Chương 8: LÃNH ĐẠO
5.2.1. Xung đột
Xung đột liên quan tới những khác biệt không thể dung hoà được, dẫn tới hình
thức nào đó của sự can thiệp đối kháng. Xung đột bao gồm dạng nhỏ như sự can thiệp
tế nhị, gián tiếp và tự chủ, đến những dạng bộc lộ như đình công, phá hoại và chiến
tranh.
Quan điểm cổ điển cho rằng xung đột biểu hiện một sự lệch lạc bên trong một
tổ chức, trái lại quan điểm hành vi thì cho rằng xung đột là một hậu quả tự nhiên
không tránh được của bất cứ tổ chức nào. Quan điểm này cũng cho rằng xung đột là tai
hại nên cần phải tránh.
Quan điểm tương tác mới xuất hiện gần đây cho rằng một số xung đột là rất cần
thiết cho một tổ chức hay một đơn vị có thể thực thi có hiệu quả. Quan điểm này phân
ra 2 loại xung đột có lợi và có hại cho chức năng (Hình 8.7).
Tình huống A B C
M
ứ
c độ Thấp/ Tối ưu Cao
xung đột Không có
Lo
ạ
i Bất lợi cho Có lợi cho Bất lợi cho
xung đột chức năng chức năng chức năng
Thuộc tính Thờ ơ Có thể tồn tại Dễ phá vỡ
nội bộ của Trì trệ Tính tự quyết Hỗn loạn
tổ chức Chậm thay đổi Luôn đổi mới Thiếu hợp tác
Thiếu ý tưởng mới
M
ứ
c hiệu quả Thấp Cao Thấp
của tổ chức
Hình 8.7. Xung Đột và Hiệu Quả của Tổ Chức
Hiệu quả
hoạt động
của tổ chức
Mức độ
xung đột
ABC
173
Chương 8: LÃNH ĐẠO
Loại thứ nhất yểm trợ cho việc đạt được mục tiêu trong khi loại thứ hai lại là
những cản trở. Tuy nhiên, làm thế nào để nhà quản trị nhận biết xung đột nào có lợi và
bất lợi cho chức năng? Trong thực tiễn quản trị, sự khác biệt giữa 2 loại xung đột này
là không rõ ràng và chính xác. Cũng không có mức độ xung đột nào là có thể được
chấp nhận hoàn toàn hoặc không chấp nhận dưới tất cả mọi điều kiện. Một loại xung
đột và mức độ xung đột có thể sẽ hỗ trợ cho sự hướng đến mục tiêu của một bộ phận
này trong tổ chức thì đối với bộ phận khác hoặc cũng chính bộ phận đó vào thời điểm
khác sẽ ngăn cản việc đạt được mục tiêu. Sự thách thức đối với những nhà quản trị
như trình bày trong Hình 8.7 là họ muốn tạo ra một môi trường trong tổ chức hoặc đơn
vị của họ mà sự xung đột đủ mạnh nhưng không cho phép xung đột đến các cực điểm.
Điều này có nghĩa là không quá nhiều và cũng không quá ít xung đột được mong đợi.
5.2.2. Nguồn gốc xung đột
Những nguồn gốc có thể gây nên xung đột có thể kể:
ª Không hoà hợp về mục tiêu: Một tổ chức luôn luôn có sự bất đồng giữa các
nhân viên và các bộ phận, những khác biệt về mục tiêu đã đưa đến những xung đột
giữa các đơn vị.
ª Những quan hệ cấu trúc: tất cả những tổ chức bao gồm những phần lệ thuộc
vào nhau, chính nó là khả năng tiềm tàng của xung đột.
ª Những tài nguyên hiếm: cũng gây ra những xung đột khi những tài nguyên
này không được phân phối theo đúng yêu cầu của các đơn vị.
ª Những sai lệch về thông tin: có thể là do cố ý để dễ nắm được thế lực, cũng
là một trong những nguồn gốc tiềm tàng của các xung đột.
5.2.3. Quản trị xung đột
Người quản lý thiết lập một mức xung đột mà họ cho là tối ưu cho hoạt động
hữu hiệu của họ rồi so sánh giữa mức thực tế và mức mong muốn. Nếu chúng bằng
nhau, đó là mức tối ưu, không cần đến sự can thiệp. Nếu thực tế lớn hơn, cần phải cho
nó giảm bớt bằng cách áp dụng biện pháp thích hợp để xử lý. Trong trường hợp ngược
lại tìm cách kích thích nó.
TÓM LƯỢC
Chức năng lãnh đạo được xem như là một quá trình tác động đến con người,
làm cho họ thực sự sẵn sàng và nhiệt tình phấn đấu để hoàn thành những mục tiêu của
doanh nghiệp. Người lãnh đạo giỏi phải là người nắm được bản chất của con người,
biết kích thích động viên, biết khơi dậy động cơ thúc đẩy hành động của họ.
Có những quan điểm và giả thiết khác nhau về bản chất, thái độ và hành vi của
con người. Edgar H. Schein đưa ra 4 mô hình khác nhau: lợi ích kinh tế, xã hội, tự thân
174
Chương 8: LÃNH ĐẠO
vận động và phức hợp ; trong khi đó, Mc Gregor lại đưa ra hai hệ thống giả thiết là
thuyết X và thuyết Y. Bên cạnh đó, các nhà quản trị Nhật bản nhận thấy rằng trong
thực tế không có con người nào hoàn toàn có bản chất như thuyết X hoặc thuyết Y, họ
đề cập đến vấn đề này bằng thuyết Z, mà thực tế quản lý theo tinh thần của thuyết này
đã mang đến những thành công to lớn cho các doanh nghiệp Nhật bản. Nhưng không
có mô hình đơn lẻ nào có thể giải thích một cách đầy đủ được tính phức tạp của bản
chất con người.
Nhu cầu là nguyên nhân của hành vi, của động cơ thúc đẩy nhưng nhu cầu cũng
là kết quả của hành vi. Các lý thuyết về động cơ thúc đẩy bao gồm lý thuyết phân cấp
nhu cầu của Maslow, lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, lý thuyết hy vọng của
Vroom và động cơ thúc đẩy theo mô hình của Porter và Lawler đã góp phần phân tích
các yếu tố hình thành nên động cơ thúc đẩy của con người trong hành động của họ.
Lãnh đạo là chìa khoá thành công trong quản trị. Lãnh đạo và động viên, kích
thích có quan hệ mật thiết với nhau. Bên cạnh việc phải hiểu rõ các lý thuyết về động
cơ thúc đẩy, nhà quản trị phải chọn lựa cho mình phong cách lãnh đạo phù hợp trong
những hoàn cảnh cụ thể, với những những đối tượng cụ thể.
Cuối cùng, để có thể giúp cho tổ chức có thể hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra
và luôn phát triển, nhà lãnh đạo còn phải quan tâm đến các xung đột, giữ cho nó luôn ở
mức có thể kiểm soát được.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Bạn nghĩ sao khi có người cho rằng không thể có một lãnh đạo nào tốt nhất
cho mọi tình huống? Theo bạn, để chọn cách thức lãnh đạo thích hợp, nhà quản trị nên
căn cứ vào những yếu tố nào?
2. Phải chăng đa số các tổ chức kinh doanh ở nước ta đã áp dụng khảo hướng
tình huống ngẫu nhiên trong thực tế lãnh đạo doanh nghiệp khi vận dụng biện pháp
tình thế?
3. “Tất cả các nhà quản trị đều có khả năng lãnh đạo, nhưng không phải mọi
nhà lãnh đạo đều có khả năng quản trị”. Bạn có đồng ý với điều này không?
TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ
Hiệu trưởng trường đại học kinh tế Z rất quan tâm đến việc nâng cao trình độ
của các giảng viên của trường. Những năm qua, nhà trường đã không ngừng mở rộng
sự hợp tác quốc tế và nhận được những nguồn tài trợ tương đối cao từ các nước như
175
Chương 8: LÃNH ĐẠO
Hà Lan, Bỉ, Nhật ... và một số trường đại học nước ngoài để đầu tư cho việc đào tạo
giảng viên. Nhiều giảng viên của trường đã được gởi đi đào tạo ở các trường đại học
có tiếng trên thế giới. Những giảng viên này đã hoàn thành tốt việc học của họ và
không ít người trong số họ nhận được những bằng cấp từ thạc sĩ đến tiến sĩ loại ưu tú.
Tuy nhiên, phần lớn số giảng viên này lại không muốn về công tác tại trường. Lý do
giải thích cho việc rời bỏ nhà trường là những giảng viên này cho rằng cơ hội thăng
tiến và thu nhập trong trường là tương đối thấp so với năng lực của họ. Để ngăn chặn
tình trạng này, trường đã yêu cầu những người được đề cử đi học phải ký bản cam kết
phục vụ cho trường thời gian tối thiểu từ 5 đến 10 năm tùy theo bằng cấp đào tạo (thạc
sĩ hoặc tiến sĩ) kể từ khi học xong. Nếu người đi học không tuân thủ đúng hợp đồng
mà chuyển đi nơi khác phải bồi thường những chi phí trong quá trình đào tạo mà
trường đã cung cấp. Thế nhưng vẫn không ít giảng viên sau khi tốt nghiệp vẫn tìm
kiếm những cơ hội làm việc ở các nước mà họ đã học hoặc làm việc cho các công ty
có vốn đầu tư nước ngoài.
Câu hỏi
Đánh giá những tổn thất của việc “chảy máu chất xám” hiện nay nói chung ở
Việt Nam và của trường đại học Z nói riêng. Nếu là trưởng phòng nhân sự của trường,
anh/chị sẽ đề xuất những biện pháp như thế nào để giải quyết vấn đề này? (Vận dụng
lý thuyết thang nhu cầu của Maslow vào việc đưa ra các giải pháp quản trị nhân sự).
176
Chương 9: KIỂM TRA
CHƯƠNG 9
KIỂM TRA
Kết thúc chương này người học có thể:
1. Định nghĩa kiểm soát
2. Mô tả các phương pháp kiểm soát
3. Hiểu được tiến trình kiểm soát
4. Mô tả được hệ thống kiểm soát hiệu quả
5. Xác định những vấn đề đạo đức trong kiểm soát
Kiểm tra là một tiến trình đo lường kết quả thực hiện so sánh với những điều đã được
hoạch định, đồng thời sửa chữa những sai lầm để đảm bảo việc đạt được mục tiêu theo như kế
hoạch hoặc các quyết định đã được đề ra.
Khi triển khai một kế hoạch, cần phải kiểm tra để dự đoán những tiến độ để phát hiện
sự chệch hướng khỏi kế hoạch và đề ra biện pháp khắc phục. Trong nhiều trường hợp, kiểm
tra vừa tạo điều kiện đề ra mục tiêu mới hình thành kế hoạch mới, cải thiện cơ cấu tổ chức
nhân sự và thay đổi kỹ thuật điều khiển.
Những công cụ kiểm tra trong quản trị là những tỷ lệ, tiêu chuẩn, con số thống kê và
các sự kiện cơ bản khác, có thể được biểu diễn bằng các loại hình đồ thị, biểu bảng nhằm làm
nổi bật những dữ kiện mà các nhà quản trị quan tâm.
Những biện pháp kiểm tra hiệu quả phải đơn giản (càng ít đầu mối kiểm tra càng tốt)
cần tạo sự tự do và cơ hội tối đa cho người dưới quyền chủ động sử dụng kinh nghiệm, khả
năng và tài quản trị của mình để đạt kết quả cuối cùng mong muốn về những công việc được
giao.
Kiểm tra là chức năng của mọi nhà quản trị, từ nhà quản trị cao cấp đến các nhà quản
trị cấp cơ sở trong một đơn vị. Mặc dù qui mô của đối tượng kiểm tra và tầm quan trọng của
sự kiểm tra thay đổi tùy theo cấp bậc của các nhà quản trị, tất cả mọi nhà quản trị đều có trách
nhiệm thực hiện các mục tiêu đã đề ra, do đó chức năng kiểm tra là một chức năng cơ bản đối
với mọi cấp quản trị.
I. Tiến trình kiểm tra
1.1. Xây dựng các tiêu chuẩn và chọn phương pháp đo lường việc thực
hiện
Tiêu chuẩn là những chỉ tiêu của nhiệm vụ cần được thực hiện. Trong hoạt động của
một tổ chức, có thể có nhiều loại tiêu chuẩn. Do đó tốt nhất cho việc kiểm tra, các tiêu chuẩn
đề ra phải hợp lý và có khả năng thực hiện được trên thực tế. Xây dựng một hệ thống tiêu
chuẩn vượt quá khả năng thực hiện rồi sau đó phải điều chỉnh hạ thấp bớt các tiêu chuẩn này
là một điều nên tránh ngay từ đầu. Các phương pháp đo lường việc thực hiện cần phải chính
xác, dù là tương đối. Một tổ chức tự đặt ra mục tiêu “phải là hàng đầu” nhưng không hề chọn
139