Bài giảng Quản lý Chuỗi Cung ứng TS. Đỗ Đình Nam [FULL]

Môn học: Quản lý Chuỗi Cung ứng

GiảngGiảng viênviên phụphụ trách

trách:: ThsThs.. ĐỗĐỗ ĐìnhĐình NamNam

donam0709@yahoo.com donam0709@yahoo.com 0903984693 0903984693

Chuỗi Cung ứng là gì?

Chương 1: Tổng quan về Quản lý Chuỗi Cung ứng (SCM)

1. Tổng quan về chuỗi cung ứng

2. Hoạt động chuỗi cung ứng

3. Cấu trúc chuỗi cung ứng

4. Những đối tượng tham gia trong chuỗi cung

ứng

5. Thiết lập chuỗi cung ứng phù hợp chiến

lược kinh doanh

Hệ thống bán lẻ Việt Nam

Hệ thống phân phối lẻ tại Việt Nam 2006 (nguồn: Bộ Công thương)

Phân phối qua kênh khác 6%

Phân phối qua siêu thị, TTTM 10%

Phân phối qua cửa hàng truyền thống 44%

Phân phối qua chợ 40%

Theo Bộ Công thương: VN có

 2005

 200 siêu thị, 30

 11-2008

TTTM, 1.000 cửa hàng tiện ích

 400 siêu thị, 60

 2010

TTTM, 2.000 cửa hàng tiện ích

 700-750 siêu thị,

150 TTTM, >10.000 cửa hàng tiện ích

Theo Sở Công thương tp.HCM, Tp.HCM có

 Chợ

 TTTM

 2009: 238  2010: 235

 siêu thị

 2009: 22  2010: 80  2015: 163

 2009: 82  2010: 121  2015: 177

Bán lẻ hiện đại đang thay dần chợ truyền thống

 Đó là nhận định của ông Richard Leech, Giám đốc điều hành phụ trách dịch vụ kinh doanh bán lẻ của Công ty TNHH CB Richard Ellis VN (CBRE), tại cuộc hội thảo về thị trường bán lẻ VN, tổ chức ngày 7-11-2007 tại TPHCM

Bán lẻ hiện đại đang thay dần chợ truyền thống

"Ngành công nghiệp bán lẻ Việt Nam đóng góp trên 15% GDP hàng năm, tương đương với đóng góp của ngành công nghiệp chế biến"

Trong lúc chờ đến phiên “sở hữu quả táo” iPhone 3G tháng 7-2008, họ đọc sách, lướt web Wi- Fi, ăn uống, nói chuyện phiếm...iPhone từng gây cơn sốt tương tự ngày 29/6/2007 khi đoàn người không ngại trời mưa ngủ lại hè phố để chờ mua được chiếc điện thoại của "Quả táo"

Việt Nam là thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới (Hãng tư vấn Mỹ A.T. Kearney-6/2008 )

 2008: Việt Nam đứng đầu, sau đó là Ấn Độ, Nga, Trung quốc, Ai Cập, Ả Rập-Xê út

 Doanh số thực tế 55 tỷ USD năm 2008

(Bộ Công thương)

Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng

 (đơn vị: triệu USD)-Nguồn: Tổng cục Thống kê

1. Tổng quan về Chuỗi Cung ứng

Định nghĩa về Chuỗi Cung ứng (SC)

 “Quản lý chuỗi cung ứng-SCM” xuất hiện từ

 SC bao gồm mọi vấn đề liên quan trực tiếp hay

gián tiếp nhằm thỏa mãn nhu cầu KH

 SCM là sự kết hợp chiến lược nhằm cải tiến

1980 và phổ biến 1990

 SCM là kết hợp SX, tồn kho, địa điểm và

hoạt động trong dài hạn cho nhiều cty cũng như cho toàn SC

vận tải giữa các thành viên nhằm đạt hiệu quả nhất trong thị trường phục vụ

 Đường Hồ Chí Minh xuyên qua 21 tỉnh

trên lãnh thổ ba nước, tổng chiều dài các trục đường gần 20000 km gồm 9 cụm căn cứ rải suốt đông-tây Trường Sơn.

 lToàn tuyến có tổng chiều dài 1350 km

đường ống xăng dầu, 600 km đường sông, 1500 km đường dây thông tin tải ba.

 Bộ đội Trường Sơn đã đưa vào miền

Nam hơn 1,3 triệu tấn vũ khí-vật chất, đưa đón trên 2 triệu lượt người gồm bộ đội, các binh đoàn chủ lực, binh khí-kỹ thuật, cán bộ lãnh đạo chỉ huy, chuyên môn kỹ thuật vào chiến trường, và hàng chục vạn thương binh và đồng bào miền Nam ra miền Bắc.

 Mùa xuân 1975, bộ đội Trường Sơn đã

vận chuyển cho các hướng chiến trường 167000 tấn vũ khí đạn dược và lương thực, đáp ứng kịp thời pháo lớn cho chiến dịch, cung cấp cho mặt trân 68000 tấn xăng dầu, 4219 xe ôtô vận tải, tổ chức hành quân thần tốc vằng xe cơ giới đến vị trí tập kết trước thời gian quy định

Tầm quan trọng của SCM?

Cung öùng laø moät hoaït ñoäng quan troïng, khoâng theå thieáu trong moïi toå chöùc Cung öùng laø moät nhaân toá coù aûnh höôûng quyeát ñònh ñeán hieäu quaû hoaït ñoäng kinh doanh cuûa doanh nghieäp Cung öùng ñoùng vai troø ngöôøi quaûn lyù hoaït ñoäng saûn xuaát töø beân ngoaøi

SCM là gì?

Quản lý Chuỗi Cung ứng -Supply Chain Management -SCM là nghệ thuật quản lý dòng vật liệu và sản phẩm, thông tin và tài chính từ nguồn cho đến người sử dụng .r.

Có 5 thành phần chính trong SC

3 dòng chính lưu chuyển giữa các thanh phần của SCM

SCM tích hợp -Integrated Supply Chain Management – là một qui trình tích hợp các thành phần của SC để chia sẻ thông tin từ đầu này đến đầu kia.

$1.2 – 1.4/kg $3.2 – 3.4/kg

$15 - 17/kg

SCM là chiến lược, qui trình hay hoạt động?

Điều tra mới đây đối với 750 nhà cung ứng chuyên nghiệp: “ Theo bạn, vai trò đầu tiên của SCM trong tổ chức là gì?”

% 9.1 15.6 72.8 2.5

Là chức năng hay hoạt động của tổ chức Là chiến lượcvượt trên các hoạt động chức năng trong tổ chức Là tổng hợp chiến lược và hoạt động trong tổ chức Chưa rõ.

Moái quan heä vôùi nhaø cung caáp & lieân minh chieán löôïc

Moái quan heä cộâng taùc

Moái quan heä giöõ khoaûng caùch

Ngöôøi baùn haøng nhoû

Nhaø cung caáp truyeàn thoáng

Nhaø cung caáp ñöôïc baûo ñaûm

Moái quan heä kieåu ñoái taùc

Caùc lieân minh chieán löôïc

Giaù trò gia taêng thaáp

Giaù trò gia taêng cao

Lợi ích của SCM Lợi ích của SCM

 Taïo ñieàu kieän naâng cao chaát löôïng/ haï giaù thaønh saûn

 Taïo ñieàu kieän naâng cao hieäu quaû hoaït ñoäng saûn xuaát

phaåm

kinh doanh cuûa ñôn vò

 Mua haøng moät caùch khoân ngoan, hiệu quả  Döï tröõ ôû möùc toái öu  Taêng cöôøng hôïp taùc vôùi caùc phoøng ban khaùc trong

doanh nghieäp

Sự khác nhau giữa Hậu cần và Quản lý chuỗi cung ứng

Hậu cần (Logistics) Quản lý chuỗi cung ứng (SCM)

Phạm vi Hoạt động của tổ chức riêng lẻ

Chức năng

1. Thu mua+phân phối+ bquản+qlý tồn kho 2. Là 1 phần SCM

Hệ thống các cty làm việc và kết hợp các hoạt động để phân phối sản phẩm ra TT Logistics+ Tiếp thị+ Phát triển SP mới+ TC+DV 2. Hoạt động xuyên suốt toàn bộ HĐ SXKD

Các giai đọan phát triển của SCM

Tập trung

SCM

Logistics

Thiên về chức năng • Vận chuyển • Tồn trữ • Nhà kho • Sản xuất • v.v...

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

Xa hơn

Các giai đọan phát triển của SCM

Giai ñoaïn 1: Ñoái phoù Giai ñoaïn 1: Ñoái phoù

 Trình ñoä trung hoïc  Trình ñoä trung hoïc  Xöû lyù giaáy tôø  Xöû lyù giaáy tôø  Nhieäm vuï vaên phoøng  Nhieäm vuï vaên phoøng  Phöông phaùp thuï ñoäng  Phöông phaùp thuï ñoäng  Baùo caùo ôû caáp ñoä thaáp  Baùo caùo ôû caáp ñoä thaáp

Các giai đọan phát triển của SCM

Giai ñoaïn 1: Ñoái phoù Giai ñoaïn 1: Ñoái phoù

Giai ñoaïn 2: Maùy moùc Giai ñoaïn 2: Maùy moùc

 Trình ñoä ñaïi hoïc  Trình ñoä ñaïi hoïc  Xöû lyù baèng maùy tính  Xöû lyù baèng maùy tính  Coâng vieäc coù ñònh höôùng  Coâng vieäc coù ñònh höôùng  Choïn tröôùc heä thoáng  Choïn tröôùc heä thoáng

mua haøng mua haøng

 Baùo caùo ôû caáp ñoä thaáp  Baùo caùo ôû caáp ñoä thaáp  Muïc tieâu: duy trì lieân tuïc  Muïc tieâu: duy trì lieân tuïc daây chuyeàn saûn xuaát daây chuyeàn saûn xuaát  Chaïy theo söï bieán ñoäng  Chaïy theo söï bieán ñoäng cuûa giaù caû thu mua cuûa giaù caû thu mua  Döõ lieäu “ngheøo naøn”  Döõ lieäu “ngheøo naøn”

Các giai đọan phát triển của SCM

Giai ñoaïn 1: Ñoái phoù Giai ñoaïn 1: Ñoái phoù

Giai ñoaïn 2: Maùy moùc Giai ñoaïn 2: Maùy moùc

Giai ñoaïn 3: Tieân phong Giai ñoaïn 3: Tieân phong

mua haøng mua haøng

 Baùo caùo ôû caáp ñoä thaáp  Baùo caùo ôû caáp ñoä thaáp  Muïc tieâu: duy trì lieân tuïc  Muïc tieâu: duy trì lieân tuïc daây chuyeàn saûn zuaát daây chuyeàn saûn zuaát  Chaïy theo söï bieán ñoäng  Chaïy theo söï bieán ñoäng cuûa giaù caû thu mua cuûa giaù caû thu mua  Döõ lieäu “ngheøo naøn”  Döõ lieäu “ngheøo naøn”

 Ñoäi nguõ chuyeân nghieäp  Ñoäi nguõ chuyeân nghieäp  Ñöôøng loái tieân phong, tích cöïc  Ñöôøng loái tieân phong, tích cöïc  Coù hôïp ñoàng daøi haïn  Coù hôïp ñoàng daøi haïn  Ñònh giaù giaù trò quyeàn sôû höõu  Ñònh giaù giaù trò quyeàn sôû höõu  Ñaùnh giaù nhaø cung caáp  Ñaùnh giaù nhaø cung caáp  Baùo caùo cho laõnh ñaïo caáp cao hôn  Baùo caùo cho laõnh ñaïo caáp cao hôn  Coù hoã trôï nhoùm chöùc naêng cheùo  Coù hoã trôï nhoùm chöùc naêng cheùo  Huaán luyeän vaø ñaøo taïo  Huaán luyeän vaø ñaøo taïo  Döõ lieäu söû duïng haïn cheá  Döõ lieäu söû duïng haïn cheá  Coù chieán löôïc haøng hoaù  Coù chieán löôïc haøng hoaù

Các giai đọan phát triển của SCM

Giai ñoaïn 1: Ñoái phoù Giai ñoaïn 1: Ñoái phoù

Giai ñoaïn 2: Maùy moùc Giai ñoaïn 2: Maùy moùc

Giai ñoaïn 4: Chieán löôïc Giai ñoaïn 4: Chieán löôïc

Giai ñoaïn 3: Tieân phong Giai ñoaïn 3: Tieân phong

 Cung öùng ñöôïc xem laø vuõ khí caïnh tranh  Cung öùng ñöôïc xem laø vuõ khí caïnh tranh  Chieán löôïc cung öùng keát hôïp vôùi chieán  Chieán löôïc cung öùng keát hôïp vôùi chieán

löôïc kinh doanh löôïc kinh doanh

mua haøng mua haøng

 Ñoäng löïc: phaùt trieån vaø saûn xuaát  Ñoäng löïc: phaùt trieån vaø saûn xuaát  Caûi tieán lieân tuïc  Caûi tieán lieân tuïc  Toái öu hoùa chi phí  Toái öu hoùa chi phí  Chieán löôïc cung öùng taäp trung  Chieán löôïc cung öùng taäp trung  Phaân caáp hoaït ñoäng thu mua  Phaân caáp hoaït ñoäng thu mua  Döõ lieäu ñaày ñuû vaø ñöôïc söû duïng  Döõ lieäu ñaày ñuû vaø ñöôïc söû duïng  Cung öùng döïa treân cô sôû thieát keá  Cung öùng döïa treân cô sôû thieát keá  Moâi tröôøng ñöôïc giaùm saùt  Moâi tröôøng ñöôïc giaùm saùt  Ñieàu khieån caùc moái quan heä  Ñieàu khieån caùc moái quan heä

Xu höôùng phaùt trieån cuûa SCM?

 Chuyeån töø taäp trung vaøo caùc quaù trình noäi taïi sang taäp

trung vaøo lôïi ích

 Chuyeån töø chuù troïng ñeán chieán thuaät sang chuù troïng ñeán

chieán löôïc

 Chuyển từ lối tư duy thiết lập giao dịch chuyển

sang lối tư duy thiết lập quan hệ

 Chuyển từ một doanh nghiệp tự mình tìm cách đáp ứng nhu cầu khách hàng thành một doanh nghiệp cùng với khách hàng tìm ra cách đáp ứng nhu cầu của họ

 Chuyển từ “chuỗi cung ứng” (supply chains) thành

“chuỗi nhu cầu” (demand chains)

3 höôùng phaùt trieån trong SCM

 Tham gia vaøo caùc nhoùm ña chöùc naêng/ quaûn lyù chöùc naêng cheùo (Cross Funtional Teams)

 Phaùt trieån chuỗi cung öùng (Supply chains)  Phaùt trieån moái quan heä vôùi caùc nhaø cung caáp vaø caùc lieân minh chieán löôïc (Supplier Partnerships and Strategic Alliance)

Sự phát triển của Chuỗi Cung ứng

Value Performance

Network Excellence

Effective

Channel Excellence

Integration Excellence

Process Excellence

Integrate

Functional Excellence

Efficient

Time

Deliver Value

Deliver Product

Sự phát triển của Chuỗi Cung ứng

 SCM có thể thực hiện theo các bước

 Hoà nhập … trong các doanh nghiệp

thương mại

 Hợp tác … giữa các xí nghiệp/tổ chức

trong SC

 Đồng bộ … hệ thống có mối quan hệ rộng; đào tạo về “gía trị mạng” nhằm sản xuất thấy được qua SC

Đồng bộ mạng là một thách thức

Providers

Company

Sản phẩm

Customers

Dịch vụ

Mạng tài nguyên

Các dòng chính

Thông tin

• Tập trung vào khách hàng

• “Sản xuất

kéo ”

• Nhanh chóng

Vốn

• Hòa nhập các mối hợp tác Đồng bộ

SCM?

 Tính đáp ứng >< Tính hiệu quả  Dịch vụ KH >< Hiệu quả điều hành

nội bộ

 5 lĩnh vực cty cần hướng đến trong

mọi SC:  Sản xuất  Tồn kho  Địa điểm  Vận tải  Thông tin

2. Các hoạt động của SCM

 Mục tiêu của SCM là tăng thông

lượng đầu vào và giảm đồng thời hàng tồn kho và chi phí vận hành- TỐT HƠN, NHANH HƠN và RẺ HƠN so với đối thủ cạnh tranh của công ty.

 Hoạch định phối hợp, nhu cầu về truyền

thông và hợp tác …hợp lý hóa các điểm tiếp cận sản phẩm  Giảm thời gian tồn trữ và vận

chuyển của sản phẩm …lọai bỏ chi phí và đạt hiệu quả cao  …cải tiến mức độ hài lòng của

khách hàng

 Gia tăng sự có sẵn của sản phẩm, nhìn thấy được, và tốc độ đáp ứng nhanh chóng

2. Các hoạt động của SCM

1. Sản xuất

2. Tồn kho

5. Thông tin

3. Địa điểm

4. Vận tải

5 tác nhân thúc đẩy chính của SCM

Sản xuất

 SX (nhà xưởng+kho): Đáp ứng >< Hiệu quả?

 Tập trung vào sản xuất (phát triển chuyên sâu 1

SP)

 Tập trung vào chức năng (sx nhóm bộ phận, lắp

ráp, phtriển chức năng đặc biệt của SP)

 Nhà xưởng được xây dựng theo 2 phpháp

 Đơn vị tồn trữ-SKU (stock keeping unit): SP

cùng loại

 Tồn trữ theo lô: SP liên quan đến nhu cầu 1 KH  Cross-docking: dùng kho đệm, gọi là gom hàng

nhanh cho nhiêù loại SP khác nhau

 Nhà kho: 3 phpháp sử dụng

Tồn kho

 Tồn kho chu kỳ  Tồn kho an toàn  Tồn kho theo mùa

Địa điểm

 Đây là quyết định chiến

lược, dài hạn

 Xem xét các yếu tố liên quan chi phí, gần nhà cung cấp hay người tiêu dùng

 Là cơ sở để xác định số lượng kênh phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng

Vận tải

 Chi phí vận tải có thể ~ 1/3 chi phí

vận hành SC

 Có 6 phương thức chọn lựa

 Tàu thủy  Xe lửa  Xe tải  Máy bay  Đường ống dẫn  Vận chuyển điện tử

 Nguyên tắc

 Tính đáp ứng cao cho SP giá trị cao khi mạng lưới vận chuyển càng nhiều

 Tính hiệu quả cao cho SP giá trị thấp khi mạng lưới vận chuyển càng nhiều

Sedan hạng sang Mercedes S-class mới đang ra khỏi tàu chở hàng->đưa lên xe tải để đến các đại lý tại Mỹ

Thông tin

 Là yếu tố cơ bản có thể quyết định bốn tác

 Trong mọi SC, thông tin được sử dụng cho hai

mục đích:  Điều phối hoạt động hàng ngày liên quan đến chức

năng bốn tác nhân kia.

 Dự báo và hoạch định để dự đoán và đáp ứng nhu

cầu tương lai.

 Trong SC, cần lưu ý việc tỉ lệ chia sẻ thông tin cho các thành viên và tránh việc đối thủ lợi dụng

nhân còn lại.

SCM có thực sự hoạt động?

 Có! Hãy nghiên cứu kết quả của một tổ chức đã thầu bên ngoài về SCM…  MMI cung cấp hoạch định nhu cầu, mua hàng, kiểm soát tồn kho, và giao hàng cho xí nghiệp về phần mềm tin học và các phụ tùng lắp ráp cho nhà máy sản xuất micronpc.com

SCM có thực sự hoạt động?

Tiêu chí đánh gía

 Giảm chi phí  Giao hàng nhanh

Hợp tác với MMI

Trước MMI

chóng

Hệ thống tồn kho

75 ngày

21 ngày

Chu kỳ đặt hàng

3-8 ngày

14-35 ngày

Vòng quay kho

10 năm

52 năm

 Ít lãng phí sản phẩm  Khách hàng hài lòng  Hoạch định tốt hơn  Thanh toán nhanh

chóng

78%

95%

Giao hàng đúng hẹn

35-45% 65-75%

Mức tin cậy của Dự báo

+23 ngày

-21 ngày

Lưu chuyển tiền mặt

Các hoạt động của SCM

Dịch vụ khách hàng

Hoạch định nhu cầu

Mua hàng

Qui trình đặt hàng

Quản lý tồn kho

Vận chuyển

Kho hàng

Chia sẻ thông tin

3. Cấu trúc của SC

Cty ngvật liệu

Nguyên vật liệu

Cty vận tải

Vận tải

Liên kết dọc chuyển sang “liên kết ảo”

Sản xuất

Cty sản xuất

Phân phối

Nhà phân phối độc lập

Cửa hàng bán lẻ

Nhà bán lẻ độc lập

Thị trường biến đổi nhanh, nhỏ lẻ

Thị trường đại trà, biến đổi chậm

Chuỗi cung ứng cũ và mới

4. Đối tượng tham gia trong SC

 Nhà cung cấp – Suppliers:

là nguồn cung cấp nguyên liệu, các chi

tiết, bán thành phẩm và các chủng loại hàng khác.

 Nhà sản xuất – Manufacturers là người sản xuất ra sản phẩm.

Nhiều người cho rằng đây là nhà lãnh đạo của SCM.

 Nhà phân phối -Distributors có trách nhiệm đóng gói, tồn trữ và vận chuyển hàng hóa tại nơi tiếp nhận hàng, kho, cửa hàng bán lẻ.  Nhà bán lẻ -Retailers là khách hàng của nhà sản xuất – các cửa hàng hay công ty thương mại điện tử mua các sản phẩm.  Người tiêu thụ - Consumers là người sử dụng cuối cùng, người

mua sản phẩm.

 Nhà cung cấp dịch vụ - Service Providers là tổ chức cung cấp

dịch vụ cho nhà sx, nhà pp, nhà bán lẻ và KH.

4. Đối tượng tham gia trong SC

Suppliers Manufacturers Suppliers

Distributors Manufacturers Distributors

Retailers Retailers

Consumers Consumers

Focus on Costs Focus on Costs

Focus on Profits Focus on Profits

Qui trình của SCM là gì?

 Thành phần tham gia của SCM

…mua các chi tiết và nguyên vật liệu (cung ứng) …lắp ráp sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng (sản xuất) …hoàn tất việc trao đổi với thành viên của SCM (bán) …vận chuyển vật tư, qua SCM (phân phối)

Chuỗi Cung ứng (SC)

Giaù trò gia taêng

Quaù trình chuyeån hoùa

Ñaàu ra Haøng hoùa/ Dòch vuï

Ñaàu vaøo Ñaát ñai Lao ñoäng Voán, ..

Phaûn hoài

Kieåm soaùt

Phaûn hoài

Cấu trúc SC

 Xem phụ lục .doc

Ví dụ họat động của SCM

Distributors

Retailers

Consumers

Sub-component Manufacturers

Component Manufacturers

Consumer Electronics Manufacturers

Signal Reception System

Circuit City

US Electronics Distributors LTD

Display System

Best Buy

Television

Sound System

TV Control System Internal + Remote

Bob's Wholesale TVs

TV Town

Power Supply System

SC của mua hàng qua mạng

Giao hàng tại nhà Khách hàng trực tiếp

DSD/Phân phối

Nhà cung cấp

Nhà sản xuất

Khách hàng

Bán lẻ

Hàng hóa

Giao hàng tận nhà

Store

Intranet

Nhu cầu

Intranet

Mua hàng tại nhà Thương mại điện tử

Mua hàng tại nhà/Khách hàng

Nguồn: Ernst & Young LLP.

Tại sao SC của Wal-Mart hiệu quả và trở thành dẫn đầu?

 WM đưa ra 4 khái niệm nay

trở thành tiêu biểu  Chiến lược mở rộng quanh các

trung tâm phân phối

 Trao đổi thông tin điện tử với

nhà cung cấp (EDI)

 Hình thành cửa hàng dạng

“hộp lớn”, kiêm chức năng trữ hàng nhằm hạn chế giao trễ và phí phí khi chuyển hàng từ kho chứa đến cửa hàng  “Giá thấp hơn mỗi ngày”

Figure 7.3 The Wal-Mart Supply Chain

5. Thiết lập SC phù hợp chiến lược kinh doanh

Ví dụ

 Chuyện kể rằng, có một thương gia buôn  Chuyện kể rằng, có một thương gia buôn bán giầy dép đã cho 2 đồng sự của mình bán giầy dép đã cho 2 đồng sự của mình sang Châu Phi tìm hiểu nhu cầu tiêu dùng sang Châu Phi tìm hiểu nhu cầu tiêu dùng mặt hàng này. Một người khi trở về đã cho mặt hàng này. Một người khi trở về đã cho rằng, kinh doanh giày tại thị trường này rằng, kinh doanh giày tại thị trường này không khả thi vì chẳng ai mang giày cả. không khả thi vì chẳng ai mang giày cả. Trong khi đó, người còn lại đánh giá đây là Trong khi đó, người còn lại đánh giá đây là thị trường rất tuyệt vời để kinh doanh, bởi thị trường rất tuyệt vời để kinh doanh, bởi mọi người đều chưa có giày để mang, tại mọi người đều chưa có giày để mang, tại sao không làm ra những đôi giày cho họ . sao không làm ra những đôi giày cho họ .

Ví dụ

 SC của cty 7-Eleven và Sam’s Club  Wal-Mart  Dell  SC của nước rửa chén Mỹ Hảo và

Young Fashion (FY)

5. Thiết lập SC phù hợp chiến lược kinh doanh

 SC phải đáp ứng yêu cầu thị trường và chiến lược kinh doanh cty

 Chiến lược KD xuất phát từ nhu cầu KH mà cty phục vụ

 Dựa vào nhu cầu KH, SC

phải đáp ứng nhanh+hiệu quả

 SC nào đáp ứng nhu cầu KH càng hiệu quảdành thị phần+lợi nhuận nhiều hơn

3 Bước để SC phù hợp CLKD

 Xem phu lục p.29

3 Bước để SC phù hợp CLKD

 Hiểu thị trường mà cty bạn phục vụ  Xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi

của cty

 Phát triển khả năng cần thiết trong

Mục tiêu của SCM

 Đúng nguồn cung cấp  Đúng dịch vụ  Đúng nơi

 Đúng sản phẩm  Đúng chất lượng  Đúng yêu cầu  Đúng thời gian

It isn’t enough to It isn’t enough to satisfy the customer – satisfy the customer – we must delightthem. we must delightthem.

SCM cung cấp chiến lược đáp ứng cho Thế giới thay đổi

 Kinh doanh thay đổi từ hệ thống tồn kho “đẩy”

sang “kéo”

 Công ty có thể kiểm soát chặt chẽ chi phí sản

xuất

 Khách hàng yêu cầu những sản phẩm đáp

ứng cho họ, chu kỳ nhanh hơn và chi phí thấp

 Chu kỳ sống của sản phẩm đang được rút

ngắn

SCM hỗ trợ cho tổ chức . . .

 Hợp lý hóa dòng

Average

Automotive

Best in Class

Appliances

Chemical

sản phẩm từ nguồn cung cấp đến nơi tiêu thụ cuối cùng

Computer

Packaged Goods

 Thực hiện một cách hoàn hảo

Pharmaceutical

 Giảm thời gian chu

Semiconductor

kỳ

Telecom

 Quản lý chi phí và

0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 10.00% 12.00% 14.00% 16.00%

lãng phí

% of company revenue spent on supply-chain activities

Xây dựng chuỗi cung ứng cho DN của anh chị?

Thanh long, loại trái cây tươi tiên phong vào thị trường Mỹ-Nhật. Trong ảnh: Chủ tịch UBND tỉnh Tiền Giang Trần Thế Ngọc (bìa phải) tham

quan vùng chuyên canh thanh long Chợ Gạo (Tiền Giang)

Hết chương 1

Chương 2: Hoạt động điều hành SC: Lập KH & Tìm nguồn cung cấp

1. Mô hình hoạt động chuỗi cung ứng

2. Dự báo nhu cầu trong lập kế hoạch

3. Định giá sản phẩm

4. Quản lý tồn kho

5. Tìm nguồn cung ứng

6. Tín dụng và các khoản phải thu

1. Mô hình hoạt động SC

Hoạch định -Dự báo nhu cầu -Định giá sản phẩm

-Quản lý tồn kho

Vận tải Quản lý đơn hàng Lịch giao hàng

Tìm nguồn lực Cung ứng Tín dụng & khoản phải thu

Thực hiện Thiết kế sản phẩm Lịch trình sản xuất QL dây chuyền & mmóc thiết bị

4 yếu tố chính của hoạt động SC Mô hình hình nghiên cứu hoạt động cung ứng-”SCOR” (Supply Chain Operating Research)

1. Hoạch địnhDự báo nhu cầu

 Các quyết định quản lý cung ứng đều dựa vào dự báo. Dự báo trong quản lý chuỗi cung ứng nhằm:  xác định số lượng sản

phẩm yêu cầu,

 cần sản xuất bao nhiêu

sản phẩm?

 khi nào cần sản phẩm

này?

1. Hoạch địnhDự báo nhu cầu

 Có 4 biến chính để tiến hành

lượng NSX+thời gian sx sp đó  Đặc tính sản phẩm: Đặc điểm sản phẩm ảnh hưởng đến nhu cầu

 Môi trường cạnh tranh: Những hành động của nhà cung cấp trên thị trường (KM+cạnh tranh giá+..)

dự báo:  Nhu cầu: Nhu cầu tổng quan thị trường cho sản phẩm  Cung ứng: xđ thông qua số

Các phương pháp dự báo

 Có 4 phương pháp cơ bản được sử

dụng để tiến hành dự báo:  Định tính: Phỏng theo quan điểm của

một cá nhân

 Nhân quả: Giả sử rằng nhu cầu liên quan

mạnh đến các yếu tố thị trường

 Chuỗi thời gian: Dựa vào các mô hình dữ

liệu ở quá khứ

 Mô phỏng: Kết hợp hai phương pháp giữa nhân quả và phương pháp chuỗi thời gian

Các phương pháp dự báo

 Khi sử dụng 4 phương pháp trên để dự báo và đánh giá kết quả, một điều rất quan trọng cần lưu ý là:  Dự báo trong ngắn hạn bao giờ cũng cho kết quả chính xác hơn trong dài hạn.

 Dự báo tổng hợp bao giờ cũng cho kết quả chính xác hơn là dự báo cho những sản phẩm đơn lẻ hay những phân khúc thị trường nhỏ.

 Dự báo luôn có mức độ sai số dù lớn hay

nhỏ và không có một phương pháp dự báo nào là hoàn hảo

Dự báo sai…

2. Kế hoạch tổng hợp

 Thiết lập mức độ tối ưu của sản xuất

và tồn kho để có thể cung cấp cho thị trường từ 3 - 18 tháng tiếp theo.  Kế hoạch tổng hợp trở thành khung công việc trong những quyết định ngắn hạn và được thực hiện ở các lĩnh vực như sản xuất, tồn kho và phân phối.

3 phương pháp cơ bản để thực hiện kế hoạch tổng hợp:

 tổng công suất  mức độ sẵn sàng của công suất  tổng khối lượng

tồn kho cần thực hiện tồn trữ

 Sử dụng công suất để đáp ứng nhu

cầu  Sử dụng hết 100% công suất sx  bằng cách:tăng/giảm cs máy móc, nhân

công

 Kết quả: tồn kho thấp, có thể tốn kém

nếu chi phí gia tăng hay cắt giảm cs quá caotinh thần nhân công?

 Phù hợp khi:chi phí tồn kho lớn-chi phí cs

máy móc thấp

 mức độ sẵn sàng của công suất  Khi cs sẵn có chưa sử dụng hết

24h/ngày, 7 ngày/tuần

 Quy mô lực lượng lao động duy trì tính ổn định kế hoạch sử dụng số giờ làm thêm và linh hoạt của lịch trình sx

 Kết quả: tồn kho thấp, mức độ sử dụng

cs thấp hơn

 Nhạy cảm khi: chi phí vận chuyển tồn kho lớn-chi phí sử dụng máy móc thấp

 sử dụng tồn kho và đơn hàng chưa

thực hiện để đáp ứng nhu cầu  Giúp ổn định nhân lực, cs máy móc, đầu

 Giúp tận dụng cs máy móc cao hơn và chi phí cho thay đổi cs này là thấp hơn  Hạn chế: tạo ra nhiều hàng tồn kho và

các đơn hàng chưa thực hiện khi nhu cầu dao động

Ngành công nghệ có đuổi kịp thế hệ trẻ?

 Thế hệ Y từ 18 đến 28 tuổi,

được coi là những người sinh ra trong thời điện thoại, máy tính, Internet..., đã khiến các công ty dịch vụ viễn thông chật vật vì nhu cầu giải trí đa phương tiện, chia sẻ thông tin của họ quá cao

 Thế hệ X trước đó (tuổi từ 29 đến 42) cũng dùng công nghệ ở mức cao nhưng chỉ dùng khi có nhu cầu hay thực hiện một mong ước nào đó

 “Thế hệ Y là đối tượng mà

các công ty cần phải cố gắng hiểu rõ"

"Không thương hiệu nào tránh khỏi cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu nhưng Lamborghini luôn sản xuất thấp hơn nhu cầu. Chúng tôi rất thận trọng trong các dự báo"

Giám đốc điều hành Stephan Winkelmann tiết lộ

Lamborghini Reventón với giá 1,4 triệu USD/xe

Định giá sản phẩm

 nhân viên phòng tiếp thị và bán hàng ra các quyết định về giá để kích thích nhu cầu trong suốt mùa cao điểm, với mục đích là cực đại tổng doanh thu.

 Nhân viên phòng sản xuất và tài chính ra quyết định về giá nhằm kích thích nhu cầu trong những thời gian ngắn nhất, với mục tiêu là cực đại lợi nhuận gộp trong mùa có nhu cầu cao điểm, tạo doanh thu để kiểm soát chi phí trong những mùa có nhu cầu thấp.

 Nếu một công ty mà có quy mô lực lượng lao động đa dạng, khả năng sản xuất có tính linh hoạt cao, và chi phí tồn kho lớn thì đây là cách tốt nhất để tạo ra nhu cầu nhiều hơn trong những mùa cao điểm.

 Nếu công ty có mức độ linh hoạt thấp về sự đa dạng trong lực lượng lao động, khả năng sản xuất và chi phí tồn kho thấp thì đây là cách tốt nhất để tạo ra nhu cầu trong những giai đoạn thấp

 Phụ lục KMSP-CTCP p.48

4. Quản lý tồn kho

 Vai trò và chức năng của tồn

kho trong chuỗi cung ứng là gì?

 Các quyết định về chính sách tồn kho nào cần được thực hiện?

 Chiến lược quản lý tồn kho nào cần sử dụng để nâng cao hiệu quả của Chuỗi cung ứng?

Tồn kho là gì?

 Tất cả các vật liệu trên chuỗi cung ứng

được sử dụng để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng  Nguyên vật liệu  Bán thành phẩm  Thành phẩm

Yếu tố tác động đến tồn kho?

 Sự thỏa mãn của khách hàng

 Hiệu quả của hoạt động cung ứng  Sự đánh đổi với chi phí chức năng

 Hiệu quả của công ty

 Từ đầu vào nhà kho đến đầu ra của nhà kho

 Hiệu quả của Chuỗi cung ứng

 Sự thay đổi các chiến lược để giảm chi phí

 Khả năng tạo ra gía trị và giảm lãng phí

Vì sao phải tồn kho?

 Khai thác lợi thế kinh tế nhờ qui mô để đạt

mức giá tốt nhất cho sản phẩm

 Cân bằng cung và cầu  Có khả năng chuyên môn hóa trong sản xuất

 Dây chuyền sản xuất đơn

 Cung cấp dự phòng từ những bất định của

nhu cầu và chu kỳ đặt hàng

 Hoạt động như là dự trữ an toàn cho các khâu

chính của Chuỗi cung ứng

Vì sao không nên tồn kho?

 Không miễn phí!

 Các chi phí tồn kho

 Rủi ro

 Chu kỳ sống của sản phẩm ngắn làm gia tăng rủi ro do

sản phẩm lỗi thời  Có thể không cần thiết  Sự thay thế của thông tin

 Ẩn chứa những vấn đề phát sinh khác  Có thể không tạo gía trị cho chuỗi cung ứng

Chúng ta có thể làm gì?

 Tích cực quản lý tồn kho

 Tạo khỏan thu nhiều hơn khỏan chi

 Quản lý tồn kho – quá trình triển khai và vận chuyển nguyên vật liệu, bán thành phẩm, và thành phẩm qua chuỗi cung ứng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng

 Gia tăng thu hồi vốn trên tồn kho khi chúng ta tăng đồng thời mức độ dịch vụ của khách hàng

Các mục tiêu của Quản lý tồn kho

 Dự báo và thực hiện theo hướng mức tồn

kho thấp nhất có thể được …  Thi hành các chính sách và mục tiêu của công

 Tối thiểu tổng chi phí các hoạt động logistics  Tăng cường các hoạt động sinh lãi cho công ty  Sắp xếp hợp lý hóa chuỗi cung ứng  Đáp ứng phục vụ cho nhu cầu của khách

hàng

Các khái niệm chính

 Chính sách tồn kho

 Các hướng dẫn liên quan đến họat động mua hàng hay sản xuất, với số lượng là bao nhiêu.

 Các quyết định được đề ra và đường lối hoạt động mà công ty theo đuổi có liên quan đến tồn kho. Cung cấp như là những vần đề cơ bản trong quản lý tồn kho.

Các khái niệm chính

 Hoạt động QLTK của cty hay SC là kết hợp những hoạt động có liên quan đến việc quản lý 3 danh mục tồn kho  Tồn kho theo chu kỳ  Tồn kho theo mùa  Tồn kho an toàn

Các giải pháp về chính sách tồn kho

 Cần phải đặt hàng bao nhiêu?  Khi nào thì tái đặt hàng?  Tồn kho ở đâu?

 Tồn bao nhiêu ở mỗi địa điểm

 Ai có thể quản lý tồn kho?  Khi nào có thể thay thế vận chuyển bằng tồn kho?  Bạn cân bằng giữa dịch vụ và chi phí như thế nào?

 Các câu hỏi chủ yếu là…

Các tác động trên chính sách tồn kho

 Xác định hay ngẫu nhiên?

 Đặc tính của nhu cầu

 Thời gian sản xuất (Lead Time)  Xác định hay không chắc chắn

 Mức độ dịch vụ  Giảm chi phí

 Số lượng sản phẩm  Mục tiêu

Các tác động trên chính sách tồn kho

 Các chi phí đặt

chuyển

 Chi phí tồn trữ  Bảo hiểm  Bảo trì và vận

 Thuế  Chi phí cơ hội  Lạc hậu, lỗi thời

hàng  Cố định  Biến đổi

Tồn kho theo chu kỳ

 Là tồn kho yêu cầu khi muốn đáp ứng nhu cầu sản phẩm thông qua thời gian giữa các lần đặt hàng

 Xuất phát từ tính kinh tế nhờ quy mô: ít PO nhưng mỗi PO có số lượng lớn- giao hàng liên tục theo PO nhỏ hơn, ứng với nhu cầu từng giai đoạn

EOQ (Economic Order Quantity) -Mô hình đặt hàng kinh tế

Trong cấu trúc chi phí của cty, tại một thời điểm nhất định nào đó, luôn có một số lượng nhất định của đơn hàng hiệu quả nhất về kinh tế để đặt hàng.

Số lượng đặt hàng kinh tế đó được xác định bằng công thức:

Trong đó:

U = nhu cầu sử dụng hàng

năm

EOQ=

UQ2 hC

O = chi phí đặt hàng C = chi phí đơn vị h = chi phí tồn trữ hằng năm

EOQ (Economic Order Quantity) -Mô hình đặt hàng kinh tế

(2*Nhu cầu*Chi phí đặt hàng)/chi phí tồn kho

Gỉa thiết chính • Không có hụt hàng, không có thời gian sản xuất • Đặt hàng khi không có tồn kho • Chính sách lượng đặt hàng đựơc xác định

Tồn kho

Lượng đặt hàng

Tồn kho trung bình

Thời gian

EOQ: Tối thiểu hóa tổng chi phí bằng cách cân bằng giữa chi phí tồn kho và chi phí đặt hàng

160

140

120

Tổng chi phí

100

Chi phí tồn trữ

Chi t s o phí C

Chi phí đặt hàng

500

1000

1500

Sản lượng đặt hàng Order Quantity

Giả thiết về EOQ đến thực tế

 EOQ

 Thực tế

 Nhu cầu bất định  Lượng đặt hàng biến đổi  Chi phí đặt hàng có thể

thay đổi

 Chi phí tồn kho tích lũy  Thời gian sản xuất > 0,

biến đổi

 Nhu cầu không đổi  Lượng đặt hàng cố định  Chi phí đặt hàng cố định  Chi phí tồn kho tích lũy  Thời gian sản xuất = 0  Tồn kho ban đầu= 0  Một quyết định trong khoảng thời gian dài

 Tồn kho ban đầu > 0  Nhiều đơn hàng trong một thời gian ngắn

EOQ – áp dụng được không?

 Không

 Ước lượng khoảng thời gian đặt hàng  Giải thích tại sao phải cắt giảm chi phí đặt hàng

 Gỉa thiết không thể thực hiện được  Không xem xét đến  Giảm gía theo lượng đặt hàng  Mua hàng phối hợp  Đơn vị vận chuyển

 Tương tự như trong

hiệu quả

sản xuất

 Công suất tồn kho

có sẵn

 Có

Tồn kho theo mùa

 Nhằm thỏa mãn nhu cầu mong đợi

trong tương lai

 Nếu nhu cầu tương lai lớn hơn năng

lực sxmùa thấp điểm, cty sx và tồn kho đáp ứng nhu cầu

 Cần tồn kho lớndự báo phải chính

xác

 Để quản lý tốt, nhà sx đưa giá hấp dẫn để thuyết phục nhà phân phối tồn trữ hàng

Tồn kho an toàn

 Nhằm bù đắp sự không chắc chắn của

SC để tránh:  SP không đáp ứng nhu cầu KH  Trì hoãn ngoài ý muốn khi có đơn hàng bổ

 Các cty tìm kiến cân bằng giữa:

sung

 Mong muốn của cty để SP đa dạng, có giá trị  giữ tồn kho ở mức thấp nhất có thể

Quản lý tồn kho trong cung ứng: phần thực hành

•Vị trí tối ưu

•Phân tích ABC

•Trách nhiệm &

•Cắt giảm lượng tồn kho an

toàn, thời gian sản xuất,

quyền hạn

mức sử dụng

•Sự trì hoãn

•Thời gian quan sát thực tế

•Loại bỏ vấn đề

•Ra quyết định tập trung

hành chính

Thực hành: Ưu tiên trong tồn kho  Phân tích ABC

 Theo nguyên tắc Pareto để xác định các chủng loại đem lại doanh thu & lợi nhụân

 Những chủng loại hàng nào chiếm 80%/ 15%/ 5% của nhu cầu chúng ta phân vào các nhóm A, B, C tương ứng

 Triển khai mức tồn kho theo từng nhóm

tương ứng  Cẩn thận - không bỏ qua các nhu cầu phụ

thuộc & các chủng loại phải có khác

Sau khi ở cảng, xe lại được đưa tới bãi. Tốc độ tiêu thụ chậm khiến các nhà sản xuất thiệt hại hàng chục triệu USD. 11-2008, doanh số toàn thị trường Mỹ giảm 15% so với cùng kỳ 2007.

5. Thu mua

 Mua hàng  Quản lý mức tiêu dùng  Lựa chọn nhà cung cấp  Thương lượng hợp đồng  Quản lý hợp đồng

Mua hàng

 Mua: NVL cần thiết để sx SP & Dịch vụ MRO cần thiết trong hoạt động thường ngày

 Nhiều hoạt động tương tác giữa cty và nhà cung cấp

 Thách thức: mức độ sai số dữ liệu khi tương tác

Quản lý mức tiêu dùng

 Tìm hiểu danh mục

SP mua, từ nhà cung cấp nào, giá cả?  Cần đối chiếu để

hiệu chỉnh hoặc khai thác nhiều hơn giữa mức tiêu dùng dự baó và thực tế

Lựa chọn nhà cung cấp

 Nhằm xác định năng lực nhà cung cấp

 Cty cần hiểu tình hình mua hàng hiện tại và đánh giá nhu cầu cần hỗ trợ nào

 Nguyên tắc: thu hẹp dần số lượng nhà cung cấp

Thương lượng hợp đồng

 Nhằm giải quyết các vấn đề danh mục SP, giá, dịch vụ..

 Mức đơn giản: dựa vào

giá thấp!

 Mức phức tạp: đáp ứng chất lượng, dịch vụ, hỗ trợ, tồn kho thấp..  Mục tiêu: rõ ràng, cụ thể, có ràng buộc

Quản lý hợp đồng

 Cty phải đánh giá hiệu quả hoạt động nhà cung cấp so với thỏa thuận HĐ  VMI (Vendor Managed

Inventory)-Tồn kho do nhà cung cấp quản lý:  Theo dõi tồn kho  Tính toán đặt EOQ  Vận chuyển đến nơi yêu cầu  Gởi hoá đơn

Mỗi bước trong quá trình VMI rất quan trọng. Bỏ qua hay không hoàn thành các bước này có thể cho ra các tác động xấu trên mức độ tin cậy của thông tin sự thành công ban đầu của VMI.

1. Tập hợp thông tin

2. Dự báo doanh thu

Qui trình VMI

3. Dự báo đặt hàng

5. Thi hành đơn hàng

4. Phát đơn hàng

Mục tiêu chính của VMI là cải tiến khả năng nhận biết được của nhu cầu khách hàng do đó nhà cung cấp có thể ra quyết định cung cấp hiệu quả tồn kho ít.

Demand Signal Flow

Inventory

Actual Consumer Demand

Dòng sản phẩm

Non-enabled Supply Chain

•POS data collected at each point •Faxed/emailed sequentiallyupstream •Orders prepped, shipped, stored at each point •Allocations made for downstream fulfillment

Kho hàng

Thông tin

Electronic VMI enabled Supply Chain

Dòng tín hiệu về nhu cầu

Inventory

Actual Consumer Demand

Dòng sản phẩm

•Reduce inventory at each node •Entire SC gains visibility to POS •Increase inventory turns and reduce cycle times •Planning and forecasting closer to actual demand

Theo những nghiên cứu mới, VMI có thể sinh ra lợi nhuận cả cho người sản xuất và nhà bán lẻ.

Cải tiến điển hình

30% 10% 13% 50% > 10%

Cải tiến điển hình

Lợi ích của nhà sản xuất Mức độ tồn kho thấp Chi phí vận chuyển thấp Chi phí kho hàng thấp Thời hạn giao hàng nhanh hơn Dịch vụ khách hàng tốt hơn Lợi ích của nhà bán lẻ Tỉ lệ sử dụng kho tốt hơn Mức độ tồn kho thấp hơn Doanh số cao Chi phí Logistics thấp

5% - 8% 10% 8% - 10% 3% - 4%

Source, AMR Research, VICS, and IBM IT Logistek NR 6, 1999.

GM Daewoo vs. Kumho & Hankook?

6. Tín dụng và các khoản phải thu

 Thiết lập chính sách tín dụng  Thực hiện thông

lệ tín dụng và nhờ thu

 Quản lý rủi ro tín

dụng

 Là quá trình tìm kiếm để cty có được

vốn

 Tín dụng: quản lý và tìm kiếm KH

tiềm năng