» Kinh Doanh Marketing

» Quản trị kinh doanh

Bài giảng Giao tiếp trong kinh doanh - Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:42

0

Báo xấu

36
lượt xem 5
download

Bài giảng Giao tiếp trong kinh doanh - Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

Mô tả tài liệu

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

"Bài giảng Giao tiếp trong kinh doanh - Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh" giới thiệu khái niệm, tầm quan trọng, quy trình của giao tiếp, các hình thức giao tiếp kinh doanh, các rào cản đối với giao tiếp và cách thức vượt qua được chúng; các cách thức giao tiếp hiệu quả trong nhóm làm việc, trong các nền văn hóa khác nhau.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Giao tiếp trong kinh doanh - Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh TỔNG QUÁT VỀ GIAO TIẾP VÀ GIAO TIẾP BÀI 1 KINH DOANH Hướng dẫn học Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:  Cần nghiên cứu giáo trình, nghe bài giảng của giảng viên trên website lớp học, tham gia thảo luận giải quyết các tình huống trên diễn đàn, làm bài tập trắc nghiệm đồng thời sinh viên cần áp dụng các kiến thức của bài học vào thực tế để trau dồi kỹ năng.  Đọc tài liệu 1. Tập bài giảng Giao tiếp Kinh doanh và Thuyết trình 2. Excellence in Business Communication, Fifth edition, John V. Thill & Courtland L. Bovee, Prentice Hall 2002; 3. Kỹ năng Thuyết trình, PGS. TS. Dương Thị Liễu (chủ biên), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2009  Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.  Tham khảo các thông tin từ trang Web môn học. Nội dung Bài này giới thiệu khái niệm, tầm quan trọng, quy trình của giao tiếp, các hình thức giao tiếp kinh doanh, các rào cản đối với giao tiếp và cách thức vượt qua được chúng. Bài học cũng giới thiệu các cách thức giao tiếp hiệu quả trong nhóm làm việc, trong các nền văn hóa khác nhau. Sinh viên cũng được học về giao tiếp phi ngôn từ và kỹ năng lắng nghe hiệu quả. Mục tiêu  Hiểu được tại sao giao tiếp lại trở nên quan trọng như vậy trong các tổ chức và làm thế nào giao tiếp có thể giúp thành công trong công việc.  Nắm được sáu bước của quy trình giao tiếp; Miêu tả được bốn loại rào cản của giao tiếp và nắm được bốn hướng dẫn lớn giúp vượt qua các rào cản giao tiếp.  Miêu tả quy trình lắng nghe và thảo luận các hạn chế chính cố thể ngăn cản quy trình lắng nghe.  Hiểu được tầm quan trọng của giao tiếp phi ngôn từ và cách thức cải thiện kỹ năng giao tiếp phi ngôn từ.  Biết cách làm thế nào để có thể cải thiện năng suất của họp nhóm thông qua chuẩn bị, điều hành và tham gia họp nhóm.  Nắm được các khác biệt chính trong văn hóa và làm chủ các kỹ năng vượt qua các khác biệt văn hoá. TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 1
Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh Tình huống dẫn nhập Giao tiếp nội bộ ở công ty Hallmark Hallmark là công ty hoạt động trong lĩnh vực truyền thông, giúp con người chia sẻ cảm xúc và ý nghĩ của mình. Mỗi năm Hallmark đưa ra hàng nghìn loại thiệp giấy khác nhau, gần đây còn phát triển cả đĩa CD chúc mừng, trang mạng và cả phần mềm khách hàng có thể tự thiết kế thiếp chúc mừng cho riêng mình. Với hơn 12 nghìn nhân viên và sản phẩm rất đa dạng, hoạt động giao tiếp nội bộ đối với Hallmark cũng quan trọng như hoạt động truyền thông bên ngoài với khách hàng. Là người quản lý về mảng công chúng và truyền thông nội bộ của Hallmark, Andy McMillen có trách nhiệm đảm bảo về việc các nhân viên đều nhận được những thông tin mà họ cần một cách phong phú và được thỏa mãn. Hầu hết những nhân viên của Hallmark được sắp xếp vào các nhóm và thành công của công ty phụ thuộc nhiều vào những luồng thông tin di chuyển tự do trong và giữa tất cả các nhóm cũng như giữa các nhóm với quản lý cấp trên. McMillen chịu trách nhiệm duy trì một không gian giao tiếp mở và khuyến khích bất kì phản hồi nào nếu có thể. McMillen biết rằng các nhóm trong công ty có nhiệm vụ riêng và tập trung sâu vào công việc riêng của họ. Để tránh quá tải người với quá nhiều những việc làm sao lãng, anh ta chỉ gửi những tin nhắn cần thiết. Một tin nhắn về lợi ích của những nhân viên trong công ty sẽ được chuyển đến tất cả mọi người nhưng những thông tin về dự án đặc biệt sẽ chỉ được gửi đến nhóm có liên quan. McMilen cũng hiểu rằng mỗi cá nhân và mỗi nhóm đều có cá tính riêng. Chẳng hạn, nhóm những nhà văn và những nghệ sĩ có những ý tưởng mới về thẻ thì sẽ yêu cầu sự kết hợp giữa sáng tạo cá nhân và tính thống nhất của nhóm. Mặt khác, nhóm những người từ các bộ phận chức năng khác nhau như marketing, kinh doanh, dịch vụ khách hàng và tổ chức hoạt động lại có xu hướng đưa ra các quyết định bằng cách đạt được sự đồng thuận hơn là phụ thuộc vào quyết định được đưa xuống từ cấp trên. McMillen ghi nhớ những điều này và những điểm khác biệt khác khi giao tiếp với những đồng nghiệp của anh ta. Hallmark ra sức để thu hút và giữ lại những nhân viên giỏi, xem họ như là những nguồn lực quan trọng nhất của công ty. McMillen cho rằng giao tiếp nội bộ không chỉ là việc giữ những nhân viên đúng mực mà còn khiến họ cảm thấy như là một phần của công ty. 1. Nếu bạn ở vị trí của McMillen, bạn sẽ làm gì để giữ cho việc giao tiếp diễn ra xuyên suốt trong tổ chức một cách đều đặn và hiệu quả? 2. Làm thế nào để bạn có thể đảm bảo nhân viên nhận được những thông tin cần thiết? 3. Làm thế nào để bạn vượt qua tất cả những rào cản để giao tiếp khi mà bạn có rất nhiều những thông tin cần chia sẻ với những người trong Hallmark? 2 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212
Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh 1.1. Giới thiệu về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh 1.1.1. Khái niệm giao tiếp Giao tiếp là quá trình trong đó con người chia sẻ với nhau các ý tưởng, thông tin và cảm xúc, nhằm xác lập và vận hành các mối quan hệ giữa người với người trong đời sống xã hội vì những mục đích khác nhau. Một số đặc điểm của giao tiếp kinh doanh bao gồm: Thứ nhất, phức tạp. Bản chất của hoạt động kinh doanh đã không hề đơn giản. Các giao tiếp trong công việc và kinh doanh được thực hiện chủ yếu với mục đích thuyết phục, gây ảnh hưởng với người khác. Để đạt được mục tiêu đó, người tham gia vào giao tiếp kinh doanh cần phải làm chủ được các kỹ năng giao tiếp nói, lắng nghe, cũng như giao tiếp viết, ngoài ra cũng phải kiểm soát được các yếu tố có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của giao tiếp. Thứ hai, có thể gặp rủi ro. Mục tiêu giao tiếp trong kinh doanh được mất rõ ràng, những bất cẩn hoặc thiếu hiểu biết trong giao tiếp có thể dẫn đến hậu quả về việc phá hỏng mối quan hệ, hoặc không đạt được mục tiêu kinh doanh. Thứ ba, luôn gấp rút về thời gian. Đối với người tham gia vào kinh doanh, thời gian là tiền bạc, ngoài ra thời gian cũng là một cách thức để gây ảnh hưởng với người giao tiếp nhằm đạt được mục tiêu. Chính vì thế, người tham gia giao tiếp trong kinh doanh luôn phải có ý thức về yếu tố thời gian. Thứ tư, đảm bảo hai bên cùng có lợi. Phần lớn các giao tiếp trong kinh doanh đều có mục tiêu thuyết phục và mang tính đàm phán. Hai bên cùng có lợi cũng là kết quả tốt nhất của cuộc đàm phán, cũng như giao tiếp trong kinh doanh. Thứ năm, vừa là khoa học vừa là nghệ thuật. Môn học giao tiếp kinh doanh chỉ có thể hướng dẫn một số kỹ năng và các lưu ý khi giao tiếp, giúp người học hoàn thiện kỹ năng giao tiếp. Để trở thành người giao tiếp giỏi, người học cần luôn có ý thức quan sát, trau dồi để có thể có những cách ứng xử, xử lý tình huống phù hợp với hoàn cảnh và mục đích. 1.1.2. Quy trình giao tiếp Giao tiếp không xảy ra tùy tiện cũng như không xảy ra tất cả cùng một lúc. Nó là nhiều hơn một hoạt động đơn lẻ. Giao tiếp là một động lực, quá trình giao dịch (2 chiều) có thể chia ra làm 6 giai đoạn (xem hình 1.1):  Người gửi có ý tưởng: Bạn nghĩ ra một ý tưởng và muốn chia sẻ nó.  Người gửi mã hóa ý tưởng: Khi bạn đặt ý tưởng vào thông điệp (từ ngữ, biểu lộ cơ mặt, điệu bộ cử chỉ), độ dài, cách tổ chức, sắc thái và phong cách – tất cả những điều trên phụ thuộc vào ý tưởng của bạn, đối tượng của bạn, và phong cách cá nhân hay tâm trạng của bạn.  Người gửi truyền thông điệp: Để truyền thông điệp theo cách tự nhiên tới người nhận, bạn chọn một phương tiện truyền đạt (điện thoại, thư, lời nhắc, e-mail, báo cáo, trao đổi trực tiếp). Tất cả những sự lựa chọn này phụ thuộc vào thông điệp của bạn, vị trí đối tượng của bạn, nhu cầu của bạn về tốc độ và yêu cầu cần thiết. TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 3
Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh  Người nhận đã nhận được thông điệp. Để giao tiếp có thể xảy ra, người nhận đầu tiên phải nhận được thông điệp. Nếu bạn gửi một lá thư, người nhận phải đọc nó trước khi hiểu nó. Nếu bạn đưa ra một lời nói, người nghe phải có khả năng nghe bạn, và họ phải tập trung vào vấn đề.  Người nhận giải mã thông điệp của bạn. Người nhận phải giải mã (hiểu và bị cuốn hút) thông điệp của bạn. Thông điệp sau khi mã hóa phải được lưu vào tâm trí người nhận. Nếu tất cả xảy ra tốt, người nhận sẽ hiểu đúng thông điệp của bạn; có nghĩa là, họ được ấn định vào cùng ý nghĩa lời nói của bạn đúng như bạn dự định và phản ứng theo cách mong muốn.  Người nhận gửi phản hồi. Phản hồi là sự phản ứng lại từ người nhận. Sau khi mã hóa thông điệp của bạn, người nhận sẽ phản ứng bằng nhiều cách và nhiều tín hiệu để trả lời cho bạn. Phản hồi cho phép đánh giá những hiệu quả từ thông điệp của bạn: Nếu đối tượng không hiểu ý bạn, bạn có thể nói bằng cách trả lời lại và chắt lọc hơn thông tin của mình. Như minh họa 1.1, quá trình giao tiếp được lặp lại cho tới khi các bên đều hoàn thành việc thể hiện bản thân. 1.1.3. Vượt qua các rào cản giao tiếp 1.1.3.1. Các rào cản giao tiếp Khi gửi thông điệp đi, người gửi có ý định giao tiếp một ý nghĩa nào đó, tuy nhiên bản thân thông điệp không có ý nghĩa gì cả. Ý nghĩa nằm trong suy nghĩ của người gửi và người nhận. Để hiểu được nhau, người gửi và người nhận phải chia sẻ các ý nghĩa tương tự về ngôn từ, hành động, giọng nói hay các biểu tượng giao tiếp khác. Giai đoạn 1: Giai đoạn 6: Người gửi có ý Người nhận gửi tưởng phản hồi KÊNH VÀ TRUNG GIAN Giai đoạn 2: Giai đoạn 5: H VÀ Người gửi mã Người nhận giải TRUNG hóa ý tưởng mã thông điệp GIAN Giai đoạn 3: Giai đoạn 4: Người gửi truyền Người nhận đã thông điệp nhận thông điệp Hình 1.1. Quá trình giao tiếp 4 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212
Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh Quy trình giao tiếp chỉ trở nên hiệu quả khi mỗi bước giao tiếp đều thành công. Các ý tưởng sẽ không giao tiếp được nếu một bước nào đó trong quy trình giao tiếp bị chặn lại. Những yếu tố can thiệp vào quá trình giao tiếp làm cho ý nghĩa thông điệp được gửi đi trở nên méo mó hoặc khó hiểu được gọi là rào cản giao tiếp hoặc tiếng ồn trong giao tiếp. Việc nhận biết các rào cản trong giao tiếp là bước đầu tiên để có thể vượt qua được chúng. Ví dụ của các rào cản giao tiếp hiệu quả có thể bao gồm khác biệt về nhận thức, môi trường hạn chế, yếu tố làm phân tán tập trung và những cách thức giao tiếp làm hiểu sai. Ngay cả khi hai người cùng trải qua một sự việc, nhưng sự hình dung của họ lại có thể không giống nhau. Khi truyền một thông điệp, bạn chọn các chi tiết có vẻ như quan trọng với bạn. Nhưng khi nhận một thông điệp, bạn lại cố gắng làm các chi tiết phù hợp với những mô hình sẵn có của bạn, và nếu một chi tiết không phù hợp, bạn sẵn sàng loại bỏ nó đi còn hơn là sắp xếp lại mô hình trong đầu mình. Khi gửi một thông điệp, bạn chọn những chi tiết dường như là quan trọng với bạn. Tuy nhiên khi nhận được một thông điệp, bạn cố gắng để phù hợp những chi tiết mới vào mô hình đã tồn tại sẵn trong đầu bạn, và nếu như một chi tiết không vừa lắm, bạn sẽ nghiêng nó đi để làm sai lệch thông tin chứ không phải sắp xếp lại mô hình của bạn. Nhận thức của chúng ta ảnh hưởng đến cách chúng ta nhìn thế giới và ngay cả việc chúng ta làm thế nào để phát triển ngôn ngữ. Ví dụ, xem xét từ cookie, bạn có thể nghĩ về bột yến mạch, sô cô la và đường. Tuy nhiên, người nào đó đến từ Châu Âu lại có thể nghĩ về bánh trứng nướng, frorentines và spritz. Các bạn đều có chung khái niệm về cookie, nhưng hình ảnh chính xác lại nhau. Ngôn ngữ chỉ là một trong rất nhiều sự khác nhau tồn tại trong văn hóa. Giao tiếp với một người đến từ nước khác có thể là ví dụ rõ rệt nhất cho sự khác biệt trong văn hóa có thể làm nghẽn việc giao tiếp. Nhưng thậm chí trong văn hóa của chính bạn, bạn và người tiếp nhận có thể khác nhau về độ tuổi, học vấn, tình trạng xã hội, vị trí kinh tế, tôn giáo và kinh nghiệm sống. Bạn chia sẻ càng nhiều kinh nghiệm với người khác, càng nhiều khả năng bạn chia sẻ nhận thức của mình, đó chính là ý nghĩa của việc chia sẻ.  Môi trường hạn chế Mọi liên kết trong chuỗi giao tiếp sẽ bị phá nếu có lỗi xảy ra. Cùng lúc một thông điệp được truyền theo tất cả các cách lên và xuống mắt xích, nó sẽ ít nhiều không giống với ý tưởng ban đầu. Nếu mạng lưới truyền thông chính thức của một công ty giới hạn các luồng thông tin theo hướng nào (hướng lên, hướng xuống, nằm ngang), thì truyền thông sẽ bị phân mảnh. Nhân viên cấp thấp có thể có được thông tin chỉ đủ để thực hiện nhiệm vụ độc lập của riêng họ, hiểu biết một ít về các khu vực khác, cho nên chỉ có người ở vị trí đầu não của tổ chức mới có thể quan sát được “toàn thể bức tranh lớn”. Khi quản lý sử dụng phong cách lãnh đạo chỉ thị và độc đoán, thông tin di chuyển xuống các chuỗi lệnh nhưng không di chuyển lên. Trong cuộc thăm dò gần đây của 638 nhân viên, 90% nói rằng họ có ý tưởng tốt trong việc làm cách nào để công ty của họ thành công hơn. Nhưng hơn 50% lại nói rằng họ gặp trở ngại trong việc truyền đạt những suy nghĩ của mình bởi thiếu sự quan tâm quản lý và thiếu các phương tiện hiệu quả để chia sẻ ý tưởng của mình. TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 5
Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh  Các yếu tố gây phân tán Các rào cản giao tiếp thường là các sự đứt quãng vật lý như: kết nối không tốt, âm thanh kém và các bản sao bất hợp pháp. Mặc dù độ nhiễu của loại này dường như kém quan trọng, nhưng nó có thể ngăn chặn một thông điệp có hiệu quả khác. Người nhận có thể bị phân tâm bởi một chiếc ghế không thoải mái, ánh sáng yếu, vấn đề về sức khỏe hoặc một số điều kiện gây khó chịu khác. Loại khác làm nên phân tán là khả năng nghe kém. Tất cả chúng ta thường để tâm trí đi lang thang và đặc biệt là dễ làm thông tin trôi tuột đi nếu bị bắt nghe một vấn đề khó hiểu hoặc những thứ ít có ảnh hưởng đến cuộc sống riêng. Nhiều khả năng là chúng ta sẽ bị mất hứng nếu đang mệt mỏi hoặc vấn đề đang quan tâm là vấn đề khác.  Những hạn chế về môi trường Đối tượng của bạn có nhiều khả năng nhận được thông điệp chính xác nếu không có sự ngắt quãng nào về vật lý hay sự bóp méo thông tin. Khả năng lắng nghe cũng giảm khi các thông tin khó hiểu và có ít ý nghĩa đối với người nghe. Sự phân tán do cảm xúc rất khó để vượt qua. Khi bạn đang buồn, thù hận hay sợ hãi, bạn khó có thể định hình thông tin một cách khách quan. Nếu người nhận đang có tâm trạng không tốt, người đó dễ bỏ qua hoặc hiểu sai lệch thông điệp của bạn. Thực tế là không thể tránh được tất cả các cuộc giao tiếp khi có sự tham gia của cảm xúc, nhưng bạn phải nhận ra rằng thông điệp cảm xúc đó sẽ có khả năng rất lớn gây ra sự hiểu lầm.  Thủ đoạn lừa đảo Bản thân ngôn ngữ được tạo thành từ những từ ngữ mang giá trị. Vì vậy chỉ cần khi bạn nói theo một cách nào đó, bạn sẽ ảnh hưởng tới việc người khác tiếp nhận thông điệp của mình, và bạn định hình được sự mong đợi cũng như thái độ của họ. Một tổ chức không thể tạo ra những thông điệp bất hợp pháp hay trái đạo đức, và cả tạo ra sự tin tưởng, đạt được thành công trong thời gian dài. Vì vậy vẫn có một số nhà truyền thông kinh doanh cố gắng thao túng người nhận bằng cách sử dụng những thủ đoạn lừa đảo. Những kẻ truyền thông lừa đảo có thể phóng đại những lợi ích, số liệu thống kê trích dẫn không chính xác, hoặc ẩn các thông tin tiêu cực đằng sau một thái độ lạc quan. Họ có thể khẳng định các ý kiến như một sự thật, bỏ qua những thông tin quan trọng hoặc mô tả dữ liệu đồ họa không chính xác. Những kẻ truyền thông vô đạo đức có thể kiếm lợi ích từ việc làm cho người khác có cái nhìn tốt hơn hoặc xấu hơn về bản chất của mình và sau đó chúng cho phép sở thích cá nhân ảnh hưởng đến nhận thức của riêng mình và nhận thức của người khác. 1.1.3.2. Hướng dẫn vượt qua các rào cản giao tiếp Các nhà truyền thông hiệu quả thường làm việc chăm chỉ để hoàn thiện những thông điệp mà họ cung cấp. Khi phạm phải sai lầm, họ rút ra bài học từ sai lầm đó. Nếu một lời nhắc nhở được ghi lại rằng họ đã không nhận được sự hồi đáp như mong muốn, họ sẽ thay đổi phương pháp vào lần tiếp theo. Nếu trong một cuộc họp họ không kiểm soát được tình hình hoặc bị chứng tỏ làm việc không hiệu quả, họ sẽ làm khác đi vào 6 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212
Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh lần sau. Nếu nhận ra rằng họ phải chứng tỏ bản thân hết lần này đến lần khác, họ sẽ đánh giá lại sự lựa chọn của họ về môi trường truyền thông hoặc làm lại thông điệp của họ. Hãy nghĩ về những người mà bạn biết. Ai trong số họ có thể gọi là nhà truyền thông thành công? Điểm chung của họ là gì? Cơ hội tới khi các cá nhân trong danh sách của bạn chia sẻ 5 đặc điểm:  Nhận thức. Họ có khả năng đoán được bạn sẽ nhận được thông điệp của bạn như thế nào. Họ dự đoán phản ứng của bạn và định hình thông điệp theo đó. Họ đọc được đúng hồi đáp của bạn và liên tục điều chỉnh để sửa bất kì sự hiểu lầm nào.  Sự chính xác. Họ tạo ra một “các cuộc họp của những cái đầu”. (Khi họ kết thúc việc thể hiện những quan điểm của chính họ, bạn sẽ có một bức tranh tương tự trong đầu).  Sự tin cậy. Họ đáng tin. Bạn có niềm tin vào bản chất thông điệp của họ, tin tưởng vào thông tin và các ý định của họ.  Điều chỉnh. Họ định hình được hồi đáp của bạn. Dựa vào mục đích của mình, họ có thể làm cho bạn cười hoặc khóc, bạn bình tĩnh, bạn thay đổi suy nghĩ hoặc thực hiện hành động.  Hợp tác. Họ duy trì mối quan hệ thân thiện, dễ chịu với bạn. (Cho dù bạn có đồng ý với họ hay không, những người giao tiếp đều đối xử với bạn với thái độ tôn trọng và thành ý. Bạn có thể làm việc với họ lần sau, dù có những điểm khác biệt.) Hướng dẫn 1. Sử dụng cách tiếp cận lấy thính giả làm trung tâm Khi bạn thông qua phương pháp một đối tượng trung tâm để giao tiếp, bạn tập trung và quan tâm vào đối tượng của mình, tạo ra nỗ lực để thông điệp bạn tạo ra có ý nghĩa tới họ. Để tạo ra một thông điệp hiệu quả, bạn cần phải tìm hiểu càng nhiều càng tốt về những thành kiến, giáo dục, học vấn, tình trạng và phong cách của người tiếp nhận. Khi bạn có một địa chỉ của người lạ, hãy tìm hiểu thêm nhiều về nó; nếu không thể thì nên cố gắng đặt mình vào vị trí của họ bằng cách sử dụng trí tưởng tượng và cảm xúc của bạn. Bất kì chiến thuật nào đi chăng nữa, bạn cũng cần phải viết và nói trên quan điểm của đối tượng để giúp họ hiểu và chấp nhận thông điệp của bạn. Xác định trung tâm đối tượng là tối quan trọng vì nó tạo điều kiện cho việc thực hiện 3 chỉ dẫn khác, giúp bạn vượt qua rào cản giao tiếp và gửi thông điệp hiệu quả. Bởi vì bạn muốn biết đối tượng cần và nghĩ gì về thông điệp của bạn, nên bạn làm việc trong một môi trường giao tiếp cởi mở cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức. Cũng bởi vì bạn quý trọng thời gian và thấy trước được sự mong đợi của đối tượng, bạn dựa vào đó tạo ra những thông điệp hiệu quả và sử dụng công nghệ truyền thông một cách có trách nhiệm. Và bạn cũng chân thành mong muốn làm hài lòng nhu cầu của đối tượng, bạn tiếp cận các tình huống giao tiếp với những ý định tốt và tiêu chuẩn đạo đức cao. Hướng dẫn 2. Tăng cường môi trường giao tiếp mở Môi trường giao tiếp của một tổ chức là một sự phản ánh của chính văn hóa doanh nghiệp đó: sự pha trộn các giá trị, truyền thống, luật lệ sẽ tạo nên bầu không khí và cá tính cho công ty đó. Các công ty thành công như Hallmark khuyến khích nhân viên bằng cách đảm bảo rằng việc giao tiếp được thực hiện một cách tự do, từ dưới, từ trên, TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 7
Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh và qua các bộ phận của công ty. Họ khuyến khích nhân viên thẳng thắn và trung thực, và nhân viên của họ cảm thấy tự do để thú nhận sai lầm của mình, bất đồng với sếp và thể hiện ý kiến của riêng họ. Các công ty này tạo ra môi trường giao tiếp cởi mở bằng 2 cách: thay đổi số lượng của các cấp tổ chức và tạo điều kiện cho thông tin phản hồi.  Thay đổi số lượng của các cấp tổ chức: Một cách để bồi dưỡng môi trường giao tiếp cởi mở là giảm thiểu số lượng các cấp trong cơ cấu tổ chức. Càng ít mắt xích trong chuỗi truyền thông, khả năng hiểu nhầm càng ít xảy ra. Nói cách khác, một cấu trúc phẳng (có rất ít cấp độ) và một khoảng rộng để kiểm soát (mỗi giám sát viên nhận được báo cáo từ nhiều người) thì càng ít khả năng sai lệch sự giới thiệu hơn là một cấu trúc cao tầng với một khoảng kiểm soát nhỏ hẹp. Là một nhà sản xuất các thiết bị kết nối điện tử toàn cầu trị giá có tổng doanh thu 1.5 tỉ đô mỗi năm, công ty Molex giữ cho cơ cấu tổ chức của mình trải rộng và gắn kết với nhau để thúc đẩy việc giao tiếp ở tất cả các cấp. Nhân viên của Molex làm việc trong các căn phòng nhỏ, như các nhân viên bình thường ở các công ty khác, và họ được kết nối với tất cả mọi người. Cho dù việc trải rộng ra không hẳn là tốt hơn, nhưng ngày càng có nhiều các công ty trải rộng cơ cấu để cắt giảm chi phí, thúc đẩy năng suất làm việc, và tiếp cận gần hơn với khách hàng. Các tổ chức được trải rộng giúp những nhà quản lý không chỉ chia sẻ thông tin với đồng nghiệp và nhân viên mà còn giúp nhân viên có thể tự quyết, đặt ra mục tiêu và giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, việc thiết kế quá ít các kênh chính thức và bắt quá nhiều người báo cáo cho cá nhân có thể chặn đứng giao tiếp một cách hiệu quả qua việc bắt cá nhân đó làm việc quá nặng nề.  Tạo điều kiện phản hồi: Trao cho đối tượng cơ hội để cung cấp phản hồi là việc rất quan trọng để duy trì môi trường giao tiếp cởi mở. Theo khảo sát gần đây của American Express, điều khiến các nhân viên quan tâm nhất từ ông chủ của mình là được phản hồi cá nhân (tiền lương xếp thứ 2). Nhưng nhiều quản lý lại rất mong tránh được mâu thuẫn nên họ không đưa ra những phản hồi thẳng thắn cho những nhân viên làm việc với hiệu suất thấp cho đến khi quá muộn. Để khuyến khích phản hồi, nhiều công ty sử dụng các kĩ thuật như khảo sát nhân viên, chính sách mở cửa, bản tin công ty, lịch nhắc nhở, e-mail, và các nhiệm vụ bắt buộc. Vẫn là phản hồi, nhưng không dễ để nắm bắt được. Bạn phải thu hút người khác bằng cách đặt những câu hỏi cụ thể cho họ. Cũng nên khuyến khích đối tượng của bạn trình bày phản ứng chung; bạn có thể thu được nhiều thông tin có ích bằng cách đó. Hướng dẫn 3. Tạo các thông điệp hiệu quả Quá nhiều thông tin thì lại thành tồi tệ như quá ít thông tin; nó giảm khả năng tập trung của đối tượng vào dữ liệu quan trọng nhất. Bạn phải nhận ra những thông tin không cần thiết, đồng thời làm cho những thông tin cần thiết dễ dàng sử dụng. Cố gắng đưa những thông tin ý nghĩa hơn là để nó trôi đi, tạo những ưu tiên cho việc đối phó với những luồng thông tin tổng quát. Nhà truyền thông thành công vượt qua sự quá tải thông tin và các rào cản truyền thông khác bằng cách giảm thiểu số lượng thông điệp, cắt giảm khả năng nhiễu loạn và sử dụng công nghệ một cách khôn ngoan. 8 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212
Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh  Giảm thiểu số lượng các thông điệp. Cách tốt nhất để khiến các thông điệp của bạn hiệu quả hơn là gửi ít hơn về chúng. Nghĩ hai lần trước khi gửi một. Ví dụ như một thông điệp được viết ra bị thêm những thông tin làm nó quá tải thì tốt hơn là đừng gửi nó hoặc điều chỉnh bằng cách khác, chẳng hạn như là qua một cuộc điện thoại ngắn hoặc nói chuyện trực tiếp. Làm giảm số lượng thông điệp cũng chính là làm giảm khả năng quá tải thông tin.  Giảm sự đứt quãng. Mặc dù bạn không có năng lực đối phó tất cả mọi tình huống, nhưng chìa khóa để vượt qua rào cản bị đứt quãng là kiểm soát. Để vượt qua các rào cản vật lý này, cần rèn luyện cách kiềm chế hết khả năng đối với các liên kết truyền vật lý. Nếu bạn đang chuẩn bị cho một tài liệu viết, đảm bảo rằng sự xuất hiện của nó không làm ảnh hưởng đến thông điệp của bạn. Nếu bạn trình bày một bài thuyết trình miệng, hãy chọn thiết lập cho phép khán giả có thể nghe và hiểu được mà không căng thẳng mệt mỏi. Khi bạn là khán giả, hãy học cách tập trung vào thông điệp hơn là các sự nhiễu loạn khác.  Vượt qua rào cản tình cảm bằng cách nhận ra các cảm xúc nảy sinh trong chính mình và của người nhu cầu của họ, sử dụng ngôn ngữ trong sáng dễ hiểu và nhắc lại chủ đề của bạn với những ý kiến đồng nhất. Ví dụ như chọn những từ ngữ trung lập để tránh khơi dậy những cảm xúc mạnh quá mức. Tránh những thái độ gây ảnh hưởng, đổ lỗi và phản ứng chủ quan nói chung. Quan trọng nhất, hãy đề phòng khả năng lớn hơn là việc hiểu nhầm đi kèm với những thông điệp mang cảm xúc. Là người nghe, vượt qua rào cản nghe bằng cách diễn giải những cái mà bạn đã hiểu. Cố gắng quan sát tình huống thông qua mắt của diễn giả, tránh nhảy ngay đến kết luận. Lắng nghe không ngắt quãng, và làm rõ ý nghĩa bằng việc đặt các câu hỏi. Là diễn giả, hãy giúp người nghe bằng cách kết nối chủ đề của bạn tới nhu cầu của họ, sử dụng ngôn ngữ trong sáng dễ hiểu và nhắc lại chủ đề của bạn với những ý kiến đồng nhất. Phần lớn hơn của cuốn sách này sẽ tập trung vào cách làm thế nào để kiểm soát được thông điệp và quá trình truyền thông.  Sử dụng các thiết bị công nghệ. Internet chỉ là một phần của lời khuyên công nghệ trong giao tiếp điện tử. Cùng với thư thoại, hội nghị từ xa, e-mail và công nghệ không dây, Internet đã cách mạng hóa cả giao tiếp bằng viết và nói. Giao tiếp điện tử đã trở thành yếu tố quan trọng trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức; tuy nhiên, mỗi loại của giao tiếp cũng đều có những hạn chế. Giao thức phải được theo sau, và các cá nhân phải học để sử dụng từng loại hình một cách thích hợp. Bạn phải nghĩ không chỉ về cái bạn sẽ nói và cách bạn sẽ nói như thế nào mà còn công cụ công nghệ nào bạn sẽ sử dụng để hỗ trợ. Qua cuốn sách này chúng tôi sẽ đề cập một vài ví dụ của các loại công cụ công nghệ bạn sẽ gặp phải trong công việc và cách sử dụng chúng sao cho hiệu quả và khôn khéo. Hướng dẫn 4. Cam kết giao tiếp có đạo đức Đạo đức là các quy tắc được đặt ra để quản lý một người hoặc một nhóm người. Những người vô đạo đức thường rất ích kỷ và vô liêm sỉ, nói hoặc làm bất kỳ điều gì để có thể đạt được mục đích. Những người có đạo đức thường đáng tin cậy, công bằng TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 9
Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh và không thiên vị, tôn trọng quyền của người khác và quan tâm tới hậu quả của hành động của họ với xã hội. Giao tiếp đạo đức bao gồm tất cả các thông tin liên quan, bảo đảm chúng đúng theo mọi nghĩa, và không có chút nào dối trá. Khi gửi một thông điệp đạo đức, bạn đúng đắn và đáng tin. Bạn tránh ngôn ngữ có thể gây hiểu nhầm, khó phân biệt và thổi phồng. Bạn không giấu các thông tin tiêu cực đằng sau một thái độ tích cực; bạn không được tuyên bố các suy nghĩ của mình như một sự thật hiển nhiên, và bạn mô tả các thông số, biểu đồ một cách công bằng. Bạn cần trung thực với những người chủ, đồng nghiệp và khách hàng, không bao giờ mưu cầu thăng tiến bằng cách bôi xấu người khác. Bạn không được để các vấn đề cá nhân ảnh hưởng tới nhận thức của mình hay của người khác, và bạn cần làm việc một cách trung thực. Ở bề nổi, những hành động đạo đức có thể dễ dàng được nhận thấy. Nhưng việc quyết định đạo đức là gì mới là vấn đề phức tạp.  Nhận ra được các lựa chọn đạo đức: Mọi công ty đều có trách nhiệm với nhiều nhóm: khách hàng, nhân viên, cổ đông, nhà đầu tư, hàng xóm, cộng đồng và quốc gia. Rất tiếc là, những điều có thể là đúng với nhóm này lại hoàn toàn sai khi áp dụng vào nhóm khác. Hơn nữa, khi bạn cố gắng thỏa mãn nhu cầu của một nhóm, bạn có thể đối mặt với một lựa chọn nhìn qua thì có vẻ đúng nhưng lại khiến bạn không yên tâm. Khi mọi người phải chọn giữa những lòng trung thành đầy mâu thuẫn và cân nhắc những sự đánh đổi khó khăn, họ rơi vào thế khó xử. Sự khó xử về đạo đức liên quan tới việc phải lựa chọn giữa rất nhiều khả năng không rõ ràng (ví dụ như hai khả năng mâu thuẫn với nhau nhưng lại đều mang tính đạo đức và đều hợp lý, hay các lựa chọn lại nằm giữa ranh giới lờ mờ giữa cái sai và cái đúng). Giả sử bạn là chủ tịch của một công ty đang thua lỗ. Nghĩa vụ của bạn với các cổ đông là phải cắt lỗ và với nhân viên của mình là phải công bằng và trung thực. Sau khi cân nhắc nhiều lựa chọn, bạn kết luật rằng mình cần phải cho 500 nhân viên nghỉ việc ngay lập tức. Bạn cũng nghi ngờ tới khả năng có thể phải cho 100 người nữa nghỉ sau đó, nhưng lúc này bạn lại cần 100 người đó để hoàn thành một dự án. Bạn sẽ nói với họ thế nào? Nếu bạn thú nhận với họ rằng công việc của họ đang bên bờ vực, nhiều người sẽ nghỉ ngay lập tức trong lúc bạn cần họ nhất. Nhưng nếu nói rằng tương lai họ sẽ rất xán lạn, bạn lại tô vẽ lên sự thật. Khác với sự khó xử, sự sa ngã về đạo đức tạo ra một lựa chọn phạm pháp hoặc rõ ràng là vô đạo đức. Tưởng tượng bạn cần phải chuyển công việc và đã bí mật dự phỏng vấn với đối thủ cạnh tranh lớn nhất của sếp mình. Bạn đã chứng tỏ rất tốt với người phỏng vấn, người đã bị thuyết phục đủ để mời bạn nhận một vị trí trong công ty. Vị trí mới là một nấc thăng tiến so với công việc hiện tại, và mức lương cao gấp đôi. Bạn nhận công việc và đồng ý sẽ bắt đầu từ tháng tới. Và rồi, bạn bắt tay với người phỏng vấn, cô ta yêu cầu bạn đưa hồ sơ của 10 khách hàng lớn nhất của công ty hiện tại vào trong bản báo cáo. Bạn có làm theo yêu cầu này không? Làm thế nào bạn có thể quyết định đâu là đạo đức, đâu là không?  Tạo ra các lựa chọn đạo đức. Bạn có thể tìm thấy chỉ dẫn ở luật pháp. Nếu viết hoặc nói điều gì đó đồng nghĩa với việc phạm pháp, bạn sẽ không thấy khó xử nữa. 10 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212
Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh Bạn tuân thủ luật pháp. Tuy nhiên, cho dù các chỉ dẫn luật pháp có thể giải quyết vài câu hỏi đạo đức, nhiều lúc bạn vẫn cần dựa vào sự phán xét và quy tắc của chính bản thân mình. Nếu mục đích của bạn là trung thực thì tuyên bố của bạn là đạo đức, cho dù nó có thể sai; còn nếu mục đích của bạn là đánh lừa mọi người, thì thông điệp của bạn là vô đạo đức, cho dù là nó có là sự thật hay không. Bạn có thể nhìn vào hậu quả của thông điệp, chọn giải pháp nào có thể mang lại lợi ích lớn nhất cho nhiều người nhất, và bạn chấp nhận nó. Bạn sẽ cần phải tự vấn bản thân mình. o Thông điệp này có hợp pháp không? Nó có vi phạm luật dân sự hay quy chế công ty không? o Thông điệp này có cân bằng không? Có phải nó là điều tốt nhất và ít hậu quả xấu nhất? Nó có công bằng với tất cả mọi người cả trong ngắn hạn và dài hạn không? Nó có thể mang lại những mối quan hệ mà tất cả mọi người cùng thắng không? o Thông điệp này có khiến bạn chấp nhận được không? Nó có khiến bạn thoải mái không? Có khiến bạn tự hào không? Bạn có cảm thấy vui không nếu có một tờ báo nào đó đăng bài về nó? Hay nếu gia đình bạn biết? o Thông điệp này có khả thi không? Nó có áp dụng được vào thực thế không? Bạn đã cân nhắc tới vị trí của mình trong công ty chưa? Đối thủ của công ty thì sao? Điểm mạnh về tài chính và chính trị của nó? Rủi ro hay cái giá nào có thể phải trả với nó? Thời gian còn lại để thực hiện?  Xúc tiến các lựa chọn đạo đức. Nhiều công ty đưa ra quy chế đạo đức một cách rõ rằng bằng việc sử dụng một hệ thống chuẩn mực đạo đức để giúp nhân viên xác định điều gì là được chấp nhận. Ngoài ra, nhiều nhà quản lý còn dùng các sự kiểm tra đạo đức để theo dõi sự tiến triển về đạo đức và chỉ ra các điểm yếu cần phải xem xét. Họ biết rằng tuân thủ đạo đức là làm việc đúng. Thêm vào là nó rất dễ lan truyền. Nhiều người sẽ học theo bạn khi họ chứng kiến bạn thực hiện một hành động đạo đức và nhìn thấy bạn thành công ở cả sự nghiệp lẫn quan hệ cá nhân. 1.2. Giao tiếp nhóm 1.2.1. Nhóm làm việc hiệu quả 1.2.1.1. Khái niệm nhóm làm việc hiệu quả Nhóm làm việc là một nhóm đặc biệt. Trước tiên, nhóm hiểu theo nghĩa chung nhất là gì? Nhóm được định nghĩa là một tập hợp hai hoặc nhiều người cùng chia sẻ mục tiêu. Các thành viên trong nhóm luôn tương tác với nhau, theo đó hành vi của mỗi thành viên bị chi phối bởi hành vi của các thành viên khác. Trong một tổ chức, hầu hết người lao động là thành viên của ít nhất một nhóm nào đó, có thể là một nhóm chính thức hay một nhóm không chính thức. Nhóm chính thức là nhóm được thành lập xuất phát từ nhu cầu của chính tổ chức, trên cơ sở quyết định chính thức. Mục tiêu của nhóm chính thức phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức. TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 11
Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh Nhóm không chính thức là nhóm được phát triển một cách tự nhiên nhằm đáp ứng các nhu cầu xã hội của người lao động. Hai loại nhóm không chính thức thường gặp là nhóm có cùng sự quan tâm/lợi ích và nhóm bằng hữu/bạn bè (các thành viên có những điểm tương đồng như cùng lứa tuổi, cùng sở thích, cùng quan điểm chính trị…). Mục tiêu của nhóm không chính thức không nhất thiết phải liên quan đến mục tiêu của tổ chức. Nhóm chính thức là đối tượng quan tâm chủ yếu của các nhà lãnh đạo vì nó liên quan trực tiếp tới mức độ đạt được mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, họ cũng không thể không quan tâm tới các nhóm không chính thức mà những người lao động trong tổ chức tham gia bởi vì nhóm phi chính thức có thể ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến hoạt động của tổ chức. Các nhà lãnh đạo cần nắm được những thông tin cơ bản, quan trọng nhất về các nhóm loại này để tìm hiểu nhu cầu cá nhân của người lao động, từ đó tạo động lực cho người lao động nhằm thúc đẩy họ nỗ lực hơn trong công việc và làm việc có hiệu quả hơn, giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực của nhóm tới lợi ích chung của tổ chức. Một dạng đặc biệt của nhóm chính thức sẽ được nghiên cứu xuyên suốt trong toàn bộ giáo trình này, là nhóm làm việc – một tập hợp những người lao động có các năng lực bổ trợ cho nhau (kiến thức, kỹ năng và khả năng), cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện các mục tiêu chung. Các thành viên trong nhóm tương tác với nhau và với trưởng nhóm để đạt được mục tiêu chung. Mỗi thành viên trong nhóm chia sẻ thông tin và thực hiện phần việc của mình dựa vào thông tin của các thành viên còn lại. Họ kết hợp với nhau để hoàn thành nhiệm vụ và phụ thuộc vào trưởng nhóm để được cung cấp thông tin và nguồn lực, được huấn luyện khi cần thiết cũng như khi cần sự phối hợp hay liên kết với những nhóm khác trong doanh nghiệp. 1.2.1.2. Các lý do để thành lập nhóm làm việc Xu hướng làm việc theo nhóm trong các tổ chức/doanh nghiệp trên toàn thế giới ngày càng tăng. Điều gì khiến cho nhóm làm việc ngày càng quan trọng đến vậy? Dưới đây là một số lý giải phổ biến nhất cho việc các nhà quản lý thành lập nhóm làm việc:  Tăng năng suất và hiệu quả công việc. Các tổ chức trên thế giới đều công nhận rằng làm việc theo nhóm khiến năng suất lao động cao hơn rất nhiều so với làm việc theo từng cá nhân riêng lẻ. Sở dĩ như vậy là do nhóm làm việc mang lại những kỹ năng bổ trợ cho nhau mà một cá nhân dù hoàn hảo đến đâu cũng khó đảm bảo được.  Điều hòa tổ chức. Công việc kinh doanh trên thế giới hiện nay đang được tổ chức lại và tinh giảm biên chế để loại trừ lãng phí và để phục vụ tốt hơn khách hàng của họ. Vì vậy, hầu hết các cấp quản lý trung gian bị loại bỏ và các nhóm làm việc trực tuyến được hình thành. Như vậy, nhóm làm việc mang đến sự linh hoạt và loại bỏ những bộ phận mang tính hình thức, không cần thiết trong tổ chức.  Giúp cho việc ra quyết định linh hoạt và nhanh chóng. Với việc gia tăng sự cạnh tranh hiện nay trong các nền kinh tế đòi hỏi các tổ chức/doanh nghiệp phải 12 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212
Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh thường xuyên ra các quyết định rất nhanh chóng và mang tính linh hoạt cao, để kịp thời nắm bắt các cơ hội và loại trừ các nguy cơ có thể xảy ra đối với doanh nghiệp. Nhóm làm việc mang lại đầy đủ kiến thức, kỹ năng và sự linh hoạt cần thiết để có thể đáp ứng nhanh chóng đối với bất cứ sự thay đổi nào. Việc sử dụng nhóm làm việc cũng khiến cho người quản lý giảm thiểu thời gian cho việc hướng dẫn trực tiếp người lao động và tự mình giải quyết những khủng hoảng nhỏ, họ có thể dành nhiều thời gian hơn để thực hiện các công việc mang tính chiến lược.  Đa dạng hóa lực lượng lao động. Lợi thế chủ yếu của nhóm làm việc là được tạo nên từ những cá nhân với nền tảng về kiến thức và kinh nghiệm khác nhau, bổ sung cho nhau. Với nền tảng kiến thức và kinh nghiệm đa dạng, các thành viên của nhóm làm việc có thể hỗ trợ nhau để hoàn thành công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn, các quyết định được đưa ra cũng toàn diện và phù hợp với yêu cầu thực tiễn hơn.  Cải tiến và nâng cao chất lượng. Mỗi cá nhân chỉ có thể đảm nhiệm một phần (bộ phận) nhất định trong một dự án (sản phẩm). Nhưng một nhóm làm việc có thể đảm nhiệm toàn bộ một dự án (sản phẩm) hoàn chỉnh. Các thành viên trong nhóm phối hợp với nhau, phát huy khả năng của mỗi thành viên để tìm ra và nắm bắt cơ hội nhằm cải tiến chất lượng một cách đồng bộ. Hơn nữa, khi làm việc nhóm, các thành viên thực hiện cả hai chức năng chuyên môn và hành chính, vì vậy ở họ hội tụ cả sự tận tâm, kinh nghiệm và kỹ năng cần thiết để cải thiện cả hai chức năng trên, khiến cho chất lượng công việc và chất lượng sản phẩm đều được nâng cao.  Tăng sự hài lòng của khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng là chìa khóa cho sự thành công của bất cứ tổ chức/doanh nghiệp nào. Sự nhiệt huyết, sự gắn bó và tính linh hoạt của nhóm làm việc thúc đẩy sự hài lòng của khách hàng qua việc phản ứng nhanh với nhu cầu của họ và cải tiến chất lượng sản phẩm. 1.2.1.3. Nhóm hiệu quả Nhóm làm việc hiệu quả là nhóm đặc trưng bởi một năng suất cao, các thành viên hài lòng về công việc và khả năng trụ vững của nhóm. Một nhóm làm việc là hiệu quả nếu các thành viên trong nhóm đáp ứng đầy đủ những đặc điểm cơ bản sau:  Hiểu được lý do nhóm tồn tại và chia sẻ các mục tiêu chung;  Đồng thuận với những thủ tục và nguyên tắc (đã được thống nhất) trong việc ra quyết định;  Giao tiếp cởi mở với nhau;  Sẵn sàng hỗ trợ lẫn nhau và đón nhận sự hỗ trợ từ các thành viên khác;  Giải quyết được các xung đột nảy sinh trong nội bộ nhóm;  Kiểm tra đánh giá từng thành viên cũng như toàn bộ nhóm để xử lý và cải tiến chính bản thân họ và chức năng của nhóm. Việc nhóm thiếu đi một hay nhiều những đặc điểm trên sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm. TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 13
Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh Một nhóm làm việc hiệu quả sẽ mang lại những lợi ích sau:  Nhóm có thể đưa ra những giải pháp sáng tạo;  Việc ra quyết định theo nhóm xác nhận một cách gián tiếp sự đồng thuận giữa người ra quyết định và người thực thi quyết định;  Nhóm có những thành viên với các kỹ năng khác nhau nhằm mục đích bổ sung các kỹ năng riêng biệt để tháo gỡ các vấn đề nan giải;  Nhóm có thể thu thập được nhiều thông tin và học hỏi nhiều kinh nghiệm, bí quyết hơn nhờ có nhiều thành viên;  Nhóm có thể tạo ra sự giao tiếp và hợp tác tốt hơn trong tổ chức. Bên cạnh đó, nhiều người thích làm việc theo nhóm bởi nhóm như là một động lực thúc đẩy họ đạt được hiệu suất công việc tối ưu nhất. Tuy nhiên, để đạt được những lợi ích kể trên, tổ chức/doanh nghiệp sẽ mất khá nhiều thời gian để xây dựng được một nhóm với các thành phần phù hợp về lãnh đạo, nguồn lực và thành viên. Hơn nữa, phải có những kỹ năng đặc biệt thì mới có thể quản lý nhóm một cách có hiệu quả. Làm việc nhóm theo cách này là chìa khóa cho tất cả các nhóm có hiệu suất cao. Tuy nhiên, để đạt được đòi hỏi phải quản lý một cách hiệu quả. Để một nhóm làm việc hiệu quả, nhà quản lý hiệu quả cần:  Thiết lập những mục tiêu đầy tham vọng;  Đưa ra phong cách làm việc của nhóm ngay từ cuộc họp đầu tiên của nhóm;  Tạo ra một cảm giác khẩn cấp;  Đảm bảo rằng các thành viên của nhóm có đầy đủ năng lực cần thiết;  Xác định những quy định rõ ràng về những hành vi được chấp nhận ở trong nhóm;  Các thành viên phải được biết thành công của nhóm một cách nhanh chóng;  Cung cấp thường xuyên cho các thành viên trong nhóm những thông tin mới;  Làm thế nào để các thành viên của nhóm làm việc cùng nhau nhiều;  Đưa ra phản hồi tích cực và thưởng trong trường hợp có hiệu suất cao. Nhóm làm việc có hiệu suất cao có một số những đặc trưng nhất định:  Nhóm làm việc có hiệu suất cao giữ gìn những giá trị căn bản có ý nghĩa định hướng thái độ và hành vi của các thành viên. Những giá trị này dùng làm hệ thống kiểm soát nội bộ và có thể thay thế phần lớn các chỉ thị đến từ cấp trên.  Nhóm làm việc có hiệu suất cao thể hiện nhiệm vụ của họ bằng các mục tiêu cụ thể. Những mục tiêu này trở thành những định hướng quan trọng trong việc giải quyết vấn đề và xung đột, và là cơ sở cho việc đánh giá kết quả. Nó cũng giúp các thành viên trong nhóm nhận thức được giá trị của sự phối hợp so với những cố gắng đơn lẻ.  Nhóm làm việc có hiệu suất cao có sự phối hợp đồng bộ về năng lực: năng lực kỹ thuật, năng lực liên quan đến giải quyết vấn đề, ra quyết định và năng lực con người.  Nhóm làm việc có hiệu suất cao có sự sáng tạo. Trong bối cảnh hiện nay, các nhóm làm việc cần có sự sáng tạo trong việc tiếp tục hoàn thiện các vấn đề của tổ chức, bao gồm cả những chủ đề liên quan đến năng suất và dịch vụ đối với khách hàng. Các nhóm cần đóng góp vào việc tạo ra các sản phẩm và thị trường mới. 14 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212
Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh 1.2.1.4. Các yếu tố tác động đến hiệu quả làm việc nhóm Có một số yếu tố tác động tới hiệu quả nhóm làm việc, đó là: Bối cảnh (môi trường bên ngoài); Các mục tiêu của nhóm; Quy mô nhóm; Vai trò và sự đa dạng của thành viên nhóm; Chuẩn mực; Sự gắn kết; Sự lãnh đạo. Các yếu tố này (được thể hiện trong hình 1.2 dưới đây) có liên hệ qua lại với nhau. Các mục tiêu Quy mô Vai trò Sự sự đa lãnh Hiệu quả dạng của đao nhóm các thành viên Sự gắn Chuẩn kết mực Hình 1.2 Một vài yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả nhóm (Nguồn: Don Hellriegel, John W. Slocum Jr., Organizational Behavior 2004, Tenth Edition, South-Western)  Bối cảnh (môi trường làm việc) Bối cảnh, trong đó nhóm làm việc, có thể ảnh hưởng trực tiếp đến mỗi một trong sáu yếu tố còn lại bởi vì nó bao gồm các điều kiện bên ngoài tác động đến nhóm. Môi trường làm việc của nhóm có thể là: công nghệ, điều kiện làm việc, cách quản lý điều hành, các hình thức/quy định về thưởng phạt,… Nhóm ảo là minh chứng cho những ảnh hưởng to lớn của công nghệ đối với hiệu quả nhóm làm việc. Một ví dụ cụ thể về công nghệ là các thiết bị, các phần mềm/chương trình hỗ trợ cho giao tiếp nhóm như: Phần mềm làm việc theo nhóm; Hệ thống thiết bị hội thảo video (DVCSs); Hệ thống mạng Internet và Intranet. Công nghệ phải phù hợp với điều kiện toàn nhóm và với trình độ của các thành viên nhóm. Như vậy mới làm tăng hiệu quả nhóm làm việc, nếu không có thể khiến cho hiệu quả công việc giảm hơn khi áp dụng công nghệ. Điều kiện làm việc được đề cập đến ở đây là điều kiện mang tính vật lý như: sắp xếp không gian làm việc, ánh sáng, nhiệt độ, âm thanh... của nơi làm việc. Nếu điều kiện làm việc phù hợp với mỗi con người trong nhóm nói riêng và của toàn nhóm nói chung thì hiệu quả làm việc nhóm có thể tăng lên rất nhiều. Cách quản lý điều hành và quy định thưởng phạt rõ ràng, hợp lý và công bằng sẽ là động lực khiến cho các thành viên nhóm nỗ lực hết mình vì công việc chung. Cách TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 15
Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh quản lý điều hành tốt cùng với các chính sách, quy định hợp lý khiến các thành viên có thể dễ dàng, nhanh chóng, tự nguyện bổ sung cho nhau, hỗ trợ cho nhau, chia sẻ thông tin với nhau. Nó cũng góp phần tạo bầu không khí cởi mở, thân thiện giữa các thành viên trong nhóm. Tất cả sẽ khiến cho hiệu suất làm việc của mỗi thành viên và hiệu quả công việc của toàn nhóm tăng lên nhiều lần. Bên cạnh đó, cần có những chính sách nhằm gắn lợi ích mỗi cá nhân trong nhóm với lợi ích của toàn nhóm. Từ đó, mỗi cá nhân nhìn nhận rằng lợi ích của họ sẽ được đáp ứng bằng cách trở thành thành viên tích cực trong nhóm.  Các mục tiêu của nhóm Tất cả các tổ chức/doanh nghiệp đều thừa nhận: mục tiêu của nhóm ảnh hưởng sâu sắc đến hiệu quả của cá nhân, của nhóm làm việc và của cả tổ chức/doanh nghiệp. Mục tiêu của nhóm phải hài hòa với mục tiêu của mỗi cá nhân và mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp. Ngay khi thành lập nhóm, cần xác định và thống nhất với lãnh đạo về mục tiêu cốt lõi của nhóm để tránh việc nhóm hoàn thành mục tiêu do nhóm đề ra nhưng không phải là mục tiêu mà lãnh đạo mong đợi. Mục tiêu chung của nhóm phải ngắn gọn, rõ ràng, dễ hiểu để các thành viên nhớ được và có thể truyền đạt cho người khác một cách thống nhất. Mục tiêu rõ ràng và mọi thành viên đều nắm được mục tiêu nhóm sẽ tạo sự đồng thuận trong mọi lời nói và việc làm của các thành viên; họ cũng dễ dàng xác định được hướng đi, khi họ biết chắc cái đích mà họ sẽ phải tới. Nếu mục tiêu không rõ hoặc các thành viên nhóm không chia sẻ thông tin và hiểu biết của mình về mục tiêu chung thì họ có thể lạc vào các con đường khác nhau làm hao phí cả thời gian lẫn nguồn lực, gây nên tình trạng mâu thuẫn và tranh cãi trong nội bộ nhóm. Các mục tiêu phải đo lường được và phải không thay thế hay loại trừ mục tiêu của mỗi cá nhân/toàn doanh nghiệp. Tính đo lường được của các mục tiêu khiến cho mục tiêu rõ ràng hơn và khiến cho việc đánh giá hiệu suất hoạt động, mức độ hoàn thành mục tiêu và hiệu quả làm việc nhóm dễ dàng và chính xác hơn. Một phương pháp mà các tổ chức/doanh nghiệp thường áp dụng là: đặt ra mục tiêu mà các cá nhân không thể đạt được nếu họ không cộng tác với nhau. Việc đặt mục tiêu như vậy sẽ buộc các thành viên phải hỗ trợ lẫn nhau, chia sẻ thông tin cho nhau, ủng hộ lẫn nhau thì mới có thể đạt được mục tiêu chung của nhóm. Hơn nữa, nhóm sẽ làm việc hiệu quả hơn nhiều nếu có những phần thưởng cho toàn nhóm đi kèm với việc hoàn thành mục tiêu của nhóm nhờ vào sự cộng tác giữa các thành viên.  Quy mô nhóm Tùy thuộc vào tính chất công việc mà nhóm đảm nhiệm, quy mô hiệu quả của nhóm làm việc dao động trong khoảng từ 2 đến 16 thành viên. Quy mô tối đa để mỗi thành viên nhóm có thể dễ dàng tương tác trực tiếp với mỗi thành viên khác là mười hai thành viên. 16 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212
Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh Một số cuộc điều tra với đối tượng là các nhóm làm việc có quy mô tối đa 15 thành viên cho thấy: Những nhóm có quy mô lớn thường đảm nhiệm những những nhiệm vụ giản đơn, hoặc các nhiệm vụ mang tính chất lặp lại. Các nghiên cứu trên đã phát hiện ra hầu hết các nhóm giải quyết vấn đề có quy mô dưới 10 thành viên.  Vai trò và sự đa dạng của thành viên nhóm Những sự tương đồng và những điểm khác biệt giữa các thành viên và vai trò của họ tác động nhiều đến hành vi nhóm. Một điều rõ ràng là người quản lý không thể thay đổi được cá tính vốn có của mỗi thành viên nhóm. Do đó sẽ hữu ích hơn nếu nhà quản lý dành nỗ lực của họ tác động lên vai trò của các thành viên nhóm. Những vai trò này được phân chia thành 3 loại: Vai trò liên quan đến nhiệm vụ; Vai trò liên quan đến các mối quan hệ; Vai trò liên quan đến bản thân. Theo thời gian, mỗi thành viên có thể đảm nhiệm một vai trò hay đồng thời nhiều vai trò.  Các chuẩn mực Các chuẩn mực là các quy tắc và hình mẫu hành vi mà các thành viên nhóm mong đợi và thừa nhận. Chúng giúp cho việc xác định hành vi mà thành viên cho là cần thiết, giúp họ đạt được mục tiêu của bản thân. Theo thời gian, mỗi nhóm thiết lập các chuẩn mực và triển khai đối với các thành viên trong nhóm. Các chuẩn mực thường rất cứng nhắc và mang tính bắt buộc. Các chuẩn mực đó có thể đẩy mạnh hoặc kìm hãm việc đạt được mục tiêu của nhóm/tổ chức. Nhà quản lý phải có trách nhiệm phát huy những chuẩn mực mang tính thúc đẩy và giảm thiểu các chuẩn mực mang tính kìm hãm việc đạt được mục tiêu nhóm cũng như mục tiêu của tổ chức. Khác với quy định, chuẩn mực không được viết thành văn bản để bắt buộc thành viên nhóm phải tuân theo. Tuy nhiên, mức độ ảnh hưởng của chuẩn mực lên hiệu quả nhóm là rất lớn. Việc nhận biết các chuẩn mực có thể khiến cho mọi người cảm nhận được tự do và sự trưởng thành trong công việc của thành viên nhóm và của nhóm. Hơn nữa, các chuẩn mực có những tác động tích cực và tiêu cực đến hiệu quả cá nhân, hiệu quả nhóm và hiệu quả tổ chức. Nếu một thành viên nhóm cố tình vi phạm và vi phạm quá mức những chuẩn mực này, các thành viên khác trong nhóm sẽ trừng phạt cá nhân đó theo cách này hay cách khác như là tẩy chay, đe dọa... Còn những thành viên nghiêm túc tôn trọng sẽ được các thành viên khác công nhận và khen ngợi. Ví dụ chuẩn mực nhóm có tác động giảm thiểu và khắc phục các sai sót, khiếm khuyết có thể tăng cường các tiêu chuẩn chất lượng của doanh nghiệp. Một chuẩn mực quan trọng mà nhóm nào cũng đặc biệt cần thiết là các thành viên hết mình vì mục tiêu chung. Thái độ tận tâm của các thành viên thôi thúc họ làm việc và quyết tâm hoàn thành công việc ngay cả khi gặp khó khăn trở ngại. Sự tận tâm là hệ quả của một mục đích có ý nghĩa. Mọi thành viên phải thấy được mục tiêu của nhóm có ý nghĩa quan trọng và xứng đáng với những nỗ lực mà họ bỏ ra. Những đóng góp của các thành viên vào việc hoàn thành mục tiêu chung của nhóm cũng cần phải được ghi nhận một cách xứng đáng thông qua các hình thức TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 17
Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh khen thưởng và thăng tiến, như vậy thì mới củng cố thêm sự tận tâm và tin tưởng của các thành viên đối với nhóm. Sự tận tâm cũng là hệ quả của tinh thần làm chủ và có trách nhiệm đối với mục tiêu chung. Muốn đạt được điều này thì nhóm và các thành viên nhóm cần được phân quyền để được tự chủ và tự chịu trách nhiệm đối với phần việc được giao nhằm đạt được mục tiêu chung. Thái độ tận tâm với mục tiêu chung sẽ dễ xây dựng hơn nếu nhóm chỉ có ít thành viên (càng ít thành viên càng tốt, thường không nhiều hơn 10 người).  Sự gắn kết Sự gắn kết là sức mạnh từ sự mong muốn của các thành viên để duy trì một nhóm và sự gắn bó của họ đối với nhóm. Sự gắn kết này chịu tác động của mức độ tương thích giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu nhóm. Những thành viên có mong muốn mạnh mẽ được tiếp tục trong nhóm và công nhận các mục tiêu của nhóm thiết lập một nhóm có sự gắn kết rất cao. Mối quan hệ giữa sự gắn kết và sự tương thích này không đơn giản chút nào. Sự gắn kết yếu thường liên tưởng tới sự tương thích ở mức độ thấp. Tuy nhiên, mức độ tương thích cao không nhất thiết dẫn đến sự gắn kết cao. Những nhóm làm việc với hiệu quả cao có những thành viên thực sự tận tâm với công việc và mong muốn gắn bó với nhau đồng thời tôn trọng và khích lệ sự khác biệt cá nhân. Tình trạng này sẽ phát triển mạnh mẽ hơn khi sự gắn kết xuất phát tự sự tin cậy lẫn nhau và sự tận tâm đối với việc thực hiện mục tiêu. Năng suất và hiệu suất nhóm có thể bị ảnh hưởng bởi sự gắn kết. Sự gắn kết và hiệu suất có mối liên hệ với nhau, đặc biệt với những nhóm có mục tiêu mang tính thực thi cao. Nếu nhóm thành công trong việc đạt được các mục tiêu đó thì những phản hồi tích cực về những thành công này có thể đẩy sự tận tâm và thỏa mãn của các thành viên lên rất cao. Tuy vậy, sự gắn kết nhóm ở mức độ cao cũng có thể đồng nghĩa với hiệu quả thấp nếu mục tiêu nhóm mâu thuẫn với mục tiêu tổ chức.  Sự lãnh đạo Thông thường trong một nhóm có cả hai mục tiêu: liên quan đến nhiệm vụ và liên quan đến mối quan hệ. Hai loại mục tiêu này đòi hỏi kỹ năng và phong cách lãnh đạo khác nhau mà một người khó có thể đáp ứng đầy đủ. Vậy nên trong một nhóm, bên cạnh người lãnh đạo/trưởng nhóm chính thức còn có thể xuất hiện người lãnh đạo không chính thức, nếu người lãnh đạo chính thức không thể đảm trách được công việc hoặc thiếu kỹ năng để lãnh đạo nhóm hoàn thành công việc. Lãnh đạo nhóm có tầm ảnh hưởng gần như đến tất cả các khía cạnh của cơ cấu và hành vi nhóm, như là quy mô, thành viên và vai trò của họ, chuẩn mực, mục tiêu và bối cảnh. Người lãnh đạo thường giữ vai trò quan trọng trong các mối quan hệ giữa nhóm và những đối tác bên ngoài như khách hàng, nhà cung cấp và thường xuyên có tác động tới việc lựa chọn thêm thành viên mới. 18 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212
Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh 1.2.2. Giải quyết xung đột nhóm Để các chức năng trong nhóm hoạt động một cách hiệu quả thì cần phải làm chủ nhiều kỹ năng khác nhau. Tuy nhiên, kỹ năng được đánh giá là quan trọng nhất đó là khả năng quản lý xung đột – mâu thuẫn do những khác biệt về ý tưởng, quan điểm, mục tiêu hay cách thức giải quyết vấn đề. 1.2.2.1. Xung đột nhóm Xung đột vừa có thể là yếu tố mang tính xây dựng, vừa có thể là yếu tố mang tính phá hoại đối với hiệu quả của nhóm. Xung đột mang tính xây dựng khi nó làm tăng sự tham gia của các thành viên nhóm và đưa tới giải pháp cho một vấn đề. Xung đột sẽ là phá hoại nếu nó làm trệch hướng hoạt động ra khỏi những vấn đề quan trọng, phá huỷ tinh thần của nhóm, của các thành viên trong nhóm, hoặc chia rẽ nhóm. Xung đột có thể bắt nguồn từ rất nhiều nguyên nhân. Các nhóm và các cá nhân có thể nghĩ rằng họ đang tranh giành các nguồn lực khan hiếm hay đang dần cạn kiệt, ví dụ như tiền, thông tin hay các nguồn cung cấp. Các thành viên trong nhóm có thể bất đồng về việc ai có trách nhiệm gì về một nhiệm vụ cụ thể nào đó (thường là do xác định ranh giới công việc và trách nhiệm không tốt). Giao tiếp trong nhóm không tốt có thể dẫn tới sự hiểu nhầm và nhận thức sai về các thành viên khác, và thông tin ngăn cản một cách cố ý có thể xói mòn niềm tin của các thành viên. Những khác biệt cơ bản về giá trị, thái độ và tính cách có thể làm nảy sinh các cuộc tranh luận. Tranh giành quyền lực có thể xảy ra khi một bên nào đó đặt câu hỏi về quyền lực của bên kia hoặc khi các cá nhân hoặc nhóm với những quyền hạn hạn chế muốn tăng cường quyền lực hoặc muốn có ảnh hưởng lớn hơn. Và xung đột cũng có thể xảy ra vì các cá nhân hoặc nhóm đang theo đuổi những mục tiêu khác nhau. 1.2.2.2. Hướng dẫn giải quyết xung đột nhóm Các nhóm hiệu quả phải biết quản lý xung đột sao cho những xung đột này có thể đóng góp tích cực cho kết quả của nhóm. Những biện pháp sau đây có thể giúp các thành viên của nhóm giải quyết xung đột một cách thành công:  Chủ động. Giải quyết xung đột nhỏ trước khi trở thành xung đột lớn.  Giao tiếp. Đưa những người liên quan trực tiếp đến xuộc xung đột vào việc giải quyết chúng.  Nghiên cứu. Tìm kiếm các lý do thực sự trước khi tìm kiếm giải pháp.  Linh hoạt. Không để bất kỳ ai bị gắn chặt vào một giải pháp trước khi xem xét những giải pháp khác.  Công bằng. Không để bất kỳ ai tránh né một giải pháp công bằng bằng cách nấp sau các quy tắc.  Đồng minh. Làm cho các bên cùng nhau đấu tranh chống lại một “thế lực bên ngoài” hơn là chống lại lẫn nhau. TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 19
Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh 1.2.3. Lắng nghe các thành viên trong nhóm nói Lắng nghe và đọc cũng quan trọng như nói và viết. Bởi vì nghe là một việc thường ngày, nên rất ít người nghĩ đến việc phát triển kỹ năng nghe của mình. Thật không may, phần lớn chúng ta không phải là những người biết lắng nghe tốt. Chúng ta có thể nghe thấy các từ ngữ, nhưng không có nghĩa là chúng ta đang thực sự lắng nghe thông điệp. Phần lớn chúng ta phải đối diện với nhiều điều sao lãng. Trên thực tế, hoạt động kinh doanh mất hàng triệu đô la mỗi năm do những sai lầm trong việc lắng nghe và hiểu nhu cầu của khách hàng. Những người lắng nghe hiệu quả luôn chào đón những thông tin và ý tưởng mới. Lợi ích là ở chỗ họ sẽ được cập nhật thông tin và thoát khỏi rắc rối. Lắng nghe tốt đem tới cho bạn lợi thế và làm tăng tác động của bạn khi bạn nói. Nó củng cố các quan hệ trong tổ chức, cải thiện việc giao sản phẩm, báo cho tổ chức biết những đổi mới đến từ bên trong cũng như bên ngoài, và cho phép tổ chức quản lý sự đa dạng ngày càng tăng của cả lực lượng lao động và khách hàng. Dù vậy phần lớn mọi người đều là người lắng nghe tồi. Trên thực tế, mọi người lắng nghe chỉ hiệu quả ở mức bằng hoặc thấp hơn 25%, nhớ khoảng một nửa điều được nói ra trong một cuộc hội thoại dài 10 phút, và sẽ quên một nửa chỗ đó trong vòng 48 giờ. Hơn nữa, khi được hỏi về những gì họ vừa mới nghe, mọi người thường nhầm lẫn các sự kiện. Lý do là vì lắng nghe hiệu quả đòi hỏi một nỗ lực tập trung và tinh thần sẵn sàng. Học cách lắng nghe một cách hiệu quả có thể là một kỹ năng khó, nhưng là một trong những cách tốt nhất để cải thiện kỹ năng giao tiếp của bạn. Nó cải thiện cách làm việc của bạn, từ đó dẫn tới việc thăng tiến, địa vị và quyền lực. 1.2.3.1. Các cách nghe Có 3 cách nghe khác nhau tuỳ thuộc vào mục đích, lượng thông tin phản hồi hoặc những tương tác diễn ra. Bạn có thể cải thiện các mối quan hệ và năng suất làm việc bằng cách làm cho kiểu nghe của bạn phù hợp với mục đích của người nói. Ví dụ, mục đích của nghe để lấy nội dung (content listening) là để hiểu và nhớ thông điệp chính của người nói. Bạn có thể đặt câu hỏi, nhưng về cơ bản thông tin sẽ đi từ người nói đến bạn. Điều đó không có nghĩa là bạn đồng ý hay không đồng ý, chấp thuận hay phản đối - chỉ có nghĩa là bạn đã hiểu. Khi bạn nghe một bản báo cáo hàng tháng của người quản lý kinh doanh vùng về việc có bao nhiêu sản phẩm đã được bán ra trong tháng, tức là bạn đang nghe để lấy nội dung. Mục đích của nghe có phê phán (critical listening) là để hiểu và đánh giá ý nghĩa thông điệp của người nói trên nhiều mức độ: tính logic của lập luận, độ mạnh của bằng chứng, độ vững chắc của kết luận, ý nghĩa của thông điệp đối với bạn và tổ chức của bạn, ý định và động cơ của người nói, và việc bỏ sót bất kỳ một điểm quan trọng hoặc có liên quan nào. Nghe có phê phán nhìn chung liên quan đến sự tương tác khi bạn cố gắng tìm hiểu làm rõ quan điểm và tính tin cậy của người nói. Khi người quản lý kinh doanh vùng trình bày dự án bán hàng cho vài tháng sắp tới, bạn lắng nghe và 20 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CMO.03: Bộ Tài Liệu Hệ Thống Quản Trị Marketing Thương Hiệu

385 tài liệu

1078 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2009-2019 TaiLieu.VN. All rights reserved.