THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC (ORGANIZATIONAL DIAGNOSIS)

MBA 2013 Giảng viên: TS. Trương Thị Lan Anh

NỘI DUNG CHÍNH

• Chẩn đoán tổ chức là gì? • Hai cách tiếp cận trong chẩn đoán: cách

tiếp cận giải quyết vấn đề (problem solving approach) và cách tiếp cận tích cực (positive approach)

• Cách tiếp cận tích cực: Phương pháp Khai

thác điểm mạnh (Appreciative Inquiry method)

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 2

Managing the OD Process

Three basic components of OD programs:

Diagnosis

Action

Program management

Continuous collection of data about total system, its subunits, its processes, and its culture All activities and interventions designed to improve the organization’s functioning All activities designed to ensure success of the program

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 3

CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC

• Là quá trình cộng tác giữa các thành viên của tổ chức/nhóm có dự án OD với nhà tư vấn OD để thu thập thông tin cần thiết, phân tích, xác định mục tiêu thay đổi.

• Cung cấp thông tin đầu vào về những hiểu biết về tổ chức phục vụ cho quá trình hoạch định kế hoạch hành động cho các can thiệp OD

• Đây là đặc tính khác biệt và rõ ràng của một dự án OD so với các dự án thay đổi ứng phó khác: phải chẩn đoán tổ chức trước khi can thiệp  Thay đổi có hoạch định

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 4

CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC

• Mục đích của chẩn đoán:

‒ Problem-solving approach: Xác định các

nguyên nhân của những vấn đề cần giải quyết  Giống như bác sĩ chẩn đoán bệnh (Clinical diagnosis)

‒ Positive approach (AI): Xác định các thế mạnh

giúp vươn tới tầm nhìn của tổ chức

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 5

CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC

• Xem tổ chức là hệ thống mở (open-

system): ‒ Xác định ranh giới của tổ chức  mức độ

kiểm soát được của dự án OD

‒ Nhận dạng các bộ phận của hệ thống

(subsystems)  giảm bớt sự phức tạp của hệ thống lớn

‒ Xác định các yếu tố môi trường tác động ‒ Xác định các tương tác hệ thống

• Phân tích vấn đề

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 6

CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC

• Đầu ra của việc chẩn đoán (outputs): vấn đề cần cải thiện, điểm yếu cần khắc phục, điểm mạnh cần phát huy

• Đề xuất căn cứ từ chẩn đoán

‒ Mô hình (model) hay khung hướng dẫn

(framework) thay đổi  giúp có cái nhìn hệ thống, kiểm tra các tiêu chí thay đổi, bảo đảm không bị sơ sót

‒ Các can thiệp (interventions) cần thiết để phát

triển tổ chức

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 7

Các vấn đề nghiên cứu trong OCD liên quan đến chẩn đoán tổ chức

• Sự phát triển của các mô hình chẩn đoán (development of organizational diagnostic models);

• Việc lựa chọn quy trình và phương pháp thu thập thông tin trong chẩn đoán (the choice of procedures and methods for data collecting in diagnosis);

• Phương pháp và kỹ thuật xử lý dữ liệu và kết

luận (methods and techniques of data processing and making conclusions)

(Nguồn: Hayes, 2002).

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 8

Đối tượng chẩn đoán

• Hai khía cạnh cơ bản nhất của tổ chức: – Khía cạnh “cứng” (hard, formal): cấu trúc tổ chức và hệ thống  Organizational Design – Khía cạnh “mềm” (soft, informal): con người và hành vi của họ đối với người khác  Organizational Behavior

• Cân bằng giữa 2 khía cạnh này khi chẩn

đoán để tránh sai lệch

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 9

Các cấp độ chẩn đoán

• Ba cấp độ – Tổ chức – Nhóm – Cá nhân

• Có thể thực hiện ở một cấp độ hoặc cả ba cấp độ

• Thường thì chẩn đoán ở cấp độ cá nhân sẽ

đi sau cấp độ tổ chức hoặc nhóm

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 10

Mô hình chẩn đoán ở cấp độ tổ chức

Outputs

Inputs

Design Components

Technology

Structure

O r g a n i z a t i o n

E f f e c t i v e n e s s

Measurement Systems

General Environment Industry Structure

Strategy HR Systems

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 11

Mô hình chẩn đoán ở cấp độ nhóm

Inputs

Design Components

Outputs

Goal Clarity

Group

Functioning

Organization Design

Task Structure Group Composition

Performance Norms

Group Effectiveness

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 12

HAI CÁCH TIẾP CẬN TRONG CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC Tích cực

Giải quyết vấn đề

• Thay đổi là để giải quyết

vấn đề đang tồn tại  cần nhận dạng vấn đề và nguyên nhân

• Thay đổi là để đạt được viễn cảnh tốt đẹp trong tương lai  cần xác định viễn cảnh chung

• Chẩn đoán bắt đầu từ thực trạng không như mong muốn (What to fix)

• Những ai có liên quan mới tham gia (stakeholders); thời điểm và nơi chốn tùy thuộc vào vấn đề

• Chẩn đoán bắt đầu từ những mong muốn ở tương lai (What to grow) • Tất cả cùng tham gia (total participation), mọi lúc, mọi nơi

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 13

HAI CÁCH TIẾP CẬN TRONG CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC

Khai thác điểm mạnh

• Thuật ngữ hay dùng: sự

thật, điểm mạnh, điều tốt, tốt hơn, vĩ đại, khả dĩ, tiềm năng…

Giải quyết vấn đề • Thuật ngữ hay dùng: vấn đề, hiện tượng, nguyên nhân, giải pháp, kế hoạch hành động, can thiệp…

• Khai thác điểm mạnh (AI) • Ý tưởng thay đổi luôn đi từ

dưới lên (bottom-up)

• Giả thiết tổ chức là nguồn

• Khắc phục điểm yếu • Ý tưởng thay đổi đi từ trên xuống (top-down) hoặc từ dưới lên (bottom-up). • Giả thiết tổ chức là tập

tạo ra năng lực và khả năng tưởng tượng vô hạn (infinite capacity and imagination).

hợp các vấn đề cần giải quyết.

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 14

CÁCH TIẾP CẬN GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ • Nguyên tắc: chia tổ chức thành những hệ

thống bộ phận (subsystems) – Theo các chức năng chuyên môn (functions): sản xuất, chất lượng, nhân sự, kinh doanh, tài chính, v.v…

– Theo các yếu tố tạo nên “sức khỏe của tổ chức”

(organizational health): Mô hình 6-box (Weisbord, 1976), Mô hình 7S hay 3-Area of organizational health (McKinsey)

– Theo các quá trình của tổ chức (organizational

processes)

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 15

Corporate Culture

Pyramid of Organizational Development

Values Beliefs Norms

Tháp Phát triển tổ chức

Management Systems

Planning Organization

Perf. Mgmt.

Management Development

Operational Systems

Accounting:

Marketing:

Production:

• Billing • Payroll

• Selling

•Shipping

Personnel: • Hiring • Compensation

Resource Management

Human Resources

Technological and Physical Resources

Financial Resources

Products & Services

Develop Products (Services)

Markets

Define Market Segments and Niche

16 © Management Systems Consulting Corporation, 1989. Revised 2004. All rights reserved.

Methods of Diagnosis

Information sought

Diagnosing Organizational Subsystems Diagnostic targets

The total organization Q) What is organization’s culture?

Q) Are organizational goals and strategy understood and accepted? Q) What is organization’s performance? • Examination of organizational records – rules, regulations, policies • Questionnaire survey • Interviews (both group & individual)

Large and complex subsystems

• Questionnaire survey • Interviews • Observations • Organization records

Small and simple subsystem

Q) What are the unique demands on this subsystem? Q) Are organization structures and processes related to unique demands? Q) What are the major problems confronting this subsystem? Q) What are major problems of the team? Q) How can team effectiveness be improved? Q) Do individuals know how their jobs relate to organizational goals?

• Individual interviews • group meeting to review the interview data • Questionnaires • Observation of staff meetings and other day- to-day operations • Interviews of each subsystem followed by ‘sharing the data meeting’ • Flowcharting critical processes • Meetings between both groups Intergroup subsystems Q) How does each subsystem see the other? Q) What problems do the two groups have in working together? Q) How can they collaborate to improve performance of both groups?

Individuals

• Interviews • Information from diagnostic meetings • Data available with HR department

Q) Do people perform according to organization’s expectations? Q) Do they need particular knowledge or skills? Q) What career development opportunities do they have/ want/ need?

Roles

Q) Is the role defines adequately? Q) What is the ‘fit’ between person and role? Q) Is this the right person for this role?

• Role analysis • Observations • Interviews

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 17

Diagnosing Organizational Processes

Information sought

Methods of Diagnosis

Organizational Processes

Communication patterns, styles & flows Q) Is communication open or closed? Q) Is communication directed upward, downward, laterally? Q) Are communications filtered? ….. Why? How? • Observations – in meetings • Questionnaires • Interviews and discussion with group members

Goal setting

• Questionnaires • Interviews • Observations Q) Do people set goals? Q) Who participates? Q) Do they possess necessary skills for effective goal setting?

Decision making, problem solving & action planning Q) Who makes decisions? Q) Are they effective? Q) Are additional decision making skills needed? • Observations of problem-solving meetings • Analysis of videotaped sessions • Organizational records

Conflict resolution and management Q) Where does conflict exist? Q) Who are involved parties? Q) How is it being managed? • Interviews • Flowcharting critical processes • Meetings between both groups

Superior-subordinate relations • Questionnaires •Interviews Q) What are the prevailing leadership styles? Q) What problems arise between superiors and subordinates?

Strategic management & long range planning • Interviews of key policy makers • Group discussions • Examination of historical records

Q) Who is responsible for ‘looking ahead’ and making long term decisions? Q) Do they have adequate tools and support? Q) Have the recent long range decisions been effective?

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 18

Thực hành chẩn đoán tổ chức

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 19

Mô hình chẩn đoán – The Six-Box Model

Purposes

Marvin Weisbord

Relationships

Structure

Leadership

Rewards

Helpful Mechanisms

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 20

Weisbord đã nhận dạng được 6 mảng trọng yếu mà một tổ thành chức muốn công thì phải bảo đảm thực hiện đúng cách. Theo ông, nhà tư vấn OD phải chú ý đến cả các khía cạnh thức và phi chính chính thức của từng mảng.

Mô hình 7S của McKinsey

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 21

Ba mảng sức khỏe của tổ chức (Three areas of organizational health for development)

Sự ăn khớp trong nội bộ (Internal

alignment): Tổ chức có một tầm nhìn hấp dẫn và chiến lược khớp với tầm nhìn, được văn hóa tổ chức hỗ trợ.

Chất lượng của việc điều hành (Quality of executive): Tổ chức chứng tỏ được việc điều hành tốt đẹp so với chiến lược đã dặt ra và trong việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ.

Năng lực đổi mới (Capacity for

renewal): Tổ chức thấu hiểu, tương tác, đáp ứng, và thích nghi với bối cảnh của nó và môi trường bên ngoài.

(Source: McKinsey Organization Practice, 2010)

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 22

Chẩn đoán sức khỏe của tổ chức Sự ăn khớp trong nội bộ: • Định hướng (Direction) • Lãnh đạo (Leadership) • Văn hóa & bầu không khí làm việc

Đo lường

(Culture & climate)

Chất lượng của việc điều hành: • Trách nhiệm giải trình (Accountibility) • Điều phối & kiểm soát (Coordination & control) • Lãnh đạo (Leadership) • Các năng lực thực hiện (Capabilities) • Động viên (Motivation)

(Source: McKinsey Organization Practice, 2010)

Năng lực đổi mới: • Chú trọng ngoại cảnh (External orientation) • Lãnh đạo (Leadership) • Cách tân & học tập (Innovation & learning)

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 23

Burke – Litwin diagnostic model (2008)

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 24

Nghiên cứu hành động (Action research)

• Mục đích: Action + Research

– Giúp tổ chức thực hiện một thay đổi hoạch định – Phát triển một tầm hiểu biết mới, tổng quát hơn, để có thể áp dụng cho những bối cảnh khác

• Thách thức đối với Nghiên cứu hành động:

– Phối hợp các quá trình thay đổi – Với sự đa dạng của những đối tượng hữu quan

(stakeholders)

– Tăng cường sự hợp tác cùng thay đổi giữa nhà

tư vấn OD và các thành viên của tổ chức

Giới thiệu OCD - Dr. Lan Anh 25

Action Research

Data Collection

Diagnostic

Feedback of data to client system members

Participant

Action planning based on the data

Types

Empirical

Taking action

Experimental

Evaluating results of actions

situation, diagnoses

Diagnostic

it and make Researcher enters a problem recommendations for remedial treatment (recommendations may not be put into effect by client group)

involved

in the entire process

Participant

People who are to take action are from the beginning (involvement increases the likelihood of carrying out the actions once decided upon)

Empirical

Researcher keeps the systematic, extensive record of what he/ she did and what effects it had (may encounter situations too divergent from one another, which may not permit generalizations)

is controlled

research on

the

relative effectiveness of various

It techniques (is difficult to do when client wants immediate answers)

Experimental

Giới thiệu OCD - Dr. Lan Anh 26

CÁCH TIẾP CẬN TÍCH CỰC

• Đề xuất bởi Cooperridge và cộng sự (1996) với tên gọi là cách tiếp cận mang tính xây dựng (constructive approach for OD)

• Sự ra đời của Phương pháp Khai thác điểm

mạnh (Appreciative Inquiry)

• Phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Việt Nam vốn không muốn làm mất mặt nhau nếu cứ chăm chăm vào tìm kiếm lỗi.

http://appreciativeinquiry.case.edu/ http://appreciativeinquiry.case.edu/uploads/whatisai.pdf

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 27

Phương pháp Khai thác điểm mạnh (Appreciative Inquiry)

• Thay đổi tích cực, khai thác điểm mạnh

(strength approach)

• Thay đổi từ dưới lên (bottom up change) • Tập trung vào 4Ds

Discovery

Dreaming

Designing

Delivering

Discovering the best of “what is”

Forming ideas about “what might be”

Engaging in dialogue about “what should be”

Developing objectives about “what will be”

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 28

Mô hình Khai thác điểm mạnh – AI Model (Cooperrider et al., 2000)

DISCOVERY

DREAM

“What gives life?” (the best of what is) APPRECIATING

“What might be?” (what the world is calling for) ENVISIONING IMPACT

Affirmative topic choice

DESIGN

DESTINY

“What should be the ideal?” CO-CONSTRUCTING

“How to empower, Learn, and adjust/improvise?” SUSTAINING

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 29

Mô hình Khai thác điểm mạnh – AI Model (Cooperrider et al., 2000)

• Khai thác điểm mạnh (AI) là nỗ lực tìm kiếm

những điều tốt nhất trong con người, tổ chức và cộng đồng, và thế giới chung quanh họ trên quan điểm hợp tác và cùng tiến hóa (cooperative, co-evolutionary search)

• Một giả sử quan trọng của AI là trong mỗi

cộng đồng phải có cái gì đó đang vận hành

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 30

Mô hình Khai thác điểm mạnh – AI Model (Cooperrider et al., 2000)

• Với AI, thay đổi bắt đầu với sự phân tích và

phát hiện rộng khắp tổ chức hoặc cộng đồng về điều cốt lõi tích cực • Việc khai thác - Inquiry nên:

– Bắt đầu bằng sự trân trọng - appreciation. – Khả thi - applicable.

– Khiêu khích - provocative. – Hợp tác - collaborative.

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 31

Appreciating The Best of "What is"

Imagining What might be"

Shared Dialogue

"What we most want"

Innovating "What will be"

BASIC ASSUMPTION: LIFE IS A MYSTERY

TO BE EMBRACED

Problem Solving vs. Appreciative Inquiry "Felt Need" Identification of Problem Analysis of Causes Analysis of Possible Solutions Action Planning BASIC ASSUMPTION: LIFE IS A PROBLEM TO BE SOLVED Note: From D. L. Cooperrider and Associates (1996). A constructive approach to organization development and change.

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 32

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 33

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 34

Example: AI in GTE Telops (By Tom White, president)

• Organizational culture change, in 14 months • Change agent team: internal + external • AI activities:

– Training more than 50 internal change agents in Appreciative Inquiry. – Introducing 800 frontline employees to Appreciative Inquiry. – Creating a “story center” for sharing “good news” stories. – Embedding storytelling into existing processes. For example, the annual

President’s Leadership

– Award focused on storytelling about the winning employees, their teams,

and customer service.

– Adding open-ended questions to the company employee survey and

tracking the ratio of positive to negative comments.

– Creating an Appreciative Inquiry storybook as an employee teaching tool. – Introducing a new partnership model for the unions and company

management using Appreciative Inquiry.

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 35

5-D Appreciative Inquiry Cycle

DEFINITION Decide what to learn about, how and who to involve in each phase

D

D

D

DISCOVERY Conduct the inquiry, Establish and share insights Make public the inquiry results

DELIVER (DESTINY) Enact Pilots And Improvise. Expand AI learning Competencies.

D

D

DREAM Envision desired results as if those insights and the positive core were fully alive

DESIGN Invent the organizational architecture which will make your dreams inevitable Create Pilot Projects

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 36

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 37

Organizational Strengths

What does it produce? Organizational Strengths – Positive Core

Organizational Issues:

– The organization’s mission,

vision and values

– Organizational and Decision-

Human Resources Issues:

– Job design – Education, training, and leadership

development

– Compensation and incentive

systems

making Structures – Marketing strategies – Financial strategies – Measurement systems – Policies on social responsibility – Customer relations

– Strategies for attracting and

retaining talent

Process Issues:

– Performance review process – Intellectual Capital

– Work flows – Information flows – Business processes – Communication systems – Technology systems

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 38

Tiến hành AI như thế nào? Đề cao tư duy tích cực thành giá trị VHDN

Nâng cảm xúc (Elevate)

–Những cảm xúc tích cực của hy vọng, cảm hứng, tự tin, thú vị

Tăng cường (Increase)

–Sự sáng tạo, ra quyết định tốt hơn, năng lực tập thể (collective capacity)

Không làm (Undo)

–Những tác động tiêu cực

Bảo vệ (Protect)

– Khả năng về sức khỏe, khả năng mau phục hồi, sự

tích lũy của quyền lực, v.v…

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 39

Hội nghị “AI Organizational Summit” • Tất cả cùng tham gia • Nhiệm vụ chiến lược được xác định rõ

• Tập trung vào tương lai & Tìm kiếm không

ngừng

• Tự quản và trao đổi • Câu chuyện thành công • Từ sân chơi chung đến hành động cảm hứng • Sự kiện kéo dài trong 2-3 ngày/cho khoảng

100 đến 1000 người tham dự

• Hành động khác thường / Tạo đà khởi động

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 40

The AI Summit can be adapted in many ways

• Web casts and video conferencing • Small “rapid design” summits—like kaizen events

for small wins, project launches, alliance formation.

Key Success Factors: It is easy when… • Right Task • Right People - multiple stakeholders • Right Questions - AI continuity search and future

search.

• Right match - with the organizational, and

community culture

What does it produce? Energized, unified workforce Roadway Express, 65 AI Summits, 10,000 people engaged

Increased throughput from 47 to 64%

• Creating a culture of 25,000 employees thinking and acting like owners of the business • Reduced grievances from 300 to zero; eliminated need for formal grievance process. • • Reduced average transit speed: 2.3 to 2.1 days • Stock Prices rise--$14 to $41 per share • Powerful Learning Partnerships: Alcoa, Boeing, Cisco, Harley-Davidson, US Navy. • Recently Featured in Fast Company and Forbes.

42

Org diagnosis - Dr. Lan Anh

Gợi ý câu hỏi thảo luận trong AI

Q1: Thành tích vượt trội hay kinh nghiệm đỉnh cao nhất của bạn? Nhóm? Tổ chức? Q2: Những gì đáng giá nhất của …

• Bản thân bạn? • Bản chất công việc của bạn? • Tổ chức bạn?

Q3: Những yếu tố nào là cốt lõi đối với việc làm tổ chức “sống” được? Q4: Ba điều ước của bạn để nâng cao sức khỏe và sinh khí (của bạn, nhóm, tổ chức) là gì?

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 43

Questions in AI

(Nguồn: Stavros & Hinrichs, 2007)

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 44

Some Organizations Using AI…

United Nations Development Programme

(UNDP)

Metro Health Systems Schools (US, Canada, South America,

Africa)

TDL Retail American Express British Petroleum US Agency for International Development (USAID)

Points of Light Foundation: Volunteer Center

Natl Network American Red Cross Newark Beth Israel Medical Center

US National Intelligence Community YWCA Glaxo Smith Kline Major Private & Public Universities

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 45

Appreciative Inquiry Summit Method at the UN Global Compact With 500 CEOs and Civil Society Leaders

Key Issues for AI Practitioners

1. Chỉ dùng thuật ngữ tích cực, không được

dùng từ tiêu cực

2. Chuyển đổi qua lại giữa hai kiểu quản lý

(two paradigms of management): top-down & bottom-up.

3. Áp dụng một khung quá trình vĩ mô (a

macro process frame) và các chiến lược vi mô (micro strategies) để hỗ trợ cho nhóm lớn.

4. Cân bằng giữa những rủi ro và áp lực trong việc thay đổi có sự tham gia ở qui mô lớn.

Org diagnosis - Dr. Lan Anh 47