậm chí trong trƣờng hợp này dù phát triển sản phẩm cho thị trƣờng mới chỉ cho phép dừng lại ở mức hòa vốn hoặc lợi nhuận rất thấp thì doanh nghiệp vẫn nên triển khai.

4.1.1.3. Phát triển sản phẩm

Chiến lƣợc phát triển sản phẩm là chiến lƣợc tìm kiếm mục tiêu gia tăng thị phần

các sản phẩm/dịch vụ trên thị trƣờng hiện tại thông qua cải tiến hoặc biến đổi sản

phẩm. Phát triển sản phẩm thƣờng đòi hỏi chi phí R&D lớn. Ví dụ: Bột giặt Tide đã

84

trải qua hơn rất nhiều lần thay đổi công thức sản xuất trong 40 năm qua để nâng cao

hiệu quả công dụng của sản phẩm và tiếp tục gia tăng đƣợc doanh thu. Phát triển thị trƣờng cũng là chiến lƣợc hạn chế sự gia nhập mới bằng cách phát các tín hiệu mạnh

cho thị trƣờng thấy trƣớc các sản phẩm đổi mới của doanh nghiệp .

Phát triển sản phẩm có hai hình thức, cải tiến sản phẩm cũ và phát triển một sản

phẩm hoàn toàn mới. Nhƣng dù là hình thức nào thì chiến lƣợc này đòi hỏi chi phí đầu tƣ cho R&D cao và rủi ro lớn; đặc biệt là khâu thiết kế sản phẩm (cả về nội dung lẫn

hình thức) là rất quan trọng. Sony đã triển khai rất thành công chiến lƣợc phát triển sản

phẩm từ máy ghi âm bỏ túi đến máy nghe băng cassett, máy nghe đĩa Walkman rồi đến

các sản phẩm máy nghe nhạc MP3. Thị trƣờng mục tiêu vẫn không thay đổi nhƣng công nghệ sản xuất các sản phẩm là hoàn toàn khác nhau.

Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lƣợc phát triển sản phẩm trong những trƣờng

hợp sau đây:

- Khi sản phẩm hiện thời của doanh nghiệp bắt đầu rơi vào tình trạng suy thoái,

tăng trƣởng doanh số bán có dấu hiệu chậm lại.

- Trên thị trƣờng bắt đầu xuất hiện các sản phẩm thay thế, có tính năng ƣu việt

hơn hoặc rẻ hơn.

- Thị trƣờng hiện tại của doanh nghiệp có tốc độ tăng trƣởng nhanh.

- Ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp có hàm lƣợng công nghệ cao. - Doanh nghiệp có năng lực thiết kế và đội ngũ nhân sự làm R&D tốt.

4.1.2. Các chiến lƣợc hội nhập (liên kết)

Chiến lƣợc hội nhập (liên kết) đƣợc thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình

đẳng có tƣ cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện dựa trên cơ sở tất yếu hoặc các

liên hệ tƣơng hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh,

tăng thêm thị phần,…

Chiến lƣợc tăng trƣởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh

doanh các ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến

lƣợc dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện. Chiến lƣợc này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp. Có hai loại chiến lƣợc hội nhập (liên kết), bao gồm: Chiến lƣợc hội nhập theo chiều dọc và chiến lƣợc hội nhập theo chiều ngang.

4.1.2.1. Chiến lược hội nhập theo chiều dọc

Chiến lƣợc hội nhập theo chiều dọc là chiến lƣợc mà doanh nghiệp tự đảm nhận

sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập dọc ngƣợc chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội nhập xuôi chiều).

Để phân biệt các chiến lƣợc hội nhập dọc một cách chặt chẽ hơn ngƣời ta có thể

có các cách phân loại khác nhau:

85

- Căn cứ vào quy trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm gồm có:

+ Hội nhập dọc ngƣợc chiều: Đây là chiến lƣợc tìm sự tăng trƣởng bằng cách nắm quyền sở hữu hay tăng quyền kiểm soát đối với việc cung cấp các nguồn đầu vào.

Chiến lƣợc này hấp dẫn khi: Thị trƣờng cung cấp đầu vào đang trong thời kỳ

tăng trƣởng nhanh hoặc có tiềm năng lợi nhuận lớn; Khi doanh nghiệp chƣa thấy có sự

đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng có sẵn hay không và về phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tƣơng lai và khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh

tranh nhiều.

Ƣu điểm: Đảm bảo cung cấp hàng một cách chắc chắn từ phía nhà cung cấp;

Chiến lƣợc này có lợi trong việc chuyển chi phí mua sắm nguồn lực đầu vào thành hoạt động tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Nhƣợc điểm: Phải có vốn lớn; Việc quản lý phức tạp hơn; Thiếu linh hoạt về mặt

tổ chức và mất cân đối về công suất ở mỗi công đoạn sản xuất.

+ Hội nhập dọc xuôi (thuận) chiều:

Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trƣởng bằng cách mua lại, nắm quyền

sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trƣờng

đích nhƣ hệ thống bán và phân phối hàng.

Hội nhập thuận chiều là biện pháp hấp dẫn khi: Các doanh nghiệp phân phối

hoặc các nhà bán lẻ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đang trải qua quá trình tăng trƣởng; Khi việc phân phối sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp quá tốn kém không tin

tƣởng, không có khả năng đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp; Doanh nghiệp chƣa tận

dụng hết các nguồn lực sẵn có.

- Căn cứ vào mức độ hội nhập gồm có:

+ Hội nhập toàn diện: Là khi doanh nghiệp tự đứng ra sản xuất tất cả các đầu vào

đặc biệt cần thiết cho tiến trình sản xuất của nó hoặc khi doanh nghiệp tự đảm nhận tất

cả các đầu ra.

+ Hội nhập một phần (từng phần): Là khi doanh nghiệp chỉ chủ động tham gia 1

phần nào đó của đầu vào hoặc đầu ra của nó. Có nghĩa là doanh nghiệp vẫn mua các yếu tố đầu vào từ các nhà cung cấp độc lập bên ngoài bổ sung cho khả năng tự cung cấp 1 phần cho nhu cầu sản xuất của nó hoặc ngoài việc tự tổ chức bán hàng thông qua kênh phân phối của doanh nghiệp, doanh nghiệp còn phải nhờ đến các kênh phân phối độc lập khác bán sản phẩm của nó.

- Căn cứ vào phạm vi hội nhập:

+ Hội nhập trong nội bộ: Là hội nhập bằng cách thành lập các doanh nghiệp con

tách ra từ các doanh nghiệp gốc.

+ Hội nhập với bên ngoài: Là hội nhập bằng cách tiếp quản hoặc mua đứt doanh

nghiệp khác để sát nhập vào hệ thống quản lý của doanh nghiệp mình.

86

Lợi thế và bất lợi Hợp nhất theo chiều dọc là một trong những chiến lƣợc thƣờng đƣợc các doanh nghiệp áp dụng để cải thiện tình thế. Thật vậy, khi một doanh nghiệp muốn tăng lợi

nhuận thì đây là một giải pháp đúng đắn, vì mỗi công đoạn sản xuất đều mang lại cho

doanh nghiệp một khoản lợi nhuận. Tất cả đều nhằm thu đƣợc giá trị thặng dƣ ở mỗi

giai đoạn sản xuất cũng nhƣ ở dịch vụ cuối cùng. Chiến lƣợc liên kết thích hợp khi các cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lƣợc dài hạn mà doanh nghiệp đang

theo đuổi. Chiến lƣợc này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp trong ngành và

phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp có thể xem xét 3 khả năng liên kết. Thứ nhất, liên kết ngƣợc chiều: chiến lƣợc này cho phép doanh nghiệp kiểm soát tốt hơn các nhà cung cấp và

tùy tình hình có thể mua lại doanh nghiệp cung cấp. Thứ hai, liên kết xuôi chiều: chiến

lƣợc này cho phép doanh nghiệp kiểm soát các hoạt động phân phối và tuỳ theo tình

hình có thể mua lại các doanh nghiệp phân phối. Thứ ba, liên kết theo chiều ngang:

tăng sự kiểm soát hoạt động của đối thủ cạnh tranh, thực hiện sáp nhập các doanh

nghiệp cạnh tranh. Một cách chung nhất, chiến lƣợc liên kết theo chiều dọc có 4 ƣu

điểm cơ bản sau đây:

- Tạo nên những rào cản đối với việc tham gia thị trƣờng của các đối thủ cạnh

tranh tiềm tàng.

- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đầu tƣ vào những tài sản chuyên dụng đem lại

hiệu quả cao. Thiết bị, tài sản chuyên dụng cho phép tiết kiệm chí phí tạo ra giá trị

hoặc nâng cao khả năng khác biệt hoá sản phẩm và do đó dễ dàng thực hiện giá cao.

- Đảm bảo chất lƣợng sản phẩm.

- Nâng cao khả năng tiết kiệm thời gian trong quá trình phối hợp các giai đoạn

sản xuất và cung ứng. Khả năng này cho phép doanh nghiệp phản ứng linh hoạt trƣớc

những thay đổi bất thƣờng của thị trƣờng.

Để chiến lƣợc liên kết thành công, các quyết định liên kết hay thuê ngoài phải

đƣợc dựa trên các tiêu chuẩn về hiệu suất hiệu quả và mức độ không chắc chắn vói những nội dung khác nhau.

Ngoài những ƣu điểm gắn liền với bản chất của giao dịch, liên kết còn đem lại lợi thế về kỹ thuật và cải thiện vị trí cạnh tranh. Tuy nhiên, việc sáp nhập các công đoạn sản xuất cũng có nhiều bất lợi.

Thật vậy, để thực hiện công việc này đòi hỏi phải có sự đầu tƣ và nhƣ vậy nó thƣờng gây sức ép rất lớn đến nguồn lực của doanh nghiệp và trong một vài trƣờng hợp nó có thể Ịàm ngƣời ta chểnh mảng với dự tính ban đầu (chểnh mảng với công

việc chính của họ). Điều bất lợi thứ hai là nó sẽ gây ra tình trạng hết sức phức tạp

trong công tác quản 1ý. Càng có nhiều công đoạn sản xuất thì việc hiểu và làm chủ

87

trong công tác tổ chức cũng nhƣ trong việc kết hợp các bƣớc sản xuất càng nảy sinh ra

nhiều vấn đề. Thứ ba, khi công nghệ thay đổi nhanh chóng, chiến lƣợc liên kết dọc tạo ra nguy cơ gắn liền sự ràng buộc của doanh nghiệp với công nghệ lạc hậu. Cuối cùng,

một vấn đề nữa đặt ra là sự bất ổn trong trƣờng hợp doanh nghiệp bị suy thoái: trong

thời kỳ phát triển, toàn bộ các dây chuyền sản xuất, từ đơn vị cung cấp nguyên liệu

đến đơn vị phân phối sản phẩm đều đƣợc hƣởng chung điều kiện thuận lợi. Nhƣng khi doanh nghiệp bắt đầu suy thoái thì tất cả đều bị ảnh hƣởng.Thay vào việc hƣởng lợi

nhuận sẽ là lỗ ngày càng gia tăng.

Bảng 4.1: Các tiêu thức ra quyết định

Hiệu suất Hiệu quả Mức độ không chắc chắn

Chi phí khai thác Ở cấp doanh nghiệp: - Mức độ cơ hội chủ nghĩa

kinh doanh

- Chi phí cơ hội - Khả năng yêu cầu của các tác nhân bên ngoài và bên trong.

- Quản lý nguồn nhân lực - Chi phí giao dich và đại lý

Ở cấp lĩnh vực hoạt động:

- Chất lƣợng

- Độ linh hoạt v.v. ..

4.1.2.2. Chiến lược hội nhập theo chiều ngang

Chiến lƣợc hợp nhất Chiến lƣợc hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở

sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích của mô hình chiến lƣợc này là tăng thêm sức

mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kì chiến lƣợc.

Chiến lƣợc này đƣợc thực hiện trong các trƣờng hợp mà các doanh nghiệp có

cùng mục đích vƣơn lên trong kinh doanh, có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ chia

sẻ rủi ro và có các lợi thế cạnh tranh bổ sung cho nhau.

Tuy nhiên, chiến lƣợc này làm gia tăng các chi phí hành chính và phối hợp các hoạt động. Các nhà quản trị nên chọn chiến lƣợc này khi các lợi ích dự kiến vƣợt trội các chi phí có khả năng phát sinh.

Chiến lƣợc thôn tính Chiến lƣợc tăng trƣởng qua thôn tính đƣợc hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trƣờng. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh có tiềm lực lớn

thôn tính các doanh nghiệp nhỏ dể phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn,

mạnh hơn.

Một doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện chiến lƣợc thôn tính nếu nó đủ mạnh. Mặt

khác, thực hiện chiến lƣợc qua thôn tính sẽ gặp phải cản trở rất lớn bởi yếu tố luật

88

pháp. Doanh nghiệp chỉ có thể tiến hành nếu phù hợp với các quy định của pháp luật.

- Chiến lƣợc này hấp dẫn khi: + Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành đang phát triển.

+ Khi doanh nghiệp có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ

chức đƣợc mở rộng

+ Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn. - Khi thực hiện chiến lƣợc này cần chú ý:

+ Tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị chiến lƣợc cần chọn đối

tƣợng phù hợp để mua lại.

+ Đánh giá đúng giá trị tài sản hữu hình và vô hình của doanh nghiệp mua lại. + Các nhà quản trị cần biết rõ có đối thủ cạnh tranh nào muốn tranh giành thực

hiện chiến lƣợc này không.

* Chú ý: Chiến lƣợc này sẽ không thích hợp nếu các đối thủ cạnh tranh làm ăn

thất bại vì việc kinh doanh của ngành đang suy thoái.

Chiến lƣợc liên minh và hợp tác Trong thời gian gần đây các doanh nghiệp không ngừng phát triển mối quan hệ

hợp tác và liên doanh với nhau nhằm thực hiện những chiến lƣợc to lớn mà họ không

thể tự mình cáng đáng nổi về tài chính cũng nhƣ ngăn chặn những nguy cơ đe đoạ sự

phát triển của họ. Chiến lƣợc liên minh cũng có thể đƣợc vận dụng khi các đối tác có khả năng khác nhau (vốn, tri thức, công nghệ...) nhƣng đều cần thiết có một nỗ lực

chung. Chiến lƣợc này thƣờng đƣợc biểu hiện dƣới hình thức hợp đồng dài hạn và có

thể thay thế cho sự hợp nhất chiều dọc vì cho phép doanh nghiệp giảm bớt chi phí

quản lý các giai đoạn khác nhau của quá trình tạo ra giá trị. Tất cả các lĩnh vực công

nghiệp đều có hợp đồng liên kết, nhất là một số ngành nhƣ: ô tô (24%), hàng không vũ

trụ (19%), viễn thông (17%), tin học (14%), điện tử và điện (13%).

Nghiên cứu những lĩnh vực công nghiệp đƣợc các doanh nghiệp hợp tác nhiều

nhất ta thấy xuất hiện nhiều yếu tố đáng chú ý. Đó là các ngành công nghiệp mà lợi thế

quy mô và kinh nghiệm làm việc đƣợc coi là vô cùng quan trọng, các ngành có công nghệ phát triển nhanh hay việc thâm nhập vào thị trƣờng mới quá tốn kém, các ngành mà toàn cầu hoá sản phẩm và cạnh tranh là lẽ đƣơng nhiên hoặc ngành công nghiệp có quá nhiều nguy hiểm. Mỗi yếu tố là một nguyên nhân thúc đẩy quá trình hợp tác giữa các doanh nghiệp theo nhiều hình thức khác nhau. Hơn nữa, phát triển quan hệ hợp tác không những cho ra các sản phẩm mới mà còn giảm đƣợc chi phí sản xuất và tránh

đƣợc những rủi ro trong quá trình đổi mới. Cuối cùng, liên doanh giữa các doanh nghiệp sẽ làm thành một khối tạo nên sức mạnh ƣu việt trong cạnh tranh.

Về bản chất của những thoả thuận liên doanh giữa các doanh nghiệp, quan sát

thực tế cho thấy lĩnh vực nghiên cứu và phát triển đƣợc hợp tác nhiều nhất (40% tổng

89

số các hợp đồng). Động cơ chủ yếu là do chi phí, những vấn đề về kỹ thuật và đặc tính

muốn "đi trƣớc thời đại" trong cạnh tranh. Tiếp theo là hợp tác trong sản xuất kinh doanh chiếm vị trí thứ hai (25% tổng số các hợp đồng 40% nếu ta tính cả những hợp

đồng vừa nghiên cứu phát triển vừa sản xuất). Mục đích căn bản của hợp đồng này là

tìm kiếm lợi thế quy mô và kinh nghiệm cao.

Nhƣ ta nhận thấy, bản chất của sự hợp tác và những động cơ ngầm của chúng rất khác nhau. Học thuyết Williamson nhấn mạnh động cơ tối thiểu hoá chi phí là một giải

đáp hữu ích. Thực vậy, các doanh nghiệp tuân theo một nguyên tắc là hoạt động kinh

tế đƣợc thể hiện bởi một mạng lƣới giao dịch kèm theo các chi phí (chi phí phối hợp,

kiểm tra, kế hoạch hoá, học việc, theo dõi hoạt động của doanh nghiệp, chi phí đàm phán, soạn thảo hợp đồng, thiết lập quan hệ với các nhà cung cấp hoặc gia công v.v...).

Mục đích của nghiên cứu này là tối thiểu hoá chi phí. Nếu doanh nghiệp quyết định tự

làm tất cả thì chi phí "bên ngoài" sẽ giảm. Ngƣợc lại, nếu doanh nghiệp quyết định sử

dụng triệt để nguồn lực bên ngoài thì chi phí "bên trong" suy giảm. Tuy nhiên, giữa sự

liên kết hoàn toàn hay trông cậy vào thị trƣờng có một loạt những vấn đề cần lựa chọn,

trong đó có cả chiến lƣợc hợp tác. Để xác định đƣợc một sự lựa chọn tốt nhất cần phải

chỉnh giá và so sánh những chi phí giao dịch của mỗi giải pháp chiến lƣợc. Về vấn đề

này, Williamson đã đề nghị quan tâm đến những tính năng hay những thuộc tính của

giao dịch theo ba loại: tần số giao dịch, mức độ không chắc chắn và tính chất đặc biệt. Bên cạnh đó, cần tính đến hai yếu tố phụ ảnh hƣởng đến hình thức tổ chức và do đó,

đến hình thức hợp tác. Một là, nhận thức hạn chế các nhà quản lý trong việc diễn giải

và xử lỷ những vấn đề phức tạp. Hai là, bản chất cơ hội chủ nghĩa của các tác nhân.

Tóm lại, khi lựa chọn một phƣơng thức phát triển hay hoạt động nào đó ngƣời

quản lỷ phải biết so sánh những chi phí gắn liền với mỗi sự lựa chọn của họ. Sau đó,

tìm một phƣơng thức hoạt động hợp lý nhất với những đặc điểm giao dịch cần thiết.

Cuối cùng, cần phải áp dụng cơ chế nhằm giảm bớt tác động tiêu cực của những hạn

chế về nhận thức của các nhà quản lý (phân công nhiệm vụ và trách nhiệm theo đúng

chuyên môn và thứ bậc), cũng nhƣ giảm bớt tác động tiêu cực của hành vi cơ hộí chủ nghĩa của các tác nhân (thông qua hệ thống kích thích và kiểm tra). Tuỳ thuộc vào những nhân tố chúng ta vừa xem xét, nhà quản lý sẽ quyết định cách thức liên minh và hợp tác thích hợp nhất.

4.1.3. Chiến lƣợc đa dạng hóa

Chiến lƣợc đa dạng hóa là chiến lƣợc đầu tƣ vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực

khác nhau khi doanh nghiệp có ƣu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại. Có nhiều lý do để doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc đa dạng hóa nhƣng nhìn chung

chiến lƣợc thƣờng hƣớng tới mục tiêu gia tăng giá trị. Chiến lƣợc này thích hợp đối

90

với các doanh nghiệp không thể đạt đƣợc mục tiêu tăng trƣởng trong ngành hiện thời

với các sản phẩm và thị trƣờng hiện đang kinh doanh.

4.1.3.1. Các loại chiến lược đa dạng hóa

Có 2 chiến lƣợc tăng trƣởng bằng cách đa dạng hoá: đa dạng hóa liên quan và đa

dạng hóa không liên quan.

Đa dạng hóa liên quan Đa dạng hoá liên quan là việc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh mới mà có

liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại bằng sự tƣơng đồng về

sản xuất, marketing, công nghệ... Có thể lấy ví dụ điển hình nhƣ Unilever hay P&G,

các hoạt động của 2 doanh nghiệp này đều có điểm chung là: sản phẩm hàng tiêu dùng nhanh, thƣơng hiệu toàn cầu cho phép doanh nghiệp tận dụng đƣợc chi phí R&D sản

phẩm, marketing toàn cầu và hệ thống phân phối.

- Đa dạng hóa đồng tâm

Đa dạng hoá đồng tâm là tìm cách tăng trƣởng bằng cách hƣớng tới các thị

trƣờng mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới nhƣng có liên hệ với công nghệ,

Marketing hay các sản phẩm, dịch vụ hiện tại.

Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ƣu

thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp.

Ví dụ 1: Một hãng sản xuất băng cassete đa dạng hoá bằng cách sản xuất thêm loại đĩa mềm cho máy vi tính (đây là một ví dụ về đa dạng hoá đồng tâm nội bộ dựa

trên cơ sở công nghệ).

Ví dụ 2 là việc mua lại ngành kinh doanh bất động sản Merrile Lynch của công

ty bảo hiểm Prudential. Việc mua lại này đã thêm cho công ty 450 văn phòng và

18.000 nhân viên chào hàng.

Chiến lƣợc đa dạng hóa đồng tâm đƣợc áp dụng trong trƣờng hợp:

+ Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chậm tăng trƣởng hay là không

có tăng trƣởng.

+ Khi việc thêm vào sản phẩm mới nhƣng có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt

doanh số sản phẩm hiện tại.

+ Các sản phẩm dịch vụ mới có tính cạnh tranh cao. + Khi sản phẩm của doanh nghiệp đang trong giai đoạn cuối của vòng đời sản

phẩm.

+ Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh.

- Đa dạng hóa theo chiều ngang Đa dạng hóa theo chiều ngang là chiến lƣợc tăng trƣởng bằng cách hƣớng vào thị

trƣờng hiện tại với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến

các sản phẩm hiện tại.

91

Ví dụ: Một doanh nghiệp chú trọng đến thị trƣờng băng nhạc cho thanh thiếu

niên có thể phát hành tạp chí dành cho thanh thiếu niên hoặc sản xuất các loại sản phẩm (Ví dụ máy ghi băng) mà các điểm bán nhạc phẩm có thể tiêu thụ.

Chiến lƣợc này cho phép doanh nghiệp kiểm soát cạnh tranh. Nó hƣớng tới việc

làm giảm áp lực cạnh tranh. Chiến lƣợc này đặc biệt hữu hiệu trong trƣờng hợp thị

trƣờng ngƣời tiêu dùng đang suy giảm, nó cho phép doanh nghiệp đạt đƣợc vị trí thống trị trong ngành. Lƣu ý: Khi áp dụng chiến lƣợc này đòi hỏi phải có sự phù hợp có ý

nghĩa chiến lƣợc trong phƣơng diện nào đó của sản phẩm nhƣ kênh tiêu thụ hiện thời,

về nhu cầu ngƣời sử dụng…

Chiến lƣợc đa dạng hóa theo chiều ngang đƣợc áp dụng trong các trƣờng hợp: + Doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp sẽ tăng

lên nhiều do thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ.

+ Các kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp có thể đƣợc sử dụng để cung cấp

những sản phẩm mới cho những khách hàng hiện có.

Đa dạng hóa không liên quan Chiến lƣợc đa dạng hóa không liên quan là tìm cách tăng trƣởng bằng cách

hƣớng tới các thị trƣờng mới mà mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà

doanh nghiệp sản xuất. Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc đa dạng hoá không

liên quan dựa trên một phần mong muốn có đƣợc lợi nhuận từ việc phân tán các công ty sở hữu.

Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp:

- Khi doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công

trong ngành kinh doanh mới.

- Khi doanh nghiệp có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với

ngành kinh doanh của doanh nghiệp vốn là một cơ hội đầu tƣ hấp dẫn.

4.1.3.2. Lợi thế và bất lợi của chiến lược đa dạng hóa

Để tránh những nguy cơ bắt nguồn từ chuyên môn hoá hay hợp nhất dọc, một số

doanh nghiệp tìm cách đa dạng hoá sản xuất điều này có lợi thế về nhiều mặt. Trƣớc hết, khi sản phẩm cửa doanh nghiệp bị ế ẩm vì những lý do không đáp ứng đƣợc nhu cầu thị trƣờng hay do cạnh tranh tăng thì doanh nghiệp phải có hƣớng đa dạng hoá theo thị hiếu mới cùa thi trƣờng. Mặt khác, công việc này nhằm tìm ra giải pháp tốt nhất để hạn chế những rủi ro và tìm ra sự cân bằng về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động sản xuất khác nhau. Và cuối cùng, một nguyên nhân nữa dẫn đến việc đa

dạng hóa sản xuất là khi nguồn nhân lực là nguồn vốn của doanh nghiệp quá dƣ thừa, tức là quá thừa sức để hoàn thành công việc sản xuất chính, họ không muốn để phí

nguồn lực đó và muốn đầu tƣ vào các lĩnh vực hoạt động khác. Đối với các doanh

nghiệp khác thì việc đa dạng hoá kết hợp này nhằm đáp ứng yêu cầu cân bằng lợi

92

nhuận giữa các lĩnh vực, lĩnh vực phát triển bù cho lĩnh vực thua lỗ. Chiến lƣợc này

cho phép doanh nghiệp phân tán rủi ro giữa các hoạt động khác nhau.

Nhƣ vậy, một cách chung nhất, chiến lƣợc đa dạng hoá có thể tạo ra giá trị theo

ba cách, bao gồm:

- Mua lại và tái cấu trúc: Chiến lƣợc này giả định rằng một doanh nghiệp quản lý

có hiệu quả có thể tạo ra giá trị bằng việc mua lại các doanh nghiệp đang bị thua lỗ. Cách tiếp cận này đƣợc coi là đa dạng hóa nếu doanh nghiệp bị mua lại không trong

cùng ngành với doanh nghiệp mua..

- Chuyển giao năng lực: Chiến lƣợc đa dạng hoá cho phép doanh nghiệp thực

hiện chuyển giao năng lực, kinh nghiệm vào lĩnh vực hoạt động mới có liên quan hoặc không liên quan đến lĩnh vực hiện tại. Quá trình chuyển giao năng lực góp phần nâng

cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong hoạt động mới.

- Lợi thế qui mô: Việc đa dạng hoá có thể cho phép doanh nghiệp chia sẻ và

phân bổ chi phí cho nhiều hoạt động khác nhau và do đó đạt mức chi phí chung thấp

cho một đơn vị sản phẩm.

Tuy nhiên, chiến lƣợc đa dạng hoá không phải không có vấn đề. Trƣớc hết đó là

thiếu sự hài hoà về chiến lƣợc giữa các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp và do

đó, có thể cản trở sự phát triển của tất cả lĩnh vực. Vấn đề này có hai khả năng xảy ra.

Khả năng thứ nhất: thuận lợi - là các thành phần khác của doanh nghiệp bao gồm những thực thể độc lập đều đạt đƣợc kết quả cao nhƣ khi chƣa có quan hệ đa dạng hoá

kết hợp. Khả năng thứ 2: bất lợi - là các đơn vị sản xuất thuộc mọi lĩnh vực khác nhau

nhƣng vẫn phải theo chỉ thị chung của doanh nghiệp, nhƣ vậy sẽ làm giảm tính độc lập

của các đơn vị sản xuất và có thể dẫn đến một kết quả không mấy tốt đẹp. Vấn đề thứ

2 liên quan đến khả năng bất lợi trên. Các nhà lãnh đạo rất khó khăn, thậm chí, không

thể quản lý các yếu tố căn bản của nhiều đơn vị khác nhau, vì công việc đó hoàn toàn

khác lạ với công việc truyền thống của họ. Một nhƣợc điểm nữa của chiến lƣợc đa

dạng hoá là nguy cơ giảm thu nhập của chủ sở hữu nếu chi phí thâm nhập vào hoạt

động mới quá cao. Hơn nữa, chiến lƣợc này dùng để khắc phục ảnh hƣởng suy thoái hoặc tính chất thời vụ thì kết quả khó đạt đƣợc.

Để khắc phục những hạn chế trên, việc vận dụng chiến lƣợc đa dạng hoá cần phải tôn trọng một số vấn đề. Thứ nhất, phải đảm bảo chắc chắn là Ban giám đốc quán triệt tầm quan trọng của chiến lƣợc và những lý do lựa chọn nó. Thứ hai, phải đảm bảo là trình độ của doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu cần thiết cho sự thành công của chiến

lƣợc. Thứ ba, cần phải kiểm nghiệm và đánh giá chiến lƣợc trƣớc khi thực hiện. Thứ tƣ, tổ chức theo dõi quá trình thực hiện để có thể điều chỉnh kịp thời, giảm thiểu rủi ro.

93

4.2. CÁC CHIẾN LƢỢC SUY GIẢM

Chiến lƣợc thu hẹp là chiến lƣợc tìm cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp. Từ “cắt giảm” hay “thu hẹp” dễ gây mất thiện cảm vì ít doanh

nghiệp nào muốn thừa nhận họ đang theo đuổi chiến lƣợc này. Tuy nhiên, trong điều

kiện ngày nay, khi các nguồn tài nguyên đang cạn kiệt, giá nhân công cao, lãi suất cao,

tiến bộ khoa học công nghệ cùng với sự cạnh tranh mạnh mẽ trên toàn cầu thì việc theo đuổi chiến lƣợc thu hẹp là một giải pháp khôn ngoan và nhiều hứa hẹn.

Chiến lƣợc này thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cƣờng hiệu

quả sau một thời gian tăng trƣởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng

trƣởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nào kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi.

Có 4 loại chiến lƣợc suy giảm:

4.2.1. Chiến lƣợc cắt giảm chi phí

Đây là chiến lƣợc ngắn hạn tạm thời hƣớng vào việc giảm bớt các bộ phận không

mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi

trƣờng.

4.2.2. Chiến lƣợc thu hồi vốn đầu tƣ

Chiến lƣợc này áp dụng khi doanh nghiệp nhƣợng bán hoặc đóng cửa một trong

các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động, thu hồi vốn đầu tƣ.

Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tƣ dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để

làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới.

4.2.3. Chiến lƣợc thu hoạch

Thu hoạch là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trƣớc mắt

bất chấp hậu quả lâu dài nhƣ thế nào.

Đây là lựa chọn tốt nhất khi doanh nghiệp muốn thoát khỏi sự suy thoái của

ngành. Chiến lƣợc thu hoạch đòi hỏi doanh nghiệp phải cắt giảm toàn bộ các khoản

đầu tƣ mới về thiết bị, quảng cáo, nghiên cứu và phát triển... Kết cục không thể tránh khỏi là doanh nghiệp sẽ đánh mất thị phần (Bởi vì nó sẽ không còn tiếp tục đầu tƣ vào kinh doanh ở lĩnh vực này) và dòng tiền sẽ tăng lên. Tuy nhiên cuối cùng dòng tiền sẽ giảm và ở giai đoạn này doanh nghiệp nên rút lui khỏi lĩnh vực kinh doanh.

4.2.4. Chiến lƣợc rút lui

Chiến lƣợc rút lui dựa vào ý tƣởng rằng doanh nghiệp có thể tối đa hoá mức thu

hồi vốn đầu tƣ vào việc kinh doanh bằng cách bán đứt doanh nghiệp đó trƣớc khi ngành lâm vào tình trạng suy thoái. Chiến lƣợc này thích hợp khi doanh nghiệp không

thể cạnh tranh nổi trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt của ngành suy giảm và họ

cũng không có các nguồn lực cần thiết để theo đuổi các chiến lƣợc khả quan khác.

94

4.3. CHIẾN LƢỢC ỔN ĐỊNH

Đặc trƣng của chiến lƣợc này là không có sự thay đổi nào đáng kể. Nghĩa là doanh nghiệp trƣớc đây nhƣ thế nào thì nay vẫn nhƣ vậy - vẫn tiếp tục phục vụ những

nhóm khách hàng nhƣ trƣớc đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tƣơng

tự, bảo tồn thị phần, duy trì mức lãi suất và mức thu hồi vốn trong quá khứ.

Nhà quản trị theo đuổi chiến lƣợc này khi họ thấy vừa lòng với kết quả của doanh nghiệp. Chiến lƣợc này thích hợp khi doanh nghiệp hoạt động trong môi trƣờng

tƣơng đối ổn định và ít thay đổi. Tuy nhiên, quyết định theo đuổi chiến lƣợc này không

dễ, vì nó không hợp lắm với tâm lý các nhà lãnh đạo luôn muốn bành trƣớng và tăng

trƣởng. Những nhà quản trị theo chiến lƣợc này thƣờng bị quy là không có chí tiến thủ, hay là an phận thủ thƣờng…

4.4. CHIẾN LƢỢC ĐỔI MỚI

Chiến lƣợc đổi mới có thể nói là một trong những chiến lƣợc có tác động bên

ngoài mạnh nhất. Trƣớc hết, đổi mới có thể khôi phục sự tăng trƣởng của doanh

nghiệp, tiếp đến là của toàn nghành. Ví dụ nhƣ việc bán máy ảnh đã tăng nhanh sau

khi đƣợc Minolta và Nikon đƣa bộ phận tự động lấy tiêu cự vào, góp phần phát triển

toàn nghành.

Ngƣợc lại, đổi mới sản xuất cũng có thể làm ngừng mức tăng trƣởng. Ví dụ công

ty Michelin đƣa lốp "khung quay" vào sản xuất, mặc dù có đem lại lợi nhuận cho công ty nhƣng ngay từ đầu nó đã có xu hƣớng mở rộng trong lĩnh vực sản xuất ô tô đồng

thời làm chậm toàn bộ tiềm năng tăng trƣởng của công ty.

Đổi mới cũng có thể tác động đến cơ cấu cạnh tranh. Ví dụ sự phát triển không

ngừng trong lĩnh vực tin học và viễn thông đã xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mới.

Chính vì vậy mà công ty tin học hàng đầu thế giới IBM đã dần dần quan tâm đến lĩnh

vực viễn thông và ngƣợc lại công ty bƣu chính viễn thông ATT cũng nhảy vào lĩnh

vực tin học. Kết quả là cƣờng độ cạnh tranh tăng nhanh và điều chắc chắn xảy ra là các

doanh nghiệp lại không ngừng đổi mới.

Đổi mới cũng cũng có thể làm mất đi cạnh tranh, ví dụ máy ghi hình từ với tiêu chuẩn VHS của Công ty Matshita đã dần dần loại hai đối thủ cạnh tranh lớn nhất: Hãng Philips với V2000, hãng SONY với Betamax (sử dụng tiêu chuẩn khác) và đã thống lĩnh thị trƣờng.

Cuối cùng, tác động của đổi mới cũng làm thay đổi vị trí cạnh tranh của ngƣời đổi mới. Đổi mới đƣợc tiến hành trong quá trình tác nghiệp tạo ra cho doanh nghiệp

một lợi thế về chi phí. Ví dụ: Công ty Bresciani đã cho ra một phƣơng pháp luyện gang thép mới cho phép nhà máy nhỏ bé của họ giảm đáng kể chi phí sản xuất. Điều

đó khiến cho nhà máy này có đƣợc ƣu thế cạnh tranh hơn các nhà máy gang thép khác

vốn trƣớc đây mạnh hơn rất nhiều.

95

Đổi mới sản phẩm và đổi mới dịch vụ giúp doanh nghiệp tăng cƣờng sự phân

biệt giữa doanh nghiệp đổi mới với các doanh nghiệp khác. Ví dụ: doanh nghiệp Dupont sáng chế ra nylon, Polaroid sáng chế ra kiểu máy ảnh chụp lấy ngay, 3M sáng

chế ra băng dính trong …Các sáng chế đó đã cho phép doanh nghiệp có ƣu thế cạnh

tranh nhờ có đƣợc sản phẩm độc nhất vô nhị này. Trong nhiều năm, các doanh nghiệp

đã độc quyền sản xuất các sản phẩm đó và đƣợc hƣởng một khoản lợi nhuận đáng kể. Bảng 4.2: Bảng định hƣớng nỗ lực đổi mới

Khả năng thành công Tác động cạnh

tranh Cao Trung bình Thấp

Tìm kiếm phƣơng Tăng cƣờng nỗ lực Cao Tăng cƣờng nỗ lực pháp đổi mới thực tế một cách thận trọng hơn

Tăng cƣờng nỗ lực Trung bình Giám sát Từ bỏ hoặc giám sát một cách thận trọng

Định vị tốt hơn các dự án đổi mới đối với Thấp Từ bỏ hoặc giám sát Từ bỏ thị trƣờng và cạnh

tranh

Chúng ta đã biết tác dụng của việc đổi mới, nhƣng vấn đề là làm thế nào để phát

triển đƣợc chiến lƣợc này. Có hai phƣơng pháp đƣợc đƣa ra. Phƣơng pháp thứ nhất

nhấn mạnh việc đánh giá khả năng thành công trong đổi mới kỹ thuật và kinh tế, đồng

thời đánh giá tác động của nó trong cạnh tranh.

Khi các dự án đổi mới đƣợc xác định và định vị trên bảng (cho phép thấy đƣợc

các định hƣớng cần thực hiện), cũng cần phải xác định cách thức phát triển các chiến

lƣợc đổi mới đó. Để làm việc này, Robets hay Beny đã đề cập trong bảng hƣớng dẫn thực hành rất lý thú. Chính vì vậy mà đối với mỗi dự án, sự quen thuộc với công nghệ và với thị trƣờng sẽ đƣợc thiết lập.

Theo mức độ quen thuộc, đổi mới sản xuất sẽ đƣợc phát triển hoặc trong nội bộ (nếu doanh nghiệp hiểu biết về công nghệ và thị trƣờng) hoặc từ bên ngoài (nếu doanh nghiệp yếu về mặt này). Thật vậy, càng xa lạ với công nghệ và thị trƣờng thì càng có

nguy cơ phạm sai lầm và thất bại.

96

Bảng 4.3: Phát triển đổi mới

Công nghệ

Thị trƣờng Mới và chƣa đƣợc Đã đựơc biết đến Mới nhƣng quen thuộc biết đến

Phát triển bên trong Hợp tác (liên

Đã đƣợc biết đến Phát triển bên trong

hoặc mua lại hoặc mua giấy phép minh, liên kết, liên doanh)

Liên kết bên trong Vốn cho vay để Mới nhƣng quen Phát triển bên hoặc mua lại hoặc khuyến khích phát thuộc trong hoặc mua lại mua giấy phép minh sáng kiến

Vốn cho vay để Vốn cho vay để Mới và chƣa đƣợc Hợp tác (liên minh, khuyến khích phát khuyến khích phát biết đến liên kết, liên doanh) minh sáng kiến minh sáng kiến

Cuối cùng, một vấn đề nữa cần phải xem xét - đó là điều kiện thành công cho

chiến lƣợc đổi mới. Theo nghiên cứu của Boz, Allen và Hamilton, những yếu tố đƣợc

coi là quan trọng nhất để đảm bảo chiến lƣợc đổi mới thành công là một mặt phải thích

ứng với nhu cầu thị trƣờng cũng nhƣ khả năng riêng của từng doanh nghiệp và mặt

khác có tính ƣu việt về kỹ thuật và cuối cùng là sự cam kết ủng hộ của ban lãnh đạo.

Bảng 4.4: Các yếu tố tạo nên sự thành công của công cuộc đổi mới

Yếu tố Khả năng thích ứng

- Sự thích ứng của sản phẩm với thị trƣờng - Sự thích ứng với khả năng của doanh nghiệp - Tính ƣu việt về kỹ thuật của sản phẩm - Sự quan tâm của ban lãnh đạo - Nhờ đến quá trình đánh giá - Môi trƣờng thuận lợi - Tổ chức phù hợp 85% 65% 52% 45% 35% 32% 15%

Kết quả của bản nghiên cứu này cũng phù hợp với kết quả của một số công trình nghiên cứu khác, nhấn mạnh tầm quan trọng của thị trƣờng, của doanh nghiệp, công nghệ, nét độc đáo của sản phẩm trong việc lựa chọn chiến lƣợc đổi mới. Một vấn đề

nữa cũng rất quan trọng nhƣng không đƣợc đề cập trực tiếp ở trên, đó là mối liên hệ giữa thị trƣờng và kỹ thuật. Không quản lý tốt bƣớc chuyển đổi từ ý tƣởng đến sản xuất thực tế, rồi đến giai đoạn thƣơng mại hoá thì chiến lƣợc đổi mới có nguy cơ thất bại. Quản lý bƣớc chuyển đổi này có thể bắt đầu từ việc hình thức hoá (trƣờng hợp đổi mới quy nạp theo một quá trình đã đƣợc thiết lập nhờ chuẩn đoán các danh mục các

97

hoạt động của doanh nghiệp, sau đó đến giai đoạn hình thành và chọn lọc những sáng

kiến mới để đạt kết quả tốt trong quá trình triển khai và thƣơng mại hoá sản phẩm. Quản lý bƣớc chuyển hoá này cũng có thể bắt đầu bằng cách tạo điều kiện thuận lợi

cho sự xuất hiện các "nhà vô địch" phát huy sáng kiến và biến nó thành thực tế nhƣ thể

họ là chủ doanh nghiệp thực sự. Đó là sự đổi mới tự chủ. Trong trƣờng hợp này, hệ

thống đánh giá thƣởng - phạt, tổ chức, lựa chọn nhân sự phải tạo điều kiện thuận lợi cho những ngƣời có sáng kiến mới, thậm chí phải khuyến khích cả những ý kiến sai.

Cuối cùng một vấn đề nữa cần đề cập đến là bảo vệ thành quả đổi mới vì lợi ích

của doanh nghiệp. Thật vậy, thực tế có nhiều trƣờng hợp không phải lúc nào các doanh

nghiệp đổi mới cũng đƣợc hƣởng thành quả của họ trong chiến lƣợc đổi mới. Khi sản phẩm mới đƣợc biết đến rộng rãi thì cũng dễ bị các doanh nghiệp khác bắt chƣớc. Nhƣ

trƣờng hợp máy ghi hình từ VHS cũng Công ty Matsushita đã bị công ty RCA bắt

chƣớc và cho phát triển để đƣa ra thị trƣờng. Vấn đề đặt ra công ty đó phải làm thế nào

để giữ đƣợc thành quả của họ, tức là giá trị tạo ra hoặc lợi nhuận gắn liền với đổi mới?

Teece đã đƣa ra một giải đáp cho vấn đề này. Ông ta đề nghị phân biệt 3 yếu tố

ảnh hƣởng đến việc bảo vệ nguồn lợi nhuận. Đó là chế độ bảo vệ thành quả đổi mới;

bản chất của tài sản bổ xung cần thiết cho sự phát triển đổi mới và địa vị của ngƣời

thống trị. Theo Teece, tuỳ từng chế độ bảo vệ mà khả năng lợi nhuận đạt đƣợc ít hay

nhiều. Thật vậy, bằng sáng chế tỏ ra ít hiệu quả do bị vi phạm quyền sở hữu. Ngƣợc lại, giữ bí mật trong sản xuất là biện pháp bảo đảm tốt nhất. Hơn nữa, trong một lĩnh

vực mà kiến thức cơ bản đã đƣợc hệ thống hoá thì ngƣời ta dễ dàng bắt chƣớc hơn,

còn nếu chúng ta ngầm giữ kiến thức này thì họ rất khó bắt chƣớc. Thật vây, những

kiến thức này chỉ là kinh nghiệm truyền miệng mà không đƣợc ghi lại một cách hệ

thống trong bất cứ tài liệu nào. Theo một ý kiến khác, để đổi mới cần phải thƣờng

xuyên sử dụng những khả năng và phƣơng tiện không phải lúc nào doanh nghiệp cũng

có sẵn. Các khả năng này có thể rất phổ biến (có thể có trên thị trƣờng ); hoặc đặc biệt

(mang đặc tính riêng và chỉ có một số ngƣời cung cấp ), hoặc "cùng chuyên môn hoá"

(nghĩa là cần có sự đầu tƣ đặc biệt của ngƣời cung cấp để tạo ra sự phụ thuộc lẫn nhau giữa ngƣời cung cấp và khách hàng). Trong 2 trƣờng hợp sau, do tính đặc thù của họ, các nhà cung cấp có thể tác động gây sức ép lớn đối với doanh nghiệp đang tiến hành đổi mới nhằm biến lợi nhuận của doanh nghiệp đó thành lợi nhuận của họ. Cuối cùng, địa vị thống trị cũng tác động đến việc đổi mới. Khi sản phẩm mới đƣợc đƣa ra thì ý niệm về nó còn rất mơ hồ và chƣa có một hình dạng xác định. Ví dụ, nguồn gốc của ô

tô có 2 ý niệm trái ngƣợc nhau. Ý niệm thứ nhất: dựa theo động cơ nổ cổ điển, ý niệm thứ hai: sử dụng sức kéo hơi nƣớc. Ngày nay chúng ta đã biết là có cả 2 hệ này. Nhƣng

ở thời kỳ đó, cả hai phe đều hoàn toàn tin là họ có cơ sở để khẳng định quan điểm của

họ. Càng nhiều hƣớng phát triển ý niệm sản phẩm mới, càng biểu hiện rõ sự thành

98

công hay thất bại của sản phẩm mới trên thị trƣờng. Một trong những kết quả của nó là

tính linh hoạt, tính thích ứng, tính mềm dẻo của ý niệm sẽ dần dần nhƣờng chỗ cho chiến lƣợc dựa trên chi phí, sau khi mà ý niệm về sản phẩm đã đƣợc xác định rõ ràng.

Nhiều doanh nghiệp đã không thể qua đƣợc bƣớc quá độ này. Thƣờng thƣờng, những

doanh nghiệp bắt đầu bằng một ý niệm mờ nhạt về sản phẩm thì sẽ không đi đƣợc đến

đích vì không biết phát triển những khả năng mới cần thiết hoặc không có đủ vốn. Nhƣ trƣờng hợp của các doanh nghiệp tinhọc: MITS, IMSAI hay Processor Technology đã

phải nhƣờng chỗ cho các công ty lớn nhƣ Apple, Commodore hay IBM.

Tổng kết lại chúng ta có thể nói rằng: không bảo vệ tốt (bằng kiến thức bí mật ít

bị bắt chƣớc) ý niệm đổi mới thống trị (đặc biệt với những doanh nghiệp nhỏ); hay các tài sản đặc biệt (chỉ có thể tìm đƣợc từ các nhà cung cấp hoặc gia công), thì khả năng

thu lợi nhuận của các doanh nghiệp tiến hành đổi mới sẽ rất tồi tệ. Ngƣợc lại, khi công

cuộc đổi mới đƣợc bảo vệ tốt, khi đã xác định đƣợc ý niệm của sản phẩm, khi tài sản

bổ sung không cần thiết hoặc dễ tìm kiếm, khi đó ngƣời đổi mới sẽ có cơ may gặt hái

thành quả của họ.

Các chiến lƣợc đổi mới rất khó thực hiện, mặc dù có tiềm năng lớn. Về phƣơng

diện tổ chức cũng nhƣ chiến lƣợc, cần phải đề phòng cẩn thận nếu doanh nghiệp

không muốn rơi vào hiểm hoạ. Phần thƣởng rất lớn nhƣng nguy hiểm cũng nhiều nếu

doanh nghiệp không biết hoặc không có khả năng quản lý tốt chiến lƣợc đổi mới.

BÀI ĐỌC THÊM

HOẠT ĐỘNG MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP DOANH NGHIỆP (M&A) Hoạt động M&A có nguồn gốc từ cuối thế kỷ XIX và đầu tiên xuất hiện ở nƣớc

Mỹ. M&A xuất hiện nhƣ một sự đa dạng về hình thức đầu tƣ tài chính. Ở Việt Nam,

hoạt động M&A xuất hiện đầu tiên vào khoảng năm 1997- trong bối cảnh khủng

hoảng kinh tế châu Á - “Ngân hàng TMCP Phƣơng Nam” sáp nhập với “Ngân hàng

TMCP Nông thôn Đồng Tháp”. Đối với hoạt động M&A xuyên quốc gia, thƣơng vụ

đầu tiên tại Việt Nam đƣợc ghi nhận từ năm 1998 khi Colgate - Palmolive mua lại kem đánh răng Dạ Lan với giá 3 triệu USD, lúc đó kem đánh răng Dạ Lan đã chiếm tới 30% thị phần kem đánh răng tại Việt Nam.

Ở thời kỳ đầu, khái niệm M&A còn khá mới mẻ, nhiều ngƣời nghe tới khái niệm này nhƣng không hiểu hết nghĩa nội hàm của nó và cũng chƣa hiểu rõ bản chất của M&A là gì. Chính sự mới mẻ đó mà hoạt động M&A ở Việt Nam còn gặp nhiều khó

khăn và việc hình thành một môi trƣờng M&A chuẩn mực ở Việt Nam chƣa thành hiện thực.

99

Khái niệm Mua bán và sáp nhập là nghĩa của cụm từ thông dụng M&A tức Merger and Acquisitions. Tại Việt Nam, khái niệm mua bán và sáp nhập doanh nghiệp đƣợc quy

định tại Luật Doanh Nghiệp 2005 nhƣ sau:

- Sáp nhập doanh nghiệp: “Một hoặc một số công ty cùng loại (gọi là công ty bị

sáp nhập) có thể sáp nhập vào một công ty khác (gọi là công ty nhận sáp nhập) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ, quyền lợi và lợi ích hợp pháp sang công

ty nhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của công ty bị sáp nhập”

- Hợp nhất doanh nghiệp: “Hai hoặc một số công ty cùng loại (gọi là công ty bị

hợp nhất) có thể hợp nhất thành một công ty mới (gọi là công ty hợp nhất) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền và lợi ích hợp pháp sang công ty hợp nhất, đồng thời

chấm dứt sự tồn tại của các công ty bị hợp nhất”.

Khái niệm công ty cùng loại trong điều Luật trên đƣợc hiểu theo nghĩa là các

công ty cùng loại hình doanh nghiệp theo qui định của pháp luật. Nhƣ vậy, điều kiện

tiên quyết để có một vụ sáp nhập hay hợp nhất là hai doanh nghiệp phải cùng loại hình và có sự chấm dứt hoạt động của một hoặc cả hai bên tham gia. Nhƣ vâ ̣y, luâ ̣t doanh nghiê ̣p 2005 không đề câ ̣p đến khái niê ̣m mua bán doanh n ghiê ̣p. Trong khi đó, Luâ ̣t cạnh tranh 2004 đã đề câ ̣p đến khái niê ̣m này nh ƣ sau:“Mua lại doanh nghiệp là việc doanh nghiệp mua toàn bộ hoặc một phần tài sản của doanh nghiệp khác đủ để kiểm soát, chi phối toàn bộ hoặc một ngành nghề của doanh nghiệp bị mua lại”.

Trên thế giới, cụm từ Merger và Acquisition (M&A) có thể đƣợc định nghĩa nhƣ

sau: Acquisition - Mua lại đƣợc hiểu nhƣ một hành động tiếp quản bằng cách mua lại

một công ty (gọi là công ty mục tiêu) bởi một công ty khác. Merger - hợp nhất, sáp

nhập là sự kết hợp của hai công ty để trở thành một công ty lớn hơn.

Động cơ thúc đẩy hoa ̣t động M&A Động cơ bên mua: - Giảm chi phí kinh doanh : hoạt động M&A giú p cho bên mua giảm b ớt các chi phí trong quá trình kinh doanh nh ƣ: chi phí tìm kiếm khách hàng mới , chi phí mở rô ̣ng thị trƣờng, chi phí cho việc xây dựng và phát triển thƣơng hiê ̣u,…

- Mở rộng kinh doanh theo chiều dọc (vertical): đó là việc công ty có thể nắm đƣợc toàn bộ hoặc một phần chuỗi cung ứng từ đó nắm đƣợc những lợi ích cho đầu ra hoặc đầu vào của sản phẩm.

- Nguồn lực tƣơng hỗ (complementary resource ): hoạt động M&A sẽ góp phần . Ví dụ : chia sẽ kinh nghiệm trong quá

tận dụng và chia sẽ những nguồn lực sẵn có trình kinh doanh, kiến thức chuyên môn, tận dụng những kết quả nghiên cứu, thậm chí

có thể tận dụng hệ thống phân phối bán hàng. Ngoài ra tận dụng nguồn vốn lớn hay

khai thác khả năng quản lý…

100

- Đa dạng hóa khu vực địa lý và lĩnh vực kinh doanh (Geographical or other

diversification): động cơ này nhằm mục đích đem lại cho công ty một kết quả thu nhập ổn định, từ đó tạo sự tự tin cho nhà đầu tƣ khi đầu tƣ vào công ty. Ngoài ra, việc đa

dạng hóa sẽ mở ra những cơ hội kinh doanh mới, giúp công ty có thể chuyển hƣớng

đầu tƣ dễ dàng.

- Giảm cạnh tranh và tạo vị thế trên thị trƣờng (economic of scale): điều này xảy ra khi công ty M&A với một đối thủ trên thị trƣờng, khi đó chẳng những loại bỏ một

đối thủ, mà còn tạo ra một vị thế cạnh tranh lớn hơn, có thể ép giá đối với nhà cung

cấp hoặc độc quyền đặt giá cho những sản phẩm của mình.

- Bán chéo (cross selling): các công ty có thể tận dụng khai thác các dịch vụ của nhau để tăng thêm tiện ích cho khách hàng từ đó tăng thu nhập, hoặc bảo vệ mối quan

hệ với khách hàng.

- Động cơ về thuế (Taxes): một công ty đang kinh doanh có lời có thể mua lại

một công ty thua lỗ, từ đó sẽ hƣởng đƣợc khoản thuế khấu trừ.

Động cơ bên bán Bên bán cũng có mô ̣t số đô ̣ng cơ giống nhƣ bên mua. Ngoài ra, họ còn một số đô ̣ng cơ khi tham gia vào thi ̣ tr ƣờng M&A nhƣ: đối mặt với sức ép ca ̣nh tranh trên thi ̣ trƣờng, đề nghị hấp dẫn từ phía bên mua, tìm đối tác chiến lƣợc và mô ̣t số đô ̣ng cơ khác. Trong những động cơ trên thì động cơ tìm đối tác chiến lƣợc thể hiện sự chủ động củ a bên bán, đây cũng là động cơ chính của các doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện

nay nhằm bảo vệ mình trƣớc làn sóng hội nhập và tự do hóa thƣơng mại.

Nhƣ vâ ̣y, cả bên bán và bên mua đều có nh ững đô ̣ng cơ riêng thú c đẩy ho ̣ tham gia vào hoa ̣t đô ̣ng M &A. Và nh ững đô ̣ng cơ đó đều xuất phát t ừ lợi ích mà M &A mang la ̣i. Từ những lợi ích trên , ta có thể thấy đƣơ ̣c rằng M&A là l ựa cho ̣n củ a nhiều doanh nghiê ̣p trong xu thế kinh doanh hiê ̣n nay.

Rủi ro trong M&A Tác động xấu đến sự phát triển của nền kinh tế

- Không phải hoạt động M&A nào cũng làm gia tăng năng lực sản suất và giá trị thị trƣờng, hoạt động M&A tràn lan không suy tính kỹ càng, không có chiến lƣợc quản lý hiệu quả có thể là con đƣờng dẫn đến sự phá sản, gây ra những hoang mang, sự suy sụp cho ngành nghề lĩnh vực mà nó tham gia.

- Mặc dù M&A xuyên quốc gia cũng là một hình thức đầu tƣ FDI, nhƣng M&A không phải là đầu tƣ xây dựng mới, do đó không những không tạo ra thêm công việc,

nghề nghiệp, trái lại còn tinh giản bộ máy hoạt động, đôi khi còn thay đổi cơ cấu, đào thải những lao động không phù hợp, vì vậy làm tăng gánh nặng quản lý của Nhà nƣớc.

- Hoạt động M&A đã tạo ra sân chơi không công bằng cho các doanh nghiệp

nhỏ, thông qua M&A các công ty lớn, công ty đa quốc gia có thể thao túng dễ dàng

101

một thị trƣờng nào đó, làm gia tăng tính độc quyền. Đặc biệt với hình thức thao túng

cổ phần sẽ là nỗi lo âu của các doanh nghiệp vốn cổ phần còn thấp.

- Hoạt động M&A còn mang một nguy cơ tiềm tàng rất nguy hiểm. Chính hoạt

động M&A sẽ làm lụi tàn lòng nhiệt huyết của những nhà quản lý các công ty nhỏ,

làm mất đi động lực, sức sáng tạo của quá trình phát triển kinh tế.

Tác động bất lợi đến hoạt động của các doanh nghiệp - M&A trong nhiều trƣờng hợp sẽ làm giảm tính cạnh tranh trên thị trƣờng khi

những doanh nghiệp sau khi sáp nhập có vị trí thống lĩnh trên thị trƣờng.

- M&A thƣờng tạo ra các vấn đề xã hội liên quan đến việc ngƣời lao động bị dôi

dƣ do cơ cấu lại hoạt động doanh nghiệp.

- Bên mua lại có thể đánh giá công ty đƣợc mua với giá quá cao, thƣờng là do họ

quá lạc quan về lợi ích do sự cộng hợp giữa công ty đi mua và công ty đƣợc mua.

- Sự khác biệt về văn hóa tổ chức và cách vận hành sẽ tạo ra sự mâu thuẫn dẫn

đến tính hiệu quả kinh tế thấp.

CÂU HỎI ÔN TẬP

Câu 1. Nội dung chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung là gì? Phân tích ƣu nhƣợc

điểm của chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung.

Câu 2. Thế nào là chiến lƣợc hội nhập dọc ngƣợc chiều? Trong các trƣờng hợp

nào doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc hội nhập dọc ngƣợc chiều?

Câu 3. Nội dung của chiến lƣợc phát triển thị trƣờng là gì? Trong trƣờng hợp nào

doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc phát triển thị trƣờng?

Câu 4. Nội dung của chiến lƣợc phát triển sản phẩm là gì? Trong trƣờng hợp nào

doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc phát triển sản phẩm?

Câu 5. Nội dung của chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng là gì? Trong trƣờng hợp

nào doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng?

Câu 6. Sự cần thiết phải theo đuổi chiến lƣợc đổi mới?

Câu 7. Các loại chiến lƣợc suy giảm bao gồm những loại nào? Trong trƣờng hợp

nào doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc suy giảm?

Câu 8. Thế nào là chiến lƣợc đa dạng hoá? Các loại chiến lƣợc đa dạng hoá? Ƣu

nhƣợc điểm của chiến lƣợc đa dạng hoá.

Câu 9. Trong trƣờng hợp nào doanh nghiệp nên và không nên theo đuổi chiến

lƣợc thôn tính? BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Bài 1 Năm 2001, hãng sản xuất máy tính Hewlett – Packard (HP) quyết định mua lại

đối thủ cạnh tranh Compaq với mục đích tăng cƣờng sức mạnh trong cuộc cạnh tranh

giành thị phần đầy khốc liệt với Dell.

102

Cùng với sự mua lại này, HP đã chính thức chấm dứt nhiều năm cạnh tranh dai

dẳng và đầy khốc liệt của hai doanh nghiệp. Cuộc sáp nhập này đã tăng tổng tài sản của HP tới 87,4 tỷ USD với quy mô hoạt động tƣơng đƣơng với tập đoàn sản xuất máy

tính lớn nhất thế giới là IBM. Ngoài ra, việc thâu tóm Compaq cho phép HP tăng

cƣờng khả năng đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, mở rộng phạm vi hoạt động và gia

tăng đƣợc doanh thu toàn cầu, tiến tới kỳ vọng chiếm vị trí là ngƣời dẫn đầu thị trƣờng ngành sản xuất máy tính cá nhân.

Hành động mua lại đối thủ này là một bƣớc đi trong chiến lƣợc cắt giảm chi phí

tối đa nhờ cắt giảm phần lớn nhân công, đồng thời tận dụng tính kinh tế theo quy mô.

Với quyết định táo bạo này, HP đã giành đƣợc những kết quả khả quan. Năm 2001 doanh nghiệp đã có khả năng kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí của doanh nghiệp và

chính thức cạnh tranh về giá với Dell. Đến năm 2006, doanh nghiệp đã đạt đƣợc mức

lợi nhuận cận biên cao hơn so với hầu hết các doanh nghiệp trong ngành và đã thu hút

đƣợc một số lƣợng lớn khách hàng mới. Với chiến lƣợc thâu tóm này, HP đã làm thay

đổi cục diện cạnh tranh trong ngành và nâng cao đƣợc vị thế trong ngành kinh doanh.

Chiến lƣợc của HP cũng đã chỉ ra phƣơng thức mà doanh nghiệp có thể cạnh tranh

thành công, tạo lập giá trị, tăng trƣởng và phát triển trong tƣơng lai.

Câu hỏi: Định hƣớng chiến lƣợc phát triển của tập đoàn HP là gì? Hãy phân tích

chiến lƣợc của HP.

Bài 2 Năm 2007 công ty Kinh Đô tuyên bố phát triển theo hƣớng đa dạng ngành nghề

với cơ cấu vốn đầu tƣ 70% chuyên về thực phẩm và 30% tham gia các hoạt động bất

động sản. Trong năm 2007, Kinh Đô đã lên kế hoạch đầu tƣ vào 3 dự án bất động sản

ở thành phố Hồ Chí Minh, bao gồm: dự án cao ốc văn phòng Lê Lợi với diện tích đất 5600m2, 45 tầng, 4 tầng hầm, trong đó dự kiến gần 40 tầng sẽ cho thuê làm văn phòng; dự án căn hộ Thủ Đức với diện tích mặt bằng là 6ha; Cộng hòa Complex Plaza, tọa lạc

tại số A41 Cộng hòa, Tân Bình, Tp.HCM. Ngoài ra nhà máy sản xuất bánh kẹo của

Kinh Đô tại Khu công nghiệp Việt nam – Singapore Bình Dƣơng dự kiến đi vào hoạt động với doanh thu dự kiến là 333 tỷ đồng.

Bên cạnh đó, Kinh Đô cũng đã đầu tƣ vào Tribeco thông qua Trung tâm giao dịch chức khoán thành phố Hồ Chí Minh mua cổ phiếu của Tribeco. Năm 2007, Kinh Đô nắm giữ 20% số cổ phiếu của Tribeco và tin tƣởng vào sự chia sẻ kinh nghiệm để nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triển bền vững và đƣa Kinh Đô trở thành tập đoàn

thực phẩm mang tầm khu vực.

Câu hỏi: Phân tích những hƣớng chiến lƣợc mà Kinh Đô theo đuổi.

103

CHƢƠNG 5. CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ CẤP CHỨC NĂNG

5.1. CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

5.1.1. Khái niệm và cơ sở xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh

Ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, kinh doanh đơn ngành có thể chỉ cần chiến lƣợc

cấp doanh nghiệp là đủ nhƣng đối với một doanh nghiệp lớn đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh đa ngành ở nhiều thị trƣờng bộ phận khác nhau và bản thân nó bao

gồm nhiều bộ phận khác nhau có thể độc lập nhau thì việc phân tích và hoạch định

chiến lƣợc cấp doanh nghiệp sẽ là chƣa đủ. Nếu doanh nghiệp muốn xác định chính

xác các mục tiêu cũng nhƣ các giải pháp chiến lƣợc trong thời kỳ chiến lƣợc thì việc hình thành chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh là cần thiết.

Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp là một trong những thuật ngữ bắt đầu

đƣợc phổ biến trong các sách lý luận và thực tiễn quản trị kinh doanh từ những năm

60 thế kỷ trƣớc ở các nƣớc tƣ bản Châu Âu và Châu Mỹ, từ nửa cuối những năm 90

của thế kỷ trƣớc ở Việt Nam. Có nhiều cách nhìn nhận về chiến lƣợc kinh doanh

khác nhau tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh cụ thể.

Tuy nhiên có thể khái quát một cách hiểu phổ biến: chiến lược kinh doanh còn được

gọi là chiến lược cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị về vị thế, được hiểu là

"các công cụ, giải pháp, nguồn lực để triển khai chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một doanh nghiệp".

Về mục tiêu, chiến lƣợc kinh doanh có tiêu điểm ở việc tăng cƣờng vị thế cạnh

tranh trong dài hạn của các SBU của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh xác

định hoặc trên một thị trƣờng mục tiêu xác định của doanh nghiệp đó. Vì vậy chiến

lƣợc kinh doanh có thể có tính cạnh tranh (đua tranh với tất cả các đối thủ cạnh

tranh về một lợi thế nào đó trong cung ứng các giá trị, chi phí hay khác biệt hóa) hoặc

có tính hợp tác (liên kết với một hoặc một vài đối tác để dành đƣợc một lợi thế so

với các đối thủ cạnh tranh khác) hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp tác).

Chiến lƣợc kinh doanh luôn luôn đặt vấn đề doanh nghiệp hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành kinh doanh cụ thể. Cơ sở để xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh: - Cầu của khách hàng và sự khác biệt hoá sản phẩm Nhu cầu của khách hàng có đƣợc thoả mãn thông qua các đặc tính của sản phẩm - dịch vụ. Nhu cầu có khả năng thanh toán của khách hàng trong một thời kỳ xác định

biến thành cầu của họ. Cầu của khách hàng chi phối cung của doanh nghiệp. Trong từng thời kỳ chiến lƣợc cầu của khách hàng chính là cơ sở để doanh nghiệp hoạch định

chiến lƣợc sản xuất và cung cấp sản phẩm dịch vụ của mình.

104

Khách hàng bao gồm rất nhiều nhóm loại khác nhau với thu nhập khác nhau, thói

quen tiêu dùng khác nhau, thị hiếu khác nhau…nên cầu của họ cũng khác nhau. Nền sản xuất càng phát triển, thị trƣờng càng phân thành nhiều nhóm khách hàng với cầu

riêng về sản phẩm. Vấn đề đặt ra là: trong mỗi thời kỳ xác định doanh nghiệp nào phát

hiện đúng sở thích, thị hiếu tiêu dùng của khách hàng và có chiến lƣợc đáp ứng hợp lý thì sẽ có cơ hội giành chiến thắng trên thị trƣờng.

- Các nhóm khách hàng và việc phân đoạn thị trường Trên cơ sở cầu của khách hàng và sự khác biệt hoá sản phẩm, doanh nghiệp phải

phân đoạn thị trƣờng trong hoạch định chiến lƣợc. Phân đoạn thị trƣờng là việc doanh

nghiệp lựa chọn các khách hàng dựa trên sự khác biệt quan trọng về cầu. Một doanh nghiệp có ba khả năng khác nhau về phân đoạn thị trƣờng:

Thứ nhất, doanh nghiệp thƣờng không nhìn nhận các nhóm khách hàng có cầu

khác nhau nên định hƣớng phục vụ khách hàng trung bình. Điều này có nghĩa là doanh

nghiệp đã coi thị trƣờng là đồng nhất và doanh nghiệp áp dụng chính sách nhất quán đối với toàn bộ thị trƣờng.

Thứ hai, chia thị trƣờng thành các bộ phận khác nhau và phát triển sản phẩm phù

hợp với nhu cầu của từng đoạn thị trƣờng. Mặc dù chia thị trƣờng thành nhiều đoạn

nhƣng doanh nghiệp chỉ tập trung phục vụ một hoặc một vài đoạn thị trƣờng nào đó.

Thứ ba, doanh nghiệp tập trung toàn bộ sức lực đáp ứng một hoặc một vài phân

khúc thị trƣờng đặc biệt phù hợp với năng lực sản xuất tối đa của doanh nghiệp.

- Các năng lực đặc biệt của doanh nghiệp Vấn đề này để giúp các doanh nghiệp tìm ra xem nên quyết định theo đuổi những

năng lực đặc biệt nào để thoả mãn các nhu cầu của nhóm khách hàng nhằm đạt đƣợc

lợi thế cạnh tranh. Các năng lực đặc biệt là các phƣơng tiện mà doanh nghiệp sử dụng

để thoả mãn các yêu cầu của nhóm khách hàng nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Thông

qua phân tích và dự báo môi trƣờng bên trong và bên ngoài cần so sánh và khẳng định

các điểm mạnh của các đối thủ cạnh tranh. Trong mỗi thời kỳ chiến lƣợc có nhiều

trƣờng hợp xuất hiện năng lực đặc biệt của doanh nghiệp. Trong nhiều trƣờng hợp khác các năng lực đặc biệt không tồn tại hiển nhiên mà chỉ khi biết khai thác các điểm mạnh đúng hƣớng, đúng thời điểm mới có thể tạo ra đƣợc năng lực đặc biệt.

5.1.2. Các chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh 5.1.2.1. Các chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh

Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc cấp kinh doanh để đạt đƣợc lợi thế cạnh

tranh cho phép chúng hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt đƣợc doanh thu cao hơn trung bình. Các doanh nghiệp đó có thể chọn từ ba chiến lƣợc cạnh tranh

cơ bản: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung hóa.

105

Các chiến lƣợc trên là các chiến lƣợc cơ bản của tất cả các doanh nghiệp hoặc

các ngành. Mỗi một trong ba chiến lƣợc cạnh tranh cơ bản này là kết quả các sự lựa chọn nhất quán của doanh nghiệp về sản phẩm, thị trƣờng và khả năng riêng biệt- các

sự lựa chọn đó củng cố lẫn nhau. Bảng 5.1 tóm tắt các sự lựa chọn thích hợp cho mỗi

chiến lƣợc chung của doanh nghiệp.

Bảng 5.1: Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh và các chiến lƣợc cạnh tranh cơ bản

Khác biệt hóa Dẫn đầu về chi phí Tập trung hóa sản phẩm

Thấp đến cao (giá

Khác biệt hóa sản phẩm Thấp (chủ yếu bằng giá) Cao (chủ yếu bằng tính độc nhất) hoặc tính độc nhất)

Thấp (một hoặc Phân đoạn thị Thấp (thị trƣờng đại Cao (nhiều đoạn thị một số đoạn thị trƣờng trà) trƣờng) trƣờng)

Nghiên cứu và phát Bất kỳ loại khả Khả năng riêng Sản xuất và quản lý triển, bán và năng riêng biệt biệt nguyên liệu marketing nào

a. Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí (hay chiến lƣợc chi phí thấp) là chiến lƣợc tạo lợi

thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định

giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục

tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm đƣợc thị phần lớn.

Mục tiêu của chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí là hƣớng tới mức tổng chi phí thấp

nhất trong ngành. Lợi thế chi phí so với các đối thủ sẽ tạo ra sự hấp dẫn khách hàng và

cho phép doanh nghiệp giành đƣợc thị phần lớn hơn và sẽ có mức lợi nhuận cao hơn

mức bình quân. Trong trƣờng hợp doanh nghiệp hoạt động rộng và phục vụ nhiều

phân khúc ngành, chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí sẽ đem lại cho doanh nghiệp lợi nhuận trên mức trung bình của ngành mặc dù trong ngành ấy đã có sự hiện diện của các tác động cạnh tranh mạnh mẽ. Nguồn gốc về lợi thế chi phí thì khác nhau tùy theo từng ngành và phụ thuộc vào cấu trúc cạnh tranh của ngành đó. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí có thể đạt đƣợc các lợi thế cạnh tranh sau:

- Một là, doanh nghiệp có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ mà vẫn

có đƣợc cùng mức lợi nhuận, bởi vì có chi phí thấp hơn.

- Hai là, doanh nghiệp sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ một khi số lƣợng

đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh bằng giá.

106

Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí đã mở đƣờng đến thành công cho nhiều doanh

nghiệp. Ví dụ: Khi mới xuất hiện lần đầu vào các năm 1950 và 1960, các nhà bán lẻ hạ giá ở Mỹ nhƣ E.J. Korvette và sau này là Kmart đã thâu tóm phần lớn thị trƣờng bán lẻ

từ tay các cửa hàng bách hóa truyền thống và các cửa hàng đặc chủng. Thành công của

họ nhờ vào khả năng cung cấp sản phẩm với giá thấp và họ đã phát triển khả năng ấy

bằng cách giữ cho cơ cấu chi phí của mình luôn thấp hơn chi phí của các đối thủ cạnh tranh truyền thống. Những công ty hạ giá này lần lƣợt bị thay thế bởi Wal-Mart và

Target vì cả hai đã có thể thực hiện một chiến lƣợc chi phí thấp hiệu quả hơn

nhiều.Trong chiến lƣợc này, sản phẩm hay dịch vụ mà Wal-Mart hay Target cung cấp

hoàn toàn tƣơng đồng với sản phẩm hay dịch vụ của các đối thủ. Vậy tại sao nhiều ngƣời lại thích tìm đến Wal-Mart và Target để mua những món hàng này mà bỏ qua

những địa điểm bán hàng của đối thủ? Vì họ tin rằng họ sẽ mua đƣợc cũng những món

hàng nhƣ vậy nhƣng với giá rẻ hơn. Hai tập đoàn này đã đƣợc xây dựng đặc biệt với

lợi thế chi phí thấp nhƣ một phần chính trong chiến lƣợc tổng thể của mình.

Các giải pháp chiến lƣợc Ngƣời dẫn đầu về chi phí lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp.Việc làm

khác biệt hóa sản phẩm thƣờng tốn lém. Ngƣời dẫn đầu về chi phí phải đảm bảo mức

khác biệt hóa sản phẩm không quá chênh lệch so với mức của ngƣời khác biệt hóa,

điều quan trọng là mức khác biệt có thể đạt đƣợc với chi phí thấp. Ngƣời dẫn đầu về chi phí cũng thƣờng bỏ qua các đoạn thị trƣờng khác nhau. Ngƣời dẫn đầu về chi phí

thƣờng quan tâm đến thị trƣờng ở phạm vi rộng lớn, thực tế là các doanh nghiệp

thƣờng đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình để hấp dẫn khách hàng đến

với các sản phẩm của mình

Trong việc phát triển khả năng riêng biệt, mục đích quan trọng hơn cả của ngƣời

dẫn đầu về chi phí là phát triển các khả năng làm cho nó có thể tăng tính hiệu quả lên

và hạ thấp các chi phí xuống so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Ngƣời dẫn đầu về

chi phí làm cho tất cả các sự lựa chọn chiến lƣợc sản phẩm/thị trƣờng/khả năng riêng

biệt của mình hƣớng tới mục tiêu duy nhất là tối thiểu hóa chi phí để tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh.

Một cách chung nhất, các biện pháp cho phép doanh nghiệp đạt đƣợc lợi thế về chi phí thay đổi theo từng ngành và cơ cấu ngành. Đó có thể là lợi thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, ƣu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỹ thuật.

Lợi thế và bất lợi Lợi thế của mỗi chiến lƣợc cơ bản đƣợc mô tả tốt nhất theo mô hình 5 lực

lƣợng của Porter. Năm lực lƣợng bao gồm mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh, những

ngƣời mua có sức mạnh, các sản phẩm thay thế và những ngƣời gia nhập mới. Dẫn đầu

107

về chi phí đƣợc bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế chi phí

của mình. Chi phí thấp của nó cũng có nghĩa là nó sẽ ít bị ảnh hƣởng hơn các đối thủ cạnh tranh của nó từ việc tăng giá các đầu vào nếu có những ngƣời cung ứng có sức

mạnh và ít ảnh hƣởng bởi sự giảm giá mà nó có thể đặt cho sản phẩm của mình nếu có

những ngƣời mua có sức mạnh. Hơn nữa, vì sự dẫn đầu về chi phí thƣờng đòi hỏi phần

lớn ngƣời dẫn đầu về chi phí mua số lƣợng các yếu tố đầu vào tƣơng đối lớn làm tăng sức mạnh mặc cả trực diện với những ngƣời cung. Nếu các sản phẩm thay thế bắt đầu

vào thị trƣờng thì ngƣời dẫn đầu về chi phí có thể giảm giá của mình để cạnh tranh với

chúng và duy trì đƣợc thị phần của mình. Cuối cùng, lợi thế chi phí của ngƣời dẫn đầu

chi phí là tạo ra hàng rào gia nhập vì các doanh nghiệp khác không thể gia nhập ngành và làm phù hợp chi phí hoặc giá của ngƣời dẫn đầu. Ngƣời dẫn đầu về chi phí vì thế

tƣơng đối an toàn chừng nào nó có thể duy trì lợi thế chi phí của mình.

Những nguy cơ chính của phƣơng pháp dẫn đầu về chi phí ẩn nấp trong khả năng

của các đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công lại ngƣời dẫn đầu về

chi phí bằng chính “sở trƣờng” của ngƣời đó. Khả năng của các đối thủ có thể dễ dàng

bắt chƣớc các phƣơng pháp của ngƣời dẫn đầu về chi phí là một mối đe dọa khác đối

với chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí. Cuối cùng chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí có rủi ro là

ngƣời dẫn đầu về chi phí chỉ suy nghĩ về giảm chi phí, có thể không theo dõi đƣợc

những thay đổi trong thị hiếu của ngƣời tiêu dùng.

b. Chiến lược khác biệt hóa

Mục đích của chiến lƣợc khác biệt hóa là để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh bằng

việc tạo ra sản phẩm- hàng hóa hoặc dịch vụ- mà đƣợc ngƣời tiêu dùng nhận thức là

độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Khả năng của một doanh nghiệp khác biệt hóa sản

phẩm để thỏa mãn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh

không thể có, nghĩa là nó có thể đặt giá cao hơn – giá cao hơn so với mức trung bình

đáng kể của ngành. Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao (chứ không phải

bằng giảm chi phí nhƣ ngƣời dẫn đầu về chi phí) cho phép ngƣời khác biệt hóa về sản

phẩm hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận đƣợc lợi nhuận cao hơn mức trung bình và khách hàng trả giá đó vì họ tin tƣởng chất lƣợng của các sản phẩm đã đƣợc khác biệt hóa tƣơng ứng với chênh lệch giá đó.

Các giải pháp chiến lƣợc Doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt sản phẩm cao để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh. Sự dị biệt hóa sản phẩm có thể đạt đƣợc theo ba cách chủ yếu:

chất lƣợng, đổi mới và tính thích nghi với khách hàng. Việc đổi mới rất quan trọng đối với sản phẩm công nghệ phức tạp mà ở đó các đặc điểm mới là nguồn gốc của sự khác

biệt hóa. Khi sự khác biệt hóa dựa trên mức độ thích nghi với khách hàng, ngƣời sản

xuất và bán hàng phải đảm bảo cung ứng một dịch vụ tổng thể sau khi bán. Cuối cùng,

108

sự hấp dẫn của sản phẩm đối với những mong đợi về mặt tâm lý của khách hàng có thể

trở thành nguồn gốc của khác biệt hóa sản phẩm. Sự hấp dẫn có thể là yếu tố gắn liền với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh của khách hàng. Sự khác biệt hóa cũng có thể làm phù

hợp với các nhóm theo độ tuổi và các nhóm kinh tế xã hội. Thực tế, cơ sở của khác

biệt hóa sản phẩm là vô tận.

Một doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm cố gắng tự làm khác biệt hóa càng nhiều mặt hàng càng tốt. Nó càng bắt chƣớc các đối thủ của mình ít

bao nhiều thì càng bảo vệ đƣợc khả năng cạnh tranh bấy nhiêu và sự hấp dẫn thị

trƣờng của nó càng mạnh mẽ và rộng khắp.

Nói chung, ngƣời khác biệt hóa sản phẩm chia thị trƣờng thành nhiều đoạn. Doanh nghiệp cung ứng sản phẩm đƣợc thiết kế dành riêng cho mỗi đoạn và quyết

định trở thành nhà khác biệt hóa rộng lớn. Những doanh nghiệp có thể lựa chọn chỉ

phục vụ các đoạn thị trƣờng mà ở đó có lợi thế khác biệt hóa đặc biệt. Cuối cùng,

trong việc quyết định theo đuổi khả năng riêng biệt nào, doanh nghiệp khác biệt hóa

sản phẩm tập trung vào chức năng tổ chức cung cấp các nguồn gốc lợi thế khác biệt

hóa sản phẩm của mình. Sự khác biệt hóa sản phẩm là cơ sở cho sự đổi mới và khả

năng công nghệ phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển.

Lợi thế và bất lợi Sự khác biệt hóa sản phẩm bảo vệ doanh nghiệp khỏi các đối thủ cạnh tranh ở mức độ khách hàng có lòng trung thành đối với nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp.

Lòng trung thành đối với nhãn hàng là một tài sản vô hình rất có giá trị vì nó bảo vệ

doanh nghiệp trên tất cả các mặt.

Sự khác biệt hóa sản phẩm và lòng trung thành với nhãn hiệu cũng có thể tạo ra

hàng rào gia nhập đối với các doanh nghiệp đang tìm cách gia nhập ngành. Các doanh

nghiệp mới buộc phải tạo ra khả năng riêng của mình để có thể cạnh tranh với hãng

hiện tại và việc này rất tốn kém. Cuối cùng, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế phụ

thuộc vào khả năng của các sản phẩm của các đối thủ thỏa mãn cùng những nhu cầu

của khách hàng mà các sản phẩm của ngƣời khác biệt hóa quan tâm đến và phá vỡ lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp.

Khi sản phẩm có tính độc đáo theo đánh giá của khách hàng thì ngƣời khác biệt hóa sản phẩm có thể đặt giá cao. Tuy nhiên, các doanh nghiệp khác biệt hóa phải tập trung nhiều vào hoạt động truyền thông, giao tiếp để cung cấp những thông tin về tính chất độc đáo và sự khác biệt về sản phẩm của mình so với sản phẩm của các đối thủ

cạnh tranh. Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm cũng có nhiều bất lợi. Chẳng hạn, các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt chƣớc sản phẩm của ngƣời khác biệt hóa và khó

duy trì ở giá cao. Khi việc khác biệt hóa bắt nguồn từ thiết kế mẫu mã hoặc các đặc

109

điểm vật lý của sản phẩm thì những ngƣời khác biệt hóa có rủi ro lớn vì việc bắt chƣớc

rất dễ dàng.

Việc khác biệt hóa sản phẩm không cho phép doanh nghiệp xem nhẹ vấn đề chi

phí, phần chênh lệch giá phải lớn hớn chi phí bổ sung để tạo ra sự khác biệt về sản

phẩm. Nếu không đảm bảo nguyên tắc đó doanh nghiệp sẽ mất ƣu thế cạnh tranh. Hơn

nữa, khi doanh nghiệp đang tìm cách khác biệt hóa sản phẩm thì cần hƣớng mục đích vào việc đạt mức chi phí tƣơng đƣơng hoặc gần tƣơng đƣơng với các đối thủ cạnh

tranh. Vì vậy, cần phải giảm chi phí ở những phần nào không ảnh hƣởng đến tính khác

biệt của sản phẩm.

Gần đây những thay đổi trong kỹ thuật sản xuất - cụ thể, sự phát triển của các công nghệ sản xuất linh hoạt - đã làm cho sự lựa chọn giữa hai chiến lƣợc dẫn đầu về

chi phí và khác biệt hóa sản phẩm trở nên rạch ròi. Vì những phát triển công nghệ, các

doanh nghiệp đã dễ thấy đƣợc lợi từ cả hai chiến lƣợc hơn. Lý do là các công nghệ

linh hoạt mới cho phép các hãng theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm ở chi

phí thấp, tức là cả dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm.

Theo truyền thống, việc khác biệt hóa sản phẩm chỉ có thể đạt đƣợc ở chi phí cao

vì cần phải tạo ra mẫu mã sản phẩm khác nhau cho các đoạn thị trƣờng khác nhau, có

nghĩa là các hãng có các chu kỳ sản xuất ngắn, điều này làm tăng chi phí sản xuất.

Thêm vào đó, hãng khác biệt hóa sản phẩm phải chịu chi phí marketing cao hơn ngƣời dẫn đầu về chi phí vì nó phục vụ nhiều đoạn thị trƣờng. Do đó, những nhà dị biệt hóa

sản phẩm có chi phí cao hơn nhà dẫn đầu về chi phí do sản xuất lô lớn những sản

phẩm tiêu chuẩn hoá. Tuy nhiên, việc sản xuất linh hoạt có thể cho phép hãng thực

hiện khác biệt hóa sản phẩm dễ sản xuất nhiều sản phẩm ở chi phí có thể so sánh đƣợc

với ngƣời dẫn đầu về chi phí.

Một cách khác để sản xuất khác biệt hóa sản phẩm có thể thực hiện đƣợc lợi thế

theo quy mô sản xuất là tiến hành tiêu chuẩn hóa nhiều bộ phận cấu thành sử dụng

trong sản phẩm cuối cùng của nó.

Một hãng cũng có thể giảm cả chi phí sản xuất và marketing nếu nó hạn chế số model trong dòng sản phẩm bằng việc bán trọn gói các “phƣơng án” sản phẩm chứ không phải để cho ngƣời tiêu dùng quyết định họ cần các phƣơng án nào.

Hệ thống lƣu kho kịp thời cũng có thể giúp giảm chi phí, cải thiện chất lƣợng và độ tin cậy của sản phẩm của doanh nghiệp. Điều này là quan trọng đối với các hãng khác biệt hóa sản phẩm mà ở đó chất lƣợng và độ tin cậy là các thành phần cơ bản của

sự hấp dẫn của sản phẩm. Tranh thủ lợi ích của sản xuất mới và những sự phát triển marketing, một số hãng đang gặt hái đƣợc lợi ích đồng thời từ các chiến lƣợc dẫn đầu

chi phí và khác biệt hóa sản phẩm. Vì có thể đặt giá cao hơn cho các sản phẩm của

mình so với mức giá của những doanh nghiệp chỉ thuần túy là dẫn đầu chi phí đặt ra và

110

vì có mức chi phí thấp hơn những doanh nghiệp chỉ thuần túy khác biệt hóa sản phẩm

nên các doanh nghiệp này có thể thu đƣợc lợi nhuận ít nhất là bằng hoặc cao hơn lợi nhuận của các hãng theo đuổi chỉ một chiến lƣợc. Theo đuổi chiến lƣợc kết hợp là có

lợi nhất và các doanh nghiệp nhanh chóng tranh thủ lợi thế từ sản xuất mới, quản lý

nguyên liệu và phƣơng pháp marketing.

c. Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa Chiến lƣợc cạnh tranh thuần túy thứ ba, chiến lƣợc tập trung, khác với hai chiến

lƣợc kia chủ yếu vì nó định hƣớng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn ngƣời tiêu

dùng hoặc đoạn thị trƣờng. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc trọng tâm hóa chú

trọng vào việc phục vụ một đoạn thị trƣờng cụ thể, đoạn đó có thể đƣợc xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng, hoặc một nhánh của dòng sản phẩm.

Một khi đã chọn đoạn thị trƣờng doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lƣợc tập

trung thông qua hoặc khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp. Về bản chất, doanh

nghiệp tập trung là một nhà khác biệt hóa sản phẩm hoặc nhà dẫn đầu về chi phí

chuyên môn hóa. Vì quy mô nhỏ mà một số hãng tập trung có thể đồng thời theo đuổi

sự dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa về sản phẩm. Nếu hãng tập trung sử dụng

phƣơng pháp chi phí thấp tức là hãng đang cạnh tranh chống lại ngƣời dẫn đầu về chi

phí trong các đoạn thị trƣờng mà ở đó không có lợi thế chi phí. Nếu ngƣời tập trung

theo đuổi phƣơng pháp khác biệt hóa sản phẩm thì tất cả các biện pháp khác biệt hóa sản phẩm đang rộng mở đối với doanh nghiệp tâp trung.

Một đặc điểm nữa là doanh nghiệp tập trung cạnh tranh với ngƣời khác biệt hóa

sản phẩm chỉ trong một hoặc số ít đoạn thị trƣờng. Các doanh nghiệp theo đuổi chiến

lƣợc tập trung chắc chắn phát triển chất lƣợng sản phẩm khác biệt hóa thành công vì

họ có kiến thức chỉ về một tập hợp nhỏ khách hàng hoặc kiến thức về khu vực. Hơn

nữa việc tập trung vào những chuỗi nhỏ sản phẩm đôi khi cho phép ngƣời tập trung

đƣa ra sự đổi mới nhanh hơn là doanh nghiệp khác biệt hóa lớn. Tuy nhiên, ngƣời tập

trung không cố gắng phục vụ tất cả các đoạn thị trƣờng vì làm nhƣ thế sẽ đƣa nó đến

sự cạnh tranh trực tiếp với nhà dị biệt hóa. Thay vào đó, doanh nghiệp tập trung chú trọng vào việc thiết lập thị phần trong mọt đoạn thị trƣờng và nếu thành công có thể bắt đầu phục vụ nhiều đoạn thị trƣờng hơn và làm mất đi lợi thế cạnh tranh của ngƣời khác biệt hóa.

Các giải pháp chiến lƣợc Việc khác biệt hóa sản phẩm có thể cao hoặc thấp vì doanh nghiệp theo đuổi

chiến lƣợc chi phí thấp hoặc phƣơng pháp khác biệt hóa sản phẩm. Đối với các nhóm khách hàng, doanh nghiệp tập trung chọn các đoạn để cạnh tranh trong đó chứ không

phải là toàn bộ thị trƣờng nhƣ ngƣời dẫn đầu về chi phí hoặc thỏa mãn một số lớn các

đoạn nhƣ ngƣời khác biệt hóa sản phẩm nói chung. Ngƣời tập trung có thể theo đuổi

111

một khả năng riêng biệt nào đó dựa trên một loạt lợi thế chi phí và phát triển hiệu quả

cao hơn trong sản xuất chi phí thấp ở trong khu vực, hoặc nó có thể phát triển các kỹ năng tốt hơn trong tính thích nghi với khác hàng, dựa trên khả năng phục vụ nhu cầu

của khách hàng khu vực theo cách mà những nhà khác biệt hóa hoạt động dựa trên

toàn quốc thấy rằng rất đắt.

Một doanh nghiệp tập trung có thể có nhiều cách phát triển lợi thế cạnh tranh và điều đó giải thích tại sao có quá nhiều doanh nghiệp nhỏ so với doanh nghiệp lớn. Một

doanh nghiệp tập trung có nhiều cơ hội để phát triển các hoạt động riêng của mình và

cạnh tranh với các doanh nghiệp chi phí thấp và khác biệt hóa đang có xu hƣớng lớn

hơn lên. Chiến lƣợc tập trung tạo ta một cơ hội cho nhà kinh doanh tìm cách lấp đầy “khoảng trống” nhu cầu cần thiết của khách hàng.

Lợi thế và bất lợi Các lợi thế cạnh tranh của công ty tập trung bắt nguồn từ nguồn gốc khả năng

riêng biệt của nó - hiệu quả, chất lƣợng, đổi mới, hoặc tính thích nghi với khách hàng.

Nó đƣơc bảo vệ trƣớc các đối thủ cạnh tranh ở chừng mực mà nó có thể cung cấp hàng

hóa và dịch vụ mà các đối thủ không thể thực hiện đƣợc. Khả năng cũng tạo cho ngƣời

tập trung một sức mạnh đối với ngƣời mua vì họ không thể có đƣợc sản phẩm tƣơng tự

ở một nơi nào đó khác. Nhƣng với các nhà cung ứng có sức mạnh thì doanh nghiệp tập

trung ở vào thế bất lợi vì mua nguyên liệu với khối lƣợng nhỏ vì thế quyền lực thuộc về ngƣời cung ứng. Nhƣng chừng nào mà nó còn chuyển đƣợc phần tăng giá (giá

nguyên liệu) sang các khách hàng trung thành (giá bán cuối cùng) thì bất lợi này có thể

không phải là vấn đề lớn. Những ngƣời gia nhập tiềm năng phải vƣợt qua đƣợc lòng

trung thành của khách hàng mà ngƣời tập trung đã tạo ra và tạo ra lòng trung thành đối

với khách hàng cũng làm giảm mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế. Sự bảo vệ khỏi

năm lực lƣợng này cho phép ngƣời tập trung thu đƣợc lãi suất trên trung bình từ khoản

đầu tƣ của mình. Một lợi thế khác của chiến lƣợc tập trung là nó cho phép doanh

nghiệp tiến gần đến khách hàng và phản ứng kịp thời đối với những thay đổi của họ.

Khó khăn của việc quản lý một số lớn các đoạn thị trƣờng mà doanh nghiệp khác biệt hóa lớn đôi khi gặp phải sẽ không còn là vấn đề đối với doanh nghiệp tập trung.

Vì ngƣời tập trung sản xuất khối lƣợng ít nên chi phí sản xuất của nó thƣờng cao hơn của doanh nghiệp dẫn đầu chi phí. Các chi phí cao hơn cũng có thể làm giảm khả năng lợi nhuận nếu ngƣời tập trung buộc phải đầu tƣ nhiều vào việc phát triển một khả năng riêng biệt nhƣ đổi mới một sản phẩm đắt giá để cạnh tranh với hãng khác biệt

hóa sản phẩm. Vấn đề thứ hai là đoạn thị trƣờng của ngƣời tập trung có thể bất ngờ biến mất vì sự thay đổi công nghệ hoặc thay đổi trong sở thích của ngƣời tiêu dùng.

Không giống nhƣ những nhà dị biệt hóa sản phẩm nói chung, ngƣời tập trung có thể

chuyển một cách dễ dàng đến đoạn thị trƣờng mới với sự tập trung các tài nguyên và

112

khả năng của nó vào một hoặc một số ít đoạn. Sự biến mất các đoạn thị trƣờng cũng là

một lý do tại sao nhiều doanh nghiệp nhỏ lại bị thất bại. Cuối cùng, xảy ra nguy cơ các doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm sẽ cạnh tranh giành giật các đoạn thị trƣờng

ngƣời tập trung.

5.1.2.2. Các chiến lược cạnh tranh theo vị thế cạnh tranh

Việc đề ra chiến lƣợc kinh doanh một cách phù hợp nhất cho doanh nghiệp phụ thuộc nhiều yếu tố, bao gồm các mục tiêu chiến lƣợc, nguồn lực, khách hàng, mục tiêu

của doanh nghiệp, sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống, các chiến lƣợc

maketing của đối thủ cạnh tranh và đặc điểm của nền kinh tế.

Một cách tiếp cận hoạch định chiến lƣợc kinh doanh căn cứ vào yếu tố then chốt là quy mô và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Theo quan điểm này

ngƣời ta tạm chia các doanh nghiệp thành bốn nhóm theo vị thế cạnh tranh: các doanh

nghiệp thủ lĩnh (các doanh nghiệp dẫn đầu), các doanh nghiệp thách thức, các doanh

nghiệp đi sau và các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trƣờng. Chúng ta sẽ bàn

đến các phƣơng án chiến lƣợc cạnh tranh cho từng nhóm các doanh nghiệp nói trên với

mục tiêu đề ra là tăng trƣởng nhanh và tạo vị thế cho doanh nghiệp trong dài hạn. Tức

là mỗi chiến lƣợc và mục tiêu marketing đƣợc đƣa ra từ một trong các chiến lƣợc của

toàn doanh nghiệp mà ta đã bàn ở chƣơng trƣớc.

Chiến lƣợc của các doanh nghiệp thủ lĩnh Trong thị trƣờng, một doanh nghiệp đƣợc công nhận là thủ lĩnh sẽ là ngƣời có

nhiều điều kiện chi phối năm tƣơng quan thế lực trong ngành, tạo ra nhiều lợi thế và có

vị thế cạnh tranh mạnh trên thị trƣờng. Nếu mục tiêu của các doanh nghiệp này là tăng

trƣởng nhanh và chiến lƣợc tập trung thì các nhà lập hoạch định marketing có thể chọn

một trong hai mục tiêu tăng trƣởng marketing.

- Thứ nhất là tìm cách mở rộng qui mô của toàn thị trƣờng nhƣ thu hút thêm

khách hàng, nghiên cứu tìm ra công dụng mới của sản phẩm hoặc tăng số lƣợng sản

phẩm trong một lần sử dụng.

- Thứ hai là doanh nghiệp đứng đầu thị trƣờng có thể tăng thị phần nhằm đạt mục tiêu tăng trƣởng nhanh. Chiến lƣợc marketing đƣợc coi là một trong các chiến lƣợc đã bàn ở trên nhằm tăng quy mô thị trƣờng hoặc điều chỉnh một trong các khâu của công tác marketing.

Các doanh nghiệp đứng đầu thị trƣờng khi đã chọn mục tiêu tăng trƣởng ổn định và chiến lƣợc tập trung thì cũng phải đặt mục tiêu marketing sao cho có thể bảo vệ

đƣợc thị phần hiện có. Bảo vệ thị trƣờng không có nghĩa là chọn phƣơng cách thụ động mà doanh nghiệp phải liên tục cảnh giác trƣớc sự tấn công của các đối thủ thách

thức mạnh hơn.

Có bốn chiến lƣợc bao quát nhằm bảo vệ thị trƣờng:

113

- Thứ nhất “chiến lƣợc đổi mới”. Các doanh nghiệp đứng đầu thị trƣờng luôn cố

gắng dẫn đầu ngành trong các lĩnh vực nhƣ phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ, các kênh và phƣơng pháp phân phối mới.

- Thứ hai “chiến lƣợc củng cố”, đây cũng là phƣơng cách chủ động bảo toàn sức

mạnh trên thị trƣờng. Những điều đƣợc chú trọng là giữ mức giá hợp lý và đƣa ra các

sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới.

- Thứ ba, “chiến lƣợc đối đầu”, thƣờng bao gồm việc phản ứng nhanh, nhạy và

trực tiếp trƣớc đối thủ thách thức. Hình thức của chiến lƣợc này có thể là các cuộc

“chiến tranh” khuyến mãi “chiến tranh” về giá.

Hoặc ngay cả trong tình huống ngành rơi vào suy thoái thì các doanh nghiệp thủ lĩnh cũng thƣờng áp dụng chiến lƣợc ngƣời đứng đầu. Chiến lƣợc ngƣời đứng đầu

hƣớng vào việc tận dụng lợi thế trong một ngành đang suy thoái mà cấu trúc của nó

cho phép có một số doanh nghiệp còn tồn tại khả năng thu đƣợc lợi nhuận cao hơn

mức trung bình và những đối thủ cạnh tranh mặt đối mặt thực tế là ngƣời đứng đầu sẽ

tìm các thâu tóm và củng cố vị thế của mình ngay cả khi ngành suy thoái. Mục tiêu của

doanh nghiệp này là trở thành một hoặc một số ít doanh nghiệp còn lại trong ngành.

Một khi đã chiếm đƣợc vị trí này doanh nghiệp sẽ chuyển sang tìm cách củng cố vị trí

đó hoặc chuyển sang chiến lƣợc thu hoạch có kiểm soát, phụ thuộc vào xu hƣớng tiếp

theo và triển vọng doanh thu của ngành. Tiền đề cơ bản cho chiến lƣợc này là bằng việc tận dụng lợi thế và bối cảnh của ngành để củng cố vị thế dẫn đầu của mình.

Các bƣớc chiến thuật đóng góp cho việc thực hiện chiến lƣợc ngƣời đứng đầu

đƣợc cụ thể nhƣ sau:

- Đầu tƣ vào các hoạt động cạnh tranh khốc liệt về giá, tiếp thị hoặc các lĩnh vực

khác để xây dựng thị phần của mình và làm cho các năng lực cốt lõi của công ty có

nhiều ƣu thế vƣợt trội, làm cho các đối thủ khác ở vào thế bất lợi và buộc phải nhanh

chóng rời bỏ khỏi ngành.

- Tăng thị phần bằng việc mua lại các đối thủ cạnh tranh hoặc các dây chuyền sản

xuất của họ với mức giá cao hơn nếu bọ bán cho bất cứ chỗ nào khác, điều này có tác dụng làm giảm các rào cản cản trở rút lui cho các đối thủ cạnh tranh.

- Mua lại và dừng hoạt động sản xuất của các đối thủ cạnh tranh khác, điều này một lần nữa lại hạ thấp các cản trở rút lui của những đối thủ cạnh tranh đó và đảm bảo năng lực sản xuất của họ không bị bán lại trong phạm vi ngành.

- Giảm các trở ngại rút lui cho các doanh nghiệp khác bằng cách khác, chẳng hạn

vui lòng sản xuất các phụ kiện cho những sản phẩm của họ, tiếp quản những hợp đồng dài hạn, sản xuất cho họ những hàng hóa mang nhãn hiệu của họ để các đối thủ cạnh

tranh này có thể đóng cửa những hoạt động sản xuất của họ.

114

- Thể hiện quyết tâm ở lại trong ngành bằng những tuyên bố hoặc hành vi công

khai trên thị trƣờng.

- Thể hiện rõ sức mạnh hơn hẳn qua các nƣớc đi cạnh tranh, điều này nhằm mục

đích đẩy lùi mọi nỗ lực của các đối thủ cạnh tranh khác trong cuộc cạnh tranh.

- Phát triển và bộc lội những thông tin làm giảm sự không chắc chắn về suy thoái

trong tƣơng lai, điều này làm giảm khả năng các công ty khác đánh giá quá cao triển vọng của ngành và ở lại trong ngành.

- Làm tăng độ mạo hiểm cho các công ty khác trong việc ở lại ngành bằng một

việc làm nảy sinh nhu cầu về tái đầu tƣ cho các sản phẩm mới hoặc cải tiến công nghệ.

Chiến lƣợc của các doanh nghiệp ở vị thế thách thức Đây có thể là các doanh nghiệp lớn nhƣng không phải là số một trên thị trƣờng,

các mục tiêu tăng trƣởng nhanh ở cấp doanh nghiệp và chiến lƣợc tăng trƣởng tập

trung rất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu tăng trƣởng nhằm giành thêm thị phần.

Trƣớc khi xem xét mục tiêu này đƣợc thực hiện nhƣ thế nào, các nhà lập hoạch định

marketing phải xác định xem phải giành thị phần từ tay đối thủ cạnh tranh nào. Một

trong các phƣơng cách là tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trƣờng một cách trực tiếp

và chính diện. Phƣơng cách này có thể đem lại hiệu quả song đối thủ thách thức phải

là doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh bền vững hoặc khi doanh nghiệp đứng đầu thị

tƣờng có điểm yếu có thể lợi dụng để tấn công.

Phƣơng cách thứ hai là thâu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và

yếu thế hơn để củng cố vị thế của mình.

Phƣơng cách thứ ba mang tính gián tiếp hơn và tìm cách tránh đối đầu trực tiếp.

Bất kỳ một sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành marketing đều có thể đƣợc

sử dụng để giành đƣợc thị phần. Tập trung vào năm chiến lƣợc quan trọng nhất:

- Giữ giá với mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh.

- Đổi mới (hoặc cải tiến) sản phẩm hoặc kích thích các nhu cầu mới.

- Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng nào có

nhu cầu cao về dịch vụ.

- Bố trí lực lƣợng bán hàng tốt hơn và rộng lớn hơn, hoặc xây dựng hệ thống

phân phối tốt hơn.

- Tăng cƣờng và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mãi. Trong quá trình thực hiện chiến lƣợc giành thị phần tránh hoạt động quá chậm, làm chƣa đúng mức, làm không trôi chảy, không đánh giá hết đối thủ cạnh tranh và

không xác định đƣợc điểm dừng.

Thƣờng chiến lƣợc kinh doanh của các doanh nghiệp thách thức có những nƣớc

đi mang tính đe dọa. Khi chiến lƣợc có thể cải thiện đáng kể vị trí cạnh tranh của

doanh nghiệp thì cũng thực sự đe dọa các đối thủ cạnh tranh, vì đó chính là bản chất

115

của cạnh tranh không hoàn hảo. Vì vậy, chìa khóa thành công cho những chiến lƣợc

nhƣ vậy là việc dự đoán và đối phó với hành động trả đũa. Nếu hành động trả đũa sẽ đƣợc tung ra nhanh chóng và có kết quả thì vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp chƣa

chắc đã cải thiện đƣợc mà thậm chí còn tồi tệ đi. Nếu hành động trả đũa hết sức cay

độc thì kết quả của chiến lƣợc sẽ tồi tệ hơn rất nhiều so với trƣớc khi họ thực hiện

chiến lƣợc.

Sau đây là các vấn đề then chốt cần cân nhắc khi đƣa ra những chiến lƣợc có tính

thách thức và đe dọa các đối thủ cạnh tranh:

- Khả năng trả đũa có thể xảy ra đến mức nào?

- Khả năng hành động trả đũa sẽ đƣợc tung ra nhanh chóng đến mức nào? - Những hành động trả đũa có hiệu quả tiềm tàng đến mức nào?

- Những hành động trả đũa sẽ quyết liệt tới mức nào? Ở đây quyết liệt đề cập tới

mức độ mà đối thủ cạnh tranh sẵn sàng trả đũa doanh nghiệp một cách mãnh liệt kể cả

khi họ bị tổn hại.

- Liệu có thể tác động tới sự trả đũa đó hay không?

Để đối phó với vấn đề này, các doanh nghiệp thƣờng tìm ra cách tạo ra những

chậm trễ trong việc trả đũa. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một cách tấn công mà các

đối thủ cạnh tranh sẽ phải tốn rất nhiều thời gian để đƣa ra hành động trả đũa có hiệu

quả, trong điều kiện độ trễ tự nhiên cộng thêm những yếu tố nội tại của của doanh nghiệp. Từ giác độ tự về, hành động trả đũa có thể thực hiện nhanh chóng nhờ việc

huy động đủ nguồn lực trả đũa kể cả khi không bao giờ phải sử dụng đến chúng.

Trong chiến lƣợc kinh doanh của các doanh nghiệp thách thức còn phải tính đến

những biện pháp tự vệ. Cho đến giờ, chúng ta mới chỉ bàn tới những cách tấn công,

nhƣng sự cần thiết phải ngăn chặn hoặc chống lại những phản ứng của các đối thủ

cạnh tranh khác cũng không kém phần quan trọng. Vấn đề trong tự vệ, tất nhiên là đối

lập lại với vấn đề trong tấn công. Việc tự vệ tốt chính là tạo ra cho mình tình huống mà

ở đó đối thủ cạnh tranh thực sự đã thực hiện chiến lƣợc không sáng suốt. Nhƣng với

tấn công, việc tự vệ có thể có đƣợc nhờ việc buộc các đối thủ cạnh tranh phải lùi bƣớc sau cuộc đấu. Tuy nhiên, việc tự vệ có kết quả nhất là ngăn chặn mọi sự trả đũa.

Chiến lƣợc của ngƣời đi sau Các doanh nghiệp này thƣờng không thách thức với các doanh nghiệp dẫn đầu trong thị trƣờng. Mặc dù thị phần của họ nhỏ hơn nhiều so với các doanh nghiệp dẫn đầu thị trƣờng, tổng số lợi nhuận của họ có thể ở mức ổn định hơn.

Đối với các doanh nghiệp đi sau thì mục tiêu marketing thƣờng là bảo vệ thị phần hiện có của mình, trong đó không nhất thiết phải bao hàm phƣơng cách thụ động

không có chiến lƣợc đi kèm. Các doanh nghiệp này cần phải không ngừng phấn đấu

giữ các khách hàng hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ các khách hàng mới. Chìa khóa

116

để các doanh nghiệp đi sau trong thị trƣờng đạt đƣợc thành công là phải triển khai các

khâu nào trong công tác marketing mang lại lợi nhuận mà không gây ra sự phản kháng cạnh tranh dữ dội.

Thông thƣờng trong chiến lƣợc kinh doanh của họ có những nƣớc đi mang tính

hợp tác hoặc không đe dọa. Các nƣớc đi không đe dọa tới mục tiêu của đối thủ cạnh

tranh chính là điểm bắt đầu trong việc tìm kiếm phƣơng cách cải thiện vị trí cạnh tranh trong chiến lƣợc của các doanh nghiệp đi sau. Dựa trên bản phân tích toàn diện về mục

tiêu và các giả định của đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể tìm tới những bƣớc đi

nhằm tăng lợi nhuận của mình (hoặc thậm chí cả thị phần) mà không làm tổn hại đến

hoạt động của các đối thủ cạnh tranh lớn hoặc không đe dọa tới mục tiêu của họ một cách quá mức. Những nƣớc đi nhƣ vậy có thể chia làm ba loại:

- Những nƣớc đi cải thiện vị trí doanh nghiệp và cải thiện vị trí của các đối thủ

cạnh tranh kể cả khi các đối thủ cạnh tranh không thực hiện đƣợc những bƣớc đi đó.

- Những nƣớc đi cải thiện vị trí của doanh nghiệp và chỉ cải thiện vị trí của các

đối thủ cạnh tranh chỉ khi số lớn các đối thủ đó cùng thực hiện.

- Những nƣớc đi cải thiện vị trí của doanh nghiệp vì các đối thủ cạnh tranh sẽ

không thực hiện chúng.

Trƣờng hợp thứ nhất là ít mạo hiểm nếu nhƣ có thể xác định đƣợc những bƣớc đi

nhƣ vậy. Có một khả năng là doanh nghiệp có thể sa vào những hoạt động không chỉ làm giảm kết quả hoạt động của doanh nghiệp mà còn gây tác hại tới hoạt động của

các đối thủ cạnh tranh, ví nhƣ một chiến dịch quảng cáo không phù hợp hoặc một cơ

cấu giá cả bất bình thƣờng so với cả ngành. Sự tồn tại của những khả năng nhƣ vậy

chính là sự phản ánh một chiến lƣợc yếu kém.

Trƣờng hợp thứ hai phổ biến hơn, trong hầu hết các ngành luôn có những nƣớc đi

có thể làm cải thiện tình trạng của mọi thành viên nếu mọi doanh nghiệp đều thực

hiện. Ví dụ, nếu mọi doanh nghiệp cùng giảm thời gian bảo hành từ hai năm xuống

một năm, chi phí của tất cả các doanh nghiệp sẽ giảm đi và lợi nhuận sẽ tăng lên, với

điều kiện tổng cầu của các ngành không nhạy cảm với thời hạn bảo hành. Vấn đề gặp phải đối với những nƣớc đi nhƣ vậy là ở chỗ tất cả các doanh nghiệp có thể không cùng thực hiện, bởi vì những nƣớc đi này mặc dù có cải thiện vị trí của doanh nghiệp thì vẫn không phải là tối ƣu đối với họ. Ví dụ: Doanh nghiệp có sản phẩm với độ tin cậy cao nhất sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh nếu thời hạn bảo hành giảm xuống. Các đối thủ cạnh tranh cũng có thể không thực hiện bởi vì một hoặc nhiều doanh nghiệp nhận

ra cơ hội cải thiện vị trí tƣơng đối của mình bằng cách không thực hiện, với giả thiết là các doanh nghiệp khác có thực hiện những nƣớc đi đó.

Trong việc lựa chọn một nƣớc đi thuộc loại thứ hai này, các bƣớc cơ bản là:

- Đánh giá ảnh hƣởng của nƣớc đi đối với từng đối thủ cạnh tranh.

117

- Đánh giá sức ép đối với từng đối thủ cạnh tranh khi bỏ qua lợi ích của việc hợp

tác để tìm kiếm lợi ích có thể có trong việc chơi trội. Bản đánh giá này là chủ đề của phân tích đối thủ cạnh tranh. Khi đƣa ra những nƣớc đi mà sự thành công của nó còn

phụ thuộc vào sự hƣởng ứng của các đối thủ cạnh tranh thì sự mạo hiểm chính là ở chỗ

các đối thủ cạnh tranh sẽ không hƣởng ứng.

Sự mạo hiểm này sẽ không lớn nếu nhƣ khi đã chọn có thể bỏ đi một cách nhẹ nhàng hoặc sự thay đổi trong vị trí tƣơng đối của công ty hoặc là rất dễ điều chỉnh lại.

Tuy nhiên, một nƣớc đi nhƣ vậy là rất mạo hiểm nếu vị trí tƣơng đối mà các doanh

nghiệp không tham gia hƣởng ứng có thể giành đƣợc là rất quan trọng và khó có thể

giành lại.

Việc xác định cách thứ ba của các nƣớc đi không có tính đe dọa – những nƣớc đi

mà các đối thủ cạnh tranh sẽ không tham gia phụ thuộc vào việc hiểu biết một cách kỹ

càng những cơ hội do những mục tiêu và giải thích cụ thể của các đối thủ cạnh tranh

mang lại. Đó chính là việc tìm kiếm những nƣớc đi mà các đối thủ cạnh tranh sẽ không

phản ứng lại vì họ không thấy cần phải làm nhƣ vậy.

Những nƣớc đi sẽ đƣợc coi là không có tính đe dọa nếu:

- Các đối thủ cạnh tranh thậm chí còn không để ý tới bởi những sự điều chỉnh

chủ yếu mang tính nội bộ đối với doanh nghiệp đƣa ra nƣớc đi đó.

- Các đối thủ cạnh tranh không quan tâm lo lắng tới các nƣớc đi đó bởi họ có

nhận thức và giả thiết riêng về ngành và phƣơng sách cạnh tranh ở đó.

- Hoạt động của các đối thủ cạnh tranh chỉ bị suy giảm chút ít (nếu có) tính theo

các tiêu thức riêng của họ.

Việc thực hiện những nƣớc đi nhằm cải thiện vị trí của doanh nghiệp đòi hỏi rằng

các đối thủ cạnh tranh đều hiểu rằng nƣớc đi này không mang tính đe dọa. Những

nƣớc đi này có thể khá phổ biến và sự thích ứng liên tục sẽ là cần thiết vì các điều kiện

này luôn thay đổi. Thế nhƣng cả ba loại nƣớc đi không có tính đe dọa đó đều tiềm ẩn

một sự mạo hiểm nào đó vì chúng có thể bị hiểu lầm là một sự công kích.

Các doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều cách khác nhau để tránh sự hiểu lầm trong tình huống nhƣ vậy, mặc dù chẳng có giải pháp nào là hoàn toàn rõ ràng cả. Việc phát tín hiệu thị trƣờng một cách chủ động thông qua những thông báo, những bình luận công khai về sự thay đổi, hay những hoạt động tƣơng tự, là một giải pháp thể hiện ý định của nhau. Ví dụ: Một cuộc thảo luận tỉ mỉ trên báo chí về những khoản tăng trong chi phí, nguồn gốc của việc thay đổi giá cả có thể giúp trao đổi những ý định

mục tiêu của nhau

Chiến lƣợc của các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trƣờng Các doanh nghiệp này cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trƣờng

mà dƣờng nhƣ các doanh nghiệp lớn bỏ qua và không chú ý tới. Muốn đạt đƣợc hiệu

118

quả trong việc phục vụ các đối tƣợng thị trƣờng này thông thƣờng phải có một hình

thức chuyên môn hóa nào đó, nhƣ phải chuyên môn hóa theo đặc điểm khách hàng, địa lý, mặt hàng, phẩm chất, hàng hóa, dịch vụ và chất lƣợng hàng hóa. Có doanh nghiệp

thành công trong việc tìm chỗ đứng trên thị trƣờng có xu hƣớng chia thị trƣờng của họ

một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả, chọn mức tăng

trƣởng một cách kỹ càng và sử dụng ngƣời tổng giám đốc điều hành giỏi, có kinh nghiệm trong quản trị.

Mục tiêu của chiến lƣợc này là xác định đƣợc một phân đoạn thị trƣờng mà ngay

cả trong giai đoạn suy thoái nó không những giữ đƣợc mức ổn định hoặc suy giảm rất

chậm mà còn có tính cấu trúc cho phép có lợi nhuận cao. Sau đó doanh nghiệp sẽ đầu tƣ để xây dựng vị trí của nó trong phân đoạn thị trƣờng này, doanh nghiệp có thể thấy

cũng cần thiết thực hiện một vài hành động nhƣ đƣợc liệt kê trong chiến lƣợc “Ngƣời

đứng đầu” để làm giảm các cản trở rút lui cho các đối thủ cạnh tranh khác hoặc giảm

sự không chắc chắn liên quan đến đoạn thị trƣờng này.

5.2. CHIẾN LƢỢC CẤP CHỨC NĂNG

Chiến lƣợc chức năng là các chiến lƣợc xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ

thể của doanh nghiệp. Trong hệ thống các chiến lƣợc mà doanh nghiệp xây dựng, các

chiến lƣợc chức năng đóng vai trò là các chiến lƣợc giải pháp để thực hiện các mục

tiêu chiến lƣợc tổng quát của doanh nghiệp. Chính vì vậy các chiến lƣợc chức năng đƣợc hình thành trên cơ sở của chiến lƣợc tổng quát, chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh

và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trƣờng, đặc biệt là thị trƣờng. Mỗi

chiến lƣợc chức năng vừa mang tính độc lập tƣơng đối, giải quyết những giải pháp

chiến lƣợc tƣơng đối trọn vẹn trong một lĩnh vực hoạt động chức năng cụ thể; mặt

khác, các bộ phận chiến lƣợc chức năng lại vừa phải có quan hệ chặt chẽ với nhau. Chỉ

trên cơ sở phối hợp tốt nhất các chiến lƣợc chức năng với nhau doanh nghiệp mới có

thể khai thác tốt tiềm năng của mình vào đúng những thời điểm xuất hiện cơ hội hoặc

cần giảm bớt hay xóa bỏ đe dọa xuất hiện. Đảm bảo sự phối hợp tốt nhất các lĩnh vực

hoạt động luôn là vấn đề khó khăn nhất và cũng vì thế mới đòi hỏi các nhà quản trị hoạch định chiến lƣợc phải tập trung giải quyết và xử lý ngay từ khâu hoạch định.

Trong mỗi thời kỳ chiến lƣợc, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lƣợc, doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lƣợc chức năng khác nhau nhƣ: Chiến lƣợc Marketing; Chiến lƣợc sản xuất; Chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển ; Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực; Chiến lƣợc tài chính...

5.2.1. Chiến lƣợc marketing

Ngày nay, trƣớc những áp lực về bảo vệ môi trƣờng sống và sức khoẻ lâu dài cho

con ngƣời, nhiều doanh nghiệp hàng đầu của thế giới đã bắt đầu thực hiện marketing

theo quan điểm marketing – xã hội. Quan điểm này vừa thích nghi với xu hƣớng thời

119

đại, vừa là tiền đề quan trọng giúp cho các doanh nghiệp tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh

trong việc hình thành và thực hiện các chiến lƣợc marketing trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu. Ở Việt Nam, nhiều doanh nghiệp trong nƣớc chƣa hình thành triết lý kinh

doanh cũng nhƣ triết lý marketing. Vấn đề này ảnh hƣởng mạnh đến giá trị và mức độ

thành công của các chiến lƣợc marketing trong các doanh nghiệp nƣớc ta.

Trong thực tế, chiến lƣợc marketing cấp bộ phận chức năng có tầm quan trọng trong việc quản lý chu kỳ đời sống sản phẩm. Tuỳ theo chiến lƣợc cấp đơn vị kinh

doanh, chiến lƣợc marketing bao gồm:

- Định vị thị trƣờng để khách hàng phân biệt rõ nhãn hiệu hàng hoá của doanh

nghiệp so với các nhãn hiệu cạnh tranh.

+ Nếu chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh là tập trung chi phí thấp hay dẫn đầu chi

phí thấp, chiến lƣợc định vị thị trƣờng của doanh nghiệp là giá cả sản phẩm, dịch vụ

thấp so với các nhãn hiệu cạnh tranh trên thị trƣờng mục tiêu.

+ Nếu chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh là tập trung tạo sự khác biệt hóa, chiến

lƣợc định vị thị trƣờng của doanh nghiệp là sản phẩm, dịch vụ có đặc trƣng nổi bật so

với đối thủ cạnh tranh. Trong trƣờng hợp này, giá cả sản phẩm, dịch vụ chiếm vị trí

thứ hai so với đặc trƣng sản phẩm, dịch vụ,

+ Nếu chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh là tập trung chi phí thấp kết hợp với tập

trung tạo sự khác biệt, hoặc chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp kết hợp với tạo sự khác biệt, chiến lƣợc định vị thị trƣờng của doanh nghiệp là sản phẩm, dịch vụ có đặc trƣng

nổi bật kết hợp giá thấp tƣơng đối.

- Phát triển thị phần trên thị trƣờng mới.

Đây là chiến lƣợc vận dụng ở giai đoạn giới thiệu sản phẩm, dịch vụ trong chu kỳ

đời sống sản phẩm.

+ Nếu chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh là tập trung chi phí thấp hay dẫn đầu chi

phí thấp để có đƣợc thị phần trên thị trƣờng mục tiêu, phát triển thị phần trên thị

trƣờng mới sẽ thực hiện trên các kênh phân phối ngắn thông qua mạng lƣới bán hàng

tự phục vụ hoặc phục vụ có giới hạn và tiến hành xúc tiến bán hàng (quảng cáo, khuyến mãi, truyền thông và chào hàng) trên các phƣơng tiện có chi phí thấp. Đây là cơ sở giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí để phát triển thị phần sản phẩm, dịch vụ với giá thấp trong giai đoạn đầu của chu kỳ đời sống sản phẩm.

+ Nếu chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh là tập trung tạo sự khác biệt hay tạo sự khác biệt các yếu tố đầu ra, phát triển thị phần trên thị trƣờng mới sẽ đƣợc thực hiện

trên những kênh phân phối và mạng lƣới bán hàng phù hợp mong muốn của khách hàng mục tiêu, đồng thời nỗ lực tối đa các khả năng xúc tiến bán hàng để có đƣợc thị

phần. Trong trƣờng hợp này, các nhà quản trị đầu tƣ chi phí để phục vụ tối đa các nhu

cầu và mong muốn của khách hàng trong quá trình phân phối và xúc tiến bán hàng

120

nhằm có đƣợc thị phần trên thị trƣờng mới.

- Củng cố và gia tăng thị phần trên thị trƣờng hiện tại Đây là những chiến lƣợc vận dụng trong giai đoạn phát triển của chu kỳ đời sống

sản phẩm. Để có thể thực hiện chiến lƣợc này, các nhà quản trị sẽ điều chỉnh hoặc bổ

sung các chiến lƣợc marketing thích nghi với chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh.

Những chiến lƣợc điều chỉnh hoặc bổ sung tiêu biểu mà bộ phận marketing cần thực hiện nhƣ:

+ Cải tiến sản phẩm, dịch vụ để luôn có điểm mới so với sản phẩm gốc.

+ Điều chỉnh giá cả so với giá ban đầu (tận dụng lợi thế chi phí thấp).

+ Mở rộng mạng lƣới bán hàng. + Đa dạng hoá kênh phân phối.

+ Điều chỉnh các chiến lƣợc quảng cáo và khuyến mãi.

+ Phát triển các chiến lƣợc truyền thông để làm cho khách hàng tin tƣởng sản

phẩm /dịch vụ của doanh nghiệp.

+ Phát triển các chiến lƣợc bán hàng…

- Bảo vệ thị phần.

Khi đã chiếm đƣợc thị phần lớn trên thị trƣờng hay doanh số ở trên đỉnh cao

của chu kỳ đời sống sản phẩm, các nhà quản trị marketing cần thực hiện các chiến

lƣợc bảo vệ thị phần hiện có thông qua các giải pháp nhƣ:

+ Nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ, cải tiến mẫu mã, đa dạng hoá mặt

hàng và nhãn hiệu, phát triển công dụng mới của sản phẩm…

+ Điều chỉnh giá cả.

+ Điều chỉnh kênh phân phối (loại bỏ bớt kênh phân phố có hiệu quả kém, lựa

chọn những kênh phân phối hữu hiệu).

+ Củng cố mạng lƣới bán hàng (duy trì mạng lƣới bán sỉ, lẻ hoạt động có hiệu

quả nhằm tiết kiệm chi phí).

+ Điều chỉnh các chiến lƣợc quảng cáo và khuyến mãi (thích nghi với mục tiêu

của giai đoạn chín muồi trong chu kỳ đời sống sản phẩm).

+ Củng cố và nâng cao vai trò của lực lƣợng bán hàng. - Thu hẹp thị phần. Khi sản phẩm rơi vào giai đoạn suy thoái ở thị trƣờng hiện tại, các nhà quản trị marketing cần thực hiện chiến lƣợc thu hẹp thị phần thông qua các chiến lƣợc suy giảm thích hợp (chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tƣ, thu hoạch, giải thể).

- Lập lại chu kỳ đời sống sản phẩm Trong thực tế, một sản phẩm rơi vào giai đoạn suy thoái ở thị trƣờng này nhƣng

vẫn còn đƣợc chấp nhận ở thị trƣờng khác. Vì vậy, các nhà quản trị marketing có thể

thực hiện chiến lƣợc lập lại chu kỳ đời sống sản phẩm bằng cách nỗ lực tìm kiếm thị

121

trƣờng mới để tiêu thụ sản phẩm hiện tại nhằm tận dụng lợi thế cạnh tranh tiềm tàng

của doanh nghiệp. Chiến lƣợc này thƣờng đƣợc các công ty của các quốc gia phát triển sử dụng để khai thác triệt để những sản phẩm lạc hậu về công nghệ hoặc những sản

phẩm gặp nguy cơ hiểm nghèo, trong môi trƣờng kinh doanh (tác động của pháp luật,

chính sách của chính phủ quốc gia và quốc tế đối với các sản phẩm gây ô nhiễm môi

trƣờng sống, ảnh hƣởng đến sức khoẻ lâu dài của con ngƣời…).

Chiến lƣợc marketing là một chiến lƣợc bộ phận, nó đóng vai trò quan trọng

trong việc thực hiện tốt chiến lƣợc kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của doanh

nghiệp. Thực hiện một cách thích hợp chiến lƣợc marketing bao gồm chiến lƣợc định

giá, xúc tiến bán hàng, quảng cáo, phân phối sẽ giúp cho doanh nghiệp chiếm giữ đƣợc vị trí trên thị trƣờng so với đối thủ cạnh tranh. Tính hiệu quả của chiến lƣợc marketing

đƣợc đánh giá qua mối quan hệ giữa tỷ lệ rời bỏ của khách hàng và chi phí cho một

đơn vị sản phẩm.

Cao Chi phí TB/ đơn vị SP Thấp

Thấp Tỷ lệ rời bỏ của khách hàng Cao

Hình 5.1: Đƣờng biểu diễn mối quan hệ giữa chi phí trung bình cho một đơn

vị sản phẩm và tỷ lệ rời bỏ của khách hàng

Tỷ lệ khách hàng rời bỏ là tỷ lệ phần trăm khách hàng của doanh nghiệp rời bỏ

doanh nghiệp chuyển sang mua hàng của đối thủ cạnh tranh tính cho mỗi năm. Tỷ lệ rời bỏ của khách hàng đƣợc xác định bằng sự trung thành của khách hàng , nó là hàm về khả năng thỏa mãn khách hàng của doanh nghiệp. Bởi vì, để có đƣợc một khách hàng mới cần phải tốn một khoản chi phí cố định cho việc quảng cáo, xúc tiến bán hàng và những hoạt động tƣơng tự. Tỷ lệ rời bỏ và chi phí có mối quan hệ trực tiếp với nhau. Thời gian doanh nghiệp giữ đƣợc một khách hàng càng lâu, doanh thu của

khối lƣợng sản phẩm bán cho khách hàng này càng lớn và nhờ đó bù đắp những chi phí cố định kể trên, cũng nhƣ giảm chi phí trung bình của một đơn vị sản phẩm bán ra.

Do vậy, việc hạ thấp tỷ lệ rời bỏ của khách hàng cho phép doanh nghiệp tiết kiệm

122

đƣợc một khoản chi phí rất lớn. Hình 5.1 chỉ ra tỷ lệ rời bỏ cao đồng nghĩa với chi phí

trung bình cho một đơn vị sản phẩm lớn và ngƣợc lại.

Mối quan hệ này có thể đƣợc minh họa trên hình 5.2, đó là mối quan hệ giữa

khoảng thời gian mà một khách hàng ở lại với doanh nghiệp và lợi nhuận doanh

nghiệp trên một khách hàng.

Bởi vì chi phí cố định để có đƣợc các khách hàng mới và phục vụ những khách hàng này để họ ở lại với doanh nghiệp chỉ trong một thời gian ngắn trƣớc khi chuyển

sang quan hệ với đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thông thƣờng mang lại lợi

nhuận âm. Tuy nhiên, thời gian một khách hàng quan hệ với doanh nghiệp càng dài,

chi phí cố định để có đƣợc khách hàng đó có thể phân bổ cho những lần mua hàng của khách hàng càng nhỏ, nhờ đó nâng cao lợi nhuận tính theo từng khách hàng. Vì vậy,

thời gian một khách hàng quan hệ với doanh nghiệp và lợi nhuận tính theo mỗi khách

hàng có quan hệ tỷ lệ thuận.

Khoảng thời gian khách hàng quan hệ với công ty

(+) Lợi nhuận trên một khách hàng (-)

Hình 5.2: Đƣờng biểu diễn mối quan hệ giữa lợi nhuận trên một khách hàng

và khoảng thời gian khách hàng quan hệ với doanh nghiệp

Bên cạnh đó sự trung thành của khách hàng trong dài hạn còn mang lại lợi ích

kinh tế khác nhƣ quảng cáo miễn phí mà khách hàng thực hiện cho doanh doanh

nghiệp. Khách hàng trung thành thƣờng ca ngợi rất nhiều về doanh nghiệp và họ có

thể tăng khối lƣợng giao dịch lên rất nhanh nhờ hoạt động rỉ tai này. Một ví dụ điển hình là doanh nghiệp Marks&Spencer đã tạo dựng đƣợc sự trung thành của khách hàng và do đó nó không cần phải thực hiện bất cứ hoạt động quảng cáo nào, điều này đã giúp công ty tiết kiệm đƣợc một khoản chi phí rất lớn.

Vì vậy, cắt giảm tỷ lệ rời bỏ của khách hàng và tạo dựng sự trung thành của khách hàng là một nguồn tiết kiêm chi phí rất quan trọng. Nếu ta cắt giảm tỷ lệ rời bỏ

của khách hàng 5% có thể tăng lợi nhuận tính trên một khách hàng từ 25 đến 85% phụ thuộc vào từng ngành thông qua giảm chi phí cho một đơn vị sản phẩm.

Nhƣng bằng cách nào một doanh nghiệp có thể giảm tỷ lệ rời bỏ của khách hàng?

Điều này có thể thực hiện đƣợc thông qua việc xây dựng sự trung thành của khách

123

hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm, do đó doanh nghiệp phải rất nhạy cảm với yêu cầu

của khách hàng. Chúng ta cần chú ý đến yếu tố trung tâm trong hoạt động phát triển chiến lƣợc nhằm hạ thấp tỷ lệ rời bỏ của khách hàng là nhận ra những khách hàng sẽ

rời bỏ, tìm ra nguyên nhân vì sao họ rời bỏ và điều chỉnh thông qua những thông tin

này sao cho những khách hàng khác sẽ không rời bỏ vì những lý do tƣơng tự trong

tƣơng lai. Để thực hiện những giải pháp này, bộ phận Marketing phải có một hệ thống thông tin giúp theo dõi liên tục tình hình rời bỏ của khách hàng và xây dựng chiến

lƣợc Marketing phù hợp với điều kiện trong và ngoài doanh nghiệp.

5.2.2. Chiến lƣợc sản xuất tác nghiệp

Chiến lƣợc sản xuất tác nghiệp bao gồm quyết định về các vấn đề nhƣ sản phẩm mới đƣợc phát triển là những sản phẩm nào và khi nào thì chúng đƣợc đƣa vào sản

xuất, các công cụ phụ trợ cho sản xuất mới cần thiết là gì và khi nào thì cần, quy trình

và công nghệ sản xuất mới phải đƣợc sử dụng là gì và khi nào thì chúng cần thiết, sách

lƣợc mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi để sản xuất sản phẩm và dịch vụ là gì?

5.2.2.1. Các chiến lược sản xuất tác nghiệp dành cho những đơn vị kinh doanh có

quy mô nhỏ

- Những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lƣợc tập trung chi phí thấp

thƣờng chọn các chiến lƣợc sản xuất tác nghiệp nhƣ:

+ Chiến lƣợc đầu tƣ ban đầu thấp: Theo chiến lƣợc này, bộ phận sản xuất sẽ chọn vị trí đặt nhà máy, mua trang thiết bị, chọn nơi bán hàng có chi phí thấp để giảm

thấp chi phí cố định.

+ Chiến lƣợc giữ chi phí hoạt động thƣờng xuyên thấp. Để làm đƣợc việc này,

bộ phận sản xuất cần ứng dụng công nghệ mới, chuyển nhà máy đến các nƣớc có các

chi phí nhƣ: tiền lƣơng, nguyên nhiên vật liệu, dịch vụ… thấp để sản xuất nhằm tận

dụng lợi thế chi phí thấp.

Thực hiện đƣợc hai chiến lƣợc trên, các đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ có thể đạt

đƣợc chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm hoặc dịch vụ thấp.

- Đối với những đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ cạnh tranh bằng chiến lƣợc tập trung tạo sự khác biệt, bộ phận sản xuất thƣờng lựa chọn chiến lƣợc cung cấp sản phẩm có độ tinh xảo và chất lƣợng vƣợt trội. Theo chiến lƣợc này, chi phí thấp không phải là mối quan tâm hàng đầu nhƣ các đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí.

- Bộ phận sản xuất của những đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ, cạnh tranh bằng

chiến lƣợc tập trung chi phí thấp hơn kết hợp với sự khác biệt hoá thì nhấn mạnh chiến lƣợc giữ chi phí thấp tƣơng đối, cùng với cải tiến chất lƣợng sản phẩm hoặc dịch vụ

trong các quá trình hoạt động theo thời gian. Theo chiến lƣợc này, các nhà quản trị sản

xuất sẽ tận dụng lợi thế đƣờng cong kinh nghiệm để tiết kiệm chi phí, đồng thời

124

nghiên cứu để hiện đại hoá sản phẩm, …

5.2.2.2. Các chiến lược quản trị sản xuất/ tác nghiệp dành cho các đơn vị kinh

doanh có quy mô lớn

- Đối với những đơn vị kinh doanh thực hiện chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp, bộ

phận sản xuất/ tác nghiệp sẽ theo đuổi các chiến lƣợc giảm thấp chi phí sản xuất đơn vị

sản phẩm nhƣ:

+ Tận dụng lợi thế của việc sản xuất theo quy mô sản xuất lớn để giảm chi phí

sản xuất đơn vị sản phẩm.

Khai thác tối đa kinh nghiệm trong các quá trình sản xuất/ tác nghiệp và quản lý

sản xuất theo thời gian (trình độ chuyên môn và kỹ năng tay nghề của ngƣời lao động hoàn thiện theo kinh nghiệm tích luỹ) nhằm giảm tiêu hao nguyên vật liệu, rút ngắn

thời gian hoàn thành sản phẩm, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí đơn vị sản

phẩm…

+ Cải tiến hoặc đổi mới thiết bị, hợp lý hoá các công đoạn trong các quá trình

hoạt động, tự động hoá các dây chuyền sản xuất…

+ Cải tiến thiết kế sản phẩm, sử dụng nguyên liệu thay thế để tiết kiệm chi phí,

nâng cao giá trị sản phẩm hoặc dịch vụ.

- Đối với những đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lƣợc tạo sự khác biệt, bộ phận

sản xuất/ tác nghiệp cần thực hiện chiến lƣợc cung cấp các yếu tố đầu ra chất lƣợng vƣợt trội (so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành). Theo chiến lƣợc này, bộ phận

sản xuất/ tác nghiệp sẽ kết hợp với các bộ phận liên quan nhƣ: nghiên cứu và phát

triển, marketing, mua hàng… thực hiện chiến lƣợc định vị thị trƣờng, làm nổi bật các

lợi ích dành cho khách hàng của các yếu tố đầu ra. Chẳng hạn, thiết kế nhiều sản phẩm

phù hợp với từng nhóm đối tƣợng khách hàng, chọn tiêu chuẩn chất lƣợng cao, tạo ra

nhiều công dụng hơn trong một sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ đầy đủ hơn…

- Đối với những đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp kết

hợp với sự khác biệt hoá trên thị trƣờng quy mô rộng, bộ phận sản xuất/ tác nghiệp sẽ

sử dụng cả hai chiến lƣợc giảm thấp chi phí và cung cấp các yếu tố đầu ra có chất lƣợng vƣợt trội cùng một lúc. Trong trƣờng hợp này, bộ phận sản xuất vừa nỗ lực tận dụng đƣờng cong kinh nghiệm để tiết kiệm chi phí, tiết kiệm thời gian, vừa nỗ lực tạo đặc trƣng nổi bật cho các yếu tố đầu ra của đơn vị kinh doanh nhằm thu hút số đông khách hàng quan tâm đến sản phẩm chất lƣợng cao có giá cả thấp tƣơng đối so với các đối thủ cạnh tranh. Để thực hiện đƣợc chiến lƣợc này, bộ phận sản xuất tác nghiệp và

các bộ phận liên quan cần phải nỗ lực liên tục mới có thể thành công.

Ngày nay, bộ phận quản trị sản xuất tác nghiệp còn thực hiện chiến lƣợc quản trị

chất lƣợng toàn diện (TQM – Total Quality Management) nhằm giảm sản phẩm

khuyết tật, giảm sản phẩm hỏng, tiết kiệm thời gian và chi phí… trong quá trình thực

125

hiện các loại chiến lƣợc của các đơn vị kinh doanh. Chiến lƣợc này đƣợc sử dụng

trong sản xuất các sản phẩm hữu hình cũng nhƣ trong quá trình cung cấp các dịch vụ, sản phẩm vô hình.

W.Edwards Deming – nhà tƣ vấn nổi tiếng thế giới đã biện luận rằng cải tiến chất

lƣợng sẽ chuyển đổi thời gian lãng phí của công nhân và máy móc thành các hoạt động

hữu ích, tạo ra sản phẩm và dịch vụ tốt hơn. Trong một số công ty của Nhật, hoạt động quản trị đã đƣợc tiến hành từ cuối những năm 1940 nhằm cải tiến chất lƣợng và dẫn

đến kết quả là cải tiến hiệu quả sản xuất. Trong thực tế, cải tiến chất lƣợng đối với bất

cứ loại đơn vị kinh doanh nào cũng đều mang lại những kết quả rõ rệt. ở Mỹ, một cuộc

nghiên cứu đối với hai mƣơi công ty bao gồm các đơn vị kinh doanh quy mô lớn lẫn quy mô nhỏ trong các ngành sản xuất và các ngành dịch vụ đã chứng minh hiệu quả

của các chƣơng trình quản trị chất lƣợng toàn diện nhƣ: cải tiến chất lƣợng làm gia

tăng khả năng sinh lợi, gia tăng thị phần, giảm các phàn nàn của khách hàng và cải tiến

khả năng đáp ứng các nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu. Mặc dù có sự

khác nhau về hình thức cụ thể của mỗi chƣơng trình quản trị chất lƣợng toàn diện giữa

các đơn vị kinh doanh nhƣng các chƣơng trình này đều có những đặc trƣng chung nhƣ

sau:

+ Sự chú ý của các đơn vị kinh doanh đều tập trung vào những yêu cầu khách hàng.

+ Các nhà quản trị cấp cao nắm giữ vai trò quan trọng trong việc cải tiến chất

lƣợng sản phẩm, dịch vụ.

+ Tất cả nhân viên đều đƣợc huấn luyện, giao quyền và đều có mối quan hệ chặt

chẽ đến những nỗ lực chung của tổ chức trong việc cải tếin chất lƣợng và giảm chi phí.

+ Các tiến trình đƣợc thực hiện thống nhất trong toàn bộ tổ chức nhằm thúc đẩy

cải tiến liên tục.

5.2.3. Chiến lƣợc quản lý nguyên vật liệu

Đóng góp của quản lý nguyên vật liệu đối với việc nâng cao hiệu quả cho doanh

nghiệp có thể quan trọng nhƣ đóng góp của chiến lƣợc marketing và chiến lƣợc sản

xuất tác nghiệp. Quản lý nguyên vật liệu bao gồm các hoạt động cần thiết để đƣa nguyên vật liệu đến nơi sản xuất, thông qua quá trình sản xuất, ra khỏi hệ thống phân phối và đến tay ngƣời tiêu dùng.

Tiềm năng để giảm chi phí thông qua quản lý nguyên vật liệu một cách hiệu quả là rất lớn. Một doanh nghiệp chế tạo có quy mô trung bình, chi phí nguyên vật liệu và vận chuyển chiếm tới 50 đến 70% doanh thu. Thậm chí một sự giảm nhỏ các chi phí

này cũng có ảnh hƣởng rất lớn đối với lợi nhuận của doanh nghiệp. Theo ƣớc tính, nếu công ty có doanh thu 1 triệu đôla, tỉ lệ lợi tức đầu tƣ là 5% và chi phí nguyên vật liệu

chiếm 50% doanh thu bán hàng, để tăng lợi nhuận thêm 15.000 đôla đòi hỏi phải tăng

doanh thu bán hàng 30% hoặc giảm 3% chi phí nguyên vật liệu. Trên một thị trƣờng

126

đã bão hòa thì việc giảm 3% chi phí nguyên vật liệu dễ dàng hơn nhiều so với tăng

30% doanh thu bán hàng. Doanh nghiệp có thể tiết kiệm chi phí thông qua quản lý nguyên vật liệu một cách hiệu quả hơn bằng cách tổ chức lại bộ phận quản lý nguyên

vật liệu.

Để nâng cao hiệu quả cung ứng nguyên vật liệu doanh nghiệp cần phải áp dụng

hệ thống cung ứng tức thì JIT (Just In Time), tức là tiết kiệm chi phí giữ hàng tồn kho thông qua việc chuyển nguyên vật liệu đến nhà máy đúng lúc cần đƣa vào quá trình

sản xuất. Khoản tiết kiệm chi phí chính là nhờ tăng số vòng quay tồn kho, từ đó giảm

chi phí tồn kho. Ví dụ: Công ty Ford chuyển sang hệ thống JIT đã đem lại cho doanh

nghiệp một khoảng tiết kiệm là 3 tỷ đôla vào đầu thập niên 1980. Hiện nay số vòng quay tồn kho là 9 lần/ 1 năm so với 6 lần/ 1 năm của hệ thống cũ, trong khi chi phí tồn

kho đã đƣợc giảm đi một phần ba.

Gần đây JIT đã đƣợc áp dụng thành công bởi nhiều doanh nghiệp dịch vụ. Ví dụ:

Wal-Mart sử dụng hệ thống JIT để bổ sung hàng ít nhất 2 lần/ 1 tuần, do vậy vốn đầu

tƣ vào hàng tồn kho chỉ bằng 1/4 so với hãng khác. So sánh với những đối thủ cạnh

tranh, Wal-Mart đã giành đƣợc lợi thế lớn.

Hạn chế của JIT là công ty không tồn kho dự phòng. Tồn kho dự phòng sẽ giúp

cho doanh nghiệp duy trì sản xuất, đáp ứng những nhu cầu tăng nhanh đột xuất về nhu

cầu của ngƣời tiêu dùng. Doanh nghiệp có thể liên kết với nhiều nhà cung cấp để giảm sự lệ thuộc vào một nhà cung cấp một loại nguyên vật liệu quan trọng.

5.2.4. Chiến lƣợc nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm những hoạt động chủ yếu nhƣ: xác định nhu

cầu nhân lực trong tƣơng lai, tuyển mộ nhân viên, bố trí công việc cho nhân viên, thực

hiện các chính sách đãi ngộ, đánh giá kết quả các hoạt động, phát triển các khả năng

tiềm tàng của nguồn nhân lực, tạo môi trƣờng làm việc thuận lợi,… Nói khác, mục

đích của quản trị nguồn nhân lực là xây dựng một lực lƣợng lao động có đầy đủ khả

năng, có cả “đức lẫn tài” nhằm giúp tổ chức đạt đƣợc các mục tiêu lâu dài của mình.

Ngoài ra, quản trị nguồn nhân lực còn giúp cho doanh nghiệp phát triển và sử dụng có hiệu quả những khả năng tiềm tàng của tổ chức.

Ngày nay, muốn cạnh tranh thành công trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc, các đơn vị kinh doanh cần nỗ lực thực hiện chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực một cách hữu hiệu. Đây là khâu then chốt, có khả năng giúp các doanh nghiệp tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh (chi phí thấp và tạo sự khác biệt đối với các yếu tốt đầu ra) trong quá trình

phát triển. Nhu cầu thực hiện các chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực rất quan trọng khi các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trƣớc những thách thức của tiến trình hội nhập

kinh tế khu vực trong thời gian sắp tới và hội nhập kinh tế toàn cầu trong tƣơng lai.

Tất cả các đơn vị kinh doanh có chiến lƣợc cạnh tranh khác nhau đều có thể sử

127

dụng những chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực sau đây nhằm đạt đƣợc các mục tiêu

mong muốn:

- Chiến lƣợc “săn đầu ngƣời”. Đây là chiến lƣợc thu hút lao động giỏi trƣớc các

đối thủ cạnh tranh khi ngƣời lao động đang trong quá trình học tập, hay thu hút lực

lƣợng lao động giỏi đang bị các tổ chức khác lãng phí, kể cả các đơn vị cạnh tranh.

Trong đó, bộ phận quản trị nguồn nhân lực dựa vào dự báo quy mô nhu cầu nhân lực tƣơng lai của các bộ phận trong tổ chức để tiến hành tuyển mộ trƣớc học sinh, sinh

viên của các trƣờng đào tạo nghề các cấp (đại học, cao đẳng, trung cấp) thông qua

những hình thức nhƣ: cấp học bổng cho học sinh – sinh viên giỏi, cấp kinh phí và hỗ

trợ các phƣơng tiện cần thiết để sinh viên các trƣờng nghiên cứu những đề tài khoa học – kỹ thuật phù hợp nhu cầu phát triển các doanh nghiệp ở các thị trƣờng trong và ngoài

nƣớc, tổ chức cuộc thi phát triển các dự án kinh tế – kỹ thuật phù hợp với định hƣớng

phát triển đơn vị kinh doanh lâu dài để tìm kiếm nhân tài…

- Bố trí công việc phù hợp với khả năng chuyên môn và đặc điểm cá nhân của

nhân viên mang tính ổn định tƣơng đối. Mục tiêu của chiến lƣợc này nhằm khai thác

tối đa khả năng sáng tạo của ngƣời lao động, tận dụng những kinh nghiệm tích luỹ,

giúp đơn vị kinh doanh phát triển các lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả trong

quá trình hoạt động…

- Phát triển các điều kiện thuận lợi để nhân viên làm việc có hiệu quả nhất.

Những điều kiện tiêu biểu nhƣ:

+ Mối quan tâm và sự giúp đỡ tận tình của cấp trên dƣới cho cấp dƣới.

+ Doanh nghiệp sẵn sàng hỗ trợ vật chất và tinh thần cho nhân viên khi cần thiết.

+ Hình thành các tổ nhóm phù hợp với nhu cầu hợp tác giữa các thành viên trong

từng bộ phận chức năng, giữa bộ phận này với bộ phận khác trong tổ chức, giữa các

khâu công việc, giữa bên trong với bên ngoài tổ chức…

+ Thời gian làm việc phù hợp với loại công việc chuyên môn phù hợp với truyền

thống của mỗi khu vực địa lý.

+ Tạo cơ hội để mọi ngƣời có thể phát huy sáng kiến và những khả năng tiềm

tàng của mình.

+ Có sự hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng trong tổ chức để công việc

tiến triển nhanh chóng. Xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện và thoải mái…

Khi hình thành các điều kiện để nhân viên làm việc có hiệu qủa, nhà quản trị các cấp – nhất là cấp cao cần ngăn chặn hiện tƣợng kỳ thị hay phân bịêt ngƣời lao động

theo các đặc điểm nhƣ: dân tộc, chủng tộc, tôn giáo hay địa phƣơng. Chẳng hạn, trong nhiều tổ chức của nƣớc ta, tính địa phƣơng tác động đến việc sử dụng con ngƣời. Điều

này làm cho nội bộ mất đoàn kết, khó xây dựng bầu không khí làm việc thoải mái và

thân thiện, mọi ngƣời không hiểu biết nhau, ngƣời lao động không yên tâm làm việc…

128

- Hình thành hệ thống các đòn bẩy tốt nhất nhằm thu hút, khai thác, duy trì và

phát triển một lực lƣợng lao động giỏi lâu dài cho tổ chức. Những đòn bẩy quan trọng mà các doanh nghiệp cần phát triển nhƣ:

+ Trả lƣơng thoả đáng theo vị trí chức danh công việc và kết quả lao động cụ thể:

+ Khen thƣởng kịp thời và xứng đáng với thành tích đạt đƣợc.

+ Để bạt hay thăng tiến nhân viên dựa vào khả năng hoàn thành công việc. + Khuyến khích nhân viên tự học để nâng cao khả năng nhận thức theo thời gian.

+ Huấn luyện và tái huấn luyện thƣờng xuyên để ngƣời lao động luôn thích nghi

với công việc.

+ Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên ở từng vị trí thống nhất và rõ ràng để

đảm bảo sự công bằng.

+ Thoả mãn các lợi ích vật chất và tinh thần của ngƣời lao động thông qua các

chính sách bảo hiểm và chính sách xã hội, chăm sóc nhân viên và gia đình một cách

chu đáo để kích thích lòng trung thành với tổ quốc…

5.2.5. Chiến lƣợc nghiên cứu phát triển

Chức năng nghiên cứu và phát triển (Research & Development – R&D) trong các

đơn vị kinh doanh có hai nhiệm vụ cơ bản: R&D sản phẩm, dịch vụ và R&D các tiến

trình. Trong đó, R&D sản phẩm, dịch vụ thể hiện những nỗ lực nhằm dẫn đầu công

việc cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra của đơn vị kinh doanh so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành; còn R&D các tiến trình nhằm giảm chi phí các hoạt động và

nâng cao hiệu quả các hoạt động trong các tiến trình đó.

Trong các ngành kinh doanh có môi trƣờng năng động, cả hai nội dung nghiên

cứu và phát triển đều rất quan trọng.

- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lƣợc tập trung chi

phí thấp và các chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp, chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển

tập trung vào các tiến trình nhằm giảm chi phí của các tiến trình hoạt động. Những

biện pháp tiêu biểu của R&D các tiến trình để giảm chi phí nhƣ: đổi mới tiến trình ra

quyết định của nhà quản trị các cấp, tái thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp với những thay đổi của môi trƣờng, cải tiến các chính sách kinh doanh, đổi mới phong cách lãnh đạo, cải tiến trong hoạt động quản trị các bộ phận chức năng đổi mới tiến trình phân phối hàng hoá…

- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lƣợc tập trung tạo sự khác biệt hoặc chiến lƣợc tạo sự khác biệt trên thị trƣờng quy mô rộng, chiến lƣợc

nghiên cứu & phát triển tập trung vào sản phẩm, dịch vụ nhằm cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra của đơn vị kinh doanh. Những biện pháp tiêu biểu của R&D sản

phẩm/ dịch vụ nhƣ: cải tiến chất lƣợng, thay đổi thành phần cấu tạo sản phẩm, đa dạng

hoá mẫu mã sản phẩm, thay đổi kiểu dáng hàng hoá, tăng cƣờng số lƣợng và chất

129

lƣợng các dịch vụ hỗ trợ sản phẩm, phát triển sản phẩm mới bằng các công nghệ hiện

đại nhất,…

- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lƣợc dẫn đầu chi

phí thấp kết hợp với tạo sự khác biệt, chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển tập trung vào

cả hai nỗ lực: R&D sản phẩm/dịch vụ và R&D các tiến trình nhằm giảm chi phí của

các tiến trình hoạt động, đồng thời cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra.

Về cơ bản, những đơn vị kinh doanh có các bộ phận nghiên cứu và phát triển hữu

hiệu sẽ giúp doanh nghiệp giảm đƣợc những rủi ro trong kinh doanh và gia tăng thêm

khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng. Tuy nhiên, cả hai nỗ lực nghiên cứu và phát triển

cũng liên quan đến những loại rủi ro khác nhƣ:

- Đối với tiến trình có thể quá phức tạp về công nghệ nên việc tổ chức thực hiện

kém hiệu quả, hoặc đơn vị kinh doanh không thể sử dụng đƣợc tất cả những công nghệ

có liên quan. Chẳng hạn, bài học kinh nghiệm đắt giá từ cơ quan dịch vụ bƣu điện của

Mỹ trong việc sử dụng thiết bị phân loại thƣ từ công nghệ cao nhƣ sau: Sau một thời

gian đƣa thiết bị phân loại thƣ từ công nghệ cao vào sử dụng ở các bƣu cục, bộ phận

thanh tra phát hiện rằng, công suất sử dụng máy chỉ đạt đƣợc một phần ba so với mong

muốn của việc cải tiến. Lý do là: 91% các bƣu cục – những nơi đƣợc cho là đang xử lý

thƣ bằng thiết bị mới vẫn đang xử lý theo cách truyền thống.

- Đổi mới sản phẩm/ dịch vụ cũng có những rủi ro. Chẳng hạn, nhiều công ty không nghiên cứu thị trƣờng cẩn thận, khi đƣa sản phẩm mới ra thị trƣờng có thể bị

khách hàng từ chối và phải huỷ bỏ sản phẩm.

Trong thực tế, hoạt động nghiên cứu và phát triển tiến hành khác nhau giữa các

doanh nghiệp và giữa các ngành trong nền kinh tế. Việc xác định chi phí nghiên cứu

và phát triển tiến hành theo các phƣơng pháp:

- Đầu tƣ càng nhiều chi phí càng tốt.

- Chi phí nghiên cứu tính theo phần trăm doanh số bán hàng.

- Chi phí nghiên cứu bằng với đối thủ cạnh tranh.

- Dự toán hiệu quả của phƣơng án đầu tƣ phát triển sản phẩm mới, sau đó xác

định nhu cầu chi phí đầu tƣ nghiên cứu và phát triển.

Về tổ chức thực hiện nghiên cứu và phát triển, các công ty thƣờng tiến hành theo

hai hình thức cơ bản:

- Tự thực hiện nghiên cứu và phát triển từ trong nội bộ tổ chức. - Thuê các tổ chức độc lập bên ngoài nghiên cứu và phát triển theo hợp đồng.

Tuỳ theo tình huống cụ thể, các đơn vị kinh doanh sẽ thực hiện việc nghiên cứu và phát triển theo hình thức này hay hình thức khác, hoặc sử dụng cả hai hình thức

nhằm tận dụng điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của mỗi hình thức. Trong bối cảnh

cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên phạm vi toàn cầu, hầu hết các doanh nghiệp muốn

130

đứng vững trên thị trƣờng đều thực hiện cả hai chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển

(R&D các tiến trình và R&D sản phẩm, dịch vụ); họ luôn muốn tạo ra cái mới liên tục, tiết kiệm các chi phí vƣợt trội đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng mục tiêu

càng nhiều càng tốt. Quá trình này hầu nhƣ không có điểm dừng trong kỷ nguyên khoa

học và kỹ thuật phát triển liên tục và nhanh chóng trên phạm vị toàn thế giới.

5.2.6. Chiến lƣợc tài chính

Trong quá trình hoạt động, mỗi đơn vị kinh doanh đều mong muốn có các khoản

thặng dƣ để thực hiện tái đầu tƣ, đảm bảo khả năng tồn tại lâu dài của doanh nghiệp

trong tƣơng lai. Tuy nhiên, để có thể thực hiện các chiến lƣợc cạnh tranh, bên cạnh

nguồn vốn tự có, mỗi đơn vị kinh doanh cần phải vay vốn từ các quỹ tín dụng mới có thể tiến hành đƣợc các hoạt động kinh doanh. Với nhiệm vụ này, bộ phận tài chính cần

có các chiến lƣợc phù hợp để hỗ trợ việc thực hiện các chiến lƣợc cấp đơn vị kinh

doanh hữu hiệu.

- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lƣợc tập trung chi phí

thấp hoặc dẫn đầu chi phí thấp, bộ phận tài chính cần theo đuổi chiến lƣợc giảm thấp

các chi phí về tài chính để góp phần tạo lợi thế chi phí thấp trong cạnh tranh nhƣ:

+ Nỗ lực tận dụng các nguồn vốn có sẵn từ các quỹ của đơn vị kinh doanh.

+ Nếu cần phải vay vốn từ bên ngoài, bộ phận tài chính nghiên cứu thị trƣờng

vốn để có thể vay trong thời gian có lãi suất thấp tƣơng đối.

+ Đầu tƣ vốn tập trung vào các nhà máy, thiết bị, công nghệ nghiên cứu và phát

triển … có khả năng giảm chi phí ngày càng thấp hơn so với mức hiện tại.

+ Tranh thủ các cơ hội mua thiết bị, nguyên vật liệu với giá rẻ từ những nhà cung

cấp nƣớc ngoài trong các tình huống nhƣ: các nhà cung cấp giảm giá vì khủng hoảng

kinh tế, biến động của tỉ suất hối đoái giữa tiền tệ trong nƣớc với tiền tệ nƣớc ngoài có

lợi cho các doanh nghiệp trong nƣớc…

- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lƣợc tập trung tạo sự

khác biệt hay chiến lƣợc tạo sự khác biệt trên thị trƣờng quy mô nhỏ, bộ phận tài chính

cần theo đuổi chiến lƣợc tập trung vốn đầu tƣ để nâng cao chất lƣợng, cải tiến hoặc đổi mới sản phẩm, hƣớng các nỗ lực của hoạt động tài chính nhằm gia tăng các lợi ích của các yếu tố đầu ra hiện tại và tƣơng lai, tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài trên thị trƣờng. Khi có nhu cầu vốn cấp bách, bộ phận tài chính có thể vay vốn từ các quỹ tín dụng trên thị trƣờng vốn, ngay cả thời điểm lãi suất tiền vay cao tƣơng đối. Nhƣ vậy, khi các đơn vị kinh doanh quyết định thực hiện chiến lƣợc duy trì và gia tăng chất lƣợng ở

mức cao nhất chi phí chiếm vị trí thứ yếu trong các quyết định tài chính.

- Đối với những đơn vị kinh doanh bằng chiến lƣợc chi phí thấp/ tạo sự khác biệt,

bộ phận tài chính sử dụng kết hợp các chiến lƣợc trên để vừa giảm thấp chi phí, vừa

thúc đẩy nâng cao chất lƣợng các yếu tố đầu ra. Nhƣ vậy, để hỗ trợ đơn vị kinh doanh

131

thực hiện các chiến lƣợc kết hợp, chiến lƣợc tài chính cần theo đuổi là giảm thấp chi

phí vốn đầu tƣ và tập trung vốn để gia tăng tạo sự khác biệt các yếu tố đầu tƣ và tập trung vốn để gia tăng tạo sự khác biệt các yếu tố đầu ra cùng một lúc. Trong tình

huống này, các nhà quản trị tài chính phải xem xét cả hai ƣu tiên chi phí thấp và nâng

cao chất lƣợng trong các quyết định tài chính của mình.

Vị trí tài chính của doanh nghiệp có thể tạo lập điểm mạnh hay điểm yếu. Thực vậy, khả năng tài chính có thể ảnh hƣởng đến khả năng của doanh nghiệp đối với việc

xây dựng khả năng cạnh tranh ở các lĩnh vực khác mà những lĩnh vực này yêu cầu

những khoản đầu tƣ lớn. Những vấn đề cần quan tâm nhất ở đây là dòng tiền, vị thế tín

dụng và khả năng linh hoạt.

- Dòng tiền: đề cập đến thặng dƣ ngân quỹ của doanh nghiệp. Thặng dƣ ngân quỹ

cho phép doanh nghiệp cung cấp tài chính cho các khoản đầu tƣ mới mà không cần

phải huy động nguồn vốn từ bên ngoài. Rõ ràng đây là một điểm mạnh vì doanh

nghiệp tránh đƣợc việc chi trả lãi tiền vay cũng nhƣ cổ tức. Nếu những hoạt động hiện

tại không thể sinh ra dòng tiền dƣơng, doanh nghiệp đƣợc xem là có vị trí tài chính yếu.

- Vị thế tín dụng: Mặc dù dòng tiền yếu, doanh nghiệp vẫn có thể tạo lập một vị

thế tài chính an toàn nếu có vị thế tín dụng tốt. Vị thế tín dụng tốt cho phép doanh

nghiệp mở rộng việc sử dụng tiền vay. Để tạo lập vị thế tín dụng tốt, doanh nghiệp

phải có mức nợ hiện tại thấp hoặc đƣợc ngân hàng và các nhà đầu tƣ xem là có triển vọng kinh doanh tốt. Khả năng tạo lập vị thế tài chính của một doanh nghiệp phụ thuộc

vào việc doanh nghiệp lập kế hoạch cho sự phát triển của nó nhƣ thế nào theo cách

nhìn của ngân hàng và các nhà đầu tƣ.

- Sự linh hoạt: Một doanh nghiệp đƣợc xem là linh hoạt khi tài sản lƣu động vƣợt

nợ ngắn hạn. Sự linh hoạt thể hiện dƣới dạng vốn lƣu động dƣ thừa nhƣ chứng khoán

dễ bán, hạn mức chƣa vay … Sự linh hoạt của doanh nghiệp đo lƣờng khả năng đáp

ứng những nhu cầu tài chính không mong đợi, ví dụ nhƣ nhu cầu giảm đột ngột hay

chiến tranh về giá. Các doanh nghiệp thiếu sự linh hoạt đƣợc coi là có vị trí tài chính

yếu vì những doanh nghiệp này có thể không có khả năng đáp ứng những nhu cầu tài chính không dự báo trƣớc. Các doanh nghiệp đầu tƣ chủ yếu vào các loại tài sản cố định có khuynh hƣớng ít linh hoạt hơn các doanh nghiệp đầu tƣ vào tài sản cố định ở mức thấp hơn. BÀI ĐỌC THÊM

TÌNH THẾ MẮC KẸT Mỗi chiến lƣợc chung yêu cầu công ty phải kiên định với các lựa chọn về sản

phẩm, thị trƣờng hay khả năng khác biệt để thiết lập một lợi thế cạnh tranh. Nói cách

khác, công ty phải đạt đến một sự phù hợp giữa ba bộ phận cấu thành của chiến lƣợc

132

cấp đơn vị kinh doanh. Do đó, một công ty chi phí thấp không thể cố gắng phân đoạn

thị trƣờng ở mức cao hơn và cung cấp một phạm vi rộng rãi các sản phẩm nhƣ các công ty phân biệt bởi vì làm nhƣ vậy sẽ chi phí sản xuất tăng quá lớn và công ty sẽ

đánh mất lợi thế chi phí của nó. Tƣơng tự, một công ty khác biệt hóa với một năng lực

về cải tiến mà cố gắng giảm chi phí của nó trong nghiên cứu và phát triển, hoặc một

công ty có năng lực trong việc đáp ứng khách hàng thông qua các dịch vụ sau khi bán lại đi tìm kiếm sự tiết kiệm trong lực lƣợng bán của nó để giảm chi phí họ sẽ gặp khó

khăn bởi vì họ sẽ tự đánh mất lợi thế cạnh tranh khi năng lực khác biệt của nó biến

mất. Họ đang rơi vào thế mắc kẹt.

Lựa chọn thành công một chiến lƣợc cấp kinh doanh có nghĩa là tập trung cao độ đến tất cả các yếu tố của kế hoạch cạnh tranh. Nhiều công ty vì bỏ qua hay vì sai lầm,

mà không tiến hành việc hoạch định một cách cần thiết cho thành công trong chiến

lƣợc đã lựa chọn của họ. Các công ty ở vào tình thế nhƣ vậy gọi là tình thế mắc kẹt

hay sa lầy bởi vì họ đã làm các chọn lựa về sản phẩm, thị trƣờng mà họ không giành

đƣợc hay duy trì đƣợc một lợi thế cạnh tranh. Kết quả là họ không có chiến lƣợc kinh

doanh chắc chắn, kinh nghiệm thực hiện dƣới trung bình và trở nên tồi tệ khi ngành

cạnh tranh gay gắt.

Một vài công ty bị mắc kẹt có thể đã bắt đầu tiến hành bằng việc theo đuổi một

trong ba chiến lƣợc nhƣng họ đã sai lầm trong các quyết định phân bổ nguồn lực, hay là đã gặp phải một kẻ thù đó là sự thay đổi môi trƣờng. Rất dễ bị mất sự kiểm soát với

một chiến lƣợc chung trừ khi các nhà quản trị luôn theo sát hoạt động kinh doanh và

môi trƣờng điều chỉnh thƣờng xuyên các chọn lựa sản phẩm, thị trƣờng để phù hợp

với các điều kiện thay đổi trong ngành.

Trƣờng hợp khá phổ biến là khi một ngƣời tập trung bị mắc kẹt bởi họ quá cả tin

và bắt đầu hành động nhƣ một nhà phân biệt rộng rãi. People Epress hãng hàng không

đã biến mất là một ví dụ về tình thế này. Khởi đầu từ một hãng hàng không vận tải

chuyên môn hoá phục vụ cho một khe hở thị trƣờng hẹp: đi lại giá thấp ở bờ biến phía

đông. Trong khi theo đuổi chiến lƣợc tập trung dựa trên sự dẫn đạo chi phí này, nó rất thành công, nhƣng khi nó cố bành trƣớng sang các vùng khác và bắt đầu mua lại các hãng hàng không khác để giành đƣợc một số lớn máy bay, nó bỏ mất khe hở của mình. People Express trở thành một hãng vận tải trong một thị trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt, trong môi trƣờng đó nó không có lợi thế cạnh tranh đặc biệt đối với các hãng vận tải trên toàn quốc. Kết quả là People Express đã gặp phải các khó khăn tài chính

để rồi bị Texas Air nuốt chửng và bị sáp nhập vào Continental Airline. Trái lại, hãng hàng không Southwest Airline, một công ty tập trung chi phí thấp đã liên tục tập trung

vào chiến lƣợc này và đã tăng trƣởng thành công.

133

Ngƣời khác biệt hóa cũng vậy, họ có thể bị thất bại trên thị trƣờng, kết thúc

trong thế mắc kẹt nếu các nhà cạnh tranh tấn công vào các thị trƣờng của họ với các sản phẩm chuyên môn hoá hoặc chi phí thấp hơn làm mòn đi tính sắc bén cạnh tranh

của họ. Điều này đã xảy ra với IBM trong thị trƣờng máy tính khổ lớn khi thị trƣờng

máy tính cá nhân trở nên mạnh mẽ hơn và có thể làm công việc của các máy tính khổ

lớn đắt tiền. Phong trào hƣớng tới các hệ thống chế tạo mềm dẻo ngày càng tăng làm trầm trọng hơn các vấn đề của những ngƣời dẫn đạo chi phí và khác biệt. Nhiều công

ty lớn sẽ trở nên bị kẹt trừ khi nó thực hiện các đầu tƣ cần thiết để theo đuổi đồng thời

cả hai chiến lƣợc này. Không có công ty nào đƣợc an toàn bởi sự hỗn loạn của cạnh

tranh, và mỗi công ty phải không ngừng tìm ra và khai thác các lợi thế cạnh tranh khi nó phát sinh và để bảo vệ các lợi thế sẵn có.

CÂU HỎI ÔN TẬP

Câu 1. Thế nào là chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm? Phân tích ƣu nhƣợc

điểm của chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm.

Câu 2. Thế nào là chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp? Phân tích ƣu nhƣợc điểm

của chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp.

Câu 3. Thế nào là chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung? Phân tích ƣu nhƣợc điểm

của chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung.

Câu 4. Tại sao hiện nay các doanh nghiệp lại thƣờng lựa chọn chiến lƣợc kết

hợp giữa chi phí thấp và khác biệt hoá sản phẩm?

Câu 5. Trong giai đoạn ngành tăng trƣởng các doanh nghiệp có vị thế cạnh

tranh mạnh thƣờng lựa chọn chiến lƣợc nào?

Câu 6. Trong giai đoạn ngành trƣởng thành (bão hoà) các doanh nghiệp có vị

thế cạnh tranh mạnh thƣờng lựa chọn chiến lƣợc nào?

Câu 7. Trong giai đoạn ngành trƣởng thành (bão hoà) các doanh nghiệp có vị

thế cạnh tranh yếu thƣờng lựa chọn chiến lƣợc nào?

Câu 8. Tại sao các doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh khác nhau lại có chiến

lƣợc cạnh tranh khác nhau?

Câu 9. Tại sao các doanh nghiệp thách thức lại thích theo đuổi chiến lƣợc tấn

công trực diện? Việc theo đuổi chiến lƣợc này có điểm lợi gì và bất lợi gì?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Bài 1 Jetstar Pacific Airlines là hãng hàng không giá rẻ đầu tiên ở Việt Nam. Khi mới

xuất hiện, Jetstar Pacific Airlines đã tạo nên một cơn sốt trên thị trƣờng hàng không

Việt Nam, đồng thời thúc đẩy sự cạnh tranh về chất lƣợng của ngành hàng không Việt

134

Nam. Đến nay, với tiêu chí giá rẻ mỗi ngày, mọi ngƣời cùng bay Jetstar pacific

Airlines là một trong những lựa chọn quen thuộc của hành khách cho các chuyến bay nội địa và quốc tế.

Nguồn gốc hình thành

Công ty Hàng không Cổ phần Jetstar Pacific Airlines hoạt động với tên Jetstar

Pacific. Ngày 26/4/2007 Hãng hàng không quốc gia Australia - Qantas Airways đã mua 30% cổ phần để trở thành cổ đông chiến lƣợc và hỗ trợ để hãng này hoạt động

phát triển theo mô hình hàng không giá rẻ giống Jetstar (Jetstar cũng là hãng hàng

không giá rẻ do Qantas Airways điều hành và đã thành công trong nhiều năm qua).

Ngày 23/5/2008, hãng này đã chính thức đổi tên và biểu tƣợng, từ Pacific Airlines trở thành Hãng hàng không Jetstar Pacific Airlines, hãng hàng không giá rẻ đầu tiên của

Việt Nam.

Jetstar Pacific Airlines là hãng hàng không không thuộc sỡ hữu nhà nƣớc đầu

tiên đƣợc thành lập tại Việt Nam sau khi luật đƣợc sửa đổi cho phép đầu tƣ nƣớc ngoài

trong lĩnh vực hàng không trong nƣớc.

Tiến trình phát triển

Tính đến nay Jetstar Pacific Airlines là hãng hàng không lớn thứ hai tại Việt

Nam. Hiện tại Jetstar Pacific là hãng hàng không duy nhất của Việt Nam hoàn toàn

không sử dụng vé giấy, cung cấp 100% vé điện tử và thanh toán bằng thẻ tín dụng trên mạng qua website cũng nhƣ dịch vụ giữ chỗ qua điện thoại cho khách hàng tại hai

trung tâm chính ở TPHCM và Hà Nội và hơn 200 đại lý của Jetstar Pacific Airlines

trên toàn quốc.

Đội bay và hành trình bay

Hiện Jetstar Pacific Airlines đã khai thác tất cả các đƣờng bay trong toàn quốc,

đồng thời phục vụ hành khách trên các hành trình bay quốc tế đến Austrailia,

Campuchia, Singapore, New Zealand, Malaysia…

Jetstar Pacific hiện đang khai thác dòng máy bay chủ yếu là Boeing B737 - một

trong những dòng máy bay thành công nhất trong lịch sử hàng không thế giới, đƣợc sản xuất ra với số lƣợng lớn hơn bất kỳ dòng máy bay nào khác. Đây là máy bay đƣợc các hãng hàng không giá rẻ nổi tiếng trên thế giới lựa chọn, từ Southwest Airlines (Mỹ) cho đến Ryanair và easyJet (châu Âu), Virgin Blue (Úc), GOL (Mỹ La-tinh) và nhiều hãng hàng không khác. Máy bay B737-400 của Jetstar Pacific có 168 ghế hạng phổ thông (economy class).

Cùng với sự phát triển của Jetstar Pacific, hiện nay, hãng này đƣa vào khai thác thêm dòng máy bay Airbus A320, thế hệ máy bay mới với công nghệ tiên tiến, khoang

hành khách rộng, ghế bọc da, hệ thống giải trí hiện đại. Các máy bay A320 sẽ góp

phần cải tiến đáng kể chất lƣợng dịch vụ trên không của Jetstar Pacific. Dự kiến trong

135

tƣơng lai, hệ thống máy bay của Jetstar Pacific Airlines sẽ thay thế toàn bộ bằng

Airbus A320.

Ưu điểm của Jetstar

Dịch vụ: Trên máy bay rất ít ngƣời phục vụ. Thông thƣờng chỉ có 4 tiếp viên

trong một chuyến bay. Hành khách phải trả tiền riêng khi mua thức ăn hoặc nƣớc uống

nếu muốn đƣợc phục vụ dịch vụ này trong chuyến bay. Trên máy bay không có báo và tạp chí miễn phí. Thậm chí để tiết kiệm chi phí giặt là, trên máy bay không sử dụng

gối và chăn.

Bán vé: Hành khách mua vé qua mạng hoặc gọi đến Call-Center của chính các

hãng hàng không này. Qua đó không những giảm số lƣợng nhân viên, mà còn tiết kiệm đƣợc những khoản chi phí dành cho các công ty lữ hành hoặc các đại lý trung gian bán

vé mà các hãng hàng không khác phải trả khi bán vé qua các đại lý này.

Vé: Không in vé và không gửi vé cho khách hàng. Khi đặt vé khách hàng sẽ nhận

đƣợc một mã số. Qua đó hãng hàng không sẽ tiết kiệm đƣợc chi phí về thiết kế in ấn,

giấy mực cũng nhƣ chi phí cho bƣu điện.

Sân bay: Đa số các hãng hàng không giá rẻ thƣờng thuê những sân bay lẻ và chỉ

bay đến và đi từ những sân bay đó. Lệ phí cất cánh, hạ cánh và các phụ phí khác rẻ

hơn rất nhiều so với các sân bay chính. Các máy bay ít khi đỗ quá 30 phút ở một sân

bay mà sẽ bay tiếp ngay với hành khách mới tới một địa điểm khác. Việc này giảm đƣợc khá nhiều lệ phí sân bãi cũng nhƣ sử dụng đƣợc tối đa công suất của máy bay.

Ngoài ra việc đỗ một thời gian rất ngắn ở các sân bay cũng giảm đƣợc những

hỏng hóc về kỹ thuật. Nhân viên dọn vệ sinh máy bay chỉ đƣợc sử dụng ở những sân

bay trọng tâm của hãng (hub-airport).

Máy bay: Ghế máy bay thƣờng nhỏ và hẹp, tận dụng tối đa sức chứa trong

khoang hành khách. Ngoài ra hầu hết các hãng hàng không này chỉ dùng thống nhất

một loại máy bay, nhờ thế họ chỉ cần một đội sửa chữa và kiểm định máy bay và nhƣ

vậy cũng giảm đƣợc rất nhiều chi phí.

Bộ máy quản trị: Hệ thống điều hành gọn nhẹ - ở tất cả các bộ phận khác cũng

tiết kiệm tối đa về mặt nhân lực

Câu hỏi: Hãy phân tích chiến lƣợc mà Jetstar Pacific sử dụng.

Bài 2 Quan tâm đến loại vải đƣợc dệt bởi máy dệt kim treo kiểu cũ (loopwheel), thu hút ngƣời mua bởi chất lƣợng, kiểu cách của sản phẩm – đó chính là hãng áo sơ mi

Sweet “LOOPWHEELER”. Chỉ với một vài điểm khác biệt thôi nhƣng cũng đã thu hút sự chú ý của cả thế giới trên thị trƣờng áo thể thao thông dụng.

136

Nguồn gốc của máy dệt kim treo chính là máy dệt kim tròn, là chiếc máy đầu tiên

trên thế giới có khả năng sản xuất các sản phẩm dệt kim hàng loạt. Còn loại máy đƣợc dùng chủ yếu hiện nay là máy dệt tốc độ cao có sử dụng điểu kiển vi tính.

Máy dệt kim treo không kéo các sợi chỉ hay các mảnh vài đã đƣợc dệt xong bằng

máy móc, mà chỉ dệt một cách chậm rãi, bởi vậy, sản phẩm cuối cùng đạt đƣợc là

những mảnh vải rất mềm. Tuy nhiên, đối với thời gian lao động là 12 tiếng, thì một chiếc máy dệt treo chỉ dệt đƣợc 10-12 met vải, đủ phần cho 8 – 9 chiếc áo sơ mi

Sweet. Trong khi đó, một chiếc máy dệt tốc độ cao lại có năng suất gập 25 ~ 40 lần so

với máy dệt treo.

Tuy vậy, việc điều khiển chiếc máy dệt treo rất tinh vi, nên phải yêu cầu trình độ kỹ thuật của ngƣời công nhân. Ngƣời ta cho rằng để trở thành một ngƣời thợ dệt lành

nghề có thể điều khiển chiến máy giỏi cần phải mất 10 năm.

Sản lƣợng sản xuất đƣợc ít, trong khi đó các đơn đặt hàng đến nhiều, bởi vậy

không thể dễ dàng thực hiện đƣợc các đơn đặt hàng đó. Cách sử dụng lại phức tạp, bởi

vậy, máy dệt kim treo dần dần không còn đƣợc sử dụng nữa. Hiện nay, trên thế giới

chỉ còn khoảng 200 chiếc máy dệt kim treo.

“Chỉ cần có nhu cầu ổn định thì có thể giữ lại những chiếc máy dệt kim treo này”

– Ông Suzuki, giám đốc công ty TNHH Misuzu, vốn rất thích cảm giác mềm mại của

những mảnh vải Sweet đƣợc dệt bằng máy dệt treo, đã nghĩ nhƣ vậy.

Năm 1999, ông xây dựng thƣơng hiệu LOOPWHEELER, bắt đầu ở London. Vào

lúc đó, chất liệu vải bông đƣợc sản xuất bằng những chiếc máy dệt cũ của Nhật Bản đã

đƣợc bán nhiều ở London, bởi vậy, ông muốn thử xem những chiếc áo Sweet đƣợc dệt

bằng chiếc máy dệt treo đƣợc đánh giá nhƣ thế nào tại đây. Những khách hàng của

bách hóa Selfridges ở London, nơi đƣợc biết đến với mức độ nhạy cảm cao, đã mua

những chiếc áo này đầu tiên, sau đó mở rộng ra các bách hóa đã đƣợc chọn nhƣ

Colette của Paris, hay Jack Spade của New York.

Sự nổi tiếng ở nƣớc ngoài của LOOPWHEELER cũng đã đƣợc xác nhận ngay cả

ở Nhật Bản. LOOPWHEELER chính là sự trộn lẫn những cảm xúc, suy nghĩ mới với máy móc cũ và kỹ thuật của ngƣời thợ dệt, đã sử dụng những kỹ thuật khác biệt dƣới những hình thức mới và từ đó trở nên nổi tiếng. Từ tháng 8 năm 2008, hãng này đã kết hợp với hãng NIKE của Mĩ đã mở rộng kế hoạch “NILE X LOOPWHEELER” trên khắp thế giới, và còn tiến hành nhiều kế hoạch hợp tác với nhiều cửa hàng đƣợc chọn trong và ngoài nƣớc. Công ty có 2 cửa hàng kinh doanh trực thuộc, một ở Tokyo và

một ở Kyushu. Ở đây, họ không có các thiết bị sản xuất, mà đặt gia công bên ngoài các công đoạn dệt vải bằng máy dệt treo, công đoạn cắt, khâu và hoàn thành.

137

Những chiếc áo Sweet đƣợc dệt bằng chiếc máy dệt treo, càng giặt lại càng tốt.

Càng mặc trong vòng nhiều năm thì lớp sợi bên trong sẽ xổ lông và sẽ tạo cảm giác rất mềm, tuy nhiên, phần cổ tay hay phần đai ở eo sẽ không hề bị dãn hay rộng ra.

Về giá cả, giá của những chiếc áo này bằng 3 – 4 lần giá của các sản phẩm

thƣơng hiệu áo sơ mi Sweet tiêu biểu.

“Việc tạo ra đƣợc những sản phẩm khiến ngƣời tiêu dùng nghĩ rằng “mình không muốn vứt cái áo này đi mà muốn mặc tiếp”, hay “cho dù có phải trả nhiều tiền đi nữa,

mình cũng muốn mặc” chính là công việc của chúng tôi. Nếu đƣợc nhƣ vậy, chúng tôi,

cũng nhƣ các anh chị em ở nhà máy dệt đều có thể tự tin và để lại chiếc máy treo này

cho các thế hệ sau”.

Câu hỏi: Hãy phân tích chiến lƣợc mà Loopwheeler sử dụng.

Bài 3 “Việc quan tâm, chăm sóc cho khách hàng chu đáo, cẩn thận, đƣơng nhiên phải

là việc đến với khách hàng trƣớc khi họ thấy khó chịu” “Không đƣợc từ chối các yêu

cầu của khách hàng” – Đây là đƣờng lối kinh doanh của một cửa hàng điện tử ở địa

phƣơng, luôn phát triển dịch vụ một cách triệt để, đƣa ra chiến lƣợc nhận thiệt hại ban

đầu nhƣng để lợi nhuận sau này và quyết tâm không chịu thua trƣớc các cửa hàng kinh

doanh lớn.

Trong lĩnh vực kinh doanh các mặt hàng điện gia dụng ở Nhật bản, các cửa hàng kinh doanh lớn đang cạnh tranh rất khốc liệt về giá bán rẻ, bởi vậy, việc kinh doanh

của các cửa hàng nhỏ lẻ cũng trở nên vô cùng khó khăn. Ở thành phố ngoại ô Tokyo,

địa điểm của cửa hàng Yamaguchi là một khu vực cạnh tranh gay gắt nhất, có rất

nhiều cửa hàng kinh doanh lớn. Giá các mặt hàng của cửa hàng Yamaguchi đắt hơn

các cửa hàng kinh doanh lớn từ 20 – 40%. Tuy nhiên, hàng tháng cửa hàng này vẫn đạt

đƣợc doanh thu 100 triệu yên. Trong số tất cả các cửa hàng, đại lý bán các mặt hàng

của Panasonic trên toàn quốc, đây cũng là cửa hàng có tổng doanh thu bán loại tivi cấu

hình cao lớn nhất, với tổng số 12800 chiếc.

Bƣớc chuyển biến của công ty là vào năm 1996. Trong khi các cửa hàng lớn liên tục mở đại lý ra các địa phƣơng xung quanh, thì cửa hàng Yamaguchi, vẫn chỉ gắn chặt với địa phƣơng mình có doanh thu giảm đi rõ rệt và đã có lúc rơi vào tình trạng kinh doanh lỗ. Dƣờng nhƣ không thể thắng đƣợc trong cuộc cạnh tranh về giá bán rẻ, Yamaguchi gần nhƣ rơi vào bờ vực phá sản.

Vị giám đốc đã quyết tâm thay đổi chiến lƣợc của cửa hàng. Với ý tƣởng “Không

để cho khách hàng chọn chúng ta nữa, mà chính chúng ta, Yamaguchi, sẽ chọn khách hàng”, ông đã chọn ra đƣợc 12000 khách hàng trong tổng số 34000 khách hàng trong

danh mục. Cửa hàng tập trung vào các hoạt động kinh doanh hƣớng đến những khách

138

hàng thƣờng xuyên, vừa cung cấp những dịch vụ tốt nhất cho khách hàng, vừa tìm

cách phục hồi lại công ty bằng việc nâng giá bán.

Thêm vào đó, thay cho việc bán tất cả sản phẩm của rất nhiều hãng chế tạo nhƣ

từ trƣớc đến giờ thì từ thời điểm này, cửa hàng chuyển thành nơi chuyên bán sản phẩm

của hãng Panasonic. Từ bỏ hoàn toàn việc nhập hàng rẻ từ các doanh nghiệp bán rẻ,

nhằm cung cấp cho các khách hàng cần muốn giá mua vào thấp, cửa hàng đã quyết định hƣớng đến những chính sách khích lệ đặc biệt mà Panasonic dành cho những cửa

hàng, đại lý có thành tích kinh doanh tốt.

Cứ nhƣ vậy, sau khi chuyển sang kinh doanh tập trung vào lợi nhuận, sau 10

năm, tỉ suất lợi nhuận thô của cửa hàng đã tăng mạnh, từ 25% lên thành 38%, trong khi tỉ suất lợi nhuận thô của các cửa hàng lớn bán đồ điện gia dụng thông thƣờng khác

là 25%.

Một số ví dụ về các dịch vụ triệt để, tốt nhất của cửa hàng Yamaguchi:

- Khi sắp đến thời gian thay máy lọc hay ống nƣớc của máy điều hòa, nhân viên

cửa hàng sẽ liên lạc trƣớc với chủ nhà và sẽ đến thay thế các bộ phận khi đến thời kì

cần thay đổi.

- Ngay lập tức đến nhà khách hàng để sửa chữa khi có thông báo ví dụ “tủ lạnh

nhà tôi không thấy lạnh nữa”, hay “bóng đèn đã cháy, hãy đến thay cho tôi”…

- Có thể thoải mái giúp đỡ khách hàng đối với ngay cả những việc không liên quan đến sửa chữa đồ điện gia dụng nhƣ khi khách hàng bảo “Anh có thể đến giúp tôi

vận chuyển mấy đồ đạc trong nhà đƣợc không?”, hay “Tôi bị đau chân không đi siêu

thị đƣợc, anh có thể mua hộ trứng và sữa cho tôi đƣợc không?”…

- Có khoảng 20 ngƣời phụ trách kinh doanh chia công việc cho nhau, cứ mỗi

tháng lại đến thăm nhà khách hàng 1 lần, kể cả cho dù không đƣợc khách hàng gọi.

Trong trào lƣu điện tử hóa cùng việc số ngƣời cao tuổi ngày càng nhiều nhƣ hiện

nay thì số ngƣời già yêu cầu chất lƣợng dịch vụ chu đáo hơn là yêu cầu giá rẻ ở những

cửa hàng kinh doanh lớn cũng ngày càng tăng lên.

“Con trai tôi thỉnh thoảng đi làm xa về bảo “Giá ở Yamaguchi đắt quá, để con mua đồ ở mấy cửa hàng bán sỉ lớn gần nhà ga cho bố mẹ”, thế nhƣng khi tôi không biết cách thao tác máy móc thế nào, hay máy hỏng, thì ngƣời ngay lập tức đến sửa cho tôi không phải là ngƣời của cửa hàng bán sỉ lớn đó, hay là con trai tôi, mà chính là nhân viên của cửa hàng Yamaguchi”, hay “Tất cả đồ điện từ nhà tôi đều là đồ của Yamaguchi đó” – Một vài ngƣời có ý kiến nhƣ vậy.

Tất nhiên, nói thế nào đi nữa thì Yamaguchi cũng chỉ là một cửa hàng kinh doanh và sản phẩm cũng là sản phẩm của Panasonic. Thế nhƣng, để có đƣợc những ý

kiến tốt nhƣ vậy chứng tỏ Yamaguchi cũng đã nắm bắt đƣợc rất tốt tâm lý khách hàng.

Câu hỏi: Hãy phân tích chiến lƣợc mà Yamaguchi sử dụng.

139

CHƢƠNG 6. LỰA CHỌN VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC

6.1. LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC

Việc tiến hành phân tích, chọn lựa và quyết định một chiến lƣợc kinh doanh là

cần thiết để đảm bảo có đƣợc một chiến lƣợc có tính khả thi cao. Điều đó đòi hỏi

doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phƣơng án, đƣa ra đƣợc các tiêu chuẩn làm cơ sở cho việc lựa chọn một chiến lƣợc tối ƣu.

Dựa trên nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so sánh các

phƣơng án chiến lƣợc đã dự kiến với mục đích nhằm tìm ra đƣợc một chiến lƣợc kinh

doanh phù hợp để thực hiện. Chiến lƣợc đƣợc lựa chọn phải là chiến lƣợc tối ƣu hoặc chí ít cũng phải là phù hợp nhất với điều kiện, hoàn cảnh của doanh nghiệp.

6.1.1. Căn cứ lựa chọn chiến lƣợc

Khi lựa chọn chiến lƣợc, doanh nghiệp cần xem xét một số yếu tố ảnh hƣởng đến

việc lựa chọn chiến lƣợc. Các yếu tố đó bao gồm:

- Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp

Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp đều tác động mạnh đến lựa chọn

chiến lƣợc của doanh nghiệp. Có nhiều quan điểm khác nhau về đánh giá sức

mạnh của ngành và của doanh nghiệp. Có quan điểm đánh giá bằng mô hình đơn

biến, lúc đó biểu hiện sức mạnh của ngành thông qua khả năng tăng trƣởng của ngành trong thời kì cụ thể, biểu hiện sức mạnh của doanh nghiệp thông qua vị thế

của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Có nhiều quan điểm đánh giá bằng mô hình đa biến

nhƣ Mc Kinsey,... Cần chú ý rằng có thể đánh giá sức mạnh của ngành và của doanh

nghiệp trên toàn bộ thị trƣờng sản phẩm hoặc trên từng phân đoạn thị trƣờng. Việc lựa

chọn đối tƣợng thị trƣờng đánh giá có liên quan đến các lựa chọn chiến lƣợc toàn cục

(cấp doanh nghiệp) hay bộ phận doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lƣợc).

- Mục tiêu, thái độ, trình độ chuyên môn của nhà quản trị cao cấp

Mục tiêu đƣợc lựa chọn ảnh hƣởng trực tiếp đến việc lựa chọn các chiến lƣợc do

đó cần phải phân tích hệ thống mục tiêu, lấy hệ thống mục tiêu làm một trong các cơ sở hình thành chiến lƣợc. Đồng thời quá trình hoạch định chiến lƣợc cũng là quá trình xem xét, kiểm tra xem chiến lƣợc đƣợc xây dựng có phù hợp và phù hợp ở mức nào với hệ thống mục tiêu đã xác định.

Thái độ của nhà quản trị cao cấp ảnh hƣởng trực tiếp đến việc chiến lƣợc đƣợc hoạch định theo hƣớng nào. Điều này tác động trực tiếp đến việc thông qua chiến

lƣợc đã soạn thảo. Khi nghiên cứu thƣờng tập trung vào thái độ của nhà quản trị cao cấp đối với sự thay đổi quyết định của bản thân họ cũng nhƣ thái độ của họ đối với

các rủi ro.

140

Trình độ năng lực thực hành và năng lực quản trị điều hành sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp cũng ảnh hƣởng lớn đến lựa chọn chiến lƣợc. Nếu đội ngũ các nhà quản trị có chuyên môn cao sẽ có nhận thức sắc bén, nhanh nhạy với lựa chọn chiến

lƣợc, ngƣợc lại, nếu họ có chuyên môn kém thƣờng sẽ không quan tâm, không có đủ

năng lực phân tích và lựa chọn chiến lƣợc phụ hợp.

- Khả năng tài chính Tiềm lực tài chính bao giờ cũng là cơ sở quan trọng để triển khai các chiến lƣợc

giải pháp cũng nhƣ các kế hoạch triển khai chiến lƣợc nhằm đảm bảo thực hiện các

mục tiêu chiến lƣợc đã xác định. Khi hoạch định chiến lƣợc không thể không chú ý

đánh giá và dự báo tiềm lực tài chính trong thời kì chiến lƣợc. Doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn và dễ chuyển đổi sẽ có khả năng theo đuổi các chiến lƣợc tăng

trƣởng khác nhau. Doanh nghiệp có nguồn tài chính hạn hẹp hoặc khó chuyển đổi sẽ

ít có khả năng tận dụng các cơ hội xuất hiện trong thời kì chiến lƣợc cụ thể.

- Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh

Tính độc lập tƣơng đối trong kinh doanh của doanh nghiệp tác dộng trực tiếp

đến quá trình hoạch định chiến lƣợc của doanh nghiệp đó. Một doanh nghiệp độc lập

hoàn toàn chủ động trong nghiên cứu và hoạch định chiến lƣợc. Ngƣợc lại, một doanh

nghiệp tính độc lập không cao sẽ phải lệ thuộc vào cấp trên khi xây dựng và xét duyệt

chiến lƣợc kinh doanh của mình.

Trong sử dụng các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lƣợc cũng tính đến yếu

tố độc lập hay phụ thuộc của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp độc lập có thể xác định

rất rõ ràng vị thế của mình trên các ma trận lựa chọn chiến lƣợc phù hợp. Ngƣợc lại,

một doanh nghiệp phụ thuộc (bộ phận doanh nghiệp) sẽ bị lệ thuộc vào tổng thể doanh

nghiệp khi lựa chọn chiến lƣợc.

Trong thực tế việc nghiên cứu để hoạch định chiến lƣợc ở các tổng công ty lớn

và ở từng đơn vị doanh nghiệp thành viên là một vấn đề phải dƣợc xem xét kỹ lƣỡng.

- Phản ứng của các đối tượng liên quan

Chiến lƣợc kinh doanh trong mọi thời kì đều gắn với các đối tƣợng liên quan đến bản thân doanh nghiệp. Các chiến lƣợc có đảm bảo tính khả thi hay không sẽ phụ thuộc rất lớn vào việc doanh nghiệp có dự báo chính xác phản ứng của các đối tƣợng liên quan hay không.

Các đối tƣợng ảnh hƣởng trực tiếp đến chiến lƣợc kinh doanh là khách hàng, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh. Mỗi đối tƣợng sẽ có phản ứng khác nhau đối

với từng giải pháp chiến lƣợc cụ thể của doanh nghiệp. Những phản ứng theo hƣớng thuận, tích cực đƣợc coi là nhân tố đảm bảo biến chiến lƣợc thành thực tiễn, những

phản ứng không thuận, chống đối lại quá trình triển khai các giải pháp chiến lƣợc đòi

hỏi các nhà hoạch định phải dự báo đƣợc, tính tới tác động tiêu cực của nó để có giải

141

pháp hợp lý. Vấn đề là ở chỗ không chỉ dự báo chính xác các phản ứng của các đối

tƣợng có liên quan mà phải dự báo đƣợc cƣờng độ của từng phản ứng đó mới có thể có giải pháp thích hợp.

- Xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai

Xác định dúng thời điểm bắt đầu triển khai chiến lƣợc cũng là một trong những

nhân tố quan trọng vì sự thành công của chiến lƣợc phụ thuộc rất lớn vào thời điểm triển khai chiến lƣợc có đúng không.

Cơ hội hoặc đe doạ chỉ xuất hiện ở thời điểm nhất định và đòi hỏi có khoảng

thời gian xác định để tận dụng hoặc hạn chế (xoá bỏ) chúng. Đồng thời mỗi cơ hội

hay đe doạ cụ thể lại đòi hỏi khoảng thời gian cần thiết để phản ứng nhất định. Vì vậy việc xác định thời điểm xuất hiện cơ hội hay đe doạ và khoảng thời gian cần thiết để

triển khai lực lƣợng khai thác cơ hội hay hạn chế đe doạ là cực kỳ quan trọng. Nếu

không xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai có tính đến thời gian cần thiết để

phản ứng thì cơ hội có thể sẽ qua đi mà không khai thác đƣợc còn đe doạ thì uy hiếp

trực tiếp đến hoạt động của Doanh nghiệp. Nhƣ vậy việc lựa chọn chiến lƣợc chiến

lƣợc này hay chiến lƣợc kia tuỳ thuộc vào thời điểm triển khai chiến lƣợc đó.

- Kết quả đánh giá chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

Việc nhận biết chính xác chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp là căn cứ để lựa

chọn chiến lƣợc mới và khẳng định lại chiến lƣợc hiện tại. Khi đánh giá chiến lƣợc mà doanh nghiệp hiện đang theo đuổi cần xem xét các yếu tố ngoại cảnh và các yếu tố nội

bộ trong doanh nghiệp.

6.1.2. Yêu cầu khi lựa chọn chiến lƣợc

Lựa chọn chiến lƣợc là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch định

chiến lƣợc kinh doanh. Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lƣợc là việc trên cơ sở

hệ thống mục tiêu đã xác định các nhà hoạch định tiếp tục sử dụng các công cụ thích

hợp để hình thành các chiến lƣợc giải pháp. Chất lƣợng của hoạt động này ảnh hƣởng

trực tiếp đến hoạt động triển khai thực hiện chiến lƣợc và các hoạt động khác nhƣ đầu

tƣ, đổi mới tổ chức, đào tạo cán bộ, công nhân,...

Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lƣợc đúng đắn, phù hợp với thị trƣờng, quá trình lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho từng thời kì cụ thể cần quán triệt một số yêu cầu sau:

Thứ nhất, bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh Hiệu quả lâu dài là cơ sở đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển bền vững nên phải

đƣợc thể hiện trong hoạch định chiến lƣợc kinh doanh. Yêu cầu bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh đòi hỏi trong quá trình xây dựng và lựa chọn chiến

lƣợc phải chú trọng khai thác các cơ hội kinh doanh, các khả năng và nguồn lực đang

và sẽ xuất hiện, hạn chế hoặc xoá bỏ các hạn hẹp cũng nhƣ khắc phục những điểm yếu

142

đang tồn tại hoặc có thể xuất hiện để xác định các giải pháp chiến lƣợc. Mọi phƣơng

án chiến lƣợc đƣa ra và phƣơng án chiến lƣợc đƣợc lựa chọn phải dựa trên cơ sở tính toán hiệu quả kinh doanh và hiệu quả kinh tế xã hội lâu dài.

Thứ hai, bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược

Quá trình lựa chọn chiến lƣợc đóng vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và

phát triển của doanh nghiệp. Để bảo đảm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục đòi hỏi các quá trình chiến lƣợc phải kế tiếp nhau, quá trình sau

phải tiếp nối, kế thừa các thành tựu và khắc phục các tồn tại của quá trình trƣớc.

Tính liên tục và kế thừa còn đƣợc ƣớc định bởi đặc điểm của các sự kiện và quá

trình kinh tế cũng nhƣ bởi yêu cầu của các quy luật kinh tế khách quan vận động và chi phối các hoạt động sản xuất kinh doanh.

Tính liên tục đòi hỏi các chiến lƣợc phải kế tiếp nhau, không xảy ra bất kì sự

gián đoạn chiến lƣợc nào. Đây là điều kiện để doanh nghiệp theo đuổi các mục tiêu

lâu dài của mình. Tính kế thừa đòi hỏi các giải pháp chiến lƣợc của thời kì chiến lƣợc

sau phải kế thừa các tinh hoa giải pháp chiến lƣợc của thời kì chiến lƣợc trƣớc. Đây là

điều kiện để doanh nghiệp thƣờng xuyên khai thác thế mạnh trong hoạch định chiến

lƣợc; vừa giảm thời gian tìm tòi, hoạch định chiến lƣợc lại vừa đảm bảo các điều kiện

để chiến lƣợc thành công.

Thứ ba, chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng - Tính chất toàn diện của chiến lƣợc thể hiện ở nội dung các vấn đề mà chiến

lƣợc đề cập. Chiến lƣợc toàn diện là chiến lƣợc đề cập đến mọi vấn đề cần phải đề cập

đến. Cụ thể:

+ Thể hiện ở việc xác định hệ thống mục tiêu mô tả và bao quát toàn bộ các mục

đích cũng nhƣ các tiêu đích mà doanh nghiệp hƣớng tới trong một thời kì chiến lƣợc

cụ thể.

+ Thể hiện ở sự bao quát của các giải pháp chiến lƣợc. Các giải pháp chiến lƣợc

phải mang tính hệ thống, khai thác triệt để mọi thế mạnh, khắc phục triệt để mọi

điểm yếu nhằm tận dụng mọi cơ hội, hạn chế và xóa bỏ mọi de dọa có thể xuất hiện trong thời kì chiến lƣợc.

- Tính rõ ràng của chiến lƣợc đòi hỏi cần làm rõ các vấn đề then chốt nhƣ: + Thực trạng của doanh nghiệp (xuất phát điểm của chiến lƣợc: mạnh, yếu gì cái gì sẽ xảy ra trong tƣơng lai gắn với thời kì chiến lƣợc (cơ hội, đe dọa, mạnh và yếu gì).

+ Mục đích cần đạt trong thời kì chiến lƣợc. + Cách thức đạt đƣợc các mục đích đã vạch (cần sử dụng các nguồn lực nào,

ai, biện pháp cụ thể nào và quan hệ giữa các giải pháp ra sao, công cụ, phƣơng tiện

để kiểm soát xem đã đạt đƣợc các mục tiêu ở mức độ nào?).

143

Thứ tư, phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi

- Tính nhất quán của chiến lƣợc đòi hỏi sự thống nhất xuyên suốt giữa mục tiêu

và giải pháp chiến lƣợc. Muốn vậy phải đảm bảo tính logic trong tƣ duy chiến lƣợc.

Chiến lƣợc kinh doanh có thể gắn với thời kì dài hoặc ngắn song đều có chung

đặc điểm là rất bao quát. Do tính khái quát cao mà hệ thống mục tiêu chiến lƣợc có

thể mang tính chất định tính cao. Các chiến lƣợc chức năng vừa đóng vai trò là một bộ phận chiến lƣợc song lại vừa đóng vai trò là giải pháp để thực hiện các mục tiêu

chiến lƣợc. Giữa các mục tiêu chiến lƣợc và các giải pháp chiến lƣợc của một thời kì

phải gắn bó hữu cơ: mục tiêu là cơ sở hình thành giải pháp và giải pháp là điều kiện

để hoàn thành các mục tiêu đã xác định. Sự gắn bó hữu cơ giữa mục tiêu và giải pháp chiến lƣợc trong diều kiện nhiều mục tiêu chỉ có thể định tính, đòi hỏi những nhà

quản trị hoạch định chiến lƣợc phải có tƣ duy logic.

- Tính khả thi là đòi hỏi cao nhất của chiến lƣợc. Tính khả thi trở thành hiện

thực khi đảm bảo đƣợc tất cả các yêu cầu toàn diện, rõ ràng và nhất quán. Đồng thời,

một chiến lƣợc cũng chỉ đảm bảo tính khả thi nếu dự báo đúng, các tính toán cân đối

đƣợc thực hiện có căn cứ khoa học, các giải pháp đƣợc cân nhắc thận trọng là đảm

bảo cơ sở biến chúng thành hiện thực.

Thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên

Trong mỗi giai đoạn phát triển của mình, doanh nghiệp phải xác định hệ thống mục tiêu chiến lƣợc phù hợp nhằm đảm bảo thực hiện hệ thống mục tiêu cho suốt quá

trình tồn tại và phát triển của nó. Các tính toán xác định hệ thống mục tiêu chiến

lƣợc là các tính toán trên cơ sở tận dụng mọi cơ hội, hạn chế hoặc xóa bỏ mọi đe

dọa, cạm bẫy, phát huy điểm mạnh và khắc phục mọi điểm yếu.

Các giải pháp chiến lƣợc đƣợc xây dựng nhằm đảm bảo thực hiện đƣợc các mục

tiêu chiến lƣợc theo phƣơng châm cân bằng theo thế mạnh.

Cân bằng theo thế mạnh luôn đặt doanh nghiệp cũng nhƣ từng bộ phận của nó

ở mức cố gắng cao nhất có thể, đặc biệt là các bộ phận (lĩnh vực) yếu.

Trong thực tế không phải thời kì chiến lƣợc nào doanh nghiệp cũng tận dụng đƣợc mọi cơ hội, hạn chế hoặc xóa bỏ đƣợc mọi đe dọa, cạm bẫy cũng nhƣ phát huy đƣợc mọi điểm mạnh và khắc phục mọi điểm yếu nên lựa chọn mục tiêu ƣu tiên trong hệ thống mục tiêu chiến lƣợc cũng là đòi hỏi xuất phát từ yêu cầu khả thi của chiến lƣợc.

Mục tiêu ƣu tiên là mục tiêu bao trùm và có tầm quan trọng nhất định trong giai

đoạn chiến lƣợc. Tuỳ thuộc vào đặc điểm tình hình ở mỗi thời kì, mục tiêu ƣu tiên có thể là mở rộng thị trƣờng, tăng lợi nhuận, xác lập vị trí cạnh tranh hay tăng

cƣờng tiềm lực nội bộ,... Các mục tiêu ƣu tiên đƣợc sắp xếp theo thứ tự tầm quan

trọng của chúng trong thời kì chiến lƣợc.

144

6.1.3. Các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lƣợc

6.1.3.1. Ma trận SWOT

Điều gì làm cho phân tích SWOT trở nên có sức mạnh nhƣ vậy? Đơn giản mà

nghĩ, việc phân tích SWOT có thể giúp doanh nghiệp xem xét tất cả các cơ hội mà

doanh nghiệp có thể tận dụng đƣợc. Và bằng cách hiểu đƣợc điểm yếu của doanh

nghiệp trong kinh doanh, doanh nghiệp có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro mà doanh nghiệp chƣa nhận thức hết. Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích

SWOT, doanh nghiệp có thể phác thảo một chiến lƣợc mà giúp phân biệt doanh

nghiệp với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả trên

thị trƣờng.

Hình 6.1: Ma trận SWOT

CHIẾN LƢỢC SO:

CHIẾN LƢỢC ST:

Liệt kê các cơ hội – O Liệt kê các nguy cơ - T

+ Sử dụng các điểm mạnh để tận

+ Tận dụng các điểm mạnh để vƣợt

Liệt kê

dụng cơ hội

qua những bất trắc

+ Ví dụ, tài chính mạnh & thị

+ Ví dụ, mạnh về hệ thống phân phối

những

trƣờng chƣa bão hòa => Chiến lƣợc

& các quy định của chính phủ giảm

điểm

phát triển thị trƣờng

=> Chiến lƣợc đa dạng hóa, đƣa sản

phẩm mới vào thị trƣờng mới

CHIẾN LƢỢC WO:

CHIẾN LƢỢC WT:

+ Tận dụng các cơ hội để hạn chế

+ Tối thiểu hóa những điểm yếu để

mạnh - S

các điểm yếu

thoát khỏi các nguy cơ.

Liệt kê

+ Ví dụ, thiếu chuyên môn kỹ thuật

+ Ví dụ, chất lƣợng sản phẩm kém &

những

& nhu cầu dịch vụ máy vi tính tăng

các nhà phân phối không đáng tin

điểm yếu

=> Chiến lƣợc mua lại một công ty

cậy => Chiến lƣợc kết hợp về phía

điện toán kỹ thuật cao

sau, cải tiến lại chất lƣợng sản phẩm,

liên kết với các nhà phân phối

- W

Đánh giá về các điểm mạnh (strengths) và các điểm yếu (weaknesses) hay còn gọi là phân tích bên trong trên các giác độ nhƣ nhân sự, tài chính, công nghệ, uy tín,

tiếng tăm, mối quan hệ, văn hoá, truyền thống của tổ chức...Việc đánh giá này chỉ mang tính tƣơng đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung trong ngành.

Phân tích các cơ hội (opportunities) và những mối đe doạ, nguy cơ (threats) hay

còn gọi là phân tích bên ngoài vì những yếu tố đó đến từ môi trƣờng bên ngoài.

145

Trên thực tế, mô hình SWOT đƣợc sử dụng khá rộng rãi và đƣợc coi là một công

cụ phân tích chiến lƣợc hiệu quả. Việc phân tích ma trận SWOT sẽ đƣa ra các gợi ý cho các doanh nghiệp về các giải pháp chiến lƣợc. Qua các chiến lƣợc trong SWOT, ta

sẽ lựa chọn ra các chiến lƣợc khả thi nhất để thực hiện.

6.1.3.2. Ma trận IE

Ma trận IE đƣợc sử dụng nhƣ một kỹ thuật phân tích áp dụng song song với ma trận SWOT và có tác dụng đối chiếu với ma trận SWOT. Đây là kỹ thuật phân tích

mang tính định lƣợng hơn và ngày càng đƣợc áp dụng phổ biến trong các doanh

nghiệp hiện nay. Để hình thành ma trận IE thƣờng dựa trên kết quả phân tích môi

trƣờng kinh doanh và môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp và lập hai ma trận yếu tố: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) và mà trận đánh giá các yếu tố bên

trong (ma trận IFE).

Ma trận EFE

Các nhà quản trị chiến lƣợc thƣờng sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngoài (ma trận EFE) để tóm tắt và đánh giá về tác động của các yếu tố môi trƣờng kinh

doanh đến doanh nghiệp. Quá trình tiến hành xây dựng một ma trận EFE gồm 5 bƣớc:

- Bƣớc 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn

cho là có thể ảnh hƣởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/

lĩnh vực kinh doanh.

- Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào

mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đó tới lĩnh vực hoặc ngành nghề mà doanh nghiệp bạn

đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải

bằng 1,0.

- Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt

nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.

- Bƣớc 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố.

- Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm. Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản

ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ .

146

Bảng 6.1: Ví dụ về ma trận EFE

Tầm quan Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Trọng số Tính điểm trọng

Cải cách thuế 3 0,3 0,1

Tăng chi phí cho bảo hiểm 2 0,18 0,09

Công nghệ thay đổi 2 0,08 0,04

Tăng lãi suất 2 0,2 0,1

Sự dịch chuyển dân số từ vùng 4 0,56 0,14 này sang vùng khác

Thay đổi hành vi , lối sống 3 0,27 0,09

Những phụ nữ có việc làm 3 0,21 0,07

Nhân khẩu thay đổi trong cơ cấu 4 0,4 0,1 gia đình

Thị trƣờng ở chu kì suy thoái 3 0,36 0,12

Các nhóm dân tộc 1 0,15 0,15

Tổng cộng điểm 2,71 1,0

Ma trận IFE

Các nhà quản trị chiến lƣợc thƣờng sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên

trong (ma trận IFE) để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của

các yếu tố chi phối hoạt động bên trong doanh nghiệp.

Tiến trình xây dựng một ma trận IFE cũng tƣơng tự nhƣ khi xây dựng ma trận

EFE chỉ khác ở bƣớc 3: ta cho điểm phân loại là 1 nếu đó là điểm yếu lớn nhất, 2 nếu

đó là điểm yếu nhỏ nhất, 3 nếu đó là điểm mạnh nhỏ nhất và 4 nếu đó là điểm mạnh

lớn nhất.

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4 và sẽ không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố quan trọng trong ma trận. Nếu tổng số điểm dƣới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ. Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.

147

Bảng 6.2: Ví dụ về ma trận IFE

Tầm quan Điểm quan Yếu tố chủ yếu Trọng số trọng trọng

Điểm hòa vốn giảm từ 2 triệu sản phẩm 0,15 0,45 3 xuống 1 triệu sản phẩm

Tuổi thọ sản phẩm tăng 10% và tỷ lệ hàng 0,10 0,03 3 lỗi giảm xuống 12%

Năng suất tăng từ 2.500 lên 3.000sản phẩm/ 0,10 0,03 3 công nhân/ năm

0,15 0,45 3 Tái cấu trúc cơ cấu, giúp đƣa ra những quyết định phù hợp

Dịch vụ sau bán hàng tốt hơn đối thủ cạnh 0,10 0,4 4 tranh trong ngành

Ngân sách đầu tƣ R& D tăng lên 80 tỷ trong

năm giúp cải thiện về hình ảnh, mẫu mã và 0,15 0,45 3

chất lƣợng sản phẩm

Tỷ số Nợ/ VCSH tăng lên đạt 45% 0,10 0,1 1

Đƣa nhà máy mới xây dựng vào sản xuất 0,05 0,15 3 giúp giảm 20% chi phí đầu vào

Giảm số lƣợng nhân viên quản lý và công 0,05 0,15 3 nhân thừ 3000 xuống còn 2500

Giảm giá thành đơn vị xuống còn 90.000/ sp 0,05 0,15 3

Tổng số điểm 1,0 2,90

Tổng hợp ma trận EFE và IFE

Sau khi xây dựng xong ma trận EFE và ma trận IFE, tổng hợp lại ta đƣợc ma trận

IE. Mục đích của ma trận IE là nhằm xác định và đánh giá đúng vị thế chiến lƣợc của doanh nghiệp. Tƣơng ứng với vị thế của doanh nghiệp sẽ có những định hƣớng chiến lƣợc phù hợp.

Ma trận IE đặt các SBU khác nhau của một doanh nghiệp vào 01 bảng có 09 ô.

Ma trận này đƣợc xây dựng dựa trên 02 khía cạnh chủ yếu :

- Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X: nếu tổng số

điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ; nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình; nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh.

- Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y: nếu tổng số

điểm từ 1.0 – 1.99 là thấp; nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình; nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4 là cao.

148

EFE Mạnh Trung bình Yếu

I II III

IV V VI

VII VIII IX Cao Trung bình Thấp

IFE

Hình 6.2: Ma trận IE

- Đánh giá:

+ Nếu SBU nào nằm trong các ô II, II, IV: nên phát triển và xây dựng.

+ Nếu SBU nào nằm trong các ô III,V,VII: nên nắm giữ và duy trì.

+ Nếu SBU nào nằm trong các ô VI, VIII, IX: nên thu hoạch hoặc loại bỏ.

6.1.3.3. Ma trận BCG

Ngôi sao Nghi vấn

(Stars) (Questions) Tốc độ

Con bò sữa Chó ốm thị trƣờng (Cash cows) (Dogs) Cao 10% tăng trƣởng Thấp

Cao 1 Thấp

Thị phần tƣơng đối

Hình 6.3: Ma trận BCG

Đây là một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất trong việc xác định chiến lƣợc cấp doanh nghiệp và cũng là một trong những công cụ chiến lƣợc quan trọng chỉ đạo việc phân phối nguồn lực do nhóm tƣ vấn Boston đƣa ra vào đầu những năm 1970.

Cách tiếp cận này xuất phát từ thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: trong số các sản phẩm kinh doanh (hay các hoạt động) có những sản phẩm đầy

triển vọng, có những sản phẩm bình thƣờng lại có những sản phẩm nếu duy trì việc sản xuất sẽ ảnh hƣởng đến sự tồn tại khiến doanh nghiệp chƣa biết xử sự nhƣ thế nào. Từ

đó căn cứ vào thị phần từng loại sản phẩm của doanh nghiệp và tốc độ tăng trƣởng dự

149

đoán của thị trƣờng đối với từng loại sản phẩm đó, BCG đã đƣa ra cách phân đoạn các

vị thế của sản phẩm (hay nhóm sản phẩm) đƣợc gọi là ma trận tăng trƣởng thị phần với các chiến lƣợc thích hợp tƣơng ứng với từng vị thế đó.

Ma trận BCG có thể giúp cho các nhà quản trị nhận biết đƣợc các yêu cầu về

dòng tiền cũng nhƣ sự vận động của các dòng tiền gắn với các đơn vị kinh doanh

chiến lƣợc khác nhau. Phƣơng pháp xây dựng ma trận BCG gồm các bƣớc cụ thể sau:

- Bƣớc 1: Xây dựng ma trận

Ở hình thức đơn giản nhất một chiều mô tả thị phần tƣơng đối và chiều kia

của ma trận mô tả tỷ lệ tăng trƣởng của thị trƣờng Với tiêu thức thị phần, căn cứ vào

thực tế từng thị trƣờng ở thời kì kinh doanh chiến lƣợc cụ thể mà xác định ranh giới giữa hai mức là cao và thấp. Chẳng hạn lấy thị phần bằng 15% phân định ranh giới

giữa cao và thấp. Nếu thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lƣợc ở khoảng 0 - dƣới 1

thì đƣợc coi là thấp, nếu ở khoảng 1- 2 thì đƣợc coi là cao...

Ở chiều kia, ranh giới giữa tỷ lệ cao hay thấp phụ thuộc vào quan điểm của

ngƣời đánh giá và tăng trƣởng của một thị trƣờng cụ thể. Ví dụ: Tỷ lệ tăng trƣởng

10% đƣợc coi là ranh giới phân định giữa mức cao và thấp. Nếu tỷ lệ tăng trƣởng đạt

mức >10% đƣợc đánh giá là cao, nếu tỷ lệ tăng trƣởng <10% đƣợc đánh giá là thấp.

Nhƣ thế ma trận BCG đƣợc chia làm 4 ô. Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có

thể có vị trí cụ thể ở một trong 4 ô của ma trận.

- Bƣớc 2: Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc

Xác định vị trí của từng đơn vị kinh doanh chiến lƣợc trên thị trƣờng cụ thể

dựa trên hai tiêu thức cụ thể:

+ Thị phần tƣơng đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lƣợc.

+ Tỷ lệ tăng trƣởng của thị trƣờng.

Tỷ lệ tăng trƣởng trong một thời kì của một ngành kinh doanh sẽ là một con số

cụ thể xác định. Căn cứ vào số liệu cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (thị

phần) và số liệu cụ thể về tỷ lệ tăng trƣởng thị trƣờng (ngành kinh doanh gắn với đơn

vị kinh doanh chiến lƣợc) mà xác định vị trí cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lƣợc trên ma trận. Mỗi vị trí ở mỗi ô cụ thể chỉ rõ các triển vọng tƣơng đối của từng đơn vị kinh doanh chiến lƣợc.

Vị trí cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lƣợc trên ma trận BCG có ý nghĩa: - Sản phẩm “nghi vấn”: là những sản phẩm có tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng lớn (nhu cầu về sản phẩm tăng nhanh) nhƣng thị phần lại thấp. Lý do có thể là khi doanh

nghiệp đi vào kinh doanh loại sản phẩm này thì thị trƣờng đã có các đối thủ khác chiếm lĩnh nên khó thâm nhập. Đây là những sản phẩm có độ mạo hiểm lớn vì việc mở

rộng sản xuất đòi hỏi vốn lớn. Đối với những sản phẩm này, một số doanh nghiệp có

thể mạnh dạn đầu tƣ để tăng thị phần, trong khi những doanh nghiệp khác đầu tƣ theo

150

kiểu ăn chắc thì lại cho qua. Nếu việc đầu tƣ vào sản phẩm này thành công nó sẽ trở

thành sản phẩm “ngôi sao”.

- Sản phẩm “ngôi sao”: là những sản phẩm vừa có tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng

lớn vừa có thị phần cao, là ngƣời dẫn đầu trong thị trƣờng. Tuy nhiên ngôi sao đang

lên có thể chƣa mang lại lợi nhuận lớn vì đòi hỏi phải đầu tƣ nhiều và liên tục để giữ vị

trí của nó. Đối với loại sản phẩm này doanh nghiệp tiếp tục đầu tƣ để chiếm lĩnh thị trƣờng. Khi thị phần của sản phẩm tăng lên và tỷ lệ tăng trƣởng hàng năm của thị

trƣờng giảm xuống, “ngôi sao” sẽ trở thành “con bò sữa”.

- Sản phẩm “con bò sữa”: là những sản phẩm có thị phần tƣơng đối lớn nhƣng lại

nằm trong ngành đã chín muồi hay tăng trƣởng chậm. Vì đã chín muồi nên việc đầu tƣ lớn vào thiết bị và quảng cáo sẽ không cần nữa, kết quả là loại sản phẩm này tạo ra

lƣợng tiền mặt lớn. Chiến lƣợc của doanh nghiệp với loại sản phẩm này là “vắt” tiền

mặt ở sản phẩm “con bò sữa” càng nhiều càng tốt, hạn chế đầu tƣ và giữ ở mức duy trì

có thể.

- Sản phẩm “chó ốm”: là những sản phẩm có thị phần thấp trong một thị trƣờng

trì trệ (nhu cầu rất thấp) hoặc tăng trƣởng chậm. Thông thƣờng đối với sản phẩm loại

này doanh nghiệp chỉ bị thua thiệt thêm vì doanh thu không đủ bù cho chi phí. Chiến

lƣợc đối với sản phẩm này là dần dần loại bỏ.

Phƣơng pháp ma trận này nói lên rằng nếu doanh nghiệp chịu hy sinh những lợi nhuận ngắn hạn để có thị phần thì sẽ có đƣợc lợi nhuận dài hạn hơn. “Ngôi sao” sau

này cũng sẽ trở thành “con bò sữa” khi thị trƣờng tiêu thụ của nó bƣớc sang giai đoạn

chín muồi. Khó quyết nhất vẫn là những sản phẩm “nghi vấn”. Một số cần phải giải

thể, trong khi số khác phải biến thành “ngôi sao”, còn sản phẩm “chó ốm” thì không

nghi ngờ gì nữa là phải thanh lý và lấy số tiền đó cho vào sản phẩm “ngôi sao” hay

“dấu hỏi”. Những sai lầm thƣờng mắc phải khi xử lý là đầu tƣ không thích đáng cho

các “con bò sữa”, cố gắng tập trung nuôi dƣỡng các “chó ốm” nhƣng lại thất bại, duy

trì quá nhiều hoạt động ở ô “nghi vấn” nhƣng lại không đủ tiềm lực đầu tƣ để chúng

trở thành “ngôi sao”.

Mặc dù ma trận BCG đơn giản song có hạn chế là chỉ sử dụng hai chỉ tiêu đơn để mô tả hai chiều của ma trận và cũng chỉ chia mỗi trục thành hai mức là cao và thấp. Điều này làm cho ranh giới cao và thấp là không rõ ràng. Mặt khác, thị phần và tăng trƣởng có thể không tƣơng xứng với mức độ quan trọng của nó đƣợc thể hiện trên ma trận và việc cân đối dòng luân chuyển tiền không quan trọng nhƣ lợi nhuận.

6.1.3.4. Ma trận MC.KINSEY

Ma trận Mc.Kinsey đƣợc áp dụng đầu tiên ở công ty General Electric. Ma trận

này vận dụng căn cứ vào nhiều yếu tố, tùy thuộc vào từng ngành và đƣợc chia thành

ba khả năng cạnh tranh: mạnh, trung bình, yếu.

151

Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Mạnh

Trung bình

Yếu

1.Tăng trƣởng nội bộ

1. Chuyển

Mạnh

2.Thôn tính chiều dọc

1. Hợp nhất

hƣớng sản

(Có

xuất

nhiều

3. Hợp nhất

2. Thôn tính chiều ngang

Mức

cơ hội)

2. Bán bớt

4. Thôn tính chiều nganh

độ hấp

dẫn

Trung

1.Chiến lƣợc ổn định

của

1.Chuyển

bình

2. Hợp nhất

môi

1.Thôn tính chiều dọc

hƣớng sản

(Một

3. Thôn tính chiều ngang

trƣờng

xuất

số cơ

2.Thôn tính chiều ngang

kinh

4. Liên doanh

hội và

2. Bán bớt

doanh

5. Bán bớt

bất lợi)

1. Chiến lƣợc ổn định

1.Chiến lƣợc ổn định

2. Hợp nhất

2.Hợp nhất

Yếu

3. Thôn tính chiều ngang

3.Thôn tính chiều ngang

Giải thể

(Nhiều

bất lợi)

4. Liên doanh

4.Liên doanh

5. Bán bớt

5.Bán bớt

Hình 6.4: Ma trận Mc. Kinsey

Ma trận Mc.Kinsey đƣợc hình thành với hai chiều biểu thị sức hấp dẫn của thị

trƣờng và khả năng (lợi thế) cạnh tranh.

Sức hấp dẫn của thị trƣờng có thể đƣợc đánh giá bằng cách cho điểm thông qua

các yếu tố sau:

- Quy mô thị trƣờng, tỷ lệ tăng trƣởng của thị trƣờng

- Sức sinh lợi của ngành kinh doanh - Cƣờng độ và tính chất cạnh tranh -Chi phí kinh doanh thâm nhập thị trƣờng - Tính ổn định của công nghệ... - Mức độ hấp dẫn của thị trƣờng đƣợc chia thành ba mức: cao, trung bình và yếu.

Ranh giới giữa các mức đƣợc xác định tùy thuộc vào từng thị trƣờng cụ thể.

Lợi thế cạnh tranh tƣơng đối của các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có thể đƣợc

đánh giá thông qua các yếu tố nhƣ:

- Thị phần tƣơng đối

152

- Giá cả cạnh tranh,

- Bí quyết công nghệ - Chất lƣợng sản phẩm.

- Dịch vụ hậu mãi

- Các khoản chi phí hoạt động

- Năng suất - Khả năng tiêu thụ (tổ chức kênh phân phối, marketing-mix, sự am hiểu khách

hàng, hiệu quả bán hàng, vị trí địa lý,...), tài chính,...

Khả năng cạnh tranh cũng đƣợc chia thành 3 mức là mạnh, trung bình và yếu.

Ranh giới giữa các mức đƣợc xác định tùy thuộc vào từng thị trƣờng cụ thể.

6.1.3.5. Ma trận QSPM

Các doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lƣợc bằng cách sử dụng ma trận hoạch

định chiến lƣợc có thể định lƣợng (ma trận QSPM).

Tiến trình xây dựng ma trận QSPM gồm 6 bƣớc:

- Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh, yếu

quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này đƣợc lấy trực tiếp từ các

ma trận EFE và IFE.

- Bƣớc 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tƣơng ứng với từng yếu tố

trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.

- Bƣớc 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT, BCG, Mc.Kinsey và xác định các

chiến lƣợc có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến

lƣợc này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lƣợc đƣợc xếp thành các

nhóm riêng biệt nhau (nếu có).

- Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, khá hấp

dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tƣơng đối của mỗi chiến lƣợc

so với các chiến lƣợc khác trong cùng một nhóm các chiến lƣợc có thể thay thế.

- Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc xét riêng đối với

từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.

- Bƣớc 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hƣởng tới các quyết định chiến lƣợc). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lƣợc càng

thích hợp và càng đáng đƣợc lựa chọn để thực hiện.

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lƣợng nhóm các chiến lƣợc thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lƣợng

chiến lƣợc nào nhƣng chỉ có chiến lƣợc trong cùng một nhóm mới đƣợc đánh giá cùng

với nhau.

153

Các chiến lƣợc có thể thay thế

Phân Số điểm Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3 Các yếu tố loại (2) hấp dẫn quan trọng (1) AS TAS AS TAS AS TAS

Yếu tố bên trong:

1.

2.

Yếu tố bên ngoài:

1. 2.

Tổng số:

Hình 6.5: Ma trận QSPM

6.1.3.6. Ma trận SPACE

Vị trí chiến lƣợc bên trong

Vị trí chiến lƣợc bên ngoài

1. Sức mạnh tài chính (FS)

1. Sự ổn định của môi trƣờng (ES)

2. Doanh lợi đầu tƣ 3. Khả năng thanh toán

2. Sự thay đổi công nghệ 3. Tỷ lệ lạm phát

4. Vốn luân chuyển 5. Lƣu thông tiền mặt

4. Sự biến đổi của nhu cầu 5. Giá của sản phẩm cạnh tranh

6. Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trƣờng 7. Rủi ro trong kinh doanh

6. Hàng rào thâm nhập thị trƣờng 7. Áp lực cạnh tranh 8. Sự đàn hồi theo giá của nhu cầu

Lợi thế cạnh tranh (CA)

Sức mạnh của ngành (IS)

1. Thị phần

1. Mức tăng trƣởng tiềm tàng

2. Chất lƣợng sản phẩm 3. Chu kỳ sống của sản phẩm

2. Mối lợi nhuận tiềm tàng 3. Sự ổn định về tài chính

4. Sự trung thành của khách hàng 5. Cạnh tranh bằng tận dụng năng lực

4. Bí quyết công nghệ 5. Sử dụng nguồn lực

sản xuất

6. Quy mô vốn 7. Sự dễ dàng thâm nhập thị trƣờng

6. Bí quyết công nghệ

7. Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp

8. Sử dụng năng suất, công suất

và ngƣời phân phối

Hình 6.6: Các biến số thƣờng dƣợc sử dụng phản ánh các tiêu thức mô tả các chiều của ma trận SPACE

154

Một chiều của ma trận SPACE mô tả hai tiêu thức đánh giá môi trƣờng bên

trong doanh nghiệp là tiềm lực tài chính (FS) và lợi thế cạnh tranh (CA) còn chiều kia mô tả hai tiêu thức đánh giá môi trƣờng bên ngoài là sự ổn định của môi trƣờng

(ES) và sức mạnh của ngành (IS). Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan

trọng nhất cho vị trí chiến lƣợc chung của doanh nghiệp. Tuỳ thuộc vào loại hình

doanh nghiệp có thể có rất nhiều biến số khác nhau phản ánh các tiêu thức tiềm lực tài chính (FS) và lợi thế cạnh tranh (CA) cũng nhƣ sự ổn đinh của môi trƣờng (ES)

và sức mạnh của ngành (IS).

Có thể mô tả các bƣớc hình thành ma trận SPACE nhƣ sau:

- Bƣớc 1: Lựa chọn nhóm các biến số phản ánh tiềm lực tài chính (FS), lợi thế

cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trƣờng (ES) và sức mạnh của ngành (IS).

- Bƣớc 2: Ấn đinh giá trị cụ thể cho các chiều của ma trận. Chẳng hạn, xác định

từ + 1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số phản ánh tiềm lực tài chính (FS)

và sức mạnh của ngành (IS); giá trị từ -1 (tốt nhất) đến - 6 (xấu nhất) cho một biến số

phản ánh sự ổn định của môi trƣờng (ES) và lợi thế cạnh tranh (CA).

- Bƣớc 3: Tính số điểm trung bình phản ánh tiềm lực tài chính (FS), sức mạnh

của ngành (IS), sự ổn định của môi trƣờng (ES) và lợi thế cạnh tranh (CA).

- Bƣớc 5: Cộng hai số điểm của chiều ngang và đánh dấu điểm kết quả trên trục

hoành. Cộng hai số điểm trên chiều đứng và đánh dấu kết quả trên trục tung. Đánh dấu giao điểm của hai điểm mới trên trục XY này.

- Bƣớt 6: Vẽ véctơ có hƣớng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm

mới. Véctơ này biểu thị loại chiến lƣợc cho doanh nghiệp: tấn công, cạnh tranh, phòng

thủ, hay thận trọng.

Véctơ có hƣớng cho thấy loại chiến lƣợc mà doanh nghiệp cần theo đuổi: tấn

công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh. Khi véctơ có hƣớng nằm ỏ góc vuông tấn

công của ma trận SPACE thì doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng những

điểm mạnh bên trong của nó nhằm tận dụng những cơ hội bên ngoài, vƣợt qua những

điểm yếu bên trong và tránh khỏi các mối đe dọa từ môi trƣờng bên ngoài. Do đó các chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía sau, kết hợp về phía trƣớc, kết hợp theo chiều ngang, đa dạng hoá liên kết, đa dạng hoá tập trung, đa dạng hoá theo chiều ngang hay kết hợp các chiến lƣợc đều có thể khả thi.

Véctơ có hƣớng nằm ở góc vuông thận trọng của ma trận SPACE thì doanh

nghiệp nên hoạt động với những khả năng hiện thực của mình và không nên quá liều lĩnh. Các chiến lƣợc đƣợc lựa chọn là: thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng,

phát triển sản phẩm và đa dạng hoá tập trung...

155

Véctơ có hƣớng cũng có thể nằm ở góc vuông phòng thủ của ma trận SPACE.

Đối với trƣờng hợp này doanh nghiệp nên tập trung cải thiện những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Các chiến lƣợc phòng thủ bao

gồm hạn chế chi tiêu, giảm quy mô, từ bỏ và đa dạng hoá tập trung.

Cuối cùng, véctơ có hƣớng có thể nằm ở góc vuông cạnh tranh của ma trận

SPACE. Các chiến lƣợc cạnh tranh có thể gồm chiến lƣợc kết hợp về phía sau, phía trƣớc, theo chiều ngang, chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát

triển sản phẩm và tham gia liên doanh…

Sức mạnh của ngành

+6 +5

Thận trọng Tấn công +4 +3

+2 +1 -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

Lợi thế cạnh tranh

-1 -2

Phòng thủ Cạnh tranh -3 -4

-5 -6

Tiềm lực tài chính

Sự ổn định của môi trƣờng Hình 6.7: Ma trận SPACE

6.1.4. Phƣơng pháp lựa chọn chiến lƣợc

Chiến lƣợc đƣợc quyết định đƣa vào thực hiện phải là chiến lƣợc tối ƣu hoặc ít ra

cũng phải là hay nhất trong các phƣơng án chiến lƣợc đã xây dựng. Muốn lựa chọn một chiến lƣợc kinh doanh tốt nhất hoặc tối ƣu trong số các chiến lƣợc ngƣời ta

thƣờng sử dụng phƣơng pháp cho điểm theo tiêu chuẩn.

Phƣơng pháp này thƣờng đƣợc áp dụng khi không đủ dữ kiện và số liệu cho các chƣơng trình tin học cho doanh nghiệp nhỏ. Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện qua các

bƣớc sau:

- Xác định tiêu thức đánh giá. Ví dụ: tổng số lợi nhuận thu đƣợc, mức độ rủi ro,

lợi thế cạnh tranh …

- Xác định mức điểm của từng tiêu thức đánh giá. Mức điểm thể hiện mức độ đáp

ứng tiêu chuẩn đề ra theo nguyên tắc từ thấp đến cao.

156

- Phân tích và tính điểm của từng phƣơng án chiến lƣợc. Tiến hành cho điểm theo

từng tiêu thức cho tất cả các phƣơng án chiến lƣợc. Sau đó xác định tổng số điểm của từng phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh.

Bảng 6.3: Bảng đánh giá và so sánh các phƣơng án chiến lƣợc

Phƣơng án chiến lƣợc TT Tiêu chí đánh giá Phƣơng án A Phƣơng án B Phƣơng án C

Tổng số điểm

- Tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh.

Về nguyên tắc, chiến lƣợc kinh doanh đƣợc lựa chọn là chiến lƣợc có tổng số điểm cao nhất. Nhƣng có khi cao nhất vẫn không đƣợc lựa chọn vì phƣơng án đó chỉ

đạt dƣới mức trung bình.

Khi lựa chọn thƣờng có các tình huống sau:

- Tình huống thứ nhất: trong số các chiến lƣợc so sánh kể trên có một chiến lƣợc

đạt tổng số điểm cao nhất và trên trung bình. Trong tình huống này thì việc lựa chọn

chiến lƣợc là quá dễ dàng.

- Tình huống thứ hai: trong số các phƣơng án chiến lƣợc so sánh có hai hay nhiều

phƣơng án chiến lƣợc đạt tổng điểm trung bình trở lên nhƣng mức điểm bằng nhau.

Điều đó có nghĩa là các phƣơng án tƣơng đƣơng nhau và có thể chọn một trong số đó.

Nếu số điểm của phƣơng án nào có điểm của tiêu chuẩn đánh giá quan trọng cao nhất

thì chọn chiến lƣợc đó. Tuy nhiên cũng phải cân nhắc tới các yếu tố chính trị và văn

hóa của công ty khi lựa chọn chiến lƣợc.

- Tình huống thứ ba: trong số các chiến lƣợc so sánh có một chiến lƣợc đạt điểm

cao nhất nhƣng cũng chỉ ở mức trung bình. Điều này chứng tỏ chiến lƣợc kinh doanh ấy đƣợc xây dựng trên cơ sở không chắc chắn. Doanh nghiệp nên tiến hành xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc từ đầu.

- Tình huống thứ tƣ: Nếu không có phƣơng án chiến lƣợc nào đạt trung bình chứng tỏ tất cả các phƣơng án chiến lƣợc đƣa ra không có phƣơng án nào đạt mục tiêu. Trong trƣờng hợp này doanh nghiệp phải bắt đầu lại từ quy trình để xây dựng chiến

lƣợc kinh doanh bằng việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới hoặc xem xét giảm bớt

mục tiêu đề ra. Khi các chiến lƣợc mới đƣợc xây dựng lại vẫn bị điểm dƣới trung bình

thì doanh nghiệp không nên liều lĩnh thực hiện mà nên tìm một cơ hội khác hoặc tham

gia vào ngành kinh doanh mới.

157

6.2. THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC

Kế hoạch không đi đôi với hành động giống nhƣ sự mơ mộng nhƣng hành động thiếu kế hoạch chỉ là cơn ác mộng. Ngạn ngữ Nhật Bản có một câu nói với ý nghĩa

nhƣ thế. Cũng vậy, việc hoạch định chiến lƣợc tất yếu phải đi đôi với việc thực hiện

chiến lƣợc vậy. Việc thực hiện chiến lƣợc ảnh hƣởng đến toàn bộ các hoạt động của

công ty hoặc doanh nghiệp từ trên xuống dƣới, tác động mạnh đến tất cả các lĩnh vực kinh doanh theo chức năng và theo từng đơn vị kinh doanh chiến lƣợc riêng biệt.

6.2.1. Thực chất và vai trò của tổ chức thực hiện chiến lƣợc 6.2.1.1. Thực chất của tổ chức thực hiện chiến lược

Ta có bảng mô tả sự khác nhau cơ bản giữa xây dựng và thực hiện chiến lƣợc:

Bảng 6.4: Bảng mô tả sự khác nhau cơ bản giữa xây dựng và thực hiện

chiến lƣợc

Xây dựng chiến lƣợc Thực hiện chiến lƣợc

1. Huy động và quản trị sử dụng các

nguồn lực vào thực hiện từng phƣơng

1- Đặt các nguồn lực trƣớc một phƣơng án hành động. 2- Nhấn mạnh hiệu quả tài chính 3- Cơ bản là quá trình nghiên cứu vận án, công việc cụ thể trong thực tế kinh doanh.

dụng 4- Đòi hỏi các kỹ năng về phân tích và trực giác tốt 5- Cần sự phối hợp của một số cá nhân

và bộ phận ít hơn (chủ yếu là lãnh đạo cấp cao. 6. Các công cụ sử dụng trong hoạch định 2. Nhấn mạnh hiệu quả của các hành động và giải pháp 3- Cơ bản là quá trình hành động 4- Nhạy cảm trƣớc các thay đổi bên trong 5. Đòi hỏi kỹ năng về lãnh đạo, khuyến khích, cổ vũ

6. Cần sự hợp tác của rất nhiều ngƣời, nhiều bộ phận trong toàn doanh nghiệp. 7. Sử dụng những công cụ, biện pháp có chiến lƣợc không khác nhau nhiều giữa các doanh nghiệp có quy mô, loại hình hoạt động, tính chất khác nhau.

sự khác biệt lớn giữa các tổ chức có quy mô, tính chất kinh doanh khác nhau.

Tổ chức thực hiện chiến lƣợc là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo sự thành công của toàn bộ quá trình quản trị chiến lƣợc. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp thƣờng đầu tƣ quá nhiều thời gian vào lựa chọn và quyết định chiến lƣợc

nhƣng dƣờng nhƣ lại cho rằng chiến lƣợc đó sẽ diễn ra một cách đƣơng nhiên. Các mục tiêu chiến lƣợc không bao giờ tự đạt đƣợc mà muốn biến chúng thành hiện thực

đòi hỏi trƣớc hết phải phân tích cặn kẽ, hình thành các chính sách, phân bổ nguồn

lực bởi mọi kế hoạch ngắn hạn hơn một cách hợp lý và tổ chức thực hiện chúng.

Chừng nào việc triển khai thực hiện chƣa đƣợc tiến hành một cách khoa học và có

158

hiệu quả thì các chiến lƣợc vẫn chỉ dừng lại trên giấy tờ. Trong giai đoạn thực hiện,

các kế hoạch định hƣớng sẽ đƣợc chuyển hoá thành hành động cụ thể. Có thể khẳng định tổ chức thực hiện chiến lƣợc là một giai đoạn có vị trí rất quan trọng để biến

chiến lƣợc thành hiện thực. Xây dựng chiến lƣợc đúng đắn, phù hợp với môi trƣờng

kinh doanh là hết sức quan trọng, nhƣng triển khai thực hiện chiến lƣợc cũng là nhân

tố quan trọng bảo đảm cho chiến lƣợc thành công.

Về mặt bản chất, thực hiện chiến lƣợc là quá trình chuyển các ý tƣởng chiến

lƣợc đã đƣợc hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức, hay nói cách khác là

chuyển từ “lập kế hoạch các hành động" sang "hành động theo kế hoạch".

Tổ chức thực hiện chiến lƣợc không dừng lại ở các ý tƣởng mà phải biến các ý tƣởng chiến lƣợc thành các chính sách, kế hoạch cụ thể, phù hợp thực tiễn và biến

chúng thành hiện thực. Tổ chức thực hiện chiến lƣợc là khó và phức tạp hơn so với

hoạch định chiến lƣợc vì nó bao gồm nhiều công việc từ hình thành các chính sách

hợp lý, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn,...

Tổ chức thực hiện chiến lƣợc đòi hỏi sự nỗ lực, phối hợp đồng bộ của mọi bộ

phận, cá nhân trong suốt quá trình thực hiện chiến lƣợc.

Mục đích ƣu tiên của quá trình thực hiện chiến lƣợc là đƣa các mục tiêu, các

quyết định chiến lƣợc đã chọn lựa vào thực hiện thắng lợi trong thời kì chiến lƣợc.

6.2.1.2. Vai trò của tổ chức thực hiện chiến lược

Nhiệm vụ của tổ chức thực hiện chiến lƣợc là kích thích các quản trị viên và

nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hết mình với sự nhiệt tình và trách nhiệm để

đạt đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc đề ra.

Tổ chức thực hiện chiến lƣợc là quá trình nhằm đảm bảo cho chiến lƣợc đƣợc

thực hiện ở mọi khâu và mọi bộ phận trong doanh nghiệp do đó mục tiêu của việc tổ

chức thực hiện chiến lƣợc là nhằm tạo ra sự phù hợp giữa các mục tiêu chiến lƣợc của

doanh nghiệp với các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp và nhiệm vụ của từng bộ

phận. Phải tạo ra đƣợc sự phù hợp giữa các chức năng quản trị và những hoạt động

quản lý hành chính.

Việc tạo ra những phù hợp về chức năng có nghĩa là lựa chọn và thực hiện các chính sách phù hợp trong từng chức năng nhƣ: chức năng sản xuất, marketing, kỹ thuật, tài chính … nhằm mục tiêu tăng cƣờng thực hiện chiến lƣợc. Đây là một nhiệm vụ rất khó khăn trong tổ chức thực hiện chiến lƣợc. Sự phù hợp giữa các chức năng quản trị có ý nghĩa hết sức quan trọng trong việc thực hiện chiến lƣợc.

Một mục tiêu khác của việc thực hiện chiến lƣợc đào tạo ra những phù hợp về tổ chức quản trị nhằm đảm bảo các hệ thống quản trị và quá trình kinh doanh phù hợp với

mục tiêu chiến lƣợc đặt ra và tăng cƣờng cho việc thực hiện chiến lƣợc.

159

6.2.2. Nội dung tổ chức thực hiện chiến lƣợc

Có nhiều quan điểm khác nhau về quá trình triển khai thực hiện chiến lƣợc. Garry D. Smith và các cộng sự của ông trong giáo trình Quản trị Chiến lƣợc &

Chính sách kinh doanh đã đề xuất một tiến trình 5 bƣớc cần tuân thủ để đảm bảo việc

thực hiện chiến lƣợc một cách hữu hiệu. Tiến trình này gồm 5 bƣớc nhƣ sau: (1)

Duyệt xét mục tiêu, điều kiện môi trƣờng và chiến lƣợc đã chọn; (2) Đánh giá điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực; (3) Xây dựng cơ cấu tổ chức; (4) Triển khai và thay đổi

chiến lƣợc; (5) Tái đánh giá kế hoạch chiến lƣợc.

Ở đây chúng ta sẽ xem xét quan điểm của Lawrence. Lawrence đã đề xuất tiến

trình triển khai chiến lƣợc gồm 5 bƣớc cần tuân thủ để đảm bảo chiến lƣợc sẽ đƣợc thực hiện một cách thành công. Với tiến trình này, Lawrence cho rằng trong giai đoạn

thực hiện chiến lƣợc, các nhà quản trị cần tiến hành các hoạt động chủ yếu sau đây:

- Thứ nhất, thiết lập các mục tiêu và kế hoạch kinh doanh ngắn gọn hơn.

- Thứ hai, thay đổi, điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại theo các mục tiêu chiến

lƣợc, xác định nhiệm vụ của từng bộ phận và cơ chế phối hợp giữa các bộ phận.

- Thứ ba, phân phối các nguồn lực.

- Thứ tƣ, hoạch định và thực thi các chính sách kinh doanh.

- Thứ năm, làm thích nghi các quá trình tác nghiệp thông qua việc thiết lập hệ

thống thông tin, phát huy nền nếp văn hoá hỗ trợ cho chiến lƣợc, quản trị sự thay đổi, thích nghi giữa sản xuất và điều hành.

6.2.2.1. Thiết lập các kế hoạch ngắn hạn hơn

Vai trò thiết lập các kế hoạch ngắn hạn hơn

Hoạch định chiến lƣợc và xây dựng các chính sách kinh doanh là hoàn toàn

chƣa đủ mà phải trên cơ sở thiết lập các kế hoạch ngắn hạn hơn mới tạo khả năng biến

các mục tiêu chiến lƣợc thành hiện thực vì các kế hoạch này đóng vai trò quan trọng

trong phân phối nguồn lực cụ thể trong từng khoảng thời gian ngắn hạn và tác nghiệp.

Chính các kế hoạch ngắn hạn hơn đề cập đến các mục tiêu và giải pháp rất cụ thể

trong phân phối các nguồn lực, đảm bảo chủ động dự trữ tối ƣu và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực trong suốt thời kỳ chiến lƣợc. Các kế hoạch này là công cụ chính để kiểm soát quá trình thực hiện chiến lƣợc ở từng giai đoạn ngắn. Đây lại là điều kiện không thể thiếu để doanh nghiệp chủ động tiến hành các điều chỉnh cần thiết và là cơ sở xác định trật tự các ƣu tiên trong quá trình triển khai thực hiện chiến lƣợc. Đồng thời, chúng còn là căn cứ để đánh giá năng lực hoạt động của các nhà quản trị.

Mục tiêu của các kế hoạch tác nghiệp nhƣ những hƣớng dẫn cụ thể cho hành động, nó chỉ đạo và hƣớng dẫn các nỗ lực và hoạt động của mọi bộ phận, mọi cá nhân.

Nó nhƣ một nguồn lực thúc đẩy, tạo ra những động cơ cụ thể để các nhà quản trị thực

hiện. Nó cung cấp cơ sở cho việc thiết kế tổ chức doanh nghiệp, cung cấp căn cứ xác

160

đáng chứng minh tính đúng đắn của các hoạt động với những ngƣời góp vốn. Đồng

thời, các mục tiêu đó cũng là tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả của thời kỳ chiến lƣợc.

Các cơ sở chủ yếu để hình thành các kế hoạch ngắn hạn hơn

Để xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn doanh nghiệp phải dựa vào các cơ sở:

Thứ nhất, chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Các chƣơng trình, kế hoạch

đƣợc coi là một trong các công cụ triển khai thực hiện chiến lƣợc nên chúng phải đƣợc xây dựng trên cơ sở chiến lƣợc. Nếu là các chƣơng trình sản xuất, mục tiêu của

nó phải dựa trên cơ sở các mục tiêu chiến lƣợc và phần mục tiêu đã đƣợc thực hiện. Kế

hoạch có độ dài thời gian dài nhất so với các kế hoạch có mục tiêu xây dựng trên cơ sở

các mục tiêu chiến lƣợc. Các kế hoạch có độ dài thời gian ngắn hạn có mục tiêu xây dựng trên cơ sở các mục tiêu chiến lƣợc hoặc các mục tiêu đã đƣợc xác định ở các

kế hoạch có độ dài thời gian dài hơn nó và phần đã biến thành hiện thực.

Thứ hai, các dự báo gần về môi trƣờng kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh

nghiệp. Các dự báo gần về môi trƣờng kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp trƣớc hết là các dự báo về biến động của thị trƣờng cũng nhƣ các nhân tố gắn với thị trƣờng mục tiêu và thị trƣờng tiềm năng, sau là các dự báo quan trọng của môi trƣờng kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp. Các dự báo cụ thể về thị trƣờng thƣờng là quan hệ

cung – cầu, cạnh tranh, giá cả, các đòi hỏi về chất lƣợng sản phẩm (dịch vụ). Các dự

báo gần về môi trƣờng bên trong thƣờng gắn với các vấn đề marketing, sản xuất,

nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực, cung cấp và sử dụng nguyên vật liệu,… Các

dự báo này thƣờng mang tính cụ thể cao.

Thứ ba, những biến động có thể nằm ngoài dự báo chiến lƣợc. Để hoạch định

chiến lƣợc, doanh nghiệp phải sử dụng các dự báo dài hạn. Các dự báo dài hạn thƣờng

khó xác định vì thiếu các cơ sở cần thiết. Trong triển khai thực hiện chiến lƣợc có

thể xuất hiện các nhân tố mới nằm ngoài dự báo chiến lƣợc. Các nhân tố này tác động trực tiếp đến các chƣơng trình, kế hoạch và thậm chí cả chiến lƣợc kinh doanh

đã đƣợc xây dựng. Vì vậy, khi xây dựng các chƣơng trình, kế hoạch ngắn hạn hơn

doanh nghiệp phải căn cứ vào các dự báo cụ thể gắn với độ dài thời gia của chƣơng trình sản xuất hoặc kế hoạch ngắn hạn cụ thể. Nội dung các kế hoạch ngắn hạn hơn Kế hoạch kinh doanh là một bản phác thảo tƣơng lai của doanh nghiệp bao gồm các mục tiêu phải đạt đƣợc trong một thời kì cụ thể xác định cũng nhƣ các phƣơng tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.

Mỗi kế hoạch thƣờng bao gồm bản kế hoạch tổng hợp và các bản kế hoạch bộ phận. Mục tiêu và các giải pháp khái quát cho toàn doanh nghiệp đƣợc đề cập đến ở kế hoạch tổng hợp. Các kế hoạch cụ thể xác định mục tiêu, giải pháp cũng nhƣ các phƣơng tiện cần thiết cho từng lĩnh vực hoạt động nhƣ kế hoạch marketing, tiêu thụ,

161

sản xuất, mua sắm và dự trữ, lao động – tiền lƣơng, bảo dƣỡng và sửa chữa tài sản cố

định, tài chính, chi phí kinh doanh và giá thành…

Giữa kế hoạch tổng hợp và các kế hoạch bộ phận có quan hệ biện chứng với

nhau, tác động qua lại lẫn nhau: kế hoạch tổng hợp đƣợc xác định trên cơ sở các kế

hoạch bộ phận và đòi hỏi các kế hoạch bộ phận tƣơng ứng; ngƣợc lại, các kế hoạch bộ

phận vừa tác động qua lại, ràng buộc nhau, lại vừa tác động trực tiếp, ràng buộc kế hoạch tổng hợp.

Chiến lƣợc và kế hoạch khác nhau về nguyên tắc, phƣơng pháp lập, độ dài thời

gian, tính khái quát hay cụ thể, ở phạm vi rộng hay hẹp… Khi xây dựng kế hoạch

thƣờng phải tính toán các chỉ tiêu định lƣợng, giải quyết các cân đối rất cụ thể giữa doanh nghiệp và môi trƣờng kinh doanh và ở phạm vi toàn doanh nghiệp; độ dài thời

gian kế hoạch càng ngắn bao nhiều càng phải cân đối theo nhân tố hạn hẹp bấy nhiêu.

6.2.2.2. Điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lược

Khái niệm cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận đƣợc chuyên môn hóa,

có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn

nhau đƣợc bố trí theo từng cấp nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và thực

hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Lý do của việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức - Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nói

riêng là một trong những điều kiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc.

Nếu doanh nghiệp đang kinh doanh đơn ngành chuyển sang kinh doanh đa ngành

hoặc đang kinh doanh ít loại hình dịch vụ chuyển sang kinh doanh nhiều loại hình

dịch vụ hoặc nếu doanh nghiệp mở rộng (thu hẹp) hay thay đổi thị trƣờng… đều đòi

hỏi doanh nghiệp phải xem xét lại xem cơ cấu tổ chức cũ có còn phù hợp hay phải thay

đổi và có thể và cần phải thay đổi theo hƣớng nào.

- Môi trƣờng kinh doanh thay đổi không chỉ dẫn đến thay đổi các mục tiêu chiến

lƣợc cho phù hợp mà nó còn trực tiếp tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, buộc cơ cấu tổ chức kinh doanh cũng phải thay đổi theo. Tuy nhiên sự tác động đòi hỏi phải thay đổi cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nhƣ thế nào không chỉ phụ thuộc vào mức độ biến động của môi trƣờng kinh doanh mà còn phụ thuộc vào bản thân cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

Vì vậy khi triển khai thực hiện chiến lƣợc các doanh nghiệp thƣờng phải xem xét

lại cơ cấu và có thể phải điều chỉnh lại cho phù hợp.

Mối quan hệ biện chứng giữa chiến lược với cơ cấu tổ chức

Hiện nay một điều đƣợc chấp nhận chung là chiến lƣợc và cơ cấu tổ chức là hai

mặt không thể tách rời trong hoạt động quản trị doanh nghiệp. Chiến lƣợc đƣợc thực

162

hiện thành công hay không tuỳ thuộc vào các hoạt động của tổ chức đƣợc phân chia,

sắp xếp và phối hợp nhƣ thế nào, tức là tuỳ thuộc vào cơ cấu tổ chức cụ thể.

Giữa chiến lƣợc và cơ cấu tổ chức có quan hệ nhân quả theo tính chu kỳ khi

chiến lƣợc mới đƣợc thiết lập tất yếu sẽ xuất hiện những vấn đề quản trị mới, nếu

không chú ý đến vấn đề này thành tích của doanh nghiệp sẽ bị sụt giảm. Thành tích sụt

giảm là dấu hiệu đòi hỏi phải thay đổi cơ tổ chức nhằm cải thiện thành tích của doanh nghiệp. Từ đây lại chuyển sang chu kì hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lƣợc mới.

Theo nguyên lý khoa học, khi tổ chức thực hiện chiến lƣợc không thể đợi

đến khi thấy thành tích bị sụt giảm doanh nghiệp mới điều chỉnh cơ cấu tổ chức mà

phải tính tới việc có cần điều chỉnh cơ cấu tổ chức hay không và điều chỉnh nhƣ thế nào, ở phạm vi và mức độ nào?

Mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức và chiến lƣợc đƣợc thể hiện:

- Cơ cấu tổ chức phải phù hợp với chiến lƣợc.

- Cơ cấu ảnh hƣởng đến chiến lƣợc.

Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn cơ cấu tổ chức

Khi cơ cấu tổ chức doanh nghiệp đã không còn phù hợp thì chiến lƣợc mới

đƣợc hoạch định đòi hỏi phải thay đổi cơ cấu đó. Có hai hƣớng chủ yếu thay đổi cơ

cấu tổ chức: Thứ nhất, phát triển cơ cấu tổ chức, tiến hành xây dựng cơ cấu tổ chức

mới phù hợp và thứ hai, giữ kiểu cơ cấu cũ, chỉ thay đổi tổ chức cho phù hợp với chiến lƣợc đã chọn.

Có nhiều nhân tố tác động đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

nhƣ: các yếu tố thuộc môi trƣờng; mục đích chức năng và nhiệm vụ kinh doanh của

doanh nghiệp; quy mô và sự phân bố không gian của doanh nghiệp, các yếu tố kỹ

thuật; trình độ đội ngũ các nhà quản trị và các trang thiết bị quản trị; hình thức pháp

lý ...). Trong phạm vi chiến lƣợc phải chú trọng phân tích các nhân tố sau:

- Chiến lƣợc kinh doanh: Ngày nay mọi quản trị gia đều chấp nhận là chiến lƣợc

và cơ cấu tổ chức là hai mặt không tách rời trong công tác quản trị các tổ chức hiện

đại. Khi có sự thay đổi chiến lƣợc thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi. Vì cơ cấu gây ra sự kém hiệu quả trong việc phấn đấu đạt đƣợc chiến lƣợc của công ty.

- Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức: Ban lãnh đạo phải nghiên cứu tổ chức sao cho có thể quản lý đƣợc các hoạt động của công ty, nhƣng cơ cấu không đƣợc phức tạp quá mức cần thiết.

- Công nghệ ảnh hƣởng cơ cấu tổ chức: Đặc điểm chung về mức độ phức tạp của

công nghệ mà doanh nghiệp sử dụng có thể ảnh hƣởng đến cơ cấu tổ chức. Ví dụ: các doanh nghiệp chú trọng đến công nghệ cao thƣờng có định mức quản lý thấp. Cơ cấu

tổ chức phải đƣợc bố trí sao cho tăng cƣờng đƣợc khả năng của doanh nghiệp, có thể

hợp nhất hoặc phản ứng trƣớc sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ.

163

- Môi trƣờng diễn biến nhanh: Mức độ diễn biến nhanh của môi trƣờng cũng có

ảnh hƣởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trƣờng kinh doanh ổn định thì các doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức cứng nhắc, trong đó việc ra quyết định mang tính

chất tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc và thể lệ cứng rắn đều có thể quản lý tốt.

Ngƣợc lại, những doanh nghiệp từng thành công trong điều kiện môi trƣờng thay đổi

nhanh chóng thƣờng phải xây dựng cơ cấu tổ chức có mối liên hệ gắn bó hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính chất phân tán (phân cấp) với các thể lệ mềm mỏng, các

phòng ban có sự liên kết với nhau và với các tổ, đội đa chức năng.

- Thái độ của lãnh dạo cấp cao: Thái độ của lãnh đạo cấp cao cũng có thể tác

động đến cơ cấu tổ chức. Các cán bộ quản lý theo phƣơng cách truyền thống thƣờng thích sử dụng các cơ cấu tổ chức truyền thống nhƣ tổ chức theo bộ phận chức năng và

ít khi vận dụng các hình thức tổ chức nhƣ tổ chức theo mô hình ma trận. Các cán bộ

quản lý theo phƣơng cách truyền thống cũng thích sự kiểm soát tập trung. Vì vậy, họ

không thích sử dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán cần nhiều nhân viên hơn.

- Thái độ của đội ngũ công nhân viên: Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần

xem xét đến đội ngũ công nhân viên. Công nhân viên có trình độ học vấn cao hoặc đã

qua đào tạo thƣờng thích mô hình quản lý mở hơn. Công nhân viên cấp thấp và công

nhân kỹ thuật có tay nghề cao thƣờng thích mô hình tổ chức trong đó có nhiều tổ,

đội, bộ phận nhƣ mô hình tổ chức theo bộ phận chức năng, chắc chắn là vì các mô hình nhƣ vậy có sự phân định rõ ràng hơn. Ngoài ra, mô hình tổ chức theo bộ phận

chức năng tạo nhiều cơ hội hơn để liên kết các đối tƣợng công nhân kỹ thuật tƣơng tự

nhƣ nhau.

- Địa bàn hoạt động: Việc mở rộng địa bàn hoạt động hoặc phân tán hoá đòi hỏi

phải có sự bố trí lại lao động, tạo ra cơ cấu tổ chức mới. Cần lƣu ý các hãng phân tán

hoá địa bàn hoạt động vẫn có thể giữ nguyên chế độ ra quyết định theo phƣơng thức

tập trung. Tuy nhiên khi quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì việc ra quyết định

theo phƣơng thức phân tán càng trở nên quan trọng hơn.

Quy trình xây dựng và điều chỉnh cơ cấu tổ chức Mô hình tổ chức thích hợp là mô hình đảm bảo hiệu quả trong quá trình thực hiện mục tiêu chiến lƣợc. Muốn có cơ cấu tổ chức thích hợp, khi xây dựng hoặc điều chỉnh nó cần phải thực hiện theo một quy trình hợp lý.

Có thể đề cập đến quy trình 6 bƣớc sau: - Bƣớc1, làm rõ các mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lƣợc quan trọng và các chiến lƣợc

bộ phận (chiến lƣợc chức năng) then chốt của doanh nghiệp. Trong toàn bộ các mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lƣợc của một thời kì xác định sẽ có những mục tiêu (nhiệm vụ)

có tính quan trọng hơn. Để thực hiện các mục tiêu (nhiệm vụ) đã xác định, trong

toàn bộ các chiến lƣợc bộ phận sẽ có những chiến lƣợc bộ phận mang tính then chốt.

164

Vấn đề là phải phân tích để xác định rõ ràng mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lƣợc quan

trọng và các chiến lƣợc bộ phận (chiến lƣợc chức năng) then chốt của doanh nghiệp.

- Bƣớc 2, nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động có ý nghĩa chiến lƣợc quan

trọng, các hoạt động mang tính thƣờng lệ và mối quan hệ giữa chúng. Đây sẽ là cơ sở

để xác định các hoạt dộng nào cần phải đƣợc chú ý.

- Bƣớc 3, lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp. Ở bƣớc này phải dựa trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến cơ cấu doanh nghiệp (hệ thống sản xuất và từ đó đến

cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị), đặc biệt là các kết quả phân tích ở hai bƣớc trên;

dựa trên cơ sở lựa chọn nguyên tắc tập trung hay phân tán quyền lực... để quyết định

xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp theo kiểu cơ cấu tổ chức nào? Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp là điều kiện rất quan trọng để bộ máy quản trị có thể hoàn thành

các nhiệm vụ triển khai chiến lƣợc một cách có hiệu quả.

- Bƣớc 4, nhóm các hoạt động theo đơn vị tổ chức dự kiến. Căn cứ vào các

hoạt động đã xác định cho thời kì chiến lƣợc, doanh nghiệp xác định các nhiệm vụ cụ

thể. Trên cơ sở phân tích và tổng hợp nhiệm vụ sẽ nhóm các hoạt động theo đơn vị tổ

chức dự kiến. Toàn bộ nguyên lý cơ bản về phân tích và tổng hợp nhiệm vụ để xây

dựng cơ cấu tổ chức doanh nghiệp đã đƣợc trình bày ở môn học Lý thuyết quản trị

kinh doanh. Để tiến hành phân tích và tổng hợp nhiệm vụ có hiệu quả cần dựa trên

cơ sở kết quả của các bƣớc trên.

- Bƣớc 5, xác định (điều chỉnh) chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi đơn vị

bộ phận. Mỗi đơn vị bộ phận phải đảm nhận chức năng và nhiệm vụ rất cụ thể.

- Bƣớc 6, Phối hợp giữa các đơn vị trong một tổ chức. Nhiệm vụ cơ bản của

bƣớc này là xác định đúng vị trí các đơn vị bộ phận trong hệ thống thang bậc thẩm

quyền. Trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn đã xác định mà xác định mối quan

hệ phối hợp giữa các đơn vị bộ phận. Sự phối hợp này phải đƣa vào nhiệm vụ và xác

định trách nhiệm cho mỗi đơn vị bộ phận. Mô tả mối quan hệ trong toàn hệ thống bằng

sơ đồ tổ chức. Cuối cùng là việc xây dựng hệ thống nội quy, quy chế quy định các mối

quan hệ bên trong doanh nghiệp. Hệ thống nội quy, quy chế phải chú ý đến các mối quan hệ tác nghiệp trong quá trình chỉ đạo thực hiện chiến lƣợc.

Khi triển khai chiến lƣợc về nguyên tắc không nên đƣa ra những thay đổi lớn về tổ chức trừ phi nó thật cần thiết. Nếu có thay đổi thì có thể chỉ cần sửa chữa cơ cấu nên cũng dẫn đến điều chỉnh các công việc ở các bƣớc trên chứ không phải xây dựng mới từ đầu.

6.2.2.3. Phân phối nguồn lực

Nguồn lực là điều kiện cần có về con ngƣời và các phƣơng tiện cần thiết khác

để đảm bảo duy trì và phát triển doanh nghiệp theo các mục tiêu đã xác định. Các

165

nguồn lực cụ thể bao gồm nhân lực, các nguồn lực tài chính, kỹ thuật- công nghệ và

các nguồn lực vật chất khác.

Phân phối nguồn lực là một trong những nội dung quan trọng của quá trình thực

hiện chiến lƣợc. Bởi lẽ phân phối nguồn lực hợp lý là một trong các điều kiện để thực

hiện các mục tiêu chiến lƣợc một cách có hiệu quả nhất. Tuy nhiên việc phân

phối hợp lý các nguồn lực không có nghĩa là các chiến lƣợc sẽ đƣợc thực hiện thắng lợi mà mới chỉ tạo ra khả năng, điều kiện để thực hiện chiến lƣợc có hiệu quả.

Các căn cứ cơ bản để phân phối nguồn lực

- Các mục tiêu chiến lƣợc

Các mục tiêu chiến lƣợc đƣợc coi là căn cứ quan trọng nhất làm cơ sở cho sự phân phối các nguồn lực vì giá trị thực tế của bất kỳ chƣơng trình phân phối nguồn

lực nào cũng nằm ở kết quả đạt đƣợc các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của doanh

nghiệp. Các nguồn lực sẽ đƣợc phân phối theo các mục tiêu ƣu tiên đƣợc thiết lập từ

chiến lƣợc và các mục tiêu của các chƣơng trình hoặc các kế hoạch ngắn hạn hơn.

- Các chƣơng trình sản xuất hoặc các kế hoạch ngắn hạn hơn.

Thông qua việc xác định các mục tiêu và giải pháp ngắn hạn, các kế hoạch

ngắn hạn phản ánh quy mô và tiến độ thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc và sách lƣợc.

Đây là một trong những cơ sở để phân phối và cân đối ngắn hạn các nguồn lực sản

xuất theo tầm nhìn chiến lƣợc.

Nội dung phân phối nguồn lực

- Thứ nhất, đánh giá nguồn lực.

Việc đánh giá tổng quát các nguồn lực là một công việc thƣờng xuyên của

phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp nhƣng đồng thời nó cũng là một khâu

trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lƣợc trƣớc khi phân bổ các nguồn lực để đảm

bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp đã có hoặc có thể nhận đƣợc các nguồn lực với số

lƣợng và chất lƣợng cần thiết cho việc thực hiện mỗi chiến lƣợc đã chọn, từ đó có

thể dự tính đƣợc những điều chỉnh cần thiết trong quá trình thực hiện chiến lƣợc.

Vấn đề quan trọng cần đặt ra là xác định xem "chúng ta có đủ nguồn lực để thực hiện các chiến lƣợc đề ra một cách hiệu quả hay không? Nếu thấy còn thiếu bất kỳ một nguồn lực nào đó cho việc thực hiện chiến lƣợc thì phải có những hoạt động điều chỉnh kịp thời để đảm bảo chất lƣợng các nguồn lực.

- Thứ hai, điều chỉnh nguồn lực. Điều chỉnh nguồn lực là cần thiết, công việc này do quản trị viên các cấp tiến

hành. Những điều chỉnh này có liên quan đến số lƣợng và chất lƣợng của nguồn lực, có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nguồn nhân lực để thực hiện

chiến lƣợc kinh doanh một cách hiệu quả. Thậm chí cũng cần có những điều chỉnh

cần thiết trong các lĩnh vực chức năng. Nhiều khi phòng ban chức năng cũng phải có

166

sự thay đổi nhằm đảm bảo có đủ các nguồn lực cho việc thực hiện chiến lƣợc của

doanh nghiệp.

- Thứ ba, đảm bảo và phân bổ nguồn lực

Vấn đề quan trọng trong tổ chức thực hiện là đảm bảo sao cho các nguồn lực và

phân bổ hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lƣợc của doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp thƣờng mắc sai lầm trong việc phân bổ các nguồn lực không phù hợp cho từng chiến lƣợc cụ thể. Sự cố gắng nửa vời trong tổ chức thực hiện

chiến lƣợc sẽ không đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp ngay cả khi chúng

ta có chiến lƣợc đúng đắn.

Phân bổ nguồn lực là một hoạt động quản trị trung tâm trong tổ chức thực hiện chiến lƣợc, thông thƣờng các doanh nghiệp phân bổ các hoạt động của doanh

nghiệp theo ý chủ quan của các nhà quản lý mang nặng yếu tố chính trị. Nhƣng trong

quản trị chiến lƣợc đòi hỏi các nguồn lực phải đƣợc phân bổ theo mức độ ƣu tiên

tuỳ thuộc vào mục tiêu chiến lƣợc và mục tiêu hàng năm đã thông qua.

Cũng cần phải nhấn mạnh rằng việc thực hiện chiến lƣợc không phải chỉ đơn

giản bằng cách phân bổ các nguồn lực hợp lý cho các đơn vị hoặc phòng ban mà phải

đảm bảo việc phân phối và sử dụng có hiệu quả nguồn lực này.

6.2.2.4. Xây dựng các chính sách kinh doanh Khái niệm về chính sách kinh doanh Chính sách là công cụ để thực hiện chiến lƣợc. Theo Alfred chardler: “chính

sách kinh doanh là phƣơng cách đƣờng lối hoặc phƣơng hƣớng dẫn dắt hành động

trong khi phân bổ sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp”. Theo Robinson thì

chính sách là những chỉ dẫn cho việc làm quyết định hoặc đƣa ra quyết định và thể

hiện những tình huống lặp lại có tính chu kỳ. Nhƣ thế, có thể hiểu chính sách bao gồm

các nguyên tắc chỉ đạo, các lời hƣớng dẫn, quy tắc và thủ tục đƣợc thiết lập nhằm hỗ

trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định.

Ngay trong quản trị chiến lƣợc, quan niệm về chính sách cũng không thống nhất.

nếu hiểu theo nghĩa rộng chính sách kinh doanh là tổng thể những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phƣơng pháp, thủ tục và kế hoạch nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc. Nếu hiểu hẹp hơn chính sách kinh doanh là tổng thể những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phƣơng pháp và thủ tục nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc. Chúng ta quan niệm và trình bày các vấn đề liên quan đến phạm trù chính sách kinh doanh theo nghĩa hẹp.

Mục đích của các chính sách kinh doanh Chính sách kinh doanh đƣợc thiết lập nhằm các mục đích chủ yếu sau:

- Xác định các giới hạn, phạm vi và cơ chế bắt buộc cho các hoạt động; làm rõ

cái gì có thể làm và cái gì không thể làm khi theo đuổi các mục tiêu chiến lƣợc. Đây

167

là cơ sở để điều chỉnh hành vi của mọi bộ phận, cá nhân cũng nhƣ xác định cơ chế

hƣởng phạt.

- Hƣớng dẫn phân công trách nhiệm giữa các bộ phận và cá nhân trong quá trình

thực hiện chiến lƣợc. Chính sách làm rõ việc gì sẽ đƣợc ai làm, khuyến khích việc uỷ

quyền ra quyết định cho các cấp quản trị phù hợp. Chính sách có tác dụng tăng cƣờng

kiểm soát hoạt động, khuyến khích và thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận, cá nhân và làm giảm thời gian ra quyết định.

- Tổ chức thực hiện và kiểm tra tình hình thực hiện chiến lƣợc theo các mục tiêu

chiến lƣợc và chiến thuật nhất định. Các chính sách đƣợc sử dụng nhƣ một cơ chế

thực thi chiến lƣợc, phƣơng tiện để thực hiện các quyết định chiến lƣợc. Do vậy, chính sách thƣờng đƣợc doanh nghiệp công bố bằng văn bản và phổ biến rộng rãi đến

mọi ngƣời.

Yêu cầu đối với các chính sách

Chính sách kinh doanh là một trong các công cụ triển khai chiến lƣợc, là cơ sở

đảm bảo biến các mục tiêu chiến lƣợc thành các kế hoạch cụ thể. Muốn vậy trong mỗi

thời kỳ chiến lƣợc cụ thể chính sách kinh doanh phải đảm ứng các yêu cầu cụ thể sau:

- Chính sách kinh doanh phải phù hợp với chiến lƣợc và phải phục vụ cho việc

thực hiện mục tiêu chiến lƣợc. Đây là một yêu cầu hiển nhiên vì chính sách đƣợc thiết

lập nhằm triển khai thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc. Muốn vậy, các nhà hoạch định chính sách phải căn cứ vào các mục tiêu chiến lƣợc tổng quát cũng nhƣ các chiến lƣợc

giải pháp để xây dựng chính sách kinh doanh cụ thể trong từng thời kỳ chiến lƣợc.

- Chính sách phải cụ thể, rõ ràng, giảm thời gian ra quyết định và độ không chắc

chắn của những quyết định. Yêu cầu này là bắt buộc nhằm đảm bảo tính hiệu quả của

hoạt động quản trị. Muốn đạt đƣợc điều này các chính sách phải xây dựng thật cụ thể,

tiếp cận phƣơng pháp định lƣợng.

- Chính sách phải đƣa ra đƣợc những câu trả lời cho câu hỏi thƣờng ngày.

Điều này có nghĩa là chính sách của từng thời kỳ chiến lƣợc phải phù hợp với các điều

kiện cụ thể ở thời kỳ chiến lƣợc đó, phải coi đó là cơ sở để xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạ ngắn hạn hơn.

- Các chính sách phải bao quát đƣợc tất cả các lĩnh vực cơ bản nhất trong tổ chức.

Các chính sách kinh doanh cụ thể Chính sách sản phẩm Chính sách sản phẩm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phƣơng pháp, thủ tục

đƣợc thiết lập gắn với việc phát triển và đổi mới sản phẩm nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định. Chính sách sản phẩm bao gồm toàn bộ các

giải pháp định hƣớng cho việc phát triển sản phẩm, làm cho sản phẩm luôn thích ứng

với thị trƣờng, đáp ứng cầu thị trƣờng trong thời kỳ chiến lƣợc xác định.

168

Thực chất chính sách sản phẩm là một bộ phận trong chính sách marketing - mix

nhƣng do việc xác định cơ cấu sản phẩm, thị trƣờng là một trong những nội dung trung tâm của chiến lƣợc nên nó là tiêu điểm đầu tiên đƣợc xác định làm cơ sở cho các

chính sách khác nhƣ nghiên cứu phát triển, sản xuất,… Do vậy, chính sách sản phẩm

đƣợc nghiên cứu tách rời với marketing. Chính sách sản phẩm phải chỉ rõ ràng, cụ thể

các đặc điểm của sản phẩm nhƣ chất lƣợng, nhãn hiệu, đặc tính kỹ thuật, dịch vụ kèm theo, bao bì, đóng gói…

Định hƣớng giải pháp phát triển sản phẩm mới, đổi mới sản phẩm cũng nhƣ

loại bỏ sản phẩm ra khỏi chƣơng trình (kế hoạch) sản xuất là nhiệm vụ chính của

chính sách sản phẩm. Muốn vậy, chính sách sản phẩm phải đề cập đến các nguyên tắc, phƣơng pháp và giải pháp cần thiết đƣợc sử dụng để thu thập thông tin về sản

phẩm; nghiên cứu, thiết kế, thí nghiệm và thử nghiệm sản phẩm mới cũng nhƣ đƣa

sản phẩm mới, sản phẩm đã đƣợc cải tiến thâm nhập thị trƣờng.

Chính sách sản phẩm lại đƣợc cấu thành bởi nhiều chính sách cụ thể thích hợp.

Thứ nhất, chính sách đƣa một sản phẩm mới vào thị trƣờng hoặc loại bỏ một

sản phẩm cũ ra khỏi thị trƣờng gắn liền với chu kỳ sống của sản phẩm.

Thứ hai, chính sách hình thành sản phẩm mới và khác biệt hoá sản phẩm.

Chính sách hình thành sản phẩm mới và khác biệt hoá sản phẩm (chính sách phát

triển sản phẩm) gắn với việc xác định chất lƣợng và hình thức biểu hiện của sản phẩm; những thay đổi về sản phẩm theo sự phát triển của thời gian; hình thành các nhóm sản

phẩm đáp ứng sự đa dạng về nhu cầu và cầu của ngƣời tiêu dùng; cung những sản phẩm mới trong phạm vi nhóm sản phẩm đã có.

Chính sách marketing

Chính sách marketing là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phƣơng pháp, thủ

tục đƣợc thiết lập gắn với hoạt động marketing nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện

các mục tiêu đã xác định.

Phải phân biệt chiến lƣợc marketing với chính sách marketing. Chiến lƣợc

marketing bao gồm việc nhận dạng các thị trƣờng mục tiêu, phân khúc thị trƣờng đồng thời đƣa ra các chƣơng trình tiếp thị phù hợp với thị trƣờng hoặc phân khúc thị trƣờng

đã chọn lựa, còn chính sách marketing bao gồm hàng trăm hoặc thậm chí hàng ngàn các quyết định tác nghiệp nhằm thực hiện chiến lƣợc marketing đã định.

Chính sách marketing sẽ phải chỉ ra và hƣớng dẫn nhà quản trị trong lĩnh vực bán hàng và marketing biết đƣợc ai sẽ bán, bán cái gì, bán cho ai, số lƣợng bao nhiêu và

nhƣ thế nào.

Marketing là hoạt động bao gồm nhiều chính sách cụ thể mà việc thực hiện chúng

có ảnh hƣởng đến sự thành công hay thất bại của giai đoạn thực hiện chiến lƣợc, trong

169

đó bao gồm bốn chính sách chủ yếu chính sách sản phẩm, giá cả, xúc tiến và

phân phối.

Các chính sách marketing - mix dựa trên cơ sở hai hoạt động chính là phân đoạn

thị trƣờng và định vị sản phẩm. Các chính sách cụ thể thƣờng đƣợc xây dựng trên cơ

sở các quyết định marketing. Dƣới đây là một số ví dụ về các quyết định marketing

đòi hỏi phải có chính sách để thực hiện: sử dụng kênh phân phối độc quyền hay nhiều kênh phân phối; quảng cáo rầm rộ, thƣa thớt hay không quảng cáo trên ti vi; hạn chế

(hay không) kinh doanh với một khách hàng đơn lẻ; bảo hành hoàn toàn hay bảo hành

hạn chế; vấn đề thƣởng cho ngƣời bán hàng (tiền hoa hồng hay cả tiền lƣơng và tiền

hoa hồng), mục tiêu điều chỉnh giá để mở rộng thị trƣờng hay tăng lợi nhuận,…

- Thứ nhất, chính sách giá cả

Chính sách giá cả tổng thể nguyên tắc, phƣơng pháp và giải pháp mà doanh

nghiệp tác động vào giá cả sao cho đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc đã xác định. Trong

mỗi thời kỳ chiến lƣợc doanh nghiệp cần có chính sách cụ thể cho từng mặt hàng bao

gồm những nội dung chủ yếu liên quan tới các vấn đề nhƣ mức giá đặt (cao, trung bình

hay thấp), cách thức đặt giá (dựa vào chi phí, thực trạng cạnh tranh hay theo chu kỳ

sống sản phẩm), giảm giá và chiết khấu, các điều kiện về thanh toán nhƣ thời hạn,

phƣơng thức thanh toán, chính sách phân biệt giá, … chính sách giá cả cụ thể phải gắn

với thực trạng và dự báo về cung - cầu, cạnh tranh,.. toàn bộ thị trƣờng cũng nhƣ ở từng thị trƣờng bộ phận. Vì vậy không loại trừ trƣờng hợp chính sách giá cả ở các thị

trƣờng khác nhau là khác nhau.

- Thứ hai, chính sách xúc tiến

Chính sách xúc tiến là tổng thể các nguyên tắc cơ bản, các phƣơng pháp và giải

pháp gắn với hoạt động tiêu thụ sản phẩm nhằm hạn chế hoặc xoá bỏ mọi trở ngại trên

thị trƣờng tiêu thụ, đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc đã xác định. Chính sách

xúc tiến bao gồm các chính sách cụ thể khác nhƣ chính sách quảng cáo, chính sách

khuyến mại:

+ Chính sách quảng cáo của một thời kỳ kinh doanh chiến lƣợc gắn với chu kỳ sống của sản phẩm, thực trạng và dự báo thị trƣờng, vị trí của doanh nghiệp, mục tiêu cụ thể của quảng cáo,..

+ Chính sách khuyến mại của một thời kỳ chiến lƣợc thƣờng đề cập đến các hình thức khuyến mại nhƣ phiếu dự thi, tặng quà, giảm giá hay bán kèm, thời điểm và thời gian, tổ chức phục vụ khách hàng (thuê công ty thƣơng mại hay tự làm?).. ngoài

ra doanh nghiệp còn có thể xây dựng chính sách tuyên truyền cổ động phù hợp với từng thị trƣờng bộ phận cụ thể nhất định.

- Thứ ba, chính sách phân phối

170

Trong mỗi thời kỳ chiến lƣợc cụ thể, xây dựng chính sách phân phối là nội dung

quan trọng của chính sách marketing. Chính sách phân phối thƣờng đề cập đến các nội dung nhƣ xác định kênh phân phối trực tiếp hay gián tiếp? Kênh phân phối nào là

chính? Hệ thống các điểm bán hàng? Tiêu chuẩn lựa chọn địa lý, đại diện thƣơng

mại, ngƣời bán hàng? Các điều kiện về kho hàng và vận chuyển…

- Thứ tƣ, chính sách thanh toán Chính sách thanh toán là tổng thể các nguyên tắc cơ bản, các phƣơng pháp thanh

toán nhằm tạo ra các điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi mua sản phẩm, dịch

vụ của doanh nghiệp. Thông thƣờng chính sách thanh toán đề cập đến các quyết

định nhƣ: Doanh nghiệp sẽ sử dụng hình thức thanh toán nào? Đối với loại khách hàng nào? Doanh nghiệp sẽ sử dụng linh hoạt, kết hợp các phƣơng tiện thanh toán

khác nhau nhƣ thế nào? Doanh nghiệp cần tạo ra các điều kiện và giải pháp để đảm

bảo các hình thức thanh toán đƣa ra sẽ đƣợc thực hiện có hiệu quả.

- Thứ năm, chính sách phục vụ khách hàng

Chính sách phục vụ khách hàng là tổng thể các nguyên tắc cơ bản, các

phƣơng pháp và phƣơng tiện nhằm phục vụ khách hàng tốt nhất khi họ mua sản phẩm

hoặc sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp.

Chính sách phục vụ khách hàng đề cập đến các quyết định nhƣ doanh nghiệp sẽ

sử dụng các hình thức phục vụ khách hàng trực tiếp, tự động hay kết hợp? Doanh nghiệp sẽ sử dụng các kỹ thuật phục vụ khách hàng nào? ở thị trƣờng nào? với giới

hạn nào? Doanh nghiệp cần có các điều kiện và giải pháp nào nhằm thực hiện có hiệu

quả các hình thức và kỹ thuật phục vụ khách hàng đã xác định.

Chính sách sản xuất

Chính sách sản xuất đƣợc quan niệm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc,

phƣơng pháp, thủ tục đƣợc thiếp lập gắn với hoạt động sản xuất sản phẩm nhằm hỗ

trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định. Chính sách sản xuất của một

doanh nghiệp đƣợc xây dựng trên cơ sở các mục tiêu và các chiến lƣợc tổng quát; các

chiến lƣợc phát triển, sản xuất, cạnh tranh…

Thông thƣờng trong mỗi thời kỳ chiến lƣợc, chính sách sản xuất phải bao quát đƣợc các vấn đề gắn trực tiếp với hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Đó là các vấn đề nhƣ bản chất của hệ thống sản xuất của doanh nghiệp, lựa chọn kết hợp tối ƣu giữa đầu tƣ đầu vào với sản phẩm đầu ra; xác định chu trình, thiết kế phƣơng tiện và vị trí của các hoạt động trong quá trình sản xuất ngắn hạn.

Chính sách nghiên cứu và phát triển (R & D) Chính sách nghiên cứu và phát triển đƣợc quan niệm là những nguyên tắc chỉ

đạo, quy tắc, phƣơng pháp, thủ tục đƣợc thiết lập gắn với hoạt động nghiên cứu và

phát triển nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định.

171

Trong quá trình thực thi chiến lƣợc, chính sách nghiên cứu và phát triển gắn với

phát triển sản phẩm mới theo các định hƣớng chiến lƣợc về thị trƣờng; chuyển đổi công nghệ phức tạp, điều chỉnh quy trình công nghệ cho thích nghi với nguyên liệu,

với thị trƣờng, thay đổi sản phẩm để nó đáp ứng những sở thích đặc biệt của khách

hàng…

Những chiến lƣợc nhƣ đổi mới, phát triển sản phẩm, đa dạng hoá tập trung đòi hỏi phải phát triển thành công sản phẩm mới và cải tiến đáng kể sản phẩm cũ. Các

nghiên cứu cho thấy rằng: “Các chính sách nghiên cứu và phát triển tốt sẽ làm cho các

cơ hội của thị trƣờng phù hợp với khả năng bên trong của doanh nghiệp và chiến lƣợc

nghiên cứu phát triển đƣợc liên kết với các mục tiêu khác của tổ chức”. Do đó, để thiết lập các chính sách nghiên cứu và phát triển, doanh nghiệp cần:

- Bám sát mục tiêu và định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh.

- Nghiên cứu nắm bắt thời cơ, cơ hội của thị trƣờng.

- Đánh giá đúng lợi thế và bất lợi của doanh nghiệp trong thực hiện nhiệm vụ

nghiên cứu và phát triển, đặc biệt trong lựa chọn phƣơng pháp nghiên cứu và phát

triển, đặc biệt trong lựa chọn phƣơng pháp nghiên cứu và phát triển khi thực hiện chiến

lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.

Các chính sách nghiên cứu và phát triển tiêu biểu có thể đƣợc thiết lập khi thực

hiện chiến lƣợc theo các hƣớng:

- Tập trung cải tiến sản phẩm hay quy trình sản xuất? Chu trình sản xuất nào sẽ

đƣợc nghiên cứu?

- Tập trung khuyến khích nghiên cứu cơ bản hay nghiên cứu ứng dụng?

- Lựa chọn phƣơng pháp nào trong ba phƣơng pháp cơ bản phát triển hoạt động

nghiên cứu phát triển khi thực hiện chiến lƣợc?

- Phƣơng pháp thực hiện nghiên cứu triển khai: tự nghiên cứu hay phối hợp

nghiên cứu với bên ngoài?

- Thực hiện các hƣớng ƣu tiên trong nghiên cứu triển khai?

- Mức chi tiêu có thể cho hoạt động nghiên cứu phát triển? - Mối quan hệ hợp tác giữa nghiên cứu phát triển và các nhà quản trị sản phẩm,

marketing, sản xuất nhƣ thế nào?…

Chính sách nhân sự Chính sách nhân sự đƣợc quan niệm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phƣơng pháp, thủ tục đƣợc thiết lập gắn với hoạt động tuyển dụng, đào tạo, bồi dƣỡng

cũng nhƣ sử dụng lực lƣợng lao động nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định.

Trong quá trình thực hiện chiến lƣợc, chính sách đối với ngƣời lao động có vai

trò rất quan trọng bởi lẽ con ngƣời là yếu tố năng động nhất, có tính quyết định nhất.

172

Hệ thống quản trị chiến lƣợc đƣợc thiết kế tốt có thể thất bại nếu vấn đề về nhân sự

không đƣợc quan tâm đầy đủ. Chính sách nhân sự tốt sẽ giúp phát triển kĩ năng quản trị và trình độ ngƣời lao động; tạo ra hệ thống luật lệ và thƣởng phạt khuyến khích cao;

sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc cũng nhƣ sự phát

triển và hài lòng của những ngƣời lao động.

Các nội dung chính của chính sách nhân sự bao gồm: - Thứ nhất, chính sách tuyển dụng, lựa chọn và định hƣớng phát triển, bao gồm:

+ Tuyển dụng nhân lực (cách thức tổ chức, chu trình lựa chọn…) nhƣ thế nào?

+ Tuyển nhân lực (tiêu chuẩn bằng cấp, kinh nghiệm…) loại gì?

+ Những nhân viên mới sẽ tiếp cận với tổ chức nhƣ thế nào? - Thứ hai, chính sách đào tạo và phát triển kỹ năng thƣờng gắn với các giải pháp về:

+ Khả năng phát triển sự nghiệp, thăng tiến.

+ Đào tạo, nâng cao tay nghề.

- Thứ ba, chính sách bồi dƣỡng đãi ngộ thƣờng đề cập đến các giải pháp định

hƣớng gắn với các vấn đề về:

+ Tiền lƣơng, thƣởng: cách thức trả, thời gian tăng và cấp bậc tăng, thƣởng

theo cá nhân hay theo nhóm…

+ Chế độ bồi dƣỡng nhân viên nhƣ chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ.

- Thứ tƣ, chính sách đánh giá, biện pháp kiểm soát kỉ luật thƣờng bao gồm các

vấn đề:

+ Đánh giá theo hình thức chính thức hay không chính thức, tính chất thƣờng

xuyên.

+ Các mức kỉ luật cho các trƣờng hợp vi phạm.

+ Hình thức và biện pháp kiểm soát tổ, đội, nhóm hay theo chất lƣợng sản phẩm.

Chính sách tài chính

Chính sách tài chính đƣợc quan niệm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc,

phƣơng pháp, thủ tục đƣợc thiết lập gắn với hoạt động tài chính nhằm hỗ trợ và thúc

đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định. Chính sách tài chính phải đảm bảo tạo đủ lƣợng vốn cần thiết, chuẩn bị tốt ngân sách tài chính, đánh giá đúng giá trị của doanh nghiệp…

6.2.2.5. Quản trị thay đổi và tạo môi trường văn hoá hỗ trợ thực hiện chiến lược

- Quản trị thay đổi trong thực hiện chiến lược Sự xuất hiện các thay đổi trong quá trình thực hiện chiến lƣợc là một tất yếu. Các

nhà quản trị phải sẵn sàng đối mặt với thay đổi và quản trị việc thực hiện các thay đổi sao cho có lợi nhất. Tuy nhiên, việc thay đổi một thói quen, một tập tục, một cách

nghĩ, cách làm… không phải là dễ kể cả khi thay đổi đó tạo ra các động lực tích cực,

các chiều hƣớng thuận lợi cho hành động. Hầu hết mọi thay đổi (về công nghệ sản

173

xuất, con ngƣời, cơ cấu tổ chức hay về chiến lƣợc…) đều có sức mạnh can thiệp vào

những kiểu quan hệ qua lại vốn có và quen thuộc.

Tuỳ thuộc vào loại hình, tính chất và mức độ của thay đổi mà trong thực tế có thể

có cách thức khác nhau trong thực hiện những thay đổi nhƣng có ba chiến lƣợc thƣờng

đƣợc áp dụng là chiến lƣợc thay đổi bắt buộc, chiến lƣợc thay đổi có tính giáo dục

và chiến lƣợc thay đổi hợp lý hay vì quyền lợi chính mình. Tuy có các ƣu nhƣợc điểm khác nhau song nhìn chung chiến lƣợc thay đổi hợp lý là chiến lƣợc đƣợc ƣa chuộng

nhất, do đó trong thực tế nó cũng đƣợc áp dụng rộng rãi hơn. Chiến lƣợc này thƣờng

đƣợc tiến hành qua 4 bƣớc:

Bƣớc 1: Tổ chức họp để mọi ngƣời có liên quan đến quá trình thay đổi đều đƣợc

phát triển ý kiến, nguyện vọng cũng nhƣ quyền lợi của họ liên quan đến sự thay đổi.

Bƣớc 2: Xác định động cơ và hình thức thay đổi.

Bƣớc 3: Truyền thông rộng rãi để mọi ngƣời hiểu rõ mục đích và bản chất của

các thay đổi.

Bƣớc 4: Thông tin chi tiết về các thay đổi và nhận các thông tin phản hồi.

Không phụ thuộc vào loại chiến lƣợc triển khai trong thực tế, để quản trị có kết

quả tốt các thay đổi cần tiền hành theo một quy trình tổng quát sau:

+ Dự báo các phản ứng, mức độ phản ứng có thể xảy ra khi thực hiện các thay đổi.

+ Làm cho ngƣời lao động hiểu và đồng cảm với các thay đổi để giảm các phản

đối tiềm ẩn.

+ Giảm bớt phản đối thực tế.

+ Thiết lập trạng thái mới làm cho hoạt động thực thi chiến lƣợc đƣợc tiến hành

bình thƣờng có hiệu quả ngay cả khi có các thay đổi lớn.

- Tạo môi trường văn hoá hỗ trợ thực hiện chiến lược

Chiến lƣợc thƣờng đƣợc thiết lập dựa trên các cơ sở văn hoá hiện có. Những khía

cạnh văn hoá hiện tại nào tƣơng phản với chiến lƣợc đề ra đều phải đƣợc xác định lại

và thay đổi cho phù hợp. Các nghiên cứu gần đây đã xác nhận rằng thay đổi văn hoá

cho phù hợp với các chiến lƣợc mới thƣờng hiệu quả hơn việc thay đổi một chiến lƣợc để phù hợp với môi trƣờng văn hoá hiện tại. Các kỹ thuật cơ bản để thay đổi môi trƣờng văn hoá bao gồm xây dựng tiêu chuẩn văn hoá, huấn luyện, đào tạo, chuyển đổi, cơ cấu lại tổ chức, áp dụng các biện pháp khuyến khích…

Setruarts và Davis đề nghị bốn nguyên tắc cơ bản thực hiện thay đổi môi

trƣờng văn hoá hiện tại cho phù hợp với chiến lƣợc mới:

- Xác định các yếu tố văn hoá phù hợp và các yếu tố phụ trong doanh nghiệp thông qua các buổi gặp gỡ với các cá nhân và các tập thể. Bàn bạc và xem xét cho

tới khi có sự đồng ý về nguyên tắc trọng tâm trong môi trƣờng văn hoá.

174

- Tổ chức báo cáo, học tập về các khía cạnh văn hoá doanh nghiệp nhƣ các vấn

đề về nhiệm vụ, quyền hạn, lề lối làm việc, mối quan hệ công tác, … của các nhà quản trị và những ngƣời lao động.

- Xác định tầm quan trọng của sản phẩm văn hoá và mức độ tƣơng hợp của

chúng với các chiến lƣợc dự định làm cơ sở cho việc đánh giá các rủi ro mà văn hoá

doanh nghiệp có thể gây ra.

- Xác định các yếu tố văn hoá có tầm quan trọng đặc biệt đối với việc hình thành

thực thi và đánh giá chiến lƣợc. Dự tính các thay đổi văn hoá thích hợp với các thay

đổi chiến lƣợc.

BÀI ĐỌC THÊM

PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP HỖ TRỢ CHIẾN LƢỢC Một tổ chức dù lớn hay nhỏ đều chứa đựng tất cả những yếu tố cần thiết của một

xã hội thu nhỏ: có con ngƣời (các nhân viên), có nhà lãnh đạo, có mục tiêu hoạt động,

các quy tắc, luật lệ hoạt động riêng, … Trải qua một khoảng thời gian tồn tại và phát

triển, doanh nghiệp đó dần hình thành nên những giá trị, niềm tin, lối sống, phong cách

làm việc chung của tất cả các thành viên trong tổ chức. Những giá trị, niềm tin này

đƣợc gọi là “nền văn hóa thu nhỏ” của chính tổ chức đó. Đây cũng chính là nền tảng

tạo nên sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác.

Nhƣ vậy, văn hoá doanh nghiệp là một tập hợp đặc biệt những giá trị và tiêu

chuẩn đƣợc chia sẻ bởi con ngƣời hay nhóm ngƣời trong một tổ chức và nó chi phối

cách thức mọi ngƣời tác động lẫn nhau và tác động tới các đối tƣợng bên ngoài tổ

chức. Do đó, nhà chiến lƣợc cần phải gìn giữ, bảo vệ và phát triển các khía cạnh của

văn hóa doanh nghiệp nhằm hỗ trợ chiến lƣợc đƣợc thiết lập mới. Các nghiên cứu đã

chỉ ra rằng các chiến lƣợc mới của doanh nghiệp đƣợc hình thành từ yêu cầu của thị

trƣờng và cạnh tranh. Vì lý do này, thay đổi văn hóa doanh nghiệp để phù hợp với

chiến lƣợc thƣờng mang lại hiệu quả cao hơn so với thay đổi chiến lƣợc để thích ứng

với văn hóa hiện tại của doanh nghiệp. Trong thực tế có rất nhiều kỹ thuật cho phép thay đổi văn hóa doanh nghiệp: huấn luyện, luân chuyển nhân viên, động viên, tái cơ cấu thiết kể tổ chức, tạo lập nhân vật hình mẫu, định hình các giá trị chung, ...

Theo E. H. Schein (1983) trong "The role of the founder in creating organizational culture", các yếu tố sau đây cần đƣợc triển khai để gắn kết văn hóa doanh nghiệp với chiến lƣợc:

- Các tuyên bố chính thức của doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, về các tiêu

chuẩn, giá trị chung, tín ngƣỡng của doanh nghiệp.

- Thiết kế không gian chung nhƣ mặt tiền trụ sở, chi nhánh và các văn phòng của

doanh nghiệp.

175

- Làm nổi bật vai trò của nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp.

- Giải thích cụ thể về hệ thống khen thƣởng, các tiêu chí đánh giá. - Truyền bá các câu chuyện và cả các huyền thoại về các nhân vật chủ chốt trong

doanh nghiệp và các sự kiện nổi bật trong lịch sử tồn tại và phát triển.

- Loại hình và kiểu thiết kế cấu trúc tổ chức.

- Các hệ thống và quy trình hoạt động trong doanh nghiệp. - Các tiêu chí sử dụng trong tuyển dụng, lựa chọn, đánh giá, nâng cấp, cho nghỉ

việc đối với đội ngũ nhân viên.

Cuối cùng, cần phải chú ý rằng những thay đổi về văn hóa doanh nghiệp cần phải

đảm bảo tính vững chắc, điều này đồng nghĩa với các thay đổi phải thực sự trở thành "phƣơng thức tất cả chúng ta làm việc" và thấm nhuần vào các giá trị văn hóa của

doanh nghiệp. Chỉ khi nào những thay đổi này ăn sâu vào tiêu chuẩn và giá trị chung

của doanh nghiệp thì đó là lúc doanh nghiệp không còn lo những thành quả chiến lƣợc

bị xói mòn. Để làm đƣợc điều này cần phải quan tâm đến 2 yếu tố đặc biệt quan trọng.

- Thứ nhất, phải làm cho mọi ngƣời thấy rõ tác dụng của những thay đổi trong

văn hóa doanh nghiệp (thay đổi về hành vi và thái độ). Nếu để tự tìm hiểu, có thể mọi

ngƣời sẽ hiểu không chính xác. Ví dụ trƣờng hợp một nhà quản lý nữ đã quá nhiệt tình

với vị trí trƣởng phòng mới sau khi doanh nghiệp thực thi chiến lƣợc mới với nội dung

"khách hàng là ƣu tiên số 1", hậu quả là nhân viên liên tƣởng sự nhiệt tình này với phong cách hoa mỹ của cô và nét văn hóa mới bị coi là "nhà quản lý hƣớng ngoại"

thay vì phải là "hãy yêu quý khách hàng" (John P. Kotter, Leading change).

- Thứ hai, cần phải có thời gian để đảm bảo rằng thế hệ quản lý tiếp theo là hiện

thân của những giá trị văn hóa mới. Nếu các tiêu chuẩn thăng tiến không đƣợc điều

chỉnh lại, những vấn đề sẽ nảy sinh khiến những thay đổi văn hóa hiếm khi kéo dài

đƣợc. Một quyết định kế nhiệm không hợp lý có thể nhấn chìm cả thập kỷ nỗ lực thay

đổi. Quyết định thƣờng thấy là việc cho các CEO hiện tại về hƣu, mặc dù ban quản trị

mới không hiểu rõ quá trình thay đổi.

CÂU HỎI ÔN TẬP

Câu 1. Hãy trình bày các yêu cầu của việc lựa chọn chiến lƣợc. Nêu các nhân tố

ảnh hƣởng đến việc lựa chọn chiến lƣợc.

Câu 2. Nêu quy trình lựa chọn chiến lƣợc. Câu 3. Nêu sự khác nhau cơ bản giữa ma trận BCG và ma trận Mc.Kinsey.

Câu 4. Hãy cho biết ý nghĩa của việc phân phối nguồn lực đối với việc thực hiện

chiến lƣợc là gì?

176

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Bài 1 Dell là một doanh nghiệp triển khai thành công chiến lƣợc cạnh tranh dẫn đầu về

chi phí trong ngành sản xuất máy tính cá nhân - Dell có tốc độ tăng trƣởng cao nhất vào

những năm 1990 với giá cổ phiếu tăng trƣởng bình quân 100% một năm. Thành công

của Dell hội tụ bởi nhiều yếu tố nhƣng quan trọng nhất là nghệ thuật lãnh đạo của Chủ tịch Michael Dell với khả năng tái cấu trúc tổ chức, hình thành nét văn hóa doanh

nghiệp và kiểm soát chặt chẽ mọi chi phí phát sinh của mô hình kinh doanh phân phối

trực tuyến.

Dell có quy mô hoạt động lớn trong ngành, điều này đòi hỏi khả năng tổ chức hoạt động và phân quyền một cách khoa học của bộ máy các nhà lãnh đạo. Trƣớc đây

lao động trong doanh nghiệp chủ yếu là công nhân, số lƣợng nhà quản trị ít do đó công

việc chủ yếu tập trung vào giám đốc điều hành. Nhƣng Dell đã nhanh chóng xây dựng

cho mình một chiến lƣợc nhân sự rõ ràng khi tuyển thêm các nhà quản trị mới đặc biệt

là việc thu hút những nhà điều hành từ các tập đoàn cạnh tranh khác nhƣ IBM và

Compaq đồng thời lựa chọn những ngƣời đa năng ở các lĩnh vực tài chính, nhân sự,

marketing … Trên cơ sở đó, Dell đã luôn sở hữu các nhà quản trị tài ba và đa năng.

Mỗi nhân viên trong doanh nghiệp đều đƣợc định hƣớng chính xác về chiến lƣợc và

văn hóa của doanh nghiệp nên bản thân họ đều có ý thức trong việc tiết kiệm trong sản xuất để đƣa ra một sản phẩm có chi phí thấp nhất. Ngoài ra, mọi hoạt động

của doanh nghiệp đều đƣợc quản lý và kiểm soát theo chu trình dƣới sự trợ giúp của

công nghệ nhƣ quản trị nguồn cung ứng điện tử, marketing điện tử, cơ sở dữ liệu điện

tử, bán hàng trực tuyến… Do đó mà doanh nghiệp đã cắt giảm đƣợc nhiều chi phí cố

định trên một đơn vị sản phẩm. Có thể thấy, đáp ứng tốt nhu cầu với mức giá thấp và

mức dịch vụ khách hàng ổn định cùng với khả năng cá nhân hóa nhu cầu là một trong những nhân tố quan trọng giúp Dell có vị thế cạnh tranh mạnh trong ngành.

Câu hỏi: Nhân tố chủ yếu nào giúp Dell có thể triển khai thành công chiến lƣợc

chi phí thấp?

Bài 2 Số khách hàng du lịch giảm đã làm cho hoạt động của Công ty Du lịch Sài Gòn (STC) bị chững lại, mặc dù trong 6 tháng đầu năm 1997 Công ty hoạt động có lãi. Nguyên nhân đƣợc giải thích là do: hoạt động Marketing kém hiệu quả, các danh lam thắng cảnh du lịch ngày càng xuống cấp, nhiều công ty du lịch đặt giá quá cao mà dịch

vụ thì tồi, thị thực xin nhập cảnh quá nhiều phiền phức, an ninh không đảm bảo, hoạt động đầu tƣ trong 6 tháng đầu năm bị chững lại.

Tỷ lệ thuê phòng trong 6 tháng đầu năm của công ty STC chỉ đạt 59%, giảm 4%

so với cùng kỳ năm ngoái. Lần đầu tiên doanh số dịch vụ du lịch của STC là 85 tỷ

177

VNĐ tƣơng đƣơng 7,28 triệu USD, vƣợt doanh số khai thác khách sạn (84 tỷ VNĐ).

Trong số 262 991 khách thuộc khu vực nhà nƣớc của STC thì chỉ có 193 321 ngƣời ở lại khách sạn của Công ty, giảm 6,4% so với năm 1996. Doanh số thu qua hình thức

liên doanh của STC tăng 25%, chủ yếu từ khai thác truyền hình cáp và sân gôn Thủ

Đức. Tuy nhiên, ông Hoàng cho rằng nguồn thu này không đáng kể.

Mặc dù gặp nhiều khó khăn trên, STC vẫn hoạt động có hiệu quả, tổng doanh số hiện nay vẫn đạt 4 990 tỷ VNĐ, đạt 46% kế hoạch hàng năm. So với 6 tháng đầu năm

1996 vẫn đạt 106%. Công ty vừa khai trƣơng hai văn phòng đại diện ở Nhật Bản và

Singapore, một chi nhánh tại Côn Đảo. Đồng thời trình cơ quan hữu quan phê duyệt dự

án xây dựng khách sạn Sài Gòn – Hạ Long. Ngoài ra, đầu tƣ khoảng 8,5 triệu USD vào dự án xây dựng Trung tâm thƣơng mại có diện tích là 17000 m2 tại trung tâm Sài Gòn. Cho đến năm 1998, STC sẽ có thêm 3000 phòng. STC quyết định bán các khách sạn

nhỏ để tập trung vào nâng cấp khách sạn lớn hơn. Gần đây STC đã đƣa vào hoạt động

một cửa hàng miễn thuế đầu tiên tại trung tâm Sài Gòn với doanh số là 10000

USD/ngày. STC dự định sẽ đơn giản hóa thủ tục mua hàng của khách du lịch tại cửa

hàng, đồng thời đƣa vào sử dụng mạng vi tính để nâng cao hiệu quả hoạt động đặt

phòng, quản trị dịch vụ ngân hàng và tài chính.

Câu hỏi: Anh (chị) hãy sử dụng ma trận SWOT xác định các định hƣớng chiến

lƣợc phù hợp cho STC.

178

CHƢƠNG 7. KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƢỢC

7.1. BẢN CHẤT CỦA VIỆC KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC

7.1.1. Mục tiêu của công tác kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc

Trong phần quản trị doanh nghiệp ta đã nghiên cứu các chức năng trong hoạt

động quản trị của doanh nghiệp bao gồm: chức năng định hƣớng, chức năng tổ chức, chức năng phối hợp, chức năng điều khiển và chức năng kiểm tra. Kiểm tra đƣợc hiểu

là việc đo lƣờng và điều chỉnh hoạt động của doanh nghiệp và mọi bộ phận bên trong

doanh nghiệp để tin chắc rằng các mục tiêu và giải pháp nhằm đạt đƣợc các mục tiêu

đề ra vẫn đang đƣợc hoàn thành. Hoạt động quản trị sẽ không đƣợc nhƣ mong muốn nếu thiếu hoạt động kiểm tra. Trong quản trị kiểm tra đƣợc hiểu là việc đo lƣờng và

điều chỉnh các hoạt động của doanh nghiệp và mọi bộ phận bên trong doanh nghiệp để

tin chắc rằng các mục tiêu và giải pháp nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đề ra vẫn đang

đƣợc hoàn thành.

Quản trị chiến lƣợc là một bộ phận của quản trị doanh nghiệp bao gồm các giai

đoạn: (1) phân tích môi trƣờng, (2) xác định chức năng nhiệm vụ mục tiêu, (3) phân

tích và lựa chọn phƣơng án, (4) thực hiện chiến lƣợc, (5) đánh giá, kiểm tra và điều

chỉnh chiến lƣợc. Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lƣợc là giai đoạn cuối cùng của

quản trị chiến lƣợc. Xét trên cả hai phƣơng diện lý thuyết và thực tiễn thì việc phân định các giai đoạn của quản trị chiến lƣợc chỉ mang tính chất tƣơng đối, thực chất

kiểm tra và đánh giá chiến lƣợc phải thực hiện trong mọi giai đoạn của quản trị chiến

lƣợc. Có hoạt động kiểm tra và đánh giá quá trình hình thành chiến lƣợc và cũng có

hoạt động kiểm tra trong phần thực hiện. Hoạt động kiểm tra không tách rời mà gắn

liền với chức năng quản trị khác. Chính sự gắn kết này làm cho chức năng kiểm tra

đƣợc tiến hành một cách liên tục.

Quản trị chiến lƣợc kinh doanh là chức năng độc lập của quản trị doanh nghiệp.

Vì chiến lƣợc kinh doanh luôn phải đối đầu với môi trƣờng rất năng động, thay đổi

nhanh chóng và khắc nghiệt, nên kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc kinh doanh luôn đƣợc coi là có tầm quan trọng rất lớn. Từ trƣớc cho đến nay đã tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về mô hình quản trị chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Điểm chung nhất là mọi mô hình quản trị chiến lƣợc đều khẳng định công tác kiểm tra và đánh giá là một hoạt động không thể thiếu đƣợc. Tuy nhiên, trong nhiều mô hình các tác giả coi kiểm tra và đánh giá chiến lƣợc kinh doanh là giai đoạn cuối cùng của quản trị

chiến lƣợc. Xét trên cả hai phƣơng diện lý thuyết và thực tiễn thì việc phân định các giai đoạn quản trị chiến lƣợc kinh doanh chỉ mang tính chất tƣơng đối, thực chất

kiểm tra và đánh giá chiến lƣợc kinh doanh phải đƣợc thực hiện trong mọi giai đoạn

quản trị chiến lƣợc; có hoạt động kiểm tra và đánh giá quá trình hình thành chiến

179

lƣợc và cũng có hoạt động kiểm tra và đánh giá quá trình thực hiện chiến lƣợc.

Kiểm tra tƣ cách một chức năng của hoạt động quản trị hoàn toàn không tách rời mà luôn luôn gắn liền với các chức năng quản trị khác. Chính sự gắn liền chức

năng kiểm tra với các chức năng quản trị khác đã làm cho hoạt động kiểm tra tiến

hành một cách liên tục. Suy cho cùng thì mục tiêu của hoạt động kiểm tra trong quản

trị chiến lƣợc kinh doanh là đánh giá xem chiến lƣợc kinh doanh có đảm bảo tính đúng đắn hay không? (phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh có phù hợp với hoàn cảnh môi

trƣờng hay không?) và việc triển khai thực hiện chiến lƣợc kinh doanh có diễn ra đúng

nhƣ nó cần phải diễn ra hay không? Đồng thời không phải chỉ đánh giá mà điều quan

trọng là đƣa ra đƣợc các giải pháp điều chỉnh khi thấy cần thiết.

Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc có mục đích chung là: Xác định các

sai lệch về mục tiêu, biện pháp, về cách thức và kết quả triển khai các nội dung chiến

lƣợc của doanh nghiệp so với dự kiến ban đầu để xác lập tình trạng hiện tại, xác định

các nguyên nhân và dự kiến các biện pháp để điều chỉnh chiến lƣợc.

- Kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc nhằm xác lập:

+ Sự sai lệch về mục tiêu, cách thức, giải pháp...

+ Chiều hƣớng và mức độ của các sai lệch;

+ Xác định các tác nhân sai lệch;

+ Dự kiến các biện pháp để điều chỉnh hoạt động hoặc điều chỉnh chiến lƣợc. - Kiểm tra đánh giá là khâu cuối cùng của quá trình thực hiện chiến lƣợc. Vị trí

của công tác kiểm tra và đánh giá chiến lƣợc nằm chủ yếu ở chức năng hoạch định và

định hƣớng của các giai đoạn, các khâu của quản trị chiến lƣợc.

7.1.2. Các yêu cầu đối với công tác kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc

Để thực hiện mục tiêu của mình, công tác kiểm tra và đánh giá chiến lƣợc cần

quán triệt các yêu cầu cơ bản sau đây:

7.1.2.1. Kiểm tra, đánh giá chiến lược phải phù hợp với đối tượng kiểm tra và phù

hợp với mọi giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh

Hoạt động kiểm tra chỉ có thể đạt các mục tiêu đặt ra khi nó đƣợc tiến hành phù hợp với đối tƣợng kiểm tra. Sự phù hợp phải thể hiện ở việc xác định nội dung, tiêu chuẩn và phƣơng pháp đánh giá trên cơ sở đòi hỏi của đối tƣợng đánh giá. Các doanh nghiệp có quy mô khác nhau, hoạt động ở các lĩnh vực khác nhau, sẽ chịu ảnh hƣởng của các yếu tố môi trƣờng kinh doanh cũng khác nhau. Cũng chính vì lẽ đó nội dung và phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc ở các doanh nghiệp cũng không giống nhau.

Doanh nghiệp có quy mô lớn, chịu ảnh hƣởng lớn của rất nhiều yếu tố thuộc môi trƣờng kinh doanh cả trong nƣớc và ngoài nƣớc sẽ phải thực hiện việc đánh giá và

phán đoán môi trƣờng phức tạp hơn nhiều so với một doanh nghiệp có quy mô nhỏ

hơn, hoạt động kinh doanh chủ yếu trong phạm vi một thị trƣờng hẹp nào đó. Điều

180

đó cũng dẫn đến hoạt động kiểm tra, đánh giá ở các doanh nghiệp có quy mô khác

nhau, ở các lĩnh vực kinh doanh khác nhau là không giống nhau.

Nếu xét ở phạm vi từng doanh nghiệp thì toàn bộ hoạt động quản trị chiến lƣợc

kinh doanh bao hàm các công việc hết sức khác nhau: hình thành chiến lƣợc kinh

doanh, tổ chức thực hiện chiến lƣợc đã xác định và do đó kiểm tra hoạt động chiến

lƣợc là kiểm tra các đối tƣợng khác nhau với nội dung, tiêu chuẩn và phƣơng pháp thích hợp.

Trong giai đoạn hình thành chiến lƣợc kinh doanh phải trên cơ sở dự đoán môi

trƣờng kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp (xu thế phát triển, cơ hội,

nguy cơ, thuận lợi và khó khăn,…) để soát xét lại các mục tiêu; trên cơ sở đó mà hình thành các mục tiêu chiến lƣợc, các phƣơng án chiến lƣợc tối ƣu. Trong giai đoạn này,

đối tƣợng kiểm tra và đánh giá là môi trƣờng kinh doanh bên trong và bên ngoài

doanh nghiệp với các nhân tố có giá trị định hƣớng vận động trong khoảng thời gian

dài, các mục tiêu chiến lƣợc thích ứng với những nhân tố ấy thƣờng là các mục tiêu

dài hạn. Thích ứng với đối tƣợng kiểm tra và đánh giá mang đặc tính nhƣ vậy phải sử

dụng hình thức kiểm tra và đánh giá chiến lƣợc kinh doanh. Kiểm tra và đánh giá

chiến lƣợc nhằm đánh giá các mục tiêu cũng nhƣ các giải pháp chiến lƣợc có đảm bảo

tính đúng đắn hay không? Khi chiến lƣợc kinh doanh xây dựng trong khoảng thời

gian dài dựa trên cơ sở dự đoán môi trƣờng đầy biến động (đặc biệt là với môi trƣờng bên ngoài) thì trong nhiều trƣờng hợp sự biến động của môi trƣờng nằm ngoài

dự đoán làm cơ sở của chiến lƣợc kinh doanh, cho nên phải kiểm tra, đánh giá chiến

lƣợc để có đƣợc những điều chỉnh cần thiết, làm cho chiến lƣợc kinh doanh luôn thích

ứng với môi trƣờng kinh doanh.

Trong giai đoạn tổ chức thực hiện phải xây dựng các kế hoạch triển khai chiến

lƣợc kinh doanh cũng nhƣ hình thành các chính sách, giải pháp tổ chức thực hiện

chiến lƣợc đã xác định. Trƣớc hết, doanh nghiệp phải xây dựng các chƣơng trình sản

xuất, các kế hoạch hoặc dự án với khoảng thời gian ngắn hạn hơn .

Thông qua hoạt động kiểm tra doanh nghiệp đánh giá vị trí xem mình đang đứng ở đâu? đang hƣớng tới đâu theo các chƣơng trình hiện tại? các mục tiêu của doanh nghiệp cần phải nhƣ thế nào? để đạt các mục tiêu đó doanh nghiệp có cần điều chỉnh các giải pháp hay không và nếu cần thì điều chỉnh nhƣ thế nào? hình thức kiểm tra và đánh giá các chƣơng trình sản xuất cũng nhƣ các kế hoạch ngắn hạn hơn đƣợc đặt ra. Trên cơ sở các chƣơng trình sản xuất, các dự án, kế hoạch ngắn hạn hơn đã đƣợc

đánh giá và thừa nhận tính phù hợp, doanh nghiệp xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch tác nghiệp nhƣ các kế hoạch quý, tháng… Đƣơng nhiên kiểm tra, đánh giá

cũng phải đƣợc đặt ra phù hợp với việc kiểm tra các hoạt động cụ thể. Hình thức kiểm

tra này đƣợc gọi là kiểm tra tác nghiệp. Các kế hoạch triển khai chiến lƣợc kinh doanh

181

càng ngắn hạn bao nhiêu thì càng ít chịu ảnh hƣởng của môi trƣờng bên ngoài, song lại

càng phụ thuộc nhiều vào các nhân tố bên trong doanh nghiệp bấy nhiêu. Cho nên nếu không có sự biến động chiến lƣợc kinh doanh thì kiểm tra, đánh giá các kế hoạch

này càng phải chú trọng tìm giải pháp thực hiện mục tiêu đã xác định.

Để đánh giá chính xác phải dựa trên quan điểm đánh giá đối tƣợng ở trạng thái

động, xác định xu thế phát triển của đối tƣợng đánh giá có tính đến những biến động có thể của môi trƣờng kinh doanh. Điều này là đặc biệt quan trọng đối với đánh giá

chiến lƣợc kinh doanh vì đánh giá chiến lƣợc kinh doanh thƣờng gắn với khoảng thời

gian dài. Các số liệu phản ánh thời điểm không thể có giá trị đại diện đƣợc cho cả quá

trình phát triển của đối tƣợng.

7.1.2.2. Hoạt động kiểm tra và đánh giá phải đảm bảo tính linh hoạt

Trong điều kiện môi trƣờng kinh doanh thƣờng xuyên biến động, tính linh hoạt

là điều kiện đảm bảo kết quả và hiệu quả của công tác kiểm tra. Để đảm bảo tính linh

hoạt doanh nghiệp phải biết kết hợp ngay trong kế hoạch kiểm tra của mình hình thức

kiểm tra định kỳ và kiểm tra bất thƣờng; đồng thời, điều này phải đƣợc triển khai trong

thực tiễn.

Kiểm tra định kỳ đƣợc xác định trƣớc về thời điểm tiến hành kiểm tra trong đó

quy định rõ khoảng cách thời gian kiểm tra cho từng loại đối tƣợng với nội dung

kiểm tra, phƣơng pháp và các công cụ cụ thể xác định. Đây là việc làm không khó trong hoạch định cũng nhƣ trong tổ chức thực hiện.

Kiểm tra bất thƣờng đƣợc đặt ra khi xuất hiện những thay đổi liên quan đến đối

tƣợng kiểm tra dẫn đến nếu doanh nghiệp không thay đổi kịp thời thì những mục tiêu

đặt trƣớc có nguy cơ không thực hiện đƣợc. Đặc biệt trong kiểm tra chiến lƣợc

kinh doanh nếu các điều kiện môi trƣờng bên ngoài và bên trong đã thay đổi thì

việc đặt ra kiểm tra bất thƣờng là rất cần thiết. Chỉ có thông qua kiểm tra bất

thƣờng doanh nghiệp mới xem xét lại những xu thế mới và những bối cảnh mới

xuất hiện là gì? Vị trí mới của doanh nghiệp sẽ ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến triển

vọng phát triển của doanh nghiệp? Có cần điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh không và nếu cần thì điều chỉnh nhƣ thế nào về mục tiêu và các giải pháp?

Trong kế hoạch kiểm tra, hình thức kiểm tra bất thƣờng không xác định đƣợc cụ thể về số lần, đối tƣợng, nội dung cũng nhƣ phƣơng pháp kiểm tra cụ thể mà chỉ xác định các tiêu chuẩn “giới hạn” cho từng đối tƣợng. Nếu trong tổ chức thực hiện các tiêu chuẩn đã vƣợt qua các “giới hạn” xác định sẽ phải tiến hành kiểm tra với đối

tƣợng, nội dung cũng nhƣ phƣơng pháp kiểm tra cụ thể phù hợp.

7.1.2.3. Kiểm tra, đánh giá chiến lược phải đảm bảo tính lường trước

Đảm bảo tính lƣờng trƣớc của kiểm tra chính là việc hƣớng các đánh giá kiểm tra

vào tƣơng lai. Điều quan trọng mà các nhà quản trị doanh nghiệp mong muốn là có

182

đƣợc hệ thống kiểm tra có thể cho biết sẽ có những vấn đề mới nảy sinh nếu ngay từ

lúc kiểm tra họ không tiến hành những điều chỉnh cần thiết. Để đảm bảo tính lƣờng trƣớc của kiểm tra phải biết sử dụng những phƣơng pháp thu thập, xử lý và sử dụng số

liệu hiện đại. Nếu chỉ dựa vào phƣơng pháp đánh giá truyền thống trên cơ sở các số

liệu thống kê hạch toán dễ dẫn đến các đánh giá theo xu hƣớng phát triển tĩnh, không

thích hợp với sự biến động nhanh của môi trƣờng kinh doanh hiện nay. Để đảm bảo hệ thống kiểm tra lƣờng trƣớc hoạt động kinh doanh cần đáp ứng những yêu cầu sau:

- Thực hiện phân tích toàn bộ và kỹ càng về hệ thống hình thành chiến lƣợc

kinh doanh, hệ thống xây dựng kế hoạch cũng nhƣ hệ thống kiểm tra.

- Đƣa ra một mô hình của hệ thống. - Quan sát đều đặn mô hình.

- Thƣờng xuyên thu thập dữ liệu liên quan đến mô hình.

- Đánh giá sự khác biệt giữa các số liệu mới thu thập và các dữ liệu kế hoạch,

đánh giá sự ảnh hƣởng của những thay đổi đó tới mục tiêu.

- Giải pháp tác động đến các bộ phận có liên quan.

7.1.2.4. Kiểm tra, đánh giá chiến lược phải tập trung vào những điểm thiết yếu

Kiểm tra tập trung vào những điểm thiết yếu có nghĩa là không tiến hành kiểm

tra nhƣ nhau đối với mọi đối tƣợng cũng nhƣ đối với mọi nhân tố tác động đến đối

tƣợng. Kiểm tra tập trung vào những điểm thiết yếu cũng có nghĩa là biết tập trung hoạt động kiểm tra vào những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa nhất đối với chiến

lƣợc kinh doanh cũng nhƣ các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lƣợc kinh doanh.

Trong quá trình vận động, các yếu tố khác nhau của cả môi trƣờng bên ngoài và môi

trƣờng bên trong đều biến đổi không ngừng, đặc biệt là sự thay đổi của các yếu tố

thuộc môi trƣờng bên ngoài. Sự biến động của các yếu tố đó hoàn toàn không giống

nhau về cả xu thế, tốc độ cho nên công tác dự đoán không phải lúc nào cũng đem lại

kết quả đúng nhƣ sự vận động của các nhân tố đó. Khi tiến hành kiểm tra, đánh giá

chiến lƣợc kinh doanh hoặc các kế hoạch triển khai chiến lƣợc, ngƣời làm công tác

kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc phải biết hƣớng sự tập trung vào những nhân tố có tác động mạnh mẽ đến chiến lƣợc kinh doanh (kế hoạch triển khai chiến lƣợc) cũng nhƣ những nhân tố có sự biến động chệch khỏi xu thế đã dự đoán đáng kể. Ngƣời làm công tác kiểm tra có thể sử dụng phƣơng pháp loại trừ để xác định cần tập trung vào những nhân tố, những mục tiêu hoặc chỉ tiêu nào có khác biệt lớn.

Tuy nhiên, việc xác định những điểm yếu cần tập trung không phải lúc nào cũng

đơn giản. Có những nhân tố tuy sự thay đổi không nhiều so với dự đoán chiến lƣợc kinh doanh nhƣng vì những nhân tố này có tác động lớn đến các mục tiêu chiến lƣợc

kinh doanh hoặc chiến thuật nên lại không đƣợc phép bỏ qua khi tiến hành kiểm tra,

đánh giá chiến lƣợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp .

183

Thực hiện tập trung vào những điểm yếu khi kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc kinh

doanh là hoàn toàn cần thiết bởi làm đƣợc điều đó không chỉ giảm nhẹ khối lƣợng công việc kiểm tra, đánh giá mà còn tập trung vào những nỗ lực vào giải quyết những

vấn đề cần thiết nên đem lại hiệu quả và kết quả cao đối với công việc.

7.2. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC

7.2.1. Xác định đối tƣợng, phạm vi kiểm tra và đánh giá chiến lƣợc

Đối tƣợng và phạm vi của kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc có tác động chi phí đến

việc xác định nội dung, phƣơng pháp và cả tiêu chuẩn kiểm tra. Nhận thức đúng đối

tƣợng và xác định hợp lý phạm vi kiểm tra và đánh giá chiến lƣợc là yếu tố cơ bản đảm

bảo hiệu quả công tác kiểm tra và đánh giá chiến lƣợc.

7.2.2. Xác định nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc

Để kiểm tra, đánh giá quá trình hình thành và thực hiện chiến lƣợc cần xác định

rõ nội dung cần kiểm tra, đánh giá. Nhƣ đã đề cập, do các giai đoạn xây dựng và thực

hiện chiến lƣợc có đặc tính khác nhau nên phải áp dụng nhiều hình thức kiểm tra,

đánh giá khác nhau phù hợp với đối tƣợng cần kiểm tra. Về nguyên tắc nội dung cần

kiểm tra ở mỗi hình thức kiểm tra phải phù hợp với đối tƣợng kiểm tra nên không thể

giống nhau. Điều đó cũng có nghĩa là nội dung kiểm tra, đánh giá xuất phát từ nội dung

chiến lƣợc và phù hợp với nội dung của chiến lƣợc cũng nhƣ các kế hoạch triển khai chiến

lƣợc kinh doanh.

Hình thức kiểm tra chiến lƣợc kinh doanh, kiểm tra và đánh giá kế hoạch triển

khai chiến lƣợc kinh doanh phải bao gồm những nội dung cơ bản nhƣ kiểm tra, đánh

giá môi trƣờng kinh doanh nhằm đánh giá xem môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng

bên trong doanh nghiệp có thay đổi không?

Khi xác định các mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh đã dựa trên những cơ sở phân

tích danh mục các cơ hội môi trƣờng có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cũng

nhƣ danh mục các nguy cơ của môi trƣờng trong thời kì chiến lƣợc sắp tới. Kiểm tra,

đánh giá môi trƣờng bên ngoài có nội dung trƣớc hết là việc kiểm tra, đánh giá các

nhân tố thuộc danh mục đó. Bên cạnh đó, kiểm tra, đánh giá môi trƣờng còn phải xem xét các nhân tố nằm ngoài danh mục các nhân tố trên song ở thời điểm kiểm tra và trong tƣơng lai có thể tác động đến hệ thống mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp ở mức độ cần phải quan tâm đến. Khi kiểm tra, đánh giá môi trƣờng bên trong phải đánh giá lại các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp .

Nội dung tiếp của hình thức kiểm tra chiến lƣợc là kiểm tra hệ thống mục tiêu

chiến lƣợc kinh doanh bao gồm cả hệ thống mục tiêu tổng quát và hệ thống mục tiêu của các chiến lƣợc kinh doanh bộ phận. Việc đánh giá hệ thống mục tiêu chiến lƣợc

luôn luôn gắn với những điều kiện mới của môi trƣờng. Nội dung kiểm tra, đánh giá

kế hoạch chiến lƣợc chủ yếu tập trung vào môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp vì

184

trong khoảng thời gian dài các nhân tố bên ngoài thƣờng thay đổi nhanh chóng và có

thể xuất hiện nhiều bất ngờ ngoài dự kiến.

7.2.3. Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra

Xác định các nội dung kiểm tra vẫn chƣa đủ vì mới trả lời đƣợc câu hỏi kiểm tra

cái gì mà chƣa biết phải kiểm tra nhƣ thế nào? Trƣớc hết cần phải xác định các “điểm”

cần thiết kiểm tra, đánh giá. Các điểm kiểm tra là “những điểm đƣợc lựa chọn trong toàn bộ chƣơng trình kế hoạch mà tại đó những phép đo việc thực hiện nhiệm vụ sẽ

đƣợc tiến hành nhằm cung cấp những dấu hiệu sao cho những công việc sẽ diễn ra mà

họ không cần phải quan sát mọi bƣớc trong việc thực hiện kế hoạch”. Nhƣ trên đã đề

cập, do phạm vi kiểm tra là rất rộng, phải kiểm tra nhiều nhân tố cấu thành chiến lƣợc kinh doanh cũng nhƣ rất nhiều nhân tố ảnh hƣởng đến chúng nên không thể kiểm tra

toàn bộ mà phải chọn đúng nhân tố, “điểm” cần kiểm tra.

Đối với từng nhân tố, chỉ tiêu kiểm tra lại phải xác định tiêu chuẩn kiểm tra. Tiêu

chuẩn kiểm tra chiến lƣợc kinh doanh là ranh giới để xác định chiến lƣợc kinh doanh

cũng nhƣ từng mục tiêu (chỉ tiêu) chiến lƣợc (kế hoạch bộ phận của chiến lƣợc) còn

phù hợp hay phải điều chỉnh? Với ý nghĩa đó sẽ không có tiêu chuẩn chung cho mọi

nội dung kiểm tra của doanh nghiệp mà phải sử dụng nhiều loại tiêu chuẩn khác nhau,

nội dung kiểm tra nào phải có tiêu chuẩn phù hợp với nó.

Về nguyên tắc phải xây dựng đƣợc các tiêu chuẩn đánh giá trong hình thức kiểm tra chiến lƣợc kinh doanh, các tiêu chuẩn đánh giá đối với hình thức kiểm tra chƣơng

trình, kế hoạch ngắn hạn hơn và các tiêu chuẩn đánh giá đối với hình thức kiểm tra tác

nghiệp. Tùy theo từng nhân tố đánh giá, mục tiêu hay chỉ tiêu đánh giá là định tính

hay định lƣợng mà các tiêu chuẩn đƣa ra cũng mang tính chất định tính hay định

lƣợng. Một nguyên tắc cần đặt ra là đối với mỗi nhân tố, mục tiêu hay chỉ tiêu phải

xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra càng rõ ràng bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. Mặt khác,

thông thƣờng đối với mỗi nhân tố, mục tiêu hay chỉ tiêu đều tồn tại một giới hạn cho

phép nào đó mà trong giới hạn đó các kết luận đánh giá về đối tƣợng kiểm tra vẫn

đƣợc coi là giữ nguyên giá trị. Cho nên khi xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá phải xác định đƣợc giới hạn cho phép từng nhân tố, mục tiêu hoặc chỉ tiêu. Giới hạn cho phép còn có thể đƣợc gọi là mức sai lệch cho phép đối với từng nhân tố, mục tiêu và chỉ tiêu. Trong thực tế, tùy từng đối tƣợng và nội dung kiểm tra có thể xây dựng các tiêu chuẩn sau đây: - Tiêu chuẩn định tính

Các tiêu chuẩn định tính là các tiêu chuẩn không thể hiện đƣợc dƣới dạng các số đo vật lý hoặc tiền tệ. Đặc điểm hoạt động kinh doanh dẫn tới trong nhiều hoạt động

không thể xác định đƣợc cụ thể kết quả của các hoạt động đó bằng các đơn vị thông

thƣờng. Tiêu chuẩn đƣa ra để đánh giá các hoạt động đó mang tính chất định tính. Do

185

các đặc điểm đã nêu của các tiêu chuẩn kiểm tra có thể thấy rằng càng ở tầm bao quát

bao nhiêu và càng xét trong khoảng thời gian dài bao nhiêu thì tính chất định tính của tiêu chuẩn đánh giá càng biểu hiện rõ bấy nhiêu. Đối với việc xây dựng các tiêu chuẩn

định tính có thể và cần phải đảm bảo:

Một là, tính nhất quán: Tính nhất quán chỉ ra rằng một chiến lƣợc kinh doanh cụ

thể bất kỳ phải bao hàm trong nó các mục tiêu, các đƣờng lối nhất quán với nhau. Trƣớc hết, đó chính là sự nhất quán giữa các chỉ tiêu kế hoạch tác nghiệp với các chỉ

tiêu kế hoạch trung và ngắn hạn và với các mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh. Nguyên

tắc ở đây là trong chừng mực mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh không phải thay đổi thì

các mục tiêu chiến lƣợc không phải thay đổi, thì các chỉ tiêu của các cấp kế hoạch càng thấp càng phải đảm bảo sự nhất quán với các chỉ tiêu kế hoạch cấp cao hơn. Theo

nguyên tắc này, thực chất tính nhất quán phải đƣợc đặt ra ngay từ khi xây dựng và

triển khai thực hiện chiến lƣợc kinh doanh trong kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc phải

căn cứ vào đặc điểm, tính chất của từng loại nhân tố, mục tiêu và chỉ tiêu mà xây

dựng các giới hạn trong phạm vi các giới hạn đó tính nhất quán đƣợc coi là vẫn giữ

nguyên giá trị. Tính nhất quán còn đƣợc thể hiện ở việc sử dụng các phƣơng pháp,

công cụ đánh giá: sẽ không thể có một kết luận nhất quán nếu dựa trên các phƣơng

pháp, công cụ đánh giá không nhất quán. Trong kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc kinh

doanh còn phải đánh giá tính nhất quán trong việc hƣớng các hoạt động của các bộ phận, cá nhân vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh tổng quát.

Hai là, tính phù hợp: Tính phù hợp nói lên sự phù hợp của chiến lƣợc kinh doanh

cũng nhƣ các kế hoạch triển khai chiến lƣợc với điều kiện, hoàn cảnh môi trƣờng

kinh doanh; sự phù hợp của các giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cũng nhƣ các giải

pháp chiến thuật với môi trƣờng. Một mặt, tính phù hợp là một tiêu chuẩn định tính để

đánh giá sự phù hợp của các đối tƣợng thậm chí không cùng một đặc tính và mặt khác,

mỗi kết quả đạt đƣợc (mục tiêu, chỉ tiêu) lại do nhiều nhân tố khác nhau tác động qua

lại lẫn nhau mà tạo ra, cho nên nhận diện đƣợc tính phù hợp là một vấn đề không đơn

giản. Trong nhiều trƣờng hợp để nhận diện tính phù hợp phải là các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm.

Ba là, tính khả thi: Tính khả thi xác nhận sự đảm bảo “có thể thành hiện thực” của chiến lƣợc kinh doanh đã xây dựng. Tiêu chuẩn tính khả thi cũng là một tiêu chuẩn định tính, khó nhận diện. Vấn đề khó khăn lớn nhất là các mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh cũng nhƣ các chỉ tiêu kế hoạch triển khai chiến lƣợc kinh doanh kinh

doanh đều xác định cho tƣơng lai. Những nhân tố ảnh hƣởng đến các mục tiêu và chỉ tiêu đó cũng là những nhân tố sẽ diễn ra trong tƣơng lai. Khoảng thời gian xác định

càng dài, tính chắc chắn của việc đảm bảo những nhân tố đó sẽ thành hiện thực càng

mỏng manh. Hơn nữa, do xác định trong tƣơng lai nên nhiều nhân tố còn phụ thuộc rất

186

lớn vào phƣơng pháp đánh giá, dự đoán cũng nhƣ sự nhạy cảm của ngƣời làm

công tác này. Về nguyên tắc, tính khả thi đòi hỏi phải chứng minh trong thực hiện chiến lƣợc kinh doanh đối tƣợng sẽ phát triển theo hƣớng đúng nhƣ đã dự kiến với độ

tin cậy nhất định nào đó.

- Tiêu chuẩn định lượng

Trong kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc kinh doanh, phải đánh giá các nhân tố môi trƣờng kinh doanh ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến chiến lƣợc kinh doanh và phát triển

doanh nghiệp cũng nhƣ đánh giá các mục tiêu (mục tiêu tổng quát và mục tiêu bộ

phận của chiến lƣợc kinh doanh ), các chỉ tiêu (trong các kế hoạch triển khai thực hiện

chiến lƣợc kinh doanh).

Các nhân tố, mục tiêu, chỉ tiêu đƣợc đánh giá có thể là các phạm trù phản ánh số

lƣợng và cũng có thể là tiêu chuẩn chất lƣợng. Nếu các nhân tố, chỉ tiêu, mục tiêu

đƣợc đo bằng các đơn vị đo lƣờng vật lý và do đó các tiêu chuẩn xác định đánh giá

chúng cũng đƣợc đo lƣờng bằng các đơn vị đo lƣờng vật lý thì còn có thể gọi chúng là

các tiêu chuẩn vật lý. Nếu chúng đƣợc đo bằng đơn vị tiền tệ thì tùy từng loại tiêu

chuẩn mà ngƣời ta có thể gọi là tiêu chuẩn chi phí (nếu phản ánh chi phí kinh doanh),

tiêu chuẩn thu nhập (nếu phản ánh doanh thu và các khoản thu nhập khác của doanh

nghiệp hay từng bộ phận doanh nghiệp) hoặc tiêu chuẩn vốn (nếu phản ánh đầu tƣ

của doanh nghiệp). Khi xác định tiêu chuẩn đánh giá những nhân tố, mục tiêu, chỉ tiêu này cần xác định rõ giới hạn sai lệch cho phép đối với từng nhân tố, mục tiêu, chỉ tiêu.

Mức giới hạn sai lệch cho phép là ranh giới phạm vi sai lệch có thể chấp nhận đƣợc và

vẫn đƣợc coi là phù hợp với ý đồ, mục tiêu đã đặt ra lúc đầu. Chỉ có trên cơ sở các

giới hạn cho phép sai lệch đƣợc xác định có cơ sở khoa học, các kết luận từ đánh giá

chiến lƣợc kinh doanh mới có thể đảm bảo độ tin cậy nhất định. Tùy theo từng loại

nhân tố, mục tiêu, chỉ tiêu mà tiêu chuẩn giới hạn sai lệch cho phép có thể là giới

hạn khoảng, giới hạn tối thiểu hoặc là giới hạn tối đa.

7.2.4. Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh theo tiêu chuẩn đã xây dựng

7.2.4.1. Phương pháp và hình thức kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh

Về nguyên tắc, để kiểm tra các điều kiện tiền đề có thể sử dụng mọi công cụ đƣợc sử dụng trong phân tích chiến lƣợc kinh doanh nhƣ các hệ thống chẩn đoán sớm, kỹ thuật sơ đồ… Sự thích hợp của chiến lƣợc kinh doanh đạt đƣợc nhờ làm rõ mọi nhân tố ảnh hƣởng đến quá trình hoạch định cũng nhƣ tổ chức thực hiện chiến lƣợc kinh doanh. Các công cụ thích hợp đƣợc sử dụng nhƣ kiểm toán, kiểm tra đối chiếu…

Kiểm tra quá trình thực hiện đƣợc thực hiện nhờ rất nhiều loại công cụ thích hợp với từng lĩnh vực hoạt động cụ thể.

Kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc kinh doanh cần thiết cho toàn bộ quá trình hoạch

định và triển khai thực hiện chiến lƣợc kinh doanh. Xét trên quan điểm kế hoạch hóa

187

thì trong mỗi kế hoạch đều phải có kế hoạch kiểm tra đề cập đến đối tƣợng, nội dung,

tiêu chuẩn, phƣơng pháp và thời gian kiểm tra. Nếu xét quá trình hoạch định và triển khai thực hiện chiến lƣợc thì công tác kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc kinh doanh nên

bắt đầu từ những ý tƣởng chiến lƣợc và tiến hành trong suốt quá trình thực hiện

chiến lƣợc.

Về nguyên tắc, kế hoạch kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc kinh doanh đề cập đến các mốc kiểm tra, đánh giá định kỳ và cả kiểm tra bất thƣờng. Kiểm tra định kỳ quy định

cụ thể cho từng đối tƣợng kiểm tra; đối tƣợng kiểm tra càng khái quát số lần kiểm

tra càng cụ thể thì số lần kiểm tra định kỳ càng dày. Theo một số nhà quản trị

những hoạt động đánh giá chiến lƣợc kinh doanh nên đƣợc thực hiện trên cơ sở thƣờng xuyên, liên tục hơn là vào cuối thời kỳ quy định. Đánh giá chiến lƣợc kinh

doanh càng đảm bảo tính thƣờng xuyên bao nhiêu càng cho phép dễ dàng theo dõi

và càng kịp thời thực hiện các điều chỉnh cũng nhƣ càng sớm hình thành, bổ

sung các điều kiện cần thiết để thực hiện thành công chiến lƣợc kinh doanh bấy

nhiêu. Có thể dùng phƣơng pháp đánh giá cuốn chiếu trong xây dựng và triển khai

chiến lƣợc kinh doanh: định kì hàng năm đánh giá lại chiến lƣợc kinh doanh để kịp

thời bổ sung, điều chỉnh trƣớc khi xây dựng kế hoạch năm tới.

Đối với kiểm tra bất thƣờng cần quan tâm trƣớc hết đến những quy định sự biến

động môi trƣờng đến mức nào thì phải kiểm tra, đánh giá lại chiến lƣợc kinh doanh và sự biến động đến mức nào thì phải kiểm tra, đánh giá lại các kế hoạch triển khai

thực hiện chiến lƣợc kinh doanh. Về nguyên tắc, những quy định này phải đƣợc thể

hiện trong kế hoạch kiểm tra và tốt nhất thông qua các tiêu chuẩn đánh giá môi trƣờng

bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Khi thay đổi các nhân tố môi trƣờng vƣợt qua

giới hạn cho phép nhất định phải tiến hành kiểm tra, đánh giá lại chiến lƣợc kinh

doanh.

Trong thực tế vấn đề trở nên phức tạp hơn và không tránh khỏi sẽ có nhiều quan

điểm khác nhau về vấn đề khi nào cần kiểm tra bất thƣờng? Chẳng hạn, khi giả thiết

rằng những hoạt động đánh giá chiến lƣợc kinh doanh sẽ đƣợc tiến hành thƣờng xuyên hơn nếu sự bất ổn định và tính phức sách tạp của môi trƣờng gia tăng. Trong môi trƣờng kinh doanh không ổn định và phức tạp, ƣớc đoán sẽ trở nên khó khăn hơn vì vậy các nhà chiến lƣợc có thể thấy ít cần thiết cho việc đánh giá thƣờng xuyên. Kết luận này có tác động mạnh đối với các doanh nghiệp lớn hơn là các doanh nghiệp nhỏ.

7.2.4.2. Quy trình đánh giá chiến lược kinh doanh

Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh phải nhằm trả lời các câu hỏi chủ yếu là: chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp có còn phù hợp với môi trƣờng kinh doanh không?

Nếu phải điều chỉnh thì phải điều chỉnh toàn bộ chiến lƣợc kinh doanh hay chỉ cần

188

điều chỉnh các chiến lƣợc kinh doanh bộ phận? Nếu không điều chỉnh thì hình ảnh

cạnh tranh mới của doanh nghiệp sẽ nhƣ thế nào?

Để trả lời câu hỏi chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp có còn phù hợp với

môi trƣờng kinh doanh không cũng có thể có nhiều phƣơng pháp khác nhau. Một trong

phƣơng pháp có thể sử dụng là phƣơng pháp đánh giá chiến lƣợc kinh doanh bằng

ma trận. Theo phƣơng pháp đánh giá ma trận, trƣớc hết phải đặt ra và trả lời các câu hỏi liên quan đến các nhân tố chủ yếu thuộc môi trƣờng kinh doanh (môi trƣờng bên

ngoài và môi trƣờng nội bộ) tác động đến chiến lƣợc kinh doanh. Từ các câu trả lời đối

với từng loại câu hỏi có thể tập hợp lại thành một ma trận đánh giá chiến lƣợc kinh

doanh bao quát nhƣ trình bày ở bảng dƣới đây:

Bảng 7.1: Ma trận đánh giá chiến lƣợc kinh doanh tổng quát

Kết luận

Có những thay đổi chính xảy ra ở môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp ?

Có những thay đổi chính xảy ra ở môi trƣờng bên trong doanh nghiệp ?

Không

Không

Các mục tiêu của doanh nghiệp có đƣợc thực hiện? Không

Thực hiện những hành động điều chỉnh

Có Có

Có Có

Có Không

Thực hiện những hành động điều chỉnh Thực hiện những hành động điều chỉnh

Không Không

Có Có

Có Không

Thực hiện những hành động điều chỉnh Thực hiện những hành động điều chỉnh

Có Có

Không Không

Có Không

Thực hiện những hành động điều chỉnh Thực hiện những hành động điều chỉnh

Không

Không

Có

Tiếp tục phƣơng hƣớng chiến lƣợc hiện tại

Cách đánh giá chiến lƣợc kinh doanh bằng phƣơng pháp ma trận nhƣ trên là

phƣơng pháp hết sức khái quát và mang tính chất định tính. Phƣơng pháp này tuy đơn

giản song trong chừng mực nhất định chứa đựng yếu tố chủ quan cao trong đánh giá vì việc trả lời các câu hỏi đặt ra hầu nhƣ không dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể. Đồng thời, cách đánh giá bằng phƣơng pháp ma trận cũng chỉ cho biết cần phải điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh đã xây dựng hay không chứ không giải đáp đƣợc câu hỏi: có cần điều chỉnh toàn bộ chiến lƣợc kinh doanh hay chỉ cần điều chỉnh các chiến lƣợc kinh doanh bộ phận?

Để đánh giá chiến lƣợc kinh doanh một cách đầy đủ, phải dựa trên cơ sở đánh giá sự tác động của từng nhân tố môi trƣờng kinh doanh và đánh giá các mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh .

189

Môi trƣờng kinh doanh bao gồm toàn bộ những nhân tố thuộc môi trƣờng bên

ngoài và môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để đánh giá môi trƣờng bên ngoài tác động đến chiến lƣợc kinh

doanh có thể xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá chung cho cả môi trƣờng kinh tế

quốc dân và môi trƣờng ngành hoặc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá riêng cho môi

trƣờng kinh tế quốc dân và môi trƣờng ngành. Kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc Điều chỉnh chiến lƣợc

Có Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh?

Không

Điều chỉnh kế hoạch triển khai Kiểm tra triển khai thực hiện

Có Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh?

Không

Kiểm tra kế hoạch tác nghiệp Điều chỉnh kế hoạch tác nghiệp

Có Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh?

Không

Tiếp tục triển khai theo hƣớng hiện tại

Hình 7.1: Mô hình đánh giá điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh Để xây dựng bảng đánh giá môi trƣờng bên ngoài cần xác định các vấn đề cụ thể

nhƣ sau:

190

- Xây dựng danh mục các nhân tố thuộc môi trƣờng kinh tế quốc dân và môi

trƣờng ngành có vai trò quyết định đối với sự thành công của chiến lƣợc kinh doanh.

- Xác định hệ số tầm quan trọng cho từng nhân tố. Để xác định hệ số tầm quan

trọng cho từng nhân tố phải căn cứ vào sự đánh giá tầm quan trọng của từng nhân tố

đối với sự thành công hay thất bại của chiến lƣợc kinh doanh mà gán cho mỗi nhân tố

một hệ số xác định. Có thể có nhiều cách xây dựng hệ số tầm quan trọng khác nhau, dƣới đây trình bày một phƣơng pháp xây dựng hệ số tầm quan trọng theo nguyên tắc

tổng số hệ số tầm quan trọng của mọi nhân tố đánh giá bằng 1. Theo nguyên tắc này, mọi hệ số đƣợc xác định phải thoả mãn 2 điều kiện: Hi = [0 ÷ 1] với H1 là hệ số tầm quan trọng của nhân tố thứ i và Σ Hi = 1 (i = 1, n ).

- Cho điểm ảnh hƣởng của từng nhân tố đến việc thực hiện chiến lƣợc kinh

doanh, tức là đánh giá khả năng ảnh hƣởng của từng nhân tố đến việc thực hiện các

mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh bằng phƣơng pháp cho điểm. Có thể có nhiều cách

cho điểm khác nhau, cách dƣới đây đánh giá ảnh hƣởng của từng nhân tố đến việc

thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc ở 3 mức độ là: không thực hiện đƣợc, có thể thực

hiện đƣợc và chắc chắn thực hiện đƣợc. Có thể cho điểm từng mức độ nhƣ sau: cho 0

điểm cho từng trƣờng hợp không thực hiện đƣợc, 1 điểm cho trƣờng hợp có thể thực

hiện đƣợc và cho 2 điểm cho trƣờng hợp chắc chắn thực hiện đƣợc.

- Xác định điểm - hệ số tầm quan trọng. Trên cơ sở hệ số tầm quan trọng và điểm ảnh hƣởng của từng nhân tố xác định đƣợc điểm - hệ số tầm quan trọng của từng nhân tố. Nếu Đi là điểm ảnh hƣởng của nhân tố thứ i, Hi là hệ số tầm quan trọng của nhân tố i và (ĐH)i là điểm - hệ số ảnh hƣởng của nhân tố i thì có: (ĐH)i = Đi x Hi. Với cách cho điểm và xác định hệ số tầm quan trọng nhƣ vậy thì tổng số điểm tối thiểu cần đạt để có thể chấp nhận kết luận không cần điều chỉnh chiến

lƣợc kinh doanh là 1.

- Xây dựng bảng đánh giá môi trƣờng kinh doanh và rút ra kết luận từ kết quả

đánh giá. Lập bảng đánh giá môi trƣờng.

Với cách xây dựng hệ số ảnh hƣởng và cho điểm nhƣ trên nếu tổng số điểm - hệ số Σ(ĐH)i = 1÷ 2 sẽ không phải điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh đã xây dựng, nếu tổng số điểm - hệ số Σ(ĐH)i < 1 sẽ phải điều chỉnh lại chiến lƣợc kinh doanh đã có. Tuy nhiên, đánh giá theo tổng số điểm - hệ số nhƣ trên cũng có hạn chế cơ bản là do cách đánh giá tổng hợp hàm chứa yếu tố bù trừ giữa các nhân tố nên có

thể xảy ra trƣờng hợp mặc dù tổng số điểm - hệ số đánh giá đã đảm bảo kết luận không phải điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh đã có, song có thể xảy ra sự biến động

quá lớn của một vài nhân tố cũng đã đòi hỏi phải điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh.

Để khắc phục hạn chế này có thể thay đổi mức điểm đánh giá theo hƣớng thu hẹp

191

những ảnh hƣởng bù trừ và phân tích bổ sung đối với những nhân tố có biểu hiện biến

động bất thƣờng.

Cũng có thể sử dụng phƣơng pháp hoàn toàn tƣơng tự để đánh giá môi trƣờng

bên trong doanh nghiệp đối với chiến lƣợc kinh doanh đã xây dựng. Tức là dựa trên

cơ sở xác định hệ số tầm quan trọng của từng nhân tố, căn cứ vào vai trò của sự ảnh

hƣởng của từng nhân tố đối với sự thay đổi chiến lƣợc kinh doanh, cho điểm ảnh hƣởng của từng nhân tố đã xác định tùy thuộc vào thực tế lúc đánh giá nhân tố đó tác

động đến việc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh nhƣ thế nào rồi lập bảng đánh giá tổng

quát. Theo phƣơng pháp này phải tiến hành các công việc sau:

- Xây dựng danh mục các nhân tố thuộc môi trƣờng bên trong có vai trò quyết định đối với sự thành công của chiến lƣợc kinh doanh mà chủ yếu tập trung vào các

điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp .

- Xác định hệ số tầm quan trọng cho từng nhân tố. Để xác định hệ số tầm quan

trọng cho từng nhân tố phải căn cứ vào sự đánh giá tầm quan trọng của từng nhân tố

đối với sự thành công hay thất bại của chiến lƣợc kinh doanh mà gán cho mỗi nhân tố

một hệ số xác định. Có nhiều cách xây dựng hệ số tầm quan trọng khác nhau, dƣới

đây trình bày một phƣơng pháp xây dựng hệ số tầm quan trọng theo nguyên tắc: tổng

số hệ số tầm quan trọng của mọi nhân tố đánh giá bằng 1. Theo nguyên tắc này, mọi hệ số đƣợc xác định phải thoả mãn 2 điều kiện: Hi = [0 ÷ 1] với H1 là hệ số tầm quan trọng của nhân tố thứ i và Σ Hi = 1 (i = 1, n ).

- Cho điểm ảnh hƣởng của từng nhân tố đến việc thực hiện chiến lƣợc kinh

doanh, tức là đánh giá khả năng ảnh hƣởng của từng nhân tố đến việc thực hiện các

mục tiêu của chiến lƣợc kinh doanh đã xây dựng bằng phƣơng pháp cho điểm. Có

nhiều cách cho điểm khác nhau, phƣơng pháp dƣới đây đánh giá ảnh hƣởng của từng

nhân tố đến việc thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc ở 3 mức độ là: không thực hiện

đƣợc, có thể thực hiện đƣợc và chắc chắn thực hiện đƣợc. Có thể cho điểm từng

mức độ nhƣ sau: cho 0 điểm cho trƣờng hợp không thực hiện đƣợc, 1 điểm cho trƣờng

hợp có thể thực hiện đƣợc và 1,5 điểm cho trƣờng hợp chắc chắn thực hiện đƣợc.

- Xác định điểm - hệ số tầm quan trọng. Trên cơ sở hệ số tầm quan trọng và điểm ảnh hƣởng của từng nhân tố xác định đƣợc điểm - hệ số tầm quan trọng của từng nhân tố. Nếu Đi là điểm ảnh hƣởng của nhân tố thứ i, Hi là hệ số tầm quan trọng của nhân tố i và (ĐH)i là điểm - hệ số ảnh hƣởng của nhân tố i thì có: (ĐH)i = Đi x Hi. Với cách cho điểm và xác định hệ số tầm quan trọng nhƣ trên thì tổng số điểm tối thiểu cần đạt để chấp nhận kết luận không cần điều chỉnh chiến lƣợc kinh

doanh là 1.

- Xây dựng bảng đánh giá môi trƣờng kinh doanh và rút ra kết luận từ kết quả

đánh giá. Lập bảng đánh giá môi trƣờng.

192

Với cách xây dựng hệ số ảnh hƣởng và cho điểm nhƣ trên, nếu tổng số điểm - hệ số Σ(ĐH)I = 1 ÷ 1,5 sẽ không phải điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh đã xây dựng. Ngƣợc lại, nếu tổng số điểm - hệ số Σ(ĐH)i < 1 sẽ phải điều chỉnh lại chiến lƣợc kinh doanh đã có.

Tuy nhiên, đánh giá theo tổng số điểm - hệ số nhƣ trên cũng có hạn chế cơ bản

là do cách đánh giá tổng hợp hàm chứa yếu tố bù trừ giữa các nhân tố nên có thể xảy ra trƣờng hợp mặc dù tổng số điểm - hệ số đánh giá đã đảm bảo kết luận không phải

điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh đã có, song có thể xảy ra sự biến động quá lớn

của một vài nhân tố cũng đã đòi hỏi phải điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh. Để

khắc phục hạn chế này có thể thay đổi mức điểm đánh giá theo hƣớng thu hẹp những ảnh hƣởng bù trừ và phân tích bổ sung đối với những nhân tố có biểu hiện biến động

bất thƣờng.

Một số tác giả đề nghị khi đánh giá chiến lƣợc kinh doanh phải đặt ra và trả lời

một loạt các câu hỏi chủ yếu nhƣ:

- Đối thủ phản ứng nhƣ thế nào trƣớc các chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp?

- Các chiến lƣợc kinh doanh của đối thủ thay đổi ra sao?

- Điểm mạnh và yếu của đối thủ chính thay đổi ra sao?

- Tại sao đối thủ thực hiện một số thay đổi chiến lƣợc kinh doanh nào đó?

- Tại sao những chiến lƣợc kinh doanh của đối thủ này lại thành công hơn những

chiến lƣợc của các đối thủ khác?

- Đối thủ có thái độ nhƣ thế nào với vị thế và lợi nhuận hiện tại?

- Bằng cách nào doanh nghiệp có thể liên kết có kết quả hơn với đối thủ?

- Có phải mặt mạnh của doanh nghiệp vẫn còn là mặt mạnh?

- Liệu có xuất hiện thêm mặt mạnh nào chƣa? nếu có, đó là những mặt mạnh gì?

- Điểm yếu bên trong doanh nghiệp vẫn là điểm yếu?

- Doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong nào khác không? Nếu có, chúng là gì?

- Những cơ hội bên ngoài vẫn là cơ hội?

- Doanh nghiệp có những cơ hội nào khác không? Nếu có, chúng là gì? - Những nguy cơ đối với doanh nghiệp vẫn là nguy cơ? - Doanh nghiệp có đứng trƣớc các nguy cơ nào khác không? Nếu có, chúng là gì? Về nguyên tắc cũng phải xây dựng ma trận đánh giá các mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh tập trung vào hai loại mục tiêu chiến lƣợc là: các mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh tổng quát và các mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh bộ phận. Căn cứ vào các

tiêu chuẩn đã xây dựng để giải đáp các câu hỏi: có phải điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh không? Trong thực tế, tùy thuộc vào cách xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

cũng nhƣ hệ thống chỉ tiêu chiến lƣợc kinh doanh để đề ra phƣơng pháp đánh giá

thích hợp. Nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng hệ thống mục tiêu định hƣớng thì chỉ

193

cần dựa trên cơ sở phân tích môi trƣờng kinh doanh cũng dẫn đến kết luận: với sự

thay đổi môi trƣờng kinh doanh nhƣ đã đánh giá thì có phải điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh hay không? Nếu kết luận qua đánh giá môi trƣờng là không phải điều

chỉnh chiến lƣợc kinh doanh tổng quát thì kiểm tra lại đối với các nhân tố có biến

động lớn để từ đó xem nhân tố thay đổi lớn đó liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh

bộ phận nào? Chiến lƣợc đó có phải thay đổi? Nếu doanh nghiệp có hệ thống mục tiêu cụ thể hoàn toàn có thể đánh giá hệ thống mục tiêu đã xây dựng theo các tiêu

chuẩn đã xây dựng: nếu thực hiện (khả năng thực hiện) các mục tiêu vẫn nằm trong

phạm vi giới hạn sai lệch cho phép thì hoàn toàn không đặt ra việc điều chỉnh mục

tiêu đó.

Theo S. Tiles có sáu câu hỏi về chất lƣợng có ích cho đánh giá chiến lƣợc là:

- Chiến lƣợc kinh doanh có nhất quán với bên trong không?

- Chiến lƣợc kinh doanh có nhất quán với môi trƣờng không?

- Chiến lƣợc kinh doanh có phù hợp với điều kiện nguồn lực sẵn có không?

- Chiến lƣợc kinh doanh có gắn với mức rủi ro cho phép không?

- Chiến lƣợc kinh doanh có lịch thời gian phù hợp không?

- Chiến lƣợc kinh doanh có thể hoạt động không?

Những câu hỏi trên tuy rất quan trọng và không thể thiếu đƣợc song lại khá khái

quát và mang tính chất định tính cao độ. Nếu đánh giá chiến lƣợc kinh doanh chỉ dựa trên cơ sở các câu hỏi đó dễ dẫn tới kết luận đánh giá hàm chứa nhiều yếu tố chủ

quan. Vì thế F. R. Davis đƣa ra một số câu hỏi bổ sung:

- Cân đối về đầu tƣ giữa những dự án có rủi ro cao và rủi ro thấp nhƣ thế nào?

- Cân đối về đầu tƣ của doanh nghiệp giữa những dự án dài hạn và những dự án

ngắn hạn ra sao?

- Cân đối đầu tƣ của doanh nghiệp giữa thị trƣờng phát triển nhanh và thị trƣờng

phát triển chậm ra sao?

- Cân đối đầu tƣ của doanh nghiệp giữa các khu vực phát triển khác nhau ra sao?

- Các chiến lƣợc của doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội ở chừng mực nào? - Mối quan hệ giữa các yếu tố chiến lƣợc kinh doanh chủ yếu bên trong và bên

ngoài là gì?

- Các đối thủ chính có kì vọng ra sao để phản ứng với những chiến lƣợc kinh

doanh cụ thể? 7.3. TỔ CHỨC THỰC HIỆN ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƢỢC

Điều chỉnh chiến lƣợc là bƣớc tiếp theo của quá trình kiểm tra, đánh giá và điều

chỉnh chiến lƣợc. Đó là khâu cuối cùng của quá trình nói trên.

194

Thực hiện điều chỉnh chiến lƣợc là phải xác định đƣợc xu hƣớng và mức độ thay

đổi của các yếu tố môi trƣờng và yếu tố nội tại công ty so với yêu cầu thực hiện chiến lƣợc đã đƣợc xác lập.

Quá trình điều chỉnh chiến lƣợc đƣợc phác thảo qua hình sau:

Xác định sự cần thiết phải điều chỉnh chiến lƣợc

Thực hiện điều chỉnh chiến lƣợc

Đánh giá lại sự điều chỉnh chiến lƣợc

Xác định các cản trở đối với điều chỉnh chiến lƣợc

Hình 7.2: Các giai đoạn của quá trình điều chỉnh chiến lƣợc Bước 1. Xác định sự cần thiết phải điều chỉnh chiến lược: Thiết lập một khoảng cách giữa các tình trạng hoạt động mong muốn của doanh nghiệp với tình hình thực tế

của doanh nghiệp đang diễn ra trên thị trƣờng. Để thiết lập khoảng cách thực sự này có thể áp dụng nhiều phƣơng pháp, trong đó ma trận SWOT là một phƣơng pháp đƣợc áp dụng có hiệu quả tốt. Kết thúc bƣớc 1 là việc xác định tình trạng tƣơng lai lý tƣởng của

chiến lƣợc.

Bước 2. Xác định các cản trở tới sự điều chỉnh chiến lược: Phải phân tích các

nhân tố gây ra những chậm trễ về tổ chức và cản trở đạt đƣợc trạng thái tƣơng lai của

doanh nghiệp. Sự cản trở có thể xẩy ra ở 4 cấp: Doanh nghiệp, bộ phận chức năng và

cá nhân. Các yếu tố cản trở thƣờng gặp là: Nguồn lực (tài chính, vật chất…), cơ cấu tổ

chức kém năng động, môi trƣờng biến động bất lợi, văn hoá của tổ chức…

Bước 3. Thực hiện điều chỉnh chiến lược: Khi các điều kiện cần thiết cho sự thay

đổi hiện diện, các công ty sẽ thực hiện sự điều chỉnh. Nhìn chung một công ty có thể

thực hiện hai cách điều chỉnh chiến lƣợc:

- Sự điều chỉnh từ trên xuống thƣờng bắt nguồn từ các yếu tố bên ngoài;

- Sự điều chỉnh từ dƣới lên bắt nguồn từ các yếu tố nội tại doanh nghiệp.

Quy mô, xu hƣớng và mức độ điều chỉnh chiến lƣợc tùy thuộc vào kết quả đánh

giá sự thay đổi của các yếu tố nói trên.

Bước 4. Đánh giá lại sự điều chỉnh chiến lược: Tức là đánh giá những tác động của các điều chỉnh chiến lƣợc và cấu trúc tổ chức để thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp.

Các chỉ số thƣờng đƣợc sử dụng đó là: Giá thị trƣờng cổ phiếu; thị phần… hoặc

sử dụng quy mô và cơ cấu doanh thu để xem xét các điều chỉnh trong quy mô và cơ cấu sản phẩm tiêu thụ…

Khó khăn thƣờng gặp nhất là đánh giá tính hiệu lực và hiệu quả trong thay đổi cơ

cấu tổ chức bởi lẽ tính hợp lý và sự linh hoạt của cơ cấu tổ chức quản lý thƣờng rất

khó xác định một cách chính xác.

195

Nhƣ vậy, dù nội dung điều chỉnh chiến lƣợc nhƣ thế nào (điều chỉnh mục tiêu

chiến lƣợc, điều chỉnh nguồn lực hay điều chỉnh cơ cấu tổ chức) thì mọi sự điều chỉnh đều đƣợc tiến hành theo quy trình 4 bƣớc nêu trên.

BÀI ĐỌC THÊM

MÔ HÌNH “BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG” Kiểm soát chiến lƣợc đòi hỏi doanh nghiệp phát triển các thƣớc đo sự thực hiện

cho phép các nhà quản trị vừa đánh giá cách thức họ sử dụng tài nguyên để tạo giá trị

hiệu quả đến mức nào, vừa nhận dạng các cơ hội mới cho việc tạo lập giá trị trong

tƣơng lai. Một mô hình đƣợc sử dụng rộng rãi hiện nay giúp các nhà quản trị tạo ra một hệ thống kiểm soát chiến lƣợc hiệu quả, tăng cƣờng hiệu quả triển khai chiến lƣợc

của doanh nghiệp đó là mô hình bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do

Giáo sƣ Robert Kaplan - Trƣờng Kinh doanh Harvard cùng David Norton đƣa ra.

Trong mô hình BSC, chiến lƣợc đƣợc coi là hạt nhân, là trung tâm của hệ thống khép

kín với những thành tố nhƣ tài chính, quá trình kinh doanh, nghiên cứu & tăng trƣởng

và khách hàng (xem hình 7.3). Mỗi khía cạnh trong Bảng điểm cân bằng bao gồm các

mục tiêu chiến lƣợc, các thƣớc đo của những mục tiêu đó, giá trị mục tiêu của các

thƣớc đo đó và các sáng kiến.

- Các mục tiêu chiến lƣợc là các mục tiêu chính cần phải đƣợc thực hiện, ví dụ

tăng trƣởng khả năng năng sinh lời, vị thế cạnh tranh.

- Các thƣớc đo – Các thông số có thể quan sát đƣợc sẽ đƣợc sử dụng để đo lƣờng

sự tiến triển trong quá trình hƣớng tới thực hiện mục tiêu đề ra. Ví dụ mục tiêu tăng

trƣởng có thể đƣợc đo lƣờng bằng tăng trƣởng lợi nhuận cận biên ròng.

- Các tiêu chí thực hiện mục tiêu là các giá trị mục tiêu cụ thể của các thƣớc đo,

ví dụ tăng 2% lợi nhuận cận biên ròng.

- Các sáng kiến là các chƣơng trình hành động nhằm thực hiện các tiêu chí đề ra

để thực hiện đƣợc mục tiêu cuối cùng.

Giáo sƣ R. Kaplan đánh giá: “Phiếu ghi điểm nhƣ mặt đồng hồ hay đèn hiệu trong một buồng lái máy bay. Với một nhiệm vụ phức tạp là điều khiển hay lái một máy bay, phi công cần các thông tin chi tiết về nhiều điều của chuyến bay. Họ cần các thông tin về chất lƣợng nhiên liệu, tốc độ gió, độ cao, điểm đến và các tín hiệu khác mà tóm tắt môi trƣờng hiện tại và dự kiến. Chỉ nhờ vào một công cụ có thể thất bại. Tƣơng tự nhƣ vậy, tính phức tạp của quản trị yêu cầu ngƣời quản trị có thể đồng thời

thấy một vài lĩnh vực khác”. Con đƣờng tạo lợi thế cạnh tranh bền vững của nhà quản trị chiến lƣợc sẽ đƣợc đo lƣờng bằng cách sử dụng các thƣớc đo tài chính nhƣ ngân

quỹ, tăng trƣởng doanh số hàng quý, tăng trƣởng thị phần và thu nhập trên vốn đầu tƣ

hay vốn chủ, ... Dựa vào sự đánh giá của một loạt các chỉ tiêu trong mô hình BSC, các

196

nhà quản trị chiến lƣợc có thể đánh giá lại sứ mệnh và các mục tiêu chiến lƣợc. Doanh

nghiệp có thể tiến hành các hành động sửa chữa các vấn đề hay khai thác các cơ hội mới bằng việc thay đổi chiến lƣợc của tổ chức, cơ cấu và cũng chính là mục đích của

kiểm soát chiến lƣợc.

Tài chính

Khách hàng Chiến lƣợc Quá trình kinh doanh

Tăng trƣởng và phát triển

Hình 7.3: Mô hình bảng điểm cân bằng (BSC)

Cơ sở hoạt động của mô hình BSC - Khía cạnh tài chính Mô hình BSC bắt đầu với việc đánh giá các mục tiêu tài chính và dẫn giải đâu là

động lực tài chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn cho tổ chức.

Ở khía cạnh tài chính, mô hình BSC cụ thể hóa các thƣớc đo nhƣ thu nhập chung

từ hoạt động, giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn thuê. Trong mục tiêu

tài chính có thể đƣa ra những mục tiêu cụ thể nhƣ tăng lợi nhuận với biện pháp để đạt

đến mục tiêu là cải thiện cơ cấu chi phí, tăng hiệu quả sử dụng tài sản,... tăng doanh

thu với biện pháp để đạt đến mục tiêu là gia tăng giá trị khách hàng hiện có, mở rộng

các cơ hội tạo doanh thu, ... Những kỳ vọng về tài chính của doanh nghiệp có thể đƣợc

thể hiện trong mục tiêu tài chính hàng năm với các chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận. Hệ thống báo cáo tài chính truyền thống thƣờng chỉ cho thấy kết quả hoạt động của một doanh nghiệp trong quá khứ nhƣng không thể cung cấp thông tin về triển vọng phát triển của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Ví dụ: một doanh nghiệp có thể tăng lợi nhuận trƣớc mắt thông qua giảm chi phí dịch vụ khách hàng nhƣng doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp trong tƣơng lai chắc chắn sẽ giảm do sự thoả mãn của khách

hàng giảm. Để giải quyết vấn đề này, mô hình BSC đã phát triển một hệ thống đo lƣờng kết quả chiến lƣợc của doanh nghiệp trong đó không chỉ xem xét các thƣớc đo

tài chính mà còn cả thƣớc đo khách hàng, quá trình kinh doanh và nghiên cứu.

- Khía cạnh khách hàng

197

Ngay sau mục tiêu về tài chính, mô hình BSC đã đƣa ra mục tiêu khách hàng và

bổ sung thêm những thƣớc đo nhƣ sự thoả mãn của khách hàng, sự ghi nhớ của khách hàng, thị phần ở những phân đoạn thị trƣờng mục tiêu. Xác định các mục tiêu khách

hàng là trả lời câu hỏi: Những giá trị nào doanh nghiệp mang đến cho khách hàng (với

các thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ nhƣ giá, chất lƣợng, sự sẵn có, sự đa dạng; với

mối quan hệ về dịch vụ và đối tác; với hình ảnh, thƣơng hiệu của doanh nghiệp).

Mối quan hệ với khách hàng là điều vô cùng quan trọng và nhiều tổ chức đã nhấn

mạnh mục tiêu tạo ra giá trị cho khách hàng trong tuyên bố sứ mệnh của họ. Bảng

điểm cân bằng chỉ rõ tổ chức đang thực hiện sứ mệnh tạo ra giá trị cho khách hàng nhƣ

thế nào. Kaplan và Norton phân biệt bốn quan tâm cơ bản của khách hàng bao gồm: Thời gian/Chất lƣợng/Kết quả/Dịch vụ và Chi phí. Nhà quản lý cần thừa nhận và

hƣớng tới những quan tâm này của khách hàng bằng cách thực hiện những chỉ tiêu cụ

thể. Để đạt đƣợc điều này, doanh nghiệp cần tìm đến sự giúp đỡ của khách hàng bằng

cách hỏi họ (qua phiếu điều tra, qua phỏng vấn) về sự thoả mãn của khách hàng về

hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp.

Ví dụ, một trong những câu hỏi có thể liên quan đến tốc độ giao hàng. Nếu

những thông tin từ khách hàng chỉ rõ rằng doanh nghiệp thƣờng giao hàng trong

khoảng thời gian 10 ngày, trong khi khách hàng mong muốn chỉ năm ngày thì chứng

tỏ nhu cầu của khách hàng đã không đƣợc đáp ứng và thị phần của doanh nghiệp sẽ về tay những đối thủ cạnh tranh có tốc độ giao hàng nhanh và hiệu quả hơn.

- Khía cạnh nội bộ (các quy trình kinh doanh)

Sau khi đã xác định đƣợc mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng, theo mô

hình BSC, doanh nghiệp cần tiếp tục xác định các quy trình kinh doanh (business

process) quan trọng cần thiết để thực thi chiến lƣợc nhƣ:

+ Quy trình quản lý hoạt động bao gồm cung ứng, sản xuất, phân phối, quản lý

rủi ro.

+ Quy trình quản lý khách hàng bao gồm chọn lựa khách hàng, tìm kiếm khách

hàng mới, chăm sóc khách hàng hiện có, phát triển kinh doanh với khách hàng.

+ Quy trình đổi mới bao gồm xác định các cơ hội mới, lựa chọn danh mục nghiên cứu và phát triển (R&D), thiết kế và phát triển, triển khai, … để đánh giá, xem xét hiệu quả duy trì và hoàn thiện sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng.

Ví dụ, nếu doanh nghiệp đang không đáp ứng đƣợc mong đợi của khách hàng về tốc độ giao hàng thì doanh nghiệp sẽ phải cần thiết phải cắt giảm thời gian trong một

số hay tất cả các bƣớc sau đây: xử lý đơn đặt hàng; mua nguyên vật liệu từ nhà cung cấp; sản xuất chế biến sản phẩm; vận chuyển hàng hoá.

Những chỉ tiêu này ảnh hƣởng trực tiếp đến ngƣời lao động ở các cấp quản lý

thấp hơn. Sự chú ý đến quá trình truyền đạt và phổ biến mục tiêu nhiệm vụ chung của

198

tổ chức đến tất cả mọi ngƣời, không chỉ đối với ban quản lý, có ý nghĩa quan trọng và

giúp hoàn thiện kết quả hoạt động của đơn vị. Các chỉ tiêu báo cáo hiệu quả và đúng lúc cho phép nhà lãnh đạo định hƣớng sự chú ý đến các khía cạnh có vấn đề và tìm

biện pháp xử lý các vấn đề này.

- Khía cạnh nghiên cứu và tăng trƣởng

Khi đã chỉ rõ những mong muốn của khách hàng và phân tích những vấn đề hoạt động bên trong tổ chức, bƣớc tiếp theo của mô hình BSC là xác định những biện pháp

cơ bản để doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh của mình. Mô hình BSC gắn kết

các tài sản vô hình nhƣ vốn nhân lực, vốn thông tin, vốn tổ chức (bao gồm văn hoá,

lãnh đạo, hợp tác, làm việc nhóm). Trong kỷ nguyên công nghiệp, hầu hết tài sản của một doanh nghiệp là bất động sản, nhà xƣởng, trang thiết bị và công việc kế toán chỉ

đơn giản là ghi lại giá trị của những tài sản này. Trong kỷ nguyên thông tin, giá trị của

doanh nghiệp đƣợc gắn với thƣơng hiệu, các mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực

mà hệ thống báo cáo tài chính truyền thống thƣờng không ghi lại đƣợc giá trị chính

xác của các tài sản vô hình này. Hệ thống BSC đã khắc phục thiết sót trên, bổ sung

thêm các giá trị ngoài thƣớc đo tài chính tiêu chuẩn.

Bảng điểm cân bằng: Hệ thống quản lý chiến lược Bảng điểm cân bằng ban đầu đƣợc dùng nhƣ một hệ thống đo lƣờng và kiểm soát

hiệu quả chiến lƣợc. Tuy nhiên, sau đó qua thực tiễn sử dụng, mô hình đã chứng minh có thể đƣợc sử dụng nhƣ một hệ thống quản lý nhằm thực thi chiến lƣợc ở mọi cấp độ

của tổ chức thông qua các chức năng sau:

- Vạch ra chiến lƣợc: Là quá trình chuyển các mục tiêu chiến lƣợc thành các

thƣớc đo có thể đo đƣợc chỉ rõ sự am hiểu về chiến lƣợc của đội ngũ quản lý và giúp

phát triển một sự đồng thuận gắn kết.

- Truyền tải các mục tiêu chiến lƣợc: Bảng điểm cân bằng có thể truyền tải

những mục tiêu ở mức độ cao thành các mục tiêu trong quá trình hoạt động và truyền

đạt chiến lƣợc hiệu quả xuyên suốt trong tổ chức.

- Lập kế hoạch, xây dựng mục tiêu và sắp xếp các sáng kiến chiến lƣợc: Các mục tiêu nhiều tham vọng nhƣng có thể thực hiện đƣợc đƣợc xây dựng cho mỗi khía cạnh và các sáng kiến đƣợc phát triển để thực hiện các mục tiêu đó.

- Đào tạo và phản hồi chiến lƣợc: Các nhà quản lý cấp cao nhận phản hồi về việc liệu quá trình thực thi chiến lƣợc có đang đƣợc thực hiện theo kế hoạch đề ra hay không và liệu bản thân chiến lƣợc có thành công hay không.

Những chức năng này đã biến bảng điểm cân bằng BSC thành một hệ thống quản lý hiệu quả trong quá trình thực thi chiến lƣợc. Bảng đã đƣợc áp dụng thành công ở

nhiều doanh nghiệp tƣ nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan nhà nƣớc hoạt

199

động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong hơn một thập kỷ kể từ khi ra đời cho

tới nay.

CÂU HỎI ÔN TẬP

Câu 1. Mục đích của việc đánh giá điều chỉnh chiến lƣợc?

Câu 2. Nêu khái quát nội dung chủ yếu của đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc. Câu 3. Yêu cầu đối với việc đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc là gì?

Câu 4. Hãy trình bày quy trình đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Vào những năm 1970, những ngƣời sáng lập công ty Holiday Inns nhận thấy rằng

rất nhiều ngƣời đi xe ô tô có nhu cầu nghỉ ngơi dọc đƣờng trên các xa lộ liên bang của

Mỹ. Vào thời điểm đó, những nhà nghỉ (motel) bên đƣờng thƣờng tƣơng đối nhỏ, đắt

tiền, và các dịch vụ thì quá tồi. Đó là một nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn. Công ty

Holiday Inns đã phát triển một hệ thống rộng khắp các motel với các tiêu chuẩn thống

nhất là mỗi motel đều có điều hòa nhiệt độ, tủ lạnh, trang bị đồ gỗ tối thiểu, các dịch

vụ với giá phải chăng. Với chiến lƣợc đó, vào những năm 1980 công ty đã có hơn 1000

Motel hoạt động hiệu quả và công suất sử dụng phòng trung bình là 80%, ý tƣởng “tiện

nghi cho số đông” đã đi vào thực tế. Nhƣng vào cuối những năm 1980 sang đầu thập niên 90, việc kinh doanh của công ty Holiday Inns sa sút nghiêm trọng. Trong ngành

kinh doanh dịch vụ nhà nghỉ xuất hiện thêm những đối thủ cạnh tranh mới. Công ty

Hyatt nhằm vào phần trên cùng của thị trƣờng với những Motel có chất lƣợng và dịch

vụ “đẳng cấp” và tất nhiên giá thuê cũng cao tƣơng ứng. Công ty Days Inn lại nhằm

vào đối tƣợng khách hàng có thu nhập thấp, chất lƣợng dịch vụ vừa phải với giá thấp,

có những loại phòng cho cả gia đình với đầy đủ trang thiết bị cơ bản của một căn hộ

khép kín hoặc phòng không có bếp nấu. Thu nhập của công ty Holiday Inns sụt giảm

do tỷ lệ phòng đƣợc thuê quá thấp. Các motel của công ty không còn khả năng sinh lời

trong điều kiện cạnh tranh khắc nghiệt nhƣ vậy và có nguy cơ phải đóng cửa.

Câu hỏi: 1. Các chiến lƣợc mà công ty Holiday Inns đã áp dụng trong những năm 1970-

1980 có phù hợp với điều kiện của môi trƣờng kinh doanh thời kỳ đó không?

2. Anh (chị) hãy đề xuất những giải pháp giúp công ty Holiday Inns vực lại sau

những sa sút ở đầu thập kỳ 90.

200

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1]. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, NXB Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc Dân, 2002. [2]. Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm, Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Trƣờng

Đại học Kinh tế Quốc Dân, 2009.

[3]. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh,

NXB Thống kê, 2010.

[4]. Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2007. [5]. Lê Thị Bích Ngọc, Quản trị chiến lược, Học viện bƣu chính viễn thông (lƣu

hành nội bộ), 2007.

[6]. Nguyễn Tấn Phƣớc, Quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Đồng

Nai, 1999

[7]. Tổ hợp giáo dục Topica, Bài giảng quản trị chiến lược, Tài liệu lƣu hành nội bộ [8]. Trƣờng Đại học Kinh tế Kỹ thuật công nghiệp, Khoa Quản trị kinh doanh, Quản trị

chiến lược đại cương, Tài liệu lƣu hành nội bộ.

201