123
CHƯƠNG 6. CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI
GIỚI THIỆU CHƯƠNG 6
Trong chương này, chúng ta sẽ đi vào các chiến lược đổi mới. Bắt đầu từ chiến
lược đổi mới môi trường kinh doanh cho đến chiến lược đổi mới đối tác và sau đó là
các chiến lược duy trì lợi nhuận.
6.1 CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
Tại bất kì thời điểm nào, một công ty cũng được cho là có sự tương tác với môi
trường địa phương của công ty, như trình bày trong Hình 6.1. Những nhà cung cấp đã
phát triển được những năng lực nhất định để cung ứng lao động, các bộ phận và trang
thiết bị, và cũng trở thành một nguồn của đổi mới cho nhà sản xuất cũng như nguồn
gốc của chủ nghĩa cơ hội và quyền mặc cả. Những nhà đổi mới phụ cũng đã phát triển
các năng lực tổng hợp của họ đến một mức độ nhất định, cho phép họ cung cấp không
chỉ sản phẩm bổ sung mà còn đưa ra các đổi mới. Họ cũng cấu thành một nguồn của
chủ nghĩa cơ hội cũng như mối đe dọa từ các công ty mới gia nhập ngành. Các trường
đại học và các phòng thí nghiệm khoa học là nơi cung cấp nguồn nhân lực chất lượng
cao, các đổi mới, phát minh cũng như tri thức không chỉ cho các nhà sản xuất mà còn
cho cả đối thủ cạnh tranh của những nhà sản xuất này, cho nhà cung cấp và nhà đổi
mới phụ. Người tiêu dùng có chút tri thức về cách sử dụng sản phẩm của nhà sản xuất
và đã hình thành một mức độ kì vọng và sở thích nhất định. Họ cũng tạo thành một
nguồn gốc của đổi mới và có quyền mặc cả ở một mức độ nào đó. Đối thủ cạnh tranh
cũng muốn đổi mới và vì vậy họ muốn mọi thứ mà nhà sản xuất muốn.
124
Hình 0.1 Môi trường kinh doanh của một công ty
Vì môi trường của một công ty có vai trò quan trọng trong khả năng đổi mới của
công ty, câu hỏi được đặt ra là có hay không các hành động chiến lược mà công ty có
thể thực hiện để, ví dụ như, nhận được các thành phần và trang thiết bị tốt nhất từ nhà
cung cấp mà không tạo ra bất kỳ hành vi cơ hội nào từ phía nhà cung cấp, hoặc là
người đầu tiên có cái nhìn sáng suốt về một đổi mới đầy hứa hẹn từ phía nhà cung cấp,
những ngành liên quan hoặc từ phía khách hàng. Quan trọng hơn, câu hỏi đặt ra là
những hành động như thế có giúp công ty có được lợi thế tốt hơn từ những đe dọa như
sự bãi bỏ điều tiết hoặc hình thành các quy định, thay đổi sở thích tiêu dùng hay những
gián đoạn công nghệ. Cơ cấu tổ chức có những yếu tố then chốt được tóm tắt trong
Hình 6.2 và sẽ được thảo luận sau, được thiết kế để giúp chúng ta nghiên cứu những
câu hỏi này.
125
Hình 0.2 Các biện pháp chiến lược mà một công ty có thể thực hiện và những
tác động của chúng
Nhà cung cấp nguyên vật liệu và trang thiết bị
Khi đưa ra các lựa chọn chiến lược liên quan tới nhà cung cấp, một nhà sản xuất
phải cân nhắc ba yếu tố: Giảm sự lệ thuộc trong các mối quan hệ để hạn chế chủ nghĩa
cơ hội, đảm bảo tốc độ cao của dòng đổi mới từ phía nhà cung cấp, đảm bảo dòng
nhân tố chất lượng sản xuất đúng giờ từ nhà cung cấp trong khi luôn hạn chế được
quyền mặc cả của họ. Các thành phần hoặc thiết bị rất chuyên dụng của riêng một nhà
cung cấp có thể dẫn tới chủ nghĩa cơ hội từ phía nhà cung cấp và giảm tốc độ đổi mới,
đồng thời gia tăng quyền mặc cả của nhà cung cấp. Ví dụ như những nhà sản xuất PC
không có quyền mặc cả có rất ít lợi thế khi giao dịch với Intel, nhà cung cấp mạch vi
xử lí cho PC của họ. Để tránh những vấn đề này, nhà sản xuất có thể thực hiện hai biện
pháp. Thứ nhất là, nhà sản xuất phải đảm bảo luôn có nhiều hơn một nhà cung cấp, vì
càng có nhiều nhà cung cấp, tốc độ đổi mới từ phía nhà cung cấp càng cao và nhà cung
cấp càng ít có khả năng nắm giữ nhà sản xuất. Vào những năm 70 và 80 của thế kỉ 20,
IBM luôn yêu cầu những nhà cung cấp vi mạch của công ty phải có các nguồn cung
126
thứ hai. Thứ hai là, nhà sản xuất có thể sử dụng những thành phần và thiết bị tiêu
chuẩn mà những nhà sản xuất khác sử dụng. Bằng cách đó, vì nhà sản xuất có thể là
một nguồn của đổi mới cho nhà cung cấp nên nhà cung cấp có thể trở thành một kênh
thu gom đổi mới từ những nhà sản xuất khác nhau. Duy trì mối đe dọa hợp nhất theo
chiều dọc phía sau có thể là một phương tiện chiến lược để đạt được tất cả những điều
này. Ví dụ, một lí do mà IBM đã rất thành công trong việc thuyết phục những nhà
cung cấp của công ty tìm thêm nhà cung cấp thứ hai cho những sản phẩm của công ty
là do nguy cơ hội nhập phía sau mà công ty đã đặt ra. Các luận điểm này được tổng kết
trong Bảng 6.1.
Bảng 0.1 Ảnh hưởng của các hoạt động chiến lược của nhà sản xuất đến nhà cung cấp
Nhà sản xuất coi nhà cung cấp như:
Nguồn gốc đổi mới
Nguồn của các nhân tố sản xuất chất lượng cao và đúng thời gian Nguồn của chủ
nghĩa cơ hội và quyền mặc cả
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Nhà sản xuất có thể gây ảnh hưởng tới:
Tính thích hợp của các thành phần và trang thiết bị Cạnh tranh ở cấp độ nhà cung
cấp
Năng lực của nhà cung cấp
Các hành động chiến lược nhà cung cấp có thể tiến hành:
Tạo ra nhiều nguồn cung cấp
Sử dụng thành phần tiêu chuẩn cũng được các nhà cung cấp khác sử dụng
Tiếp nhận các đổi mới mang tính củng cố năng lực hoạt động đối với nhà cung cấp
Duy trì mối đe dọa hợp nhất theo chiều dọc
Khách hàng
Như được trình bày chi tiết trong Bảng 6.2, nhà sản xuất không chỉ quan tâm đáp
ứng những nhu cầu, sở thích và kì vọng thường xuyên thay đổi của khách hàng mà còn
muốn tiếp cận với những đổi mới có nguồn gốc từ khách hàng, đối phó với quyền mặc
cả của khách hàng và mối đe dọa gia nhập thị trường của các công ty mới. Một công ty
có thể thực hiện một số biện pháp nhất định để để vượt qua những thách thức cũng
như khai thác các cơ hội này. Thứ nhất, họ cần thiết lập các mối quan hệ thân thiết với
127
khách hàng, có nghĩa là thường xuyên gặp gỡ, tiếp xúc với khách hàng, lắng nghe ý
kiến của họ, quan tâm và giúp họ nhận ra hoặc đôi khi có thể là “phát hiện ra” nhu cầu
của họ. Lý do cơ bản là vì tri thức thị trường có thể là tri thức ẩn và cách tốt nhất để
truyền đạt tri thức đó là giao tiếp trực tiếp.
Thân thiết với khách hàng cũng có nghĩa là cùng phát triển sản phẩm. Ví dụ, đơn
vị phụ trách vật liệu nhựa của GE và BMW đã cùng phát triển thân xe bằng nhựa dẻo
đầu tiên cho dòng xe 2 chỗ Z1 của nhà sản xuất ô tô. Thứ hai, có được nhiều khách
hàng từ sớm là một điều rất quan trọng, đặc biệt với những sản phẩm cần đến các yếu
tố bên ngoài mạng lưới và những sản phẩm yêu cầu người sử dụng phải được đào tạo
nhất định trước khi sử dụng. Những khách hàng mua và học cách sử dụng những sản
phẩm này có thể bị “trói buộc” vào sản phẩm. Hơn nữa, như đã nêu chi tiết trong Phụ
lục 1, đi tiên phong có thể là một nhân tố giúp công ty giành được một tiêu chuẩn. Thứ
ba, quan trọng là cần đảm bảo rằng những sản phẩm mới không làm cho năng lực hoạt
động của người tiêu dùng bị lỗi thời quá mức. Thứ tư, công ty có thể quảng cáo hoặc
thực hiện bất kỳ hành động nào khác để đẩy mạnh việc nhận diện thương hiệu của
công ty.
Bảng 0.2 Ảnh hưởng của các hoạt động chiến lược của nhà sản xuất đến khách hàng
Nhà sản xuất coi khách hàng như:
Nguồn gốc của đổi mới cho các sản phẩm mới
Nguồn thông tin về nhu cầu và sở thích của khách hàng
Nguồn doanh thu (đổi lại sản phẩm hoặc dịch vụ)
Quyền mặc cả
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Nhà sản xuất có thể gây ảnh hưởng tới:
Thay đổi nhu cầu, sở thích và kỳ vọng của khách hàng
Các năng lực tổng hợp của khách hàng
Các hoạt động chiến lược nhà sản xuất có thể tiến hành:
Theo dõi sự thay đổi nhu cầu, sở thích và kỳ vọng của khách hàng
Trói buộc khách hàng vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mà việc học hỏi và yếu tố
ngoài mạng lưới có vai trò quan trọng
Cho đi một số sản phẩm trong giai đoạn đầu vòng đời của đổi mới
