THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC (ORGANIZATIONAL DIAGNOSIS)
MBA 2013 Giảng viên: TS. Trương Thị Lan Anh
NỘI DUNG CHÍNH
• Chẩn đoán tổ chức là gì? • Hai cách tiếp cận trong chẩn đoán: cách
tiếp cận giải quyết vấn đề (problem solving approach) và cách tiếp cận tích cực (positive approach)
• Cách tiếp cận tích cực: Phương pháp Khai
thác điểm mạnh (Appreciative Inquiry method)
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 2
Managing the OD Process
Three basic components of OD programs:
Diagnosis
Action
Program management
Continuous collection of data about total system, its subunits, its processes, and its culture All activities and interventions designed to improve the organization’s functioning All activities designed to ensure success of the program
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 3
CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC
• Là quá trình cộng tác giữa các thành viên của tổ chức/nhóm có dự án OD với nhà tư vấn OD để thu thập thông tin cần thiết, phân tích, xác định mục tiêu thay đổi.
• Cung cấp thông tin đầu vào về những hiểu biết về tổ chức phục vụ cho quá trình hoạch định kế hoạch hành động cho các can thiệp OD
• Đây là đặc tính khác biệt và rõ ràng của một dự án OD so với các dự án thay đổi ứng phó khác: phải chẩn đoán tổ chức trước khi can thiệp Thay đổi có hoạch định
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 4
CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC
• Mục đích của chẩn đoán:
‒ Problem-solving approach: Xác định các
nguyên nhân của những vấn đề cần giải quyết Giống như bác sĩ chẩn đoán bệnh (Clinical diagnosis)
‒ Positive approach (AI): Xác định các thế mạnh
giúp vươn tới tầm nhìn của tổ chức
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 5
CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC
• Xem tổ chức là hệ thống mở (open-
system): ‒ Xác định ranh giới của tổ chức mức độ
kiểm soát được của dự án OD
‒ Nhận dạng các bộ phận của hệ thống
(subsystems) giảm bớt sự phức tạp của hệ thống lớn
‒ Xác định các yếu tố môi trường tác động ‒ Xác định các tương tác hệ thống
• Phân tích vấn đề
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 6
CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC
• Đầu ra của việc chẩn đoán (outputs): vấn đề cần cải thiện, điểm yếu cần khắc phục, điểm mạnh cần phát huy
• Đề xuất căn cứ từ chẩn đoán
‒ Mô hình (model) hay khung hướng dẫn
(framework) thay đổi giúp có cái nhìn hệ thống, kiểm tra các tiêu chí thay đổi, bảo đảm không bị sơ sót
‒ Các can thiệp (interventions) cần thiết để phát
triển tổ chức
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 7
Các vấn đề nghiên cứu trong OCD liên quan đến chẩn đoán tổ chức
• Sự phát triển của các mô hình chẩn đoán (development of organizational diagnostic models);
• Việc lựa chọn quy trình và phương pháp thu thập thông tin trong chẩn đoán (the choice of procedures and methods for data collecting in diagnosis);
• Phương pháp và kỹ thuật xử lý dữ liệu và kết
luận (methods and techniques of data processing and making conclusions)
(Nguồn: Hayes, 2002).
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 8
Đối tượng chẩn đoán
• Hai khía cạnh cơ bản nhất của tổ chức: – Khía cạnh “cứng” (hard, formal): cấu trúc tổ chức và hệ thống Organizational Design – Khía cạnh “mềm” (soft, informal): con người và hành vi của họ đối với người khác Organizational Behavior
• Cân bằng giữa 2 khía cạnh này khi chẩn
đoán để tránh sai lệch
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 9
Các cấp độ chẩn đoán
• Ba cấp độ – Tổ chức – Nhóm – Cá nhân
• Có thể thực hiện ở một cấp độ hoặc cả ba cấp độ
• Thường thì chẩn đoán ở cấp độ cá nhân sẽ
đi sau cấp độ tổ chức hoặc nhóm
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 10
Mô hình chẩn đoán ở cấp độ tổ chức
Outputs
Inputs
Design Components
Technology
Structure
O r g a n i z a t i o n
E f f e c t i v e n e s s
Measurement Systems
General Environment Industry Structure
Strategy HR Systems
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 11
Mô hình chẩn đoán ở cấp độ nhóm
Inputs
Design Components
Outputs
Goal Clarity
Group
Functioning
Organization Design
Task Structure Group Composition
Performance Norms
Group Effectiveness
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 12
HAI CÁCH TIẾP CẬN TRONG CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC Tích cực
Giải quyết vấn đề
• Thay đổi là để giải quyết
vấn đề đang tồn tại cần nhận dạng vấn đề và nguyên nhân
• Thay đổi là để đạt được viễn cảnh tốt đẹp trong tương lai cần xác định viễn cảnh chung
• Chẩn đoán bắt đầu từ thực trạng không như mong muốn (What to fix)
• Những ai có liên quan mới tham gia (stakeholders); thời điểm và nơi chốn tùy thuộc vào vấn đề
• Chẩn đoán bắt đầu từ những mong muốn ở tương lai (What to grow) • Tất cả cùng tham gia (total participation), mọi lúc, mọi nơi
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 13
HAI CÁCH TIẾP CẬN TRONG CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC
Khai thác điểm mạnh
• Thuật ngữ hay dùng: sự
thật, điểm mạnh, điều tốt, tốt hơn, vĩ đại, khả dĩ, tiềm năng…
Giải quyết vấn đề • Thuật ngữ hay dùng: vấn đề, hiện tượng, nguyên nhân, giải pháp, kế hoạch hành động, can thiệp…
• Khai thác điểm mạnh (AI) • Ý tưởng thay đổi luôn đi từ
dưới lên (bottom-up)
• Giả thiết tổ chức là nguồn
• Khắc phục điểm yếu • Ý tưởng thay đổi đi từ trên xuống (top-down) hoặc từ dưới lên (bottom-up). • Giả thiết tổ chức là tập
tạo ra năng lực và khả năng tưởng tượng vô hạn (infinite capacity and imagination).
hợp các vấn đề cần giải quyết.
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 14
CÁCH TIẾP CẬN GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ • Nguyên tắc: chia tổ chức thành những hệ
thống bộ phận (subsystems) – Theo các chức năng chuyên môn (functions): sản xuất, chất lượng, nhân sự, kinh doanh, tài chính, v.v…
– Theo các yếu tố tạo nên “sức khỏe của tổ chức”
(organizational health): Mô hình 6-box (Weisbord, 1976), Mô hình 7S hay 3-Area of organizational health (McKinsey)
– Theo các quá trình của tổ chức (organizational
processes)
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 15
Corporate Culture
Pyramid of Organizational Development
Values Beliefs Norms
Tháp Phát triển tổ chức
Management Systems
Planning Organization
Perf. Mgmt.
Management Development
Operational Systems
Accounting:
Marketing:
Production:
• Billing • Payroll
• Selling
•Shipping
Personnel: • Hiring • Compensation
Resource Management
Human Resources
Technological and Physical Resources
Financial Resources
Products & Services
Develop Products (Services)
Markets
Define Market Segments and Niche
16 © Management Systems Consulting Corporation, 1989. Revised 2004. All rights reserved.
Methods of Diagnosis
Information sought
Diagnosing Organizational Subsystems Diagnostic targets
The total organization Q) What is organization’s culture?
Q) Are organizational goals and strategy understood and accepted? Q) What is organization’s performance? • Examination of organizational records – rules, regulations, policies • Questionnaire survey • Interviews (both group & individual)
Large and complex subsystems
• Questionnaire survey • Interviews • Observations • Organization records
Small and simple subsystem
Q) What are the unique demands on this subsystem? Q) Are organization structures and processes related to unique demands? Q) What are the major problems confronting this subsystem? Q) What are major problems of the team? Q) How can team effectiveness be improved? Q) Do individuals know how their jobs relate to organizational goals?
• Individual interviews • group meeting to review the interview data • Questionnaires • Observation of staff meetings and other day- to-day operations • Interviews of each subsystem followed by ‘sharing the data meeting’ • Flowcharting critical processes • Meetings between both groups Intergroup subsystems Q) How does each subsystem see the other? Q) What problems do the two groups have in working together? Q) How can they collaborate to improve performance of both groups?
Individuals
• Interviews • Information from diagnostic meetings • Data available with HR department
Q) Do people perform according to organization’s expectations? Q) Do they need particular knowledge or skills? Q) What career development opportunities do they have/ want/ need?
Roles
Q) Is the role defines adequately? Q) What is the ‘fit’ between person and role? Q) Is this the right person for this role?
• Role analysis • Observations • Interviews
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 17
Diagnosing Organizational Processes
Information sought
Methods of Diagnosis
Organizational Processes
Communication patterns, styles & flows Q) Is communication open or closed? Q) Is communication directed upward, downward, laterally? Q) Are communications filtered? ….. Why? How? • Observations – in meetings • Questionnaires • Interviews and discussion with group members
Goal setting
• Questionnaires • Interviews • Observations Q) Do people set goals? Q) Who participates? Q) Do they possess necessary skills for effective goal setting?
Decision making, problem solving & action planning Q) Who makes decisions? Q) Are they effective? Q) Are additional decision making skills needed? • Observations of problem-solving meetings • Analysis of videotaped sessions • Organizational records
Conflict resolution and management Q) Where does conflict exist? Q) Who are involved parties? Q) How is it being managed? • Interviews • Flowcharting critical processes • Meetings between both groups
Superior-subordinate relations • Questionnaires •Interviews Q) What are the prevailing leadership styles? Q) What problems arise between superiors and subordinates?
Strategic management & long range planning • Interviews of key policy makers • Group discussions • Examination of historical records
Q) Who is responsible for ‘looking ahead’ and making long term decisions? Q) Do they have adequate tools and support? Q) Have the recent long range decisions been effective?
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 18
Thực hành chẩn đoán tổ chức
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 19
Mô hình chẩn đoán – The Six-Box Model
Purposes
Marvin Weisbord
Relationships
Structure
Leadership
Rewards
Helpful Mechanisms
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 20
Weisbord đã nhận dạng được 6 mảng trọng yếu mà một tổ thành chức muốn công thì phải bảo đảm thực hiện đúng cách. Theo ông, nhà tư vấn OD phải chú ý đến cả các khía cạnh thức và phi chính chính thức của từng mảng.
Mô hình 7S của McKinsey
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 21
Ba mảng sức khỏe của tổ chức (Three areas of organizational health for development)
Sự ăn khớp trong nội bộ (Internal
alignment): Tổ chức có một tầm nhìn hấp dẫn và chiến lược khớp với tầm nhìn, được văn hóa tổ chức hỗ trợ.
Chất lượng của việc điều hành (Quality of executive): Tổ chức chứng tỏ được việc điều hành tốt đẹp so với chiến lược đã dặt ra và trong việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ.
Năng lực đổi mới (Capacity for
renewal): Tổ chức thấu hiểu, tương tác, đáp ứng, và thích nghi với bối cảnh của nó và môi trường bên ngoài.
(Source: McKinsey Organization Practice, 2010)
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 22
Chẩn đoán sức khỏe của tổ chức Sự ăn khớp trong nội bộ: • Định hướng (Direction) • Lãnh đạo (Leadership) • Văn hóa & bầu không khí làm việc
Đo lường
(Culture & climate)
Chất lượng của việc điều hành: • Trách nhiệm giải trình (Accountibility) • Điều phối & kiểm soát (Coordination & control) • Lãnh đạo (Leadership) • Các năng lực thực hiện (Capabilities) • Động viên (Motivation)
(Source: McKinsey Organization Practice, 2010)
Năng lực đổi mới: • Chú trọng ngoại cảnh (External orientation) • Lãnh đạo (Leadership) • Cách tân & học tập (Innovation & learning)
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 23
Burke – Litwin diagnostic model (2008)
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 24
Nghiên cứu hành động (Action research)
• Mục đích: Action + Research
– Giúp tổ chức thực hiện một thay đổi hoạch định – Phát triển một tầm hiểu biết mới, tổng quát hơn, để có thể áp dụng cho những bối cảnh khác
• Thách thức đối với Nghiên cứu hành động:
– Phối hợp các quá trình thay đổi – Với sự đa dạng của những đối tượng hữu quan
(stakeholders)
– Tăng cường sự hợp tác cùng thay đổi giữa nhà
tư vấn OD và các thành viên của tổ chức
Giới thiệu OCD - Dr. Lan Anh 25
Action Research
Data Collection
Diagnostic
Feedback of data to client system members
Participant
Action planning based on the data
Types
Empirical
Taking action
Experimental
Evaluating results of actions
situation, diagnoses
Diagnostic
it and make Researcher enters a problem recommendations for remedial treatment (recommendations may not be put into effect by client group)
involved
in the entire process
Participant
People who are to take action are from the beginning (involvement increases the likelihood of carrying out the actions once decided upon)
Empirical
Researcher keeps the systematic, extensive record of what he/ she did and what effects it had (may encounter situations too divergent from one another, which may not permit generalizations)
is controlled
research on
the
relative effectiveness of various
It techniques (is difficult to do when client wants immediate answers)
Experimental
Giới thiệu OCD - Dr. Lan Anh 26
CÁCH TIẾP CẬN TÍCH CỰC
• Đề xuất bởi Cooperridge và cộng sự (1996) với tên gọi là cách tiếp cận mang tính xây dựng (constructive approach for OD)
• Sự ra đời của Phương pháp Khai thác điểm
mạnh (Appreciative Inquiry)
• Phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Việt Nam vốn không muốn làm mất mặt nhau nếu cứ chăm chăm vào tìm kiếm lỗi.
http://appreciativeinquiry.case.edu/ http://appreciativeinquiry.case.edu/uploads/whatisai.pdf
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 27
Phương pháp Khai thác điểm mạnh (Appreciative Inquiry)
• Thay đổi tích cực, khai thác điểm mạnh
(strength approach)
• Thay đổi từ dưới lên (bottom up change) • Tập trung vào 4Ds
Discovery
Dreaming
Designing
Delivering
Discovering the best of “what is”
Forming ideas about “what might be”
Engaging in dialogue about “what should be”
Developing objectives about “what will be”
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 28
Mô hình Khai thác điểm mạnh – AI Model (Cooperrider et al., 2000)
DISCOVERY
DREAM
“What gives life?” (the best of what is) APPRECIATING
“What might be?” (what the world is calling for) ENVISIONING IMPACT
Affirmative topic choice
DESIGN
DESTINY
“What should be the ideal?” CO-CONSTRUCTING
“How to empower, Learn, and adjust/improvise?” SUSTAINING
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 29
Mô hình Khai thác điểm mạnh – AI Model (Cooperrider et al., 2000)
• Khai thác điểm mạnh (AI) là nỗ lực tìm kiếm
những điều tốt nhất trong con người, tổ chức và cộng đồng, và thế giới chung quanh họ trên quan điểm hợp tác và cùng tiến hóa (cooperative, co-evolutionary search)
• Một giả sử quan trọng của AI là trong mỗi
cộng đồng phải có cái gì đó đang vận hành
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 30
Mô hình Khai thác điểm mạnh – AI Model (Cooperrider et al., 2000)
• Với AI, thay đổi bắt đầu với sự phân tích và
phát hiện rộng khắp tổ chức hoặc cộng đồng về điều cốt lõi tích cực • Việc khai thác - Inquiry nên:
– Bắt đầu bằng sự trân trọng - appreciation. – Khả thi - applicable.
– Khiêu khích - provocative. – Hợp tác - collaborative.
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 31
Appreciating The Best of "What is"
Imagining What might be"
Shared Dialogue
"What we most want"
Innovating "What will be"
BASIC ASSUMPTION: LIFE IS A MYSTERY
TO BE EMBRACED
Problem Solving vs. Appreciative Inquiry "Felt Need" Identification of Problem Analysis of Causes Analysis of Possible Solutions Action Planning BASIC ASSUMPTION: LIFE IS A PROBLEM TO BE SOLVED Note: From D. L. Cooperrider and Associates (1996). A constructive approach to organization development and change.
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 32
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 33
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 34
Example: AI in GTE Telops (By Tom White, president)
• Organizational culture change, in 14 months • Change agent team: internal + external • AI activities:
– Training more than 50 internal change agents in Appreciative Inquiry. – Introducing 800 frontline employees to Appreciative Inquiry. – Creating a “story center” for sharing “good news” stories. – Embedding storytelling into existing processes. For example, the annual
President’s Leadership
– Award focused on storytelling about the winning employees, their teams,
and customer service.
– Adding open-ended questions to the company employee survey and
tracking the ratio of positive to negative comments.
– Creating an Appreciative Inquiry storybook as an employee teaching tool. – Introducing a new partnership model for the unions and company
management using Appreciative Inquiry.
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 35
5-D Appreciative Inquiry Cycle
DEFINITION Decide what to learn about, how and who to involve in each phase
D
D
D
DISCOVERY Conduct the inquiry, Establish and share insights Make public the inquiry results
DELIVER (DESTINY) Enact Pilots And Improvise. Expand AI learning Competencies.
D
D
DREAM Envision desired results as if those insights and the positive core were fully alive
DESIGN Invent the organizational architecture which will make your dreams inevitable Create Pilot Projects
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 36
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 37
Organizational Strengths
What does it produce? Organizational Strengths – Positive Core
Organizational Issues:
– The organization’s mission,
vision and values
– Organizational and Decision-
Human Resources Issues:
– Job design – Education, training, and leadership
development
– Compensation and incentive
systems
making Structures – Marketing strategies – Financial strategies – Measurement systems – Policies on social responsibility – Customer relations
– Strategies for attracting and
retaining talent
Process Issues:
– Performance review process – Intellectual Capital
– Work flows – Information flows – Business processes – Communication systems – Technology systems
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 38
Tiến hành AI như thế nào? Đề cao tư duy tích cực thành giá trị VHDN
Nâng cảm xúc (Elevate)
–Những cảm xúc tích cực của hy vọng, cảm hứng, tự tin, thú vị
Tăng cường (Increase)
–Sự sáng tạo, ra quyết định tốt hơn, năng lực tập thể (collective capacity)
Không làm (Undo)
–Những tác động tiêu cực
Bảo vệ (Protect)
– Khả năng về sức khỏe, khả năng mau phục hồi, sự
tích lũy của quyền lực, v.v…
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 39
Hội nghị “AI Organizational Summit” • Tất cả cùng tham gia • Nhiệm vụ chiến lược được xác định rõ
• Tập trung vào tương lai & Tìm kiếm không
ngừng
• Tự quản và trao đổi • Câu chuyện thành công • Từ sân chơi chung đến hành động cảm hứng • Sự kiện kéo dài trong 2-3 ngày/cho khoảng
100 đến 1000 người tham dự
• Hành động khác thường / Tạo đà khởi động
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 40
The AI Summit can be adapted in many ways
• Web casts and video conferencing • Small “rapid design” summits—like kaizen events
for small wins, project launches, alliance formation.
Key Success Factors: It is easy when… • Right Task • Right People - multiple stakeholders • Right Questions - AI continuity search and future
search.
• Right match - with the organizational, and
community culture
What does it produce? Energized, unified workforce Roadway Express, 65 AI Summits, 10,000 people engaged
Increased throughput from 47 to 64%
• Creating a culture of 25,000 employees thinking and acting like owners of the business • Reduced grievances from 300 to zero; eliminated need for formal grievance process. • • Reduced average transit speed: 2.3 to 2.1 days • Stock Prices rise--$14 to $41 per share • Powerful Learning Partnerships: Alcoa, Boeing, Cisco, Harley-Davidson, US Navy. • Recently Featured in Fast Company and Forbes.
42
Org diagnosis - Dr. Lan Anh
Gợi ý câu hỏi thảo luận trong AI
Q1: Thành tích vượt trội hay kinh nghiệm đỉnh cao nhất của bạn? Nhóm? Tổ chức? Q2: Những gì đáng giá nhất của …
• Bản thân bạn? • Bản chất công việc của bạn? • Tổ chức bạn?
Q3: Những yếu tố nào là cốt lõi đối với việc làm tổ chức “sống” được? Q4: Ba điều ước của bạn để nâng cao sức khỏe và sinh khí (của bạn, nhóm, tổ chức) là gì?
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 43
Questions in AI
(Nguồn: Stavros & Hinrichs, 2007)
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 44
Some Organizations Using AI…
United Nations Development Programme
(UNDP)
Metro Health Systems Schools (US, Canada, South America,
Africa)
TDL Retail American Express British Petroleum US Agency for International Development (USAID)
Points of Light Foundation: Volunteer Center
Natl Network American Red Cross Newark Beth Israel Medical Center
US National Intelligence Community YWCA Glaxo Smith Kline Major Private & Public Universities
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 45
Appreciative Inquiry Summit Method at the UN Global Compact With 500 CEOs and Civil Society Leaders
Key Issues for AI Practitioners
1. Chỉ dùng thuật ngữ tích cực, không được
dùng từ tiêu cực
2. Chuyển đổi qua lại giữa hai kiểu quản lý
(two paradigms of management): top-down & bottom-up.
3. Áp dụng một khung quá trình vĩ mô (a
macro process frame) và các chiến lược vi mô (micro strategies) để hỗ trợ cho nhóm lớn.
4. Cân bằng giữa những rủi ro và áp lực trong việc thay đổi có sự tham gia ở qui mô lớn.
Org diagnosis - Dr. Lan Anh 47