Supply Chain Management (3rd Edition)
Chương 2 Năng lực chuỗi cung ứng: Phạm vi và sự tương thích chiến lược
© 2007 Pearson Education 2-1
Nội dung
Chiến lược cạnh tranh và chiến lược chuỗi cung ứng Sự phù hợp chiến lược Mở rộng phạm vi chiến lược
© 2007 Pearson Education 2-2
Quản trị chuỗi cung ứng là gì?
Quản trị các dòng dịch chuyển trong chuỗi cung ứng và tài sản của chuỗi, nhằm tối đa hoá giá trị gia tăng do chuỗi cung ứng tạo ra
Giá trị gia tăng của chuỗi cung ứng là gì
© 2007 Pearson Education 2-3
Chiến lược cạnh tranh và chiến lược chuỗi cung ứng
Chiến lược cạnh tranh: định nghĩa tập hợp các nhu cầu của
khách hàng mà tổ chức hướng đến thoả mãn thông qua các sản phẩm và dịch vụ của mình
Chiến lược phát triển sản phẩm: xác định danh mục sản phẩm
mà tổ chức muốn phát triển
Chiến lược marketing và bán hàng: xác định thị trường được phân đoạn như thế nào và định vị, định giá cũng như truyền thông sản phẩm như thế nào Chiến lược chuỗi cung ứng:
– Xác định bản chất của việc thu mua nguyên vật liệu, vận chuyển nguyên vật liệu, sản xuất sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ, phân phối sản phẩm
– Sự thống nhất và hỗ trợ giữa chiến lược chuỗi cung ứng, chiến lược cạnh tranh và các chiến lược chức năng khác đóng vai trò quan trọng
© 2007 Pearson Education 2-4
Chuỗi giá trị: kết nối giữa chuỗi cung ứng và chiến lược kinh doanh
Finance, Accounting, Information Technology, Human Resources
Operations Distribution
Service
New Product Development
Marketing and Sales
© 2007 Pearson Education 2-5
Sự phù hợp chiến lược
Giới thiệu Làm thế nào đạt được sự phù hợp chiến lược? Các vấn đề khác tác động đến sự phù hợp chiến lược
© 2007 Pearson Education 2-6
Sự phù hợp chiến lược
Phù hợp chiến lược:
– Sự nhất quán giữa mức độ ưu tiên khách hàng của chiến
lược cạnh tranh với khả năng chuỗi cung ứng xuất phát từ chiến lược chuỗi cung ứng.
– Chiến lược cạnh tranh và chiến lược chuỗi cung ứng có
cùng mục tiêu
Một công ty có thể thất bại do không có sự phù hợp chiến lược hoặc vì các nguồn lực và quy trình của doanh nghiệp không đủ khả năng để thực hiện chiến lược
Ví dụ: sự phù hợp chiến lược của Dell
© 2007 Pearson Education 2-7
Làm thế nào đạt được sự phù hợp chiến lược?
Bước 1: Am hiểu khách hàng và tính không chắc chắn
của chuỗi cung ứng
Bước 2: Am hiểu về chuỗi cung ứng (năng lực) Bước 3: Đạt được sự phù hợp chiến lược
© 2007 Pearson Education 2-8
Bước 1: Am hiểu khách hàng và tính không chắc chắn của chuỗi cung ứng
Xác định nhu cầu của khách hàng ở từng phân đoạn Số lượng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu ở từng
phân đoạn
Thời gian đáp ứng đơn hàng mà khách hàng chấp
nhận
Số lượng các sản phẩm Mức dịch vụ khách hàng Giá của sản phẩm Tỷ lệ đổi mới kỳ vọng ở sản phẩm
© 2007 Pearson Education 2-9
Nhu cầu <> nhu cầu được ám chỉ
Nhu cầu <> nhu cầu được ám chỉ
– Nhu cầu = nhu cầu chung của khách hàng – Nhu cầu được ám chỉ = phần nhu cầu mà chuỗi cung ứng
hướng tới không phải là nhu cầu tổng thể.
Nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ <>nhu cầu
không chắc chắn là khác nhau. – Nhu cầu không chắc chắn phản ánh sự không chắc chắn
của nhu cầu khách hàng đối với một sản phẩm.
– Nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ là kết quả của sự không chắc chắn đối với một phần của nhu cầu mà chuỗi cung ứng hoạch định sẽ đáp ứng.
© 2007 Pearson Education
Bước 1: Am hiểu khách hàng và tính không chắc chắn của chuỗi cung ứng
Đặc điểm chung về nhu cầu của khách hàng Tính không chắc chắn của nhu cầu: sự không chắc chắn của nhu cầu khách hàng đối với một sản phẩm
nhu cầu được ám chỉ : sự không chắc chắn đối với
chuỗi cung ứng khi đáp ứng phân đoạn thị trường mà chuỗi nhắm đến phục vụ
Bước đầu tiên của sự phù hợp chiến lược là am hiểu nhu cầu khách hàng bằng cách phác họa nhu cầu khách hàng trên sở sở tính không chắc chắn
© 2007 Pearson Education 2-11
Đạt được sự phù hợp chiến lược
Am hiểu khách hàng
– Quy mô – Thời gian đáp ứng – Mức phục vụ – Tính đa dạng
Sự không chắc chắn nhu cầu ám chỉ
của sản phẩm
– Giá cả – Cải tiến
© 2007 Pearson Education 2-12
Tác động của nhu cầu khách hàng đến tính không chắc chắn nhu cầu ám chỉ
Nhu cầu khách hàng
Làm cho tính không chắc chắn nhu cầu ám chỉ gia tăng bởi vì …
Số lượng sản phẩm gia tăng
Nhiều mức sản lượng tạo ra sự dao động lớn về nhu cầu
Thời gian đáp ứng đơn hàng giảm
Ít thời gian để ứng phó với các đơn hàng
Sự đa dạng của sản phẩm gia tăng
Nhu cầu mỗi sản phẩm trở nên ít tích hợp hơn
Số lượng kênh gia tăng
Tổng nhu cầu khách hàng bị phân tán hơn khi có nhiều kênh
Tỷ lệ đổi mới gia tăng
Các sản phẩm mới có khuynh hướng có sự không chắc chắn nhu cầu cao
Mức phục vụ yêu cầu gia tăng
Doanh nghiệp phải xử lý sự bất thường ở nhu cầu
© 2007 Pearson Education 2-13
Cấp độ tính không chắc chắn của nhu cầu
Highly uncertain supply and demand
Predictable supply and demand
Predictable supply and uncertain demand or uncertain supply and predictable demand or somewhat uncertain supply and demand
Salt at a supermarket
An existing automobile model
A new communication device
Figure 2.2: The Implied Uncertainty (Demand and Supply)
© 2007 Pearson Education 2-14
Mối tương quan giữa tính không chắc chắn nhu cầu ám chỉ và các đặc tính khác
Các thuộc tính
Sản phẩm biên
Sự không chắc chắn ám chỉ thấp Thấp
Sự không chắc chắn ám chỉ cao Cao
10%
40%-100%
Lỗi dự báo trung bình
1%-2%
10%-40%
Tỷ lệ cạn dự trữ bình quân
0%
10%-25%
Tỷ lệ giảm giá cuối mùa bình quân
© 2007 Pearson Education 2-15
Bước 2: Am hiểu chuỗi cung ứng
Làm thế nào doanh nghiệp đáp ứng tốt nhất nhu cầu? Tiêu chí để mô tả chuỗi cung ứng là khả năng đáp ứng
của chuỗi cung ứng
Khả năng đáp ứng của chuỗi cung ứng -- khả năng để
– Ứng phó với nhiều loại nhu cầu – Đáp ứng thời gian đáp ứng đơn hàng ngắn – Quản lý nhiều loại sản phẩm – Xây dựng các sản phẩm đổi mới – Đáp ứng mức phục vụ cao
© 2007 Pearson Education 2-16
Bước 2: Am hiểu chuỗi cung ứng
Mất chi phí để đạt được khả năng đáp ứng này Hiệu quả chuỗi cung ứng: chi phí sản xuất và phân
phối sản phẩm đến cho khách hàng
Gia tăng khả năng đáp ứng sẽ dẫn đến việc tăng chi
phí và kết quả sẽ giảm hiệu quả
Bước thứ hai trong việc đạt sự phù hợp chiến lược là mô tả chuỗi cung ứng trên cơ sở khả năng đáp ứng
© 2007 Pearson Education 2-17
Am hiểu chuỗi cung ứng: mối quan hệ giữa chi phí và khả năng đáp ứng Responsiveness
High
Low
Cost
High
Low
© 2007 Pearson Education 2-18
Bước 3: Đạt đến sự phù hợp chiến lược
Đảm bảo rằng chuỗi cung ứng vận hành tốt phải phù
hợp với nhu cầu khách hàng
Fig. 2.5: Uncertainty/Responsiveness map Fig. 2.6: Zone of strategic fit Examples: Dell, Barilla
© 2007 Pearson Education 2-19
Khả năng đáp ứng (Figure 2.4)
Highly efficient
Somewhat efficient
Somewhat responsive
Highly responsive
Dell
Integrated steel mill
Hanes apparel
Most automotive production
© 2007 Pearson Education 2-20
Đạt được sự phù hợp chiến lược trên sơ đồ tính không chắc chắn/khả năng đáp ứng (Fig. 2.5) Responsive supply chain
Responsiveness spectrum
Efficient supply chain
Certain demand
Uncertain demand
Implied uncertainty spectrum
© 2007 Pearson Education 2-21
Bước 3: Đạt đến sự phù hợp chiến lược
Tất cả các chức năng trong chuỗi giá trị phải hỗ trợ chiến lược cạnh tranh để đạt được sự phù hợp chiến lược
Hai thái cực: Chuỗi cung ứng hiệu quả (Barilla) và
chuỗi cung ứng đáp ứng (Dell)
Two key points
– Không có chiến lược chuỗi cung ứng nào độc lập với chiến
lược cạnh tranh
– Không có chuỗi cung ứng nào luôn đúng cho mọi trường
hợp
© 2007 Pearson Education 2-22
So sánh giữa chuỗi cung ứng hiệu quả và chuỗi cung ứng đáp ứng(Table 2.4)
Hiệu quả
Đáp ứng
Mục tiêu chính
Chi phí thấp
Đáp ứng nhanh chóng nhu cầu
Chiến lược thiết kế sản phẩm
Tối thiểu hóa chi phí sản xuất
Tạo ra các mô đun cho phép trì hoãn sự khác biệt hóa sản phẩm
Chiến lược định giá
Chi phí biên thấp bởi vì giá là mối quan tâm chính của khách hàng
Chi phí biên cao bởi vì giá không phải là mối quan tâm chính của khách hàng
Chiến lược sản xuất
Chi phí thấp qua việc gia tăng hiệu suất sử dụng
Duy trì sự linh hoạt nhằm ứng phó với sự không chắc chắn của cung/cầu
© 2007 Pearson Education 2-23
So sánh giữa chuỗi cung ứng hiệu quả và chuỗi cung ứng đáp ứng(Table 2.4)
Hiệu quả
Đáp ứng
Chiến lược tồn kho
Tối thiểu hóa tồn kho nhằm giảm chi phí
Sử dụng tồn kho bảo hiểm để ứng phó với sự không chắc chắn của cung/cầu
Chiến lược thời gian đáp ứng
Giảm nhưng không gia tăng chi phí
Giảm thiểu đáng kể ngay cả chi phí gia tăng
Chiến lược lựa chọn nhà cung cấp
Lựa chọn dựa trên chi phí và chất lượng
Lựa chọn dựa trên tốc độ, tính linh hoạt và chất lượng
Chiến lược vận tải
Chủ yếu sử dụng các phương tiện vận tải chi phí thấp
Chủ yếu sử dụng các phương tiện vận tải nhanh
© 2007 Pearson Education 2-24
Các vấn đề khác ảnh hưởng đến sự phù hợp chiến lược
Đa sản phẩm và phân đoạn thị trường Chu kỳ sống sản phẩm Cạnh tranh thay đổi theo thời gian
© 2007 Pearson Education 2-25
Đa sản phẩm và phân đoạn thị trường
Doanh nghiệp bán nhiều sản phẩm cho nhiều phân đoạn thị trường khác nhau (với tính không chắc chắn của nhu cầu ám chỉ khác nhau)
Chuỗi cung ứng phải cân bằng giữa hiệu quả và
khả năng đáp ứng cho danh mục sản phẩm và phân đoạn thị trường Hai cách tiếp cận:
– Có các chuỗi cung ứng khác nhau – Làm cho chuỗi cung ứng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của
mỗi sản phẩm
© 2007 Pearson Education 2-26
Chu kỳ sống sản phẩm
Đặc điểm nhu cầu của một sản phẩm và nhu cầu của
một phân đoạn thị trường sẽ thay đổi theo chu kỳ sống của sản phẩm
Chiến lược chuỗi cung ứng phải phát triển và thích
ứng với chu kỳ sống của sản phẩm
Giai đoạn đầu: nhu cầu không chắc chắn, chi phí biên
cao (thời gian là quan trọng), sự sẵn sàng của sản phẩm là quan trọng nhất, kế đến là chi phí
Bão hòa: nhu cầu dự báo, biên thấp, giá cả là quan
trọng
© 2007 Pearson Education 2-27
Chu kỳ sống của sản phẩm
Ví dụ: các hãng dược phẩm, Intel Khi sản phẩm dịch chuyển theo chu kỳ sống, chuỗi
cung ứng thay đổi từ việc nhấn mạnh đến sự đáp ứng sang nhấn mạnh đến hiệu quả
© 2007 Pearson Education 2-28
Cạnh tranh thay đổi theo thời gian
Sự cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian Số lượng đối thủ cạnh tranh nhảy vào thị trường tăng
sẽ gia tăng áp lực để đưa ra mức giá hợp lý
Internet tạo điều kiện dễ dàng để mang đến nhiều loại
sản phẩm khác nhau
Chuỗi cung ứng phải thay đổi nhằm đáp ứng với
những thay đổi của môi trường cạnh tranh
© 2007 Pearson Education 2-29
Mở rộng phạm vi chiến lược
Phạm vi của phù hợp chiến lược
– Các chức năng và giai đoạn trong một chuỗi cung ứng đặt nền móng cho chiến lược tích hợp với mục tiêu chia sẻ
– Ở một thái cực: mỗi chức năng ở mỗi giai đoạn sẽ phát triển
chiến lược riêng của nó
– Ở thái cực khác: tất cả chức năng trong các giai đoạn tạo ra
chiến lược liên kết (chung)
Năm loại:
– Intracompany intraoperation scope – Intracompany intrafunctional scope – Intracompany interfunctional scope – Intercompany interfunctional scope – Flexible interfunctional scope
© 2007 Pearson Education 2-30
Phạm vi phù hợp chiến lược xuyên suốt chuỗi cung ứng
S upp lier s M anu fac tur er Di str ibuto r
Re taile r
C ustom e r
C om p et itiv e Stra teg y
Interco m p an y Interf unctio na l
P ro duc t D ev e lo pm e nt S tra teg y
Intra com p a ny Intra fu nctio na l at D istr ib uto r
Sup ply C ha in S tra teg y
Intra com p a ny Intra op era tio n at D istr ib uto r
Intra co m p a ny In terf unction al at D istr ib uto r
M ar ke ting Stra teg y
© 2007 Pearson Education 2-31
Summary of Learning Objectives
Why is achieving strategic fit critical to a company’s
overall success?
How does a company achieve strategic fit between its supply chain strategy and its competitive strategy? What is the importance of expanding the scope of
strategic fit across the supply chain?
© 2007 Pearson Education 2-32
