Bài giảng Tái tổ chức doanh nghiệp: Chuyển đổi mô hình quản lí thân thiện sang mô hình quản lí quan liêu

Chia sẻ: Codon_01 Codon_01 | Ngày: | Loại File: PPT | Số trang:71

Thêm vào BST

Báo xấu

75
lượt xem 3
download

Bài giảng Tái tổ chức doanh nghiệp: Chuyển đổi mô hình quản lí thân thiện sang mô hình quản lí quan liêu

Mô tả tài liệu

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài giảng Tái tổ chức doanh nghiệp: Chuyển đổi mô hình quản lí thân thiện sang mô hình quản lí quan liêu với mục tiêu phân tích hai phong cách quản lí: quản lí thân thiện và quản lí quan liêu; những khó khăn gặp phải trong quá trình chuyển đổi từ phong cách QLTT sang QLQL; tìm hiểu vị trí và vai trò của các nguyên tắc chính thức và các nhân tố phi chính thức trong mô hình QLQL;...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Tái tổ chức doanh nghiệp: Chuyển đổi mô hình quản lí thân thiện sang mô hình quản lí quan liêu

Mục tiêu bài giảng Phân tích hai phong cách quản lí: quản lí thân thiện và quản lí quan liêu Những khó khăn gặp phải trong quá trình chuyển đổi từ phong cách QLTT sang QLQL Tìm hiểu vị trí và vai trò của các nguyên tắc chính thức và các nhân tố phi chính thức trong mô hình QLQL Xem xét tác động của môi trường đến sự vận hành của tổ chức Phân tích những bất ổn và suy thoái chức năng trong mô hình QLQL Sự “xoay xở” (quyền tự quyết) của thành viên trong tổ chức đối với những qui định trong mô hình QLQL
Tái tổ chức doanh nghiệp: chuyển đổi mô hình quản lí thân thiện sang mô hình quản lí quan liêu - Alvin Gouldner - Nghiên cứu: phân tích quá trình tái tổ chức của một DN công nghiệp sản xuất bả tường, thuộc tập đoàn General Gypsum Corporation, nằm trong một thành phố tầm trung của Hoa Kì DN có hai bộ phận: xẻ đá (75 người, làm việc ngoài trời) và chế biến đá thành vật liệu bả tường (> 150 người, làm việc trong xưởng). Giám đốc cũ bị chết và được thay thế bởi giám đốc mới trẻ và có bằng cấp cao
Quá trình chuyển đổi từ mô hình QLTT sang mô hình QLQL Mô hình quản lí thân thiện Mô hình quản lí quan liêu Tuyển dụng dựa vào các mối quan hệ gia Tuyển dụng dựa theo các tiêu chí hình đình, quen biết và cố kết cộng đồng thức (bằng cấp), tuyệt đối không tính đến các mối quan hệ thân thiện (gia đình). Không dán nội quy, chỉ có thói quen trở Thiết lập bản nội qui và ấn định chặt chẽ thành niêm tin. Mọi người có thể xin phép việc chấm công, yêu cầu có báo cáo hàng nghỉ làm một số buổi dễ dàng, nếu vẫn ngày và hàng tuần về những gì đã làm hoàn thành công việc được giao. được. Giám đốc cũ có những mối quan hệ trực Những cán bộ lâu năm và trung thành với tiếp và cá nhân với từng nhân viên; giám đốc cũ bị gạt ra dần và được thay bởi khuyến khích mọi người tham gia vào cuộc những kĩ sư trẻ có bằng cấp. sống xã hội bên ngoài doanh nghiệp (tham gia câu lạc bộ, đi chơi tối…) Thời gian làm việc không được lên kế Thời gian làm việc được xây dựng nghiêm hoạch một cách quá chặt chẽ chặt chẽ, tức ngặt và là một nhân tố để kiểm tra người là lấy nghĩa vụ kết quả làm quan trọng làm công ăn lương
Quá trình chuyển đổi từ mô hình QLTT sang mô hình QLQL Mô hình quản lí quan liêu Mô hình quản lí quan liêu Tiền lương và tiền công cơ bản được trả Xây dựng một bảng lương mới dựa theo theo hiệu suất lao động của nhóm, nhưng với trình độ chuyên môn và bằng cấp. từng người thì theo thâm niên. Sở hữu cá nhân và sở hữu tập thể không có Phân biệt rõ ràng sở hữu cá nhân và sở hữu giới hạn rõ ràng trong nhiều trường hợp DN. Phê phán GĐ cũ buông lỏng quản lí. Sử dụng các phương tiện và công cụ sản Đầu tư mua sắm nhiều công cụ mới, hiện xuất cũ mà các nhóm công nhân đã quen từ đại để thay đổi qui trình SX. lâu Quan tâm đến những vấn đề nội bộ thay vì làm những phần việc của họ theo thoả thuận Chú ý đến mối quan hệ trong doanh nghiệp tập thể. với mối quan hệ xã hội Cách thức quản lí theo mô hình này góp Nhấn mạnh sự hài hòa của các quan hệ phần làm gián li tổ chức doanh nghiệp với giữa doanh nghiệp và môi trường bên ngoài cộng đồng bên ngoài.
Sự chuyển đổi mô hình quản lí như trên có khả năng thành công hay không? Tại sao?
Hệ quả của quá trình tái tổ chức  Suy thoái các tương tác phi chính thức hay các tương tác cá nhân (suy thoái quyền tự quyết người lao động).  Gián đoạn trong quan hệ giữa các cấp. Những trao đổi bên trong doanh nghiệp cũng bị gián li.  Giám đốc mới không tin tưởng những cán bộ lâu năm để tiến hành thực thi nội dung cải cách của mình với đội ngũ những người làm công ăn lương nói chung. Mất niềm tin ở người khác  Giám đốc mới không dựa vào hệ thống các quan hệ thực tiễn (gia đình, bạn bè,...) để tìm hiểu những gì đang xảy ra trong doanh nghiệp.  Mọi người cảm thấy không an toàn nữa khi một CN bị sa thải. Những phản ứng từ chối quá trình tái tổ chức bắt đầu
Mô hình Quản lí quan liêu  Mô hình quản lí điển hình theo duy lí – pháp lí (QLQL) hỗn hợp hai hình thức quyền lực khác nhau: 1) Quyền lực dựa vào thẩm định công việc là chính (bao hàm sự đồng thuận tình nguyện) và dựa vào sự thân thiện; 2) Quyền lực dựa vào chế tài (mang tính áp đặt).  Trong một doanh nghiệp, có thể cùng tồn tại nhiều hình thức quản lí quan liêu tương ứng với các thể thức tạo ra các nguyên tắc khác nhau.
Ba hình thức quản lí quan liêu  Quan liêu “bề mặt” hay “giả tạo” (nguyên tắc chính quy) : là hình thức quản lí trong đó các nguyên tắc được quy định bởi thực thể quyền lực bên ngoài người LĐ, được viết ra trên giấy tờ và không ai tuân thủ chúng cả. Người ta thường có xu hướng không tuân thủ các loại quy tắc bị ắp đặt từ ngoài.  Quan liêu “đại diện” : Các nguyên tắc dựa trên sự tinh chế tập thể và các quan hệ phi chính thức (không viết ra trên giấy tờ) (quyền tự quyết). Những nguyên tắc này đã được thương thuyết (thảo luận) tập thể nên chúng được xem là những nguyên tắc công minh, công bằng và hiếm khi bị vi phạm.  Quan liêu “chế tài”: dựa trên việc áp đặt các nguyên tắc và sự vâng theo theo nguyên tắc ấy dưới dạng chế tài (phạt nếu vi phạm). Loại nguyên tắc này thường tạo ra nhiều phản kháng âm ỉ hoặc rõ ràng, và dễ bị biến thành “vũ khí”
Mô hình Quản lí quan liêu Gouldner chỉ ra rằng- mọi nguyên tắc dưới dạng chế tài không chỉ xuất phát từ lãnh đạo, mà chúng cũng có thể trở thành vũ khí trong các cuộc đấu tranh giữa các nhóm tác nhân khác nhau của cùng một tổ chức. Ví dụ trường hợp: các nguyên tắc liên quan đến hiện tượng vắng mặt đã được đưa ra dưới áp lực của các công nhân làm trong bộ phận chế biến. Những công nhân này thấy rằng, những người làm việc ở bộ phận xẻ đá hay vắng mặt hơn. Vì vậy, họ đã gây sức ép lên ban giám đốc để ấn định một quy định chung trong bản nội quy nhằm giảm hiện tượng vắng mặt. (Vũ khí: tình ngay lí gian)
Tác động của Môi trường bên ngoài đến sự vận hành của tổ chức - Philip Selznich - Nghiên cứu : phân tích vai trò của nhóm “không chính thức” trong tổ chức hành chính quan liêu. Tennessee Valley Authority (TVA) là một thiết chế nhà nước do Nhà nước liên bang thiết lập vào tháng 5 năm 1933 trong khuôn khổ New Deal để tạo điều kiện phát triển kinh tế và xã hội tại thung lũng nông nghiệp Tennessee. Thẩm quyền của nó là: quy hoạch lại vùng đất nông nghiệp tổ chức mạng lưới phân phối điện kiểm soát lưu lượng của sông đào tạo nông dân theo các phương thức khai thác hiện đại.
Sự vận hành của tổ chức Selznich đưa ra 3 quan điểm cơ bản: 1. Mọi tổ chức đều tạo ra các cơ cấu phi chính thức; 2. Trong lòng tổ chức, mục đích bao giờ cũng bị biến đổi (bị bỏ rơi, bị bóp méo và bị tinh chế lại) thông qua các quy trình bên trong lòng nó; 3. Những biến đổi ấy được thực hiện thông qua các cơ cấu phi chính thức.
Sự vận hành của tổ chức Selznick chỉ ra rằng, các cơ chế uỷ quyền là điều kiện thuận lợi cho việc hình thành các nhóm có quyền lợi khác nhau vì họ có nhiệm vụ khác nhau. Cuối cùng, các nhóm quyền lợi chỉ còn nhận thấy mục đích và quyền lợi gắn với nhiệm của họ. Do vậy, họ không còn quan tâm hoặc chuyển dạng các mục đích chung của tổ chức. Ví dụ minh hoạ: Quá trình thực hiện chương trình hiện đại hoá nông nghiệp của Tennessee Valley Authority (TVA)
Quá trình thực hiện chương trình hiện đại hoá nông nghiệp của TVA TVA giao việc thực hiện một phần chương trình cho các cơ quan hành chính địa phương và các trường nông nghiệp trong khu vực. Nhiệm vụ của họ là:  Thông tin và đào tạo cho nông dân tiếp cận với các kĩ thuật khai thác hiện đại.  Đưa các chính sách của TVA vào thực tiễn cuộc sống.
Sơ đồ mối quan hệ giữa TVA và các tổ chức, nhóm thành viên khác Nhà nước Liên bang Chính sách Chuuyên gia Chính quyền bang Dịch vụ/ Tennessee Môi trường Tư vấn chuyên môn Dẫn dắt thực hiện xã hội Nông dân Hưởng lợi chính Ràng buộc trực tiếp bởi dự án Không bị ràng buộc trực tiếp bởi dự án
Hệ quả ?  Một mặt, các hoạt động của TVA đã vô hình hướng đến những nhà khai thác nông nghiệp giàu có nhất. Họ là những người gần gũi với các nhà chuyên môn nông nghiệp ở đây. Như vậy, TVA không đạt được mục đích mang lợi cho toàn thể người dân của thung lũng.  Mặt khác, mạng lưới này trở thành một nhóm gây áp lực rất hiệu quả, bao gồm các nhà chính trị, các thành viên của tổ chức chuyên môn nông nghiệp và các thành viên thuộc cơ quan hành chính địa phương. Họ có thể liên kết với các chuyên gia nông nghiệp của TVA. Cuối cùng, những chuyên gia này trở thành phát ngôn cho quyền lợi của nhóm áp lực này trong lòng TVA. Qua nhóm phát ngôn trung gian này, mạng lưới sẽ gây áp lực trong định hướng chung của TVA, không chỉ trong lĩnh vực nông nghiệp. Như vậy, các vùng đất lẽ ra dùng để làm khu vui chơi giải trí lại trở thành đất nông nghiệp. Như vậy, những áp lực do các mối quan hệ xã hội của các thành viên TVA gây ra đã góp phần làm biến dạng một số mục đích ban đầu của nó.
Nguyên nhân ? Không thống nhất về quan điểm phát triển TVA không kiểm soát được mạng lưới quan hệ tại địa phương.
Bất ổn và suy thoái chức năng Mô hình quản lí quan liêu tạo ra những sự bất ổn suy thoái chức năng. Nguyên nhân :  Quá nhiều quy định.  Chuyên môn hoá các hoạt động dẫn đến việc các thành viên của tổ chức chỉ lo tập trung vào các mục đích chuyên biệt mà bỏ qua các mục đích chung.  Áp lực từ các mối quan hệ xã hội  Từ đó, Selznick lưu ý rằng, một tổ chức không chỉ phát triển dựa vào các đòi hỏi bên trong, mà còn phải chế ngự được các mối quan hệ giữa các nhóm quyền lợi trong tổ chức ấy với môi trường bên ngoài.
Sự vận hành của các nguyên tắc trong tổ chức - Peter Blau - Nghiên cứu : Tiến hành năm 1948 và 1949 liên quan đến hai cơ quan nhà nước Hoa Kì: 1/ cơ quan phụ trách hỗ trợ việc làm; 2/ cơ quan kiểm soát việc áp dụng luật Liên bang của các doanh nghiệp. Phương pháp nghiên cứu (6 tháng): điều tra điền dã dân tộc học, quan sát chi tiết các hoạt động, phỏng vấn sâu nhân viên. Nội dung nghiên cứu: •Tìm hiểu thể thức áp dụng những quy định chính thức trong hai cơ quan này. •Nghiên cứu cách thức tác động của các quy định lên các mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau. •Tìm hiểu các mối quan hệ giữa nhân viên với những người kiểm soát và những người bị kiểm soát.
Hành vi, chuẩn mực phi chính thức  Peter Blau không coi những hành vi phi chính thức chỉ là những lệch tâm giản đơn so với các quy định chính thức.  Theo tác giả, việc dựa vào các mối quan hệ liên nhân, các chuẩn mực phi chính thức và việc không áp dụng các quy định chính thức là xuất phát từ các mô hình logic của hành vi. Các mô hình này tham gia vào sự phát triển cách thức tổ chức quan liêu.  Tác giả không xem các mô hình quản lí quan liêu là những hệ thống cứng nhắc, mà chúng ẩn chứa những mầm mống tự làm biến dạng.
Những bất ổn chức năng, suy thoái chức năng và các chức năng ẩn/lặn - Nghiên cứu tại cơ quan phụ trách việc làm.  Vài nét khái quát về CQ PTVL: • Chức năng gắn kết giữa cung và cầu việc làm trong khu vực may mặc. • Cơ cấu: bốn đơn vị đảm nhận những nhiệm vụ rất cụ thể. Đơn vị nghiên cứu có 24 thành viên chia ra làm bốn phòng: hai phòng chuyên trách các việc làm phổ thông, một phòng chuyên trách về lao động cho người tàn tật và một phòng lễ tân. Các nhân viên của ba phòng đầu phụ trách thu thập dữ liệu về đầu cung, đánh giá thiên hướng nghề nghiệp của những người tìm việc thông qua phỏng vấn cá nhân, định hướng cho một số người xin việc tính công theo giờ. Đối với những người không tìm thấy công việc phù hợp, thì các phòng trên sẽ ghi nhận vào báo cáo cho công ty bảo hiểm thất nghiệp.