Thay đổi cách quản lý như thế nào?
Tôi nhận được cú điện thoại của người bạn: hãy giúp anh ấy tổ chức lại công ty sao cho
anh ấy đang từ Giám đốc chuyển lên thành Tổng giám đốc, còn các trưởng bộ phận
chuyển lên thành các giám đốc. Hết sức bất ngờ, tôi bảo anh đơn giản chỉ cần cho in lại
các danh thiếp với các chức danh mà anh ấy muốn, đâu có phải tổ chức lại chi cho lôi
thôi. Anh phải diễn giải một hồi nữa tôi mới hiểu: anh định mở thêm một ngành hàng
mới, qui mô công ty do đó lớn lên nên phải đặt lại chức danh cho xứng tầm.
Tôi nhận được cú điện thoại của người bạn: hãy giúp anh ấy tổ chức lại công ty sao cho
anh ấy đang từ Giám đốc chuyển lên thành Tổng giám đốc, còn các trưởng bộ phận
chuyển lên thành các giám đốc. Hết sức bất ngờ, tôi bảo anh đơn giản chỉ cần cho in lại
các danh thiếp với các chức danh mà anh ấy muốn, đâu có phải tổ chức lại chi cho lôi
thôi. Anh phải diễn giải một hồi nữa tôi mới hiểu: anh định mở thêm một ngành hàng
mới, qui mô công ty do đó lớn lên nên phải đặt lại chức danh cho xứng tầm.
Đây là một ví dụ thực tế, hết sức điển hình cho cái gọi là quản lý theo sự thuận tiện, như
luật sư Nguyễn Ngọc Bích đã từng đề cập. Cần kinh doanh thêm một ngành hàng, thì chỉ
việc đẻ ra một bộ phận mới. Công ty bự ra, thì Giám đốc phải thành Tổng giám đốc,
trưởng phòng phải thành Giám đốc. Không ai mất công xác định xem cái bộ phận mới ấy
nó phải làm ăn ra làm sao, ông Giám đốc phải làm việc khác ông Trưởng phòng như thế
nào? Nói chung đụng đâu làm đấy miễn được việc (trước mắt) thì thôi.
Các ví dụ tương tự như thế thì còn nhiều. Các biểu hiện, tính chất, hậu quả của lối làm
việc theo kiểu thuận tiện ấy thì đã có nhiều người nói. Điều đáng mừng là chính các nhà
doanh nghiệp cũng bức xúc và thường xuyên có những đột phá với các làn sóng: tái lập
công ty, áp dụng ISO, rồi tái cấu trúc, thậm chí cổ phần hoá cũng thành phong trào khi
nhiều công ty TNHH lột xác để trở thành công ty cổ phần trong những năm 2001-2003
vừa qua. Nhưng có thể nói cái gốc quản lý của các doanh nghiệp nói chung chưa có nhiều
thay đổi. Đa số các doanh nghiệp khi thực hiện các biện pháp chuyển đổi quản lý như
trên thường chỉ mang lại những thay đổi về mặt hình thức tổ chức. Một số doanh nghiệp
có thu hoạch được các lợi ích khi áp dụng quản lý theo qui trình, nhưng cơ bản cũng chỉ ở
mức thủ tục hoá các công việc quản lý cho trôi chảy và thống nhất hơn, chứ chưa thật sự
có sự thay đổi về bản chất của cách quản lý, biểu hiện ở chỗ:
- Công tác quản lý vẫn theo tầm ngắn chứ chưa có tính chiến lược: đụng đâu làm đó chứ
chưa tính được nước cờ cho những bước tiếp theo một cách có căn cứ. Chú trọng giải
quyết sự vụ hơn làm việc có hệ thống. Thiếu đầu tư cho tương lai.
- Quản lý chưa dựa trên thực tiễn (management by fact): thiếu việc thu thập và xử lý
thông tin có hệ thống, ra quyết định tuỳ tiện, dựa vào quan điểm và sự thuận tiện cho cá
nhân chứ không xuất phát từ việc xác định và giải quyết vấn đề trên cơ sở thực tiễn.
- Hệ thống tổ chức không theo nhu cầu công việc, mà được đặt ra theo thói quen, dựa trên
kinh nghiệm (người ta có phòng nọ, thì mình cũng phải có). Cách vận hành tổ chức còn
dựa theo hệ thống quan liêu, không theo chu trình công việc; dựa trên cá nhân và quan hệ
cá nhân chứ không theo qui định…
Vấn đề cơ bản cần thực hiện, như luật sư Nguyễn Ngọc Bích đã đề nghị: phải thay đổi
cách quản lý rồi mới có thể nói đến chuyện tái cấu trúc hay áp dụng ISO được. Nhưng
câu hỏi còn bỏ ngỏ là phải thay đổi như thế nào và bằng cách nào?
Theo quan điểm của chúng tôi, áp dụng quản lý khoa học là một chuyện lớn, vì nó đòi hỏi
sự áp dụng tổng hợp nhiều kiến thức và cần sự cộng tác của cả đội ngũ trong tổ chức và
cần thời gian. Tuy nhiên, có một yếu tố có thể xác nhận sự chuyển đổi cách thức quản lý
là việc chuyển từ quản lý theo sự tuỳ tiện sang quản lý dựa trên thực tiễn, hay nói cách
khác: áp dụng quản lý theo thực tiễn. Yêu cầu cụ thể của việc áp dụng quản lý theo thực
tiễn là: giải quyết vấn đề theo một qui trình khoa học, ứng dụng việc phân tích thông tin
về thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp vào quá trình ra quyết định. Khi việc này đã
thành nếp, thì việc áp dụng khoa học quản lý sẽ trở thành động lực tất yếu.
Trong thực tiễn tư vấn quản lý ở các doanh nghiệp Việt Nam, chúng tôi hiện đang áp
dụng các thành phần sau trong một dự án xây dựng hệ thống quản lý:
- Quản trị chiến lược: không chỉ quan tâm đến việc xây dựng chiến lược, mà tập trung
vào quá trình xây dựng chiến lược, triệt để áp dụng việc phân tích thông tin vào xây dựng
chiến lược, chú trọng tới việc các thành viên của tổ chức nhận thức về các căn cứ của
chiến lược như thế nào, chứ không chú trọng tới chiến lược trên giấy.
- Từ chiến lược, xác định các quá trình công việc cần thiết để thực hiện thành công chiến
lược ấy. Phân tích các quá trình thành các trách nhiệm cụ thể. Trách nhiệm sau đó được
phân bổ cho các bộ phận và chức danh cần thiết, từ đó hình thành tổ chức. Các quá trình
công việc đồng thời qui định các bộ phận và chức danh phải phối hợp với nhau ra sao,
hình thành cách vận hành tổ chức.
Về cách thức thực hiện sự thay đổi:
- Đào tạo được xác định là một cách truyền thông hiệu quả, giúp cung cấp kiến thức và
thông tin đến đối tượng cần thay đổi.
- Quá trình coaching là bước tập dợt và dẫn dắt việc áp dụng kiến thức và thông tin mới.
Trong quá trình này, đã diễn ra nhiều tranh luận nhiều khi gay gắt giữa nhà tư vấn và đội
ngũ quản lý của doanh nghiệp. Kết quả của nó là sự đồng thuận và cam kết cao với cái
mới; còn cái mới cũng được thích ứng để phù hợp với một doanh nghiệp cụ thể.
- Quá trình thực hiện và triển khai cái mới trong thực tế được giám sát và đánh giá
thường xuyên, để thúc đẩy việc áp dụng cái mới, ngăn ngừa sự chệch hướng.
Có thể nói việc thay đổi cung cách quản lý không hề là một việc đơn giản và dễ dàng, mà
thường đòi hỏi sự nỗ lực rất cao, rất tập trung của bản thân đội ngũ quản lý doanh nghiệp
và cần cách thức tổ chức, quản lý dự án rất chặt chẽ, để duy trì sự tập trung và chuyển
giao những lợi ích một cách thường xuyên và đúng lúc.
Nguồn: quản trị doanh nghiệp blog
