Vai trò của CEO trong sáng tạo mô
hình kinh doanh mới.
Thử nhìn lại những doanh nghiệp thành công với những ý tưởng đột phá
trong thập kỷ vừa qua: Google, Netflix, Skype. Bây giờ hãy tự hỏi, vì sao
không phải là Microsoft tạo ra Google? Blockbuster tạo ra Netflix? Hay
AT & T tạo ra Skype?
Vì sao những doanh nghiệp lớn với kinh nghiệm lâu năm trên thương
trường lại gặp nhiều khó khăn trong việc sáng tạo mô hình kinh doanh
mới, và thường để mất những thị trường mới vào tay những đối thủ cạnh
tranh mới và nhỏ hơn?
Chúng tôi cho rằng nguyên nhân chính là vì nhiều công ty quá tập trung
vào điều hành mô hình kinh doanh hiện tại của mình và quên mất rằng
không mô hình kinh doanh nào sống mãi. Thành công hôm nay không
bảo đảm cho bạn thành công tương tự trong tương lai.
Hãy thực hiện một thử nghiệm nhỏ sau đây. Liệt kê những hoạt động
chính hiện tại của doanh nghiệp bạn, và hình dung về những yếu tố, áp
lực thay đổi trong ngành công nghiệp của bạn: công nghệ, khách hàng,
phân bố địa lý, những luật lệ, chính sách, tiêu chuẩn, toàn cầu hóa v.v.
Trên cơ sở đó, hãy phân loại những hoạt động chính của doanh nghiệp
bạn theo 3 loại hình: Điều hành công việc hiện tại, Rời bỏ quá khứ một
cách chọn lọc và Xây dựng tương lai.
Loại hình thứ nhất bao gồm những hoạt động quản lý và nâng cao hiệu
suất những hoạt động hiện tại. Loại hình thứ hai bao gồm những hoạt
động nhằm rời bỏ những gì không còn giá trị, ví dụ như rời khỏi những
thị trường không còn phát triển, những sản phẩm không còn nhu cầu
cao. Cuối cùng, loại hình thứ ba bao gồm những công việc chuẩn bị cho
doanh nghiệp bạn tiếp tục phát triển trong tương lai.
Thành công hôm nay không bảo đảm cho bạn thành công tương t
ự trong
tương lai.
Những công ty phát triển lâu dài và bền vững cần duy trì sự cân bằng
những hoạt động của mình ở cả 3 khía cạnh kể trên. Và một trong những
vai trò quan trọng nhất của CEO là tạo dựng và duy trì sự cân bằng này.
Rất nhiều công ty quá chú trọng vào hiện tại. Đối với họ, những yếu tổ
hiển hiện, dễ thấy đóng vai trò chủ đạo, những yếu tố tiềm ẩn đối với
hoạt động lâu dài của công ty thường bị bỏ quên.
Hiển nhiên những hoạt động bảo đảm công việc kinh doanh hiện tại là
quan trọng và cần sự tham gia thường xuyên của CEO. Những hoạt động
này tập trung vào hiệu quả công việc hàng ngày cũng như đưa ra những
cải tiến cần thiết. Tuy nhiên trách nhiệm của CEO không chỉ có ở một
khía cạnh hiện tại. Họ phải dành sự quan tâm đúng mức đến cả quá khứ
và tương lai.
Rời bỏ quá khứ, thứ nhất, bao gồm những công việc nhận định và rời bỏ
những thị trường, những sản phẩm không còn giá trị đối với công ty,
nhằm tập trung nguồn lực của công ty cho những hoạt động quan trọng
hơn. Ví dụ, những năm 80 thế kỷ trước, khi sản phẩm những công ty
Nhật sản xuất bộ nhớ (RAM) giá rẻ tràn ngập thị trường Mỹ, Andy
Grove, CEO lúc bấy giờ của Intel, đã chuyển hướng công ty sang thị
trường sản xuất bộ vi xử lý.
Tuy nhiên còn một khía cạnh khác khó nhận thấy của quá khứ: Văn hóa
doanh nghiệp. Khi công ty hình thành và phát triển nhiều năm, những
giá trị, văn hóa, những lề lối và cách thức làm việc được hình thành và
phổ biến rộng rãi trong công ty và có tác động không nhỏ đến quá trình
ra quyết định, lên kế hoạch và thực thi trong công ty.
Chúng tôi không phủ nhận rằng văn hóa doanh nghiệp là một khía cạnh
cực kỳ quan trọng trong quá trình phát triển của bất kỳ công ty nào,
nhưng nếu lạm dụng quá mức, nó sẽ trở thành trở ngại không nhỏ cho
công ty trong việc tự thay đổi và thích nghi với thị trường. Chính vì lý
do đó, những hoạt động xây dựng tương lai cho công ty thường phải bắt
đầu từ văn hóa doanh nghiệp. Để xây dựng và phát triển, chúng ta cần
bỏ qua một cách chọn lọc những gì đã hình thành.
Chúng ta có thể lấy ví dụ trường hợp công ty Infosys Technologies
Limited, Ấn Độ, để cùng xem xét CEO có thể cân bằng những hoạt động
theo 3 khía cạnh Hiện tại, Quá khứ và Tương lai như thế nào.
Sự chuyển đổi mô hình kinh doanh tại Infosys
Ngày 31/7/2006, Infosys tổ chức lễ mừng 25 năm thành lập công ty.
Infosys là một trong những ví dụ điển hình thúc đẩy Thomas Friedman
viết quyển Thế giới phẳng: công ty đã chứng tỏ dịch vụ phát triển phần
mềm cho doanh nghiệp không nhất thiết phải được tiến hành ngay tại
doanh nghiệp khách hàng, mà ngược lại, phần lớn những công việc có
thể được thực hiện tại những nơi xa hàng ngàn km tại India, đất nước
với nguồn nhân lực dồi dào và giá nhân lực lại thấp. Infosys gọi cách
tiếp cận này "mô hình phân bố toàn cầu".
