Bài giảng Hành vi tổ chức: Chương 9 - ThS. Tạ Thị Hồng Hạnh

Chia sẻ: Kiếp Này Bình Yên | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:32

Thêm vào BST

Báo xấu

195
lượt xem 23
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài giảng Hành vi tổ chức chương 9 đề cập đến quyền lực và mâu thuẫn trong nhóm. Mục tiêu của chương này nhằm làm rõ sự tương phản giữa lãnh đạo và quyền lực, xác định bốn dạng quyền lực cơ bản, làm rõ những nguyên nhân tạo nên tính phụ thuộc trong mối quan hệ quyền lực,... Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Hành vi tổ chức: Chương 9 - ThS. Tạ Thị Hồng Hạnh

QUYỀN LỰC VÀ MÂU THUẪN TRONG NHÓM
MỤC TIÊU CHƯƠNG 9 1. Tương phản giữa lãnh đạo và quyền lực 2. Xác định bốn dạng quyền lực cơ bản. 3. Làm rõ những nguyên nhân tạo nên tính phụ thuộc trong mối quan hệ quyền lực. 4. Liệt kê 7 mục tiêu quyền lực 5. Định nghĩa về mâu thuẫn. 6. Phân biệt các quan điểm về mâu thuẫn theo truyền thống, theo mối quan hệ con người và theo quan điểm tương tác. 7. Trình bày quá trình mâu thuẫn © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–2
ĐỊNH NGHĨA QUYỀN LỰC Quyền lực Khả năng người A ảnh hưởng đến B hành vi của người B để từ đó, A người B hành động theo mong muốn của người A Phụ thuộc Mối quan hệ của B với A khi người A sở hữu những thứ người B cần © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–3
Khác biệt giữa lãnh đạo và quyền lực  Lãnh đạo  Quyền lực – Tập trung đạt được – Sử dụng như một phương mục tiêu. tiện để đạt được mục tiêu – Đòi hỏi mục tiêu tương – Đòi hỏi sự phụ thuộc của thích với người đi cấp dưới. theo. – Sử dụng để đạt được ảnh – Tập trung ảnh hưởng hưởng ngang cấp hoặc từ trên xuống. ảnh hưởng lên cấp trên  Tập trung nghiên cứu  Tập trung nghiên cứu – Phong cách lãnh đạo – Mục tiêu quyền lực để đạt và mối quan hệ với được sự tuân thủ. cấp dưới © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–4
Các dạng quyền lực cơ bản Quyền lực ép buộc Quyền lực dựa trên sự lo sợ Quyền lực khen thưởng Tuân thủ đạt được dựa trên khả năng phân chia phần thưởng mà một số người coi là có giá trị © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–5
Các dạng quyền lực cơ bản Quyền lực hợp pháp Quyền lực của một người có được như là kết quả của vị trí quyền lực trong hệ thống cấp bậc chính thức của tổ chức © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–6
Quyền lực cá nhân Quyền lực thông tin Quyền lực có được nhờ sở hữu và kiểm soát thông tin Quyền lực chuyên gia Ảnh hưởng dựa trên kỹ năng và kiến thức chuyên môn. © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–7
Quyền lực cá nhân Quyền lực tham khảo Ảnh hưởng dựa trên sở hữu cá nhân những nguồn lực hoặc những đặc tính cá nhân như mong muốn Quyền lực lôi cuốn quần chúng Một phạm vi của quyền lực tham khảo dựa vào tính cách cá nhân và phong cách giao tiếp © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–8
Quyền lực trong nhóm: liên minh Liên minh Những nhóm cá nhân tạm thời kết hợp với nhau để đạt được mục tiêu cụ thể © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–9
Phụ thuộc: Chìa khóa đi đến quyền lực  Phụ thuộc chung đòi hỏi – Sự phụ thuộc của người B vào người A cao hơn, quyền lực của người A đối với B sẽ lớn hơn. – Sở hữu/kiểm soát những nguồn tài nguyên khan hiếm mà những người khác cần sẽ giúp nhà quản lý có quyền lực. – Truy cập được vào các nguồn tài nguyên sẽ làm giảm quyền lực của người nắm giữ tài nguyên đó.  Điều gì tạo nên sự phụ thuộc – Tầm quan trọng của nguồn tài nguyên đối với tổ chức. – Khan hiếm nguồn tài nguyên – Không thể thay thế nguồn tài nguyên © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–10
Các mục tiêu sử dụng quyền lực Mục tiêu quyền lực Các hành động cụ thể: Là cách thức trong đó cá • Lý lẽ nhân biến chuyển quyền • Thân thiện lực của mình thành hành động cụ thể • Liên minh • Thỏa hiệp • Quyết đoán • Quyền lực cao hơn • Trừng phạt © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–11
Sử dụng mục tiêu quyền lực: từ phổ biến nhất đến ít phổ biến nhất © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–12
Mâu thuẫn (xung đột) Định nghĩa Xung đột là một tiến trình được bắt đầu khi bên A nhận thấy bên B có những ảnh hưởng tiêu cực đến những điều mà bên A quan tâm. Các quan điểm xung đột: • Quan điểm truyền thống • Quan điểm quan hệ con người • Quan điểm “tương tác” © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–13
Các quan điểm về mâu thuẫn Quan điểm truyền thống về mâu thuẫn (xung đột) Theo quan điểm này thì xung đột là có hại và cần phải được loại bỏ Các nguyên nhân: • Truyền thông kém • Thiếu cởi mở • Không đáp ứng nhu cầu của nhân viên © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–14
Các quan điểm về mâu thuẫn (tt) Quan điểm quan hệ con người về xung đột Xung đột là kết quả tự nhiên và không thể tránh khỏi trong bất kỳ một nhóm nào © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–15
Các quan điểm về mâu thuẫn (tt) Quan điểm “tương tác” về xung đột Quan điểm này cho rằng xung đột không chỉ là thế mạnh trong một nhóm mà còn hoàn toàn cần thiết để nhóm thực hiện công việc có hiệu quả © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–16
Xung đột chức năng và phi chức năng Xung đột chức năng Xung đột hỗ trợ cho mục tiêu của nhóm và cải thiện kết quả công việc của nhóm Xung đột phi chức năng Xung đột gây cản trở kết quả công việc của nhóm © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–17
Các dạng xung đột Xung đột nhiệm vụ Các xung đột liên quan đến nội dung và mục tiêu công việc Xung đột quan hệ Xung đột dựa trên các mối quan hệ giữa các cá nhân Xung đột về quy trình Xung đột xảy ra liên quan đến công việc cần được thực hiện như thế nào © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–18
Quá trình diễn ra xung đột GĐ 1: GĐ 2: GĐ 4: GĐ 5: Nguyên nhân có Nhận thức và Hành vi Kết quả thể gây xung đột cá nhân hóa Xđột Xung đột Kết quả nhận bộc lộ CV của - Truyền thông thức nhóm Giải quyết: tăng - Cơ cấu • Cạnh tranh - Các biến Xđột • Hợp tác Kết quả cá nhân được cảm • Thỏa hiệp CV của nhận nhóm • Né tránh giảm © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. • Giúp đỡ 13–19
Giai đoạn III: Hành vi Quản lý xung đột Sử dụng giải pháp và các kỹ thuật để đạt được mức độ xung đột như mong muốn © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–20