Tuyển tập Hội nghị Khoa học thường niên năm 2015. ISBN 978-604-82-1710-5
247
NHỮNG THAY ĐỔI CƠ BẢN HIỆN NAY
TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Nguyễn Thế Hòa
Đại học Thuỷ lợi, email: nthoa56.ktcs@tlu.edu.vn
1. GIỚI THIỆU CHUNG
Trong quá trình toàn cầu hóa hiện nay,
cạnh tranh toàn cầu giữa các doanh nghiệp và
tiến bộ mới trong công nghệ thông tin
(CNTT) đã gây sức ép lên các doanh nghiệp
đòi hỏi các nhà quản trị phải có những thay
đổi sâu sắc về hoạt động quản trị. Cấu trúc lại
doanh nghiệp, Chuyển giao nguồn lực, Trao
quyền và làm việc nhóm là những thay đổi cơ
bản về quản trị doanh nghiệp đang diễn ra
sâu rộng trong các doanh nghiệp hiện nay.
2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
+ Phương pháp duy vật biện chứng: nghiên
cứu sự thay đổi quản trị doanh nghiệp trong
trạng thái luôn phát triển cùng mối quan hệ
với các sự kiện và hiện tượng khác.
+ Phương pháp tư duy lôgic: phân tích, so
sánh, phán đoán, suy luận trên cơ sở khái
niệm về các hiện tượng thay đổi trong quản
trị doanh nghiệp một cách khách quan.
3. KẾT QUẢ NGHIỆN CỨU
1. Thay đổi cơ bản đầu tiên là cấu trúc lại
doanh nghiệp. Quá trình cấu trúc lại doanh
nghiệp diễn ra thường xuyên nhưng cạnh
tranh về nguồn lực ở cả trong và ngoài nước
hiện nay gia tăng làm cho quá trình này trở
thành một đòi hỏi bức thiết gây áp lực lên tất
cả các doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp,
nhà quản trị phải xem xét vượt ra ngoài phạm
vi các mục tiêu riêng của bộ phận mình và
cần nhìn chéo qua các bộ phận khác để tìm ra
những cơ hội mới cải thiện hoạt động của
doanh nghiệp. Đồng thời CNTT hiện đại tạo
cho nhà quản trị ở tất cả các cấp, trong mọi
lĩnh vực tiếp cận thông tin nhiều hơn, tốt hơn
và cải thiện khả năng hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm soát của họ. CNTT cũng
cung cấp cho nhân viên thông tin liên quan
tới công việc nhiều hơn cho phép họ trở nên
có kỹ năng, được chuyên môn hóa, và có
năng suất cao hơn.
Trong quá trình cấu trúc lại, doanh nghiệp
phải giảm số nhân viên cơ hữu và sử dụng
lực lượng lao động còn lại sao cho có năng
suất cao hơn. Nhiều hoạt động của doanh
nghiệp cần đơn giản hóa, co bớt lại, hay giảm
qui mô vận hành để hạ thấp chi phí. Cấu trúc
lại có thể xoá bỏ hoặc sát nhập các bộ phận,
giảm bớt cấp trong hệ thống phân cấp, dẫn
tới mất đi một số lượng lớn công việc của
nhà quản trị cấp cao, cấp trung gian, cấp cơ
sở và nhân viên. Khả năng làm tăng hiệu quả
của CNTT hiện đại làm giảm qui mô với số
lượng lớn trong những năm gần đây. Với
CNTT có thể dùng ít nhân viên hơn để thực
hiện một nhiệm vụ đã cho vì nó làm tăng khả
năng của mỗi người để xử lý thông tin và đưa
các quyết định nhanh chóng, chính xác. Sử
dụng CNTT là đòi hỏi sống còn đối với tất cả
các tổ chức và doanh nghiệp, doanh nghiệp
cần đầu tư mạnh vào CNTT tiên tiến để cải
thiện hiệu quả và tính hợp lý.
Tuy nhiên, việc cấu trúc lại bộ máy có thể
dẫn đến tác động tiêu cực. Vấn đề an sinh xã
hội và việc làm của những người mất việc
gây ra hậu quả xấu, những người còn lại lo
lắng về sự an toàn việc làm của mình. Khi
doanh nghiệp giảm qui mô có thể dẫn đến
chất lượng dịch vụ kém hơn.
Tuyển tập Hội nghị Khoa học thường niên năm 2015. ISBN: 978-604-82-1710-5
248
Tái cấu trúc doanh nghiệp thành công nhất
ở Việt Nam trong những năm qua phải kể
đến các doanh nghiệp trong ngành dệt may,
nhất là các doanh nghiệp nhà nước. Song
song với quá trình tái cấu trúc họ đã đổi mới
công nghệ hiện đại và trở thành một trong
những ngành của Việt Nam hội nhập quốc tế
thành công, xuất khẩu tăng trưởng liên tục,
trung bình trên 12%/năm, năm 2014 kim
ngạch xuất khẩu của ngành này đạt 24,5 tỉ
USD, tăng trên 19% so với năm trước
(Nguồn: Báo cáo của Bộ Công thương về tình
hình xuất khẩu của Việt Nam năm 2014).
Ngành dệt may Việt Nam đang dần chắc
chân trong chuỗi cung ứng dệt may toàn cầu,
có một tương lai đầy hứa hẹn và lan tỏa khi
Việt Nam tham gia Hiệp ước kinh tế xuyên
Thái Bình Dương TPP vào năm tới.
2. Thay đổi cơ bản thứ hai về quản trị
doanh nghiệp là quá trình chuyển giao
nguồn lực (Outsourcing). Khái niệm này
còn được gọi là thuê gia công. Tuy nhiên,
chuyển giao nguồn lực có hình thức và nội
hàm rộng hơn thuê gia công. Đây là quá trình
sản xuất liên quan tới việc ký hợp đồng với
một công ty khác, thường ở một nước khác
có chi phí thấp hơn, để công ty này thực hiện
hoạt động công việc mà chính doanh nghiệp
ban đầu đã thực hiện. Việc chuyển giao
nguồn lực làm tăng hiệu quả vì nó làm giảm
chi phí vận hành, giải phóng tiền và các
nguồn lực để sử dụng theo cách hợp lý hơn
và phát triển sản phẩm mới. Chuyển giao
nguồn lực quốc tế diễn ra khá mạnh trong
lĩnh vực CNTT.
Khác với FDI, chuyển giao nguồn lực
quốc tế có đặc điểm: Công ty chuyển giao tận
dụng được nguồn lực giá rẻ hơn, nhất là lao
động chất lượng cao so với trong nước, tăng
cầu về lao động có đào tạo, sử dụng ít lao
động phổ thông, không mất nhiều chi phí
giám sát bí mật công nghệ, làm sâu sắc hơn
quá trình phát triển công nghệ cao do sử dụng
ngày càng nhiều nguồn lực tài chính, kế toán
và nhân lực chất lượng cao. Nước chuyển
giao nguồn lực mất khá nhiều việc làm có
lương cao. Quốc gia nhận chuyển giao (đang
phát triển như Việt Nam) tiếp nhận trực tiếp
bí quyết công nghệ cao, phát triển được lực
lượng lao động có đào tạo, đẩy nhanh quá
trình đi tắt đón đầu về công nghệ hiện đại.
Tạo ra nhiều việc làm cho lực lượng lao
động chất lượng cao, khuyến khích phát triển
các chương trình đào tạo công nghệ cao.
Sự cần thiết phản ứng lại cạnh tranh toàn
cầu có chi phí thấp đã đẩy tốc độ chuyển giao
nguồn lực lên rất mạnh từ những năm 2000.
Hoạt động chuyển giao nguồn lực diễn ra
mạnh mẽ và sâu sắc nhất là trong lĩnh vực
CNTT. Hàng chục nghìn việc làm có lương
cao trong lĩnh vực CNTT của Mỹ chuyển ra
nước ngoài, tới những nơi nhà lập trình làm
việc với mức lương chỉ bằng một phần ba so
với ở Mỹ như Ấn Độ và Nga.
Tập đoàn Intel đã chuyển giao nguồn lực
cho Công ty Intel Products Việt Nam từ năm
2006. Bên cạnh những chương trình đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực CNTT mang lại
hiệu quả rất lớn, Intel Products Vietnam sản
xuất chipset di động Intel dành cho laptop và
các thiết bị di động, năm 2013 tiến tới sản
xuất Atom SoC (System on a Chip). Năm
2014 Intel đầu tư dự án trị giá 1 tỷ USD cho
nhà máy lắp ráp và kiểm định chip tại Khu
công nghệ cao TP.HCM để sản xuất và lắp
ráp bộ vi xử lý Haswell và CPU, đây là cơ
hội mang tính bước ngoặt đối với toàn bộ
ngành công nghệ Việt Nam.
3. Thay đổi cơ bản thứ ba là nhà quản trị
trao quyền cho nhân viên cấp dưới và hình
thành các nhóm tự quản.
Trao quyền là cho nhân viên ủy quyền và
trách nhiệm lớn hơn theo cách họ thực hiện
công việc. Trao quyền làm tăng mức độ trách
nhiệm người lao động để tìm ra cách mới tốt
hơn nhằm thực hiện công việc, khuyến khích
người lao động phát triển các kỹ năng mới,
cho phép họ tự quyết cách thức thực hiện
công việc và trao cho họ trách nhiệm đối với
việc ra quyết định để ứng phó với các tình
huống không mong đợi, cho phép họ giám sát
và đánh giá việc thực hiện công việc của
mình. Trao quyền làm tăng trách nhiệm của
người lao động, tăng sự liên đới của họ trong
Tuyển tập Hội nghị Khoa học thường niên năm 2015. ISBN 978-604-82-1710-5
249
công việc, tăng sự quan tâm tới chất lượng
hàng hóa, hay dịch vụ họ cung cấp. Nó làm
tăng mức độ người lao động ứng xử linh
hoạt, không cứng nhắc máy móc; người lao
động được phép và được khuyến khích phát
hiện ra những cách thức mới và tốt hơn để
thực hiện công việc và hành động một cách
linh hoạt và sáng tạo. Trao quyền còn là một
hình thức khen thưởng, động viên, đề bạt.
CNTT được sử dụng ngày càng nhiều để
trao quyền cho nhân viên vì nó mở mang
kiến thức về công việc cho nhân viên và gia
tăng phạm vi trách nhiệm đối với công việc.
CNTT cho phép nhân viên thực hiện một
nhiệm vụ mà trước đây nhiều người thực
hiện. Kết quả, nhân viên có sự tự chủ và trách
nhiệm nhiều hơn. CNTT cũng tạo thuận lợi
cho việc sử dụng nhóm tự quản, một nhóm
nhân viên đảm đương trách nhiệm tập thể về
tổ chức, kiểm soát và giám sát các hoạt động
của chính họ. Sử dụng CNTT, nhóm tự quản
luôn có thể tự tìm ra cách để hoàn thành một
nhiệm vụ nhanh hơn và hiệu quả hơn. Nhóm
tự quản đảm đương nhiều nhiệm vụ và trách
nhiệm mà trước đây các nhà quản trị cơ sở
phải thực hiện, do đó doanh nghiệp có thể sử
dụng lực lượng lao động của mình tốt hơn.
Nhà quản trị cấp cơ sở hoạt động như huấn
luyện viên hay cố vấn công việc, họ không
nói cho nhân viên phải làm gì nhưng đưa ra
tư vấn chỉ dẫn, giúp các nhóm tìm ra cách
mới để thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn.
Cũng chính việc sử dụng CNTT, nhà quản trị
cấp trung gian có thể giám sát dễ dàng điều
gì đang xảy ra trong các nhóm và đưa ra các
quyết định phân bổ nguồn lực tốt hơn.
Doanh nghiệp có thể thương thảo hợp
đồng lao động mới với nhân viên để đề bạt
việc trao quyền. Hợp đồng cụ thể hóa tiền
lương dựa trên các kỹ năng mới học được và
các khóa học đại học hoàn chỉnh giúp công ty
nâng cao hiệu quả và chất lượng. Chính trong
lĩnh vực CNTT, nhiều công ty sử dụng ngày
càng nhiều các nhóm tự quản trong suốt
những năm 2000, và lợi nhuận của họ tăng
vọt vì máy móc thân thiện với người sử dụng
và đáp ứng được nhu cầu khách hàng.
Nếu người lao động được phân nhóm vào
các nhóm làm việc tự quản, thì tổ chức có khả
năng trở nên linh hoạt vì thành viên thuộc
nhóm hỗ trợ lẫn nhau và học hỏi lẫn nhau.
Nhóm tự quản đòi hỏi người lao động phải
có kỹ năng làm việc nhóm. Kỹ năng làm việc
nhóm của lao động Việt Nam nói chung còn
rất yếu, gây ra những bất lợi cho doanh
nghiệp Việt Nam trong canh tranh toàn cầu.
Hiện nay, các chương trình đào tạo mới từ
giáo dục phổ thông cho tới đại học của Việt
Nam, kỹ năng làm việc nhóm ngày càng
được quan tâm.
4. KẾT LUẬN
Việt Nam đang đàm phán tham gia nhiều
hiệp định thương mại tự do (FTA) với các
nước Nhật Bản, Hàn Quốc, Cộng đồng kinh
tế ASEAN, Hiệp định Á-Âu, Hiệp định TPP,
… Cường độ cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong nước với doanh nghiệp nước
ngoài ngày càng lớn. Nắm bắt những thay đổi
cơ bản này giúp các doanh nghiệp Việt Nam
có những điều chỉnh chiến lược hợp lý để hội
nhập thành công, đưa nước ta là nước có thu
nhập cao trong những thập niên tiếp theo.
5. TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Nguyễn Thế Hòa (Chủ biên), Quản trị kinh
doanh hiện đại - Trường Đại học Thủy lợi
(2013), NXB Khoa học tự nhiên và Công
nghệ, giáo trình dịch từ “Contemporary
Mangement” của Gareth R. Jones và
Jennifer M. George, McGraw-Hill, 2009.
[2] Arti Grover, Outsourcing Versus Foreign
Direct Investment: A Welfare Analysis,
Delhi School of Economics, University of
Delhi
