i
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH (SAU ĐẠI HỌC)
CHƯƠNG 5
THIẾT KẾ CẤU TRÚC CÔNG TY:
QUYỀN LỰC VÀ KIỂM SOÁT
GIẢNG VIÊN : TS HỒ NGỌC PHƯƠNG
LỚP : MBA4-2
NGÀY TRÌNH BÀY : 19 – 11 – 2011
NHÓ M TRÌNH BÀY : NHÓM 5
BÌNH DƯƠNG, THÁNG 11/2011
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
Nhóm 5
ii
MỤC LỤC
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU................................................................................................................. 1
5.1. THẨM Q UYỀN (AUTHO RITY): SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU DỌC NHƯ
THẾ NÀO VÀ TẠI SAO? .................................................................................................................... 1
5.1.1. SỰ RA ĐỜI CỦA HỆ THỐNG CẤP BẬC QUẢN LÝ............................................................... 2
5.1.2. SỰ GIỚI HẠN VỀ CHIỀU CAO VÀ QUY MÔ CỦA CẤP BẬC QUẢN LÝ
(Size and height Limitations).................................................................................................................. 3
5.1.3. CÁC VẤN ĐỀ VỀ CƠ CẤU CAO (PROBLEM S W ITH TALL HIERARCHY)....................... 6
5.1.3.1. Vấn đề thông tin liên lạc....................................................................................................6
5.1.3.2. Vấn về động viên nhân viên..............................................................................................6
5.1.3.3. Chi phí quản lý hành chính ...............................................................................................6
5.1.4. LUẬT PARKINSON.................................................................................................................... 8
5.1.5. SỐ LƯỢNG CẤP BẬC QUẢN TRỊ LÝ TƯỞNG: TỐI THIỂU HÓA CHUỖI MỆ NH
LỆNH...................................................................................................................................................... 8
5.1.6. QUY MÔ KIỂM SOÁT................................................................................................................ 9
5.2. KIỂM SOÁT (CO NTROL): CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI SỰ PHÂN CÔ NG
THEO C HIỀU NGANG..................................................................................................................... 11
5.2.1. SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG .............................................................................. 11
5.2.2. TẬP TRUNG HÓA (Centralization) .......................................................................................... 13
5.2.3. TIÊU CHUẨN HÓA (Standardization)...................................................................................... 13
5.3. PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ TH EO HÀNH CHÍNH (TH E PRINCIPLES O F
BUREAUCRAC Y).............................................................................................................................. 14
5.3.1. ƯU ĐIỂM CỦA QUẢN LÝ THEO PHƯƠNG P HÁP HÀNH CHÁNH (The
advantages of Bureaucratic) ................................................................................................................ 21
5.3.2. QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU (Man agement by objectives).................................................... 22
5.4. ẢNH HƯỞ NG CỦA C ÁC TỔ CHỨC KHÔ NG CHÍNH THỨC ........................................... 23
5.5. CÔNG NGHỆ THÔNG TIN, UỶ QUYỀN VÀ NHÓM TỰ Q UẢN (IT, Empower
and self managed team)...................................................................................................................... 24
5.6. TÓM TẮT NỘ I DUNG ............................................................................................................... 27
5.7. NỘI DUNG TÌNH HUỐNG: MỘ T CÁCH TIẾP C ẬN MỚI TẠI HEWLETT-
PAC KARD (HP) ................................................................................................................................. 28
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
Nhóm 5
1
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Để đảm bảo mục tiêu và lợi ích của những người có liên quan, các nhà quản trị
phải thường xuyên phân tích cấu trúc và cơ cấu lại tổ chức để có thể kiểm soát nguồn
nhân lực và các nguồn lực khác một cách hiệu quả nhất.
Sau khi nghiên cứu chương này, chúng ta có thể:
1) Giải thích tại sao phải có môt hệ thống cấp bậc quy ền lực trong tồ chức và sự
phân công theo chiều dọc của hệ thống cấp bậc đó.
2) M ô tả các vấn đề liên quan trong việc thiết kế một hệ thống cấp bậc để phối hợp
và thúc đẩy hành vi của tổ chức đạt hiệu quả nhất.
3) Cung cấp các phương pháp kiểm soát thay thế cho việc kiểm soát trực tiếp,
kiểm soát cá nhân như là tập trung hoá và tiêu chuẩn hoá.
4) Các nguyên tắc cấu trúc quản lý hành chánh và giải thích các ứng dụng của
chúng thiết kế cơ cấu tổ chức có hiệu quả.
5) Giải thích lý do tại sao tổ chức lại làm phẳng cơ cấu tổ chức và sử dụng nhiều
cơ chế phân quyền cho các cấp.
5.1. THẨM QUYỀN (AUTHORITY): SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU
DỌC NHƯ THẾ NÀO VÀ TẠI SAO?
Một thách thức cơ bản trong việc thiết kế tổ chức, được chỉ ra trong chương 4, đó
là quyết định bao nhiêu thẩm quyền sẽ tập trung ở cấp cao, cấp trung và cấp thấp hơn.
Hình thức cơ cấu tổ chức của công ty sẽ xác định mức độ quy ền hạn và quy mô tầm
kiểm soát ở mỗi cấp bậc? Câu hỏi này rất quan trọng bởi vì hình thức cơ cấu tổ chức
của công ty quyết định tính hiệu quả của quá trình ra quyết định và sự thông suốt của
hệ thống thông tin liên lạc trong công ty. Các quy ết định liên quan tới loại hình cơ cấu
tổ chức của công ty và sự cân đối giữa ra quyết định t ập quyền và phân quyền tạo ra sự
phân công về quyền lực theo chiều dọc theo chiều dọc của tổ chức.
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
Nhóm 5
2
5.1.1. SỰ RA ĐỜI CỦA HỆ THỐNG CẤP BẬC QUẢN LÝ
Hệ thống cấp bậc của một tổ chức bắt đầu xuất hiện khi tổ chức gặp phải vấn đề
trong việc phối hợp và thúc đẩy nhân viên.
Khi một tổ chức phát triển, số lượng nhân viên tăng và bắt đầu chuyên môn hóa
→ mức độ gia tăng sự phân công và các hoạt động phối hợp nhân viên trở nên khó
khăn, việc phân công lao động và sự chuy ên môn hóa làm phát sinh vấn đề động viên,
khích lệ nhân viên. Khi một người chỉ thực hiện một phần nhỏ trong toàn bộ nhiệm vụ,
thì thật khó có thể xác định họ đã đóng góp bao nhiêu vào nhiệm vụ đó và để đánh giá,
ước lượng được được tiến trình thực hiện của mỗi người cũng không phải là dễ.
Ví dụ: 2 nhân viên phục vụ phục vụ, cùng phục vụ một bàn ăn thì làm sao ông chủ của
họ biết được mỗi người đã thực sự đóng góp bao nhiêu?
M ột tổ chức có 2 điều để nâng cao khả năng kiểm soát, phối hợp và thúc đẩy nhân
viên:
Gia tăng số lượng các quản lý chuyên để kiểm soát, đánh giá và khen
thưởng nhân viên.
Gia tăng số lượng tầng cấp trong hệ thống cấp bậc quản lý.
Điều đó đồng nghĩa với việc làm cho cơ cấu tổ chức của công ty cao hơn. Và cấp
trên kiểm soát và quản lý cấp dưới theo kiểu “mặt đối mặt”. Sự giám sát trực tiếp
theo kiểu “m ặt đối mặt” cho phép nhà quản lý tác động đến suy nghĩ và hành động
của cấp dưới và hướng họ theo đuổi mục tiêu của công ty. Giám sát trực tiếp là cần
thiết và rất quan trong bởi vì các nhà quản lý có thể liên tục thăm dò, điều tra và
tham khảo ý kiến của cấp dưới để họ hiểu rõ, nắm bắt được các vấn đề, tình huống
phát sinh. Đồng thời, nó cũng đảm bảo được cấp dưới sẽ thực hiện công việc một
cách hiệu quả và không che giấu bất cứ thông tin gì có thể làm cho vấn đề trở nên
tồi tệ, vượt tầm kiểm soát. Giám sát trực tiếp cũng tạo ra những cơ hội học hỏi kinh
nghiêm nghề nghiệp và phát triển năng lực cá nhân, đồng thời hạn chế việc trốn
tránh trách nhiệm. Do đó, giám sát cá nhân có thể là động cơ thúc đẩy nhân viên và
thúc đẩy hành vi làm tăng hiệu quả.
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
Nhóm 5
3
5.1.2. SỰ GIỚI HẠN VỀ CHIỀU CAO VÀ QUY MÔ CỦA CẤP BẬC QUẢN LÝ
(Size and height Limitations)
Hình 5.1. Tổ chức cơ cấu phẳng và tổ chức cơ cấu cao
Hình 5.1 là hình thức tổ chức của 2 công ty có số lượng nhân viên như nhau
nhưng 1 công ty thì có 3 cấp bậc quản trị, còn công ty còn lại có 7 cấp bậc quản trị. Cơ
cấu tổ chức có nhiều cấp bậc là cơ cấu cao, cơ cấu tổ chức có ít cấp bậc là cơ cấu
phẳng
Nghiên cứu chỉ ra rằng, 1 công ty có 3000 người thì có 7 cấp bậc quản trị là thích
hợp. nếu có 4 cấp bậc là cơ cấu phẳng, có 9 cấp bậc là cơ cấu cao.
